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GPY042 – Curso Taller de Preparación para la Certificación PMP®

Sesión 5: Gestión del Alcance v1

SESIÓN
GESTIÓN DEL ALCANCE

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PROCESOS : ¾ RECOPILAR REQUISITOS
¾ DEFINIR EL ALCANCE
¾ CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE
DEL TRABAJO)
¾ VERIFICAR EL ALCANCE
¾ CONTROLAR EL ALCANCE

GESTIÓN DEL ALCANCE


La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para
completar el proyecto satisfactoriamente.

Aspectos importantes sobre la Gestión del Alcance para el Examen

¾ Se debe planificar, de antemano, cómo determinar el alcance, así como la


forma en que gestionará y controlará el alcance. Esto es parte del Plan de
Gestión del Alcance.
¾ El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que
el trabajo del proyecto comience.
¾ Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados (Stakeholders), no sólo
de la persona que le asigna al proyecto.
¾ La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de
tiempo, especialmente en grandes proyectos que podrían requerir que se
obtengan los requisitos de cientos de personas.
¾ Se utiliza una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) en todos los
proyectos. Una ventaja de esta herramienta es que se puede encontrar
alcance adicional y se puede aclarar el alcance identificado.
¾ Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para
asegurarse que está haciendo todo el trabajo, y sólo el trabajo incluido en el
Plan para la Dirección del Proyecto.
¾ No se permite el “Gold Plating” (entregar funcionalidad extra) en un proyecto.
¾ Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en
tiempo, costo, riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente.
¾ No se permite ningún cambio en el alcance sin una Solicitud de Cambio
Aprobada.
¾ Los cambios en el alcance no deben ser aprobados si es que están
relacionados a trabajos que no encajan en el Acta de Constitución del
Proyecto (Project Charter).
¾ Se debe determinar continuamente qué está y qué no está incluido en el
proyecto.
Contacto: informes@dharma-consulting.com, Página Web: www.dharmacon.net
Plataforma Virtual: www.e-dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management
Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios
establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
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GESTIÓN DEL ALCANCE Æ PROCESOS

Procesos de la Gestión del Alcance Grupo de procesos


; Recopilar Requisitos Planificación
; Definir el Alcance Planificación
; Crear la EDT Planificación
; Verificar el Alcance Seguimiento y Control
; Controlar el Alcance Seguimiento y Control

La Gestión del Alcance involucra gestionar tanto el alcance del producto como el
alcance del proyecto, siendo ambos alcances diferentes entre sí.

Alcance del Producto: El alcance del producto es otra forma de decir “son los
requisitos que se relacionan con el producto del proyecto”. Responde a la pregunta
“¿Qué resultado final se espera?”. El alcance del producto puede ser proporcionado
como resultado de un proyecto anterior para determinar los requisitos, o puede ser
creado como parte del proyecto. Usando el ejemplo de un proyecto para construir
un nuevo terminal de tren, el alcance del producto podría ser “Entregar un nuevo
terminal de tren que cumpla con las especificaciones técnicas”. Para determinar si
el alcance del producto ha sido completado en un proyecto, el producto resultante
(el nuevo terminal de tren) se compara con los requisitos del producto, los cuales
son registrados en la documentación de requisitos y en el Enunciado del Alcance del
Proyecto.

Alcance del Proyecto: Es el trabajo que el proyecto hará para entregar el alcance
del producto o el producto del proyecto. En el ejemplo del proyecto para construir
un nuevo terminal de tren, el alcance del proyecto es el trabajo a realizar para
entregar el terminal del tren. Este trabajo incluye las actividades de planificación,
coordinación y gestión (como reuniones e informes) que aseguran que se logre el
alcance del producto. Esto se convierte en parte del Plan de Gestión del Alcance, el
cual es parte del Plan para la Dirección del Proyecto. Para determinar si el alcance
del proyecto ha sido completado en un proyecto, se debe medir contra el Plan para
la Dirección del Proyecto.

La Gestión del Alcance implica gestionar tanto el alcance del producto


como el alcance del proyecto. Sea muy cuidadoso para notar qué palabra
se utiliza en las preguntas del examen. La respuesta a una pregunta
sobre el alcance del producto es diferente de la respuesta a una
pregunta sobre el alcance del proyecto.

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PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

La mayoría de las áreas de conocimiento tienen planes de gestión. Para el alcance,


esto significa, “¿Cómo haré el alcance? ¿Qué herramientas debo usar para planificar
cómo el proyecto logrará el alcance en este proyecto? ¿Qué factores ambientales de
la empresa y los Activos de los Procesos de la Organización (descrito en la Gestión
de la Integración) entran en juego?” También cubre temas como Gestionar el
Alcance y controlar el alcance contra el Plan para la Dirección del Proyecto. Por lo
tanto, el Plan de Gestión del Alcance podría considerarse que contiene tres partes:
cómo se planificará, ejecutará, y controlará el alcance. La creación de este
documento no se identifica como un proceso individual de la Gestión del Alcance en
la Guía del PMBOK®. En lugar de ello, está incluido en la Gestión de la Integración
como una salida del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

El Plan de Gestión del Alcance deberá ser único para cada proyecto, pero podría
cubrir temas que pueden ser estandarizados para la compañía o para el tipo de
proyecto. Una vez completado, el Plan de Gestión del Alcance forma parte del Plan
para la Dirección del Proyecto y se utiliza para guiar y medir el proyecto hasta el
cierre del proyecto.

El Plan para la Dirección del Proyecto puede ser formulado por etapas, o iterado,
durante la planificación del proyecto. La primera parte del Plan de Gestión del
Alcance describe cómo se definirá el alcance. Una vez que se planifica el resto del
proyecto, el Director del Proyecto (Project Manager) tendrá suficiente información
para decidir cómo se ejecutará y controlará el alcance, por lo tanto, podrá añadir
esos componentes al Plan de Gestión del Alcance. Otro aspecto de las iteraciones es
que las partes posteriores de la planificación del proyecto, como el proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos, pueden agregar nuevo alcance al proyecto.

Se necesita entender bien el alcance del proyecto para crear un buen Plan de
Gestión del Alcance. La idea detrás de la creación de este plan y de todos los otros
planes de gestión es “Si no puedes planearlo, no podrás hacerlo”. Muchas personas
cometen el error de comenzar a trabajar en un proyecto antes de terminar de
definir el alcance del producto y del proyecto, y antes de haber planificado
apropiadamente cómo administrarán el alcance.

Nota: La forma en la que el PMI le dice cómo Gestionar el Alcance, y la forma cómo
usted realmente lo gestiona podría ser diferente. Hay muchas maneras aceptables
de Gestionar el Alcance. Si usted gestiona de manera diferente a lo recomendado,
no necesariamente estará equivocado, sólo estará gestionando el alcance de
manera diferente en base a las necesidades de su proyecto. La Guía del PMBOK®
describe el proceso de Gestión de Alcance como:

1. Determina los requisitos, asegurándose que todos los requisitos soporten las
necesidades de negocio del proyecto, según lo descrito en el Acta de
Constitución del Proyecto (Project Charter).
2. Prioriza y balancea las necesidades de los Interesados (Stakeholders) para
determinar el alcance del producto y el alcance del proyecto.
3. Crea una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) para descomponer el
alcance en partes más pequeñas y manejables.
4. Verifica que el alcance del trabajo planificado realmente se esté realizando.
5. Mide la performance del alcance, y lo ajusta según sea necesario.

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Esto podría no ser lo que se hace en el trabajo diario real. Por ejemplo, en el
proceso de recopilación de requisitos, para determinar lo que será el proyecto, a
menudo se trata como un proyecto separado, especialmente para los trabajos que
necesitan un gran esfuerzo de recopilación de requisitos y cuando las personas
involucradas en determinar los requisitos son diferentes de los que realizarán el
trabajo. Las ediciones anteriores de la Guía del PMBOK® asumían que los requisitos
se determinaban antes de que comience el proyecto. La Guía del PMBOK®, 4ta
Edición ahora incluye el recopilar y determinar los requisitos como parte del trabajo
del proyecto.

Para el examen, asuma que usted necesitará determinar los requisitos


como parte del proyecto.

Si usted trabaja como proveedor, su proceso podría comenzar con la recepción de


una amplia descripción técnica de lo que quiere el cliente. Debido a que en estos
casos el cliente le proporciona los requisitos de los productos, el paso de recopilar
requisitos es más para aclarar que para determinar los requisitos de los productos.

Para todas las preguntas del examen que involucran las adquisiciones,
suponga que usted es el Director del Proyecto (Project Manager) del
comprador, a menos que se especifique lo contrario.

¿Usted es consciente sobre qué significa realmente la frase “asegurar que todos los
requisitos soporten las necesidades de negocio del proyecto según lo descrito en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)”? Esto significa que nadie
puede solicitar o añadir trabajo que no está relacionado a la razón descrita en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) para iniciar el proyecto. Un
Director del Proyecto (Project Manager) debe ser asertivo. Esta también es la
actitud que se debe tener cuando se da el examen. Usted debe ser capaz de decir
“no” y no permitir que tales actividades tengan lugar en su proyecto. El alcance
innecesario añade tiempo, costo, y riesgo al proyecto.

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RECOPILAR REQUISITOS

Los requisitos son lo que necesitan los Interesados (Stakeholders) de un proyecto o


producto. No se debe incluir el trabajo en un proyecto sólo porque alguien lo
quiere. En su lugar, los requisitos deben referirse a la solución de problemas o al
logro de objetivos. Los requisitos pueden incluir solicitudes sobre cómo se gestiona
el trabajo (“No se puede apagar el sistema en un viernes”) o la funcionalidad que a
los Interesados (Stakeholders) les gustaría ver en el producto del proyecto (“El
nuevo software debe permitir que múltiples usuarios accedan al sistema al mismo
tiempo”). También pueden estar relacionados a la calidad (“No puede haber más de
1 día de tiempo inesperado de inactividad”), procesos de negocio (“Usted debe
hacer seguimiento e informar los gastos del proyecto de esta manera”), o incluso
dirección de proyectos (“Requerimos que se utilice el procedimiento X de Gestión
de los Riesgos en el proyecto”). El proceso Recopilar Requisitos buscará todos los
requisitos, no sólo aquellos que estén relacionados al producto del proyecto.

Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se deben haber definido en el
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). El proceso Recopilar Requisitos
implica la recopilación de entradas más específicas para los requisitos de todos los
Interesados (Stakeholders). Este proceso es crítico para el éxito del proyecto, ya
que obviar un requisito podría significar cambios significativos y conflictos durante
el resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto.

Entonces, ¿Cómo recopilar requisitos? Primero, conozca quiénes son sus


Interesados (Stakeholders). Esta información se guarda en el registro de
Interesados. Luego pida a los Interesados (Stakeholders) sus requisitos. Esto no es
fácil. En proyectos grandes, podría haber cientos de Interesados (Stakeholders), y
un sólo método de recopilar requisitos podría no funcionar para todos los
Interesados (Stakeholders). Debido a que obviar un requisito necesario puede ser
muy caro, consumir mucho tiempo, y causar otros problemas posteriormente, se
debe realizar un esfuerzo amplio y concertado para encontrar todos los requisitos
antes de que comience el trabajo en un proyecto. Las técnicas descritas a
continuación pueden ayudar en este proceso. El Director del Proyecto (Project
Manager) debe elegir la técnica que sea más apropiada para el proyecto y para los
Interesados (Stakeholders). Muchas de estas técnicas también se pueden utilizar en
el proceso de Gestion de los Riesgos del Proyecto para identificar los riesgos.

ENTREVISTAS

Esta técnica también puede ser llamada “Entrevista a Expertos” en el examen. El


equipo o Director del Proyecto (Project Manager) debe entrevistar a los Interesados
(Stakeholders) del proyecto para identificar sus requisitos sobre los elementos
específicos del producto o trabajo del proyecto, o de todo el proyecto. Estas
entrevistas pueden tener lugar individualmente o de forma grupal. Las entrevistas
también se pueden realizar mediante email, llamada telefónica, cartas, u otros
métodos.

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FOCUS GROUPS (GRUPOS DE CONSUMIDORES)

Esta técnica ayuda a obtener un conjunto específico de opiniones y requisitos de los


Interesados (Stakeholders) o expertos en la materia sobre el producto o un aspecto
del proyecto. Los miembros del focus group pueden discutir sus ideas entre ellos,
pero la conversación debe ser dirigida por un moderador.

TALLERES FACILITADOS

Los talleres facilitados reúnen a los Interesados (Stakeholders) con diferentes


perspectivas (por ejemplo, diseñadores de productos y usuarios finales) para
conversar sobre el producto y, en última instancia, llegar a un consenso sobre los
requisitos.

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Tenga mucho cuidado con esta técnica. Muchas personas piensan que la Tormenta
de Ideas es sólo una reunión donde las personas discuten ideas. La razón para
realizar Tormenta de ideas no es obtener pensamientos individuales; por el
contrario, esta técnica se esfuerza para obtener “pensamiento grupal”. Esta técnica
consiste en que una persona menciona una idea para solucionar un problema o, en
este caso, determina el alcance. Esta idea genera una idea de otro participante, lo
que lleva a otra idea, y así sucesivamente. Esta técnica no asegura que todas las
ideas de los participantes se capturen. En su lugar, produce ideas que fueron
generadas unos de otros.

TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

Esta técnica se realiza usualmente, pero no siempre, durante la misma reunión de


Tormenta de Ideas. Los participantes de la reunión deben clasificar las ideas más
útiles generadas durante la sesión de Tormenta de Ideas.

TÉCNICA DELPHI

Con esta técnica, se les envía una solicitud de información a los expertos que
participan anónimamente. Se compila sus respuestas, y se les envía de nuevo los
resultados para que vuelvan a revisarlo hasta que se logre un consenso.

MAPAS MENTALES

Un mapa mental es un diagrama de ideas o notas que ayuda a generar, clasificar, o


registrar información. Se parece a varios árboles que irradian hacia afuera de una
palabra núcleo central. Para hacer que el diagrama sea más legible se puede utilizar
colores, gráficos y anotaciones

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DIAGRAMAS DE AFINIDAD

En esta técnica, las ideas generadas a partir de cualquier otra técnica de


recopilación de requisitos se almacenan en grupos por similitudes. Se le debe dar
un título a cada grupo de requisitos. Esta clasificación hace que sea más fácil ver
alcances (o riesgos) adicionales que no han sido identificados.

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Almacenamiento Computadoras Espacio de la Atención al


de Libros Oficina Cliente

15,000 libros 48 computadoras 4 oficinas y 15 1 escritorio


para uso público cubículos por área con
PC y teléfono

15 categorías 12 computadoras 1 oficina para el


diferentes para mesa de director (12’x12’)
Requisito
ayuda de los
recientemente
visitantes
identificado

Señalización para 20 computadoras 3 oficinas para


facilitar la para el personal los gerentes
localización de la oficina (7’x7’) situado
cerca a sus áreas

Impresoras para 5 cubículos


cada área; 7 (6’x4’) para cada
impresoras para área de gerente
uso público

Requisito
recientemente
identificado

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Área de Área de Sala de Reunión Audio


Niños Lectura Pública

Sillas Revistas 3 salas 185 m2 para


pequeñas libros con audio y
música

Materiales Periódicos 10 personas, 20 15 estantes para


de diversión personas y 50 libros con audios
personas

Sillas Pantallas 12 estantes para


confortables desplegables música

Requisito 2 escritorios Podio para un aula 5 computadoras


recientemente de 50 personas con capacidad
identificado para reproducir
audio

CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS

Los cuestionarios y encuestas se utilizan típicamente para grandes grupos.


Mediante las preguntas, estas herramientas ayudan a identificar requisitos de los
encuestados.

OBSERVACIÓN

Esta técnica implica seguir de cerca el trabajo – observar a un usuario potencial del
producto en el trabajo y, en algunos casos, participar en el trabajo para ayudar a
identificar los requisitos.

PROTOTIPOS

Un prototipo es un modelo del producto propuesto. En esta técnica, se les presenta


el prototipo a los Interesados (Stakeholders) para obtener feedback por parte de
ellos. El prototipo puede ser actualizado muchas veces para incorporar el feedback
hasta que el producto cumpla con los requisitos planteados.

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Una vez que se ha hecho la recopilación primaria de los requisitos, es necesario


documentarlos, analizarlos, priorizarlos y gestionarlos, para esto nos pueden
ayudar las siguientes herramientas:

GRUPO DE TOMA DE DECISIONES

Solicitar información a todos los Interesados (Stakeholders) sobre sus requisitos


puede dar lugar a demasiados o conflictivos requisitos. Estos se deben revisar,
analizar, aceptar o rechazar, y priorizar antes de registrarlos en los documentos del
proyecto. Hay diferentes maneras de tomar decisiones en un grupo. Si el grupo
está de acuerdo de forma unánime en una sola opción, la decisión es fácil. El
proceso de toma de decisiones también puede ser fácil si se asigna a una sola
persona para tomar la decisión por todo el grupo. Esta técnica es conocida como la
técnica de la dictadura, puede tener impactos negativos en el proyecto si los
Interesados (Stakeholders) no “compran” la decisión.

Cuando hay conflicto de opiniones, los grupos pueden tomar un enfoque


mayoritario. Con esta técnica, el grupo elige la decisión que más de la mitad de los
miembros apoyan. Si no hay una opinión mayoritaria, el grupo puede tomar la
decisión que tiene el mayor número de partidarios. A esto se le conoce como la
técnica de la pluralidad, la cual logra un acuerdo general sobre una decisión;
aquéllos que prefieren otra opción deben estar dispuestos a aceptar la decisión que
la mayoría de los miembros del grupo apoyan.

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS

Después de recopilar y finalizar los requisitos, éstos deben ser documentados.


Imagine que a usted le han sugerido requisitos de cientos de personas, ¿puede
notar que documentar estos requisitos sería útil? Esta documentación es una salida
del proceso Recopilar Requisitos y ayuda a asegurarse que los requisitos sean
claros y no ambiguos. Se podría tener muchos requisitos que fácilmente pueden ser
incomprendidos. Por lo tanto, una de las grandes preguntas para hacer a los
Interesados (Stakeholders) es, “¿Cómo sabremos si el trabajo que hacemos
cumplirá aceptablemente este requisito?” Esto no sólo es una gran manera de
asegurarse que se entiende los requisitos de los Interesados (Stakeholders),
también ayuda a asegurar que el trabajo que se está realizando será aceptable.

BALANCEO DE REQUISITOS

Este es un aspecto importante del proceso Recopilar Requisitos. Parte de balancear


los requisitos de los Interesados (Stakeholders) consiste en asegurarse que los
requisitos pueden ser cumplidos dentro de los objetivos del proyecto. Si es que no
pueden cumplirse, usted necesitará buscar opciones para ajustar las exigencias de
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos, y satisfacción del cliente.
Balancear los requisitos de los Interesados (Stakeholders) también implica priorizar
los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.

También hay necesidad de balancear los requisitos de los Interesados


(Stakeholders) fuera del proceso Recopilar Requisitos. Según el proyecto progresa,
el Director del Proyecto (Project Manager) descubrirá que los requisitos de los

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Interesados (Stakeholders) pueden o no coincidir con las del proyecto o con los de
otros Interesados (Stakeholders). Estos requisitos deben ser balanceados contra los
intereses del proyecto, y cualquier conflicto debe ser resuelto.

Balancear los requisitos de los Interesados (Stakeholders) nunca es fácil o rápido,


pero puede ser un esfuerzo imposible si usted no tiene claro los objetivos del
proyecto y si no identifica y prioriza todos los requisitos de todos los Interesados
(Stakeholders) durante el proceso Recopilar Requisitos.

Cuando se toma el examen, asuma que el Director del Proyecto (Project


Manager) ha dedicado el esfuerzo necesario para determinar todos los
requisitos y que esos requisitos han sido clasificados por orden de
importancia.

Resolver la competencia de requisitos: Muchos Directores de Proyecto (Project


Managers) no tienen idea sobre cómo balancear los requisitos. ¿Qué pasaría si el
departamento de ingeniería quiere que el proyecto se enfoque en reducir los
defectos, y el departamento de contabilidad quiere que los costos del proyecto sean
los más bajos posibles? ¿Se podrán cumplir ambas necesidades? ¿Qué pasaría si el
departamento de ingeniería es el principal Interesado (Stakeholder) o incluso el
Patrocinador (Sponsor) del proyecto? ¿Las necesidades de este departamento serán
mayores que las necesidades del departamento de contabilidad? ¿Qué pasaría si las
necesidades del departamento de ingeniería afectan al departamento de
contabilidad?

Algunos temas son tan complejos que no pueden ser resueltos sólo por el Director
del Proyecto (Project Manager), y requiere la intervención de la gerencia. Sin
embargo, hay algunas directrices estándares para balancear los requisitos de los
Interesados (Stakeholders).

El Director del Proyecto (Project Manager) debe facilitar la solución de los requisitos
que compiten entre sí, aceptando aquéllos que mejor se ajusten a lo especificado
en:

¾ El caso de negocio, que indica la razón por la que el proyecto fue iniciado
(demanda del mercado, requisito legal, etc.).
¾ El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
¾ El Enunciado del Alcance del Proyecto.
¾ Las restricciones del proyecto.

Una solicitud de un Interesado (Stakeholder) para hacer o agregar al proyecto algo


que no está relacionado a la razón por la que se inició el proyecto debe ser
rechazado. Si está relacionado a la razón por la que se inició el proyecto, pero no
está contemplado en el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter),
también debe ser rechazado. Si la restricción más importante es el cronograma,
entonces cualquier requisito que retrase el cronograma no debería ser aceptado.
Aquéllos que mejoren el cronograma (sin impactar seriamente en otras
restricciones del proyecto) serán más probables de ser aceptados.

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Para hacerle frente a la competencia de requisitos, el Director del Proyecto (Project


Manager) debe realizar las siguientes acciones:

¾ Utilizar las habilidades de solución de conflictos, creación de equipos, y


solución de problemas.
¾ Buscar opciones, las cuales pueden ser: compresión del cronograma, volver a
estimar, Tormenta de Ideas, y otras técnicas relacionadas a la dirección de
proyectos.
¾ Llevar a cabo reuniones, entrevistas, y discusiones para facilitar la solución de
la competencia de requisitos.
¾ Tomar decisiones y realizar cambios que no impacten a la razón por la que se
inició el proyecto, al Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), al
Enunciado del Alcance del Proyecto, o a las restricciones del proyecto.
¾ Llevar los cambios sugeridos en el Acta de Constitución del Proyecto (Project
Charter) al Patrocinador (Sponsor) para su aprobación.
¾ Escalar el problema cuando no se puede facilitar una solución justa y
equitativa.

PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

El Plan de Gestión de Requisitos es una salida del proceso Recopilar Requisitos.


Además de describir los métodos a usar para identificar los requisitos, el plan debe
responder a las siguientes preguntas: “Una vez que tengo todos los requisitos,
¿Qué debo hacer para analizar, priorizar, direccionar, y hacer seguimiento a los
cambios? ¿Qué debo incluir en la Matriz de Trazabilidad de Requisitos?”

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS

La Matriz de Trazabilidad de Requisitos ayuda a realizar el seguimiento de los


requisitos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto para asegurar que se están
cumpliendo de manera efectiva.

El proceso de determinar los requisitos para proyectos grandes fácilmente puede


implicar que un requisito conlleve a aclaraciones y requisitos más refinados. Por lo
tanto, puede ser difícil recordar de dónde proviene un requisito. El Director del
Proyecto (Project Manager) debe utilizar la Matriz de Trazabilidad de Requisitos
para hacer seguimiento a toda la información y para analizar los requisitos cuando
haya cambios propuestos al alcance del proyecto o del producto.

Esta matriz usualmente toma la forma de una tabla con los siguientes datos:
Número de identificación del requisito, origen de cada requisito, quién está
asignado para gestionar el requisito, y el estado del requisito, el cual incluye si es
que está finalizado. Note que cada requisito está asignado a alguien para
gestionarlo, o ser propietario de ello. Este concepto es similar al de propietario de
riesgo, descrito en el capítulo de Gestion de los Riesgos del Proyecto. ¿Puede notar
cómo esta matriz es sumamente útil en proyectos grandes para asegurar que los
requisitos sean gestionados adecuadamente, y que el cliente reciba lo que pidió?
¿También puede notar cómo la asignación de un propietario libera el tiempo del
Director del Proyecto (Project Manager) y proporciona a los miembros del equipo
“trabajo” que deben realizar más allá de simplemente completar actividades?

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DEFINIR EL ALCANCE

El proceso Definir el Alcance se refiere principalmente a lo que está y no está


incluido en el proyecto y sus entregables. Este proceso utiliza la documentación de
requisitos creada en el proceso Recopilar Requisitos. El Acta de Constitución del
Proyecto (Project Charter), cualquier información sobre riesgos, supuestos y
restricciones del proyecto ayuda a definir el alcance del proyecto y del producto.

Es importante recordar que planificación es un proceso iterativo. Una vez


determinados todos los requisitos, el Director del Proyecto (Project Manager) debe
seguir el proceso de planificación para determinar el cronograma y el presupuesto.
Si el cronograma y presupuesto resultante no cumple con las expectativas del
Patrocinador (Sponsor) o de la gerencia, el Director del Proyecto (Project Manager)
debe balancear los requisitos (alcance) contra el presupuesto, cronograma y otras
restricciones del proyecto. El proceso de iteracción involucra la elaboración de
opciones para cumplir con los objetivos de alcance, tiempo, o costo del proyecto, y
presentar estas opciones a la gerencia para la toma de decisiónes. Este trabajo
también involucra hacer ejecución en paralelo (fast tracking) y comprensión del
cronograma, así como también ajustes al presupuesto y alcance. El resultado debe
ser un cronograma y presupuesto realista que pueda lograr el alcance del proyecto.

El proceso Definir el Alcance es importante por las siguientes razones:

¾ Los Directores del Proyecto (Project Managers) se quejan de los cronogramas


poco realistas y no se dan cuenta que estos cronogramas son su culpa, por no
seguir un proceso riguroso de Definición del Alcance.
¾ Los Directores del Proyecto (Project Managers) dedican bastante de su tiempo
buscando opciones para ajustar el proyecto y así lograr cumplir el
cronograma y presupuesto del proyecto. Por lo tanto, todas las herramientas
utilizadas en la planificación para proponer un cronograma y presupuesto
realista, como negociar el alcance y hacer ejecución en paralelo, también son
actividades primordiales.

Luego, el proceso Definir el Alcance debe continuar según el proyecto avanza y


continuar con el proceso de iteración. El propósito sigue siendo determinar qué
alcance está y qué no está en el proyecto.

ANÁLISIS DEL PRODUCTO

El propósito del análisis del producto es analizar los objetivos y descripción del
producto indicados por el cliente o Patrocinador (Sponsor), y convertirlos en
entregables tangibles. Este es un término de Ciclo de Vida del Proyecto en lugar de
un término de Dirección de Proyectos. Como parte del proyecto, se debe emplear
el esfuerzo necesario para determinar y definir los entregables, en lugar de sólo
recibir una lista completa del cliente.

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ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El principal resultado o salida, del proceso Definir el Alcance es el Enunciado del


Alcance del Proyecto. Este documento en efecto dice: “Esto es lo que haremos en
este proyecto” o “Aquí está el alcance del proyecto y del producto aprobado para
este proyecto.” El desarrollo del Enunciado del Alcance del Proyecto puede tomar
mucho tiempo e involucrar Juicio de Expertos de muchos Interesados
(Stakeholders) e incluso de expertos de fuera de la organización. Mientras se
definen los requisitos y se define el alcance, el Director del Proyecto (Project
Manager) podría identificar áreas donde las personas desean cierto alcance pero
que no está aprobado para ser incluido en el proyecto. El Director del Proyecto
(Project Manager) también debe aclarar las áreas donde el trabajo podría ser
fácilmente confundido. Es una pérdida de tiempo y dinero del proyecto crear
alcance que no es necesario. Un truco para evitar este problema es identificar en el
Enunciado del Alcance del Proyecto, lo que no está en el proyecto, para que quede
claro que esos trabajos adicionales no están permitidos.

El Director del Proyecto (Project Manager) también debe considerar diferentes


enfoques para realizar el trabajo e incorporar las necesidades de los Interesados
(Stakeholders) en el proyecto. El Enunciado del Alcance del Proyecto, junto con la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y el Diccionario de la EDT, comprende la
Línea Base del Alcance, la cual es parte del Plan para la Dirección del Proyecto.

El Enunciado del Alcance del Proyecto puede incluir:

¾ El alcance del producto.


¾ Entregables.
¾ Criterios de aceptación del producto.
¾ Qué no es parte del proyecto.
¾ Riesgos adicionales.
¾ Restricciones y supuestos.

Restricciones y Supuestos

Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo, como las
limitaciones de recursos, presupuesto, cronograma y alcance (Por ejemplo, cuando
la gerencia dice que el proyecto debe ser completado con sólo 5 recursos). Los
supuestos son cosas asumidas como ciertas, pero que no necesariamente es así.
(Por ejemplo: se supone que usted no necesitará la aprobación del departamento
de ingeniería antes de empezar con las actividades). Las restricciones y supuestos,
que están registrados en el Enunciado del Alcance del Proyecto, son entradas a
muchos procesos de Dirección de Proyectos.

Las restricciones y supuestos se deben identificar y luego gestionar. El Patrocinador


(Sponsor), el equipo, y otros Interesados (Stakeholders) pueden identificar las
restricciones y supuestos y luego revisarlos para determinar su validez durante el
Ciclo de Vida del Proyecto. Si las restricciones cambian o los supuestos están
equivocados, el Plan para la Dirección del Proyecto podría cambiar. El análisis de los
supuestos es parte del proceso de la Gestion de los Riesgos del Proyecto.

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CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)

Tenga cuidado, las preguntas en el examen están diseñadas para identificar a


aquéllos que saben lo que es un EDT o WBS, pero que no lo usan en su trabajo
diario. Qué pasaría si una pregunta describe detalles de un proyecto y luego le
pregunta: “Usted está a la mitad de la planificación de este proyecto y creando una
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). ¿Cuál de los siguientes probablemente le
debería preocupar más?” No se podrá responder tal pregunta sólo con conocimiento
académico. Usted necesita haber estado ahí y haber tenido la experiencia.

Importancia de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Muchas personas simplemente hacen una lista de cosas a realizar como su método
de definir las actividades de un proyecto. Esto es un gran error. Hay enormes
ventajas en usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La imagen del lado
izquierdo proporciona mayores ventajas que la lista del lado derecho.

Nombre del Paquete de trabajo


Selección del proveedor del
cliente
¾ Programa de visitas
¾ Criterios de evaluación
¾ Preparación del equipo
¾ Programar visita
¾ Informar sobre la visita
¾ Clasificar proveedor
¾ Lista de finalistas
Verificación de referencia del
proveedor
¾ Formato de referencia
¾ Solicitudes de referencia del
proveedor
¾ Formularios de evaluación de
referencia

Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es mucho mejor que una lista de
actividades por las siguientes razones:

¾ Una lista de actividades, podría no incluir todos los entregables. En


cambio, la construcción de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT),
ayuda a garantizar que no se escape ningún entregable)
¾ Una lista de actividades no permite desglosar claramente el proyecto en
pequeñas partes; podría incluir paquetes de trabajo, cuyas horas de
trabajo son superiores a las que se puede controlar.
¾ Una lista de actividades es creada usualmente por una persona, mientras
que la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se crea con el aporte del
equipo y de los Interesados (Stakeholders).
¾ El proceso de creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

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permite al equipo, tener el proyecto en mente y por lo tanto, mejorar el


Plan para la Direccion del Proyecto. Como resultado, la ejecución del
proyecto puede ser más fácil y menos riesgosa.
¾ El proceso de creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
ayuda a las personas a comprender mejor al proyecto, y hace que se siente
al proyecto más alcanzable. Una lista de actividades no cumple esto.
¾ El proceso de creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
ayuda a obtener el compromiso del equipo y de los otros Interesados
(Stakeholders) para los entregables, porque ellos participan en el esfuerzo
de creación. Incrementar el compromiso conlleva a incrementar el
rendimiento. Una lista de actividades a menudo hace que las personas
desconfíen del proyecto porque no entienden el proyecto mirándolo como
lista, ni tampoco saben cómo se ha creado.
¾ Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) muestra una jerarquía
completa del proyecto, haciendo fácil ver cómo un entregable se relaciona
a otro. Una lista de actividades es sólo una lista.

La siguiente gráfica es una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de muestra.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) (A NIVEL DE RESUMEN)


PARA UN PROYECTO DE INSTALACIÓN Y CREACIÓN DE HARDWARE Y
SOFTWARE

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Comúnmente, el título del proyecto va en la parte superior de la Estructura de


Desglose del Trabajo (EDT). El primer nivel es generalmente el mismo que el ciclo
de vida del proyecto (por ejemplo, para el Proyecto IS mostrado en el diagrama
anterior sería: Documentación de Requisitos, Diseño de documentos, Instalación de
Hardware y Software, Informes de pruebas y Personal entrenado). Los niveles
posteriores desglosan el proyecto en partes más pequeñas. Tal descomposición
continúa hasta que el Director del Proyecto (Project Manager) alcanza el nivel
apropiado para la dirección del proyecto.

Aunque la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede parecer como un


organigrama de la empresa, no lo es. El Director del Proyecto (Project Manager)
debe comprender que no se puede planificar, organizar, direccionar y controlar un
proyecto sin una adecuada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Por ello, la
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) desglosa el proyecto en pequeñas partes
que son más manejables. A las partes más pequeñas de la Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT), producto de la descomposición del proyecto, se les llama
paquetes de trabajo. Note que cada paquete de trabajo está compuesto por
sustantivos, en lugar de acciones.

Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) está orientada a entregables. Esto no
significa que sólo los entregables del cliente se incluyan en la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT), también se debe incluir el alcance completo del
proyecto, el cual incluye el alcance del producto, el alcance del proyecto, y los
esfuerzos para la dirección de proyectos.

Importante

En el examen de Certificación a la palabra “tarea” también se le llama


“actividad”.

Se debe tener en cuenta que hay pocas reglas para la creación de una Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT). Las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs)
creadas por dos personas distintas para el mismo proyecto serán diferentes. Una
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) estará bien creada si se siguen las
siguientes reglas:

• La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con la ayuda
del equipo.
• Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendo el
proyecto.
• Cada nivel de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una pequeña
parte del nivel anterior.
• Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles más altos de
la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Eventualmente, algunos niveles
se descompondrán más que otros.
• La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe incluir sólo entregables
que son realmente necesarios.
• Los entregables que no están en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
no son parte del proyecto.

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Se debe continuar desglosando el proyecto hasta que se alcance el nivel de


paquetes de trabajo, y esto se logra cuando se incluyen entregables que:

• Pueden ser estimados de manera realista y confiable.


• Pueden ser completados rápidamente.
• Pueden ser completados sin interrupciones (sin la necesidad de obtener
mayor información)
• Pueden ser subcontratados.
• Lógicamente no puedan ser subdivididos más adelante.

Una vez completado, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podría ser
ingresada en un software de dirección de proyectos. En ese caso, los paquetes de
trabajo – la fila inferior de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) – podría
estar listada en el software, pero estos paquetes de trabajo no son creados en el
software. La lista proviene de la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).

Los paquetes de trabajo en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se dividen


en actividades en el cronograma con la ayuda del Diccionario de la EDT. La división
de los paquetes de trabajo en actividades es parte del proceso Definir las
Actividades de la Gestión del Tiempo.

Los niveles en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) deberían ser


numerados para facilitar su ubicación e identificación. Hay muchos sistemas de
numeración diferentes que se pueden utilizar. La siguiente imagen muestra un
ejemplo:

** Cuentas de control
* Paquetes de trabajo

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Se podría encontrar el término “cuentas de control” (mostrado en la imagen


anterior) en el examen. Este término se refiere a estimar los costos a un mayor
nivel (llamado cuentas de control) que al nivel de paquete de trabajo.

En algunos proyectos pequeños, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) podría


ser descompuesto en paquetes de trabajo que son muy pequeños (de 4 a 40 horas
de duración) y, por lo tanto, no necesitan ser descompuestos al nivel de actividad
en la Gestión del Tiempo. En proyectos grandes, los paquetes de trabajo podrían
ser grandes (no hay una regla básica sobre qué tan grandes deben ser), dejando
que los miembros de equipo dividan dicho paquete de trabajo en actividades.

Si su empresa trabaja con muchos proyectos similares, es importante darse cuenta


que la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de un proyecto podría ser utilizada
como la base para el siguiente proyecto. Por lo tanto, la Oficina de Dirección de
Proyecto (PMO) debe recopilar las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs)
realizados y fomentar la creación de plantillas.

Un buen Director del Proyecto (Project Manager) debe ser consciente que no sólo es
valioso tener la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), sino también el esfuerzo
involucrado en la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) añade
valor al proyecto.

Beneficios:

Los beneficios de usar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) son:

• Ayuda a entender al equipo del proyecto sobre cómo las partes


descompuestas encajan dentro de todo el Plan para la Dirección del
Proyecto, y les da un indicador del impacto que tendrá sus trabajos en el
proyecto.
• Facilita la comunicación y cooperación entre el equipo del proyecto y otros
Interesados (Stakeholders).
• Ayuda a evitar cambios.
• Centra la experiencia del equipo en lo que se debe hacer, lo cual da como
resultado un alto nivel de calidad y un proyecto que es más fácil de
gestionar, proporcionando una base para estimar personal, costo y tiempo.
• Ayuda a la formación del equipo del proyecto y obtiene sus compromisos.
• Ayuda a las personas a enfocarse en el proyecto.

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es el fundamento del proyecto. Esto


significa que casi todo lo que ocurre en el Grupo de Procesos de Planificación
(después de la creación de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)) está
relacionado directamente a la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Por
ejemplo, el costo y el tiempo del proyecto se estiman a nivel de paquete de trabajo
o actividad y no por proyecto como un todo. Los riesgos se identifican por paquete
de trabajo, no por proyecto como un todo. Los paquetes de trabajo, dependiendo
del tamaño del proyecto, se asignan a las personas de la organización ejecutante.

El siguiente diagrama muestra algunos de los elementos que son generados


posteriormente a partir de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):

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Lista de
actividades

Control del Diagrama de


proyecto Red

Gestión de los Estructura de


Desglose del Personal
Riesgos
Trabajo (EDT)

Gestión de la Estimación
Calidad

Presupuesto Cronograma

Una vez completada, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede ser
utilizada en cualquier momento que se necesite reevaluar el alcance del proyecto.
Por ejemplo, se puede utilizar una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):

• Cuando hay un cambio en el alcance del proyecto. La Estructura de Desglose


del Trabajo (EDT), junto con el Enunciado del Alcance del Proyecto, pueden
ayudar a ver si el nuevo alcance está dentro del alcance planeado del
proyecto.
• Como parte de Realizar el Control Integrado de Cambios, para evaluar
cualquier impacto de otros cambios en el alcance.
• Como una manera de controlar la corrupción del alcance, recordando a
todos los miembros del equipo de proyecto qué trabajo se debe realizar.
• Como una herramienta de comunicación.
• Para ayudar a los nuevos miembros del equipo a ver sus roles.

Como resumen podemos decir que una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):

• Es una representación gráfica de la jerarquía del proyecto.


• Identifica todo el trabajo que se debe realizar (si no está en la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT), no es parte del proyecto)
• Es la base sobre la cual se construye el proyecto.
• Es muy importante.
• Debe existir para cada proyecto.
• Le obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto.
• Puede ser re-usada en otros proyectos.
• No muestra dependencias.

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Importante

Muchas personas confunden los términos “EDT” y “Descomposición”. La


descomposición es lo que se está haciendo, y la Estructura de Desglose
del Trabajo (EDT) es la herramienta para hacerlo. En otras palabras, se
puede descomponer el proyecto usando una Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT). ¡Recuerde esto para el examen!

El siguiente diagrama ayuda a comprender mejor la relación que existe entre la


Estructura de Desglose del Trabajo y otros elementos relacionados:

Estructura de
Desglose del
Trabajo (EDT)

Proyecto

Cuentas de
Control

Diccionario de Paquete de
la EDT Trabajo

Actividades

DICCIONARIO DE LA EDT

El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cada paquete de


trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y ayuda a asegurar que el
trabajo resultante coincida con lo que se necesita. Por lo tanto, un Director del
Proyecto (Project Manager) puede utilizar esta herramienta para evitar la
Corrupción del Alcance, mediante el uso de habilidades de gestión e inspección
constante.

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El Diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear la EDT. Se puede utilizar
como parte de un sistema de autorización de trabajo para informar a los miembros
de equipo sobre cuándo sus paquetes de trabajo se ejecutarán. La Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) también se puede utilizar para controlar el trabajo que
se está haciendo, para evitar la Corrupción del Alcance, y para entender mejor el
esfuerzo a realizar por cada paquete de trabajo. El Diccionario de la EDT ayuda al
proyecto poniendo límites sobre qué está incluido en el paquete de trabajo. Algunas
de las entradas al Diccionario de la EDT pueden ser completadas durante las
iteraciones (por ejemplo: duración, interdependencias, etc.)

LÍNEA BASE DEL ALCANCE

La línea Base del Alcance está conformada por el Enunciado del Alcance del
Proyecto, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), y el Diccionario de la EDT.
Para medir el éxito de un proyecto (y de un Director del Proyecto (Project
Manager)) se debe ver si es que el proyecto ha cumplido con los requisitos
establecidos y si es que se ha logrado la Línea Base del Alcance. Se debe evaluar el
rendimiento del Director del Proyecto (Project Manager), por lo tanto indispensable
el uso de herramientas y técnicas de dirección de proyectos, ya que hace más fácil
lograr una buena evaluación de rendimiento. La Línea Base del Alcance se convierte
en parte del Plan para la Direccion del Proyecto, que es aprobado por el
Patrocinador (Sponsor).

La línea base del alcance está conformada por:

• Enunciado del Alcance del Proyecto.


• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
• Diccionario de la EDT.

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VERIFICAR EL ALCANCE

El proceso Verificar el Alcance implica tener reuniones frecuentes y planeadas con


el cliente o Patrocinador (Sponsor) para obtener la aceptación formal de los
entregables durante los procesos de seguimiento y control.

Entradas al Proceso:

• El trabajo debe ser completado y revisado cada vez que se reúna el Director
del Proyecto (Project Manager) con el cliente; por lo tanto, se debe obtener
del proceso Realizar Control de Calidad lo que se llama “entregables
validados”.
• Podría ser útil contar con el alcance aprobado cuando se reúna con el
cliente, por lo que necesita el Plan para la Dirección del Proyecto
(específicamente, la Línea Base del Alcance).
• También podría necesitar la Matriz de Trazabilidad para la reunión, de modo
que se pueda realizar seguimiento de dónde proceden los requisitos y
demostrar dónde fueron logrados esos requisitos y en qué trabajo.
• Además, se debe tener la documentación de requisitos para refrescar la
memoria sobre todos los detalles de los requisitos.
Salidas del Proceso: El proceso Verificar el Alcance se realiza para asegurar que
el proyecto esté en marcha desde el punto de vista del cliente durante el proyecto,
en lugar de sólo esperar la aceptación formal que ocurra en el cierre del proyecto.
Es mejor encontrar cambios y problemas durante el proyecto que al final del
proyecto. El cliente aceptará los entregables o pedirá solicitudes de cambio. En
cualquier caso, se debe actualizar los documentos del proyecto para reflejar la
conclusión o los cambios. Por lo tanto, las salidas son:

• Entregables aceptados.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Hay un par de aspectos más delicados del proceso Verificar el Alcance. Primero,
puede ser realizado al final de cada fase del proyecto en el Ciclo de Vida del
Proyecto (para verificar los entregables de cada fase a lo largo del camino) y
durante el grupo de procesos de seguimiento y control. Se puede Verificar el
Alcance con el cliente muchas veces en un proyecto. Mientras que el proceso
Verificar el Alcance da como resultado la aceptación formal de los entregables
provisionales por parte del cliente, recuerde que parte del proceso Cerrar el
Proyecto o Fase es obtener la aceptación formal o firma del cliente de todo el
proyecto o de toda una fase.

El segundo aspecto delicado es cómo el proceso Verificar el Alcance se relaciona


con el proceso Realizar Control de Calidad. Observe el siguiente diagrama:

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Aunque el proceso Realizar Control de Calidad, generalmente se lleva a cabo


primero (para asegurarse que el trabajo cumpla con los requisitos de calidad antes
de reunirse con el cliente), los dos procesos son muy similares porque ambos
implican verificar la exactitud del trabajo. La diferencia está en el enfoque del
esfuerzo y quién está haciendo la verificación. En el proceso Realizar el Control de
Calidad, el departamento de control de calidad debe verificar si los requisitos de
calidad especificados para los entregables se están cumpliendo, y asegurar que el
trabajo sea correcto. En el proceso Verificar el Alcance, el cliente verifica y se
espera que acepte los entregables.

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CONTROLAR EL ALCANCE

El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento del alcance del


proyecto y del producto, y gestionar los cambios en la Línea Base del Alcance.

Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminado el trabajo y tener
una clara definición de cuál es el alcance del proyecto (la Línea Base del Alcance
que está en el Plan para la Dirección del Proyecto). También se debe tener en
cuenta los requisitos originales registrados en la documentación de requisitos y en
la Matriz de Trazabilidad de Requisitos (entradas para este proceso). Luego se tiene
que medir el rendimiento del alcance contra la Línea Base del Alcance para ver la
magnitud de cualquier variación (análisis de variación) y decidir si se requiere
acciones correctivas o preventivas. Una vez que se conoce la información, el
siguiente paso es determinar si se necesita cualquier actualización a la Línea Base
del Alcance, a otras partes del Plan para la Dirección del Proyecto, o a los
documentos del proyecto, y qué cambios se deben solicitar. Al mismo tiempo, el
Director del Proyecto (Project Manager) debe buscar impactos de los cambios en el
alcance en todos los aspectos del proyecto (a través del proceso Realizar Control
Integrado de Cambios).

Hay una conexión entre el proceso Controlar el Alcance y el proceso Realizar


Control Integrado de Cambios, la cual se muestra en la siguiente figura:

Durante el proceso Controlar En los procesos Controlar Costos


el Alcance se encontró la y Controlar el Cronograma se
necesidad de cambiar el encontró un potencial impacto
alcance. en el alcance.

Realizar Control Integrado de


Cambios – aceptar o rechazar
el cambio

Volver al proceso Controlar el


Alcance para procesar los
cambios aprobados

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Recuerde que el proceso Controlar el Alcance es muy proactivo. Se debe identificar


de dónde vienen los cambios para evitar o eliminar la necesidad de cualquier
cambio. El trabajo del Director del Proyecto (Project Manager) no sólo es procesar
los cambios de otras personas, sino también controlar el proyecto contra el Plan
para la Dirección del Proyecto y cumplir con todas las líneas bases. Por lo tanto, el
Director del Proyecto (Project Manager) no debe ser fácilmente convencido o
influenciado, y dejar que otros añadan alcance o cambien el alcance sin seguir el
proceso formal de Gestión de Cambios.

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