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ALIANZAS ESTRATÉGICAS

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

TEMA : ALIANZAS ESTRATEGICAS


ALUMNOS :
 BECERRA ALVITRES DEYSI
 CIEZA GUERRERO SHIRLEY
 DELGADO FERNÁNDEZ KEWIN
 HERNANDEZ ASTOCHADO DILMER
 GUEVARA DIAZ, EDWIN
.
PROFESOR : ING. JAIME TORRES BACA

AÑO : 2017

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Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
1. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 4
1.1. ALIANZA .................................................................................................................................... 4
1.2. ESTRATEGIA ............................................................................................................................. 4
1.5. ALIANZA ESTRATEGICA ........................................................................................................ 5
2. ALIANZA ESTRATÉGICA .................................................................................................. 12
2.1. METAS Y OBJETIVOS ................................................................................................... 13
2.2. ¿PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS? ................................... 14
2.3. CICLO DE VIDA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ....................................... 15
2.3.1. FORMACIÓN ............................................................................................................. 15
2.3.1.1. Formulación de la estrategia ......................................................................................... 15
2.3.1.2. Evaluación de socios ....................................................................................................... 15
2.3.1.3. Negociaciones .................................................................................................................. 15
2.3.2. OPERACIÓN .............................................................................................................. 16
2.3.3. FIN DE LA ALIANZA ............................................................................................... 16
2.3.3.1. Final Natural................................................................................................................... 16
2.3.3.2. Extensión ......................................................................................................................... 16
2.3.3.3. Terminación prematura ................................................................................................ 16
2.3.3.4. Continuación exclusiva .................................................................................................. 16
2.4. ALIANZA ESTRATÉGICA PRODUCTIVA .................................................................. 17
2.5. ALIANZA ESTRATÉGICA MÚLTIPLE ........................................................................ 17
2.6. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS ............................................................................ 18
2.6.1. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA ............................................................................ 18
2.6.2. ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS................................................................................ 19
2.6.3. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE TECNOLOGÍA ...................................... 19
2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS .................... 20
2.7.1. VENTAJAS ........................................................................................................................ 20
2.7.1.1. Diversificación de producto/servicio............................................................................. 20
2.7.1.2. Compartir riesgos ........................................................................................................... 20
2.7.1.3. Acceso a la tecnología y otros recursos ......................................................................... 20
2.7.1.4. Flexibilidad operativa .................................................................................................... 20

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2.7.1.5. Innovación y aprendizaje............................................................................................... 20


2.7.1.6. Consolidación.................................................................................................................. 21
2.7.1.7. Compartir recursos ........................................................................................................ 21
2.7.2. DESVENTAJAS ................................................................................................................ 21
2.8. LA IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ....................................... 22
2.9. FRACASOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ..................................................... 24
2.10. EJEMPLOS DE ALIANZA ESTRATÉGICA ................................................................ 24
2.10.1. Alianzas estratégicas exitosas de Samsung. .................................................................. 24
2.10.2. Alianza Estratégica (Perú) Calidad de educación ........................................................ 25
2.10.3. Alianza estratégica entre Ecofilm Perú S.A.C. y C.F.I. Corporación Industrial S.A.
....................................................................................................................................................... 27
3. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 27

INTRODUCCIÓN

La economía que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnológico y la apertura de


mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinámico. La
competencia y el liderazgo de ventajas competitivas, hacen que día a día, la estructura y las
estrategias de las empresas se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han surgido
nuevas direcciones y encaminamientos para las prácticas gerenciales y organizacionales: la
gerencia de recursos humanos, la motivación, la cultura y el liderazgo entre otros.

Es bien sabido que la estructura de una organización, precede a la estrategia de la misma, por
lo tanto, cuando una organización decide incursionar en nuevos planes y metas corporativas

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y empresariales, sufre igualmente, de cambios internos para que ésta se beneficie de tal
decisión.

Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las
empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo
mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el
crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son
algunas de estas prácticas.

Dentro de una estrategia de diversificación e integración corporativa se encuentran las


alianzas estratégicas que son uniones formales entre dos o más empresas que tienen como
fin, unir sus fuerzas para lograr un objetivo común del que ambas se beneficien. Nos
referimos a diversificación como la compra o la fundición de otras empresas, en este caso,
relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las actividades comerciales con
la integración vertical y horizontal de otras empresas.

1. MARCO TEÓRICO

1.1. ALIANZA

Acción de aliarse dos o más personas, gobiernos o naciones. Unión de dos cosas que
concurren a un mismo fin.

1.2. ESTRATEGIA

Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en
cada momento.

1.3. SINERGIA

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Se utiliza para definir la acción coordinada de colaboración de varios entes para


realizar una función.

1.4. JOINT VENTURE

Es cualquier asociación de personas para llevar a cabo una empresa particular que
produzca utilidades, para lo cual ellos combinan bienes, dinero, efectos, experiencia
y conocimientos. Un Joint Venture existe donde hay una especial combinación de dos
o más personas unidas conjuntamente para lograr utilidades en alguna empresa
específica sin una sociedad o denominación de sociedad.

1.5. ALIANZA ESTRATEGICA

Es una asociación entre dos o más empresas que unen recursos y experiencias para
desarrollar una actividad específica, crear sinergias de grupo o como una opción
estratégica para el crecimiento. Este tipo de asociación puede ser utilizada para
conquistar un nuevo mercado (geográfico o sectorial), adquirir nuevas habilidades o
ganar tamaño crítico. Por tanto, es una alternativa a otras formas de desarrollo, tales
como fusiones y adquisiciones y el desarrollo orgánico. Las Alianzas Estratégicas se
establecen normalmente entre empresas competidoras o que producen productos o
servicios complementarios. Los sectores de actividad que han tenido particular
relevancia son los sectores de las áreas de tecnología.

1.6. FINALIDAD DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

La obtención de unidades con mayor capacidad productiva o comercial lográndose a


través de acuerdos que potencien las idoneidades individuales y permitan un
aprovechamiento más eficiente (sinergia) de los recursos. Para lo cual se debe realizar
un análisis comparativo de la capacidad productiva que poseerá la nueva unidad o
producto que se formara, frente a la suma de las aptitudes competitivas que poseen
las compañías individualmente que se unirán considerando que no estamos en
presencia de una fusión.

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1.7. RIESGOS

Al tener una alianza no todo es beneficioso, puesto que podemos estar en presencia
de una serie de riesgos tales como:

a) Que se dé una pérdida de control de algunas funciones entre una de las dos
aliadas.

b) Presencia de cierta desconfianza por el flujo de información e incomodidad


porque otro que conozca sus intimidades laborales.

1.8. VENTAJAS

Se presentan ventajas las cuales son mencionadas a continuación:

a) Se consolidan una serie de condiciones que permitan ser utilizadas para


desarrollar una estrategia competitiva.

b) Creación de condiciones que permitan desarrollar una firma que se reflejan en


un producto o servicio, con la finalidad de mejorar su posición competitiva.

c) Bajar costo como estrategia con respecto a los competidores, estableciendo


economías de escala de producción.

d) Lograr un estricto control de costos y minimización de costos en áreas como


investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad.

e) Diferenciación de un producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo


que los clientes perciban como exclusivo.

1.9. ANTECEDENTES

1.9.1. El entorno económico mundial y las alianzas estratégicas.

El siglo XX y el siglo XXI se han caracterizado por un gran crecimiento de las


economías en todo el mundo y un aumento en el comercio internacional; para 1955
se estimaban cifras conjuntas (importaciones y exportaciones) de US$ 1 billón; para
1985, esta cifra fue 20 veces mayor y sigue en crecimiento, detenido temporalmente
por las recesiones de los 80´s y principios de siglo. Las economías mundiales han

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venido dejando los modelos proteccionistas para abrir sus fronteras a otros mercados,
tendencia que varios organismos a nivel internacional impulsan, a fin de facilitar el
comercio. Se ha dado también una gran interdependencia por parte de los países, lo
que ha venido a fomentar la creación de bloques económicos regionales y de tratados
entre países para facilitar el intercambio de bienes. Estos bloques de países pueden
ser vistos como alianzas, donde varios países combinan sus recursos y esfuerzos para
lograr capacidades que les permitan comerciar en condiciones más favorables entre
ellos y con otros países. De este tipo de organizaciones, han surgido un gran número
a nivel mundial y que tienen en común agrupar países de una misma área geográfica
(MERCOSUR) o de una misma línea política o económica (OTAN); un mismo país
puede pertenecer a varias organizaciones, sin que esto implique necesariamente un
conflicto de intereses, pero pone en relevancia la tendencia mundial hacia una mayor
integración. En 1930 surgían organismos que buscaban la coordinación política y
regional, en respuesta a las guerras mundiales. Posteriormente, se dio el surgimiento
de distintas organizaciones a nivel mundial.

Además, el entorno se ha visto influido por dos factores intrínsecamente relacionados


y que han hecho posible un verdadero comercio mundial, la tecnología de
información (TI) e Internet. Entre algunas de las organizaciones que se desean
destacar están:

1.9.2 EL GATT

El acuerdo general sobre aranceles y comercio (General Agreement on tarifs and


trades) surgió con la firma de 23 países no comunistas a finales de 1946, en respuesta
a la creación de un ente mundial que velara por el aumento del comercio multilateral
y la resolución de conflictos comerciales. Para 1988, 96 países pertenecían al GATT
u otro buen número tenían adhesiones de facto al tratado. Aunque el GATT surgió
como un tratado, evolucionó a un organismo con plenos poderes; ya en 1995 los
países miembros acordaron sustituir el GATT por la OMC, conservando el espíritu
del GATT y ampliando su campo de acción hacia áreas como la propiedad intelectual
y el comercio de servicios. La finalidad del GATT es la disminución y eliminación

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de las barreras comerciales, entre ellas los aranceles; así como los acuerdos
comerciales preferentes entre los países miembros, buscando igualdad de condiciones
entre ellos.

1.9.3 La Organización Mundial de Comercio (OMC)

Surge en 1993 por el Acta Final que cerraba la Ronda Uruguay de negociaciones
multilaterales contempladas en el (GATT). Empezó a funcionar el 1 de enero de 1995
con un Consejo General integrado por 76 países miembros. La OMC tiene como fin
administrar y controlar los 28 acuerdos de librecambio recogidos en el Acta Final,
supervisar las prácticas comerciales mundiales y juzgar los litigios comerciales que
los estados miembros le presentan. Es una entidad constituida de modo formal cuyas
decisiones son vinculantes para sus miembros, aunque es independiente de la
Organización de las Naciones Unidas. Su Consejo General permanente está integrado
por los embajadores de los estados miembros ante la OMC, quienes también forman
parte de varios comités especializados y subsidiarios. Todo ello es supervisado por la
Conferencia Ministerial, que se reúne cada dos años. Las disputas comerciales
presentadas ante la OMC son sometidas a un grupo que atiende a los litigios,
compuesto por funcionarios de la Organización. Las naciones pueden apelar las
sentencias emitidas ante un organismo de apelación, cuya decisión es incontestable.
Para el 2002 se esperaba que los acuerdos administrados por la OMC aumenten el
comercio mundial anual en al menos US$755,000 millones, impulsando los ingresos
mundiales de cada año en unos US$235,000 millones. Para la III Conferencia
Ministerial, realizada en Estados Unidos en 1999, se suscitaron varios
acontecimientos que redefinieron el espíritu de la organización. En la conferencia se
buscaba liberalizar aún más los intercambios comerciales internacionales para
fomentar un mayor bienestar mundial, pero sus resultados generaron múltiples
protestas en determinados sectores al considerarse que, lejos de reducirse la distancia
existente entre los países desarrollados y los subdesarrollados, ésta se había
incrementado. Otro hecho histórico fue la incorporación de China a la organización.

1.9.4 UNIÓN EUROPEA

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Organismo supranacional del ámbito europeo, dedicado a reforzar la integración


política y económica de sus países miembros. La UE tiene sus antecedentes hacia
1951, con la unión de tres organismos: la Comunidad Económica Europea (CEE), la
Comunidad Europea de Carbón y Acero (CECA) y la Comunidad Europea de Energía
Atómica (EURATOM). Los organismos ejecutivos de estas 3 instituciones se
fundieron para dar vida a la Comunidad Europea (CE) en 1967. Desde entonces, la
UE (nacida oficialmente en 1993 con el Tratado de Maastrich); ha venido buscando
la integración y creación de organismos que contribuyan al desarrollo de los países
que la integran, hasta conformar un bloque comercial que en conjunto supera el PIB
de los Estados Unidos y un monto en importaciones y exportaciones superior a los
US$ 1,600 billones. Algunos de sus logros más destacados han sido la eliminación
de las fronteras y barreras comerciales entre sus países miembros, el uso de una
moneda común (el Euro) y el establecimiento de una seria de comisiones encargadas
por velar por cada uno de los aspectos relevantes al bloque, como lo son políticas
económicas, seguridad, programas de desarrollo, entre otras.

1.9.5. La OEA

En 1948, mediante el Pacto de Bogota, se creo la Organización de Estados


Americanos; organismo que tenía entre sus objetivos:

a) Consolidar la paz y la seguridad en el continente.

b) Promover y consolidar las democracias representativas, respetando las


políticas de no intervención.

c) Resolver diferencias entre sus países miembros y buscar soluciones a los


posibles problemas políticos, jurídicos y económicos.

d) Incentivar el desarrollo económico, social y cultural.

e) Lograr que efectivamente se limite la adquisición de armas convencionales y


destinar esos fondos al desarrollo de los estados miembros.

En 1961 mediante la llamada “Alianza para el progreso”, propuesta por el presidente


de Estados Unidos John F. Kennedy, se buscó el lograr algunos de estos objetivos;

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pero por diversas razones no se pudo poner en práctica una verdadera cooperación.
En una escala más restringida, surgen otro tipo de organizaciones, como el
MERCOSUR, el Mercado Común Centroamericano, la Comunidad Andina, la
Comunidad del Caribe (CARICOM, por sus siglas en inglés), el ALCA, entre otros.

1.9.6 La Tecnología de Información (TI)

La tecnología de información es un concepto sumamente amplio, que se aplica a los


negocios para señalar el uso de tecnología en el quehacer diario de la empresa, sin
limitarse a la automatización de procesos, sino abarcando áreas como el
almacenamiento del conocimiento y el procesamiento de información.

La TI empezó su auge a partir de la década de 1970; cuando las computadoras dejaron


de ser aquellos enormes monstruos que ocupaban cuartos y hasta edificios y que
valían millones de dólares. Para esos años diversas compañías empezaron a fabricar
Mainframes con precios relativamente asequibles para varias compañías, por lo que
las computadoras dejaron de ser algo exclusivo de agencias gubernamentales y de
universidades.

A pesar de la relativamente poca capacidad de procesamiento (comparado respecto a


lo que se tiene hoy en día); las computadoras se usaron como medio para automatizar
el procesamiento de transacciones, llamadas en lote o “batch”, de manera más rápida
que lo que podía realizarlo una persona. Conforme fue avanzando y abaratándose la
tecnología, fue posible realizar tareas cada vez más complejas y de mayor amplitud.

Con el advenimiento de las computadoras personales (PC’s) en los 80’s, fue posible
dotar al personal que lo requiriera con una computadora, para ayudarle en la
realización de sus funciones, por lo que se automatizaron una serie de tareas como el
levantado de textos, cálculos, gráficos, etc.

No solamente se hizo más fácil la generación de documentos, sino que era más
eficiente su búsqueda y manipulación, por lo que fue posible crear un repositorio de
información que facilitara su reutilización. Para 1990 las computadoras, en todas sus
formas, empezaron a tomar un papel más preponderante en la empresa, que no se
circunscribía únicamente a la automatización de procesos, sino también a ser un

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aliado en la comunicación (correo electrónico, Internet), soporte para el desarrollo de


nuevos productos, auxiliar en la labor de ventas o entrega de servicios al cliente o
como asistente en la toma de decisiones.

En el 2000, es casi imposible encontrar un aspecto en donde la TI no esté involucrada.


Con ella se pueden lograr ventajas competitivas, ayuda en los aspectos estratégicos
del negocio y permite almacenar conocimientos sobre la empresa, para poder analizar
y establecer políticas, metas y objetivos hasta lograr un nivel de detalle que
anteriormente no era posible. Se puede contar con información sobre todos los niveles
de la organización y hacerla accesible a donde se requiera. La TI también ha
contribuido a la internacionalización de las empresas, al poder facilitar la
comunicación, el control y el trasiego de información; por lo que cada vez se cuentan
con sistemas más complejos.

La tecnología no solamente debe funcionar, sino que debe ser capaz de generar un
valor agregado a los procesos del negocio. La cada vez mayor necesidad de recursos
y una competencia creciente han provocado la búsqueda de alianzas, que se han visto
facilitadas y favorecidas por la TI, pues permite un control más riguroso de los
factores de producción y demás aspectos involucrados en un negocio, además de
contar con un nivel de conocimiento detallado y actualizado sobre el entorno,
competidores y aliados en potencia.

Los proveedores pueden integrarse eficazmente en las cadenas productivas y


logísticas optimizando el conjunto de la cadena. Los clientes pueden acceder a los
servicios y la atención a distancia y la empresa puede producir más y con menores
costos, con menos personal y responder de manera más ágil y flexible al cambiante
entorno de hoy. Se ha visto el surgimiento de diversas empresas que apoyan la función
de TI (como mantenimiento de los equipos, desarrollo de aplicaciones, etc.), lo que
ha ayudado a la reducción de costos y a que las áreas de informática de la compañía
se concentren más en la parte estratégica y no tanto en la parte operativa del negocio.

En un estudio realizado, se determinó que para el 2002, se alcanzó un costo en gastos


e inversiones cercano a US$1 trillón, en hardware, software y servicios alrededor del
mundo. Este mismo estudio reveló que la industria de la TI en la economía mundial

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creció más del 10% al año durante la mayor parte de la década pasada. En algunos
países, el gasto de la TI aumentó 2 a 5 veces más rápido que su Producto Interno
Bruto (PIB), alcanzando tasas anuales que van de 4.1% en Japón hasta 43.7% en
Venezuela.

Estudiados por regiones, los gastos de TI en Latinoamérica desde 1995 hasta 2001
registraron cifras cercanas a los US$29 billones. En cuanto a la generación de empleo,
hay 26 millones de personas en el mundo vinculada a este tipo de industria y el 70%
se ubica en el sector servicio.

El estudio de impacto en la economía global estima que los ingresos por impuestos
generados por la TI para el 2005 darán a los gobiernos un crecimiento del 40%.

2. ALIANZA ESTRATÉGICA

A veces las empresas carecen de recursos para alcanzar todos sus objetivos estratégicos
mediante adquisición o inversión directa. Las alianzas estratégicas, o lo convenios
corporativos entre empresas, ofrecen na tercera opción. Las alianzas estratégicos – diferentes
de las fusiones en sentido de que los miembros se mantienen como empresas independientes
– pueden tomar muchas formas e implican a distintos participantes. Se puede dar una
colaboración entre proveedores y sus clientes (por ejemplo, los convenios de cooperación
necesarios para hacer funcionar sistemas de inventario “justo a tiempo”); entre competidores
del mismo sector (por ejemplo, dos fabricantes de automóviles que comparten una planta de
ensamblaje), o entre no competidores con capacidades complementarias (por ejemplo,
promotores de la salud, hospitales y médicos que cooperan para reducir costos).

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Por lo tanto, las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones
que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la
competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas
de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento,
proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.

También, se define a la alianza estratégica como un acuerdo realizado por dos o más partes
para alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte independientemente. Esta
forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento
orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para
conseguir beneficios mutuos.

Según Van. J & Wachowicz M (2010) es un acuerdo entre dos o más empresas
independientes para cooperar con la finalidad de lograr algún objetivo comercial específico.

Para otros es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar con los
aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad. La asociación permite
crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los límites del individualismo.
Los seres humanos tienen áreas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio.

Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la
complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el
trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el
conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las
capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.

2.1. METAS Y OBJETIVOS


Las metas y objetivos de una alianza estratégicas pueden ser muy variados, sin embargo y según el
propósito conjunto de ambas empresas, es indispensable poner en claro los términos a los cuales
estas quieren llegar.

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La claridad en aspectos tales como quien manejará esta alianza, quien tomará las decisiones, entre
muchos otros, es fundamental para un adecuado funcionamiento de la misma. Antes de establecer
cualquier tipo de alianza es necesario llevar a cabo y con mucha claridad un análisis propio del
potencial de la empresa e ideas concisas sobre los gastos conjuntos y medidas alternativas en caso
de crisis.
 Flexibilidad
 Adquisición de nuevos clientes
 Aumenta fortalezas, disminuye debilidades
 Acceso a nuevos mercados y tecnologías
 Riesgos compartidos

2.2.¿PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS?


Las alianzas estratégicas sirven para:

 Cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir


todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica,
consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio,
influencias, etc)
 Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así
al conjunto de toda la sociedad.

 Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia


empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también
un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más amigos, más aliados, más
apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.

 Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participaciones


más eficaces. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil
entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y
eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y
efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la información,

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la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte


de todos los sectores.

 Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo


humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratégicas
pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país.

2.3.CICLO DE VIDA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS


2.3.1. FORMACIÓN
Formar una alianza estratégica, es un proceso que implica varios pasos importantes
mencionados a continuación:

2.3.1.1. Formulación de la estrategia


Se examina la posibilidad de crear una alianza estratégica y se examinan los objetivos,
posibles problemas, estrategias de obtención de recursos para la producción, tecnología y
personal. Es necesario que los objetivos de la empresa y de la empresa aliada, sean
compatibles.

2.3.1.2. Evaluación de socios


En esta fase, los posibles socios para la alianza son analizados, con el fin de encontrar el
adecuado para poder trabajar juntos. Una organización debe conocer las debilidades, las
fortalezas de la otra empresa antes de hacer una alianza con la misma. También se debe
tomar en cuenta el estilo de administración que tiene la otra organización para poder lograr
una compatibilidad.

2.3.1.3. Negociaciones
Después de haber elegido al socio ideal para la alianza, prosigue la realización de contratos.
Al principio, todas las partes involucradas, discuten sobre sus metas y objetivos para ver si
son realistas y factibles. Luego cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos
roles en la alianza.

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2.3.2. OPERACIÓN
En esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen las diferentes funciones de
la organización. Cuando se está operando, la estrategia se convierte como en una nueva
empresa pero con personal de las empresas asociadas que trabajan para lograr los objetivos
establecidos y mejorar el desempeño de la alianza la cual requiere una estructura y procesos
efectivos pero sobre todo, un buen y fuerte liderazgo. Los presupuestos deben estar unidos
al igual que los recursos que utilizan y el desempeño de la alianza debe ser medido y
evaluado.

2.3.3. FIN DE LA ALIANZA


Hay varias formas en las que una alianza estratégica llega a su final:5

2.3.3.1. Final Natural


Cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia, son alcanzados y no se requiere
más cooperación del aliado. Un ejemplo de un fin natural de una estrategia, es cuando las
empresas Dassault y British Aerospace, se unieron para realizar un modelo de avión de
combate y cuando se terminó, la cooperación del aliado ya no fue necesaria.

2.3.3.2. Extensión
Después de cumplir el objetivo principal de la alianza, las organizaciones deciden extender
la cooperación hacia otros productos o procesos futuros. Un ejemplo es el caso de Renault
cuando trabajo en conjunto con Matra al realizar tres exitosas generaciones de la minivan
Espace.

2.3.3.3. Terminación prematura


En este caso, la alianza estratégica termina antes de que se cumplan los objetivos por la
cual se había creado.

2.3.3.4. Continuación exclusiva


Si uno de los aliados desea abandonar antes de que se cumpla el objetivo, la otra
organización, la otra parte puede decidir si continuará el proyecto por su cuenta.

Adquisición de socio: Las compañías fuertes, algunas veces se les presenta la oportunidad
de hacerse cargo de los socios más pequeños. Si la empresa adquiere otro socio, la alianza
con el anterior llega a su fin.

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2.4. ALIANZA ESTRATÉGICA PRODUCTIVA


Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios,
acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas
son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito.

El test que mide el rendimiento de una alianza estratégica productiva consiste en comparar el todo
resultante de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la
sinergia positiva de la asociación que se da cuando la armonía y la cooperación superan a lo que
podría producir el individuo aislado.
2.5. ALIANZA ESTRATÉGICA MÚLTIPLE
La alianza estratégica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el
mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a
redes de valor. Generar alianzas estratégicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica
desarrollar una fábrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una
estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se
intenta generar un portafolio de alianzas estratégicas.

Así uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas
transformadoras y optimizar la ecuación entre los recursos internos y externos.

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2.6. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el
paralítico perdido en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando. El paralítico ofrece
la visión el ciego la locomoción y su unión hace la fuerza.

Otra alianza estratégica es entre países. El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e
Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la
expresó en una frase que dirigió a su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos.
Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen
socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o
dónde uno es el pívot y los demás giran alrededor, etc.

Los tipos de alianzas existen, según su propósito así es cómo se definen. Sin embargo, en toda
alianza existen tres patrones básicos que se relacionan con mercados, productos y tecnología.

2.6.1. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA

El fin básico de esta alianza es el incremento de ventas, puede ser expandiendo el negocio a los
mercados internacionales. También funciona como protección por incursiones de la competencia.

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2.6.2. ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS


Pueden ser de dos tipos:

a) Compradores con sus proveedores: Esta alianza tiene como función mejorar la calidad
y reducir los costos.

b) Asociaciones de manufactura conjunta: Cuando existe una demanda que no puede ser
cubierta, esta alianza ayuda al crecimiento productivo, y de igual manera a reducir los costos
directos.

2.6.3. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE TECNOLOGÍA


Con esta alianza se reducen los riesgos y costos por el desarrollo de productos o nuevas
tecnologías ya que se comparte el capital invertido.

Estos tres patrones de creación de Alianzas pueden generar otras tantas, ya que dependiendo de la
función y el fin del negocio se puede desarrollar propias versiones. Por ejemplo:

a) Alianzas de productores y distribuidores, Convenios de mercadotecnia, Alianzas de economía


de escala.
b) Alianzas para distribuir riesgos.
c) Alianzas de investigación y desarrollo en comercialización, nuevos procesos.
d) Franquicias detallistas, licencias.
 Las alianzas también pueden generar la creación de nuevas entidades o pueden establecer el
grado de propiedad de la misma. Y en base a esto, las alianzas se pueden clasificar en 4:

a) Hay propiedad de los socios y se puede crear una nueva entidad. Ejemplo, Joint Venture
y Consorcios de Exportación.
b) Hay propiedad, pero no se crea entidad. Ejemplo, intercambio de acciones.
c) No hay propiedad de los socios, pero se crea una entidad. Ejemplo, proyectos
patrocinados por gobiernos o instituciones internacionales.
d) No hay propiedad ni entidad. Ejemplo, franquicias, licencias, contratos de manufactura.

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2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS


Cada vez más se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades de los negocios las dotan
de mayores ventajas. Es por ello que a continuación se dan a conocer las ventajas y desventajas de
este modelo de combinación.
2.7.1. VENTAJAS
2.7.1.1. Diversificación de producto/servicio.

Facilita un mayor y más rápido crecimiento de la oferta de productos o servicios que no exija
una inversión de tiempo ni suponga riesgo del capital necesario para el desarrollo interno.

2.7.1.2. Integración vertical

Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la disponibilidad o el coste de las


materias primas, o un distribuidor que proporcione un nuevo canal a sus productos o servicios.

2.7.1.4. Compartir riesgos


Una alianza estratégica le permite a una compañía emprender actividades – que puede ir desde
la introducción de nuevos productos hasta la creación de nueva tecnología – que resultaría
demasiado costosa y arriesgada el realizarla por sí mismo.

2.7.1.5. Acceso a la tecnología y otros recursos

Permite a las firmas establecer lazos con multitud de grupos: competidores, suministradores,
clientes y universidades. El aprovechamiento de recursos externos hace viable a una firma el
desarrollo de su capacidad competitiva al aportarle, de forma inmediata, conocimientos o
capacidades especializados con una inversión de capital más baja de la que sería necesaria si la
firma los desarrollara por sí misma o los adquiriera.

2.7.1.6. Flexibilidad operativa


Hace realidad que una organización comprometa recursos limitados en una oportunidad de
negocio sin que ello interfiera significativamente en las operaciones que está llevando a cabo.

2.7.1.7. Innovación y aprendizaje.

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Pueden encender la chispa que propulse un avance innovador al unir tecnologías y personas con
el objetivo de crear nuevos productos y servicios. Facilitan el aprendizaje organizativo al
compartir los socios sus conocimientos y su pericia, sus capacidades y su buena praxis.

2.7.1.8. Consolidación
El recorte de gastos y la mejora de la eficiencia son, evidentemente, las principales
consecuencias de muchos acuerdos. Los procesos de consolidación dentro de un mismo sector
impulsan infinidad de conciertos entre compañías de asistencia sanitaria, de servicio público, de
servicios financieros y entre los medios de comunicación.
2.7.1.9. Compartir recursos
El desarrollo de las economías de escala multiplica en ocasiones la eficacia de la organización
mediante un mejor aprovechamiento de los recursos.

2.7.2. DESVENTAJAS
Se puede hacer mención de la desventaja que representa el no contar con una buena alianza
estratégica ya sea antes o durante dicha combinación lo siguiente:

1) Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos


2) Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de dirección.
3) Percepción de desigualdades en el reparto de la carga.
4) Debilitamiento de la posición negociadora de alguna de los socios al tomar uno de los socios
una posición de fuerza por los conocimientos adquiridos o cambio de circunstancias.

5) Comportamiento oportunista de alguno de los participantes.


6) Falta de rigor en el análisis estratégico.
7) El que se presente una situación política inestable.
8) Cambio de moneda impredecible.
9) Falta de familiaridad con la forma de hacer negocios en el país.

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2.8. LA IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS


En el ámbito de la globalización se hacen necesarias las alianzas estratégicas para facilitar que
cualquier empresa o negocio pueda alcanzar sus objetivos trazados. Las alianzas estratégicas
permiten a las empresas crecer, avanzar y desarrollarse en forma más rápida y oportuna; por ello, el
establecer una política que propicie las alianzas estratégicas es fundamental para un desarrollo
empresarial favorable. Estos y otros considerandos justifican el estudio de la importancia de las
alianzas estratégicas.

Se denominan alianzas estratégicas a las asociaciones entre empresas competidoras o


potencialmente competidoras que prefieren llevar a cabo un determinado proyecto mediante la
coordinación de capacidades, medios y recursos. Entraña una relación mutua y continua con un
compromiso a largo plazo. Llevan consigo intercambio de información y reconocimiento de riesgos
y recompensas en la relación.
Se llama alianza estratégica a la colaboración entre dos o más empresas para generar una ventaja
competitiva y lograr objetivos que difícilmente serían alcanzables de manera individual.
Una alianza estratégica es la unión de dos o más personas naturales o jurídicas, con el propósito de
unir esfuerzos y recursos para producir nuevos proyectos, productos o acciones que les permita
diferenciarse de su competencia y fortalecer su posicionamiento en el mercado.

Los especialistas en el tema coinciden en señalar que todos los emprendedores, empresas y negocios
forman parte del sistema social, esto significa que, no solo tenemos un compromiso intrínseco con
las demás personas, sino que, debemos ser conscientes de que nuestro accionar, produce un
determinado impacto en el grupo humano de nuestro entorno. Esto implica también que nuestra
presencia en un determinado mercado puede pasar desapercibida, como que también, puede originar
una reacción de significativa importancia.

Las alianzas estratégicas sirven para muchos fines, pero lo significativo en cada caso es tener claro
lo que se trata de lograr, y el modo o proceso de cómo obtener el resultado esperado.

Veamos algunas de las razones del porqué de la importancia de las alianzas estratégicas.

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1. Optimizan la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados por la empresa. Las


alianzas estratégicas son instrumentos que permiten asegurar el logro de los objetivos trazados
por la empresa, en muchos casos, en tiempos más cortos de lo planificado.

2. Propician el incremento de los ingresos económicos. Las alianzas estratégicas permiten


a las empresas que comparten un mismo mercado, ver incrementados sus ingresos económicos
al unir sus recursos y esfuerzos en bien de su mutuo beneficio.

3. Permiten llevar tráfico a los sitios Web en forma convincente, precisa y rápida. Las
alianzas estratégicas posibilitan endosar personas pertenecientes al mercado objetivo, este hecho
es lo que permite llevar tráfico a los sitios Web en forma convincente, precisa y rápida.

4. Posibilitan la generación de oportunidades de desarrollo. Las alianzas estratégicas


generan también beneficios para terceros en su entorno, es decir, producen beneficios indirectos
que suscitan más y mejores posibilidades para todos los actores que interactúan en el mercado
objetivo.

5. Brindan mejores oportunidades para el desarrollo humano y ayudan a mejorar la


calidad de vida. Las alianzas estratégicas pueden llegar a convertirse en instrumentos que
incrementen las posibilidades de desarrollo integral para las personas que conforman un
determinado mercado, y si se multiplican estratégicamente y en forma oportuna, pueden ser
capaces de llegar a transformarse en un factor determinante en el desarrollo integral de todo un
país.

Debe tenerse en cuenta que las alianzas estratégicas deben ser planificadas y administradas de
manera similar, que cualquier otro proyecto de inversión, y que todos estamos llamados a difundir
y promover la importancia de su aplicación y uso eficiente, sobre todo en el mundo empresarial. De
ese modo nuestra sociedad podrá evolucionar en forma más dinámica y oportuna.

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2.9. FRACASOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera,
los prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en
sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.

El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se


asocian en algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros.

Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto
muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay
gimnasia social ni comunicación estratégica, ni visiones compartidas.

Los siete pecados capitales de la inteligencia social:


Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia
sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.
2.10. EJEMPLOS DE ALIANZA ESTRATÉGICA
El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió
que un obrero trabajando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo
fabricaban 5000. Agregando tecnología hoy hacen 80.000.
Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan
funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación,
limpieza, seguridad, selección y capacitación de personal.
2.10.1. Alianzas estratégicas exitosas de Samsung.

Un estilo de gestión que es abierto y beneficioso para todos. SAMSUNG Electronics disfruta en la
actualidad de relaciones estratégicas con numerosas empresas líderes en el mundo. Estamos
fomentando una atmósfera de apertura y beneficio mutuo para asociarnos con otros líderes del sector
mundial de aparatos electrónicos y desarrollar de forma conjunta productos que mejoren la calidad
de las vidas de nuestros clientes.
Socios:

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. Nokia, Abril de 2007, Desarrollo conjunto de tecnología para teléfonos y soluciones de


estandarización.

. Sony (S-LCD), Julio de 2006, Inversión conjunta en LCD de 8ª generación (cristal de 2.200
mm. x 2.500 mm.)

. IBM, marzo de 2006, Desarrollo conjunto y tecnología de mercado de soluciones industriales


de impresión.

. Intel & Microsoft, Marzo de 2006, Desarrollo conjunto de UMPC

. Discovery, septiembre de 2005, Cooperación en contenido de alta definición

. Salvarani, Julio de 2005, Desarrollo conjunto de nuevos productos integrados que combinan
electrodomésticos y mobiliario.

. Sun Microsystems, Julio de 2005, Cooperación en sistemas informáticos empresariales de


próxima generación y soluciones.

. Toshiba (TSST), Abril de 2004, Desarrollo y comercialización de dispositivos de


almacenamiento ópticos.

. Sony (S-LCD), marzo de 2004, Establecimiento de alianza estratégica para LCD de 7ª


generación (1.870 x 2.200 mm.).

. Entre otras.
2.10.2. Alianza Estratégica (Perú) Calidad de educación

La Alianza Estratégica fue creada en marzo de 2002 en Lima, Perú como una asociación civil.
Inicialmente estaba conformada por las tres principales universidades públicas del país: la

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), la Universidad Nacional de Ingeniería


(UNI) y la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM). En el 2010 se incorporó la
Universidad Nacional del Callao (UNAC) como cuarto miembro principal.

En la actualidad destacan los programas de intercambio, a nivel de pregrado y postgrado, con


universidades en Francia, España e, Italia, que la Alianza Estratégica promueve entre los estudiantes
de sus miembros.

Organización y gobierno

La Alianza Estratégica es administrada, dirigida y representada por su Consejo Directivo. Sin


embargo, tiene como órgano supremo a la Asamblea General de Asociados, formada por los rectores
de sus miembros principales. Entre las funciones principales de este consorcio está la de unir fuerzas
para buscar una mejor enseñanza en el Perú. Estas universidades comparten sus bibliotecas entre los
estudiantes de sus miembros. Sus miembros principales son las universidades públicas con mayor
prestigio en Lima y en el Perú, tanto en el ámbito académico como de investigación.

Miembros principales

. Universidad Nacional Mayor de San Marcos


. Universidad Nacional de Ingeniería
. Universidad Nacional Agraria La Molina
. Universidad Nacional del Callao

Miembros asociados

. Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco


. Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa
. Universidad ESAN
. Universidad Nacional Federico Villarreal
. Universidad Privada Antenor Orrego
. Universidad Tecnológica del Perú
. Universidad Nacional de Cajamarca
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. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo


. Universidad Científica del Sur

2.10.3. Alianza estratégica entre Ecofilm Perú S.A.C. y C.F.I. Corporación Industrial
S.A.
Gracias a una relación comercial sólida establecida entre Ecofilm Perú S.A.C. y C.F.I. Corporación
Industrial S.A. hemos podido avanzar en forma segura en el desarrollo de nuestra actividad. Hoy
por hoy utilizamos el 100% de materia prima y el 90% de accesorios de fabricación nacional, hecha
en la Planta Industrial de C.F.I para elaboración de productos Ecofilm.

Es la primera promotora de consumo de productos de impresión nacionales, dando así eco a las
diferentes campañas promovidas por el gobierno del Perú, como por ejemplo Cómprale al Perú.

Ecofilm Perú S.A.C. es comercializador autorizado de materia prima y productos terminados


fabricados por C.F.I Corporación Industrial.

La Alianza realizada con C.F.I. Corporación Industrial, nos asegura una gran solidez de
abastecimiento y apoyo tecnológico en nuestra actividad; así mismo nos ha servido para hacer los
primeros contactos en el exterior, con la finalidad de exportar materia prima (tinta, polvo de Tóner
y Nylon) en una primera etapa a Ecuador, Bolivia y Colombia y en una segunda, exportar producto
terminado con la apertura de Ecofilm Ecuador que inició sus operaciones el año 2,011.

Para este año 2,010 ha realizado una nueva alianza comercial con la empresa SERCOM (Services
Company S.A.C), www.serviscompany.com empresa que se convertirá a partir de este año el canal
mayorista a nivel nacional de los Productos ecofilm, aperturando con esta estrategia el
abastecimiento de nuestros productos en todo el norte del país.

3. CONCLUSIONES
 Las alianzas estratégicas, independientemente de su naturaleza, características, formas
de operación y efectos financieros que reducen sobre sus participantes, son cada día más
utilizadas por éstos en el curso normal de sus negocios.
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 Es de suma importancia el que los empresarios e inversionistas puedan valorar en forma


precisa la conveniencia de ampliar el ámbito de aplicación de este tipo de convenios, lo
anterior a efecto de poder potenciar y optimizar el uso de su infraestructura tanto
operativa como financiera.

 Las alianzas estratégicas siempre benefician en principio a los aliados, con el beneficio
mutuo de ventajas complementarias y de un aprendizaje común. Estas son llamadas,
precisamente, “alianzas estratégicas complementarias” pues están diseñadas para
aprovechar las oportunidades de mercado al combinar los activos de las empresas
asociadas en formas complementarias, a fin de crear un nuevo valor.

 Las compañías forman alianzas porque carecen de ciertos recursos o aptitudes que
tienen otras empresas. En ese contexto, se reconocen dos tipos de alianzas
complementarias: las verticales y las horizontales. La alianza vertical comprende la
distribución, el proveedor y las funciones de subcontratación que se encuentran en
distintas etapas de la cadena de valor. Y la alianza horizontal, por su parte, se utilizan
con frecuencia para aumentar la competitividad estratégica de los socios que participan
en ellas. Aunque las alianzas horizontales casi siempre se enfocan en el desarrollo a
largo plazo de la tecnología de productos y servicios.

4. BIBLIOGRAFIA

http://alianzasestrategicas71088.blogspot.com

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http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.ht
m

http://www.orce.uni.edu.pe/alianza

http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas

http://www.ecofilmperu.com/

http://es.wikipedia.org/wiki/Alianza_Estrategica

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