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1 EL ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un modelo de análisis de la por medio


del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia. Lo que se
hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria
en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base
en otra en ese momento.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más
importantes, nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las
primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas
y que dan origen a la quinta.

Las 5 fuerzas de Porter son:

 La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.


 El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
 Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
 Amenaza de ingresos por productos secundarios.
 La rivalidad entre los competidores.

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de la empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar
nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder
detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este
análisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo
producto.
1.1 AMENAZA DE LA ENTRADA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES.
Es una de las fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas características económicas o con productos similares en
el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la


empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.

Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas


cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los
compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez
más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial.
Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción
de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy
útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para
otro- :

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.

La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente


en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor
calidad en sus productos.

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su


posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos más elevados.

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas
tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en
general.

Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos


puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con


otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.

Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.

Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.

Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.

Que el mercado se sature

Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa
para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por
poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con
sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un
mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con


el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en
todo el mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas
que quieran conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen
tiempo.

Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el


nuestro. Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso
se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos


en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que
ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que
suelen ser de alta demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde


realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con
los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco
más de atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en
el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente
estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos
con nuestros productos.

FIGURA 1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Fuente 1http://www.5fuerzasdeporter.com/
1.2 Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico y
de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de
crecimiento de una empresa.

1.3 Cómo funciona la Matriz de Ansoff

El principal objetivo de la matriz de Ansoff es identificar oportunidades de


crecimiento y para esto, el primer paso consiste en relacionar productos y
mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos.

Con esta información, se crea la matriz. En el eje horizontal se ubican los


productos, mientras que en el eje horizontal se ubican los mercados. Ambas
variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o
actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos
identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado,
desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y
diversificación.

En la siguiente imagen vemos a la matriz de Ansoff con sus cuatro cuadrantes:


1.4 Estrategias de la Matriz de Ansoff
Las estrategias de la matriz son las siguientes:

 Penetración de mercado: Corresponde al primer cuadrante que es la


combinación de mercados y productos actuales. En este caso la
estrategia tiene como objetivo incrementar la cuota en el mercado, es
decir, aumentar las ventas con los mismos productos. Para lograrlo se
realizan una serie de actividades entre las que se encuentran:
o Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de
atraer más clientes
o Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores
o Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de
promociones especiales para ellos, descuentos, etc.

La estrategia de penetración es una de las que entrega un mayor nivel de


seguridad a la empresa ya que conoce muy bien sus productos y el mercado.
De todos modos puede requerir un esfuerzo importante lograr crecer si el
mercado está cerca de su punto de saturación.
 Desarrollo de nuevos mercados: Es el cuadrante de la combinación
productos actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo de la
estrategia consiste en identificar nuevos mercados en los cuales
nuestros productos puedan ser valorados. Los nuevos mercados pueden
incluir nuevos segmentos de consumidores, mercados nacionales no
explorados o incluso mercados internacionales. Las principales
actividades que se aplican en esta estrategia son:
o Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución
o Atraer clientes de otros segmentos del mercado
o Participar de ferias internacionales, presentar los productos y
conseguir clientes en el extranjero
o Publicidad a nivel internacional
 Desarrollo de productos: Corresponde al cuadrante de la combinación
nuevos productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia
consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad,
diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado
actual. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo la estrategia
se encuentran:
o Lanzamiento de nuevos productos
o Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por
ejemplo: reloj normal y reloj de lujo)
o Crear productos con nuevos modelos o tamaños
o Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes
o Crear más variedades del producto: por ejemplo versión light,
distintos sabores, distintos colores, etc.
 Diversificación: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en
nuevos mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir
nuevos mercados a través de la venta de productos nuevos. Es una
estrategia riesgosa pero que puede ser rentable si es llevada a cabo con
éxito. Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta estrategia
se encuentra una combinación de las actividades de desarrollo de
productos y desarrollo de mercados.
 El arte de la guerra” es una obra del General chino Sun Tzu que fue
concebida como un manual de guerra, estrategias y tácticas que
brindarían ayuda a los dirigentes de cualquier conflicto beligerante,
pero en la actualidad cada una de las pautas del manual son
aplicadas a las estrategias de negocios, de administración o
de marketing de cualquier compañía.
 El libro consta de trece capítulos donde se desarrollan cada una de
las etapas de la batalla, aunque para objeto de este artículo te los
describiremos completamente enfocados a tu organización.
 1. Sobre la evaluación. Sun Tzu nos brinda un panorama completo
y analizado de lo que significa la guerra, este panorama equivaldría a
crear un buen plan de negocios para estudiar y tener un análisis
completo del entorno, lograr una buena introducción de tu producto,
bien o servicio que quieras colocar en el mercado. En cuanto a la
estructura organizacional, necesitas una correcta regulación entre
rangos y responsabilidades de trabajo basados en la disciplina. Una
de las famosas frases del libro se presenta en este capítulo: “el arte
de la guerra se basa en el engaño”,por lo que, a la hora de
introducirte en el mercado, puedes aparentar inactividad aunque
estarás completamente preparado para lanzarte, dejando a tus
competidores atrás.
 2. Sobre la iniciación de las acciones. Estando ya en batalla
debes tener identificados todos los factores para iniciar con tu plan de
negocios, empieza a estimular y facilitar los intercambios entre tus
proveedores, los intermediarios y por su puesto los consumidores
para la satisfacción de sus necesidades específicas en cuanto a
bienes y servicios, lo que se llama comúnmente como “mercadeo”.
 3. Sobre las posiciones de la victoria y la derrota. Destacamos
que “la victoria completa se produce cuando el ejército no lucha […] y
en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia”,
podría ser contradictorio que el no luchar nos lleve a vencer; no
obstante, mientras tu empresa siga la estrategia de negocios que
fundamentaste en tu análisis completo de evaluación, triunfarás sin la
necesidad de aplastar a los competidores, teniendo muy claras tu
misión y visión.
 4. Sobre la medida en la disposición de los medios. Enfatizamos
a los actores, es decir, a “los guerreros expertos que se hacían a sí
mismos invencibles en primer lugar, y después aguardaban para
descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios”, esto se logra cuando
la empresa cuenta con los medios necesarios para hacer frente a la
competencia de una forma ética con consultores o asesores que
siempre deben estar al pendiente del cumplimiento de las reglas de la
empresa.
 5. Sobre la firmeza. “Se refiere a lograr una percepción de fuerza y
poder en la oposición”, en tu organización debes proyectar una
imagen de lo que quieres lograr hacia afuera, de lo que ofreces al
mercado y que a su vez dejes huella en él a través de tus
características particulares siempre buscando innovar o cambiar para
bien.
 6. Sobre lo lleno y lo vacío, Sun nos plantea que “los que anticipan,
se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan al
adversario están en posición descansada”, al contrario de los que
llegan al último, por lo que, aquello que te diferencie de tus
competidores será tu gran fortaleza, y lo que ofrezcas sea aquello que
llene las expectativas de los consumidores logrando posicionarte en
sus preferencias.
 7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto. Podemos subrayar
que “la dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias
largas y convertir los problemas en ventajas”, la empresa debe estar
preparada ante cualquier acontecimiento inesperado, abierta a los
cambios, a enfrentar las dificultades graves siempre buscando las
mejores rutas para la solución de problemas.
 8. Sobre los nueve cambios. Estos son la diversidad de escenarios
con los que una empresa se puede enfrentar. En este capítulo se
enfatiza que “los generales que conocen las variables posibles para
aprovecharse del terreno saben cómo manejar las fuerzas
armadas”, así pues, los dirigentes de quienes depende la dirección
deben adaptarse de manera ventajosa conociendo la condición del
terreno o mercado para aprovechar todo lo que ofrece.
 9. Sobre la distribución de los medios. Se refiere a las maniobras
y las estrategias que determinan la movilidad y efectividad de los
planes de negocios de la organización. Al establecer los medios con
que cuenta tu empresa podrás penetrar en el mercado y enfrentar a la
competencia así lograrás integrar a todo el equipo de trabajo, desde
los directivos, subalternos, vendedores, y hasta los medios externos
como los intermediarios y el funcionamiento y desarrollo de la
empresa.
 10. Sobre la topología. Se mencionan los diferentes terrenos en los
que se puede desenvolver una guerra, además incluye las seis
maneras en que puedes ser derrotado, por ejemplo: (1) al no medir la
fuerza de los competidores; (2) la ausencia de un sistema claro de
información; (3) la insuficiencia de entrenamiento para el manejo del
mercado; (4) la pasión irracional; (5) la falta de orden; (6) la selección
no adecuada del personal idóneo para la empresa; cuestiones que
dependen y son la responsabilidad de los directivos de la empresa.
Además algo importantísimo y a tomar en cuenta es el cuidado que
siempre deben de tener los dirigentes hacia sus subordinados, Sun lo
representa en el siguiente fragmento “mira por tus soldados como
miras por un recién nacido; así estarán dispuestos a seguirte hasta
los valles más profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus
queridos hijos, y morirán gustosamente contigo”.
 11. Sobre las nueve clases de terreno. Es la diversificación de
mercados que existe para la colocación de tu servicio o producto, por
lo que podemos enfatizar que el terreno clave es el de la
competencia, es decir, un enclave defensivo en el que tus
competidores están posicionados, y solamente a través de estrategias
te será posible arrebatarlo por medio de una batalla, a la hora de
lanzarte la rapidez de acción será muy importante, así también tus
planes deben ser indescifrables y luchar hasta el final. Además el
directivo principal debe contar con características que lo identifiquen
como son: la tranquilidad, la prudencia, la justicia y el orden.
 12. Sobre el arte de atacar por el fuego. Son los cinco tipos de
ataques con fuego, traducido a tu empresa es que cuentes con un
sistema útil, claro, eficaz y eficiente en cuanto a la información que
generes de adentro hacia afuera.
 13. Sobre la concordia y la discordia, Sun Tzu nos plantea la figura
del espía para conseguir información, siendo éste un aliado. Sin
embargo, en el mundo de los negocios la ética es muy importante, por
lo que si se conoce el mercado también las fortalezas y
susceptibilidades de la empresa asimismo con la propicia información
de los competidores es posible medirse frente a ellos.
 Las estrategias concebidas por Sun Tzu hace más de dos siglos
siguen vigentes y adaptarlas a los negocios permite a los empresarios
de una forma simple emplear en sus organizaciones la sabiduría
contenida en cada una de ellas.

2 El dilema del prisionero en


actividades empresariales
Tal y como se define en los libros de economía, el dilema del prisionero es un
problema fundamental de la llamada "Teoría de Juegos", donde se muestran los
comportamientos de dos personas, en caso de que ambas cooperen o de que no lo
hagana, y cuáles son las repercusiones de ambas decisiones. Este ejemplo está
íntimamente relacionado con el “Equilibrio de Nash”, economista que desarrolló
esta teoría, en la que un “jugador“ puede traicionar al otro, a pesar de que ambos
resultarían beneficiados si colaborasen juntos.
Pues bien, si lo trasladamos al ámbito empresarial, esta teoría explica que en la
búsqueda del éxito (en nuestro caso empresarial o estratégico) además de nuestras
propias decisiones tienen una relevancia fundamental las decisiones que toman los
demás: la competencia.
Vamos a explicar brevemente el dilema del prisionero, y a continuación lo
compararemos con la actividad diaria empresarial.
No delatar Delatar
No delatar (-2, -2) (-10, -1)
Delatar (-1, -10) (-6, -6)

La situación es la siguiente, considera el supuesto en el que cada prisionero está


encarcelado por separado, de tal forma que no pueden comunicarse entre ellos,
ponerse de acuerdo, pactar sus decisiones o saber qué va a hacer el otro y los
resultados de sus acciones serían los siguientes: si nadie delata, cada uno
percibiría una condena casi mínima de dos años; si uno delata al otro, el que delata
reduciría su condena al mínimo mientras que al delatado le incrementarían su
condena al máximo (diez años); y la última decisión es que los dos se delaten
mutuamente, si ambos deciden esta opción, entonces recibirían una condena media
(6 años).
La conclusión a la que pretende llegar este ejercicio, es que el pensamiento lógico
por separado de cada prisionero hace que al final cada uno tome por separado la
decisión de declarar lo que es mejor para él individualmente, y no la que sería la
mejor decisión para el bien común.
Si lo comparamos con la actividad empresarial podemos observar que es
perfectamente aplicable. La cooperación entre empresas se ha convertido en una
cuestión a plantear en la dirección estratégica de una compañía.
Si aplicamos esta teoría con dos empresas, que compiten en un mercado similar
y en un mismo sector, se podría plantear la posibilidad de que ambas empresas
cooperarán para mejorar su posición competitiva en el mercado. Las ventajas
podrían ser las siguientes:

 Cada empresa puede beneficiarse de las ventajas comparativas (las


ventajas que se puede obtener al especializarse en algo) de la otra,
aumentando sus capacidades y competencias.
 Las dos empresas ganarían en cuanto a competencia en el mercado.
 Ambas empresas pueden aprovechar las economías de escala, es decir,
reducir el coste unitario de cada producto a medida que aumenta la
producción.

El resultado final es que se produzca una simbiosis entre ambas empresas, para
que la combinación de los negociosde ambas sea superior al resultado final de
la acción individual de las mismas. Esto es, que el beneficio se maximizará si las
dos empresas son honestas y realmente cooperan, porque en caso de que una de
las dos traicione a la otra en busca de su propio beneficio, una de las dos, o incluso
las dos, saldrían perjudicadas.
En la realidad, ni siquiera cooperando se logrará el máximo beneficio individual.
Los ingresos de esta cooperación habría que compartirlos entre los competidores
que cooperen, además de reducir la autonomía empresarial, al menos en todo lo
relacionado con el objetivo de la cooperación. En todo caso, y en sectores altamente
competitivos, probablemente la acción coordinada aporte beneficios.

3 La tesis de chandler
Publicado en octubre 10, 2013 por admin Publicado en Negocios, economía y estadística

En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analizó a 70 de


las mayores empresas de los E.E.U.U., descubrió un patrón común en el desarrollo de todas
esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento,
para adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y demográficos, las nuevas estrategias
causaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Se requería de cambios
estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el máximo rendimiento
económico de las organizaciones. Chandler concluyó entonces que la estructura
organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa.
Según Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una
estructura de unidad, para después pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al
principio las organizaciones son pequeñas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un
solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales
adicionales causaban nuevos problemas. La organización se convierte entonces en una
empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la
coordinación, especialización y estandarización entre las distintas unidades.
El siguiente paso consiste en la integración vertical. La organización conserva el producto
original pero amplía su área de acción y busca economías de escala desempeñándose como
un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes
terminados. Sin embargo, la integración vertical causa nuevos problemas al mover los bienes
y las materias a través de las distintas funciones de la organización. Por tanto, la organización
se convierte en una organización funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia,
producción, y otras, así como con sistemas formales de presupuesto y planeación.
En la tercera fase, una organización se expande en distintas industrias y diversifica sus
productos. Este fenómeno plantea un nuevo reto de importancia: la selección de productos e
industrias en los cuales invertir el capital de la organización. El resultado que se obtiene en la
empresa multidivisional, la cual opera casi como una colección de pequeños negocios.
Las divisiones de productos, con carácter semi autónomo, asumen la responsabilidad de las
decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central continúa siendo la encargada de las
decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observó asimismo que la transición
de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Llegó a la conclusión de que
las organizaciones no están dispuestas al cambio de estructura debido a que sus visionarios
empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no están muy
interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el
empresario abandone la compañía cuando en última instancia de ha reestructurado la
organización. Esto ha ocurrido con frecuencia en años recientes en empresas de rápido
crecimiento y orientación hacia la tecnología.

3.1 Qué es el análisis de 5 fuerzas de Porter?


Cuando se trata de escribir la estrategia de una compañía, la persona o
equipo a cargo tiene que ser capaz de contestar a la siguiente pregunta:

“¿Cómo creamos y mantenemos valor?”

Para poder responder de forma satisfactoria, hay que armonizar tres


elementos:

1. Los valores de la compañía, de los que ya hemos hablado en el


Capítulo 1. ¿Cuál es la misión y qué es lo que la compañía valora?
2. Las oportunidades: ¿Qué demanda el mercado? ¿Y quién más
satisface esta demanda en este mercado?
3. Las capacidades: ¿Cuáles son las fortalezas? ¿Dónde podemos
tener una ventaja competitiva difícil de imitar?

En el artículo de hoy hablaremos de una herramienta muy valiosa para


atacar los puntos 2 y 3 (detección de oportunidades y capacidades): las
5 fuerzas de Porterque junto a la parte de amenazas y oportunidades
del DAFO nos puede resultar muy útil. ¡A por él!

3.2 Análisis de 5 fuerzas de Porter


Michael Porter (Michael E. Porter, 1998) definió un marco de análisis
sencillo, basado en sólo 5 fuerzas, que permite determinar cuál es la
intensidad de la rivalidad dentro de un mercado.

El análisis de 5 fuerzas de Porter permite determinar la competitividad


dentro de una industria y determinar cómo de atractiva o no atractiva es
en términos de rentabilidad.

A partir de determinar la posición competitiva de una compañía Porter


identificó tres posibles estrategias para competir:

1. La estrategia de diferenciación: en este caso, la empresa pone el


acento en diferenciar su producto (por vía de la innovación, o de la
creación de marca, por ejemplo) de manera que de cara al cliente
haya menos alternativas que puedan sustituir nuestro producto. Un
clásico ejemplo de esta estrategia es Apple, por ejemplo.
2. La estrategia de precio, es aquella que claramente pone el acento
en ser el más barato para capturar el mercado. Ryanair es un buen
ejemplo de esta estrategia, ya que pone toda su energía en ser el
más competitivo en precio, incluso dentro del segmento low cost.
3. La estrategia de nicho, por la que una empresa selecciona a un
grupo determinado de clientes distintivos por alguna cualidad, y
decide enfocar su producto y servicio a satisfacerles al 100%. The
Swatch Group es un buen ejemplo de grupo empresarial que
gestiona sus diferentes unidades en satisfacer diferentes nichos de
mercado, desde el lujo con Omega hasta el consumo de masas
con Swatch.

Significa eso que sólo hay tres estrategias posibles? No. Sin embargo, el
modelo de Porter permite reflexionar sobre qué enfoque primordial es el
más adecuado y a la vez, permite conocer alternativas que pueda tener
sentido combinar entre ellas.
3.2.1 1. Amenaza de nuevos competidores

Probablemente es la más relevante de las 5 fuerzas. Una industria es


mucho más atractiva cuánto más difícil es entrar a competir. Si es fácil
entrar, significa que será un mercado mucho más competitivo y por lo
tanto con más gente entre la que repartir el pastel.

¿Cuándo será difícil entrar en un mercado?

1. Cuando entrar a competir implica grandes inversiones difíciles de


recuperar (p.e. en I+D)
2. Cuando los que ya operan en el mercado tienen una ventaja
competitiva afianzada (p.e. patentes y licencias, marcas, contratos
de distribución, largas economías de escala, o curvas de
aprendizaje complejas y largas).
3. Cuando los que entran en el mercado tienen probabilidades de ser
expulsados por la fuerza de los competidores dominantes en
cuanto a precio (p.e. pueden generar un exceso de oferta para
bajar precios, tienen ventajas en costes, o hay costes de salida del
mercado).
¿Significa esto que cualquier industria con competidores sólidos es
inquebrantable? No, en absoluto. De hecho, existen muchísimos casos
de David contra Goliath donde un recién llegado ha sido capaz de
quedarse un mercado dominado por competidores aparentemente
invencibles. Algunos ejemplos son Spotify o InfoJobs por ejemplo.

Al contrario, justamente son los mercados con más dificultad de entrada


los que acaban siendo más atractivos. Sólo hay que saber hacer magia y
encontrar la fisura por la que colarse entre gigantes. Y esa magia,
normalmente, tiene que ver con innovación y no siempre vinculada al
producto.

La innovación en el modelo de negocio (como el caso de Spotify con su


suscripción de tarifa plana de música) o en la distribución (como Amazon
al convertirse en la mayor librería del mundo sin tener en stock sus
libros), son dos buenos ejemplos de empresas que han conseguido
entrar en sectores tradicionales, con altas barreras de mercado, y
triunfar.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Analiza tu mercado y determina cómo de fácil o difícil es entrar y, en


consecuencia, cómo de atractivo o no atractivo es ese mercado.

En el supuesto que sea fácil entrar y por tanto el mercado sea


competitivo sigue analizando las otras 4 fuerzas para ver qué otros
mecanismos de defensa podrás poner en marcha para competir con
mínimas garantías.

Y suponiendo que sea difícil entrar y la tarea sea justamente retar a


otros, analiza qué opciones tienes para empezar a competir: bien por
precio, bien por innovación y diferenciación, bien por centrarte en un
nicho de mercado.

3.2.2 2. Amenaza de sustitutivos

La segunda fuerza viene determinada por cómo de fácil es que nuestros


clientes escojan un servicio o producto alternativo al nuestro. Los
productos sustitutivos son una amenaza menor cuando la elasticidad
cruzada de la demanda es baja.
¿Y qué significa eso? Pues significa que dado un incremento de precio X
en un producto, un porcentaje Y de la demanda de otro producto crece.
Dos productos son sustitutivos si el incremento de precios en uno genera
un incremento de demanda del otro.

Pongamos por ejemplo un modelo muy sencillo: dos empresas en una


playa, una alquila hamacas y la otra tumbonas. Ambas están en el mismo
mercado (la playa), y ambas tienen un producto que resuelve la misma
necesidad (tumbarse al sol).

Si ambas tienen los mismos precios, probablemente el mercado quede


repartido a partes iguales. Pero si la empresa de las tumbonas
incrementa el precio, es probable que en lugar de conseguir un
incremento de los ingresos, consiga que parte de sus clientes migren a
alquilar las hamacas de su competidor, que verá incrementar la demanda
de su producto.

Si en nuestro mercado nos encontramos en una situación donde un


pequeño incremento en precios repercute en un incremento en demanda
de nuestros competidores, tendremos grandes dificultades para
maximizar beneficios con la gestión de precios. Y por supuesto cualquier
estrategia agresiva de nuestros competidores al bajar precios afectará
directamente a nuestra capacidad de sostener la demanda de nuestros
productos y servicios.

Los productos sustitutivos tampoco serán una amenaza si los costes de


cambio de proveedor son altos. Es decir, en un escenario donde dejar de
utilizar cierto producto o servicio implica un coste por el simple hecho de
cambiar, los productos sustitutivos constituirán una amenaza menor.

El típico ejemplo en este caso aplica a menudo en productos que han


requerido una gran inversión de tiempo, aprendizaje o dinero para
utilizarlos (sistemas de software en empresas cuando toda la plantilla
está formada o toda la información está almacenada de cierta manera,
maquinaria o infraestructuras que tienen largos periodos de amortización,
etc.)

Entendido, ¿qué hago ahora?

Pregunta a tus clientes (o potenciales clientes) con quién resuelven la


necesidad que tú pretendes resolver. Te sorprenderá ver que a veces tu
competencia no es quien hace lo mismo que tú!
Una conocida Directora de Marketing de una marca de gran consumo
una vez nos explicó cómo descubrió que la alternativa de sus clientes a
su marca de toallitas húmedas infantiles no era su principal competidor,
sino una esponja con agua.

Tras preguntarles qué usaban en la higiene de sus bebés se dió cuenta


que tenía que competir con el agua y las esponjas, antes de competir con
otro fabricante de toallitas.

Una vez identificados los sustitutivos, pregúntate cuál es tu valor


diferencial: ¿es el precio? ¿es una ventaja competitiva diferencial, algo
que sólo tu empresa tiene? ¿es el hecho que te centras en un nicho al
que satisfacerás perfectamente?

3.2.3 3. Poder de negociación de los proveedores

Difícilmente operarás en un mercado en el que no necesites


proveedores. Siempre hará falta que tú ejerzas de cliente ante otros para
poder entregar tu producto o servicio.

Es posible, sin embargo, que en tu sector este factor no sea tan


determinante como en otros. Llegados a este punto nuestra
recomendación es que tengas una visión amplia de qué significa un
“proveedor” en tu sector.

Típicamente en una industria de manufactura los proveedores serán


aquellos que facilitan materias para que tú puedas procesarlas y
venderlas como producto elaborado a otros.

En negocios de internet, por ejemplo, el modelo no es siempre así y este


punto del análisis puede llevar a confusión. Por ejemplo, para muchos
negocios online, Google es un proveedor, aunque no necesariamente le
paguemos por lo que nos provee y aunque lo que nos aporta (usuarios a
nuestra web) no sea propiamente algo que transformamos.

Pero si Google y su manera de ordenar las páginas de internet (lo que


para muchos es el camino de la amargura del SEO) es determinante
para la existencia de nuestro negocio, deberemos considerarlo un
proveedor y deberemos valorar cómo de dependientes somos de él.

Al fin y al cabo, en este punto del análisis lo que hay que determinar es si
tenemos muchas alternativas entre nuestros proveedores, o si por el
contrario están concentrados, incluso en forma de monopolio, y por lo
tanto su fuerza para determinar el curso de nuestro proyecto es grande.

Google, por ejemplo, es el típico caso de monopolio para muchos


negocios online; tanto para adquirir usuarios a bajo coste (SEO), como
para monetizar el tráfico de una web (AdSense). Ahora que estamos más
allá de la web y que muchas empresas se vuelcan en el negocio de las
apps, el rol de Google Play o la App Store también es de cuasi-
monopolio, limitando la libertad de los negocios de operar a su libre
albedrío.

El acceso a la información y la visibilidad de los precios de nuestros


proveedores también determina cómo de fuerte o débil es la fuerza de
éstos.

En un mercado donde los precios son de dominio público y disponemos


de muchos proveedores, nosotros como clientes podremos tener la
capacidad de negociar y de contratar la mejor alternativa.

Si en cambio hay pocos proveedores, o incluso habiendo muchos, la


información no es pública y los precios tampoco, tendremos mucha más
dificultad para manejar los costes con la gestión de proveedores y por lo
tanto la rivalidad del mercado será más compleja.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Pregúntate de cuántas otras organizaciones dependes para operar tu


compañía. Y hazlo en el sentido amplio, sobretodo en negocios de la
nueva economía, no pienses sólo en aquellos proveedores a los que
pagas una factura cada cierto tiempo. Haz una lista y determina cómo de
independiente eres de ellos y si en todos los casos tienes facilidad para
cambiar a otras alternativas.

Si, por ejemplo, como decíamos antes tienes una gran dependencia de
Google para atraer usuarios, define estrategias alternativas para que
cada vez el porcentaje de usuarios que Google te provee represente
menos en la cifra total (desarrolla marca propia, haz una estrategia de
afiliación, abre nuevos canales de tráfico como los medios sociales o
invierte una parte de tu dinero en obtener usuarios pagados de manera
eficiente).

Aquí lo crítico es que el fracaso de tu compañía no esté en manos de un


solo actor. Si tu destino está en manos de un solo referente, no pasa
nada, pero te recomendamos que corras a buscar mecanismos que
rebajen esa extrema dependencia que tal vez al principio no tengas más
remedio que crear.

3.2.4 4. Poder de negociación de los clientes

Nuestros clientes tendrán mucho menos poder (o lo que es lo mismo, y


dicho a lo salvaje, nosotros tendremos la sartén por el mango), si se dan
cualquiera de estas condiciones:

Los clientes no están concentrados y hay muchos potenciales


compradores
Cada uno de los compradores contribuye a una parte pequeña de las
ventas, de manera que no hay clientes que signifiquen un gran riesgo por
representar una cifra demasiado significativa de nuestro negocio.

Los clientes tienen pocas alternativas y como decíamos en el apartado


de la amenaza de sustitutivos, los productos están diferenciados y no es
tan fácil ni evidente saltar de un producto a otro, o si los costes de
cambio son altos y no tienen más remedio que sernos fieles.
Los clientes no pueden ampliar su cadena de valor hacia lo que hacemos
nosotros. Ellos no tienen la capacidad de hacer lo que hacemos
nosotros. Un típico ejemplo tiene que ver con la consultoría en áreas de
conocimiento muy nuevas o de reciente creación.

A veces las compañías tienen que recurrir a expertos consultores


externos para obtener cierto conocimiento que todavía no dominan. Sin
embargo, pasado cierto tiempo esas mismas compañías ya son capaces
de hacer internamente lo que al principio hacia un consultor externo,
forzándole a especializarse en alguna nueva área de conocimiento que
todavía no está instaurada en las organizaciones.

El proveedor, en este caso nosotros, somos capaces de segmentar a los


clientes y gestionar los precios en función de quiénes son,
incrementándolos con segmentos de clientes que pueden pagar más, o
ajustándolos en segmentos que requieren precios más competitivos.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Analiza tus clientes y clasifícalos en función de su contribución a la cifra


total de ventas. Ten en cuenta los peligros de los porcentajes: según
estadísticas de Gartner Group el 20% de tus mejores clientes
representará el 80% de tu facturación (Alex Lawrence, 2012). Y eso sea
probablemente cierto y saludable cuando tengas centenares de clientes.
Si los que tienes se cuentan con los dedos de una mano considera
entonces si estás en una condición demasiado arriesgada en el supuesto
de que los pierdas.

¿Tienes una distribución “sana” de clientes, donde un volumen relevante


de clientes representa el 60-70% de la facturación, con contribuciones
pequeñas a la cifra de ventas? En este caso tienes lo que nosotros
llamamos la safety net, la red de seguridad que te permite sostener el
negocio con clientes cuya facturación está distribuida y que minimizan el
impacto si se pierde un cliente de los grandes.

A partir del dibujo de tu pirámide de clientes podrás determinar


estrategias que te permitan fidelizar a los grandes, para que sigan siendo
clientes y contribuyendo a una gran parte de la cifra de ventas. O hacer
crecer a clientes que están en la capa baja pero que potencialmente
podrían contribuir mucho más. En última instancia, lo que quieres hacer
en ese punto de tu análisis estratégico es determinar cómo de
dependiente eres de tus clientes y tomar medidas para contrarrestar.

3.2.5 5. Nivel de rivalidad del sector

La suma de las 4 fuerzas distintas explicadas hasta ahora determina la


intensidad de la rivalidad de un sector. La rivalidad será mucho menor (y
por lo tanto, la complejidad de llevar a cabo nuestro proyecto algo menor)
si se dan las siguientes circunstancias:
 El número de competidores es pequeño.
 El incentivo para pelearse por el mercado es pequeño, porque el
mercado está creciendo y hay espacio para todos, hay oportunidades
para diferenciarse, los costes de salida son bajos y la demanda no es
cíclica y más o menos se sostiene.

La coordinación es posible con los competidores en cuanto a precio


(siempre que no se violen las leyes de competencia!) y no hay una
guerra abierta con precios a la baja.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Llegados a este punto ya deberías haber reflexionado mínimamente


sobre qué tensiones hay en tu negocio, bien porque los proveedores o
los clientes están concentrados y pueden presionarte a su antojo, bien
porque es fácil que nuevos competidores entren en este mercado o que
los existentes sean sustitutivos de tu producto.

Con todo este análisis ya puedes escribir un pequeño resumen que


determine el nivel de rivalidad de tu sector y que te servirá para
determinar si hay alguna área específica donde tienes que poner
atención para competir (creando barreras de entrada al mercado,
innovando para tener un producto diferencial, mejorando tu
competitividad para ser agresivo en precios, etc.).

3.3 Conclusión
En nuestra experiencia, las 5 Fuerzas de Porter (Michael E. Porter, 1998)
es una de las herramientas más útiles para, de manera sencilla, tener en
un vistazo el panorama competitivo de tu compañía.

Este ejercicio se puede hacer tan complejo o sencillo como se desee.


Asumimos que si trabajas en una gran multinacional tendrás recursos
propios y externos para hacer un proceso de análisis estratégico
exhaustivo, donde tal vez las 5 Fuerzas de Porter sean un pequeño
capítulo.

Si, en cambio, eres un emprendedor liderando una pequeña compañía


que no se puede permitir consultores de estrategia, probablemente
siguiendo estos pequeños consejos tendrás un mejor plan estratégico
que si no haces nada.
En ambos casos la clave es que el plan estratégico no se quede en un
cajón y pase a ser un documento muerto al día siguiente de su
presentación. Lo importante es que, tengas el plan que tengas, lo pongas
en acción.