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Capítulo 12

Mejora incremental con Lean y Six Sigma

En el último capítulo, vimos cómo los gerentes deberían ser responsables de planificar y
controlar los procesos comerciales que administran. En cierto sentido, la planificación,
organización, monitoreo y mantenimiento de procesos y actividades es el trabajo cotidiano
de los gerentes. Rediseño proyectos, que han recibido la mayor parte de nuestra atención
hasta ahora, son la excepción, no la regla. En la mayoría de los casos, en la mayoría de las
situaciones, las empresas querrán enfocarse en mejorar los existentes procesos. En
algunos casos, las empresas organizarán equipos de mejora de procesos. En otras
circunstancias, el administrador del proceso cotidiano puede organizar una mejora del
proceso esfuerzo. La mejora continua de procesos ocurre en organizaciones cuyos
gerentes de procesos o equipos de procesos monitorean rutinariamente sus propios
procesos y lanzan su propio proceso proyectos de mejora Muchas compañías que apuntan
a la mejora continua del proceso utilizan Lean, Six Sigma, O una combinación de los dos.
En un sentido estricto, tanto Lean como Six Sigma son métodos para el cambio de proceso,
y están fuertemente asociados con el método de mejora del proceso lo discutiremos en este
capítulo. En un sentido más amplio, Lean es un nombre para un subconjunto de las ideas
derivado del sistema de producción de Toyota (TPS), y Six Sigma es un movimiento que
tiene como objetivo hacer que todos los empleados sean conscientes del valor de la mejora
del proceso y proporciona la estructura organizacional para apoyar un esfuerzo de mejora
continua. Apenas podemos considere todos los aspectos de Lean o Six Sigma en un solo
capítulo, y se centrará principalmente al describir cómo un gerente y un equipo de
empleados podrían usar Lean or Six Sigma para mejorar incrementalmente un proceso.

Six Sigma

Casi al mismo tiempo que Henry Ford creó su línea de producción en


movimiento y revolucionó la producción de automóviles, otras personas
exploraban técnicas que permitían otras compañías mejoran sus operaciones.
Un practicante temprano que llamó mucho la atención fue Frederick Taylor,
quien generalmente es considerado el padre de la investigación de
operaciones. Taylor publicó su libro clásico Principles of Scientific
Management en 1911. Taylor era obsesionado con medir cada paso en cada
proceso y luego experimentar con variaciones hasta que encuentre la forma
más rápida de realizar un proceso. Desde Taylor, la mayoría de las grandes
compañías han empleado ingenieros que se han enfocado en mejorar las
operaciones. En un similar De esta manera, algunas personas se han
especializado en detectar defectos al inspeccionar la producción de
procesos. Este último se conoce generalmente como aseguramiento de la
calidad o control de calidad.

El movimiento de control de calidad recibió un gran impulso en la década


de 1980 después de un embargo petrolero incitó a los consumidores
estadounidenses a comenzar a comprar automóviles japoneses más eficientes
en combustible. Los consumidores estadounidenses descubrieron rápidamente
que los automóviles japoneses no solo eran más eficientes en combustible,
sino que eran menos costoso y mejor hecho que sus contrapartes
estadounidenses. Hubo menos defectos y problemas, y los autos duraron más.
La Tabla 12.1 proporciona una visión general del problema que enfrentaron
los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos cuando comenzó a
examinar las diferencias entre las manufacturas estadounidense y japonesa.
Claramente, las compañías japonesas estaban construyendo autos más rápido
(y, por lo tanto, más barato) y mejor que sus rivales estadounidenses.
Irónicamente, cuando las compañías automotrices de EE. UU. Comenzaron a
estudiar qué eran las compañías automotrices japonesas, haciendo,
descubrieron que las empresas japonesas atribuyeron gran parte de su éxito
a una Gurú estadounidense del control de calidad, Edward Deming. (En Japón,
el mayor premio otorgado para la excelencia industrial es el premio Deming.)
Deming había sido enviado a Japón por El gobierno de los Estados Unidos
después de la Segunda Guerra Mundial y había trabajado con empresas
japonesas para mejorar sus procesos. Deming fue más allá de la práctica de
EE. UU. Y trabajó con empresas japonesas para incrustar programas de control
de calidad en el tejido de las líneas de producción japonesas. Empresas
estadounidenses tradicionalmente se midió la calidad de los productos
mediante el muestreo de los productos que salieron el final de la línea de
producción. Deming convenció a los japoneses de ir más allá y medir la
calidad en cada paso del proceso. Los proveedores de partes japonesas, por
ejemplo, aprendieron para coordinar sus horarios con los horarios de
fabricación y para entregar solamente nuevos partes como se necesitaban,
reduciendo significativamente los tiempos de almacenamiento de inventario.
Esta técnica y otros, condujeron a mejoras que finalmente llevaron a un
enfoque completamente nuevo a la masa producción, a menudo llamada
fabricación ajustada.

Las multas de la década de 1980, las marcas fueron lucharon para ser tan
eficientes y efectivas como mejores productores japoneses Los métodos de
control de calidad se hicieron populares en los Estados Unidos. A lo largo
de los años, las empresas han experimentado con el Control Estadístico de
Procesos, Total Gestión de calidad y fabricación justo a tiempo. Cada uno
de estos controles de calidad las iniciativas contribuyen a la eficiencia
y a un mejor rendimiento si los líderes de la empresa estaban dispuestos a
trabajar en eso. Six Sigma es la última de esta serie de métodos de control
de calidad para barrer las empresas estadounidenses. El enfoque Six Sigma
se creó en Motorola una multa de la década de 1980. Fue popularizado por

Mikel Harry, cuyo trabajo llamó la atención del director ejecutivo de


Motorola, Bob Galvin. Calvin, a su vez, difundió el enfoque Six Sigma en
todo Motorola, aplicando a una gran variedad de procesos diferentes. En
algún lugar a lo largo de la línea, Six Sigma se convirtió mucho más que
una técnica de control de procesos y evolucionó en un enfoque sistemático
para la mejora de procesos. A principios de la década de 1990, compañías
como Allied Signal y Texas Instruments adoptaron el Enfoque Six Sigma en
sus organizaciones. Luego, en 1995, Jack Welch, el director ejecutivo de
GE, decidió usar Six Sigma en GE. Welch anunció que "Six Sigma es la
iniciativa más importante que GE haya emprendido ... es parte de la genética
código de nuestro futuro liderazgo. "Más importante aún, Welch decretó que,
de ahora en adelante, el 40% del bono de cada líder empresarial iba a estar
determinado por su éxito en implementando Six Sigma. La popularidad de
Welch con la prensa de negocios y su dinámica el estilo garantizaba que Six
Sigma se convertiría en una de las técnicas de gestión de finales de los
años noventa. Six Sigma se originó como un conjunto de técnicas estadísticas
que los gerentes podrían utilizar para medir el rendimiento del proceso.
Al usar las técnicas, un gerente podría hacer cambios en el proceso para
ver si mejoró el proceso. Una vez que el proceso fue tan eficiente como
pudieron obtenerlo, los gerentes luego usaron las técnicas estadísticas
para mantener el proceso. A medida que Six Sigma se hizo popular a fines
de la década de 1990, se amplió para mejorar los procesos muy alejado de
la fabricación. De acuerdo con el interés actual en el negocio reingeniería
de procesos, los consultores de Six Sigma desarrollaron su método para
incorporar técnicas y definiciones de los consultores de reingeniería de
procesos. Hoy, por ejemplo, la mayoría de los libros Six Sigma comienzan
definiendo tres tipos de esfuerzos de cambio de proceso: (1) gestión de
procesos, (2) mejora de procesos y (3) proceso rediseño. La gestión de
procesos, en el mundo de Six Sigma, significa desarrollar una visión general
de los procesos de la empresa, vinculándolos con la estrategia corporativa
y usándolos para priorizar el proceso intervenciones. En otras palabras,
lo que la gente de Six Sigma llamaría gestión de procesos, llamaría
arquitectura de proceso. Preferimos utilizar la gestión de procesos de
manera más amplia para incluir cómo se organizan los trabajos de los
gerentes y cómo los gerentes se hacen responsables de los procesos
supervisan, así como varias tecnologías de implementación. La mejora del
proceso, como lo usan los defensores de Six Sigma, se refiere a un conjunto
de técnicas utilizado para mejorar de forma incremental y mantener la
calidad del proceso. Usamos el término De la misma manera, excepto que
también incluiríamos algunas técnicas no estadísticas. Más importante,
haríamos una distinción entre la mejora continua del proceso, que cada
gerente debe hacer como una parte diaria de su trabajo, y la mejora del
proceso proyectos, que se llevan a cabo para mejorar significativamente la
calidad de un proceso en un período corto. Los profesionales de Six Sigma
utilizan el rediseño del termo proceso para referirse a los principales
cambios en un proceso. En otras palabras, usan el rediseño del proceso de
la misma manera que nosotros. Después de definir los tres tipos de cambio
de proceso, tal como los describimos, cada seis El libro de Sigma que hemos
analizado procede a enfocar casi todos los capítulos restantes en la mejora
de procesos, cómo organizar equipos de proyectos, cómo medir el proceso
resultados y las técnicas estadísticas utilizadas para analizar los
resultados. Ninguno de los libros Six Sigma que hemos visto proporcionan
información suficiente sobre cómo analizar procesos. Más simple, sugiera
que el equipo del proyecto debe desarrollar una descripción general de alto
nivel del proceso (al cual nos referiremos en un momento) y luego sugerir
el uso de "diagramas de flujo de trabajo" si se necesitan más detalles. Lo
que esto subraya, en nuestra opinión, es que Six Sigma funciona mejor con
bien entendido, actualmente implementado procesos. Si se requiere un
análisis exhaustivo de un proceso, sugerimos que los gerentes observen
libros fuera de la tradición Six Sigma para encontrar enfoques útiles. Lo
que Six Sigma es bueno es describir cómo pensar sobre el proceso de medición
y resultados de la actividad y sobre cómo usar técnicas estadísticas para
analizar los resultados y decida sobre la acción correctiva. Creemos que
cada gerente de proceso debe estudiar uno o dos libros de Six Sigma y use
sus puntos de vista para ayudar a definir las medidas para el proceso que
él o ella maneja. (Hemos enumerado varios de los mejores en las notas y
referencias al final de este libro.) Las técnicas de Six Sigma son tan
útiles cuando se practican mediante un gerente que es responsable de un
proceso o actividad tal como es cuando son utilizados por un equipo de
proyecto que se enfoca en mejorar un proceso o actividad. Un enfoque de
equipo, sin embargo, a menudo es superior en situaciones en las que el
gerente quiere involucrarse y motivar un grupo completo de empleados para
mejorar un proceso. En el resto de este capítulo, discutiremos Six Sigma,
ya que generalmente se presenta por los consultores Six Sigma, como un
método que puede ser utilizado por los equipos de proyecto para mejorar
proceso. Antes de pasar a los proyectos, sin embargo, nos tomaremos un
momento para definir las ideas estadísticas que subyacen al nombre "Six
Sigma".

THE SIX SIGMA CONCEPT


Los ingenieros de control de calidad siempre han usado varias herramientas
estadísticas para analizar procesos. Six Sigma es un nombre derivado de
conceptos asociados con un estándar en forma de campana curva. Casi
cualquier cosa varía si mides con suficiente precisión. La especificación
podría requerir que la puerta de un automóvil tenga 1 m (100 cm) de altura.
Al usar un medidor estándar, todas las puertas pueden parecer exactamente
1 m de alto. Al usar un dispositivo de medición láser que, es más exacto,
sin embargo, puede encontrar que algunas puertas tienen 99.70cm de alto,
mientras que otras son 100.30cm de alto. Tienen un promedio de 100.00cm,
pero cada puerta varía un poco. Los estadísticos describen patrones de
variaciones con una curva acampanada o gaussiana. (Carl Frederick Gauss fue
el matemático que primero resolvió las matemáticas de la variación a
principios del siglo XIX.) Hemos representado una curva en forma de campana
en la figura 12.1. Si los artículos que se miden varían de manera continua,
uno encuentra que la variación sigue con frecuencia el patrón descrito por
la curva en forma de campana: 68.26% de la variación
cae dentro de dos desviaciones estándar. En estadística, la letra griega
sigma (σ) se usa para denotar una desviación estándar; 99.73% de todas las
desviaciones están dentro de las seis desviaciones estándar. En la figura
12.1, mostramos tres sigmas a la derecha de la media. Imagina que nosotros
subdividió el 0.13% de la curva a la derecha e insertó tres sigmas más. En
en otras palabras, tendríamos seis sigmas a la derecha de la media, y una
pequeña cantidad Más allá de eso. De hecho, cubriríamos el 99.99966% de la
desviación y solo excluiríamos 3.4 instancias en un millón.1 Los proyectos
Six Sigma se basan en fórmulas y tablas para determinar sigmas. El único
punto que debes recordar es que queremos definir a qué nos referimos con
un defecto, y luego crea un proceso que es tan consistente que solo
ocurrirán 3.4 defectos en el curso de un millón de instancias del proceso.
Volviendo a nuestras puertas y aplicando nuestro conocimiento de
distribuciones estándar, usted puede esperar que si la puerta más corta era
99.70 cm y la puerta más alta era 100.30 cm, la mayoría de las variaciones
en las puertas caerían entre 99.70 y 100.30. Es posible que no hacer esto,
sin embargo, por varias razones. Cómo varían de una distribución estándar
Cuéntale a un practicante de Six Sigma algo sobre el proceso. Por ejemplo,
si en lugar de uno curva había dos con dos medios diferentes, sugeriría que
dos independientes las variables estaban afectando el resultado. En
cualquier caso, la posibilidad de que una puerta fuera más de seis
desviaciones estándar a la derecha de la media, usando una curva de proceso,
es 3.4 en un millón. El objetivo es reducir la producción claramente
inaceptable a menos de 3.4 fallas en un millón.

1 Técnicamente, hay una diferencia entre una curva normal estándar, como la de la figura 12.1,
y una curva utilizada con Análisis de proceso. Hay un fenómeno llamado deriva a largo plazo
del proceso. Una curva utilizada en el trabajo de proceso genera 3.4 defectos por millón, y
eso se define como las instancias que ocurren más allá de Six Sigmas a la derecha o a la
izquierda de la media. En una curva normal, como la de la figura 12.1, por razones que no
consideraremos, solo tiene que ser 4.5 sigmas a la derecha de la curva para llegar al punto
más allá del cual comienzan los 3.4 defectos por millón.

Al principio, muchos gerentes son escépticos del objetivo. Parece más


apropiado para grandes procesos de fabricación que para procesos más
complejos que se realizan con menos frecuencia. Sin embargo, una vez que
uno considera una muestra lo suficientemente grande, Six Sigma no siempre
eso exigente ¿Cuántos accidentes aéreos, por cada millón de vuelos,
aceptaría? Cómo ¿Cuántos cheques bancarios por millón quieres deducir de
la cuenta equivocada? Cómo ¿Cuántas operaciones quirúrgicas incorrectas
tolerarías por semana? En todos estos casos, en una semana, un mes o un
año, hay millones de eventos. En la mayoría de los casos, preferirías no
tener incluso 3.4 fallas por millón. El objetivo es riguroso, pero en muchas
situaciones, es el mínimo que los clientes deberían esperar Consideremos
otro problema. Supongamos que el hipotético restaurante, San Francisco (SF)
Seafood, decidió emprender un proyecto Six Sigma y decidió enfocarse en la
entrega de comidas a los comensales. El equipo reunió datos preguntando a
los clientes sobre qué tan rápido les gustaba recibir sus comidas y qué
consideraban inaceptable Espere. Los datos sugieren que la mitad de los
clientes preferiría sus comidas en 15 minutos o menos. Todos los clientes
estuvieron de acuerdo, sin embargo, en que las comidas debían llegar en 30
minutos. Si una la comida se entregó después de 30 minutos, todos los
clientes estaban descontentos. Al usar estos datos, el equipo SF Seafood
Six Sigma preparó la curva en forma de campana que se muestra en la Figura
12.2, asumiendo que dispararían durante un tiempo promedio de 15 minutos y
no tolerarían nada más de 30 minutos En este caso, Six Sigma se refiere a
la variación en un proceso-medida de tiempo específico desde cuando se
realiza un pedido hasta cuando se entrega. El objetivo que el equipo adoptó
fue entrega todas las comidas lo más cerca posible de 15min. Estaban
dispuestos a permitir alguna variación alrededor de 15 minutos, pero quería
asegurarse de que todas las comidas se entregaran en menos de 30 minutos.
En En otras palabras, querían lograr Six Sigma y asegurarse de que todas
las comidas, excepto 3.4 de unos millones, serían entregados en 30 minutos
o menos

El objetivo de la mayoría de los proyectos Six Sigma es reducir la


desviación de la media. Algunos los proyectos se enfocan en establecer un
medio más riguroso. Supongamos que decidimos que queríamos para entregar
la mitad de todas las comidas dentro de los 10 minutos y todas las comidas
dentro de los 20 minutos o menos. En este caso, estableceríamos 10min como
nuestro objetivo para la media y 20min a las seis desviaciones estándar
(sigmas) a la derecha de la media. La curva en forma de campana sería
incluso más estrecha que el que se muestra en la figura 12.2, y la desviación
de la media sería menor. Sería requieren un proceso mejor controlado y más
eficiente para garantizar que la mayoría de las comidas lleguen 10 minutos
y ninguna comida llega en más de 20 minutos. Entonces, Six Sigma se refiere
a mejorar los procesos hasta que sean tan consistentes que solo fallar en
3.4 casos de un millón. También se refiere a la idea de que establecemos y
medimos Trate los objetivos y una media y luego trabaje para reducir la
desviación de la media. En otras palabras, trabajamos para hacer que el
proceso sea más consistente, y utilizamos herramientas estadísticas para
evaluar si estamos teniendo éxito

EL SEXTO ENFOQUE SIGMA PARA MEJORAR EL PROCESO

En una compañía ideal, cada proceso ya sería mapeado y medido por aquellos
responsable de gestionar el proceso. En realidad, por supuesto, la mayoría
de los procesos no están mapeados o bien entendido por aquellos que los
manejan. Por otra parte, si se miden, entonces funcional las medidas suelen
ser la norma. En algunas compañías, los gerentes podían leer uno de los
populares Seis libros Sigma y luego implementar las ideas por sí mismos.
En la mayoría de los casos, sin embargo, funciona mejor si el gerente
involucra a los trabajadores en el proceso de análisis y comparte con ellos
la satisfacción de alcanzar los objetivos. Los practicantes de Six Sigma
siempre hablan en términos de proceso proyectos de mejora y enfoque en
equipos, no en esfuerzos gerenciales individuales. Muchos proyectos de Six
Sigma comienzan ayudando a un equipo de gestión a desarrollar una
arquitectura de proceso. Si ya existe una arquitectura, el practicante de
Six Sigma se enfoca en ayudar los gerentes identifican los proyectos que
se beneficiarán más de un esfuerzo de mejora de procesos. Los proyectos de
mejora de procesos basados en el método Six Sigma suelen ser cortos y
normalmente varían de 1 a 6 meses. En muchas empresas que han adoptado el
enfoque Six Sigma, el comité ejecutivo elige dos o tres procesos para
mejorar cada 6 meses. Algunos de los libros Six Sigma dan la impresión de
que los proyectos Six Sigma abordan las cadenas de valor o procesos
comerciales importantes. Refuerzan esta impresión discutiendo procesos en
pequeños empresas o procesos de negocios relativamente simples. En
realidad, la mayoría de los proyectos Six Sigma se centran en un subproceso
o subproceso. Muchos se enfocan en lo que consideramos una sola actividad.
Para aclarar esto, considere que la mayoría de los proyectos Six Sigma se
centran en monitorear dos o tres medidas. Si uno intentara monitorear una
línea de producción de automóviles o el sistema de ventas de la compañía
de seguros con dos o tres medidas, uno no obtendría el tipo de datos que
Los proyectos de Sigma deben identificar las causas y verificar que los
cambios obtengan los resultados deseados. resultados. Dicho de otra manera,
tomaría al menos un mes analizar los subprocesos en un gran proceso
comercial como una línea de producción de automóviles o un gran proceso de
ventas de seguros.

Medir una cadena de valor completa o un proceso comercial con dos o tres
medidas es algo razonable para un administrador de procesos.
Lamentablemente, si las medidas sugieren que las ventas están disminuyendo
o que la producción ha bajado un 5%, por lo general no sugieren la por qué.
En la mayoría de los casos, el administrador del proceso deberá examinar
medidas más específicas para determinar qué sub-proceso o sub-subproceso
es responsable del problema. En otra palabra, las medidas en procesos
grandes por lo general solo proporcionan señales de alerta temprana que un
Se debe iniciar un estudio detallado. En la mayoría de los casos, los
proyectos de Six Sigma no se lanzan para mejorar los negocios a gran escala
procesos; se lanzan para mejorar subprocesos o actividades. Más importante,
sin embargo, Six Sigma siempre enfatiza que las medidas en cualquier nivel
deberían estar ligadas a procesos de mayor nivel y eventualmente a objetivos
estratégicos.

Equipos Six Sigma

Los proyectos Six Sigma generalmente son elegidos por un comité directivo
que supervisa todo Six Sigma esfuerzos o por el patrocinador del proceso o
patrocinador del equipo. Cada proyecto necesita un patrocinador del equipo
o campeón. Este individuo suele ser el patrocinador del proceso o un miembro
de la dirección comité que seleccionó el proyecto en primer lugar. El equipo
está dirigido por un individuo dedicado a la gestión de proyectos Six Sigma
o un gerente asociado con el proyecto a mejorar. En la jerga Six Sigma, si
el líder es especialmente conocedor de los proyectos Six Sigma, se le llama
cinturón negro. Si el líder es un gerente que tiene responsabilidades a
tiempo completo en otros lugares y está un poco menos calificado, él o ella
se conoce como un cinturón verde. Al equipo a menudo se le asigna un
consultor interno o externo que es un especialista en Six Sigma, y
especialmente hábil en el uso de las herramientas estadísticas que Six
Sigma depende de. Este consultor generalmente se llama cinturón negro
maestro. (Estas designaciones generalmente son el resultado de una
combinación de experiencia y exámenes aprobatorios).
Los miembros del equipo son elegidos porque tienen experiencia en el proceso
real que debe ser mejorado Si el proceso es realmente una actividad o un
proceso pequeño, los miembros del equipo son empleados que realizan las
actividades o los pasos involucrados en el proceso. Algunos practicantes
de Six Sigma pasan mucho tiempo hablando de lo buenos que son los equipos
formados y los procesos que los equipos deberían emplear: votación, etc.
Nosotros no entra aquí Baste decir que el líder del equipo debe saber algo
sobre el equipo construcción y procesos de equipo, y debe aplicar ese
conocimiento para crear un equipo eficaz. Los equipos se reúnen durante 2-
3 horas a la vez. Inicialmente, se reúnen dos o tres veces por semana, pero
a medida que cambian a la recopilación de datos, se reúnen con menos
frecuencia.

FASES EN UN PROYECTO DE MEJORAMIENTO DE SEIS SIGMA

La mayoría de los proyectos Six Sigma están organizados en torno a un


enfoque de mejora de procesos eso se conoce como el proceso DMAIC. DMAIC
significa:

• Definir los requisitos del cliente para el proceso o servicio.


• Medir el rendimiento existente y compararlo con los requisitos del cliente
• Analizar el proceso existente.
• Mejorar el diseño del proceso e implementarlo.
• Controlar los resultados y mantener el nuevo rendimiento.

La Figura 12.3 proporciona una descripción general de estos pasos o fases


clave y las actividades que ocurrir en cada paso. También sugiere el tiempo
requerido para cada paso. Algunas superposiciones entre las fases
usualmente ocurren. Obviamente, la secuencia de pasos y los tiempos variarán
ampliamente, dependiendo del tamaño y la complejidad del proyecto. En el
mejor de los casos, uno definirá el objetivo, crear medidas, medir,
identificar algunas mejoras obvias, implementar cambios en el proceso,
medir nuevamente y hacerse. En el peor de los casos, identificará metas
múltiples, creará medidas, medirá, identificará múltiples mejoras posibles,
intentará algunos y no obtienen resultados adecuados, intente nuevamente,
decida que necesita medidas diferentes, intente nuevamente, analiza, prueba
otra mejora del proceso, mide un poco más y finalmente alcanza tu meta
revisada En otras palabras, los proyectos simples se ejecutan directamente,
como previamente mostrado. Los proyectos complejos reciclan a través de los
pasos varias veces hasta ellos logran resultados Una de las claves para
lograr proyectos Six Sigma rápidamente es tener un negro con experiencia
cinturón (líder del proyecto a tiempo completo) o cinturón negro maestro
(campeón). Algunos elementos de cada proyecto, al igual que los pasos en
un proceso o los clientes, son únicos para el proceso específico y debe ser
debatido y analizado por el equipo del proyecto. Otros elementos, como
cuándo aplicar qué medidas y cómo establecer ciertos tipos de medidas, se
puede lograr rápidamente por alguien con experiencia en el proceso Six
Sigma y armado con una herramienta de software apropiada que ellos saben
cómo usar. Un consultor experimentado puede ayudar a mantener
un equipo en movimiento y llevarlos a través de otros puntos difíciles que
de lo contrario retrasarían la proyecto para semanas extra. No todos los
proyectos logran Six Sigma. Como la mayoría de los practicantes de Six
Sigma explican, Seis Sigma es un objetivo. La idea final es mejorar el
proceso y reducir la variación en el proceso tanto como sea posible. Es la
actitud y no un objetivo específico, lo que, es más importante.
Consideraremos cada fase de un proyecto Six Sigma con más detalle

Definir

En la primera fase, el patrocinador o el equipo del proyecto generalmente


proporciona un borrador de la carta campeón. La carta es una declaración
clara de lo que el equipo debe lograr. Debería incluir una breve descripción
del proceso a mejorar y el caso de negocio para mejorándolo También debe
incluir algunos hitos y definir los roles y responsabilidades de los
miembros del equipo. Esta tarea es más fácil si el comité de dirección ha
definido una buena arquitectura de procesos y ya ha definido el alcance y
los objetivos del proyecto. Si el comité directivo no ha hecho esto,
entonces el equipo Six Sigma debe hacer algunos adivinos, explora el
problema un poco, y luego regresa al estatuto y refínalo hacia el final de
la fase de definición. Una clave para una buena carta es una clara
comprensión del proceso a ser mejorado. Al igual que cualquier buen
contrato, la carta debe especificar quién hará qué y cuándo. Fechas, los
costos, y una declaración clara de los resultados esperados son todos
importantes. El equipo debería, Sin embargo, no se permita empujar para
tratar de predecir los cambios exactos que harán hacer o exactamente cuánto
tiempo llevará alcanzar Six Sigma. En cambio, la carta debe centrarse en
definir el proceso a mejorar y algunas medidas iniciales que se pueden
utilizar para juzgar si el equipo tiene éxito. Los equipos de Six Sigma
generalmente ponen mucho énfasis en quiénes son los clientes y qué harán
satisfacerlos El énfasis en el cliente que se produce en Six Sigma es uno
de sus características más atractivas. El cliente referido, por supuesto,
es la persona o grupo que recibe el producto o servicio producido por el
proceso en el que el equipo se está enfocando. La mayoría de los grupos
dentro de las organizaciones producen productos para otros grupos internos.
Por lo tanto, para ejemplo, el cliente de Inventory es Manufacturing. El
cliente de Nuevo Producto El diseño es marketing e ingeniería de producto,
y así sucesivamente. Aun así, siempre es bueno para un proyecto para
comenzar centrándose en el hecho de que producen productos o servicios para
alguna persona o grupo que funciona como un cliente que deben satisfacer.
E incluso cuando un equipo se enfoca en un cliente interno, siempre es
bueno definir, aunque sea de manera informal, cómo ese cliente está
vinculado a algún cliente externo El enfoque Six Sigma para la definición
del proceso se resume en el acrónimo SIPOC, que hace hincapié en Proveedor,
Entrada, Proceso, Salida y Cliente. La Figura 12.4 representa un diagrama
de SIPOC del proceso del Servicio de Alimentos de SF Seafood. SF Seafood
solo sirve cenas, por lo que todos los datos se basan en la cena y no en

almuerzos. El resultado inmediato del proceso de servicio de alimentos en


el que nos estamos enfocando fue una comida en la mesa. De hecho, el equipo
estaba trabajando en una definición más amplia de producción, la
satisfacción del cliente, y una comida, y su entrega oportuna es solo una
parte de eso en general salida. Consideraremos la producción con más detalle
en un momento. La figura 12.4 muestra el enfoque SIPOC estándar que la
mayoría de los practicantes de Six Sigma utilizar. Como resumen, no tiene
nada de malo, aunque generalmente funciona un poco mejor cuando se describe
un proceso concreto y es un poco más difícil de aplicar cuando están
describiendo un proceso de servicio. Como recuerdas de nuestra discusión
anterior sobre SF Seafood, la empresa considera el comedor como una sola
cadena de valor y la cocina como otra. Nosotros se enfocarán en satisfacer
a los clientes que tienen comidas en SF Seafood; por lo tanto, en el Se
muestra el diagrama de SIPOC, enumeramos cuatro pasos principales en el
proceso de servicio de alimentos. Nosotros también enumeró otros dos pasos
que vinculan a los camareros con la cocina y viceversa. En este caso, nos
estamos centrando en los procesos de alimentos y servicio. Enumero dos
entradas al proceso básico en el que estamos enfocados: la lavandería
proporciona chaquetas para los camareros y manteles, y los vendedores
proporcionan la comida cruda utilizada en la cocina. Podríamos fácilmente
enumera más proveedores e insumos. De acuerdo con la política Six Sigma,
hemos dividido el proceso -alimento y servicio- en tres a siete sub-
procesos o pasos. Afortunadamente, no hay ramas complejas. (Si nosotros
había considerado los pedidos, e incluía la entrega de alimentos y bebidas,
que vienen de dos procesos diferentes en SF Seafood, hubiéramos tenido más
dificultades para desarrollar una descripción clara.) Como es, el proceso
de servicio básico no hace hincapié en la preparación de alimentos en la
cocina, que seguramente será un factor en la satisfacción del cliente. Para
simplificar este caso, supongamos que el proceso de preparación de alimentos
ya ha sido el foco de un proyecto Six Sigma diferente. El equipo determinó
que la comida era necesitaba rápidamente y necesitaba ser sabroso y
caliente. Descubrieron que podían entregar comidas en 9 minutos desde el
momento en que recibieron el pedido en la PC de la cocina. Six Sigma el
trabajo resultó en variaciones de entre 6 y 12 minutos. (Sí, preparan
comidas y a veces usan un microondas para calentarlos). Por lo tanto,
conocemos las características de La actividad de Alimentos preparados en
la cocina puede enfocarse en obtener y entregar el orden. También significa
que no tenemos que preocuparnos por los alimentos crudos entregado a la
cocina, pero solo acerca de las entradas al proceso de entrega de alimentos.
El resultado específico, en nuestro ejemplo, es una comida entregada a la
mesa. Sin embargo, ese resultado es parte de un objetivo más amplio para
el que el equipo está trabajando: los clientes que están satisfechos con
sus comidas y servicio de comida. Dedicamos la mayor parte de nuestro
esfuerzo a identificar a los clientes (o segmentos de mercado) y llegó a
cuatro grupos de clientes que podrían tener diferentes ideas de lo que hace
una comida satisfactoria. Clientes con niños, mostró nuestra investigación
posterior, prefiere la comida mucho más rápido. Las parejas y los clientes
mayores están dispuestos a esperar más. Negocio las personas están en el
medio, aunque varían un poco, presumiblemente dependiendo de la ocasión.
Después de que el equipo analizara el proceso y los clientes, volvieron su
atención al tipo de cosas sobre una comida de la cena que podría satisfacer
a los clientes. En cierto sentido, esto involucra
preguntando qué tipo de necesidades tienen los clientes. Los equipos
generalmente enumeran los requisitos potenciales en un gráfico llamado
árbol CTQ (crítico a la calidad), como el que se muestra en la figura 12.5.
Uno comienza a la izquierda con la salida general. Entonces, una hipótesis
de lo que podría resultar en la salida. Si es apropiado, uno puede avanzar
a un tercer o cuarto nivel, con la hipótesis de más y más requisitos
específicos o discretamente medidos. La lista inicial preparada por SF
Seafood Dining Six Sigma Team se muestra en Figura 12.5. Una vez que el
equipo ha llegado a una lista como esta, debe descubrir cómo determinar el
papel que desempeña cada uno de estos posibles requisitos en la satisfacción
del cliente. Uno siempre necesita probar y estar preparado para revisar.
Agregamos el último artículo (Price de Meal-Too Confusing) para ilustrar
algo en lo que el equipo no pensó, pero que apareció en entrevistas con
parejas de ancianos. Parece que SF Seafood tasó todos los artículos
independientemente, y algunas parejas de ancianos estaban confundidas sobre
el costo total de la comida estaban ordenando cuando tenían tanto un
artículo principal como un pedido lateral. (Mariscos SF decidió cambiar su
política y precios especiales, que eran populares entre los comensales
mayores, como comidas de precio único.) El punto, sin embargo, es que el
equipo comienza con una lista y luego reúne información para confirmar o
cambiar la lista. La mayoría de los libros de Six Sigma proporcionan
discusiones detalladas sobre las formas en que uno puede reunir información
de los clientes. No los analizaremos aquí, pero sugerimos que cualquier
persona interesada en los procesos de medición consulte uno de los libros
Six Sigma para obtener estos detalles. En breve, la mayoría sugiere
encuestas, entrevistas uno a uno y grupos focales. Otra técnica incluye
registrar y estudiar las quejas de los clientes, o hacer que los miembros
del equipo actúen como clientes y registrar sus impresiones. Los sitios web
de restaurantes a menudo proporcionan un mecanismo que permite a los
clientes evaluar restaurantes, y SF Seafood encontró el restaurante local
Los sitios web son una buena fuente de quejas y elogios ocasionales.
Obviamente, el equipo deberá recopilar datos sobre los requisitos de todos
los diferentes grupos o segmentos de clientes Diferentes tipos de enfoques
de recopilación de datos puede funcionar mejor con diferentes grupos. Por
ejemplo, SF Seafood descubrió que los clientes mayores estaban felices de
sentarse y hablar con un maitre acerca de lo que les gustaba y lo que les
disgustaba. sobre sus comidas. Los empresarios y las familias, por otro
lado, no querían sentarse y hablar, aunque tomarían formularios de encuesta
y algunos de ellos enviarían correos ellos en Según los datos recopilados,
el equipo generalmente identifica los requisitos más importantes de la
satisfacción del cliente. Los practicantes de Six Sigma ponen mucho énfasis
en el análisis de Pareto. La mayoría de nosotros conoce este concepto
matemático como la regla 80/20. Como generalización, 80% de la satisfacción
del cliente puede explicarse por el 20% de los posibles requisitos. En
otras palabras, generalmente puede reducir la lista de requisitos que
satisfarán a los clientes hasta dos o tres elementos. Pueden variar según
el segmento del cliente, pero para cada cliente segmento, por lo general
es suficiente para rastrear dos o tres elementos. Para los clientes
comerciales, el sabor, la temperatura, la velocidad de entrega y la atención
durante la comida fueron considerablemente más importantes que los otros
artículos en el CTQ árbol de requisitos. Por otro lado, para los clientes
mayores, Taste, Temperatura y Los especiales fueron los más importantes.
El equipo pudo ignorar Taste, porque eso estaba bajo el control de la
cocina, pero decidió recopilar datos y pasárselos al chef, mientras se
concentraba en mejorar el servicio de comedor. El equipo finaliza la primera
fase con una carta refinada: una idea clara del alcance del proyecto, los
clientes y sus requisitos más importantes, y un conjunto de hitos.

Medida

Durante la segunda fase del proyecto, el equipo desarrolla medidas que les
permitirán saber qué tan bien se está cumpliendo cada requisito clave. La
mayoría de los libros Six Sigma gastan un poco de tiempo explicando los
conceptos que subyacen a las estadísticas y la medición, y proporciona
explicaciones de fórmulas que son apropiadas para manejar los diferentes
tipos de datos uno podría coleccionar Debido a que diferentes tipos de
datos dan como resultado diferentes tipos de curvas, es importante que
alguien entienda estas cosas y, por lo tanto, sepa cómo analizar los datos
y evaluar los resultados. En la mayoría de los casos, esta experiencia es
proporcionada por un maestro negro cinturón o consultor. La mayoría de los
proyectos Six Sigma dependen de herramientas de software para analizar
realmente los datos. (MiniTab, por ejemplo, es una herramienta popular de
análisis de estadísticas ampliamente utilizada crunch los datos y generar
curvas.) No vamos a entrar en la medición teoría o discutir fórmulas
estadísticas. Si necesita este tipo de información, lo hará quiero leer un
libro que lo cubra con más detalle que aquí. Una vez más, Six Los libros
de Sigma que hacen exactamente eso se enumeran en las Notas y Referencias
al final de este libro.

Un autor de Six Sigma, George Eckes, sugiere tres principios de medición:


• Mida solo lo que es importante para el cliente.
• Solo mida las salidas del proceso que puede mejorar.
• No mida un resultado para el cual no tiene historial de insatisfacción
del cliente. Dentro de estas limitaciones, cada equipo de Six Sigma debe
enfocarse en determinar cómo medir la eficacia y la eficiencia del proceso.
Básicamente hay tres cosas que uno podría medida:

• Entradas. Uno puede verificar qué fue entregado por el proveedor para
garantizar que los problemas lo hagan no mientas con las entradas al
proceso. En el caso de SF Seafood, hay ropa manteles y chaquetas de
camarero. Suponemos que el chef ya está verificando la calidad de los
alimentos crudos entregados por los proveedores.
• Medidas de proceso. Estas medidas generalmente incluyen costo, tiempo de
ciclo, valor y mano de obra.
• Resultados o medidas de satisfacción del cliente. En el caso de SF
Seafood, podríamos quedarnos con un formulario de encuesta que le dimos a
los clientes cuando salieron del restaurante. Ahí podría ser una forma más
dramática de medida de producción también. Considera que algunos los
clientes son revisores o evaluadores de revistas que asignan calificaciones
a restaurantes. En Francia, cada restaurante exclusivo espera nerviosamente
cada primavera para la nueva Michelin Guía roja que se publicará para que
puedan ver la cantidad de estrellas que se les ha otorgado. (Un restaurante
en Francia que se mueve de dos a tres estrellas, el más alto Michelin da,
por lo general, puede duplicar sus precios y tener una casa llena todas las
noches. Por lo tanto, la calificación de satisfacción de Michelin solo
puede más del doble de la de un restaurante ingresos anuales.) En procesos
de fabricación complejos, los mejores datos de salida a menudo son generados
por grupo de recepción, y el truco es hacer que vuelvan a su grupo para que
pueda usar ellos. Nuestro equipo de comedor, por ejemplo, va a recopilar
datos sobre clientes que fueron insatisfecho con el sabor de su comida, y
luego en-rutar esa información a la cocina. Otra forma de pensar sobre las
medidas es distinguir entre medidas de proceso y medidas de resultado.
Puede usar cualquiera de ellos, pero generalmente es mejor comenzar con
medidas de salida porque eso es lo que más le preocupa al cliente. Si el
proceso o la medida de actividad es: Entonces, un resultado que podría
medir es:
• procesar con un objetivo específico
• calidad del trabajo en una actividad específica
• tiempo que tarda un proceso
• adecuación de la dotación de personal
• comprensión adecuada de la tarea
• objetivos estratégicos logrados
• nivel de satisfacción del cliente
• el tiempo de entrega
• tiempo para responder teléfono o producir unidad
• naturaleza y número de defectos producidos
En todos los casos, es ideal vincular la medida con la satisfacción del
cliente. Esto enfoca a todos en el concepto básico de que no está haciendo
el trabajo por sí mismo, sino de proporcionar un producto o servicio que
satisfará e incluso complacerá a un cliente. Los clientes compran productos,
y generalmente tienen opciones. Si no están satisfechos, en última
instancia, hace no importa cómo se hizo el trabajo. Esto es igual de cierto
si su cliente es otro proceso dentro de su propia organización como lo es
si el cliente es alguien fuera de la empresa. Muchos departamentos de
tecnología de la información (TI) en grandes empresas tienen aprendido esto
en los últimos años, ya que las empresas han subcontratado funciones de TI,
aplicaciones, o departamentos completos de TI para obtener un servicio más
satisfactorio a un mejor precio. Cada vez más, a medida que las empresas
avanzan hacia procesos virtuales y una tercerización más elaborada
arreglos, quedará claro incluso para apoyar a los grupos en las
profundidades de la empresa que un proceso proporciona valor y satisface a
los clientes, o los clientes terminarán buscando alternativas Algunos
practicantes de Six Sigma recomiendan distinguir entre medidas de salida y
medidas de servicio. En este sentido, "salida" se refiere a las
características del producto o servicio que usted entregar, y "servicio"
se refiere a cosas más subjetivas que tienen que ver con la forma en que
el cliente espera ser tratado y qué tipo de cosas le agrada al cliente.
Obtener la hamburguesa, correctamente ensamblado, rápidamente es una medida
de salida. Sonrisa con la hamburguesa, o hacer que el camarero recuerde su
nombre y lo use, es una medida de servicio. Como una compañía, Si quiere
tener éxito, debe obtener las medidas de salida correctas. Si quiere tener
mucho éxito y tener clientes leales, también debe tomar las medidas de
servicio adecuadas. Otra forma en que los practicantes de Six Sigma hablan
de esto es en términos de categorías creadas por el Dr. Noriaki Kano, un
experto japonés en control de calidad. El Dr. Kano desarrolló algunas
medidas que pueden utilizarse para calificar los datos sobre la satisfacción
del cliente, que no lo haremos entra aquí, a menudo se habla de análisis
de Kano. Él dividió los requisitos del cliente en tres categorías:
• Requerimientos básicos. Este es el mínimo que el cliente espera. Si él
no entiende esto, él se irá enojado.
• Satisfiers. El producto adicional o las medidas de servicio que complacen
al cliente. Los Cuanto más de estos consigas, más feliz será el cliente.
• Delighters. Estas son cosas que el cliente no espera. Usualmente son
cosas el cliente nunca pondría un formulario de encuesta porque ni siquiera
sabe que debería querer estas cosas. Tener teléfonos disponibles en cada
mesa de restaurante, para ejemplo, podría deleitar a algunos comensales de
negocios. Hacer que la persona del autobús bata unos paraguas en un día
lluvioso y acompañar a los clientes a su automóvil es otro.
Si no está claro, nunca está de más reunirse con el cliente y descubrir
cómo él o ella juzga los productos o servicios que recibe de su proceso.
Cada departamento o unidad funcional tiene algunos criterios internos que
mide y busca cumplir. En algunos casos, sin embargo, los departamentos
terminan maximizando objetivos que no son importantes A los consumidores.
Imagine una organización de ventas que pone énfasis en cerrar muchas ventas
con rapidez. Por lo general, parece un objetivo de ventas razonable, pero
si la fabricación está luchando para acelerar la ejecución de un nuevo
producto, muchas ventas, rápidamente, solo pueden generar clientes
infelices que no reciben sus productos de manera oportuna. No hay ciencia
para elegir la medida correcta, pero el truco es elegir una a tres medidas
que realmente rastreen la calidad, la eficiencia y la satisfacción del
cliente de la manera más eficiente. Demasiadas medidas pierden tiempo. Las
medidas que no están claramente relacionadas con la satisfacción del cliente
corren el riesgo de maximizar algún aspecto de un proceso que realmente no
produce resultados que son importantes para el cliente. Cada medida debe
especificarse cuidadosamente para que todos entiendan exactamente cómo es
va a ser determinado. Por lo tanto, para SF Seafood, una medida será el
tiempo que lleve recibir una comida En este caso, nos gustaría que alguien
determine la hora en que el camarero terminó de tomar el pedido y luego
determinar cuándo se coloca el alimento en la mesa. Como SF Seafood utiliza
un sistema de pedidos basado en computadora, los camareros ingresan cada
pedido en una computadora que luego en-ruta los pedidos de comida a la
cocina y toma los pedidos en el bar. Los pedidos se colocan en una cola en
la computadora en la cocina. Los camareros pueden ingresar a un solicitar
agilizar un pedido, y tendremos que controlarlo en nuestras mediciones.
Cuando la cocina tiene una orden lista, ingresan un código y se enciende
una placa que los camareros pueden ver en el comedor. Obviamente, sería
fácil seguir cuando una PC la orden se coloca y cuando la cocina ingresa
un código para indicar que la orden está esperando en la mesa caliente. Sin
embargo, el tiempo entre la entrada de la PC y la entrada de la cocina solo
díganos cuánto tiempo lleva la cocina preparar la comida (es decir, 9 ± 3
minutos). Va a No nos diga si el camarero fue directamente de la mesa a la
PC, o fue a otra mesa antes de ir a la PC para hacer el pedido. Debido a
que el foco del esfuerzo del equipo es la entrega en sí misma, deciden que
lo harán tiene que asignar un observador para registrar cuándo se toman y
entregan las órdenes. Esto necesitará ser alguien que no esté involucrado
en ninguna actividad de comedor para asegurarse de que él o ella tiene
tiempo para observar varias tablas cuidadosamente y mantener registros
precisos. Entrega total el tiempo se define como el tiempo entre el momento
en que el camarero toma el pedido y cuando él o ella lo ingresa en la
computadora, más el tiempo entre cuando la cocina indica en su computadora
que la orden está en la mesa caliente y cuando la orden se entrega a la
mesa. Al mismo tiempo, el equipo creó una nueva encuesta simple que
decidieron repartir a todos los comensales y solicitó que lo completen y
lo devuelvan por correo. Los formularios de encuesta estaban en una postal
prepaga. Sin entrar en detalles sobre cómo el equipo clasificó los diversos
tipos de medidas, o las fórmulas utilizadas para resumir los datos, basta
decir que hay muchas técnicas que un practicante experimentado puede usar
para refinar los datos y proporcionar ideas El equipo llegó a una variedad
de conclusiones después de mirar los datos. Uno fue la conclusión de que
la mitad de los clientes prefería recibir sus comidas en 15 minutos, y todo
me molestó tener que esperar más de 30 minutos. Esto dio como resultado la
curva en forma de campana que presentado anteriormente (Figura 12.2). Porque
el equipo no se estaba enfocando en la cocina proceso como tal, necesitaron
factorizar los 9 ± 3 minutos del tiempo de preparación de alimentos. Ese
dejó 18-24 minutos que estaba controlado por los camareros. (En otras
palabras, restamos el 6-12min de tiempo de preparación de comida de 0-30min
y llegó a una nueva curva que refleja el tiempo restante entre la
preparación de los alimentos y la entrega real). El nuevo la curva sugirió
que cualquier cosa más allá de 18min era inaceptable. Si la comida se
preparó en 6 minutos, y el camarero se tomó 18 minutos para enviar y
entregar el pedido, el cliente recibiría la comida en 24 minutos. Si la
comida tardó 12 minutos en prepararse y el camarero tardó 18 minutos en
enviar y entregar el pedido, el pedido se entregaría en 30 min.
Teóricamente, si el camarero sabía que la comida se prepararía en 6 minutos,
él o ella podría tener hasta 24 minutos para entregar la comida, pero debido
a que los meseros nunca supieron cuánto tiempo tomaría la preparación de
la comida, tenían que suponer que cada comida tomaría 12min. Si el equipo
Six Sigma de la cocina pudo mejorar su proceso para que podría garantizar
una variación más estrecha, luego el proceso de entrega podría ganar más
tiempo. Pero debido a que el objetivo era avanzar hacia un tiempo de entrega
de aproximadamente 15 minutos, esto fue realmente irrelevante. Por lo tanto,
la nueva curva de campana para los camareros corría de 12 a 30 minutos, con
una media de 21min. En otras palabras, un camarero podría usar hasta 18
minutos y siempre hacer los 30 minutos límite. Sin embargo, el objetivo del
equipo fue llegar lo más cerca posible de los 9 minutos. Los datos
sugirieron que tomó tanto tiempo, en promedio, hacer el pedido como para
moverlo del calor mesa para el cliente. Por lo tanto, un objetivo secundario
era hacer pedidos dentro de los 9min, viniendo tan cerca de 4.5min como sea
posible, y para entregar comidas de la mesa caliente al cliente dentro de
los 9min, llegando tan cerca de 4.5min como sea posible. El equipo procedió
a recopilar datos sobre el tiempo que tardaron los camareros en colocar y
entregar pedidos. A medida que los datos comenzaron a acumularse, pasaron
a la fase de análisis para tener sentido de eso.

Analizar

En muchos casos, los miembros del equipo tienen una buena idea de la causa
de los problemas en el proceso que analizan Recolectan datos para establecer
líneas de base y luego quieren saltar a implementando una solución. En
algunos casos, esto es razonable. Los camareros, en nuestro ejemplo,
probablemente saben lo que lleva tiempo y saben cómo podrían ahorrar algo.
En casos más complejos, sin embargo, no es tan obvio. Una vez que tenga
algunos datos de medición, hay muchas maneras de analizar lo que podría
estar causando un problema Algunos de ellos implican definir el proceso con
más detalle. Otro implica la aplicación de herramientas estadísticas a los
datos. Suponiendo que haya desarrollado un diagrama de proceso detallado,
puede establecer medidas para cada actividad en tu diagrama. También es
útil considerar cómo cada actividad agrega valor para todo el proceso. En
esencia, cualquier tarea dada se puede clasificar en una de tres categorías:

1. La actividad agrega valor que el cliente, ya sea interno o último


cliente, está dispuesto a pagar.
2. La actividad es necesaria para producir una actividad de valor agregado.
3. La actividad no agrega valor.
Siempre puede consultar con el cliente para determinar qué actividades
agregan valor.

Tú normalmente no le pediría al cliente que considere las actividades como


tales, sino agregar al producto o servicio final. Esta consideración nos
lleva de vuelta a la cuestión de cómo elegimos medidas. Podría preguntar,
por ejemplo, si al cliente le gustan las flores y las chaquetas blancas que
usan los autobuses. Si el cliente te dice que es una cuestión de
indiferencia cómo se viste la gente del autobús, podrías considerar qué es
la compra y limpieza de las chaquetas se suman a la factura del cliente y
consideran si valdría la pena abandonar ese aspecto del paquete de servicio.
En general, es fácil identificar las actividades que agregan
características que los clientes pueden identificar y valorar Aquellos que
no entran en esa categoría generalmente se colocan en la categoría 2. De
hecho, algunas actividades deben hacerse para que otras actividades de
categoría 1 puede hacerse. Sin embargo, todos deben ser desafiados. A
menudo, procesos que han sido hecho por un tiempo terminan apoyando
actividades que ya no son realmente necesarias. En todas las encuestas en
SF Seafood, los clientes indicaron que los anillos de servilleta no tenían
ningún valor para ellos. Claramente, la colocación de servilletas en anillos
al colocar la mesa fue una actividad eso podría ser eliminado. Tomó tiempo,
costó dinero y no agregó ningún valor a la experiencia gastronómica del
cliente Considere una compañía que instaló un sistema de correo electrónico
que permitió a los vendedores informar sus resultados cada día en línea.
Por alguna razón desconocida, la compañía había instalado el sistema de
correo electrónico, pero nunca eliminó el requisito de que los vendedores
completen un Formulario 2B y envíelo el día 30 de cada mes. De hecho, el
formulario 2B solo proporciona información que los gerentes de ventas ya
obtenían a través de los correos electrónicos diarios. Completar el
Formulario 2B fue una actividad de reducción de valor. Peor aún, los
gerentes de ventas continuaron registrando los formularios para garantizar
que cada vendedor los entregue a tiempo. Siempre es sabio Considere eliminar
actividades que no agregan valor. Además, si una actividad es valiosa
reduciendo, uno debe verificar para asegurarse de que nadie está midiendo
esa actividad. El análisis de los problemas del mesero en SF Seafood parece
sencillo. De hecho, esos familiarizado con un pequeño restaurante al
mediodía podría sorprenderse de que se necesita tanto tiempo como lo hace
en SF Seafood. Puede parecer obvio que si el camarero simplemente fuera
directamente a la PC después de tomar una orden e ingresarla, solo
consumiría un minuto como máximo. Del mismo modo, podría parecer que el
camarero iría a la mesa caliente tan pronto como él o ella vio una luz
intermitente, la entrega de la comida no podía tomar más de otro minuto.
Eso obtendría un tiempo de entrega total inferior a 3 minutos. Si hubiera
solo un camarero por mesa, probablemente podrían acercarse a eso.
Desafortunadamente, en SF Seafood, cada camarero se espera que cubra de
cinco a siete tablas, dependiendo de la hora. Algunos camareros son
programados para comenzar a trabajar cuando se abra el restaurante y solo
haya unos pocos clientes. Luego, se agregan más a medida que los números
crecen hacia el número máximo entre 7:30 y 9:30 de la tarde. Igualmente,
importante, los camareros no solo toman pedidos, sino que también sirven
bebe y atiende a los clientes que quieran ayuda para elegir un vino u otras
bebidas, café o postres. Además, como cada camarero aprende, si siempre
haces solo una tarea en un tiempo, nunca se puede hacer todo lo que se
necesita hacer. Mientras vayas a obtener una comida de la cocina, obtener
dos es mejor. Mientras tomes un pedido, tomar pedidos de dos tablas, una
después de la otra, antes de realizar cualquier pedido, ahorra tiempo. Una
manera obvia de analizar el proceso es asignar tiempos a cada una de las
tareas que un camarero debe hacer y multiplicar por el número de mesas que
el camarero está tratando de servir. Puede ser obvio que un camarero solo
debe intentar servir cuatro mesas, en lugar de cinco. O, tal vez, un cambio
que involucra a la gente del autobús que ayuda a los camareros a mover las
comidas de la mesa caliente al cliente las tablas pueden ahorrar tiempo.
Si eso es una posibilidad, entonces tendríamos que determinar exactamente
qué autobús la gente lo hace y lo que quedaría sin hacer si la gente del
autobús comenzara a hacer más para ayudar a los camareros. Este no es el
lugar para profundizar en tales detalles. Imagina si hubiéramos incluido
la cocina en nuestro análisis y necesitaba analizar todos los pasos que
entraron en la preparación de una comida, y trató de decidir si marcaría
una diferencia si el chef de ensaladas fuera más eficiente, o si el horno
se ajustó a 2 ° más. O imagine que estábamos analizando una línea de
producción con cientos de actividades que debían coordinarse, algunas de
las cuales podrían reorganizarse. Cuanto más grande y complejo es el
proceso, más problemas debemos tener en cuenta. En algunos casos, las
herramientas estadísticas se convierten en una forma invaluable de resolver
lo aparentemente abrumador confusión sobre qué actividades realmente están
haciendo la mayor diferencia en el resultado final. Los gerentes de proyecto
de Six Sigma suelen recomendar un proceso de análisis sistemático. Tú
Comience con un análisis exhaustivo de las posibles causas. Luego, examinas
lo posible causas en más detalle, recopilar datos según corresponda y
aplicar herramientas estadísticas, como la regresión análisis y diagramas
de dispersión. En los casos más complejos, se le obliga a diseñar
experimentos y variar o controlar uno u otro aspecto del problema mientras
se recopilan datos. En Al final, generalmente vuelves a la regla 80/20.
Puede haber muchas causas, pero una o dos causas (20%) generalmente
representan el 80% del problema. Esas son las causas que uno inicialmente
se enfoca en hacer que el proceso sea más eficiente.
Algunos practicantes de Six Sigma hablan sobre el análisis de problemas
como un proceso de tres etapas:
1. Abierto. Haga una lluvia de ideas para identificar tantas causas posibles
como sea posible.
2. Narrow. Use herramientas o vote para reducir el número de causas posibles
a un nivel razonable
número.
3. Cerrar. Diseñe medidas, recopile datos y analícelos para determinar qué
causas, en de hecho, causa la mayor parte de la desviación de la media.

Una herramienta popular utilizada por muchos equipos Six Sigma cuando están
tratando de identificar a todas Las posibles causas son un diagrama de
causa-efecto o espina de pez. En efecto, es otro tipo de árbol diagrama que
uno examina a cualquier profundidad que sea apropiada. Hemos ilustrado un
diagrama de causa-efecto para la tarea de espera en la figura 12.6.

El diagrama de causa-efecto en la figura 12.6 no es exhaustivo, pero


proporciona una idea de cómo uno identifica una causa, la define aún más,
y aún más, si es posible. El actual diagrama para SF Seafood fue mucho más
complejo que esto. Además, hay algunas categorías superpuestas. Por
ejemplo, es probable que las familias con más de dos hijos también quieran
reorganizar las tablas. Además, estas mismas tablas son las que realmente
podrían beneficiarse de ayuda adicional de una persona de autobús. Al final,
el equipo de SF Seafood reunió datos sobre varias causas. El equipo votó
las causas que realmente costaban más tiempo. Utilizaron un método en el
que cada El miembro del equipo indicó qué problema pensaban que era la peor
causa de demoras de tiempo, el siguiente peor, y el tercero peor. Los
resultados fueron los siguientes:

Familias con niños 10


Número de tablas 8
Mesas que necesitan ayuda con los vinos 5
Múltiples mesas de bebidas 3
Falta de ayuda de persona de autobús 2
Ancianos que quieren hablar 2
Accidentes y derrames en la mesa 0
Problemas con la entrada de PC 0
Uno de los problemas planteados por este análisis fue el control y la
ubicación de las familias. Esto es normalmente hecho por el maitre d '. Se
desarrolló un experimento, y después de 2 semanas, fue determinó que los
camareros que no tenían familias en sus áreas definitivamente proporcionan
más rápido servicio promedio También se determinó que un camarero con seis
mesas que recibió dos grupos con más de dos niños, es probable que cada uno
supere el límite superior de 18 minutos. Como resultado, el equipo decidió
cambiar la definición del proceso. El nuevo proceso incluyó un nuevo
subproceso-asiento del cliente-e incluyó la colocación del maitre d 'de
clientes dentro de las diversas áreas de los camareros. En este punto, un
equipo de Six Sigma generalmente reúne mucha información para validar el
efecto de las diferentes causas identificadas por el equipo y determinar
su relevancia relativa, si es posible.

No consideraremos las diversas técnicas de recopilación de datos o las


técnicas estadísticas utilizado por los equipos para examinar los datos.
En el caso del equipo SF Seafood, los datos confirmaron la lista que el
equipo generó previamente.

Mejorar

A medida que se recopilan los datos y se acumulan los resultados, el equipo


comienza a pensar en formas de mejorar el proceso. En este caso, se guían
por su lista priorizada, que indica qué es probable que las mejoras den
como resultado el cambio más grande. En el caso de SF Seafood, se hizo un
pequeño esfuerzo para determinar cómo el maitre d ' podría asignar de manera
más efectiva a los clientes a las áreas de espera. Se decidió, por ejemplo,
que dos grupos de familias con niños nunca estarían en la misma área.
También fue decidió que cuando las familias con más de dos niños fueron
ubicadas en un área, el número de mesas, el camarero en esa área sería
reducido y la mesa extra ser reasignado a otro camarero. Resultó que se
necesitaba un camarero adicional para períodos pico de fin de semana para
mantener el número de mesas por mesero por debajo de cinco, o cuatro con
una familia multikid Además, se determinó que el restaurante contrataría a
un administrador de vino y él o ella disponible durante los períodos pico.
Cuando los clientes solicitaron ayuda con los vinos, fueron entregados al
mayordomo, que era popular porque él o ella finalmente sabía mucho más
sobre los vinos del restaurante que la mayoría de los camareros. Durante
este período, los cambios se evalúan y algunos se ponen en vigencia.
Adicional se recopilan datos para ver si los cambios están dando como
resultado un proceso más consistente. En el caso de SF Seafood, los cambios
en la ubicación del cliente, los límites en las tablas por mesero, y el
administrador del vino resultó en un período de dos meses en el que ningún
comensal tuvo que esperar más de 15 minutos para su comida. La media para
los aspectos de orden y entrega del proceso en realidad disminuyó a 8
minutos.

Controlar

La última fase generalmente resulta en un plan para mantener las ganancias


y, a veces, en nuevas iniciativas, para mejorar aún más el proceso. Deming,
y una amplia variedad de otros expertos, tiene observó que lo que se mide
se hace. Grandes empresas de fabricación con líneas de producción
constantemente muestrean y evaluar su salida. Los proveedores de partes en
sofisticados sistemas de cadena de suministro solo pueden garantizar que
sus piezas están libres de defectos en un 99.73% porque mantienen una
vigilancia constante. Este tipo de control de calidad cuesta dinero y es
una parte necesaria del proceso. Existen herramientas estadísticas que
hacen que este tipo de control sea más eficiente. Muchos procesos hoy en
día son monitoreados por sistemas informáticos que obtienen datos de
sensores, analizan automáticamente los datos mediante pruebas estadísticas
e informan cualquier desviación inaceptable a un monitor humano En otras
organizaciones, una vez que un proceso ha identificado y logrado un conjunto
de procesos metas, algunas de las medidas se descartan, porque de lo
contrario aumentarían costo del producto, Sin embargo, es importante
mantener algunas medidas. Como tenemos sugerido, la medición y el control
son una parte clave del trabajo de cada gerente y deberían hacerse de forma
rutinaria. Los gerentes de proceso deben medir rutinariamente la
satisfacción del cliente asegurarse de que el proceso logre sus objetivos.
Los gerentes responsables de los subprocesos necesitan para determinar un
compromiso razonable entre una medición excesiva y suficiente medición para
garantizar que los procesos sigan siendo eficientes y efectivos. Por lo
general, este resultado en controles periódicos, que pueden volverse más
frecuentes si se detectan problemas. En algunos casos, los practicantes de
Six Sigma recomiendan que los gerentes desarrollen una respuesta plan, una
lista de acciones vinculadas a actividades específicas que el gerente puede
tomar si las actividades específicas dentro de un proceso comienzan a
desviarse significativamente de las medidas establecidas. El maitre d ',
que es el gerente de proceso para el servicio de comedor, por ejemplo,
comenzó a explore maneras de usar a la gente del autobús para ahorrar el
tiempo de los camareros. En general, sin embargo, todos estaban contentos
con los resultados obtenidos del proyecto. El maitre d 'descontinuado tener
una persona cuyo trabajo era servir a tiempo, pero de vez en cuando le
preguntaba a un camarero ven con 1-2 horas de anticipación y cronometra a
los otros camareros solo para ver que continúen manteniendo ese promedio
de 8 minutos. Además, una vez cada dos meses, se seleccionó una semana y
se distribuyeron postales de evaluación a todos los comensales para
continuar monitoreando su satisfacción. Y el maitre siguió escaneando los
sitios web de los restaurantes locales para ver si aparecían quejas allí.

APOYARSE

La literatura de Lean comenzó con la publicación de The Toyota Production


System (en japonés) por Taichi Ohno en 1978. (El libro no fue publicado en
inglés hasta 1988). Sin embargo, el verdadero libro que inició a los
gerentes estadounidenses hablando de Lean fue La máquina que cambió el
mundo, por James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, publicado en
1990. En 1997, Womack fundó el Lean Enterprise Institute, un grupo sin
fines de lucro que ofrece cursos de capacitación y ha publicado una serie
de libros y libros de trabajo para ayudar a los analistas a aprender sobre
técnicas Lean específicas. Al igual que Six Sigma, Lean comenzó en la
fabricación y se basa en una variedad de estadísticas y técnicas de control
de calidad. Por un tiempo, los dos movimientos permanecieron más o menos
independiente. Six Sigma se centró en mejorar la calidad y la coherencia
del proceso resultados, mientras que Lean se enfocó en mejorar el flujo de
actividades y reducir el costo de un proceso mediante la reducción de varias
formas de residuos. Más importante aún, las empresas de capacitación y
consultoría se centraron en Six Sigma o Lean. En los últimos años, sin
embargo, eso ha cambiado. Como la influencia de Six Sigma ha disminuido en
muchas organizaciones, y Lean se ha vuelto más popular, muchos grupos de
Six Sigma ahora se comercializan como Lean Six Las compañías Sigma y los
métodos de oferta que buscan combinar los beneficios de Lean y Si Sigma.
Por otro lado, muchos grupos Lean prefieren mantener su independencia, y
preferiría simplemente llamarse practicantes Lean. Curiosamente, nunca ha
habido una asociación Lean o Six Sigma que estuviera en posición de
establecer un estándar definitivo para lo que significa Lean o Six Sigma,
o qué Cinturón verde o negro requiere, y cada empresa que proporciona
capacitación Lean o Six Sigma o la acreditación sigue sus propias reglas.
Si algún grupo se acerca a ser el estándar ' cuerpo para la tradición Lean
Six Sigma, es la Sociedad Americana de Calidad (ASQ), una asociación
profesional que ofrece certificación en Lean y Six Sigma. La mayoría de los
libros de Six Sigma sugieren que los practicantes de Six Sigma deberían
estar interesados en tres áreas amplias, la gestión general del cambio de
proceso, generalmente llamada gestión de procesos comerciales, el rediseño
de procesos que requieren cambios importantes (rediseño) y la mejora de los
procesos existentes. En realidad, sin embargo, la mayoría de los libros Six
Sigma, hasta Recientemente, se han enfocado casi completamente en la mejora
de procesos, tal como lo hemos hecho durante la mayor parte de este
capítulo. Hay un área especializada de Six Sigma que se enfoca en el diseño
de nuevos productos, generalmente conocido como Diseño para Six Sigma, pero
es realmente un proceso de ingeniería especial para diseñando nuevos
productos y solo es usado por un grupo pequeño y especializado de Six Sigma
practicantes Lean, por otro lado, derivado del enfoque de mejora del proceso
desarrollado en Toyota, y muchos prefieren referirse a Lean como el TPS o
el Toyota Way para enfatizar que es un enfoque integral para administrar y
mejorar los esfuerzos corporativos de Toyota. La Figura 12.7 está tomada
de una descripción general del Toyota Way desarrollado en Toyota. En
esencia, Toyota Way está respaldado por dos principios clave (o pilares):
mejora continua y Respeto por la gente. Esos, a su vez, se basan en cinco
enfoques básicos o herramientas, que vamos a considerar a su vez. El desafío
se refiere a la filosofía de Toyota, o al pensamiento a largo plazo, y
Kaizen se refiere al método de mejora de Toyota. El respeto y el trabajo
en equipo se refieren a las interacciones entre gerentes y empleados, e
interacciones de equipos. El Toyota Way es un sistema

enfoque que enfatiza los resultados, pero también prescribe algunos de los
medios que la organización se compromete a usar en el camino. No
consideraremos todas las herramientas que usan los empleados de Toyota,
pero consideraremos algunos. Por ejemplo, los practicantes Lean
generalmente hablan de dos tipos de Kaizen, empresa o "Flow Kaizen" y un
método de proceso o "Proceso Kaizen". En esencia, Flow Kaizen se enfoca en
mejorar el flujo del flujo de valor de alto nivel, mientras que el Proceso
Kaizen se centra en la eliminación de residuos. Como una generalización
adicional, Flow Kaizen es la preocupación de la alta gerencia, mientras que
Process Kaizen es la responsabilidad de la línea trabajadores.

Flow Kaizen

La herramienta principal del practicante de Flow Kaizen es una técnica de


diagramación de alto nivel llamado mapeo de flujo de valor. Muchos
practicantes Lean omiten análisis de flujo de valor y salta a la derecha
para identificar fuentes específicas de desechos y eliminarlos.
Desafortunadamente, esto a menudo resulta en mejoras locales, pero rara vez
da como resultado mejoras significativas en el flujo de valor general o en
productos mejorados para los clientes. Para realmente tener un impacto,
debe comenzar por agilizar todo el flujo de valores, y solo después de eso,
desglosar en procesos específicos para eliminar el desperdicio. La figura
12.8 ilustra un mapa de flujo de valor. Lo primero que debe observar es que
proporciona una vista de una cadena de valor completa (que los practicantes
de Lean usualmente llaman producto líneo). Al diseñar un mapa de flujo de
valor, uno comienza en la esquina superior derecha, con el cliente
(distribución en la figura 12.8). El cliente comienza el proceso con pedidos
semanales. en uno De manera similar, el proceso finaliza con la entrega
diaria del producto al cliente. Por lo tanto, el mapa de flujo de valor
muestra un ciclo completo del producto, desde el pedido hasta la entrega.
La segunda cosa a notar es que esta es una vista de alto nivel de un
proceso. La totalidad La cadena de valor de la figura 12.8 se divide en
ocho subprocesos: los recuadros en negrita. Un mapa de flujo de valor
rastrea dos tipos diferentes de cosas. Los cuadros en negrita y las las
flechas anchas siguen el flujo del producto real. Las flechas y cajas
delgadas siguen el flujo de información (órdenes, comandos y decisiones).
Además, hay símbolos para clientes, proveedores y transporte. Las flechas
claras y audaces indican que el subproceso ascendente "tira" del artículo.
En otras palabras, el elemento se mueve demanda. La flecha en negrita y con
rayas indica que el elemento está "presionado". En este caso, el El
subproceso es una operación por lotes y reenvía elementos a los grupos, ya
que están terminados. Esto hace que sea casi imposible establecer un flujo
suave, y los practicantes Lean rutinariamente se enfoca en eliminar los
procesos PUSH, reemplazándolos, cuando sea posible, con Procesos Just-In-
Time. La flecha recta y delgada indica que se pasa la información entre
personas, mientras que la flecha delgada con un pliegue en él representa
un flujo de información. La pirámide con un cuadro representa el inventario,
y, en la mayoría de los casos, el mapa muestra qué se almacena y cuánto
tiempo está almacenado un artículo. En algunos casos, los iconos se colocan
dentro del cuadros de proceso para indicar cuántos operadores están
involucrados en un proceso. Finalmente, debajo cada cuadro de subproceso,
hay un cuadro secundario que contiene información de medición. En el mapa
de la figura 12.7, hay, arbitrariamente, solo dos medidas por subproceso
(y dos en la casilla del cliente), pero podría ser más. Aunque no se muestra
en el mapa en la figura 12.8, los mapas de flujo de valores a menudo líneas
de tiempo en la parte inferior que indican cuánto tiempo se trabaja el
producto dentro de cada subproceso y cuánto tarda el producto en moverse
entre subprocesos. Del mismo modo, hay varios símbolos que se podrían
agregar para indicar dónde se producen las actividades de Kanban. (Las
actividades de Kanban implican el uso sistemático de tarjetas para ayudar
a programar y administrar el flujo de productos.)

Proceso Kaizen

Una vez que un equipo Lean está satisfecho de que tienen el flujo de valores
general funcionando sin problemas, comienzan a profundizar y observar
procesos específicos. En este caso, están buscando desperdicio que puede
eliminarse y esto se conoce como Proceso Kaizen. Practicantes Lean comenzar
definiendo actividades como actividades que agregan valor o que no agregan
valor, y trate de eliminar la mayor cantidad posible de actividades que no
agreguen valor. La definición de actividades que no agregan valor puede ser
complicado, porque hay que distinguir entre actividades que no agregan
valor pero que son necesarias para mantener el funcionamiento de la empresa
(p. contabilidad y el proceso de pago de impuestos) y las actividades que
no son necesarias ni agregan valor. En esencia, uno examina las actividades
y busca siete tipos de desechos. La generación de desechos sugiere una
actividad inútil, que no agrega valor. En el mundo Lean, desperdicio
resultados de siete tipos de actividades: sobreproducción, espera,
transporte, procesamiento adicional, inventario, movimiento y defectos.

Superproducción. La sobreproducción ocurre cuando un proceso continúa


generando salidas después de que debería haberse detenido. Esto ocurre
porque el proceso no depende de un Programa de Just-In-Time o porque no
recibe retroalimentación de un proceso previo a parar producción.
Espera. También conocido como hacer cola. Esto se refiere a los períodos
de inactividad que resultan cuando un proceso ascendente no entrega un
suministro adecuado de una entrada requerida a tiempo. A menudo, como
resultado, el proceso afectado procede a realizar trabajos que no agregan
valor o es involucrado en la superproducción de algún resultado alternativo.
Transporte. Esto se refiere al movimiento innecesario de materiales.
Idealmente, un trabajo en progreso debería pasar de una estación de trabajo
a otra, sin apilarse, almacenarse o manejado por alguien que no esté
directamente involucrado en agregar valor al trabajo en progreso.
Procesamiento extra. Esto se refiere a cualquier operación adicional,
cualquier reproceso o movimiento de trabajo al almacenamiento. También
incluye situaciones en las que se le pide al cliente mismo pregunta dos
veces porque, aunque la información fue obtenida y grabada una vez, no está
disponible para el segundo trabajador.
Inventario. Esto se refiere a cualquier exceso de inventario que no se
requiere directamente para la corriente pedidos de los clientes. Incluye
tanto materias primas en exceso como productos terminados en exceso. Exceso
inventario también puede incluir materiales de marketing que se crean, pero
nunca se envían por correo o partes que están surtidas, pero nunca usadas.
Movimiento. Esto se refiere a cualquier paso adicional que tomen los
empleados cuando realicen su Tareas. Se refiere a los empleados que tienen
que moverse para acceder a herramientas o un teléfono, y se refiere a un
empleado que tiene que caminar a otra área para recoger los artículos que
necesita para procesar.
Defectos. Esto se refiere a cualquier resultado que sea inaceptable para
el proceso de downstream o el cliente. Del mismo modo, puede referirse a
situaciones en las que la información incorrecta es ingresada en
formularios. Todo el reproceso es desperdicio. Como puede ver, existe una
cierta superposición entre las diferentes categorías de residuos. La
esencia del Proceso Kaizen es un enfoque para identificar y simplificar un
proceso de manera que todo el trabajo se hace de la manera más eficiente
posible. No hay mucho énfasis poner la automatización en la mayoría de los
libros Lean, pero obviamente, el flujo de trabajo de procesamiento de
documentos sistemas que escanean formularios y luego los mueven,
instantáneamente, de una estación de trabajo a la siguiente cumplir con un
objetivo Lean importante.

Gestión, equipos y páginas A3

El TPS supone que los empleados se organizarán en equipos que tomarán un


poco de responsabilidad por su propio trabajo. De hecho, si miras a un
equipo en una fábrica de Toyota, y tienen suerte, puede ver a un trabajador
completar una tarea unos segundos más rápido que los demás. Cuando eso
sucede, los miembros del equipo se agrupan para saber qué sucedió. Quizás
los empleados hicieron algo mal, en cuyo caso necesitan ayuda y, tal vez,
una nota debe enviarse a la capacitación para corregir un defecto en la
capacitación de nuevos empleados. O quizás El empleado ha descubierto una
nueva forma de hacer la tarea que es más rápida pero que aún da como
resultado un mejor producto. En ese caso, los otros miembros del equipo
quieren aprender lo que se hizo para que puede mejorar su propia rutina Los
sistemas de incentivos de Toyota están diseñados para alentar y Recompense
este tipo de trabajo en equipo. Igualmente, importante, los supervisores
de fábrica de Toyota están capacitados para guiar a los empleados en lugar
de que "controlarlos". En esencia, el trabajo del supervisor es fomentar
el crecimiento de los equipos que él o ella maneja. Una de las herramientas
populares que utilizan los supervisores se denomina A3 documento. A3 es un
tamaño de papel internacional. A3 es aproximadamente equivalente a 16 × 11
pulgadas. También es el término popular para la forma en que los gerentes
de Toyota se comunican con cada uno otro sobre proyectos. Por extensión,
es un término popular entre los practicantes Lean para una herramienta de
gestión del proceso de comunicación. Los supervisores usan una hoja de
papel A3 para describir un problema y una solución propuesta junto con su
equipo de empleados. La idea es que el supervisor resuma un problema y la
solución en una sola hoja de papel grande, que luego él o ella presenta a
su propio gerente para su aprobación. La página A3 (documento) es discutida.
En muchos En los casos, el gerente superior sugiere formas en que el
supervisor podría mejorar el análisis y la solución del proyecto. En estos
casos, el supervisor devuelve el documento A3 al equipo, revisa el documento
y luego vuelve a enviarlo. Hecho correctamente, las estructuras A3 el
diálogo continuo entre el supervisor, su equipo de empleados y un alto
gerente. La presentación, revisión y reescritura estructura un proceso de
tutoría que guía el desarrollo del nuevo supervisor. El tamaño del papel
impone una disciplina en El diálogo. El problema debe resumirse en un alto
nivel. No existe una forma oficial de presentar el documento A3, aunque la
mayoría de los gerentes trate la página como si fuera dos páginas de 8 ×
11, una al lado de la otra. La Figura 12.9 ilustra un A3 diagrama
representado en el libro de John Shook, Managing to Learn.: Usando ... A3
... Este diseño A3 sigue un enfoque común que resume un proyecto en los
siguientes términos:
Título (Proceso a mejorar)
1 Antecedentes (¿Qué tan grande y qué tan importante es el problema?)
2. Condiciones actuales (¿cuánto? ¿Cuántos? ¿Cuánto tiempo?)
3. Metas / Metas (¿Cómo se vería una solución?)
4. Análisis
5. Contramedidas propuestas (¿Qué deberíamos hacer?)

6. Plan (¿Cómo deberíamos ir sobre la solución?)


7. Seguimiento (¿Cómo debemos hacer un seguimiento para garantizar que la
solución funcione?) El libro de John Shook está organizado en torno a un
caso en el que un gerente superior trabaja con un nuevo supervisor para
resolver un problema. Sus interacciones están estructuradas por A3, pero
el objetivo del gerente senior es, en última instancia, para desarrollar
las habilidades de pensamiento del nuevo supervisor y el equipo de
empleados. En el camino, aprendemos mucho sobre la forma en que el experto
el gerente usa el A3. Después de leer el libro, por ejemplo, uno aprende
que es un subalterno insensato que intenta completar el documento A3
completo después de una mirada al problema. Por el segundo o tercera
iteración, el supervisor y el equipo se dan cuenta de que deben comprender
mejor la realidad desencadenar un problema antes de proponer una solución.
Por otro lado, el supervisor se le anima a enviar el A3 en forma semanal,
para que aprenda a centrarse, inicialmente, en una buena declaración de
problemas y solo gradualmente se mueve más allá de eso. El A3 representado
en la figura 12.9 es el resultado de un par de meses de esfuerzo. Nuestro
junior manager ha aprendido a usar una variedad de herramientas, y él o
ella ha examinado problema muchas veces, entrevistando a diferentes
personas y cavando gradualmente más profundo y aprendiendo más sobre el
problema.

RESUMEN

Anteriormente, cuando hablamos sobre el Método BPTrends, nos enfocamos


principalmente en tener un equipo de proyecto rediseñando un proceso roto.
Discriminamos cuidadosamente entre proyectos a la izquierda de nuestra
tabla de problemas del proceso (ver Figura II.1) y problemas asociados con
la administración diaria de los procesos, que se encuentran en el lado
derecho de nuestra matriz de problemas El equipo de proceso puede utilizar
Six Sigma o Lean para rediseñar un proceso de negocio. Como regla, sin
embargo, se usan para mejorar un proceso que ya está trabajado de manera
satisfactoria. Se usan como parte de una mejora continua esfuerzo, realizado
por el administrador del proceso y los empleados que están trabajando en
proceso día por día. La Figura 12.10 reproduce el Modelo de Madurez de
Capacidades que discutimos primero en la Introducción a este libro. Aquellos
que examinan la progresión que las organizaciones pasar a menudo se
sorprenden al ver que las organizaciones más maduras se centran en equipos
de empleados y mejora continua. Esto supone que las organizaciones de nivel
5 ya han rediseñado sus principales procesos y eliminado todos los problemas
obvios. Es posible que necesiten rediseñar un proceso cuando una nueva
tecnología hace una gran mejora posible, pero una vez terminado su trabajo
inicial de mejora del proceso,

Las organizaciones, como Toyota, se han enfocado en crear organizaciones


de aprendizaje con empleados empoderados que trabajan para refinar y mejorar
constantemente sus procesos existentes. Una de las cosas que faltan en
Lean, como generalmente se explica, es cualquier sentido de desarrollo.
Lean no tiene nada como una progresión de madurez de capacidad, porque se
derivó del TPS, que ya es una organización de nivel 5. Cuando las
organizaciones que están en el nivel 2 o 3 comienzan sus viajes de proceso,
generalmente encuentran que lleva tiempo y un esfuerzo considerable para
idear e incorporar las prácticas en su cultura que Toyota lo da por hecho.