éPuede | usted decir cual es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad £5 USTEO CAPAZ DE RESUMIM LA ESTRATEGIA de su empresa en 35 palabras o menos? Sies at, lo harfan sus colegas en los ‘mismos términos? ‘Segin muestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden hhonestamente responder “sa estas simples preguntas. Y Tas, empresas en las que trabalan es0s pocos ejecutivos a menudo son las mis extosas de sus sectores. Entre ellas esté award Jones, una empresa de corretae con sede en St. Louls con la cual uno de nosotros ha trabajado durante mis de 10 fos. La carta corcedora més importante de Estados Unilos Jones ha ‘cuadruplicado su pattcipacion de mercado durante ls dltimas dos décadas, ha superado consistentemente a sts rivales en ‘érminos de ROI durante petiodos altos y bajos de! mercado, y ha tenido una presencia permanente en el ranking de las me- Jores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos asegurar que cada uno de sus 37.000 empleados es capaz dle expresar la sucinta declaracion de estratogia de la empresa el objetivo de Jones es"legar a tener 17.000 asesoresfinanceros en 2012 {de 10s 10.000 que tienen hoy] brindando asesorfa financiera 110 Harvard Business Reviow | Abril 2008, cara a cara, accesible y confiable a inversionistas individuales ‘conservadores que delegan sus decisionesfinancieras, mediante tuna red nacional de oficinas que disponen de sélo un asesor financiero", Ala inversa, las empresas que no poseen una declaracién ‘de esteategia simple y clara probablemente caen en ja triste categoria de aquellas firmas que no han sido capaces de eject tar su estrategia o, peor atin, aquellas que nunca tuvieron una cestrategia, En una cantidad impresionante de organizaciones, los ejecutivos, los empleados de la primera linea y todos lo que estén entre medi, se frustran porque no existe una estrategia, clara para la’ empresa 0 para sus lineas de negocios. He aqut algunas de las quejas que abundan en estas empresas: *"Intento durante meses hacer que wna iniciativa despegue, pero étafinalmente es descartada porque ‘no encajacon la estrategia’, ,Por qué nadie me lo dijo desde un comienz0? "No sésicorresponde que me dedique a perseguiresa ‘oportunidad de mercado. Recibo sefales encontradas de los Gory ages ane Peck{Puede usted decir cual es su estratogia? gor qué estamos haciendo de nuevo una oferta para et ne- gocio de este cliente? jLo perdimos el afio pasado y en aquel ‘momento me pareci6 que acordamos no perder nuestro tiempo intentando ganar el contrato!” + *aDeberfa rebajar el precio para este cliente? No sé silo mejor serfa ganar el negocio a un precio més bajo.o simple mente perderlo’, ‘Sin embargo, los lideres de las empresas se sienten descor certados cuando lo que ellos percibfan como una estrateg perfecta nunca se implementa. Presumen que las iniciativas escritas en la voluminosa documentacién que emerge como resultado del presupuesto anual o del proceso de planifcacién estratégica les asegurardn el éxito competitivo. No logran reco~ nocer la necesidad de contar con wna dectaracién de estrategia simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar ‘como tin punto de referencia cuando es necesario tomar deci siones dificiles. Piense en una empresa como si fuera una pila de 10.000 limaduras de hierro, cada una de las cuales representa a un cempleado. Si usted toma todas esas limaduras y las deja caer sobre una hojade papel, quedarén apuntando en distintas direc: ciones. Seria un caos: 10.000 personas inteligentes trabajando arduamiente y tomando Jas que ellos consideran las decisiones ‘cortectas para la empresa, pero con Un resultado de total con- fusién. Los ingenieros del departamento de 1&D estén creando ‘un producto con prestaciones “imprescindibles” por las cuales (yelgnapo de marketing se los podria haber dicho) ios clientes no pagardn;la fuerza de ventasatrae alos clientes con promesas de tiempos répidos de entrega y prestaciones personalizadas, a pesar de que el grupo de manufactura acaba de invertir en equipamiento diseiiado para procesos largos de producci6ny y as{sucesivamente, Si usted pasa un imén por sobre estas imaduras, qué suce derd? Se alinean, De igual manera, una declaracién de estrate- sia comprendida por todos alinea las conductas dentro de una empresa. Permite que todos dentro de ella tomen decisiones individuales que se refuercen entre sf, lo que hace que esos 10,000 empleatlos sean exponencialmente més eficaces. Qué es lo que contiene una buena declaraci6n de estate: ia? El articulo cardinal de Michael Porter*What Is Steategy?” {HBR Novernber-December1996) expone las caracterfsticas de Taestrategia de manera conceptual, transmitiendo la esencia de las elecciones estratégicasy distinguiéndolas de ta implacable pero competitivamenteestéril bdsqueda de laetficacia operacio- David J. Collis (dcolis@nbs.edu) es profesor adjunto en la unided de ‘steategia do Harvard Business School en Boston. Es autor do varios libros acerca de ls estategia corporativa yha estudiado, asesorado yy ensetado en ol programa de desarrollo de la gestién do Edword ‘ncentie douidsdes SUCURSALES rina canton Sine ota ts ‘ye0 0¢ ‘conneoon, ‘enpentee rientia dele Some fx ‘YCULTURA PrOoPieoAD rooting dad uso —_ SSanantar Courenraciby Yorracrtacion envatadasteleer et ‘aptaininers cfs tndae snes,{Puade usted decir cusl es su estratogla? segiin sus preferencias. Como resultado, et personal de Ta casa, ‘matriz,de LPL es muy reducido (0,20 personas por comedor) en comparaci6n con el de Edward Jones (1,45 petsonas por corre dot).Sus bajos gastos generales pemmiten aLPLofrecer mayores, ‘ganancias los corredores que Jones y Merril, lo que constituye ‘una propuesta de valor distintiva para su cliente elegido: el corredor. ‘A estas alturas deberfa ser evidente cémo una descripcién ccuidadosa de las actividades tinicas que una empresa realiza para generar una propuesta de valor distintiva captura eficaz: -mente su estrategia. Una descripcién relativamente simple en. ‘una declaracién de estrategia brinda una caracterizaci6n inci- siva que no podtia pertenecer a ninguna otra empresa, Fsta es la meta. Cuando aquella declaracién ha sida interiorizada por todos los empleados, pueden comprender fécitmente cémo sus, actividades diarias aportan al éxito general de Ia empresa y cémo tomar correctamente las dificiles decisiones que deben abordar en sus trabajos. El desarrollo de una declaracién de estrategia En consecuencia, gcdmo debe una empresa elaborar su decla- raci6n de estrategia? Evidentemente, el primer paso es crear ‘una gran estrategia, lo que requiere una evaluacién cuidadosa del escenario del sector. Esto incluye desarrollar una compren- sin detallada de las necesidades de los clientes, segmentarlos,y Inego identificar maneras tinicas de crear valor para os clientes, ‘que la empresa decide atender. También requiere un analisis de las estrategias actuales de los competidores y una prediccion de ccémo éstas podifan cambiar en el futuro. El proceso debe in-

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