O

Sturings-
instrumenten
rganisatie
I N S T R U M E N T E N

FILE: B1231

voor de
manager
Argonaut, manage-
December 1999
ment development
voor complexe
organisaties
Door S.J. Voges en drs. A.P.J. Kroft

Wat is het probleem?

Hoofdredactie: Organisaties proberen zich optimaal aan veranderende markten

dr. A.J. Cozijnsen
prof. dr. D. Keuning
prof. ir. drs.
W.J. Vrakking
Samsom
Postbus 4, 2400 MA
Alphen a/d Rijn
T e l . : (0172) 46 68 28
fax: (0172) 46 67 69
en omgevingen aan te passen door te kiezen voor bepaalde
structuuroplossingen, de opbouw van een bepaalde (manage-
ment)cultuur, het innovatievermogen te vergroten enzovoort. Aan-
sturing van de enorme hoeveelheid initiatieven en impulsen uit de
organisatie leidt tot grote ‘bestuurlijke drukte’ op beleidsknoop-
punten. Hier en daar zien we besturingsinfarcten optreden die
leiden tot onvoorziene, ongewenste, kostbare en soms onbe-
heersbare processen binnen de onderneming. Paradoxaal genoeg
is soms de poging de kroon op de organisatiesturing te zetten door
het implementeren van een enterprise resource planning systeem,
juist de aanleiding tot dramatische taferelen in de bedrijfsvoering.
KPMG rapporteerde een succesratio van slechts 20% van ERP-
implementaties. Soms zien we bepaalde structuuroplossingen
verder ➙

B1231 Argonaut.p65 1 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN

(zoals business-unitvorming en decentralisatie van het ondernemerschap) in zekere zin te

ver doorslaan en leiden tot sterke balkaniserering en uiteindelijke suboptimalisatie binnen
het totaal van het concernverband. Soms zien we de gevolgen van sturingsartrose aan het
daglicht komen, bijvoorbeeld wanneer professionele organisaties hun wereldvreemdheid
ontbloot zien in processen als een parlementaire enquête.

Wel beschouwd bestaat in veel ondernemingen de sturingsfilosofie nog uit het ‘command
& control’-model. Er zijn bestuurders en bestuurden, beleidsmakers en beleidsuitvoerders,
managers en medewerkers. De laatste decennia is echter wel duidelijk geworden dat dit
tamelijk mechanische en lineaire model zijn beperkingen kent: niet alleen zijn er cal-
culerende burgers, maar ook calculerende medewerkers en managers. In de laatste jaren
heeft de bestuurskunde mede daarom veel aandacht gegeven aan het uitwerken van
modellen die meer recht doen aan de feitelijke distributie van macht binnen een organisatie
of beleidsveld. Er wordt thans gewerkt met modellen waarin ‘actoren’ met elkaar kunnen
werken aan het totstandbrengen van bepaalde probleemoplossingen, waarbij de sturing
eigenlijk uit niet meer bestaat dan een regiefunctie van een facilitator zoals de overheid.
Belangrijke ervaringen worden daarmee opgedaan in maatschappelijke discussies rond
het mestbeleid, de verf- en verpakkingsindustrie, Schiphol enzovoort.

Ofschoon we de effectiviteit van deze interactieve besturingsbenadering niet moeten

overschatten, is zij mogelijk wel een nieuwe bron van oplossingen voor de grote
besturingsvragen binnen grote en dynamische organisaties. In elk geval is de ‘halfwaarde
tijd’ van zelfs de meest stevige turnaround manager zo kort dat een beursanalist over zowel
Timmer als Boonstra opmerkte, dat ze weliswaar worden aangetrokken als slager, maar
eindigen als masseur. Vandaar onze inzet om te zoeken naar middelen om vanuit onze
expertise management development een bijdrage te leveren aan grotere efficiency en
kwaliteit van de sturingsinspanningen in de onderneming.

KERNVRAGEN
● Hoe kan de sturingsinspanning in efficiency en kwaliteit binnen grote en complexe
organisaties worden verbeterd door de inzet van management-developmentprogram-
ma’s?
● Op welke wijze kan een management-developmentprogramma worden toegepast?
● Welke primaire en secundaire effecten heeft deze toepassing voor de onderneming?

1. Keuze voor Argonaut als MD-benadering

Argonaut is de naam voor de specifieke opzet van een MD-programma dat sterk inzet op
omgaan met turbulentie, complexiteit, multidisciplinair denken, contextueel leiderschap,
leren leren en bovenal bewustzijnsontwikkeling van (toekomstige) managers. De naam
Argonaut is afgeleid van het epos van de Argonauten, die onder leiding van Jason op
zoek gingen naar het Gulden Vlies (als symbool voor ‘het Geluk’). Er bestaan veel van
dergelijke archetypische verhalen, die alle gemeen hebben dat de expeditieleden talloze
gevaren en moeilijkheden van zeer uiteenlopende aard moesten overwinnen om het doel
te bereiken. Daartoe was het noodzakelijk dat zij zich gedroegen als een ‘lerende

B1231 Argonaut.p65 2 20-9-00, 16:59

 organisatie’, een ‘multicephale’ onderneming waarbinnen de collectieve intelligentie van
iedere organisatiegenoot tot zijn recht kon komen. Niet alleen vergt het functioneren
binnen een dergelijke lerende organisatie veel van de individuele attitude en bewustzijns-
ontwikkeling van iedere medewerker, maar ook van de organisatorische, procedurele en
managerial infrastructuur die het leren voortdurend moet faciliteren en (soms)
deblokkeren. Argonaut is in haar finale doelstelling ontwikkeld als een systeem voor
management development dat ondersteunend kan werken voor het optimaliseren van
synergie in besturings- en managementprocessen binnen een complexe en dynamische
organisatie die zich in een complexe en turbulente omgeving bevindt.

2. Achtergrondinformatie

Management development (MD) wordt in veel organisaties als een strategische functie
beschouwd, waarbij de MD-portefeuille nogal eens door een van de hoofddirecteuren
wordt beheerd. Bemensingsvraagstukken optimaal oplossen is een van de succesfactoren.
MD komt voor in verschillende vormen, waarvan we de grote lijnen hier weergeven.

MD als waarborging van continuïteit

MD is historisch ontstaan als instrument om tijdige en adequate opvolging van de sleutel-

functies in het bedrijf te kunnen waarborgen. Overweging daarbij is dat de onderneming
ernstig in haar succes kan worden geschaad als goede opvolging niet beschikbaar is.
Sleutelfuncties worden geïnventariseerd, loopbaanpaden voor beoogde opvolgers worden
uitgezet en de ‘kroonprinsen’ worden gevolgd en begeleid door het zittende management.
Deze vorm van MD hangt samen met een (soms impliciete) visie op de organisatie. Dat
omvat een relatief sterke scheiding tussen planning en uitvoering, management en
medewerkers. De topmanagers zijn in deze visie onmisbaar, omdat bij hen alle informatie
samenkomt en zij (als een van de weinigen) de samenhang van het gehele bedrijf over-
zien. De strategie wordt vrij exclusief bepaald door de strategische top, tactisch
geïnstrumenteerd door het middle management en operationeel gerealiseerd door het
lager kader en de uitvoerende medewerkers.
Deze MD-opvatting kan tevens leiden tot ontevredenheid bij de ‘have not’s’ binnen de
onderneming. Er is sprake van een zekere exclusiviteit, die ertoe leidt dat ‘anders getalen-
teerden’ vertrekken en dat de organisatie in plotseling wijzigende omstandigheden niet
kan beschikken over de dan gewenste managerskwaliteiten.

MD als managementinstrument

In deze meer recente opvatting van MD heeft men als doel talentvolle medewerkers te
voorzien van juist die kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het realiseren van de
verschillende en uiteenlopende doelen die zich in de hele organisatie voordoen. Men
bouwt een goed beeld op van de talenten die de organisatie in huis heeft, bijvoorbeeld
door assessment centers of potentieelbeoordeling. Voorts worden referentieprofielen van
de meest wenselijke managementstijl bij verschillende taakstellingen vastgesteld. Even-
tueel worden kweekvijvers opgezet, MD-deelnemers rouleren over posities met wisse-
lende taken om breed ervaring op te doen, er worden interne en externe opleidingen en
trainingen gevolgd, mentoren worden aangesteld, MD-commissies beoordelen indivi-
duele MD-deelnemers enzovoort.

B1231 Argonaut.p65 3 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
De bedoeling is om een reservoir aan managementpotentieel te ontwikkelen waarmee de
organisatie de verschillende uitdagingen aankan (horses for courses). Het principe dat ten
grondslag ligt aan deze benadering van MD is dat de werkelijkheid weliswaar complex
en veelvormig is, maar door goed management toch te beheersen. Het denken is gericht
op human resource management: het combineren van de juiste persoon met de juiste
plaats (JPJP). Veel van de inspanning is gericht op het tot ontwikkeling brengen van het
individuele potentieel van de deelnemer en het meten van de vorderingen in zijn inzet-
baarheid voor specifieke taken.
Een mogelijk nadeel van deze opvatting van MD kan zijn dat binnen de onderneming een
vorm van concurrentie ontstaat over de aantrekkelijke projecten in het kader van de eigen
loopbaan. Daarnaast kan adaptive behavior ontstaan, aangezien eigen loopbaankansen
zouden kunnen afnemen wanneer men projecten anders uitvoert dan wordt verwacht of
opgedragen. Er wordt op deze wijze weliswaar een sterke bijdrage geleverd aan de
uitvoering van de gekozen strategie, de kwaliteit van de strategische keuzen zélf neemt er
niet per definitie door toe.

MD als organisatieontwikkelingsinstrument

Management development als organisatieontwikkelingsinstrument beoogt naast het ont-

wikkelen van individuele kwaliteiten van deelnemers tevens het actuele strategische en
managementproces binnen de organisatie te analyseren en indien mogelijk te optimaliseren.

De visie op organisaties die samenhangt met deze vorm van MD is verwant aan die van
de lerende organisatie, organisaties als non-lineaire systemen, netwerken en dergelijke
meer holistische en organische opvattingen. Strategische besluitvorming en planning
worden aangevuld met analyse van emergent strategies (kijken wat blijkt te werken). De
omgeving verandert voortdurend, permanente ‘verkenning’ is noodzakelijk. Hetgeen de
verkenners rapporteren moet het beleidscentrum kunnen bereiken. De rol van de
ondernemingsleiding is niet zozeer die van de ‘exclusieve’ visionair die met vooruit-
ziende blik in staat is toekomstige ontwikkelingen te voorspellen en te besluiten over
investeringen. De ondernemingsleiding analyseert de beschikbare informatie,
synthetiseert en toetst deze aan een grote verscheidenheid van mondige en goed geïnfor-
meerde gesprekspartners.

Een opdracht aan de ondernemingsleiding bestaat eruit dat men de voorwaarden schept
voor een communicatie-infrastructuur. MD tracht daaraan een bijdrage te leveren door
meer communicatoren op het speelveld te brengen die serieus genomen kunnen worden
en dus worden toegelaten in de ‘beleidsarena’. Omdat de spelers uit allerlei niveaus en
hoeken van de organisatie komen, neemt de diversiteit in het ‘informatieaanbod’ aan de
beslissers toe. Zij zijn daardoor eerder en beter op de hoogte van hetgeen zich op tactisch
of operationeel niveau in de organisatie afspeelt en nemen beter geïnformeerde besluiten.

Deze vorm van MD brengt turbulentie voort in de organisatie zelf. De richting die MD-
groepen inslaan is minder voorspelbaar en kan soms tot wrijvingen met de organisatie
leiden. Daarnaast is een aantal van de MD-doelen minder goed meetbaar. Vorderingen
van individuele deelnemers zijn weliswaar goed meetbaar, maar hoe kan een doelstelling
als ‘het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie’ worden gemeten. Boven-
dien worden deelnemers kritischer naar de eigen organisatie, hetgeen het management
niet altijd apprecieert. De staf van het MD-programma kan daarmee werken door de

B1231 Argonaut.p65 4 20-9-00, 16:59

 totale organisatie als cliënt te zien en de als negatief gepercipieerde effecten van het MD-
programma juist als input voor leren te benutten. Voor dit alles zijn echter een sterk
commitment en sponsoring vanuit de organisatieleiding noodzakelijk.

3. Het Argonaut-programma

Argonaut is een ‘derdegeneratie’-MD-programma. We beschrijven hier een aantal van de

belangrijkste kenmerken van de opzet voor een Argonaut MD-traject, waarbij een groeps-
dynamische aanpak is gekozen. Deze beschrijving is niet chronologisch van opzet,
beginnend bij de intake en eindigend bij de afronding, maar veeleer een overzicht van de
belangrijkste elementen waaruit het traject is opgebouwd.

Werken aan een actueel bedrijfsdoel

Een in het oog springend kenmerk en leermiddel is het gegeven dat, als rode draad door
het MD-traject, de groep als geheel werkt aan een actueel en relevant bedrijfsdoel.
Deelnemers werken dus niet individueel aan cases uit de eigen praktijk, maar als samen-
werkingsverband aan een gezamenlijke opdracht binnen de eigen organisatie. Overigens
sluit dat het daarnaast uitvoeren van individuele cases niet uit.
De deelnemersgroep krijgt deze opdracht van het hoger management en de opdracht kan
zich op verschillende vlakken bevinden: klantgerichtheid, innovatie, kwaliteit, kosten-
beheersing, logistiek enzovoort. De deelnemersgroep krijgt de mogelijkheid (in tijd, geld
en bevoegdheid) zich in het kader van het MD-traject te oriënteren op de inhoudelijke
aspecten van het bedrijfsdoel waarbij zij gebruik kunnen maken van interne of externe
deskundigen, beleidsmakers, lijnmanagers en anderen die relevant worden geacht.
De informatie die de groep op deze wijze in de loop van het traject verzamelt, wordt
gebruikt voor een goede analyse van het bedrijfsdoel en de verschillende mogelijkheden
die er zijn voor het bereiken van het doel. Bij de afsluiting van het MD-traject stelt de
MD-groep een advies op voor de opdrachtgever. Dat advies blijkt meestal van voldoende
kwaliteit te zijn om tot implementatie te kunnen overgaan.

Het niveau van de opdracht ligt in aanvang boven het niveau dat de deelnemers in hun
dagelijkse praktijk ervaren. Zo krijgt een groep lager kader leidinggevenden die werken
in de operationele processen van het bedrijf een opdracht die zich bevindt op het tactische
niveau van condities, instrumenten, budgetten en projecten. Middle managers krijgen een
opdracht die bestaat uit een meer strategische vraag, bijvoorbeeld rond investeringen of
marketing. De MD-groep leert aldus in de loop van het traject te denken op het naast
hoger gelegen werk- en denkniveau en wordt daarmee een serieuze gesprekspartner voor
de eigen manager. Niet zelden komt het tijdens een MD-traject voor dat MD-deelnemers
beter over bepaalde doelen en discussies zijn geïnformeerd en aangesloten dan de eigen
manager.
Het werken aan het bedrijfsdoel geeft de deelnemers een legitieme reden om interacties
aan te gaan met leden van de organisatie. De groep heeft immers voor het creëren van een
deugdelijk advies informatie nodig. Verschillende soorten informatie kunnen relevant
zijn: visies, uitwerkingen daarvan in plannen, concrete bedrijfskundige technieken of
instrumenten, informatie over rollen en functies binnen het bedrijf, informele opvattin-
gen, normen en waarden, attitudes en eventuele weerstanden bij ‘opinion leaders’ in de
organisatie.

B1231 Argonaut.p65 5 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
Visies op het bedrijfsdoel staan veelal geformuleerd in strategische plannen. Als de groep
het voor een goed begrip van deze visie nodig acht, kan zij een gesprek aangaan met de
‘eigenaar’ van het strategisch plan, veelal een van de hogere lijnmanagers. Een dergelijke
ontmoeting levert meer op dan alleen concrete informatie over het bedrijfsdoel. De groep
doet een indruk op van de wijze van werken in het machtscentrum van de organisatie en
leert daarmee in gesprek te gaan.
Meer technisch bedrijfskundige informatie over aspecten van het bedrijfsdoel zijn te
verkrijgen bij stafafdelingen binnen de eigen organisatie, bij projectleiders en lijn-
managers enzovoort. De groep legt ook met hen contact en doet zowel inhoudelijke
informatie op alsmede een indruk van de organisatiecultuur met haar zeden en gebruiken.

Eén van de voorbeelden uit de praktijk komt uit een groot administratief bedrijf, waarbij
door de MD-groep een onderzoek en haalbaarheidsstudie zijn gedaan naar de bijdrage die
logistieke sturingssystemen zouden kunnen leveren aan de beheersing van de
administratieve stromen. In dat kader is door de groep contact gelegd met de daarvoor
verantwoordelijke interne afdelingen, maar ook met deskundigen van universiteiten en
bedrijven die veel ervaring hebben met logistieke processen in hun productie en distribu-
tie. Om met een goed advies over meerwaarde en haalbaarheid te kunnen komen, heeft de
groep niet alleen studie verricht, maar ook de dialoog opgezocht met de opinion leaders
en vakmensen binnen de eigen onderneming. Uiteindelijk kon een afgewogen advies
worden geleverd over mogelijkheden en de consequenties daarvan voor organisatorische,
financiële en personele aspecten van logistieke besturing.

Projectmanagement

De MD groep staat bij het begin van het traject voor twee taken: het ontwikkelen van een
deugdelijk advies rond het bedrijfsdoel en ten tweede het voorzien in de leerdoelen van
iedere individuele deelnemer

Het werken aan een actueel bedrijfsprobleem in combinatie met het werken aan indivi-
duele leerdoelen is een opgave die alleen tot een goed einde gebracht kan worden als er
een deugdelijke interne organisatie wordt ontwikkeld. Daartoe bouwt de groep in de
startconferentie (waarover hieronder meer) een projectorganisatie op. Het instrumenta-
rium van projectmanagement wordt daarbij ingezet voor het ontwerpen van een passende
fasering van het project, een inschatting van doorlooptijd en kosten en het ontwerpen van
interne en externe coördinatievoorzieningen. Voorts wordt er regelmatig verslag gedaan
aan de opdrachtgever over voortgang en stand van zaken, waardoor de projectopdracht
zelf kan worden bijgesteld in de loop van het werk zelf.
De MD-groep maakt een plan van aanpak voor de beide taken en geeft dus naast het
inhoudelijke werk rond het bedrijfsdoel tevens plaats en invulling aan de leerdoelen van
de individuele deelnemers. Deze leerwensen bevinden zich op verschillende niveaus van
kennis, attitude of gedrag. De groep kan het totale project benutten om te werken aan de
leerdoelen van de deelnemers. Er komt bij de koppeling van mensen aan taken nadrukke-
lijk aan de orde wie welke taken uitvoert, teneinde zijn individuele leerdoelen te kunnen
realiseren. Veelal worden er combinaties gemaakt tussen sterken en minder sterken, zodat
in het uitvoeren van taken een meer gekwalificeerde deelnemer samenwerkt met een
deelnemer die nog iets te leren heeft op het specifieke taakgebied. Zo kan bijvoorbeeld
een sub-assertieve deelnemer de taak krijgen een presentatie te verzorgen aan het hogere
management en een over-assertieve deelnemer het leiden van een vergadering op basis

B1231 Argonaut.p65 6 20-9-00, 16:59

 van technisch of procesgericht voorzitterschap. Op deze wijze doen deelnemers op alle
momenten ervaringen op die relevant zijn voor de eigen leerdoelen.
Voorts kunnen meer algemene ‘modules’ worden georganiseerd rond bedrijfskundige
thema’s, zoals financieel management, logistiek, personeelsbeleid of leidinggevende
vaardigheden als vergaderen en leidinggeven.

De rol van de staf

De staf heeft een aantal taken in deze aanpak van MD. Dat zijn:
1. de intake van deelnemers,
2. een startconferentie begeleiden en organiseren,
3. deelnemers beoordelen.

1. INTAKE

De staf levert een bijdrage aan de selectie en intake van deelnemers. De intake is een
procedure waarin de consulent een aantal informatiebronnen aanspreekt. Allereerst de
individuele doelen die de deelnemer voor zichzelf stelt, aangevuld met de beoordeling
van relevante anderen in de omgeving van de deelnemer (waaronder de actuele manager
van de deelnemer) . Eventueel wordt deze intake voor wat betreft individuele leerdoelen
aangevuld met een assessment.
Voorts brengt de consulent via een meetmethode en interviews de actuele management-
opvattingen in het deel van de organisatie waarbinnen de deelnemer werkt in kaart. Deze
audit dient als materiaal bij het later in het MD-proces onderzoeken van de assumpties en
paradigma’s die worden gehanteerd in het organisatiedeel van de deelnemer. Tevens
inventariseert de consulent de problematiek waarin de organisatie investeert: dat kunnen
efficiencydoelen zijn, kwaliteitsdoelen, personele doelen enzovoort. Deze informatie
gebruikt de consulent om tot een relevante opdracht te kunnen komen in het kader van
het bedrijfsprobleem, waaraan de groep deelnemers in het kader van MPD gaat werken.

2. PROCESCONSULTATIE

De staf is als procesconsulent aanwezig gedurende het gehele traject en ondersteunt de

MD-groep door de ontwikkeling van de samenwerking te stimuleren. De staf interveni-
eert vrijwel uitsluitend op de proceskant van het functioneren. De consulent is aanwezig
in de startconferentie en blijft ook daarna als procesconsulent in het MD-traject actief.

In het hele traject geldt de dubbele taakstelling: het verwerven van kennis en inzicht rond
het bedrijfsprobleem, de eigen managementstijl, de samenwerking tussen groepen enzo-
voorts (het primaire niveau van leren) én het bestuderen van de wijze waarop aan de
taken wordt gewerkt (het secundaire niveau van leren). Deze leersystematiek baseert zich
op de principes van de ‘self-analytic group’, die zijn ontwikkeld uit de traditie van Bion
en met name verder zijn uitgebouwd op het Tavistock Institute te Londen. Er zijn namen
aan verbonden als die van Harold Bridger in Engeland en Schein met zijn concept van proces-
consultatie.Vergelijkbare principes worden beschreven door Senge met zijn model van
‘enkelslag’ en ‘dubbelslag’ leren. Het kenmerkende (en de kracht) van de self analytic
benadering is deze voortdurende wisselwerking tussen handelen en reflectie op het
handelen, de ongestructureerdheid van de beginsituatie en de mogelijkheid om de ont-
wikkeling van samenwerkingspatronen direct te bestuderen en bij te sturen.

B1231 Argonaut.p65 7 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
Deze consulent intervenieert op de sociaal-psychologische processen rond macht, cohesie
en omgaan met verschillen. De consulent beschikt over kennis van en heeft inzicht in
groepsdynamische processen en staat daarmee de groep terzijde bij de zelfanalyse. Op
momenten dat dat geschikt lijkt kan de consulent met uiteenzettingen, vergelijkingen of
korte opmerkingen over de betekenis van incidenten proberen het reflexief vermogen van
de groep te vergroten. Daarbij introduceren de consulenten modellen als het focal conflict
model, het model van procesconsultatie, modellen uit de systeemtheorie van menselijke
interactie en modellen en inzichten van grondleggers van de groepsdynamica.

Uit eigen ervaring gesproken blijkt het een leer- en begeleidingsmodel dat krachtige
leereffecten kan hebben op deelnemers. Als ‘nadeel’ zou kunnen gelden dat het geen
technieken, handvatten of tips biedt die de werkelijkheid zouden kunnen vereenvoudigen
tot iets dat snel te begrijpen en te veranderen is. Dat is in het begin van het MD-proces
dan ook vaak een ‘klacht’ van deelnemers: waarom krijgen we zo weinig steun en hulp en
moeten we alles zelf doen? Aanspreekpunt voor deze ongemakken is veelal de consulent.

3. ORGANISEREN EN BEGELEIDEN VAN DE STARTCONFERENTIE

Na de intake volgt een startconferentie. Het startconferentiedesign (ontworpen door de

consulent) is bedoeld om de MD-groep in de eerste dagen van haar bestaan te ondersteu-
nen bij het werken aan haar taken. Naarmate het sturend en structurerend vermogen van
de MD-groep toeneemt, wordt deze taak aan de groep zelf overgedragen en is de consu-
lent als adviseur beschikbaar. Een startconferentie duurt meestal vijf dagen, waarbij op de
middag van de vierde dag de opdrachtgever wordt ontvangen die is aangetrokken voor
het bedrijfsprobleem.
De deelnemers leren tijdens de startconferentie de formatieve ontwikkeling van de groep
in samenhang te zien met de productieve aspecten van de groep. Men ervaart dat de
kwaliteit van de geleverde producten (inzichten, voorstellen, adviezen) samenhangt met
de aard en fase van het groepsproces. De groep leert dat het eigen sociaal-emotionele
proces een grote impact heeft op de kwaliteit van het inhoudelijke werk: een groep die
wordt gekenmerkt door sterke onderlinge competitie zal haar leden weinig ruimte geven
om aarzelingen te laten zien of te experimenteren. Een groep die zich kenmerkt door
afhankelijkheid en sub-assertiviteit zal weinig durven constateren en risico durven nemen
naar elkaar en de buitenwereld. Een groepscultuur waarin persoonlijke openheid nog niet
mogelijk is, zal niet voldoende in staat zijn echt te werken met de sterke en minder sterke
kanten van haar individuele leden. Daarom zal zo’n groep niet optimaal effectief of
efficiënt met haar taken en doelen omgaan.

De MD-groep kan tijdens deze startconferentie tevens worden opgevat als een ‘fractale’
onderneming. De context van de onderneming waarbinnen het MD-programma wordt
uitgevoerd, doet zich gelden via de overtuigingen, waarden, normen en gewoontes die de
deelnemers meenemen in de ongestructureerdheid van de startconferentie. De groep zal
dan ook geconfronteerd worden met dezelfde paradigma’s, principes, cultuur en attitudes
als in de feitelijke onderneming actief zijn. In het proces tijdens de startconferentie en
daarna kunnen deze paradigma’s worden ontdekt, getoetst op hun consequenties en zo
nodig worden bijgesteld.

Daarnaast brengt iedere individuele deelnemer zijn eigen kenmerkende opvattingen,

emoties en gedragingen mee naar de startconferentie. Ook deze individuele stijlken-

B1231 Argonaut.p65 8 20-9-00, 16:59

 merken worden in de loop van het MD-programma bewust gemaakt, geanalyseerd en
indien nodig verder ontwikkeld. Deelnemers krijgen direct feedback van andere deelne-
mers in de startconferentie en worden zich bewust van de eigen stijl van samenwerken.
Nieuw gedrag kan in de startconferentie worden uitgeprobeerd.

Het design van de startconferentie bevat een aantal verschillende werkverbanden, die een
ieder de gelegenheid bieden specifiek te werken aan de diverse leer- en werkdoelen die in
het MD-traject zijn voorzien. Dat zijn:

● werkgroepen, waarin inhoudelijke aspecten van het bedrijfsprobleem en werkplannen

die moeten dienen voor de productie van het advies aan de opdrachtgever worden
ontwikkeld. Deze werkplannen beschrijven het plan van aanpak waarmee het bedrijfs-
probleem wordt aangepakt en de overige taken zullen worden uitgevoerd. Mede op
basis van inzichten uit de leergroepen worden taken toegekend aan deelnemers. Taken
liggen er bijvoorbeeld rond het organiseren van de infoverzameling, inhuren van
deskundigen en het plannen van contacten met de opdrachtgever.

● leergroepen, waar met name op het niveau van de metataak wordt bestudeerd hoe de
groep bezig is met haar taakstelling. In dit werkverband wordt onderzoek gedaan naar
de ontwikkeling van invloedspatronen, de ontwikkeling van inclusie en cohesie, de
betekenis van verschillen in attitudes en kwaliteiten tussen de deelnemers, de achter-
grond van het ontstaan van spanningen en conflicten, de gevolgen van de fase van
groepsontwikkeling voor de kwaliteit van het taakinhoudelijke werk in de werkgroe-
pen. De leergroepen richten zich met name op het bestuderen van de intragroeps-
dynamiek. Daarnaast is er aandacht voor het functioneren van individuele deelnemers
en de aard van hun bijdrage aan de samenwerking binnen de groep.
De leergroep levert tevens informatie op voor de werkgroepen die met name wordt
benut voor het invullen van taakstellingen voor individuele deelnemers die in het
kader van hun persoonlijke ontwikkeling van belang zijn. Dat kunnen taken zijn op
het gebied van leidinggeven en coördineren, presentaties verzorgen, leiden van
vergaderingen enzovoort. De werkgroepen kunnen dan bij de planning van de werk-
zaamheden specifieke taken aan deelnemers toewijzen die zij zich in het kader van
hun ontwikkeling moeten eigen maken.

● intergroepen: bij de start van de MD-conferentie worden twee subgroepen van werk
en leergroepen gecreëerd, die later fuseren tot één werkverband. Deze intergroepen
ontmoeten elkaar en bestuderen de wijze waarop de samenwerkingsprocessen tussen
hen zich ontwikkelen. Zij bieden een simulatie voor hetgeen zich in de latere fase van
het MD-proces zal voordoen in de ontmoetingen tussen de MD-groep zelf en groepen
managers uit de eigen organisatie.

● intervisiegroepen, die met name bedoeld zijn om expliciet ruimte te geven aan het
bestuderen van de individuele ontwikkeling van deelnemers. Deelnemers wisselen
observaties en feedback aan elkaar uit en adviseren elkaar over de verdere mogelijk-
heden voor de individuele ontwikkeling.

B1231 Argonaut.p65 9 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
4. DIRECTIE VOEREN

De staf is eindverantwoordelijk voor het bereiken van de doelen die in het kader van MD
zijn vastgesteld. Indien de kwaliteit van de projectplannen die de deelnemersgroep
creëert dermate veel te wensen overlaat dat de staf deze niet toelaatbaar vindt, grijpt zij in
en corrigeert deze vanuit haar eigen verantwoordelijkheid. Overigens is het voor de staf
van belang dat zij dat alleen goed getimed doet en om de leerervaring van de groep zo
min mogelijk te blokkeren.

5. BEOORDELEN VAN DEELNEMERS

In de intake krijgt de staf een beeld van de leerdoelen van iedere deelnemer. In de loop
van het MD-traject observeren de stafleden het functioneren van de deelnemers in de
diverse taken die er in het traject worden uitgevoerd. Deze observaties en de analyse die
de stafleden hebben worden met de deelnemer besproken in een individueel gesprek na
ongeveer een derde van het gehele MD-traject. Dit interimgesprek leidt voor deelnemer
en staf tot meer inzicht in de psychologische achtergronden van het gedrag van de
deelnemer en kan ertoe bijdragen dat de deelnemer zich gerichter kan toeleggen op de
essentiële determinanten van zijn gedrag. Bovendien worden deze inzichten ingebracht in
de leer- en intervisiegroepen die in het kader van het traject bestaan.

Bij de afsluiting van het traject geven de stafleden een eindadvies rond de verdere loop-
baanmogelijkheden van iedere deelnemer. Dit eindadvies wordt ook besproken met de
direct verantwoordelijke manager van de deelnemer. De stafleden geven daarmee een
‘second opinion’ over de kwaliteiten en mogelijkheden van de deelnemer. De acceptatie
van dit advies bij de deelnemer blijkt in vrijwel alle gevallen groot te zijn, vanwege het
feit dat al vroeg in het traject het interimgesprek heeft plaatsgevonden en de stafleden
hun conclusies onderbouwen met zeer concrete observaties van het functioneren van de
deelnemer.

4. Resultaten in de praktijk

Argonaut is vooral toegepast in grote organisaties die zich kenmerken door een veelheid
aan activiteiten, strategische opties, regionale spreiding en een daaruit voortkomende
grote bestuurlijke drukte op beleidsknooppunten als business unit management of
concerntop. Vanuit de zichtbaarheid naar shareholders of maatschappelijke stakeholders
heeft het topmanagement behoefte aan risicobeperking en eenduidige en monocentrale
beleidscommunicatie en command & control-aansturing. Anderzijds wenst het decentraal
business unit management een decentrale of multicentrale, netwerkachtige machtsdistri-
butie om optimaal op kansen te kunnen inspringen. Argonaut beoogt integratie van beide
krachtlijnen mogelijk te maken door het expliciteren van de leerdynamiek en het vergro-
ten van het lerend vermogen van de organisatie.

De Argonaut manier van MD bedrijven biedt de mogelijkheid om meerdere niveaus

tegelijkertijd aan te spreken. In navolging van Remmerswaal onderscheiden we daarin:

10

B1231 Argonaut.p65 10 20-9-00, 16:59

 ● de inhoud,
● de procedures,
● de interactie,
● het individu,
● de (organisatorische) context.

Het niveau van de inhoud

Inhoudelijk doen de deelnemers kennis op van zowel de actuele stand van zaken in het
bedrijf als de ontwikkelingen die voorzien worden. Daarbij passen zij bedrijfskundige
principes toe op het bedrijfsdoel waaraan wordt gewerkt. De aard van deze bedrijfskun-
dige kennis en inzichten loopt uiteen van strategische analyse tot bijvoorbeeld logistieke
planning. De kennis is direct gericht op de praktijk binnen de organisatie, aangezien
deskundigen uit de eigen organisatie worden verzocht een bijdrage te leveren. De kennis-
overdracht krijgt vorm in meer algemene inleidingen op het betreffende kennisgebied en
wordt tevens in de samenwerking met de deskundigen toegepast op het bedrijfsprobleem.
Voorts doen deelnemers kennis en inzicht op in de uitgangspunten/principes die de orga-
nisatie hanteert bij het bepalen van haar doelen en taken. Deelnemers gaan de samenhan-
gen onderkennen, zien waar ambiguïteiten en dilemma’s liggen en ontwikkelen zich op
basis van dergelijk inzicht tot adequate meedenkers.

Het inzicht van de MD-groep in de normen en gebruiken die gelden in de omgang binnen
de organisatie neemt toe. Er groeit begrip voor de regels en voorschriften doordat deelne-
mers beter gaan begrijpen vanuit welke concepten de organisatie keuzen maakt. Dat zijn
concepten over de manier waarop de organisatie met klanten wil omgaan, wat de rol is
van administratieve processen, welke ideeën er zijn over sturing, hoe en waarom het
personeelsbeleid is opgebouwd zoals het is opgebouwd. Tevens verwerven deelnemers
inzicht in de uitgangspunten of principes waarop de organisatie is gebouwd. Men onder-
kent dat de regels en concepten uiteindelijk afgeleid zijn van de identiteit van de organi-
satie en daarmee samenhangende organisatiecultuur.
De groep is dan ook uiteindelijk in staat de opdrachtgever over meer te adviseren dan
uitsluitend de inhoudelijke of regelgebonden kwesties. Vanwege het diepere begrip van
de organisatie zijn zij een geloofwaardige gesprekspartner en kunnen hem adviezen
geven over de wijze waarop hij veranderingstrajecten zou moeten realiseren, de accenten
die gelegd moeten worden in het personeelsbeleid enzovoort. Soms komt het voor dat de
groep in staat is de opdrachtgever ook nog enkele persoonlijke adviezen te geven ten
aanzien van zijn wijze van optreden.

Het niveau van de procedure

Belangrijk in deze vorm van MD is de wijze waarop de groep zichzelf organiseert.

Projectmanagement is daarbij een van de belangrijkste aandachtsvelden voor de groep.
Men leert omgaan met de opdrachtgever, waarbij heldere wederzijdse contractering en
het ontwikkelen van adequate budgetvoorstellen belangrijke issues zijn. Vervolgens
onderzoek de groep de voor projectmanagement belangrijke activiteiten of functies:
inhoudelijke functies, coördinerende functies, administrerende functies en communica-

11

B1231 Argonaut.p65 11 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
tieve functies. De groep leert deze functies te onderscheiden, te bemensen, te gebruiken
en eventueel bij te sturen.
Tevens leert men hoe een complexe opdracht kan worden benaderd door een goede
analyse en ‘work-breakdown’, die leidt tot het vaststellen van de stappen die kunnen
bijdragen aan het bereiken van een voorstel of oplossing. Men leert op deze wijze
‘programmatisch’ te werken aan probleemoplossing, hetgeen nuttig is aangezien velen de
neiging hebben sterk oplossingsgericht te werken. Door deze programmatische wijze van
werken neemt het probleemoplossend vermogen van de groep toe.

Het interactieniveau

Kennis en inzicht in de formatieve processen van groepen

De groep leert door de groepsdynamische benadering de belangrijke ontwikkelingsfasen
van groepen onderkennen. Men krijgt begrip en ‘respect’ voor de formatieve aspecten van
groepen of teams en weet deze beter te hanteren, zowel binnen de MD-groep als daarbui-
ten. Daarbij reiken de consulenten ook hulpmiddelen (oefeningen en modellen) aan die
deelnemers in de eigen praktijk kunnen benutten.
De groepsdynamische benadering is geschikt om samenwerkingsprocessen ‘in hun
natuurlijke staat’ te kunnen bestuderen. Processen die ontstaan in het omgaan met
verschillen, het handhaven van integriteit als groep met behoud van voldoende differen-
tiatie tussen de individuele leden, de ontwikkeling van macht en invloed in verschillende
fasen van de groepsontwikkeling, het belang van cohesie en wederzijds vertrouwen, het
hanteren van conflicten en het omgaan met defensiemechanismen. De groep leert dat er
verschillende manieren zijn om sturing aan het groepsproces te geven, leert dat leider-
schap op verschillende wijzen kan worden ingevuld, dat regels en richtlijnen niet de
enige sturingsmogelijkheden zijn maar dat visie en cultuur ook sturende werking hebben.
Daarnaast biedt de groepsdynamische aanpak van MD de mogelijkheid ook de produc-
tieve aspecten van een groep/team of organisatie te bestuderen. Het werk aan de taken
wordt productief gemaakt door een interne organisatie te creëren waarbinnen een taak-
verdeling bestaat, communicatie en coördinatievoorzieningen zijn getroffen, planning en
voortgangsbewaking mogelijk zijn enzovoort. De groep kan bestuderen op welke wijze
een (project)organisatie kan worden opgebouwd en direct oefenen met de effectiviteit van
bepaalde keuzen daarin. Bijzonder interessant is de mogelijkheid om ook daadwerkelijk
human resource management te gebruiken bij het toekennen van taken aan mensen.
Naarmate kwaliteiten van deelnemers duidelijker worden en de openheid daarover in de
groep toeneemt, blijkt het beter mogelijk mensen en taken effectief aan elkaar te koppe-
len, waardoor een soepel en productief werkend team kan ontstaan.
De ervaring die wordt opgedaan met intergroepsdynamiek kan belangrijk bijdragen aan
het succes van samenwerkingsverbanden tussen afdelingen of tussen interne en externe
groepen. Er wordt in de startconferentie geleerd over intergroepsdynamiek, hetgeen in
het latere werk van de MD-groep wordt toegepast bij interacties met groepen of indivi-
duen buiten de eigen groep. Men leert om te gaan met de effecten die grenzen tussen de
eigen groep en andere groepen hebben. Men doet aldus inzichten op in de mogelijkheden
die er liggen in het ontwikkelen van samenwerkingsgprocessen tussen eenheden/afdeling
en hetgeen er procesmatig plaatsvindt in fusieprocessen of reorganisaties.

12

B1231 Argonaut.p65 12 20-9-00, 16:59

 Het individuele bestaansniveau

Voor de individuele deelnemer doen zich de volgende leereffecten voor.

Bewustworden van eigen identiteit en verdere groeimogelijkheden

Deelnemers komen het MD-programma binnen met de eigen persoonlijkheidskenmerken.
Individuele deelnemers kunnen bijvoorbeeld ontdekken dat eigen managementopvatting-
en en gedrag gebaseerd zijn op een hoge mate van onzekerheid en daarmee samenhang-
end perfectionisme; evenzo kan angst voor conflicten een belangrijke factor zijn in de
wijze waarop men zich als manager opstelt. Een groepsdynamische benadering van MD
geeft de individuele deelnemer de mogelijkheid eigen opvattingen en gedrag te onderzoe-
ken. Bewustwording van de eigen psychodynamische processen wordt gestimuleerd door
de ontmoeting met anderen en de verschillen die er blijken te bestaan tussen de eigen
gevoelens en gedragingen en die van anderen. Onderzoek naar de consequenties van het
eigene van iedere deelnemer vindt voortdurend plaats in het MD-traject, bijvoorbeeld
(maar niet uitsluitend) in leergroepen en intervisiegroepen.

Gemeenschappelijke socialisatie
Naast elementen uit de persoonlijke geschiedenis van het individu, komt de groep
elementen op het spoor die samenhangen met de gemeenschappelijke socialisatie in de
organisatie. Individuele opvattingen over de aard van management worden mede
gevormd door expliciete normen die de organisatie vaststelt, bijvoorbeeld in de vorm van
een ideaalprofiel van de manager. Daarnaast vindt vorming plaats door voorbeeldgedrag
(ten goede of ten slechte) door managers die in de directe omgeving functioneren. De
concrete waardering of afkeuring die managers ondervinden in de interactie met meer
machtigen in de organisatie werkt shapend op de eigen attitudes en het eigen gedrag. In
het MD-traject kan naar voren komen dat individuele ervaringen in de organisatie voort-
komen uit de context van de organisatie. Deelnemers kunnen ervaren dat hetgeen zij als
persoonlijke beperkingen en tekortkomingen hebben ervaren, door anderen wordt
gedeeld en kan worden verklaard vanuit de organisatiecultuur.
Vanuit dit bewustzijn kan een nieuw gevoel van richting en zelfstandigheid ontstaan.
Verdere ontwikkeling van persoonlijk gedrag kan vanaf dat moment in de directe interac-
tie met de groep en de organisatie plaatsvinden. Er doen zich in het MD-traject vele
kansen voor om nieuw gedrag uit te proberen. Gedrag dat ook direct weer kan worden
geëvalueerd met de andere leden van een leergroep of intervisiegroep.

Aanleren van een reflexieve werkstijl

Deelnemers ervaren dat de afwisseling tussen denken en handelen productief is voor de
voortgang. Deelnemers maken zich deze stijl van werken eigen en leren haar ook in
andere situaties toe te passen. Deelnemers leren dat denken en doen in een goede verhou-
ding moeten blijven.

Opbouwen van een eigen netwerk in de organisatie

Door het contact met deskundigen uit stafafdeling of lijnmanagement bouwen de deelne-
mers met hen een meer persoonlijke relatie op die drempelverlagend werkt in beide
richtingen. Latere samenwerking rond nieuwe projecten of vraagstukken komt daardoor
makkelijker tot stand.

13

B1231 Argonaut.p65 13 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
Het niveau van de organisatiecontext

Bewustwording van de cultuur

Doordat de groep werkend aan het bedrijfsprobleem interacties aangaat met leden van de
organisatie, leert zij de specifieke samenwerkingskenmerken van de organisatie kennen.
Zo leert men in de fase van de opdrachtverstrekking welke punten waardering of afkeu-
ring zullen krijgen bij de opdrachtgever, kent men de redenen waarom de opdracht wordt
verstrekt en welke bijdrage de oplossing van het probleem in de ogen van de opdrachtge-
ver moet leveren voor de organisatie. Daaruit valt af te leiden vanuit welk organisatiepa-
radigma de opdrachtgever naar kijkt en handelt rond bijvoorbeeld planning en control,
creativiteit en innovatie, de rol van de klant en externe partijen.
De directe persoonlijke interactie met de opdrachtgever leert de groep iets over de stijl
van omgaan die men in het machtscentrum van de organisatie hanteert. Wat wordt
gewaardeerd, op welke slakken zout wordt gelegd en hoe voorstellen in de besluitvor-
ming worden behandeld. De relatie met de opdrachtgever komt mede tot stand op basis
van de attitude die de groep hanteert naar die opdrachtgever: welk relatieaanbod men aan
de opdrachtgever doet. Met het bewustmaken en doordenken van dit interactieve proces
tussen groep en opdrachtgever kan de groep werken aan een nieuwe relatiedefinitie,
bijvoorbeeld van afhankelijkheid en passiviteit naar partnerschap en dialoog of debat met
de opdrachtgever. De groep verruimt daarmee haar mogelijkheden, emancipeert als het
ware tot een meer volledige gesprekspartner voor de opdrachtgever.

Doorzien van samenhangen

De deelnemers leren in de loop van het traject de organisatie in haar samenhang te zien
en de diverse aspecten in de bedrijfsvoering met elkaar te integreren en zij ontwikkelen
beter begrip voor de dilemma’s en keuzen die er in het ontwerp van de organisatie
worden gemaakt. Daarnaast kan de groep op het spoor komen wat de uitgangspunten zijn
in het moderne denken over organisaties. Men leert dat er paradigma’s zijn die de eigen
organisatie overstijgen en zich laten gelden op gebieden van flexibiliteit van mensen, de
verhouding tussen management en medewerkers, de rol van de klant als stakeholder, de
rol die maatschappelijke ontwikkelingen rond milieu spelen en het integreren van
verschillende culturen in de organisatie.

Betere benutting van mogelijkheden

Op die wijze leren zij mensen en hulpmiddelen in de organisatie kennen die voordien
voor hen niet zichtbaar of bereikbaar waren. Het eigen netwerk en de ‘zelfredzaamheid’
van MD-deelnemers neemt daarmee toe, hetgeen ook na afloop van het MD-traject van
waarde blijft. De interacties met anderen in de organisatie zijn tevens een object van
action learning voor de MD-groep. Naarmate de groep meer in staat is de aard van de
interacties te begrijpen is zij ook beter in staat daarin een eigen stijl te ontwikkelen. De
soms wat afhankelijke, passieve of defensieve stijl van werken die leden van het midden-
en lager kader soms kenmerkt in hun optreden in de hiërarchie van de organisatie, wordt
vervangen door een meer assertieve, ‘zelfstartende’ en open houding.

14

B1231 Argonaut.p65 14 20-9-00, 16:59

 5. Hoe toe te passen?

Doelgroepen
Een programma als Argonaut kan voor verschillende doelgroepen worden ontwikkeld en
uitgevoerd. Naarmate het abstractievermogen van deelnemers toeneemt kan het program-
ma ongestructureerder worden opgezet, hetgeen analoog is aan het type omgeving waarin
abstracter denkende deelenemers ook in hun dagelijkse werkzaamheden functioneren.
Het Argronaut-programma is door ons uitgevoerd voor hoger management maar ook voor
beginnend lager kader.
Er bestaan rond een Argonaut-programma naast de deelnemers diverse andere stakehold-
ers, die ieder een bepaald leerrendement van het programma kunnen overhouden.
Opdrachtgevend management krijgt niet alleen advies over het bedrijfsprobleem waarmee
de groep heeft gewerkt, zij krijgt ook inzicht in de manier waarop organisatiegenoten de
organisatie percipiëren. Daarnaast ontstaat inzicht in de verschillende kwaliteiten van de
deelnemers. Bovendien kan zij rekenen op terugkoppeling vanuit de Argonaut-groep
omtrent het functioneren als opdrachtgever.

Argonaut-staf Deelnemersgroep Management

➤
➤

Definieert
Organiseert ➤ ➤ bedrijfsprobleem
➤
➤

Organiseert zich tot

Begeleidt ➤ 'intraprise'
➤
➤

Ontwikkelt, leidt op ➤
➤

Verzamelt
bedrijfskundige kennis
➤ Beoordeelt
➤

Onderzoekt, ➤ voortgang en kwaliteit

➤ experimenteert
Beoordeelt
individuele management-
➤

kwaliteiten
➤ Adviseert omtrent Beslist over
oplossing ➤ implementatie

Figuur 1. Argonaut in schema

Doorlooptijd en tijdsbeslag
Afhankelijk van doelstelling en doelgroep varieert de doorlooptijd van een half jaar tot
anderhalf jaar. Daarbij moet rekening worden gehouden met een tijdsbeslag van ongeveer
vier dagen per maand.

15

B1231 Argonaut.p65 15 20-9-00, 16:59

 O rganisatie INSTRUMENTEN
Faciliteiten
Met uitzondering van de startconferentie die in een externe setting moet plaatsvinden,
kunnen alle activiteiten plaatsvinden binnen de organisatie. Hulpmiddelen als internet,
powerpacks en andere spelen een vergelijkbare rol met die binnen iedere moderne
onderneming.

6. Tips

Het Argonaut-model van MD biedt vele mogelijkheden voor de individuele deelnemer en

de organisatie. De communicatie-infrastructuur binnen de organisatie wordt erdoor ver-
sterkt, niet alleen doordat MD-deelnemers een ruimer netwerk opbouwen, maar zeker
ook doordat zij zich vrijer gaan bewegen, beter geïnformeerd zijn, meer integraal kunnen
meedenken in afwegingen die gemaakt moeten worden. Een ervaringsfeit is dat deel-
nemers aan een dergelijk MD-traject niet snel terugvallen in oud gedrag. De geest is uit
de fles en laat zich er niet meer in terugstoppen.

Voorts is het door de observaties van de stafleden, eventueel aangevuld met assessment-
technieken, mogelijk deelnemers een passend loopbaanadvies te geven. De acceptatie van
dergelijke adviezen en oordelen bij deelnemers is hoog, zodat deelnemers zich ‘toeganke-
lijker’ opstellen in het spreken over de eigen sterke en zwakke kanten. Het wordt daar-
door makkelijker daar in de organisatie mee te werken en daaraan consequenties te
verbinden, zowel op het vlak van carrièreverloop als voor verdere optimalisatie van het
functioneren op de actuele functie.

Het beschikbaar hebben van informatie over kwaliteiten en mogelijkheden van deelne-
mers stelt de organisatie in staat beter gebruik te maken van het aanwezige talent. De
organisatie kan makkelijker kerncompetenties van medewerkers inzetten op plaatsen waar
zij het meest nodig zijn. Daardoor neemt de effectiviteit van de onderneming als geheel
toe. Op korte of langere termijn kunnen daar ook benoemingen op sleutelfuncties uit
voortvloeien.

Het waardevolst is wellicht nog het toegenomen lerend vermogen van de onderneming.
In de turbulentie van de tegenwoordige tijd is niets zo waardevol als het vermogen van de
reflective practitioner, de denkende doener. Voor koersbepaling in de ongekende samen-
leving en markt is evaluatie en de institutionalisering daarvan een groot goed. Argonaut
biedt daar (een van de) mogelijkheden toe.

© 1999. Overname tekst: het overnemen en vermenigvuldigen van teksten is slechts geoorloofd na schriftelijke
toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie streven naar actuele en zo accuraat mogelijke informatie, zij
kunnen evenwel geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel blijkende onvolkomenheden in die informatie.

16

B1231 Argonaut.p65 16 20-9-00, 16:59