UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

TEMA DE INVESTIGACIÓN

ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

MEDILESER S.A.C.

PRESENTACIÓN FINAL

DOCENTE: Percy Ygnacio, Marín Lira

INTEGRANTES:

 ANCHAYHUA LAPA, Geraldine

 CAMPOS GAVIDIA, Jorge Andrés
 CHIPANA AYALA, Jessica Beatriz
 CEVALLOS CUSIHUAMAN, Sharoon
 IRRAZABAL MUÑOZ, Patricia Pilar

Villa UPC, 09 noviembre 2017

1
 ÍNDICE

Introducción .......................................................................................................................... 4

Presentación............................................................................................................................ 5

Datos generales ...................................................................................................................... 5

Misión........................................................................................................................................ 5

Visión ......................................................................................................................................... 5

Organigrama funcional ....................................................................................................... 6

Flujograma ......................................................................................................................... 10

Línea de productos .............................................................................................................. 12

Artículos indexados .............................................................................................................. 8

Definición del problema........................................................................................................10

Diagrama de operacionesdel proceso ...............................................................................12

Observación del problema ............................................................................................................. 16

Análisis de Problemas .........................................................................................................................22

Planteamiento de Acciones .....................................................................................................................32

Verificación de acciones planteadas...................................................................................................... 43

Normalización ..................................................................................................................................... 43

Plan de Contingencia ................................................................................................................................. 45

Conclusiones ............................................................................................................................................... 46

Anexo ........................................................................................................................................ 47

Bibliografía ............................................................................................................................. 55

2
3
 INTRODUCCIÓN

El agua potable se ha convertido en una necesidad primordial para el ser humano. En

la actualidad, la población mundial alcanzo a 7000 millones de habitantes
aproximadamente, es así como se prevé una gran crisis de agua en el futuro. El
crecimiento acelerado de la población urbana ha incrementado la demanda de este
líquido esencial para la vida. Por ello, las fuentes de abastecimiento resultan cada vez
más escazas y las distribuciones a los hogares cada vez son más costosas.

Desde la invención del primer medidor de agua apto para uso masivo por Carl Wilhelm
Siemens en 1851, que luego fue usado de forma masiva, la medición de agua potable
cada día cobra mayor importancia en el área de saneamiento industrial. Incluso, el
público muestra gran interés en disponer de este producto, debido a que el medidor de
agua es considerado un medio útil que muestra de manera directa el consumo de
agua. No obstante, cabe recalcar que tanto para el distribuidor como para el cliente se
requiere la seguridad de que el medidor de agua sea lo suficientemente preciso o
exacta en la finalidad de la misma.

En el Perú existen empresas dedicadas a la elaboración de medidores de agua. Una

de ellas es MEDILESER S.A.C., una organización que dio inició a sus actividades el
año 2008 con el objetivo de brindar servicio de importación y venta de medidores de
agua en el país. Actualmente, se viene realizando el proceso de control de calidad en
línea de ensamblaje de dichos componentes, con el propósito de identificar el motivo
de las quejas de los clientes dentro empresa y proporcionar un plan de mejora
mediante la aplicación de la metodología de los 7 pasos. En las siguientes líneas, se
presentará el estudio detallado del problema identificado en la empresa.

4
 1. PRESENTACIÓN

MEDILESER S.A.C., es una empresa dedicada a la importación y comercialización de

medidores de agua a contratistas en Lima, teniendo como cliente final a SEDAPAL y
otras Entidades Prestadoras de Servicio de Saneamiento.

1.1. DATOS GENERALES

Nombre: MEDILESER S.A.C.

RUC: 20478099241
Inicio: 02/12/2008
Estado: Activo
Tipo: sociedad anónima cerrada
CIIU: 33120
Dirección: Calle Mariscal de Santa Cruz # 270-272 Urb. El Pino
*Referencia: Alt. Cuadra 21 Circunvalación- San Luis
Teléfono: (01) 326 4421
Correo: tania.irrazabal@medileser.com.pe
Contacto: Tania Irrazabal Gómez

MISIÓN

“Abastecer al mercado industrial con una gama completa de soluciones de medición

de agua, atendiendo a nuestros clientes con profesionalismo, trato personalizado y
tiempo de entrega oportuna con el propósito de mantener a nuestros clientes
satisfechos y que perduren a través del tiempo.”

VISIÓN

“Ser una empresa líder en el mercado de la industria de los mejores medidores de

agua para las diferentes aplicaciones a nivel nacional e internacional, siendo
reconocidos por nuestra innovación tecnológica, habilidad para competir y personal
altamente califica, así como la capacidad de anticipar y responder a los cambios
creando oportunidades.”

5
1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

1.3. CADENA VALOR

6
1.4. PRINCIPALES CLIENTES EXTERNOS

GRAÑA Y MONTERO

CONSORCIO LIMA -PERÚ

CONSTRUCTORA MPM

CONSTRUCTORA HCI

CONSTRUCTORA ARSAC S.A.C

SEDAPAL

7
1.5. LÍNEA DE PRODUCTOS

1.5.1. Medidores Para Aplicaciones Industriales Y Para Altos Consumos

Ideal para la medición de

grandes volúmenes de agua
potable para la facturación
en aplicaciones H4200
comerciales o industriales.

Herramienta perfecta para

la medición de agua en M120-25 mm
medianos caudales.

Proporciona un alto
rendimiento en entornos de
caudal variable,
considerado como un Q4000
contador excelente.

Contador está disponible

en clase B, C y R160 en M120-40 mm
caudales de 1,5 a 15 m3/h.

1.5.2. Medidores Para Uso Interno (Submetering):

Medidor de bajo costo y no

requieren de alta precisión
en su medición,
SC100:
generalmente utilizado para
sistemas de submetering o
consumos internos.

8
1.5.3. Medidores Para Uso Residencial:

Medidor de chorro
múltiple, tipo
velocimetrito, transmisión M170 – 15mm:
magnética, lectura directa,
relojería súper seca.

Indicado para medir el agua

domiciliaria, dispone de
una alta calidad
metrológica (hasta R125).
Con un alto grado de
S150:
protección frente a
humedad y golpes, está
disponible para calibres de
15 y 20 mm, para uso con
agua fría.
El medidor V200 de 15mm
es un medidor del tipo
volumétrico, que reúne en
su diseño toda la
experiencia de las
necesidades de V200-15mm
funcionamiento en campo
de un medidor, como el uso
en aguas con ciertas
durezas y residuos en el
suministro.
El Contador S120 es un
medidor de chorro único,
tipo velocímetro,
S 120
transmisión magnética,
lectura directa, relojería
super seca.

9
 Medidor S150P es un
medidor que se diseña bajo
la necesidad de algunos
clientes de obtener un buen
S150P:
medidor a un menor costo
y que en ciertos mercados
no sea tan vulnerable al
robo

1.6. ESPECIFICACIONES DE PEDIDO

 Se realizan pedidos a partir de 100 unidades (1 Lote =100 unidades).

 Recepción de pedidos en horarios lunes a viernes 9:00 am – 4:00 pm.
 Entrega de pedido en un tiempo aproximado de 60-70 días.
 Despacho de pedidos hacia provincias en horarios de 9:00 a.m. – 1:00 pm
(observación: no cumple con horario establecido)
1.7. DESCRIPCIÓN DE PROCESO – FLUJOGRAMA
Medileser S.A.C. consta con tres etapas de producción, desde la recepción de pedido
hasta el envío final del producto. (Anexo 1)

PRIMERA ETAPA
Recepción de pedidos en el área de ventas, asimismo se evalúa el pedido y se realiza
el requerimiento de insumos, como la importación de bombas llevándose a cabo en un
tiempo aproximado de 40-50 días desde Brasil.

SEGUNDA ETAPA
Durante esta etapa se deriva el pedido al área de producción y se da inicio al ensamblaje
del producto según la orden de pedido, y almacenamiento de estos. Asimismo, se
realiza el muestro por parte de los clientes para determinar si el producto cuenta con las
especificaciones solicitadas.
Área de producción:
 Jefe de almacén
 3 operarios (trabajador multifuncional)
Observación: No cuenta con personal capacitado para el proceso de ensamblaje,
además de ser este un trabajar multifuncional, asimismo de un diseño de planta
inadecuado para un desempeño optimo del empleado.

TERCERA ETAPA
En esta última etapa se lleva a cabo la distribución de los pedidos.
Observación: No cuentan con un horario establecido de despacho (envíos)

10
11
 2. ARTÍCULOS INDEXADOS

INFLUENCIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD EN LOS RESULTADOS DE

INNOVACION A TRAVES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

UN ESTUDIO DE CASOS

El objetivo de este artículo es analizar la influencia de la gestión de calidad en la innovación a

través de la gestión del conocimiento. La metodología utilizada es el estudio de caso,
utilizando datos primarios (entrevistas en profundidad, entrevista personal y cuestionario, y
observación directa) y secundarios (documentos internos y externo) de cinco empresas de
servicios. Los resultados muestran que la gestión de calidad impacta positivamente en la
innovación a través de la gestión del conocimiento, que puede ser un elemento medidor. De
este modo, las empresas analizadas que tienen un mayor grado de gestión de la calidad, que
desarrollan en mayor medida las prácticas de gestión de la calidad (liderazgo, planificación
de la calidad , gestión de personal , gestión de procesos, información y análisis, enfoque en
el cliente, gestión de proveedores y diseño del producto) obtienen mayores resultados en
innovación (de proceso y de producto) por medios de las prácticas de gestión de
conocimiento (creación), almacenamiento y transferencia, aplicación y uso de conocimiento.
La principal contribución de esta investigación es aportar información sobre el papel medidor
de la gestión del conocimiento en la relación entre la gestión de la calidad y la innovación.
Asimismo, para las empresas de menor nivel de gestión de calidad, los resultados sirven
como ejemplo para mejorar sus niveles de innovación, tomando como referencia las prácticas
de las empresas de mayor nivel de gestión de la calidad.

12
 CONDICIONES DE TRABAJO QUE IMPACTAN EN LA VIDA LABORAL

Objetivo: Proponer un esquema de clasificación conceptual (ECC) basado en el

método de análisis de contenidos, con el fin de determinar brechas en el
conocimiento en cuanto a las variables de condiciones de trabajo que impactan la
Calidad de Vida Laboral.

Materiales y métodos: Se utilizó una metodología integral de clasificación que

considera 54 artículos científicos comprendidos en el periodo 1992-2012, a partir de
los cuales se estructuraron diferentes categorías, tales como: año de publicación del
artículo, título de la revista científica en la cual se publicó y un esquema conceptual
basado en preguntas.

Resultados: Las investigaciones relacionadas con el tema de estudio han aumentado

en la última década. El total de artículos revisados aumento de 6 en el periodo 1992-
2001 a 48 en el periodo 2002-2012. Por otra parte, el 76% de los artículos analizados
llega a la conclusión de que existe una estrecha relación entre las condiciones de
trabajo analizadas y el impacto en la salud física y mental de los trabajadores. No
obstante, con un porcentaje del 9% diferentes investigaciones exponen la relación entre
las condiciones favorables de trabajo y el incremento en la productividad.

Conclusiones: Los avances realizados en el campo han dado frutos y actualmente se

están estimando nuevas metodologías y/o herramientas que permitan evaluar las
condiciones a las que están expuestos los trabajadores, y de esta manera
involucrarlos a conseguir no solo los objetivos financieros y de operaciones de la
empresa, sino también los beneficios en pro de su desarrollo personal y profesional.

13
 3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Durante la investigación realizada en Medileser S.A.C. se obtuvo una base de datos de

las quejas recibidas por los clientes debido a la entrega de sus pedidos fuera de tiempo,
rechazo lote y producto de mala calidad. Por ello, se determinó que el 11% de la
entrega de medidores en el último trimestre presentan problemas. (Tabla N°1)

ENTREGA DE PEDIDOS PROYECTADOS

Fuera de tiempo 3
Diciembre Tiempo indicado 15
Total de entregas 18
Mala calidad 1
Enero Tiempo indicado 15
Total de entregas 16
Rechazo 2
Febrero Tiempo indicado 17
Total de entregas 19
Fuera de tiempo 2
Marzo Tiempo indicado 18
Total de entregas 20
Fuente: Medileser S.A.C.

14
Según el análisis de la base datos del trimestre podemos afirmar que el 62.5% de los
lotes entregados se encuentran fuera de tiempo establecido por la empresa (tiempo
establecido 60- 70 días) siendo una de las principales causas de la incomodidad de los
compradores.
La entrega de lotes entregados fuera del tiempo establecido se debe a muchos factores,
puesto que desde el momento de recibir una orden de compra de los clientes la
empresa inicia el proceso de importación del producto con un tiempo aproximado de
40-50 días. Los lotes de medidores importados no se encuentran aún con las
características ofrecidas al consumidor, es así como la empresa desarrolla el
ensamble final de los medidores, para los cuales cuenta con 3 operarios dentro de la
empresa encargados de realizar el encapsulado, colocar la alargadera conforme al
pedido solicitado, tapas, etiquetas (serie) y empaquetado de dichos productos (Gráfica
N°1). Durante este proceso ejecutado logramos observar que el área de producción no
cuenta con un diseño de procedimiento a seguir. Asimismo, se notó que los operarios
son multifuncionales, ya que no solo se encargan de ensamblar las piezas, sino que
también cumplen otras funciones dentro de la planta. Del mismo modo, no cuenta con
un diseño de distribución adecuado de planta y condiciones adecuadas para los
operarios. Estos factores generan retraso en la entrega de pedidos. Por ello, nos
enfocaremos en analizar los lotes entregados por la empresa fuera del tiempo
establecido con los clientes.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA:

Entrega de pedidos fuera del tiempo establecido con los clientes

4. OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA

Durante esta etapa se alcanzó identificar el área y las posibles causas que generan la
entrega de pedidos fuero de tiempo a través de una evaluación (seguimiento y
observación del proceso).

OBSERVACIÓN 1

El presente diagrama de análisis de operaciones nos permite determinar una mala

organización en el área de trabajo, ya que se evidencia un tiempo excesivo por traslado
de insumos hasta el área de trabajo, además de no contar con un área específica de
almacenamiento de insumos. Asimismo, de no contar con un proceso de producción
estandarizado y personal especializado (operario multifuncional – falta de
conocimiento de proceso).

15
 ENSAMBLAJE DE MEDIDORES DE AGUA - MEDILESER S.A.C.
DIAGRAMA N° 1 RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
PRODUCTO: MEDIDOR DE AGUA
OPERACIÓN 4 - -

ACTIVIDAD TRANSPORTE 5 - -

MÉTODO: ACTUAL ESPERA 1 - -

LUGAR: PLANTA DE PRODUCCIÓN - MEDILESER S.A.C. INSPECCIÓN 3 - -

OPERARIO: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ALMACENAMIENTO 5 - -

ELABORADO POR: FECHA:14-09-17 DISTANCIA (m) - - - -

APROBADO POR: FECHA: TIEMPO(h-hombre) - - - -
DISTANCIA TIEMPO SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
(metros) (min)

Debido a la desorganizacion de la
Selecccionar las vavulas del almacén - 3 x planta, no se tiene un lugar determinado
para el insumo
Trasladar las valvulas hasta el área de ensamblaje - 5 x
Encapsular las valvulas - 1 x
Ubicación de insumos fuera de
Seleecionar e inspeccionar la alargadera del almacén - 3.5 x x
almacenamiento
Trasladar las alargaderas hacia el área de ensamble - 3 x
Coger e inspeccionar el sujetador de jege del Ubicación de insumos fuera de
almacenamiento - 2.5 x x almacenamiento
El operario se dirige nuevamente al area
Trasladar el sujetador hacia el área de ensamble - 3 x
de almacenamiento

Ensamblar el sujetador de jeb con la alargadera - 0.5 x

Seleccionar las tapas de las valvulas y tapones de la Ubicación de insumos fuera de

- 2 x
alargadera del almacén almacenamiento
Trasladar las tapas y tapones hacia el área de
- 2.5 x
ensamble
El operario es multifuncional, es
Jefe de almacen requiere del operario para otra
9 x llamado para realizar el envio de
actividad
pedidos
Unir la alargadera/sujetador con la valvula - 0.6 x No cuenta con estandarización de
Colocar la tapa y tapones - 0.25 x
Verificación del ensamble final - 0.15 x
Trasladar el producto hacia la zona de despacho - 3.5 x
Ubicar las cajas según orden de despacho - x
TOTAL 39.5 4 5 1 3 5

16
 ÁREA DE
EMSAMBLE

17
 OBSERVACIÓN 2

Se realizó un levantamiento de la información en esta etapa en el área de

producción, mediante una toma de muestra preliminar de tiempos, el cual nos
ayudara a determinar la cantidad de muestras confiables para realizar el análisis
requerido.

Toma de tiempo
Para determinar la toma de tiempos se identificó tres principales actividades del
ensamblado de los medidores y se prosiguió a la toma de tiempos, el cual la suma de
los tiempos por cada actividad nos muestra el tiempo total de ensamblado del
producto final.
ACTIVIDADES
ENCAPSULAR
COLOCAR ALARGADERA Y JEBE
ETIQUETAR

El cuadro de toma de tiempos presenta los datos preliminares de las tres principales
actividades (elementos del medidor), para determinar el número de muestra con un
mínimo de error.

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X S cv

Encapsular 8.97 9.15 9.78 8.82 9.32 9.98 10.03 9.93 9.82 9.63 9.54 0.44 0.05
Colocar
alargadera y 45.97 45.63 46.02 45.95 46.13 45.7 45.18 46.15 45.38 45.39 45.75 0.35 0.01
jebe

Etiquetar 9.15 8.35 7.54 7.12 7.32 7.21 8.78 8.65 9.03 8.47 8.16 0.79 0.1

NIVEL DE CONFIANZA 95%

T student 2.26

𝑡×𝑠2
𝑁= 𝑥 = 8.162 𝑔. 𝑙. = 10 − 1 = 9
𝑒×𝑥
𝑠 = 0.787 𝑃𝑟𝑜𝑏. = 0.95 + 1−0.95
2
= 0.975
2.262 × 0.787 2 𝑡(9;0.975) = 2.262
𝑁=
0.05 × 8.162

Los resultados muestran que se requieren 20 observaciones como mínimo para el

estudio del tiempo estándar.
TIEMPOS OBSERVADOS

18
 SUBGRUPO 1 2 3 4 5
1 64.09 63.13 63.34 61.89 62.77
2 62.75 69.08 78.23 61.49 62.46
3 64.42 62.26 62.38 63.21 63.8
4 64.42 63.74 62.38 62.76 61.49
5 66.05 68.94 63.53 63.1 63.36
6 62.63 62.32 63.63 62.48 64.7
7 62.82 62.61 63.51 63.97 63.06
8 61.8 63.93 62.76 63.01 62.06
9 62.89 63.99 64.73 64.23 63.49
10 61.89 64.81 63.12 62.96 62.95
11 63.47 61.32 61.77 63.18 61.02
12 63.07 64.69 68.49 63.18 63.48
13 62.54 61.55 63.26 62.88 62.75
14 64.25 64.14 63.13 60.5 57.45
15 69.14 67.35 67.05 68.52 65.76
16 63.47 63.62 63.42 62.65 63.24

OBSERVACIÓN 3

Se realiza un diagrama de relaciones en base a las posibles causas que generan el

problema principal observados durante las visitas.
P1= Equipo Inadecuado.
P2= Inadecuado suministro de material.
P3= Defectuoso del proveedor.
P4= Área de producción no adecuada.
P5= Deficiencia de diseño de planta
P6= Falta de diseño de procedimiento
P7= Ausencia de control de calidad
P8= Ensamble inapropiado
P9= Mala supervisión
P10 = Operador no capacitado
P11= Personal enfermo
P = Entrega de pedidos fuera de tiempo.

19
20
4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Después de llevar a cabo la observación adecuada del principal problema dentro de

la empresa, se realizó un análisis del panorama actual de la situación de la empresa
para identificar cuáles son las causas que generan dicho problema.
Una de las herramientas que se utilizó para identificar las causas del problema
principal es el diagrama de Ishikawa, el cual fue elaborado en base a la observación
de las diversas causas presentes en los cinco factores durante las visitas realizadas
a la empresa. En base a esta información se elaboró un diagrama de Pareto de
primer nivel, el cual nos permitió determinar cuál fue el factor principal del problema.
Asimismo, se realizó un diagrama de Pareto de segundo nivel para analizar las
causas que generan deficiencias en dicho factor, para poder examinar y plantear
soluciones que beneficien a la empresa y mejorar la productividad en esta.

21
 DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS SEGÚN NÚMERO DE
OBSERVACIONES
97% 100%
70 93% 100%
86% 90%

Porcentaje acumulado
60
75% 80%
50 70%
Frecuencia
56%
40 60%
50%
30 40%
20 40 30%
20%
10
13 8 5 3 2 10%
0 0%
Método Medio Máquina Mano de Material Otros
Ambiental obra
Tipo de causa
Fuente: Elaboración propia

Según el análisis y observación llevada a cabo se logró estimar que un 75% de las
causas se deben a 2 principales factores como método y medio ambiente dentro de
la empresa. Hecho por el cual se realizaremos un análisis más detalla de dichos
factores a fin de mejorar y evitar pérdidas en la empresa.

5.1. ANÁLISIS DE MÉTODO

DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS DE MÉTODO SEGÚN EL NÚMERO

DE OBSERVACIONES
100.00%
40 97.50% 100%
35 87.50% 90%
80%
30
70%
25 57.50%
60%
20 50%
15 40%
23 30%
10
12 20%
5 1 10%
4
0 0%
Falta de diseño Ensamble Ausencia de Otros
de inapropiado control Calidad
procedimiento

Fuente: Elaboración propia

Según el análisis y observación llevada a cabo se logró estimar que un 57.50% se

presenta en la falta de diseño de procedimiento de la empresa. Hecho por el cual
realizaremos un análisis más detallado de esta causa a fin de mejorar y evitar
pérdidas en la empresa.

22
 Basándose en esto se determina que la empresa no cuenta con un sistema
estandarizado, ya que se observa que los operarios siguen procedimientos distintos
al momento de realizar el proceso de ensamblado del producto a pesar de operar en
este rubro más de 10 años. Razón por la cual la empresa se ve afectada en la toma
de decisiones en lo que respecta a la carga de trabajo en los operarios
(multifuncionales) y una desorganización por parte de la empresa en esta área.
Para determinar los tiempos reales que se demora un operario en el ensamblado de
un producto se ha desarrollado un análisis de tiempo, para determinar cuánto tiempo
se invierte en cada proceso. Datos con los cuales realizamos la gráfica x barra para
determinar dentro de la empresa si existen causas especiales las cuales podemos
eliminar y resolver así el problema principal.

Límites

IC=X±ME
ME= ( − 1; ) ×
2 √

𝑔. 𝑙. = 20 − 1 = 19
1 − 𝛼 = 0.95 𝑃𝑟𝑜𝑏. = 𝛼 = 0.025
2
𝑡(19;0.025) = 2.09302

ME 0.20 0.71 0.33

X 9.48 46.06 8.08

Intervalo de confianza
ENCAPSULAR ALARGADERA ETIQUETAR
ICI 9.29 45.35 7.75
ICS 9.68 46.77 8.42

Depuración de datos según intervalo de confianza

ARMADO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
8.9 9.1 9.7 8.8 9.3 9.9 10. 9.9 9.8 9.6 10. 9.5 9.6 8.8 9.7 9.1 9.3 9.7 9.3 8.8
7 5 8 2 2 8 03 3 2 3 04 6 5 3 6 5 2 8 2 2
45. 45. 46. 45. 46. 45. 45. 46. 45. 45. 46. 52. 45. 46. 45. 46. 45. 45. 45. 46.
97 63 02 95 13 70 18 15 38 39 81 23 63 12 43 16 08 18 03 01
9.1 8.3 7.5 7.1 7.3 7.2 8.7 8.6 9.0 8.4 9.2 7.1 8.2 8.1 8.1 7.2 7.1 8.3 8.5 7.9
5 5 4 2 2 1 8 5 3 7 0 5 5 5 7 3 5 0 3 2

23
La tabla muestra los datos azules que han sido depurados con los intervalos de
confianza. Para hallar el tiempo estándar se analizará con los datos de tiempo en
segundos con los datos que se encuentran dentro del intervalo (cuadros blancos).

Factor de clasificación: Método Westing House

Las siguientes tablas nos permiten justificar los factores de valoración y tolerancias
utilizadas en la toma de tiempos.

Operario de la zona de encapsulados

MÉTODOS DE CALIFICACIÓN
HABILIDAD 0.06 C1/+Bueno
ESFUERZO -0.04 E1/+Regular
CONDICIONES 0 D /Promedio
CONSISTENCIA -0.03 E/Regulares
SUMA -0.01
FV=1-0.01 0.99

Operario de la zona de colocación de alargadera

MÉTODOS DE CALIFICACIÓN
HABILIDAD 0.03 C2/Bueno
ESFUERZO -0.12 F1/-Regular
CONDICIONES -0.03 E/Regulares
CONSISTENCIA -0.04 F /Deficiente
SUMA -0.16
FV=1-0.16 0.84

Operario de la zona de colocación de etiquetado

MÉTODOS DE CALIFICACIÓN
HABILIDAD 0 D/Promedio
ESFUERZO -0.12 F1/-Regular
CONDICIONES 0 D /Promedio

CONSISTENCIA -0.02 E/Regular

SUMA -0.14
FV=1-0.14 0.86

24
 Tolerancias

TABLA DE TOLERANCIAS
TOLERANCIAS FIJAS
Por necesidad personales 5
Básicos por fatiga 4
TOLERANCIAS VARIABLES
Por trabajar de pie 2
Atención requerida (trabajo fino o preciso) 2
Estrés mental (Atención dividida en varios objetos) 4
Tedio (Trabajo aburrido) 2

Fijos (hombres)= 9%
Variables =10%
Descanso =19%
% contingencia= 0%
TOTAL =19

TIEMPO
ELEMENTOS S CV TO(SEG) FV TN TOLERANCIA TS
PROMEDIO

Encapsular 9.48 0.42 0.04 9.47 0.99 9.37 0.19 11.15

Colocar alargadera y corcho 46.06 1.52 0.03 45.83 0.84 38.50 0.19 45.82
Etiquetar 8.08 0.71 0.09 8.19 0.86 7.04 0.19 8.38
Tiempo
65.35
estándar

La tabla muestra el tiempo estándar del armado de una válvula en segundos/válvula.

Después de este análisis se sabe que el tiempo estándar del operario es de 65.35
segundos por unidad.

GRÁFICA DE CONTROL

La gráfica inferior muestra los tiempos por válvula en 16 subgrupos de 5 muestras,

Con ello analizaremos si el proceso se encuentra bajo control.

SUBGRUPO 1 2 3 4 5
1 64.09 63.13 63.34 61.89 62.77
2 62.75 69.08 78.23 61.49 62.46
3 64.42 62.26 62.38 63.21 63.8
4 64.42 63.74 62.38 62.76 61.49
5 66.05 68.94 63.53 63.1 63.36

25
 6 62.63 62.32 63.63 62.48 64.7
7 62.82 62.61 63.51 63.97 63.06
8 61.8 63.93 62.76 63.01 62.06
9 62.89 63.99 64.73 64.23 63.49
10 61.89 64.81 63.12 62.96 62.95
11 63.47 61.32 61.77 63.18 61.02
12 63.07 64.69 68.49 63.18 63.48
13 62.54 61.55 63.26 62.88 62.75
14 64.25 64.14 63.13 60.5 57.45
15 69.14 67.35 67.05 68.52 65.76
16 63.47 63.62 63.42 62.65 63.24

Como se tiene una muestra mayor a 10, se utiliza el X barra-R

Gráfica Xbarra-R de 1, ..., 5

68 1
1
Media de la muestra

66 LCS=65.904

_
64
X=63.697

62
LCI=61.490
1 3 5 7 9 11 13 1
Muestra 5

1
16
Rango de la muestra

12

8 LCS=8.09
_
4 R=3.83

0 LCI=0
1 3 5 7 9 11 13 1
Muestra 5

Gráfica Xbarra-R de 1, ..., 5

Resultados de la prueba para la gráfica Xbarra de 1, ..., 5

PRUEBA 1. Un punto fuera más allá de 3.00 desviaciones estándar de la línea

central.
La prueba falló en los puntos: 2, 15

Resultados de la prueba de la gráfica R de 1, ..., 5

PRUEBA 1. Un punto fuera más allá de 3.00 desviaciones estándar de la línea

central.
La prueba falló en los puntos: 2

26
De la siguiente gráfica se puede concluir que el proceso no está bajo control. Debido
a que no cumple una de las cuatro pruebas que es de un punto fuera de las tres
desviaciones estándar de la línea central la cual fallo en el punto 2 y 15. Por lo tanto,
existen causas especiales las cuales, se buscará eliminar y así mejorar las entregas
fuera de tiempo.

5.2. ANÁLISIS DE MEDIO AMBIENTE

DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS DE MEDIO AMBIENTE SEGÚN NÚMERO

DE OBSERVACIONES
100.00%
92.31% 100%
12 90%

Porcentaje acumulado
10 69.23% 80%
70%
Frecuencia

8 60%
50%
6
40%
4 9
30%
20%
2
3 1 10%
0 0%
Deficiencia del diseño Área de produccion no otros
de planta adecuada
Tipo de causa
Fuente: Elaboración propia

Debido a la observación y datos tomados en la empresa identificamos que una de las

causas principales en medio ambiente se debe a la deficiencia del diseño de planta,
siendo un 69,23% del total de datos observados.

Basándonos en esta información se realizó un estudio más detallado en la cual se

observó cómo se encontraba la distribución de la planta respecto a cada operación.

27
Fuente: Elaboración propia

ÁREA DE
ENSAMBLE

En la imagen mostrada a continuación se muestra claramente que las áreas no están

determinadas y los insumos no están en un área respectiva, sino que están en
diferentes lugares. También se muestra que no existe un área de productos
terminados, lo cual genera un mayor tiempo a la hora de ensamblar el producto y
perjudica al operario en las posiciones que se llevan obligados a realizar por la mala
distribución de la planta.

En la siguiente imagen se muestra el plano de recorrido dentro del área de

producción donde se observa una ineficiencia de distribución, ya que no existe zonas
determinas según las actividades, asimismo un aglomera miento de insumos y
productos terminados ocasionando tiempos de demora en el proceso y dificultando el
desplazamiento del operario. Por otro lado, Medileser S.A.C no cuenta con equipos
y/o materiales (mesa de trabajo) adecuados.

28
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LAS OPERACIONES

29
 DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE OPERACIONES DE LA EMPRESA MEDILESER
S.A.C.

ENSAMBLAJE DE MEDIDORES DE AGUA - MEDILESER S.A.C.

DIAGRAMA N° 1 RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
PRODUCTO: MEDIDOR DE AGUA
OPERACIÓN 4 - -

ACTIVIDAD TRANSPORTE 5 - -

MÉTODO: ACTUAL ESPERA 1 - -

LUGAR: PLANTA DE PRODUCCIÓN - MEDILESER S.A.C. INSPECCIÓN 3 - -

OPERARIO: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ALMACENAMIENTO 5 - -

ELABORADO POR: FECHA:14-09-17 DISTANCIA (m) - - - -

APROBADO POR: FECHA: TIEMPO(h-hombre) - - - -
DISTANCIA TIEMPO SÍMBOLO

DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
(metros) (min)

Debido a la desorganizacion de la
Selecccionar las vavulas del almacén - 3 x planta, no se tiene un lugar determinado
para el insumo
Trasladar las valvulas hasta el área de ensamblaje - 5 x
Encapsular las valvulas - 1 x
Ubicación de insumos fuera de
Seleecionar e inspeccionar la alargadera del almacén - 3.5 x x
almacenamiento
Trasladar las alargaderas hacia el área de ensamble - 3 x
Coger e inspeccionar el sujetador de jege del Ubicación de insumos fuera de
almacenamiento - 2.5 x x almacenamiento
El operario se dirige nuevamente al area
Trasladar el sujetador hacia el área de ensamble - 3 x
de almacenamiento

Ensamblar el sujetador de jeb con la alargadera - 0.5 x

Seleccionar las tapas de las valvulas y tapones de la Ubicación de insumos fuera de

- 2 x
alargadera del almacén almacenamiento
Trasladar las tapas y tapones hacia el área de
- 2.5 x
ensamble
El operario es multifuncional, es
Jefe de almacen requiere del operario para otra
9 x llamado para realizar el envio de
actividad
pedidos
Unir la alargadera/sujetador con la valvula - 0.6 x No cuenta con estandarización de
Colocar la tapa y tapones - 0.25 x
Verificación del ensamble final - 0.15 x
Trasladar el producto hacia la zona de despacho - 3.5 x
Ubicar las cajas según orden de despacho - x
TOTAL 39.5 4 5 1 3 5

En el diagrama de análisis de operaciones de la empresa MEDILESER S.A.C. se

determinó que existe una desorganización al momento de realizar el ensamblado, ya
que toma un mayor tiempo al momento de trasladar los insumos para el ensamblado,
por lo que no están en un área específica asimismo se realizan varias veces el
proceso de traslado de almacén al área de ensamblado pudiendo ya tener en el área
todos los insumos de manera ordenada y clasificada para realizar en un menos
tiempo el ensamble del producto.

30
5. PLANTEAMIENTO DE ACCIONES

MÉTODO DE MEJORA: ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

El procedo de ensamblado es una operación de gran importancia para la empresa, ya

que la demora de esta incurriría en entrega de pedidos fuera de tiempo. Además, que
se tratan de operaciones manuales cortas y repetitivas, lo que aumenta la necesidad
de estandarizar dicho proceso para obtener una mayor productividad. Es por estas
razones que se propone realizar diagramas las operaciones a fin de estandarizar
estas operaciones y reducir sus tiempos.

OBJETIVO: Estandarizar los procedimientos de ensamblaje para lograr minimizar los

tiempos de ensamblaje actual.

TIEMPO DE SOLUCIÓN APROXIMADO: Se espera obtener u resultado en un

tiempo aproximado a seis meses.
Pasos:
 Descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.
 Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas
disponibles en cada caso.
 Garantizar su cumplimiento (Kaizen).
 Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

PROCEDIMIENTO ADECUADO
En primer lugar, las actividades se deberían de realizar de manera secuencial, es
decir se deben de distribuir las operaciones en líneas diferentes. Una línea para
medidores de 15 mm, otro de 20 mm y otro de 25 mm. Estas líneas de ensamblado
se deben de efectuar en mesas industriales. Esta mesa debe ser de 120 x 36" de

31
largo x ancho y una altura ajustable de 28-42". Ya que, la estación de trabajo debe
ser accesible para el uso de un hombre de altura promedio, debido a que este
proceso de ensamblaje requiere de cierta precisión

En segundo lugar, se debería implementar el JIDOKA de tal forma que cuando exista
una anomalía durante el encapsulado semiautomático se dé una alerta, de este modo
al momento de verificar la resistencia de la válvula se pueda saber si se encuentra
bien encapsulado. Esta herramienta Lean también se puede implementar a la hora de
medir la cantidad de agua que está registrando en el medidor. Si este no registra o
marca la cantidad de agua que pasa, se da una alerta de que la válvula esta
defectuosa.

En tercer lugar, el kanban avisara que se requiere de jebes y alargaderas, para que
cuando se esté terminando la primera actividad puedan colocar la alargadera junto
con la válvula. Así evitar el tiempo muerto en la estación de trabajo mientras se
espera que se traiga las alargaderas y los jebes. De esta manera se evitará
movimientos incensarios de personas.

En cuarto lugar, cuando se está por culminar el proceso de ensamblaje, ya el

operario debe tener listo las tapas de la válvula y de las alargaderas, para evitar
tiempos muertos (demora).

Por último, se debe de llevar a cabo un control previo del medidor ya ensamblado
para evitar el envío de algún producto defectuoso. Y por último sellar el medidor
colocando los recintos de seguridad y empaquetarlo, colocándole una etiqueta con la
descripción del producto y el cliente a quien va dirigido.

32
IMPLEMENTACÓN DE LAS 5 S – MEDILESER S.A.C

33
Esta herramienta nos muestra un enfoque en el “mantenimiento integral de la empresa”;
es decir, nos ayudara a organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de cada
área de trabajo. Estos términos se desarrollarán en cada proceso de ensamble. Es así,
la aplicación de esta herramienta nos va permitir mejorar los niveles de calidad, eliminar
tiempos muertos y reducir los costos de producción.
En la actualidad MEDILESER S.A.C. no cuenta con una la implementación de un
sistema esbelto, pues la aplicación de la herramienta “5s” es de la siguiente manera
considerando cada área de trabajo:

CLASIFICACIÓN Y DESCARTE (SEIRI)

verificar
continuament
Separa los
e que no
materiales
existan
innecesarios
elementes
innecesarios

Dejar al
alcance solo Desechar los
los elemntos
materiales a innecesarios
utilizar

EN MEDILESER S.A.C. – ÁREA DE OPERACIONES

Con el apoyo de dos operarios se debe llevar a cabo un recorrido al área de

producción para identificar, clasificar y eliminar los objetos innecesarios en dicha área,
ya que en la actualidad el espacio es reducido. Se clasifica en una lista los elementos
que están es el área de ensamblaje entre necesario y no necesario, con el fin de
desechar lo innecesario. Para ello, se hará uso de la siguiente tarjeta:

34
ORGANIZACIÓN (SEITON)

Verificar el
cumplimiento
Identificar los
de “un lugar
elemtos
para cada cosa
necesarios
y cada cosa en
su lugar"

Plantear los Ubicar los

límites del elementos en
área de un lugar
trabajo definido

EN MEDILESER S.A.C. – ZONA DE ENCAPSULADO

Se deberá de instalar estantes empotrados en la pared junto a la máquina de

encapsulamiento, para así colocar cada elemento necesario al alcance del operario en
dicha zona.

35
LIMPIEZA (SEISO)

Establecer el
Organizar estándar para
una jornada limpiezas
de limpieza futuras

Revisar
continuamen
Realizar limpieza
te la limpieza
periodicamente
del área de
trabajo

EN MEDILESER S.A.C. – ZONA DE ALMACENAMIENTO

Debido a que se ha encontrado algunos defectos en la zona de almacenamiento de las

alargaderas como suciedad en estas y de las cajas que contienen los jebes, se debe
recurrir a la limpieza general de esta área, asimismo asignar como responsable del
mantenimiento de la limpieza a los colaboradores de dicha área para lograr un ambiente
más seguro y confortable.

HIGIENE Y VISUALIZACIÓN (SEIKETSU)

Revisar que el
Definir ambiente de
métodos de trabajo
orden y satisfaga a los
limpieza empleados

Aplicar el
Lograr un
método en
ambiente de
todos los
trabajo
puestos de
seguro
trabajo

36
EN MEDILESER S.A.C. - ZONA DE ENCAPSULADO

La empresa debe de ofrecer un ambiente optimo que busque la seguridad y

comodidad de los empleados en todas las áreas, es por ello se recomienda mejorar la
iluminación del área de producción, facilitar implementos necesarios para su labor
como etiquetas (“Gestión de colores”) para identificar a través de etiquetas rojas
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas,
asimismo hacer visibles los letreros de seguridad y paneles de proceso de ensamble.

COMPROMISO Y DISCIPLINA (SHITSUKE)

Revisar
Cumplir con continuamente
las 4s que se cumpla
anteriores la herramienta

Capacitar
Fomentar
continuamente
como hábito
a los empleados
la realización
sobre la
de las “5s”
herramienta

EN MEDILESER S.A.C. – ÁREA DE PRODUCCIÓN

Luego de aplicar las “4S” anteriores, en la última “S” debe fomentar la continuidad de
este trabajo en la organización mediante capacitaciones, reuniones y evaluación
continua, para así obtener una mejora continua en la empresa y la obtención de las
ventajas de la “5S.

37
KANBAN

El Kanban llega a hacer el sobre blanco que contiene unas fichas que los trabajadores usan
para informar a cada estación sobre los requerimientos y materiales que ellos necesitan para
ensamblar los medidores que el cliente solicita. En este sobre se consta el nombre de la
empresa que solicita el pedido, el código, diámetro del medidor que solicitan y la cantidad de
medidores que se requiere. El cual ayudara a mejorar el tiempo de producción.

Muestra de Kanban

SEDAPAL
M170-15mm

ENCAPSULADO

ALARGADERA SELLADO - EMPAQUETADO

38
MÉTODO DE MEJORA: OWAS- EVALUACIÓN DE POSTURA DE TRABAJADORES

OBJETIVO: Lograr posiciones adecuadas que no afecten al operario a corto ni a largo

plazo, ya que esta perjudica a la empresa. Puesto que, esta se verá en la obligación
de contar nuevos operarios si es necesario o entrar en problemas judiciales si ocurre
algunos daños en los operarios.

El presente método permite una evaluación para la reducción de la carga perjudicial en

los trabajadores. Debido al constante aumento en la prevalencia de las posiciones
riesgosas observadas en los trabajadores de la planta. El presente método se basa en
una clasificación simple y sistemática de las posturas de trabajo de acuerdo al trabajo
realizado, esto se logrará trabajando conjuntamente con especialistas y operarios.

39
 CONCLUSIÓN: La siguiente postura
laboral tiene efectos dañinos sobre el
PIERNAS sistema musculo-esquelético.
FUERZA
SUGERENCIA: Se requieren acciones
ESPALDA
correctivas lo antes posible, como
BRAZOS puede ser el uso de otra herramienta
RIESGO menos pesada pero que cumpla la
PORTURAL misma función.

La postura inadecuada que presenta el operario afecta indirectamente al problema

principal, que es la entrega de pedidos fuera de tiempo, dado que implica un mayor
tiempo al operario al momento de realizar dicha actividad. Pues su postura es
inadecuada, lo que genera pausas improvisadas para un previo descanso. Al plantear
esta solución se busca resolver el problema de la incomodidad en los operarios,
también aumentar la productividad.

40
MÉTODO DE MEJORA: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La distribución de la planta es fundamental para el área de producción, ya que está en

la actualidad una distribución inadecuada de esta genera tiempo de demora muy altos
en el traslado de insumos y productor terminados. Para ello, se ha propuesto la
siguiente distribución para una adecuada fluidez de los procesos que se desarrollan
dentro de la empresa.

41
6. VERIFICACIÓN DE ACCIONES PLANTEADAS

Para comprobar el método sugerido funcione se procederá a lo siguiente:

 Verificar que el procedimiento de ensamblaje sea capaz de funcionar bajo las
condiciones normales esperadas y potenciales condiciones adversas.
 Garantizar que el ensamblado de las alargaderas cuente con la calidad
estándar establecido por los clientes externos.

Estos métodos se desarrollarán a través de indicadores de tiempo y calidad.

6.1. INDICADORES

Estos indicadores nos permiten a la empresa tener un mejor control de las fallas
provenientes de nuestros proveedores lo cual es indispensable para la calidad de
nuestro producto. Asimismo, nos permite controlar nuestras fallas con nuestros
clientes lo cual tiene que ser lo minino posible para no perder clientes potenciales.

Reclamos por entrega atrasado Máximo de 5% de reclamos anuales

Mal funcionamiento del producto 2 eventos anuales
Devolución a proveedores por garantía Máximo de 5% devoluciones anuales

7. NORMALIZACIÓN

Para poder controlar que nuestra propuesta de solución perdure a largo tiempo y
garantizar que siga funcionando se realizara auditorias mensualmente, ya que se
podrá verificar constantemente el proceso productivo para hallar con facilidad el error.
Para este fin se utilizará un cronograma mensual que se mostrará a continuación:

42
 CRONOGRAMA
AÑOS 2018 2019
Actividades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
RecopilarInformación
AnalizarInformación
ComenzarelReporte
Avancesenelreporte
EntregadeReporte

Procedimiento para la atención de despachos:

Speech:

Saludo: Tener un tono de voz cálido y tranquilo

con el cliente.
Presentación: Soy de la empresa MEDLISER S.A.C.
Entrega del producto: Aquí tiene su producto (Hacerle firmar la
conformidad de entrega).
Conformidad: Preguntarle si está conforme con su
producto.
Despedida: Despedirse del cliente.

43
 PLAN DE CONTINGENCIA

1. INTRODUCCIÓN

El presente Plan de Contingencias ha sido desarrollado para la empresa MEDILESER

S.A.C, con el fin de mantener el flujo de las operaciones de la empresa.

2. OBJETIVOS

Los objetivos del Plan de Contingencias están basados en el cumplimiento de lo

siguiente:

• Evaluar, analizar y prevenir los riesgos en la operación de la empresa.

• Evitar demoras en la entrega demandada por nuestros clientes.
• Reducir o minimizar las pérdidas económicas que puedan ocasionar a nuestra
empresa.

• Capacitar permanentemente a todo nuestro personal en prevención de riesgos

y entrenamientos en acciones de respuestas ante situaciones de emergencia.
• Contar con los procedimientos a seguirse durante las operaciones de respuesta
a la contingencia.

3. ORGANIZACIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA

El Jefe de Operaciones tiene como política de contingencia:

 Supervisar y controlar la producción, del mismo modo verificar si la capacidad
de la empresa es suficiente y si el método establecido se está realizando sin
ningún inconveniente o si incurren a más costos de producción.
 El Jefe de Operaciones se debe contactar con un proveedor de transporte para
gestionar el envío de las piezas al proveedor tercero que suplirá la demanda.
 El Jefe de Operaciones se contactará con proveedor tercero de ensamble, para
gestionar la cantidad requerida y fechas de entrega de la demanda.
 Finalmente, él se realiza la inspección de los equipos ensamblados pro tercero
antes de realizar el envío a los clientes. Para este Plan de Contingencias la
responsabilidad es del Jefe de Operaciones.

QUE DEBE DE HACER -JEFE DE OPERACIONES

1. Comunicar de manera inmediata a la alta dirección de la ocurrencia de una

emergencia en las operaciones.
2. Verificar si los integrantes del área de trabajo están suficientemente capacitados y
entrenados para afrontar las emergencias.
3. Estar al mando de las operaciones para enfrentar la emergencia cumpliendo con las
directivas encomendadas por el Comité.
4. Planos del establecimiento/ croquis / diagramas
Como complemento, se cuenta con planos del establecimiento en los cuales se
representa gráficamente la localización de los equipos y vías de evacuación para el
envío a tercero en el establecimiento.

44
Dentro del plan de contingencia en caso de que nuestro
proceso de estandarización no funcione planteamos la
tercerización en el cual una empresa en caso de que no
pudiéramos cumplir con nuestra producción asuma con
el ensamblaje de nuestros productos.

8. CONCLUSIONES

 Se logró detectar el problema mediante un análisis de Pareto, el cual arrojaba

que el 62,5% de los problemas se generaba por la entrega fuera de tiempo de
los lotes del producto terminado. Además, al evaluar el Pareto de segundo y
tercer nivel se determinó que existían problemas con el método de trabajo, ya
que no existen procedimientos estandarizados.
 Se logró detectar las causas raíz del método de trabajo, las cuales fueron la
falta de diseño de procedimientos y el ensamblaje inapropiado.
 Al realizar estudios de tiempo, con un factor de valoración por debajo del
promedio para algunos trabajadores, se determinó que le tiempo estándar para
armar un medidor fue de 65,35 segundos.
 Mediante el uso de gráficos de control se determinó que existen causas
especiales, ya que había puntos que estaban fuera de las tres desviaciones
estándar. Las cuales propusimos acciones que nos permitan eliminarlas.
 Se identificó durante el proceso de análisis que la empresa necesita un
proceso estandarizado para la reducción del tiempo.
 Se hizo un estudio de operaciones y se mejoró los procedimientos mediante la
elaboración de un DOP mejorado, para ayudar a estandarizar las técnicas
para tener buenas técnicas en el ensamblaje.
 Para que exista un espacio adecuado y debido al crecimiento de la demanda,
se propuso implementar unas mesas de 28-42", para que el operario pueda
hacer el ensamblado. Además, de mejorar el orden con un sistema Kanban.
 Para que ver que se cumpla lo que se propuso se implementó las 5S, con el fin
de que el área se mantenga limpia, exista un dispositivo contra errores (uso de
la tarjeta roja), el uso de implementos de seguridad y la motivación de los
empleados.
 Para identificar oportunidades de mejora continua, usamos las herramientas de
la Metodología Lean para eliminar una de las 8 mudas, en nuestro caso los
movimientos innecesarios.
 En nuestro proceso de planteo de soluciones nos percatamos que era mejor
aplicar más medidas preventivas que correctivas, ya que si el operario malogra
una de las válvulas, la empresa tendría que atribuirle más gastos a la
reparación de las piezas.
 Se verificara que nuestra solución funcione mediante uso de indicadores de
tiempo y de calidad (número de reclamos por entrega atrasado, porcentaje de
devolución de proveedores por garantía) y para normalizar que nuestra
solución perdure en el tiempo se hará auditorias controladas mensualmente.
 En el diagrama de flechas se puede observar que los que tiene mayor salidas
es la causa principal y los que tiene mayores entradas es el efecto principal.

45
ANEXOS
Anexo 1

46
47
SEGUNDA ALTERNATIVA DE SOLUCION

Una de las posibilidades ante la creciente demanda es automatizar. Por el cual,

hemos evaluado que proveedor le conviene a la empresa para poder adquirir un
nueva máquina encapsuladora, con el fin de reducir tiempo y costo.
En esta alternativa de solución hemos considerado comparar el COP o COK (costo de
oportunidad) como indicador de riesgo.
Nuestros objetivos:

En primer lugar, hemos considerado dos proveedores que se dedican a fabricar

maquinas especiales para el encapsulado.

48
En segundo lugar, hemos considerado comparar las características de las dos
máquinas que ofrecen los dos diferentes proveedores.
Para hallar este indicador de costo, se procedió a buscar el beta (Índice de riesgo de

este tipo de industrias), el riesgo país en el diario gestión y los índices de costos
promedio de este año.

49
Se reemplazó en la Ecuación del COK :

En cuarto lugar, procedió a calcular los flujos del valor del dinero al valor presente:

50
En quinto lugar , se calculó el valor del costo anual equivalente(CAE):

51
Para el proveedor número 2, se llevó todo a valor presente:

Calculamos el indicador de COSTOS ANULA EQUIVALENTE

52
53
 BIBLIOGRAFÍA
 CONDICIONES DE TRABAJO QUE IMPACTAN EN LA VIDA LABORAL
(https://search.proquest.com/docview/1511620004/D10762BCF3934E66PQ/12?accountid
=43860 ) (Consulta: 12 de septiembre del 2017)
 INFLUECIA DE LA GESTION DE
LA CALIDAD EN LOS
RESULTADOS DE INNVOCACION ATRAVES
DE LA GESTION DE CONOCIMIENTOS: ESTUDIO DE CASOS
(https://search.proquest.com/docview/1802642630/D10762BCF3934E66PQ/18?accountid
=43860) (Consulta: 5 de septiembre del 2017)
 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi) (2011) Mercado de Contrastación de Medidores de Agua
Potable. Situación Actual y Perspectivas. Lima (consulta: 10 de
setiembrede2017)(https://www.indecopi.gob.pe/documents/20182/196933/DocTrabN0120
11%281%29.pdf/e5e664cf-0123-4b56-9167-117acf09ce8f)
 TUESTA Claudia y VARGAS Deysi (2015) Evaluación del sub registro de los
medidores de acuerdo a su antigüedad en la ciudad de Cajamarca para el año 2015
(tesis de título profesional) Cajamarca: Universidad Privada del Norte (consulta : 10 de
setiembre de 2017
)
(http://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/9651/Tuesta%20Barboza,%20Cl
au dia%20Pamela%20Vargas%20Herrera,%20Deysi%20Lisbeth.pdf?sequence=1)
 ZIEMENDORFF Stefan, VASQUEZ Wagner y RUESTA Hermes (2015) La
seguridad de
medidores de agua potable contra robo, vandalización y manipulación – problemática,
avances y propuesta (consulta: 10
de setiembre
de2017)(https://www.researchgate.net/publication/318852280_La_seguridad_de_medidor
es_de_agua_potable_contra_robo_vandalizacion_y_manipulacion_-
_problematica_avances_y_propuesta_Security_of_potable_water_meters_against_thef
t_ vandalism_and_tampering_-_problems_)

54