Sistemas Administrativos - Gilli PDF

Sistemas Administrativos Julian Marias decia, a poco de cumplir sus ochenta - afios, que los proyectos son la vida. En ese sentido, este libro es ademas un proyecto compartido por un equipo que trata de volcar en él su experiencia profesional y especialmente su trabajo docente en la Catedra de Estructura y Procedimientos de la _ Facultad de Ciencias Econémicas dela Universidad de Buenos Ai La concrecién del propésito enun hacia tres objetivos centrales: . Integrarse al proyecto Hernandarias de Educacion a Distancia, como texto com de las distintas carreras tecnicas. ‘Cubrir un vacio bibliografico sobre el tema de sistemas administrativos, especialmente sobre los aspectos técnicos y la ejemplificacion de sus aplicaciones. Servir como una guia de uso praetico para a que trabajan en el andlisis y el diseno de sis! No pretende ser ia ultima palabra, s6lo inte serunaporte técnico. Sistema de Educaciin Sistemas Administrativos Técnicas & Aplicaciones Juan José Gilli j Angel 0. Arostequi Inés Doval de Antoine Antonio Fovakis Alejandra S. lesulauro baresheg Universidad a DistanctaWario 50, NACIONAL cores car ie Bion Tabla de Contenidos con oa - saan ene nooo REESE Presentacién .... fey oll Primers EdiiGn: Afo 1995 ; Segunds Edicibn: Ao 1996 : Médulo I ‘Tercera Sdicin: Afio 1998 e TECNICAS ; ‘Unidad 1. Fl enfoque de sistemas ... _ L.Diferentes aspectos del enfoque de sistemas...» ett 1.1. Un nuevo paradigma: 1.2. Une teorla de la organizaci 13. Una metodologta de la administracion, 2. El aporte a la administracién. 0... Sdistns taco 2.1. Definicién de limites; 2.2. Focalizacién en los objetivos; 2:3, EstrucninaciOn de fos subsistemas, 24, EvaluaciOn del desempefio; 2.5. Direccién y disefo de sistemas. © 3, Algunas paradojas ere i 24 ‘Queda hecho el dep6sito que marca la Ley 11,723 4, Para su autoevaluacién . ~getervdos todos os derechos ‘Copyright © By Editorial DOCENCIA ‘Unidad 2. Sistemas administrativos ......+ ‘Agieco 2260, 805-5485/5329/8333/8434 (1425) Buenos Aires 1. {Qué es un sistema administrative? . SBN et ase 3 Il. Elconcepto; 1.2. Los elementos. _Esta obra fa sido impresa el da 11 de Abril de 1998 2. ;Qué funciones cumple? . . seamstress erste +30 ens aleve de Eta Docenin ‘2.1. Hacer las cosas que se deben hacer; 2.2. La relacién costo- Alera 2260.5 505 5885/5529 Fax HS-8353 Ieneficio; 2.3. El control interno; 2.4. Los requerimientos de in- umes 5 formacién. RE Ee ea teem =,, 3: Bhestudio de los sistemas administrativos 2 2.36 Instituto Abiertoy a Distancia "Hemandarias” (Res, Minist 20092, 1848093 y 2582093) J.J. Elrol del aialista; 3.2. El peril requerido. yh proyectado I Universidad Abierta y Distancia “Hemandarias* (Exp. N° 49.77/89) 4, Para su autoevaluacién .8 ‘Sistemas Administrativos Unidad 3. Metodologia de aniilisis...... 1, El recurso del método ........ 2, Una metodologia tradicional . . . Etapa I: Definicin del plan de trabajo, Etapa I: Relevamiento. Eugpa Ill: Andlisis. Btapa IV: Disefo. Etapa V: Implementaci6n. 3,.La perspectiva de la reingenierta . sdafienr itis 50 Etapa I: Movilizacién, Etapa I: Andlisis. Etapa Ill Seleccién, Etapa IV: Redisefio, Etapa V: Implementacidn. 4, Andlisis comparativo ........45466+ 5, Para su autocvaluacién . Unidad 4. Herramientas usuales . orien) 3B 1, Del uso de herramientas ......+64.4 -39 2.Cuestionarios ......+escreeeees . - Ol 3, Diagramas.......ecees sieves % 4 3.1, Diagramas de programacién; 3.2. Diagramas de representacin, 4, Manuales. . . » hangs pReatsyge van alae /R 4.1. Pautas para la elaboracién de un manual de procedimientos, 5. Para su autoevaluacién........ +79 Médulo IL SISTEMAS APLICADOS idad 5. Subsistema de Compras ..... Hae 8S 1 Aleance..... 83 2. Modalidades - 84 3. Normas espectficas de control interno 85 4 Informacién gerencial. .... ‘i 88 5. Descripeisn del subsistema eculedrhvaasevers 88 5.1. Diagrama global; 5.2. Descripcién de los médulos; 5:3. Bjemplo de un circuito de Compras. 6: Para su-autoevaltaciOn... eee eseeeeeeeeeeee tol Unidad 6. Subsistema de Pagos ...... +105 1 Alcaneé 00.02. aaa Aussi 105: 2 Modalidades ...... isate4 2s nfs a 2 AG Sistemas Administrativos 9 3. Normas de control interno... = 107 3.1. Normas de control interno generales para el movimiento de fondos; 3.2. Normas de control interno especficas del subsitema ie Pages. 4. Informiacién gerencial..... deredessaaneez sald 5. Descripei6n del subsistema. .. 5.1, Diagrama global; 5.2. Descripcién de los médulos; 5.3. jemplo de un cireuito de pagos 6. Para su autoevaluacién ....... -2 Unidad 7, Subsistema de Produccién. .. 123 1, Alleance 6.2.2.4. 123 2. Modalidades BPs ta 124 3. Normas especificas de control interno bas 125 4, Informacién gerencial.........2.06 -127 5. Descripcién del subsistema.........600006 iy se TOT. $2, Diagrama global; 5.2 Descripcign de méduloé: 53. Ejeiplo dein circuito de produccibn 6, Para su autoevaluacién ,.. 135 Unidad 8, Subsistema de Ventas. +139 1. Alcance ...... et 139 2. Modalidades ». Suis - 140 3. Normas especificas de control interno 141 4, Informacién gerencial +143 5, Deseripcién del subsistema........ i = 143 Sil. Diagrama global; 5.2. DescripciGn de los médulos; 53. Ejemplo de un circuito de venta a crédito. 6, Para su autoevaluaciOn.......000seeeeeveeee ’ - 152 Unidad 9, Subsistema de Cobranzas as! 1. Objetivo y alcance. 2.155 2. Modalidades a -. 156 3. Normas de control item. . 158 4.1, Normas de control interno generates para el movimiento de Jondos; 3.2. Normas de control interno especificas del subsistema ‘de Cobrancas. “ 4Informacién gerencial........10 ‘Sistemas Administrativos 5, Desoripcién del subsistema ....-.01ro20rrcoeee 161 “51, Diagrama global. 5.2. Descripcién de los médulos; 5.3, Bjemplo de un circuito de cobrancas . 170 6:Para su autoevaluaciOn.......sseesereegceretneses ‘Unidad 10, La informatica y los sistemas administrativos 173 1. La tecnologta informatica. . . dies. 174 2. Bl impacto de la informatica sobre los procedimientos administrativos ...-++0005 + ; . 176 4, ;C6mo se modifican los subsistemas bésicos? - 178 “7, Subsisterna de Compras: 3.2. Subsistema de Pagos: 3.3, Su si side Produccion; 3.4. Subsistema de Ventas; 3.5. Subsiste- mma de Cobranzas. 4 Lecturas. «600+ e+ vee 185 5, Para su autoevaluacién . . 187 «189 ‘Apéndice 1, Procedimientos Administrativos. Norma IRAM 34501 (octubre 1984), Deabatos para la representacién graficn .....1y0+svvverseses 189 ‘0. Normas por consultar; 1. Objeto; 2. Condiciones generales. ‘Norma IRAM 34502 (setiembre 1985). Noma Mrpara ia representiciGn grAficn....+.ee0sc+sorszuees 192 ‘0. Normas por consultar; 1. Objeto; 2. Condiciones generales. Norma IRAM 34503 (mayo de 1974). Jetunmnientos generales para el discfio de formularios parala representaciGn gréfica. ..--. +++ 4 BET Asan 0. Normas por consultar; 1. Objeto; 2. Condiciones generales. Norma IRAM 34551 (diciembre 1986). Manual de procedimicn- tos administrativos. Contenido y presentacin ...-. 201 1. Norma por consular J, Obj y alan: 2 Contenido det manual; 3. Presentacién del manual. [Apéndice 2, Régimen de facturacién y Registracin de operaciones, 205 ‘Apéndice 3. Aplicacion de as herramientas a una situackn particular 213, see 219 Bibliografia General .. Presentacion 3 Justin Marias decia, a poco de cumplir sus ochenta” ‘aos, que los proyectos son la vida, En ese sentido, este libro es ‘demas un proyecto compartido por un equipo que trata de yolcar én él su experiencia profesional y especialmente su trabajo docente ora Catedra de Estructura y Procedimientos de la Facultad de Ciencias Econdmicas de la Universidad de Buenos Aires. La concrecién del propdsito enunciado se orienta hacia tres objetivos centrales: 1) Integrarse al proyecto Hernandarias de Educacién a Dis- jancia, como texto comiin de las distintas carreras técnicas. 2) Cubrir un vacio bibliogréfico sobre el tema de sistemas administrativos, especialmente sobre los aspectos técnicos y la ejem- Plificacién de sus aplicaciones. 3) Servir como una guia de uso préctico para aquellos que irabizjan en el andlisis y disefio de sistemas. No pretende ser la dlti- ma palabra, s6lo intenta ser un aporte técnico. En cuanto a los contenidos del libro, podemos decir que el andlisis y disefio de sistemas administrativos constituye una actividad muy difundida en nuestro medio, aunque no siempre adecuada- jnenie comprendida y valorada en sus aspectos metodolégicos. La irrupcién de la computacion crea en muchos la idea magi- ca de que su potencialidad permite, por si sola, resolver todas los problemas y lograr una administracion efectiva y eficiente, asegu-42 __FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA 'HERNANDARIA rando ademds informaci6n confiable y oportuna para la toma de decisiones. La realidad, por cierto, dista mucho de esta creencia, Los re- ssultaios de los procesadores elecirénicos o humanos dependen del programa que utilizan y estos no pueden definirse apropiadamente vin un reconocimiento metddico de la empresa y de sus problemas. En este iiltinio propdsito se centra el desarrollo del libro, que ‘se ha organizado en torno a dos médulos temdticas: En el Médulo I, bajo-la denominacién de Técnicas, se intenta~ 1; partiendo de la perspectiva del enfoque sistémico, caracterizar 2 los sistemas administrativos ast como la metodolagia y las herramientas disponibles para su andlisis. EL Médulo I, Sistemas Aplicados, nos propondré la aplica- cidn préctica de las técnicas ya aprendidas a los cinco subsistemas basicos de toda empresa: las compras, los pagos, la produccién, las ventas y las cobranzas. Por iiltimo, creemos que la expectativa y el esfuerco puestos ‘en.este libro, estartan ampliamente recompensadas, si el lector eri~ Cueritra en él un elemento itil para su desarrollo profesional y de ‘aplicacién al mejoramiento.de la realidad administrativa de empresas ¢ instiniciones de su medio. Juan José Gilli Médulo I TECNICAS ;Eoste midulo tiene como objetivo lograr un acuerdo acerca del concepto de sistemas administrativos para, a partir de alli, conocer-Ja metodologia y las herramientas disponibles paca su anal'sis y disefio. El desarrollo del médulo responderd a la siguiente estrectura: La Unidad 1, El enfoque de sistemas, se inicia con el anilisis del enfogue de sistemas desde una triple perspectiva, como patadig- ma cientifico, como teorfa de la organizaci6n y como metodologfa de la administraci6n, La Unidad concluye con un resumen de los principales aportes de este enfoque a la Administracion, que tiene el Sbjetivo de fijar conceptos y precisar términos que se utilizardn en el resto de! libro. En la Unidad 2, Sistemas administrativos, se da respuesta a las preguntas {Qué es un sistema administrativo y cules son sus fun- Siones? Esta tiltima pregunta nos Hleva a tratar los conceptos de eficacia, eficiencia, control interno e informacién gerencial. La Uni- dad termina introduciéndonos en la tarea del analista administrativo. La Unidad 3, Metodologia de andlisis, tiene 1a intencién de proporeionar una gue préetca para el andisis de sistemas administrativos. A tal fin se presentan-dos programas de trabajo, uno plan- teado desde un enfoque tradicional y otro desde una perspectiva de reingenieria, ‘Con la Unidad 4, Herramientas usuales, se cierra el Médulo presentando algunas de las herramientas mas comunes para realizar fas tareas previstas en el plan de trabajo dél analista; es decir: cues tionatios, graficos, diagramas y manuales. SS ARN ETI Unidad 1 - El enfoque de sistemas Pir aqueiio de que nada més prictico que una buena teoria, comenzaremos nuestro trabajo, que trata de técnicas y aplica- -ciones, hablando de Ia teorfa de sistemas. Pretendemos precisar su -—aleance y.ver cual es su aporte a la administracién y en particular a ‘nuestro fema de sistemas administrativos. =<. A partir de aquf, avanzaremos en, las Unidades 2 y 3 sobre el -concepto de sistema’ administrativo, y en la metodologia para su ~~ andlisis. «1. Diferentes aspectos del enfoque de sistemas_ ‘Antes de adentramos en’el tema, tomemos como referencia _. provisoria la definicién corriente de sistema como conjunto de ele~ mentos relacionados, donde-los elementos. pueden ser objetos, per- © sonas o conceptos y también distintas combinaciones entre los tres, Componentes ‘Sobre la teorfa que se ocupa de los sistemas, dice Van Gigch (1981) “cuando hablamos de Teorfa de Sistemas o de Enfoque de Sistemas. podemos referimos a muchas cosas”, entre otras, a un16 ___FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* ‘nuevo paradigma cientifico, a una teorfa de la organizaci6n o a una ‘metodologia de la administraci6n, 1.1. Un nuevo paradigma Comenzaremos hablando de la Teoria de Sistemas como un nuevo paradigma cientifico, y para ello tenemos que referimos, coneretamente, a la teoria general de sistemas y buscar sus antecedentes en los trabajos de Von Bertalanffy a pariir de 1920, y funda- mentalmente 1930, cuando hace sw propuesta de un enfoque que abarque el estudio de los temas. complejos. Estas ideas toman forma en 1954 cuando Bertalanffy junto con Boulding, Rapoport y Gherad constituyen la Society for General Systems Theory, que tendré como objetivos fundamentales la inves- tigacién de isomorfismos entre, conceptos; y. teorfas de distintos campos del conocimiento; el desarrollo de modelos tedricos para aquellos campos del conocimiento que carecen de ellos. (especialmente las ciencias sociales por sus problemas de cuantificacién) y por diltimo; la unidad de la ciencia, es decir lo que Van Gigch llama definirun “orden de érdenes” o una “ley de leyes” Cuando Van Gigch estuvo en la Argentina, en 1982, hablaba de una “metateorfa cientifica” y hacia referencia a la teoria general de sistemas. ‘Veamos cuidles son los conceptos distintivos 0 bésicos de esta teoria general de sistemas: — InterrelaciOn e interdependencia entre los elementos det sistema: los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es facil advertir la interrelacién que existe entre ventas y produccién, o entre pro- duceiéa y finanzas. Totalidad: podriamos Hamar a este concepto de totalidad “gestiltico”, en tanto-enfoca al sistema, complejo como una totalidad y no trata de inferir hipétesis o de proponer soluciones a partir de wha parte del sistema o de un problema Concreto. — Teleologia: es decir, que los sistemas buscan objetivos im- plicitos y estos objetivos tienden a la supervivencia, Todos los sistemas incluyen componentes que interactian, y la interaccién hace gue se aleance alguna meta un estado final o una posicion de equi bri. 4 — Existencia de un ciclo: que tiehe que ver con insumos, procesos y productos. Esté referido a materias primas, mano de obra, EL ENFOQUE DE SISTEMAS dinero ¢ informacién que ingresan, sufren una transformaci6n dentro de la organizacion y vuelven a salir en términos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ci- lo de actividades necesarias para la consecucién de las metas, — Entropia: este concepto supone que en los sistemas fisicos Jos elementos, sino se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen [a posibilidad de mantener el orden medianfe la incorporaci6n de energfa. 5 Cuando hablamos de incorporacién de energia estamos refi- riéndonos a la incorporacién.de informacién acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y corteccio- nes. — Jerarquia y diferenciacién: el término jerarquia implica niveles de sistemas 0 subsistemas. Por ejemplo, tenemos un primer hhivel que es el de la empresa global y después podemos diferenciar Subsistemas en un segundo nivel, como podrfan ser los de comer- Gializacién, produccion, finanzas, administracién de personal. A su vez, podrfamos establecer un tercer nivel de subsistemas dentro de cada una de esas dreas. Si tomamos ventas: tendrfamos investiga- Ci6n de mercado, operaciones de ventas, servicios a clientes, publi- vidad, etc. ‘También tenemos un concepto de diferenciacién para el cual sirven los ejemplos que hetiios dado, donde los subsistemas tienen que ver con areas de especialidad, con funciones diferenciadas, — Regulacién 0 control por retroaccién: el concepto de re- taceién 0 retroalimentacién tiene que ver con la informacién acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empress para el logro de Jos objetvos: Eto implica formar obje- -tivos y planes para cumplirlos; el control nos permitiré determinar “desvids en la ejecucién y corregirlos. 1.2. Una teorta de la organizacién ‘Si pasamos ahora a analizar el enfoque del sistema como una iSorfa acerca de las organizaciones, tenemos que referirnos a la evo- Inci6n de los modelos sobre la organizacién. En primer lugar, ten- ‘dtfamos cl modelo formal 0 modelo mecdnico que coincide con el enfoque clasico centrado basicamente én Ia division de tareas por especialidades y la estructuracién de la organizacién de acuerdo Con ciertos principios “cientificos”.18 __FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" Para los clésicos, el modelo formal va a permitir predecir el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de Sete enfoque aparecen Taylor, Fayol y sus seguidores, pero también Weber, porque en definitiva su modelo burocrético es tun modelo basado en fa formalizacién para lograr el control del comportamiento. TLas disfunciones del modelo Weberiano, advertidas por Mer- ton y Zelznick, provocan la reaccién contra el modelo clésico desde la perspectiva de la sociologia a partir de E. Mayo. 5] segurido modelo, llamado organicista, tiene que ver con el enfoque sociol6gico de Parsons y Homans que tratan de estudiar 1a organizacidn a partir de una nueva analogie biolégica. Parsons habla de un mecanismo de home6stasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les permite lograr see aino alos organismos vivos— una estabilidad y permanencia a través del tiempo. Tn cambio, Homans ya habla de un concepto de equilibrio prictico tal vez mas parecido al concepto de la teorfa del equilibrio Be simon donde la subsistencia de la organizacién depende del ba- Jance de compensaciones y contribuciones, Y, por iiltimo, tenemos el modelo de sistemas, que nos va & proponet una visi6n distinta de la organizaci6n, sobre todo en cuan- Jo westa situaci6n de equilibrio o de automantenimiento. Segtin este enfogue las organizaciones son sistemas caracteri- zados por condiciones d « Complejidad: aqu{ debemos hacer referencia a la escala de sistemas de Boulding, donde los tres primeros niveles de comple}i- Gad estén referidos a sistemas fisico-mecénicos, los tres niveles guizntes alos sistemas biol6gicos y sus tres niveles de mayor com, plejidad estin constituidos por el sistema hurnano, el sistema social fhivel 8, donde encontramos a las organizaciones) y los sistemas trascendentes. — Arlificialidad: es decir que la interaccién entre Jos componentes dal sistema (personas, recursos fisicos e informacién) no son felaciones naturales, sino relaciones deliberadamente disefiadas por Clhombre. Esto nos acerca al concepto de Simon de la administra- cidn como ciencia de lo artificial, como ciencia del disefio. — Apertura: esta condicién se refiere al intercambio cfclico decnergia con el ambiente, a través de la secuencia entradas-proce- EL. ENFOQUE DE SISTEMAS 19 ~gos-salidas y realimentaci6n que podtiamos grafiear de la siguiente ‘manera: Mercado Productos || El sistema esté en relacién con su medio ambiente, pero {qué ‘vamos a entender por medio ambiente? No podemos utilizar una Jefinicién simplista de ambiente como todo aquello que no pertene- Se al sistema, Schoderberk (1984) establece dos condiciones para caracterizar al ambiente: 1) Que esté constituido por variables no controladas por la or- sganizacién. 2) Que los factores que constituyen el ambiente sean relevan- tes pata la organizacién. LY cual es la linea divisoria o Ifmite entre la organizaci6n y su ambte? Agu! parece apropiade Le referencia de Katz y Kahn (1981) quienes definen el limite como la zona donde el intercarbio de energfa es més bajo que en el resto del sistema. “Si volvemos a nuestro gréfico, tenemos mano de obra, materias primas, tecnologia y capital como insumos que Ia organizacién requliere de su ambiente y, por otro lado, un mercado constituido por la poblacién en general y, més especificamente, por clientes y Competidores, hacia el cual se dirigen las salidas de productos © servicios. Es decir que del ambiente, considero como componentes rele~ antes para el andlisis, aquellos que inciden sobre el funcionamien- to del sistema. — Intencionalidad: significa que la organizaci6n funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden ala con secucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacién al Gompottamiento y Ia informacién acerca de su cumplimiento nos Mercado Insumos Empresa Retroalimentacion20___ FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" permite un control por retroalimentacién que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con Jo planeado. El tema de la retroalimentaci6n da origen al desarrollo de la ci- bemética como un desprendimiento de la teorfa general de sistemas, Tenemos un mecanismo mucho mas refinado que la idea de homedstasis de Parsons. 1.3. Una metodologia de la administracién Ahora veamos qué significa el enfoque de sistema como una metodologia para la administracién. El concepto de sistema se opone a la enseffanza tradicional de la administraci6n ya que privilegia el conocimiento del sistema total antes que la busqueda del funcionamiento de las partes. Usando las palabras de Van Gigeh dirfamos que existe una metodologia de disefio de sistemas que se opone a la.metodologfa tradicional de mejoramiento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el siguiente cuadro: a lene *Vistén Hasiaelinrir del | Pesdeel stems hai |= ‘Causasdeeworsy | Aspecos etracorales pas. esvios pape See! Deductiva Inductive + Objetivos Mal detinidos Supe EES Resse Mijorfadelsistema | Disefo de sistemas Para precisar el contenido del cuadro, podemos agregar que, en el primer enfoque, la visidn es introspectiva, hacia el interior, hacia e! sistema que se analizar4, El enfoque sisiémico, en cambio, requiere una comprensién en relacién con sisternas mayores externos a este; la vision, entonces, es extropectiva. : EL interés del enfoque tradicional est puesto en las causas de los desvios o errores, mientras que en el enfoque de sistemas ef in- terés esta puesto en los aspectos estructurales y de proceso. Cuando EL ENFOQUE DE SISTEMAS 21 =mencionamos los aspectos estructurales, hacemos referencia a aquellos aspectos estflicos que tienen que ver con Ia distribucién de Jas funciones, y cuando hablamos de procesos nos referimos al ciclo de entrada-proceso-salida y retroalimentacién. EI método analitico tradicional trata de aislar el problema y después, deductivamente, formular hipétesis que permitan su reso- Tucién, en tanto que la metodologfa de sistemas no va.a aislar, sino {que intentaré sintetizar poniendo el énfasis en las relaciones. En cuanto a los objetivos, en el enfoque tradicional estén mal definidos, o son parte de supuestos; hay un desinterés por los objetivos. En cambio, en el enfoque de sistema importan los objetivos Ge los tubsistemas, pero también su relacion con los objetivos del sistema mayor. = En cuanto al resultado de los dos enfoques podriamos decir que al tadicional nos permite una mejorfa del sistema existente;.en cambio, elsistémico nos proporciona el disefio de un nuevo sistema. 2. El aporte a la administracién Luego del andlisis de los tres aspectos del enfoque de sistemas podemos decir que, aun cuando la pretencién de la Teoria de Siste~ mas como metateoria cientifica (Ley de Leyes) ha sido abandonada, 8 innegable que la misma ha significado un cambio de paradigma para la Administracién, "Esto se advierte claramente cuando: vemos las organizaciones a partir del modelo sistémico y también cuando utilizamos la meto- -dologia de disefio de sistemas para definir estructuras y procedi~ Tnientos. Cuando hablamos del modelo de organizacién segiin sistemas vimos cémo, recién a partir del mismo, se puede apreciar la complejidad de lo que debemos administrar. Desde Ia perspectiva metodoldgica, resultaré stil reseftar los “principales aportes de la teorfa de sistemas al administrador, que se Tefieren a las siguientes éreas: “= 2.1. Definicién de limites El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organizacién. Los limites que sepa- x22___ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA ‘HERNANDARIAS" ran al sistema de su ambiente no siguen las Ifneas establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacién. Por exclusién, el medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir aquellos sobre Jos cuales el que toma las decisiones no tiene control. Esta conceptualizacién libera al administrador de encarar su taea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas’0 salidas para su sistema, Los proveedores, los financistas, los consultores, distri- buidores, ete. son externos a la empresa peto afectan su funcionamiento, y se requiere su cooperacién. 2.2, Focalizaci6n en los objetivos El establecimiento de limites esta unido a la necesidad de determinar metas y objetivos. La tarea del administrador consiste en comprender no slo los objetivos, sino también la forma en que se integran en objetivos més amplios que convierten a la organizacién en un sistema. ‘Tratar a las organizaciones con referencia a su medio ambiente —el enfoque de sistemas abiertos— implica una superaci6n clara del tradicionalmente aceptado y bien defendido enfoque de la orga- nizacién como un sistema cerrado. Desde la nueva perspectiva, el administrador debe conciliar los objetivos de la organizacion con las demandas del contexto: ac- cionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. y establecer la contribuci6n de los distintos ‘subsistemas ppara el logro de los objetivos del sistema total. Cuando consideramos el problema de determinacin de objeti~ vos debemos tener en cuenta que: * Al ampliar nuestra visiGn, abarcando nuevos subsistemas los objetivos cambian, seguramente se amplian y atin pueden mostrarse contradictotios con los anteriores. * La fijacién de objetivos esti relacionada con los diferentes criterios segtin los cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, raz6n por la cual el administrador debe obtener consenso suficiente para hater viable a la organizaci6n. EL ENFOQUE DE SISTEMAS 23 2.3, Estructuracién de los subsistemas ‘Una vez. que se han identificado los objetivos, pueden agrupar- ge las actividades que buscan objetivos comunes o que se tefieren a fanciones relacionadas. A partir de allf, se estructurarén los subsistemas de una manera coherente, concentrando la atencién en a in- ferrelacion de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes nive- Jes y sectores de la organizacién, : Més especfficamente, el enfoque de sistemas hace posible wechar la especializacién en el interior del sistema y de los sub- Sistemas, pero destacando al disefiar las subunidades que componen ja organizacién, que su propésito es satisfacer los requerimientos del sistema total. En el mismo sentido, Drucker nos propone tomar en cuenta los objetivos para determinar cuéles son las actividades fundamentales de una empresa y también para clasificar las actividades segiin su contribucidn, De esta manera, diferencia las actividades de direc- Gi6n, las que contribuyen a resultados, las de apoyo y las de mantenimiento interno, 2.4. Evaluaci6n del desempefto ‘A partir del concepto de entropfa, el enfoque de sistemas defi- e.un proceso de retroaccién o regulacién que proporcionard al ad- ‘hinistrador la informaci6n necesaria para el control. = Cuando hablamos del ciclo insumos-procesos-salidas y retro- ~ alimentacién nos estamos refiriendo a la evaluaci6n de la eficacia ‘Ofganizativa pero, también, a la evaluacién de cada uno de Ios subsistemas que la componen. ~ Sibien el modelo de logro de objetivos puede ser cuestionado or partir del supuesto implicito de que las organizaciones tienen ‘objetivos y que estos son identificables, lo cierto es que en la priic- tica la fijacion de objetivos y la evalucién de su cumplimiento son inyhecho corriente de buena administracion. . Direccién y disefto de sistemas _<. Sibien el término administracién abarea tanto las funciones de laneamiento como las de organizacién y control, muchas veces se - établece una clara separaci6n de la funcién de disefio de sistemas. ~~ No se puede distinguir al disefiador del administrador, debido a.que las decisiones tomadas. por uno afectan directamente al otro,oe 24 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS* ELENFOQUE DE SISTEMAS. 25 El disefiador no puede separarse de las fases de planeamiento y ~.—formacién para la autorregulacién, pero resulta itil para superar la operacién del sistema y, 2 su vez, el administrador se involucra en el disefio cuando determina los abjetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos. Obviamente, el administrador y el disefiador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun cuando su punto de vista pueda-diferir en enfoque y método, ya que generalmente sus funciones se asignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio. Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos toman decisiones que deben oplibza® el sistema total. En I prtica, I tendencies que todo proyecto de disefio tenga como lider al administrativo responsable del sistema y que el analista actie como soporte técnico y cataliza- dor de la tarea, 3. Algunas paradojas Hemos visto que la contribucién del enfoque sistémico a la practica del administrador es significativa, especialmente en lo que Se refiere a la tarea de disefio, que es el tema central de este libro. Pero no parece propio terminar esta Unidad sin mencionar ciertas, paradojas que algunos autores encuentran en este enfoque y que re~ sefiaremos muy brevernente a continuacién: — Complejidad versus simplicidad: esta’ paradoja se refiere a que, aun concibiendo a la organizacién como un sistema complejo, muchas veces estamos tentados a actuar sobre el sistema desde un enfogue simplista por el uso de “recetas” administrativas, 0 porque debemos tomar decisiones parciales por cuestidn de tiempo o de economia de recursos, perdiendo de vista el sistema total. — Orden versus desorden: la teoria de sistemas “el orden de 6rdenes” propone un modelo de funcionamiento de la organizacién en toro a'determinados objetivos, lo que también supone —como acabamos de ver— retroalimentaci6n de informacién para el control del desempefio. Sin embargo, sabemos que en la realidad muchas veces coexisten el orden y el desorden ‘Tendemos a pensar que el desorden —y aun-el caos— no son administrables, pero para muchos autores son administrables, aunque de una manera distinta a la que estamos acostumbrados. — Optimtizacién versus suboptimizacién: la blisqueda del 6pti- mo parece posible en un sistema orientado por objetivos y con in- paradoja, la propuesta de Thompson de diferentes grados de apertu- Fide! sistema segiin el nivel de la organizacién. Asi, cuando focalizamos en el nivel de diréccién, estamos en- frentando la incertidumbre del ambiente y debemos pensar en la or- ganizaciOn como un sistema abierto y en decisiones satisfactorias. Bn cambio, cuando consideramos los niveles operativos, la incerti- dumbte ha’sido acotada por las decisiones de los niveles politico y geretcial y, por lo tanto, podrfamos pensar en decisiones.éptimas propias de tn sistema cerrado. — Adaptacién versus autoorganizacién: el enfoque sistémico supone que la organizacin se adapta a los cambios que le exige el contexto a través de la retroalimentacin. Etkin (1989) dice que las rganizaciones no estin adaptiindose permanentemente a los cam- bies que les éxige el contexto, sino que tienen sus propios mecanis- bibs de regulacion, sus propias leyes de autoorganizaciGn, =_. 4, Para su autoevaluaci6n__ 1, Dé und definicién del término “sistema” e ildstrela con al- glinos ejemplos provenientes de la vida diaria © 2, Con referencia a una organizacién con la que esté familiari- ado (por ejemplo: una fabrica, un banco, un hospital 6 una escue- ~ Ja) enumere sus entradas, procesos, salidas y retroaccién. __3,.Compare el enfoque analitico (tradicional) con el enfoque de sistemas. 4, Comente de manera breve los aportes a la administraci6n de Ja Teoria de Sistemas. 5. ,Existe relaci6n entre 1a “focalizacién en los objetivos” y Ia “evaluacién del desempefio”? Fundamente su respuesta. 6, ,Qué importancia tendria la “definicién de limites” para el sistemas en administracién? 71, «Cul de las paradojas del enfoque sistémico le parece més iGhificativa tomando en cuenta lo dicho en el punto 2? Fundamen- "de manera breve. 8, Compare el texto que se acompafia a continuacién, tomado -Etkin (1989), con lo dicho en esta Unidad y enumere por lo me- os tres reflexiones que surjan de la comparacién:26. FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HEANANDARIAS* En Administracién, en el nivel de las descripciones, una de las conceptualizaciones con mayores atractivos es la que invita a conside- far “el todo" en lugar de las partes, haciendo referencia a la presencia de un sisteria. Se adjudican a este concepto propiedades de comportamiento autonomo que en realidad sdlo son reconocibles en indivi- duos y organismos coneretos. El enunciado de la organizacién como sistema (no como disefio informatico), es valide como abstraccién, como distincisn en e| plano de las ideas, como construcciones cuyos ordes o Iimites son fijados por el observador. Pero los sistemas socia- Jee no tienen una respuesta, salidas © conductas unitarias, ni pers! guen propésites salvo las finalidaes que surgen de la indagacion de Su historia y de sus interaccionas con el entorno. Decir que la organizacién es como un sistema vale como abor- daje 2 perspectiva. Es un recurso cognoscitivo cuando se trata de po- ner como figura a las relaciones e interacciones en la organizacién o para expla por qué se dune los cambios locales ola resonanca Ge las acciones. El sistema es la unidad, pero este rasgo de cohesivi- dad no es productor por si mismo, no es una causa, ni componente ff sico, ni recurso distinguible de la organizacién, La idea del sistema esté asociada con la intencién de mostrar un conjynto cohesicnado, en un dmbito determinable. Se vinoula con la ociéh del orden, la sincronia, el equilbrio, la complementariedad y es- {abllidad do las relaciones entre las pertes. La idea de la existencia de este orden (natural, necesario) en un organismo es el fundamento ted- fico pera justificar acciones que lo preserven. El resultado (cuando las reitisas son trviales) son las prdcticas prescriptivas, comunicaciones fnstructivas, actitudes inquisitvas, programacién de las decisiones y cambios s6lo conservadores. (Etkin, 1989: 13) Unidad 2 Sistemas administrativos = “FE exiguo do sisters, coms hemos visti —yuts A de “Jes limitaciones sefialadas— resulta un recurso cognitivo util para tender las relaciones e interdependencias dentro de una organiza~ ‘On y nos proporciona pautas metodologicas a la hora de proponer temas administrativos concretos. Comenzaremos esta Unidad con la presentaci6n del concepto Jos elementos de un sistema administrativo para luego avanzar s0- bre sus funciones y sobre la tarea de andlisis de sistemas. jué es un sistema administrativo? _ Iniciamos nuestro recorrido por la Unidad 1 con una defini- “ion provisional de sistema como un conjunto.de elementos ntee- “Tacionados; pero esta definicién tan genérica nos permite referirmos f0-a un sistema econdmico como al sistema circulatorio y tam- “bién:a un sistema de transporte o a tn automévil. ~ Si repasamos la Unidad anterior, veremos que fuimos preci-) do el concepto para referimos al sistema empresa, as{ hemos ad- “Vettido cémo la interrelacién toma sentido si se orienta a Ja conse-26 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS" cucién de objetivos, y que para lograrlos el sistema realiza un ciclo de entradas, procesos y salidas mediante el cual interactia con su ambiente. ‘Ahora, estamos en mejores condiciones para entender la em- ppresa como sistema y sus caracteristicas de intencionalidad, apertu- fa, complejidad y artificialidad. Esta fltima caracteristica que no se refiere a la interrelacién de elementos (personas, recursos fisicos e informacién) como a una relacién natural, sino como al resultado de un disefio deliberado, es una buena introduccién al concepto de sistemas administrativos. LI, El concepto El concepto de sistemas administrativos esté estrechamente re~ lacionado con los procesos; asi Frischknecht dice en el prologo a La Gerencia, de Peter Drucker (1975), quedos. sims inistra~ + interpretados como programas para prescribir tareas, Lardent (1976) define los sistemas administrativos Por su parte, coma una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines Sin duda, una empresa no puede cumplir sus fines sin merca~ do, producto 0 capital, pero para que las funciones comerciales, de producci6n y finanzas puedan Ievarse a cabo en forma coordinada y efectiva, sera necesario que méltiples actividades administrativas se desarrollen eficazmente y suministren la informaci6n necesatia para'la'foma de decisiones. El término administrativo es aplicable a toda actividad que requiere de informacién o que la genera a través de la terminal de una computadora 0, més simple adn, mediante un formulario, una nota © un registro. Esto es independiente del sector donde se realiza.Ja actividad, es decir que formard parte del sistema administrativo tan- to el registro de horas trabajadas que hace un supervisor de Fabrica o la emisi6n de la Nota de Venta por un vendedor, como la registracin contable efectuada en Contaduria. Esas miltiples actividades permitirén que el producto sea elaborado y esté disponible en condiciones de cantidad y calidad para ser entregado al cliente; de manera similar se requeriran actividades Ge cobranzas que permitan contar con los fondos necesarios para pagar por los insumos que debemos utilizar en la producci6n, Sin Guda, el sistema administrativo de por sf no puede asegurar el éxito SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 29 ge una empresa, pero esta dificilmente pueda ser exitosa sin un ‘buen sistema administrativo. Si quisiéramos identificar los tipos de actividades. que comprende un sistema administrativo tiptco podrfamos distinguc con dn minimo de desagregacion los subsistemas de compras, pagos, _produccidn, ventas y cobranzas, Pero, si pensamos en el manejo co- Trin de la informacion generada por estos subsistemas, debemos “pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la “gerencia. Enel siguiente grafico de cfrculos concéntricos se representan .n el cfroulo exterior, los cinco subsistemas mencionados; en el si- “guiente efrculo, aparece el sistema contable, que concentra la infor- fnacién operativa de todos los subsistemas; y por dltimo, como cen- {tral-tenemos el sistema de informaci6n gerencial con la informacion sesumida y satematizad de acuerdo con os requerimientos de ese nivel. _ Ahora veamos el grafico; luego en el segundo Médulo del li- ‘bro presentaremos en forma detallada el funcionamiento de cada tino de los subsistemas basicos. Cee Contabilidad =~ Un proverbio tradicional indentificaba la administracién con facet que se hagan las cosas”, pero hoy esta obsoleto: se ha pasa- 'de administrar las cosas a administrar personas y de ahi admi- sar informacién, Por este motivo, cuando hablamos de los ele-30___FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS" i= mentos que componen un sistema administrativo nos referimos a personas, recursos fisicos ¢ informacién. : "Bl funcionamiento de una empresa esté encuadrado por las de- © /( cisiones estratégicus que establecen las pautas que se utilizardn en el planeamionto y, a stt vez, los planes establecen la decisiones que | se transformardn en la ejecucién de determinados hechos fisicos (recibir materiales, transportarlos, elaborarlos, entregarlos, a los clientes, cobrat, pagat, contabilizar, etc.). La enumeraciOn anterior | nos permite advertir los distintos elementos que conforman los sis- {temas administrativos. f — Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones: directivos, gerentes, empleados, obreros, | especialistas, etc. que tendrén competencia —por ejemplo— sobre | de les actividades especificas de su nivel y especialidad, dedicarén : tiempo a captar, procesar, conservar y transmitir informaci6n. j instalaciones, maquinarias, computadoras, materia prima, herramientas, fondos, etc. Estos recursos que la empresa podrd tener disponibles 0 los incorporard del ambiente (proveedores, financistas, - ete.) serdn procesados a través de los distintos subsistemas (compras, producci6n, ventas, pagos y cobranzas).. — La informacién es el tercer elemento-y, como vimos, es el \ elemento administrativo por excelencia 0, dicho en otras palabras, \ Ja informacion es fa materia prima de la administraci6n. Sin ella no —__. resulta posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos, gerenciales y operativos, ni el control de las opers- | ciones fisicas de la empresa. Es el elemento que emplearén por \ igual procesadores humanos y clectrénicos. 2. .Qué funciones cumple? EE La idea central de que un sistema administrativo es el conjunto -—~ { integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y ademés generar la informa- ‘cidn para e] control de los resultados alcanzados, s6lo nos propor: | = \. ciona una visién parcial de sus miltiples propésitos. 5 > Ladefinicién de un sistema administrativo debe atender simul- tdneamente a la ejecuci6n de actividades en funcién de los objetivos | (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad ) temas comerciales, técnicos, financieros 0 contables y, que ademés ~~ | “— Un conjunto de recursos fisicos compuesto por edificios, | —_ 5 ‘SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. a -sdad de los bienes y valores involucrados (control intemo); y a las fhecesidades de informaci6n para la toma de decisiones (informa- cién geroncial), ‘Antes de entrar en el andlisis de cada uno de estos propdsitos, creemos necesario formular ciertas precisiones acerca del uso de los terminos eficacia y eficiencia, porque si recorremos la literatura ad- fninistrativa, la sensacién que nos queda sobre el tema es que sabe~ ‘os cada vez menos. ~~ En efecto, algunos autores no advierten diferencia entre un tér- “nino y otto. Para otros, en cambio, es posible diferenciar ambos = goneeptos; Drucker en La Gerencia expresa “la eficiencia se refiere & hacer bien las cosas, la eficacia consiste en hacer las ‘cosas que “corresponde hacer”. Cabrfa una tercera posicién en la cual el concepto de eficacia incluye al de eficiencia, y nuestro andlisis se com- pllcatia atin mds si entréramos a considerar un concepto tan abarca~ Evo (por no decir ambiguo) como el de la calidad total. Para el desarrollo siguiente resulta «til la signifieacién que usa ‘Drucker: eficacia, hacer las cosas que se deben hacer (enfoque del ogto de objetivos) y eficiencia, hacer las cosas bien (enfoque del iso de recursos). Pero acordemos que estableceremos una diferen- iacion de los propGsitos s6lo-a los fines del andlisis; en la préctica Ja definicién de un sistema administrativo debe atender sinmulténea- “mente la efectividad, la eficiencia, el control intemo y los requeri- Tnientos de informacién; no se los considera por separado. 2.1. Hacer las cosas que se deben hacer Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones "se ejecuten en e! tiempo y en !a forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. La empresa necesita aprovisionarse “de la materia prima que utilizar en su proceso productivo y debers {enerla en determinadas cantidades y calidades, y en ciertos plazos. Asimismo, requeriné de determinadas operaciones para con- = Getar Ja yenta de las mercaderfas producidas, las que a su vez nece- " sitaran ciertas acciones publicitarias previas. Seguidamente, deben ~ efectuarse las cobranzas para disponer dle fondos con los cuales fatender pagos por sueldos, compras y gastos. ‘Si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos cumplir el programa de producci6n; si acumul ‘mos stocks de materias primas o de productos terminados mas allé32__ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA *HERNANDARIAS* de lo razonable —en prevencién del desfasaje de compres— segu- ramen estaremos comprometiendo el presupuesto financier. En otro caso, si no concretamos las operaciones de ventas pre~ vistas en el programa respectivo, 0 si las cobranzas se realizan mal y tarde, seguramente no contaremos con los fondos necesarios para atender los: pagos, y asf sucesivamente. Pero, més grave que las ventas no concretadas por falta de esfuerzo 0 método, serfa que los clientes desechen nuestra oferta por falta de calidad de los produe- tos, ircumplimientos en los plazos de entrega o fallas en el servicio. Los sisteinas administrativos serén los encargados de especiti- car los pasos por seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar a calidad y la vinculacién entre los distintos procesos a fin de Cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos en cuenta ef uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia, como veremos en el punto siguiente. Pero antes de pasar al préximo titulo, conviene aclarar que si queremos usar la metas,como referente de la eficacia administrativa, es bueno recordar algunos requisitos: #Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cunntificable. + Deben definirse explicitamente en os niveles de decision correspondientes. ‘* Deben compatibilizarse entre sf e integrarse en un orden de preferencia. * Deben contemplar Ia relacién de la empresa con su medio (del cual recibe recursos y al cual aporta bienes y servicios). 2.2. La relacién costo-beneficio Partitemos de un ejemplo para marcar claramente la diferencia entre un sistema efectivo y uno eficiente: en un sector de Cuentas a Pagar la carga diaria de tarea es emitir 20 Ordenes de Pago y se asigna a dos empleados. El primero emite 10 drdenes en 4 horas, mientras que el’segundo requiere toda la jornada (8 horas) para las 10 drdenes. Los dos han cumplido con el objetivo asignado de emitir 10 érdenes (han sido efectivos), pero el primero ha sido el doble de productive que el segundo y por lo tanto mis eficiente, Clafo que el ejemplo’se refiere a 1a eficiencia de quienes eje- cutan la tarea adthinistrativa, veamos ahora la extension del concepto a un sistema administrativo. Si para la emision de la Orden de Pago estén previstos cuatro pasos, al analizarlos encontramos que SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 33 sind de ellos es innecesario y que otro puede ejecutarse en forma mis simple; y ademds, que en lugar de utilizar original y dos copias fos es suficiente con el original, la tarca redisefiada seré més ofi- iente de por si, independientemente de la productividad de quien larealice En sfntesis, un sistema sera mas eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar ‘con métodos mas simples o utilizar medios electr6nicos, pero en la felacién insumo-producto se deberé considerar ademés del tiempo. _ el uso de otros recursos como el costo del procesamiento electréni 0, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc. Si retomamos alguno de los ejemplos del punto 2.1., pod mos establecer una cantidad de requisitos para las ventas @ crédito gon el fin de asegurarnos su cobro, pero setfamos poco eficientes si ‘el-costo del trémite superase el de un riesgo normal de incobrabili- dad y atin podriamos perder en efectividad desalentando a los po- -tenciales clientes. ~ Seguramente podriamos encontrar otros muchos ejemplos en | que los pasos, controles, documentos, archivos o registros requeri- “dos hacen incompatible su costo con el beneficio que pretenden ge- ‘nerar; esta es la critica més frecuente que se hace a la burocracia y que muchas veces se generaliza injustamente a todo tipo de tarea 0 normalizacién administrativa, Por diltimo “una nota sobre esa mala palabra: eficiencia” de *—“Mintzberg (1989). EI autor nos dice que, en la prictica, eficiencia Ex ssolada con el citeno de lo medible, angie y demostrabe, ‘como un concepto “completamente neutral”, pero que en realidad emerge de una ideologia que adora metas econmicas y muchas ve- | es ignora aspectos menos tangibles e identificables como la res- | ponsabilidad social. » 2.3. El control interno En el uso profesional corriente, el término control interno se -enicuentra asociado con la especialidad de auditorfa y como tal se le “signa en caricter de objetivo principal la proteccién de los activos, “€8 decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una “empresa, Desde la perspectiva mas amplia de la administraci6n pode- "thos decir que el control interno, como su nombre lo indica, es por furaleza interno al sistema que integra y tiene como finalidad pre-( | \ \ sistemas admi 34 __FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS" venir y evitar condiciones propicias para la comisién de errores, anomalias 0 fraudes. En consecuencia, e] control intemo.esté e chamente ligado con Jos sistemas administrativos, incorporado a isefio, y atiende simultineamente a Jos siguientes objetivos: Eficacia de los procedimientos y controles. # Seguridad de los bienes y valores involucrados. « Confiabilidad de 1a informacién. Como yemes, el control interno dependeré de la calidad de los rativos y de procesamiento de la informacién (personal, software y hardware), Los requerimientos de un sistema administrativo en materia de control intemo tendran en cuenta aspectos tales como: . \ * Eficiencia operativa. «# Separacién de funciones. « Asignacién de responsabilidades. «Niveles de autorizacién. # Documentacién de los traslados de bienes y valores. # Recaudos de seguridad sobre bienes y valores. «# Disefio de formularios y archivos. © Control numérico del uso de formularios. « Normas de seguridad informatica. Normas respecto del personal interviniente. # Puntos especfficos de control y controles cruzados. # Registros contables y estadisticos. En el segundo Médulo del libro, completaremos este punto con ejemplos de normas especifieas de control interno para los subsistemas de Compra, Pagos, Produccién, Ventas y Cobranzas. 2.4, Los requerimientos de informacion ‘Una de las caracteristicas de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las operaciones —a medida que estas se re: lizan— para luego procesatlos segéin los requerimientos de infor- macién de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va es- tructurando la pirémide informativa. Hist6ricamente, y hasta la década de 1950 en la que aparece la computadora, Ia contabilidad era précticamente el tnico sistema de informacion empresaria. La aparicién de la computadora ha permi- “tido ampliar la captura y el procesamiento de datos, produciendo un profundo cambio en el manejo y uso de la informacién que hoy ex- © Gede en mucho el esquema de Ia contabilidad. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y compilarlas en estados y balances al cabo de un perfodo de tiempo, continiia siendo un buen punto de partida para un sistema de infor” macién, especialmente cn las PYMES. Pero, la computadora elec- irénica no s6lo hizo posible la automatizacién de operaciones y pieesos; sino ae penis eaptarinfnidad de datos no reistrables ase del control operacional y geren- <> en Ja ccontabilidad y amplié la - cial. | << Elrritmo vertiginoso del cambio tecnol6gico ha permitido, con Ja difusi6n de las computadoras personales, que la captura y el pro- ___cesamiento de datos se distribuya a los propios usuarios, atimentan- © do su potencial de calculo y procesamiento ademas de’ permitirles ‘climinar papeles y archivos fisicos. Cuando las computadoras personales se integran en redes permiten ademés la interconexién, la | transmisién electrénica de datos en reemplazo de soportes fisicos y ~¢}acceso a bases comunes de datos, ~_ Vimos que la informacién de que se debe disponer en un siste- “ina administrativo debia satisfacer distintos requerimientos: para el control de las operaciones, para cumplir requisitos contables, para “Uso de la gerencia, ete. Ahora podrfamos preguntarnos si debemos apttrar y procesar por separado los datos segdin el requerimiento sde-informaci6n o si, por el contrario, debemos captar los datos ne- “€esarios una sola vez y a través de distintos tipos de procesos obte~ ~ fer las salidas para los distintos fines. La primera alternativa se parece bastante a los procedimientos vompartimentados, y poco integrados, donde cada sector lleva sus “propios registros y archivos para obtener exclusivamente Ia infor- “Maci6n que necesita; es lo menos parecido a un sistema, Nosotros “Nos inclinamos por la segunda alternativa. = Asi, por ejemplo, los datos sobre las ventas efectuadas en el dia le permitira al Jefe de Ventas realizar el control de la tarea de “318 Vendedores, pero esa misma informacién recopilada, totalizada ‘Por semanas o meses le facilitard al Gerente Comercial evaluar la ~ gestiGn global de su Departamento y esta titima informacién com- “Parada con informacién externa puede posibilitar un andlisis estra- “égico de la Direccién, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 35| 36 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS” Es importante que al disefiar un sistema administrativo se tengan en cuenta las salidas de informaci6n requeridas y ademas que gitisienda a la forma de presentacién de dicha informacién. Tanto los ‘ormes impresos como por pantalla deben ser intel ibles y fa- lohmente accesibles cualquiera sea su forma (tablas, gréficos 0 tex- tos). En el caso de la informacién para la gerencia, esta, ademés, debe ser resumida, esquemitica y significativa. Por ejemplo, po- Gsfan tomar alguna de las siguientes formas: \— Andlisis de los desvios: se sefialan las diferencias entre los datos reales y los esténdares o presupuestados y se agrega un breve comentario sobre las causas del desvfo. 'Ej.: Las ventas durante enero fueron un 20% menor de lo pre- supustado, La variacién corresponde al poreentaje de recesi6n ob- servado en la ventas del sector. Indicadores: miden e! comportamiento de clertas variables respecto de otras a fin de evaluat la calidad del desemperio o detec- far ptoblemas, Pueden ser de distinto tipo: Comparativos: fndice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el capital propio, 'e Evolutivos: evolucién de la produccién durante los iiltimos doce meses. * Combinados: evoluci6n del indice de endeudamiento durante los ultimos tres ejercicios. ‘En la Unidades 5 a9, del segundo Médulo de! libro, se darn ejemplos de informacion gerencial uno de los subsistemas analizados. ‘que puede obtenerse en cada Por diltimo, si repasamos lo dicho en este punto, es fécil advertir que un sistema que suministre informacion oportuna cumpliendo con los recaudos de control interno, mite saber si las actividades y métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes. al controlar la gestién, nos per- 3. El estudio de los sistemas administrativos A medida que una empresa 0 instituci6n crece y va adoptando divisiones del trabajo més complejas (mayor especializacion, més fniveles decisorios) surgen nécesidades de coordinacién del trabajo conjunto que exceden las formas tradicionales de la adaptaci6n mu- ‘SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. a7 sry Ja supervisidn directa. En este punto se requiete estudiar 1a | —fmiina de interrelaciones, que se ha vuelto compleja, y establecer © tiovas formas de coordinacién mediante la estandarizacién de los | © fuestos ¥ de los flujos de trabajo, a 3.1. El rol del analista ~~ Latarea de organizar una empresa es esencialmente prescripti- 1, se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el Jogro de sus propésitos. A tal fin los modelos més ustdos son dos; Tho de cardcter més o menos estable, que define las funciones y tesponsabilidades de los participantes: la estructura: y otro de e3- “Taher dindmico, que nos refiere c6mo se realizan tas actividades = recesarias para transformar los recursos que ingresan en salidas: los © = procesos. El especialista que tendré a su cargo esta tarea es lo que “ Mintzberg. denomina “analista de ta tecnoestructura” y que asume ~ fuiiciones antes detentadas por la direcci6n y los gerentes, referidas priscipalmente a la planificacién y a le normalizacién administrati- ©. ‘Tradicionalmente, se denomina analistas de organizaci6n y “mpétodos a los responsables de estudiar la estructura y los flujos de bajo administrativo pero, también son usuales otras denomina- jones como analista administrativo, analista de sistemas y méto- ps, analista de sistemas y procedimientos, o simplemente analista stemas. © Con respecto a esta tiltima denominacién, de uso muy corrien- = cabe aclarar que si bien se considera al analista de sistemas fio un experto en temas administratives, la apariciGn de la com buticién ha traido confusién en el sentido de gue muchos la rela- nan, con la funcién del analista de computacion. A nuestro entender, el andlisis de sistemas incluye tanto los Sistemas donde las operaciones y el manejo de informaci6n son pu- ‘ite manuiales o estén parcialmente computarizados, como llos totalmente automatizados, pero los requerimientos de es- jalizacion difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos iministrativos y cuando estamos estudiando la automatizacién n sistema, Como hoy es dificil pensar en organizacién o racionalizacién jadas de los medios electrénicos de procesamiento y comuni- gaciGn, es facil advertir que se requieren las dos especialidades.‘39. FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA “HERNANDARIAS” SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. = ore ; = Cuando se recurre a consultores extemos y, especialmente, a Te acon! SA ene ne Oy ee eae cespecialistas propios, deben existir ra- M reth altura, alguien podria preguntarse zpor qué necesitamos | Home sia sn como oad te del Stee i aun Cott Sin sistemas administrativos, silos distintos puestos | £250, Sch 1987) dice nee sa (rentas, compres, finanzas, contabilidad, ete.) ya estin en manos eee, cree Dicide gud aden celabprantoa: peclaizadas? ;Por qué aumentar la némina con alguien que deberd Bertone Peaciacasyel porate cath poder coe ey nears te omens ie instore dT que aquellos yaconocen a | SpI"CSn"e] cente objetivos y condiciones de trabajo, asf como me~ a perfecei6n eo {anismos de decision conjunta sobre los cambios que deben intro- Podemos contestarle que contar con personal capacitado y'ox- | queirse. petimentado para cada uns de las funciones bésicas de una empres | : 3.2. El perfil requerido fa, no evita que cada sector se convierta en un compartimiento ¢s- tance no integrado al resto 0 que utilice procedimientos poco ade- Las miiples funciones que deben cumpli os sistemas admi- sirafivos, segtin vimos en el desarrollo del punto 2, nos dan idea Guados, que no cumplan con aspectos normativos, que no sean se- Bago CO ee a aoc Ee btced del Jos conocimientos y condiciones personales que debe reunir el en ale ae eee. isa sista, En efecto, si trabajo requiere esfuerzo intelectual para analisis y disefio, realizard su aporte, ico ar soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer Asi concebido, el analista administrativo o analista de sistemas ‘resistencia al cambio y también una dosis de paciencia para ver adminstrativos constituye una funcién permanente y diferenciada Dreads sus propuestas. Como la de comprar o vender, A él se recurtiré cuando aparezcan . problemas de coordinacién en las tareas, faltas de sincronizacién, peorias disfunciones, demoras en la decisiones, costos administra- © tivos excesivos, informacién insuficiente, ne oportuna o poco fia- ble, errores o fraudes Pero el cardcter permanente de fa furicién no implica que exis- tind un sector especializado dentro de la misma empress, ya que po- Gemos recurrir al asesoramiento externo. Para decidir entre estas opeiones debe tomarse en cuenta si disponemos de personal capaci- ado, siel tamaito de Ia organizacién justfica 1a incorporacion de in aalista permanente, si por el carécter de la tarea conviene un especialista que sea independiente y, en todos los casos, el casto. _ En materia de conocimientos, debe poser formacién y expe- tiencia sobre Variados temas y técnicas para enfrentar con éxito los “desafios de su actividad. Deniro de los temas de su incumbencia po- 105 mencionar: — Principios y conceptos generales de Administraci6n, — Procedimientos y métodos de trabajo. — Metodologia de anélisis. —Discfio de gréficos y diagramas. — Disefio de formulatios y archivos. — Medios electronicos de procesamiento. Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas ~ Sobre este tiltimo aspecto, creemos que debe conocer los me- administrativos, pueden darse dos alternativas: 2 disponibles y su potencialidad, pero deberé recurrir a un exper- * Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organi fn sistemas de. procesamiento cuando haya que decidir sobre el zacién y Métodos o Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva jpamiento o los programas que se utilizardn y, especialmente, de los especialistas. S disefio de programas de Lara es si 5 == No creemos necesario extendemos en la explicacién de los Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrad “= Freauisitos enumerados ya que en la proxima ‘Unidad trataremos Ia por los analistas y personal de los sectores usuarios, asegurando de ya que r t por eaio la parcerpacion de estos titimos y en buena medida le [=m odologfa que deberd seguir el analista, y en la Unidad 4 las he- tas de que dispone para su tarea. utilidad y pertinencia del producto final.40____ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista debe reunir, ademés de los requerimientos técnices, una peculiar combinacién de cualidades personales. Des- cribiremos algunas que consideramos importantes: — VisiGn global, es decir valoracién del concepto sistémico de totalidad y afinidad a'la idea de integraci6n de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor. — Predisposicién para el cambio, mente abierta y receptiva a nucvas propuestas y solticiones. — Creatividad, una condicién que esté estrechamente relacionada con Ta anterior y que tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e innovadoras. — Capacidad analitica para la observaci6n y la interpretaci6n de los hechos, para verificar su validez y establecer relaciones entre Ta info:macién relevada. — Actitud realista, sentido comin y predisposicién para lo prdctico y concreto. — Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las resistencias. — Aplitud para las relaciones humanas, capacidad de comuni- carse, habilidad negociadora y tacto para exponer ideas y lograr ad- hesion al proyect Por tiltimo, diremos que el analista debe recordar en todo mo- ‘mento que acta como asesor y, que como tal, realizard preguntas y recopilaré informacién en todos los niveles, para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da Grdenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, asf como Jos furdamentos de Jos cambios qué aconseja. 4, Para su autoevaluaci6n 1, Establezea dos coincidencias y dos diferencias entre lo dicho er el punto 1.1 sobre los sistemas administrativos y el contenido del siguiente parrafo de Lardent: “Los profundos cambios experimentados en los titimos afios en ‘el ambiente socio-polltica-econémico en que se desartolla la empresa modema, unido esto a los avances de la tecnologfa, obligan a ericarar trgentemente su remodelacién y adecuacién al concepto de sistema. Es indudable que en la gestiin empresarial sobreviven aquellos que c SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 4 utlizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios para alcanzar sus objetives.” (Lardent, 1976: 15) 2. Sobre una empresa o institucién de su conocimiento, se le _ 8 Seleccione un subsistema que considere fundamental. So — Identifique y describa los elementos que intervienen en el mismo. ~ 3, En su opinién, y luego de leer todo el punto 2, cual de la posiciones acerca del significado de los términos eficacia y efi- cia le parece més apropiada. Fundamente su respuesta. 4. La eficacia de un sistema administrativo puede ser inde- ndiente de su eficiencia? Complete su respuesta con un ejemplo stinto de los dados en cl texto. 5, Teniendo en cuenta las contradicciones mencionadas en el punto 3 de la unidad anterior, qué comentario podria hacerse sobre iterio de eficacia 0 enfoque del logro de objetivos. 6, Explique con sus palabras el significado de la critica que ila Mintzberg al concepto usual de eficiencia y proponga un jemplo aclaratorio. 7. Qué entiende por control interno? ;A qué objetivos debe ender simulténeamente? 8. ,Qué relacién encuentra entre contabilidad y sistema de in- jacion? {Qué cambio se produce a partir de la incorporaci6n de ‘omputacin? 9, Resuma en tres frases el rol del analista de sistemas admi- vos. 10. {Qué relacién puede establecerse entre las condiciones onales del analista y los conocimientos requeridos para la ta-Unidad 3 Metodologia de andlisis Ela ta unidaa 2 hemos visto cules son Ios propésitos ‘orientan el anélisis de los sistemas administrativos y quiénes Tesponsables de esa tarea, Sabemos que la tarea requiere te~ ‘andlisis y enfoque sistemitico; en otras palabras, podemos que requiere de una metodologéa. nos ocuparemos de la metodologia, sin Ia pretensién de far an tema sobre el que existe una profusa bibliografia, s6lo roponemos presentar una gufa de accién para la tarea de anali- remas administrativos. 1. El recurso del método _ Tomamos prestado este titulo de una novela de Alejo Carpen- guien a su vez evoca la obra de Descartes. En efecto, un méto- ‘puna metodologia es una guia para el razonamiento y, como tal, recurso para la accion. Enel sentido expuesto més arriba, una metodologia para el es- 5 de los sistemas administrativos es una descripcidn logica y se-44__ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" cuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicién de técnicas y herramienias utilizables para tal fin. Es el propésito de este libro realizar una propuesta de aplica- ci6n prictica, relacionada con programas de trabajo de uso corriente. Porlo dicho, las metodologias que se desarrollarén en los puntos 2y 3 de esta unidad no pretenden ser tinicas ni las mejores disponibles: exponen en forma clara los objetivos, actividades y productos de cada una de las etapas de un programa de trabajo. ___Disponer de una metodologia para el estudio de sistemas ad- ‘ministrativos nos serd de utilidad para: — Programar el desarrollo del proyecto en ténminos de iem- pos y recursos que se emplearén y disponer de esta forma de una estimacién de su costo. — Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que se seguirdn (actividades y productos) y los plazos que deberdn cumplirse. — Coordinar la participacién del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en el relevamiento, en la discusién del diag- néstico o en la aprobacién del disefio. — Controlar los tiempos y tareas ejecutadas, Permite el segui- mientc del proyecto, tanto al’responsable del equipo de analistas como al cliente 0 usuario. Por iiltimo, debe tenerse en cuenta que la metodologia no constituye un fin en s{ mismo, es un elemento que serd vitil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea, Disponer de una metodologia por més apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de andlisis requiere ademés de la normaliza- cién del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la formacién profesional del analista, Sin estas dltimas, la metodologia sirve de muy poco. duda un profesional experimentado tendré en claro que, ‘més allé de una secuencia de pasos para seguir, es fundamental la visién metodolégica que le proporciona el enfoque sistémico y, en consecuencia, tendré muy en cuenta, por ejemplo, las nociones de ‘objetivos y totalidad; de interdependencia de los elementos 0 de je~ rargufa de sistemas (ver Unidad 1), En los puntos 2 y 3 que siguen, presentaremos dos metodologias y sus respectivos programas; defi- niremos a una de. ellas como el enfoque tradicional y, a la otra, como el enfoque de la reingenierfa de procesos. Por dltimo, en el punto 4, realizaremos un breve andlisis comparativo entre ambas. METODOLOGIA DE ANALISIS 2. Una metodologia tradicional Se trata de una metodologfa en uso desde Ia década de 1970 y sin duda quien mejor la ha desarrollado, entre nosotros, es Alberto R. Lardent en su libro Metodologia del andlisis y disento de siste-) Fs administrativos, A pesat de existir metodologias més actuales, | ¢sta propuesta es utilizada en gran cantidad de proyectos. ">. Bs especialmente indicada para aquellos casos en que el pro- to consiste en ajustar o mejorar un sistema existente y donde los, “equerimientos estn predefinidos, como el caso del estudio de un (Gistema en particular o de una parte del mismo. = La metogologta comprende etapas bien definidas que deben sumplitse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto. De- “pemos precisar que las etapas no estan separadas por fronteras pre~ = cisas que indican dénde finaliza una y se inicia la otra; existe entre elias estrecha interrelacién y por lo tanto es admisible cierta super- 5 posicién desde el punto de vista temporal, lo cual no implica que fea conveniente modificar la secuencia o eliminar ctapas. La forma de estructurar el trabajo incluye las siguientes eta- Relevamient Taal ‘en Anilisis owe | Etapa I: Definicién del plan de trabajo ~ Objetivo En esta etapa el responsable del proyecto deberd establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir 4c alli, el plan de accién que se desarrollara con indicacién de tiem- “pos y de recursos disponibles Actividades 1. Estudio preliminar A través de contactos con el nivel ejecutivo que encarg6 el tra- “bajo y con los niveles jerarquicos involucrados en el proyecto se es- ~ “tablecerd un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato.46 FUNOACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA"HEANANDARIAS™ 2. Definici6n del Plan de Trabajo E eronograma, con indicaciOn de la dstntas etapas del proyecto, se definird atendiendo a minimizar el costo del proyecto recursos requeridos). Esta planificacién se presenta (tiempo y usualmente mediante diagramas de tipo Gantt o CPM. Productos a generar — Proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo. Etapa I; Relevamiento Objetivo Esta es una etapa de bisqueda e investigacién de la realidad existente en materia de sistemas administrativos (caracteristicas de los procedimientos, sectores involucrados, formularios y archivos en uso, soporte computacional, etc.) a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de andlisis y disefio. Actividades El relevamiento comprende distintas tareas que implican distintas técnicas, de uso alternativo o conjunto segtin el caso, y que se describen a continuacién. 1. Recopilacién de antecedentes Obtener informacién de distintas fuentes documentales existentes (manuales de procedimiento, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestién, archivos, etc.) 2. Eneuestas Permiten, mediante el uso de formularios especialmente disefiados, recopilar gran cantidad de informacién detallada a los fines de su compilecién y comparacién y en un tiempo relativamente breve. En todos aquellos casos en que sc decida la utilizacién de cuestionarios se pondrd especial cuidado en que sean breves, con- retos, que su diseffo facilite las respuestas, y que incluyan instrucciones acerca de cémo deben completarse. 3. Entrevistas La toma de contacto directo del ‘analista con el entrevistado constituye un medio valioso para la obtencién de informacién clave, especialmente de los niveles jerarquicos y de supervision. METODOLOGIA DE ANALISIS. 47 Los temas que se tratardn con Jos entrevistados estarén refer gos asu opinién sobre los procedimientos en uso, asi como el plan- feo de alternativas y de sus requctimientos en cuanto a informaci6n, Seguridad y tiempo de respuesta, =-"* Las entrevistas se realizarin atendiendo a una planificacién “previa acordada con el entrevistado para no interferir en su trabajo y irdn de forma ordenada sobre la base de un guia de temas Esta actividad es complementaria de las anteriormente descrip- ‘as y, a través de la misma, el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados en los pasos anteriores (ca- |= facteristicas operativas y de control de los procedimientos en uso; “circulacién y voliimenes de informaciGn; visualizaci6n de soportes ~ y archivos; etc.) y corrobora y amplia la informacién obtenidad por ~ otros medios. Productos a generar — Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno, “—... — Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos “en uso. © — Soporte informitico utilizado (hardware y software). Etapa IT: Andis Objetivo Se analizaré la informacién recopilada en Ja etapa anterior a fin de evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un © diagndstico de la situacién observada y de la que se intenta superar — mediante mejaras o un nuevo disefio. ~ Actividades 1. Compatibilizacién de la informacién Los datos releyados por los distintos métodos deben compati- -bilizarse entre si a fin de evitar informacién incompleta o inexacta, ~~ para ello: <3 — Se integrarén los datos obtenidos de distintas personas que intervienen en un mismo proceso, — Se establecerd la consistencia de los datos entre si.48 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS — Se confirmarén datos y se completaré la informacién fal- tante. “— Se sintetizaré la informacién resultante en hojas de trabajo, en forma clara y ordenada. 2, Eyaluaci6n técnica Si bien durante la (area de relevamiento, en forma conciente 0 inconciente, se ha efectuado alguna evaluaci6n sobre la situacién observada, esta tarea se realizar en forma metédica sobre la infor- macién ordenada y completa en lo que se refiere a aspectos como: — Congruencia del sistema 0 procedimiento respecto de sus objetivos. — Disponibilidad de informaci6n operativa y gerencial. —Pertinencia de la intervencién de puestos y sectores. — Cumplimiento de recaudos en materia de control interno, — Cantidad y grado de capacitacién del personal requerido. — Adecuaci6n de los formularios y archivos en uso. 3, Elaboracién del diagnéstico El diagnéstico pondré de manifiesto los problemas detectados en la etapa de andlisis y los lineamientos de cambio sugeridos. Sera presentado a las autoridades como un documento escrito y en una Teunién se explicardn sus alcances y se escucharén las observaciones y sugerencias que podrén ser incorporadas a Ja propuesta que servird de base al nuevo disefio. Productos a generar -—Diagnéstico. — Presentacién ejecutiva. Etapa IV: Disefio Objetivo En esta etapa se elaborard sobre la base de las conclusiones del diagnéstico, la soluci6n final que se presentara al cliente, es decit los nuevos sistemas administrativos y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento, -er spiccedimiento, el Pequetirse apoyo computacional, el desarrollo del software respecti- METODOLOGIA DE ANALISIS| 49 Actividades 1. Disefio global ste primer paso del disefio consistira en delimitar el campo “gue abarcaré el sistema en consideraci6n, su propésito es definirlo méticamente mediante un esquema general de funcionamiento Entradas, Archivos, Procesos y Salidas). = Apartir de los seaucdpeuins generales del sistema (salidas) e definirdn las necesidades de informacién con que debe contarse el sistema (entradas y archivos) asf como la secuencia de activi- fades que se realizardn dentro del sistema (procesos). Para este pr sito resulta titi] el diagrama de bloque (ver desarrollo en la Uni- 4). Sobre la base del disefio global del sistema se definirdn los re- rimientos informaticos que debern ser incorporados (hardware ‘ofiware) y se realizard una estimacién de costos. 2. Presentacién del proyecto “El proyecto sera presentado a las autoridades para la aproba- in del disefio global y de la inversin necesaria. 3. Disefio detallado La tatea de disefio detallado se realizaré a partir del diseiio Blobal aprobado y comprenderé la elaboracién de cursogramas 0 fagramas de Sinio del nuevo sistema, la redaccién de manuales de disefio de formularios y archivos y, efi el caso de La etapa de disefio concluye cuando todos los elementos deta- os se ponen formalmente a disposici6n del usuario. Productos a generar —Manuales de procedimiento que incluyan: * Descripciones de los procedimientos. * Cursogramas, + Formularios. — Software de aplicacién requerido para la ejecucién de los rocedimientos.50. FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA *HERNANDARIAS" METODOLOGIA DE ANALISIS. 51 srentes; es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando la Etapa V: Implementacién E==srencion cn el negocio. Podriamos definir la reingenierfa como repensar los funda- entos de los procesos de un negocio (qué y cémo) y redisefiarlos “fadicalmente para obtener una mejora drastica en el rendimiento Bifo, calidad y servicio). Para ampliar este concepto, resumiremnos Fontinuacion los cuatro principios basicos en que se apoya. Objetivo i ja puesta Esta etapa comprende las actividades necesatias para la, en funcionamiento de] nuevo sistema en sustituciGn del anterior. Actividades 1. Programar la implementacién ; Se coordinardn temporalmente las tareas necesarias a fin de_ dispener los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo Sisrema (espacio fisico, equipamiento, personal, formularios, etc). Se elaborard el cronograma respectivo utilizando el diagrama de tipo Gantt o PERT; segiin la complejidad de la tarea que deba enca: raranse. 2, Entrenamiento del personal — Sobre la base de los manuales oportunamente entregados, se realivaré la capacitaciOn del personal asignado con la finalidad de explicar st contenido y forma de uso. Esta tarea permite encare preventivamente los problemas que puedan derivarse de la aplice Ci6n del nuevo sistema. 3, Puesta en marcha: ene La implementacién se completa cuando, dispuesto el equips: imiento y software requeridos, se realizan las pruebas de funcions: Talento del nuevo sistema y la conversion de archivos, en su caso, 4 partir de allt, el sistema comenzaré a operar bajo responsabilidad Bel usuario, pero, contando durante un lapso, con el apoyo del ana: lista para 1a atenci6n de consultas y para realizar los ajustes que fueran necesarios. — Enfoca hacia el cliente Toda la empresa debe estar imbuida del propésito de. agregar valor para el cliente a través de productos de mayor calidad, meno- Tes costos y mejor servicio. Esto supone desechar el andlisis centra- el puesto, que mide Ta habilidad del trabajador para realizar § individulales pero pierde de vista el proceso completo, "— Se centra en los procesos La reingenierfa propone ir més allé de operaciones, tareas y es- mcturas para enfocar los procesos como una secuencia de activida- sgue cruza los limites funcionales. Para una mejor atencién del 10 debe pensarse en los tipos de tareas que se realizan en tér- 9s dé estados iniciales y finales; probablemente puedan agru- Ee todos los trabajos y tareas en no més de diez procesos claves. = Rompe con las reglas © Debe pensarse en la reingenierfa como un desaffo; en lugar de Gjorar lo que estamos haciendo debemos estar dispuestos a dese~ it las practicas actuales y a empezar de cero, Analizar.las activi- ides de la empresa, no para ver si pueden modificarse sino con el fetivo de determinar si hay alguna raz6n para que existan, Usa creativamente la tecnologia Es un error comin pensar que podemos mejorar lo que esta- Bs haciendo s6lo por incorporar nueva tecnolog(a; corremos el ‘0. de automatizar un proceso ineficiente u obsoleto con la con- ie pérdida de tiempo y dinero. La propuesta es pensar induc~ mente, preguntindonos qué nos ofrece la tecnologia para hacer ;que no estébamos haciendo. Productos a generar — Nuevo sistema en condiciones de operat. La perspectiva de la reingenieria E! ___Larreingenierfa de procesos 0 de negocios, como también se i) J denomina, csune matodologa desarrollada por Michae] Hammer y ( James Champy en su libro Reengineering the corporation para a) mmonizar los cambios internos en tuna empresa con los cambios en 4 mercado, con el fin de ofrecer siempre un valor creciente a los =A continuacién se describen las etapas que comprende el ciclo proyecto en términos de objetivos, actividades y productos de i lina de ellas, El grafico siguiente muestra las etapas y la se~ ja en que se desarrollaran:METODOLOGIA DE ANALISIS. 53 52___FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS” 1. Identificar 1a estrategia ‘Se tomardn en cuenta las instrucciones especificas emanadas Jealta direcci6n y se analizardn las estrategias y planes de nego- I? Jefinidos, Para concretar esta tarea se realizardn entrevistas EI0® fs directivos y con quienes contribuyeron a la elaboracién de lanes. 2. Conocer los procesos = "Se identificarén los principales procesos existentes, asi Sos nuevos, fequeridos por la estrategia de negocios. S — Se realizaré un relevamiento global de los procesos identi Feados en términos de flujo de trabajo, departamentos involuera- 5g, normas y précticas administrativas. = Se analizard el soporte informético de los procesos identifi- ; 3 ee hintaan] Anais = Dato >>| Etapa I: Movilizacion Objetivos Esta etapa inicial del proyecto tiene como propésite conocer quiénes integrarén el equipo de reingenierfa por parte del usuario, fara que conjuntamente con Ios especialistas acuerden pautas y planes de trabajo. Actividades 1, Armar el equipo de trabajo ‘Se integraré el equipo con los especialistas asignados al proyecto y la contraparte asignada por el sector usuario que aportard su Xonocimiento del negocio y de los procesos sujetos a redisefio. 2, Acordar la metodologia y el plan de tareas Se acordarn las actividades que serdn desarrolladas, Jos com- promisos de la contraparte y el método de administracién y contra del trabajo. * | Se evaluard el perfil de los recursos humanos existentes y ‘os principales requerimientos que deben cubrirse. — Se realizarén los mapas de procesos. 3, Evaluar la performance ‘Se analizaré la performance de los procesos actuales en térmi- de cantidades entradas y salidas, costo, tiempo, personal parti- ipante y calidad. Productos a generar — Mapas de los principales procesos actuales. — Sectores y niveles involucrados en los procesos. — Performance de los procesos existentes. Etapa III: Seleccién Realizado el andlisis de los principales procesos, corresponde jeterminar aqui —atendiendo al impacto sobre el negocio— sobre les sc centrard el esfuerzo de reingenierfa. Actividades 1. Identificar las transformaciones claves © — Se prepararé una lista de los principales procesos que debe~ =rén ser disefiados o redisefiados, con indicacién de la performance tual —en su caso— y los cambios y desarrollos requeridos. Productos a generar « —Egquipos'de trabajo y plan definitivo de tareas. Btapa U1: Andlisis Objetivo La lave para esta fase es confimay la estrategia de 1a empresa, 28 decir obtener una comprensiGn clara de qué constituye st yen-aja competitiva. Durante esta etapa es necesario ademés obtener una vision global de los procesos clave, de la estructura que los Soporta y de los recursos huumanos e informiticos involucrados.54__FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS" — Se estimaré la magnitud de los cambios y desarrollos que | seria corveniente introducir en materia de soporte informatico, recursos humanos y estructura organizativa. 2. Seleccionar procesos y metas Sobre la base de Ja lista confeccionada y mediante un andlisis de costo-benefico que considere el impacto sobre el negocio del re- tisefo Ta magnitud del esfuerzo de reingeniera, se elaborerd. un orden de prioridades para someter a decisi 3. Presentacién ejecutiva mn de la alta direccién, Se prevé este paso como un punto de control y revisin por parte de la alta direcci6n sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener aprobacién formal sobre el alcance de la tarea de reingenierfa, Productos a generar — Lista de procesos seleccionados para el dise‘o 0 redisefio, Etapa IV: Rediseito Objetivo En asta fase se realizard el disefio o redisefio de los procesos clave del negocio y se definirdn los requerimientos en materia de soporte informatica y recursos humanos, asf como las modificaciones requetidas por la estructura que soportard los nuevos procesos. Actividades 1. Analisis de detalle El andlisis realizado en la fase If se completaré con una serie de pruebas adicionales a fin de determinar: — Redundancias en actividades y procesos. — Cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo, — Operaciones ineficaces 0 ineficientes, — Soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo. — Validez:y consistencia de las interfases entre procesos, — Uso pleno de la capacidad tecnol6gica. 2. Definir procesos alternatives Esta actividad incluye: METODOLOGIA DE ANALISIS. 55 La solucin de os problemas detciads en l paso anterior fio de nuevos procesos altemativos. yet ciset ulaci6n de las alternativas de operaci6n a fin de deter- nay cual es el mejor disefio. ; re plaboraci6n de los mapas de los procesos definitivos. 3, Definir los requerimientos de los nuevos procesos ~ ‘Al definir el nuevo proceso surgen nuevas necesidades en ma- sa de sistemas de informacion para soportar los nuevos procesos tei nistrar la informaci6n tequerida para el control de gestion. 4, Determinar cambios en la estructura Para llevar al mAximo el beneficio del nuevo disefio se requie- adecuaciones a la estructura organizativa vigente, que deben deer finarse en esta fase junto con Tos requerimientos en materia de = personal. 5, Obtener la aprobacién ; Los disefios definitivos de los procesos, as{ como las modifi- jones a Ja estructura organizativa y los requerimientos definidos cnmateria de sistemas de informacién y personal, serdn sometidos fila aprobacién de la alta direccién como paso previo a su imple- ntacion. Productos a generar _ —Disefio de los procesos, que incluye mapas y manualés de _procedimientos y normas, ; * —Diseiio actualizado de Ia estructura, que incluye organigra- ia,y descripeiones de cargos. ; — Diseiio de las aplicaciones de los sistemas de computaci6n =y comunicaciones. . Btapa V: Implementacion Objetivo oa En esta tiltima fase se programaré 1a puesta en marcha de los ambios weaultantes de la tarea de reingenserfa, asf como los tiem- 90s y costos estimados.56__FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS* Actividades 1. Elaborar el plan de implementacién La programacién que se elaborard comprenderé, ademés de Ig estimacion de tiempos, los siguientes elementos: —Implementacién de la nueva estructura organizativa, —Implementacién del nuevo flujo de trabajo, | Compra de hardware y software (0 desarrollo de software a medida}, — Cambios en la planta fisica, Pruebas del nuevo proceso. —Planes contingentes de operacién, — Entrenamiento del personal. 2. Determinar costos Laestimacién de los costos requeridos para la implemantacién incluiré items como: — Costos de sistemas de computacién y comunicaciones. — Adaptacién cambios en la planta fisica y los equipos. tacién, — Gastos generales de la implementacién (improsi6n de formularios, manuales, etc,). Productos a generar — Plan de implementacién. —Nuevo proceso en condiciones de operar. 4. Anilisis comparativo En Jo formal, los programas de trabajo desarrollados en los puntos 2 y 3, no muestran diferencias notables, pero si profundiza: mos podemos advertir diferencias en el enfoque de teingenieda que creemos conveniente destacar, — Fh la etapa denominada de movilizacién, la reingenieria hos propone como prioridad la integracidn del equipo de trabajo entre el analista y el usuario (0 el consultor y el personal de la empre Sa), para pasat luego a la definicién conjunta del plan de tarea El enfoque ttadicional se inicia con la elaboracion del plan a cargo ex. clusivo del analista, — Traslados ¢ incorporaeién de personal, asi como su capaci- METODOLOGIA DE ANALISIS 7 == La etapa de andlisis en la reingenierfa (incluye también re- Sfevamientos) parte de la identificacién de la estrategia, es decir de 4 ina visiOn extropectiva del sistema, para luego pasar al conoci. jento de los procesos. — Otro aspecto referido a la etapa de andlisis es que la reinge- jer‘a evalda Ia performance (rendimiento) del sistema en uso, ya fe Su prop6sito es lograr una mejora dréstica en la misma. — La etapa de seleccién también marea una diferencia ya que Ja metodologia tradicional el sistema o proceso sujeto a redisetio estaba determinado inicialmente; aqui, decidir cuéles son los proce- clave mediante un andlisis de costo-beneficio. — En la etapa de disefio es donde encontramos mayores seme- was, pero sin embargo, Ja cxigencia de creatividad es mayor en la igenicrfa porque se deben generar soluciones alternativas y me- inte simulacién decidir cual es Ia mejor. — Como conclusién podemos decir que la reingenierfa, en tanto netodologfa aplicable al estudio de los sistemas administrativos de mia empresa, presenta los siguientes aspectos destacables: __ — Parte de un enfoque de! negocio, donde las actividades de- en agregar valor para el cliente no slo en términos de costos sino bién de calidad y servicio. — Se basa en un enfoque del proceso integral, involuerando a analistas y a los responsables de los procesos (participacién de es usuarios én el equipo de trabajo). — Excede el disefio de los sistemas administrativos e impacta Sobre Ia estructura organizativa ya que modifica o climina sectores funcionales y niveles de supervision. 5. Para su autoevaluacién 1, Tdentifique en las distintas etapas de las metodologfas estu- iades, ejemplos de la aplicacién de fos conceptos que propone el ifoque sistémico (objetivos y totalidad, interrelacién de elementos control por retroalimentacién) _ Para la metodologta tradicional se pregunta: 2. ¢Los distintas técnicas de relevamiento son excluyentes en- si? Fundamente su respuesta. 3, Sefiale por lo menos tres diferencias entre el disetio global y disefo detallado,FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS™ a 7. ,Cudles el principal producto de la etapa de andl / Je por ifmmenos tes tems que inclirfa en dicho product. ( Sata © Qué diagrama es de uso comin en la primera y la tltima stip Ud oem! “Cuil es el uso quie se le da en cada caso? ‘Sobre la propuesta de la reingenieria se le pregunta: 6, {Cuales son los principios bésicos en que se apoya? Deseri- alos bievemente, "7, «Por qué se debe determinar cuil es la estrategia de Ia empresa como primer paso de la Etapa 1? ‘ 8, {Cuil es el eriterio bésicg aue sirve para seleccionar los procesos que se intenta disefiar? ,Se procede del mismo modo que €n la metodologfa tradicional? : 9, Es probable que un proyecto de reingenierfa conlleve cambios endla estructura organizativa vigente? Justifique su respuesta con referencias a la metodologta. : 10. Compare la metodologfa tradicional y la de la reingenierfa y establezea tres semejanzas y tres diferencias sustantivas Herramientas usuales ) temas de esta Unidad se encuentran estrechamente lacionados con los de la anterior. Un analista_administrativo, jomo en cualquier otra actividad técnica, necesita ciertos. instru ecificos para realizar cada una de las tareas que le pres- he su metodologiade trabajo. : ~ Nos proponemos presentar y describir aqui las herramientas de so mas Corriente, indicando en cada caso la oportunidad y forma ‘atilizarlas para el estudio de los sistemas administrativos, 1. Del uso de herramientas La préctica de Ja administraci6n ha Si gran ntimero de instrumentos necesarios para coadyt fimalidad, pero también ha adoptado. y adaptado disposi § de otras disciplinas, como por ejemplo modelos gréficos y ma: dticos de Ia InvestigaciGn Operative. Cuando las técnicas y herramientas no se encuentran estableci- ‘on precisién, existe una tendencia natural a que cada analista utilice, e incluso las desarrolle, de acuerdo con su criterio. Esto \ )£0___FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA “HERNANDARIAS* ‘£0 __FUNDAGION UNIVERSIDAD A ho esté mal, pero si las herramicntas no estén adecuadamente defi. = nidas 0 no se aclara debidamente su alcance, se erean malentendi- tios) 0 dentro del mismo equipo de trabajo, A este problema apunta el propésito del presente capitulo, donde tataremos de definir las hetramns las més-usualesy su gpl cacidn, para de esta forma disponer de ns lenguaje comin que faci lite la comprensién entre especialistas y también con terecuy Lag herramientas que estudiaremos nos serda iiles para: —Programar el proyecto y. controlar s ejecucién, | sniot golectar informacién acerca del sistema vigente (proce- Giptentos, formularios, archivos, etc) asf como los reser tenn, del usuario, — Detectar errores ¥_fallas en el sistema en uso. — Fommular Ta propuesta de un nuevo sistema, — Servir de apoyo a la implementacion y ala capacitacién de} usuario, Cuando entremos en el detalle de cada una de tas hi - GB serertos que, en la mayorfa de los casos, pueden aplicame més $e pia etapa del. programa’ de-anatsis-de sistemas aden ete AsrPor elemplo, si tomamos como referencia la metodoloeia wage ional, veremos que: earl PS piagtamas_de_programacién de actividades pueden usar en clabracin det pln, peo amber pay sts ree ciGn especifica en el momenio de la implementacigen paces diagramas de interdependencia sectoral o los cursogra- ras. Pueden servir tanto para integrar la informaci6n televeds oot Fare anicial de la etapa de andlisis, como para el disefio detalican del nuevo sistema, Ge Hes mmanwales que constituyen el principal producto del di- eit a ae 8 también un elemento Imprescindible pars cape: Citar al usuario durante la implementacién, ciales del encuestado y del puesto, J. 719 expuesto, el tratamiento siguiente se organizart seg el [= Un cuerpo central donde se especifiquen las preguntas 0 as- se optesinsitmento (cuestionarios, diagramas y manuales) y eo Por Be ectos que deberén ser completados y que estaray eerie por su aplicacién. | ciemplo a: informacién recibida, trimite o proceso, infaroachn emitida, volimenes y carga de trabajo, archivos y registros, — Un sector de observaciones donde ei encuestado pueda ‘Ffectuar sus apreciaciones y comentarios, asf como exponr sis | Propuestas acerca del sistema objeto del anlisis. El cuestionario es un formulatio integrado por preguntas rela- jonadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando es ne. Sgesario relevar informacién acerca de la tarea especifica de emplea. os 0 supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para lit la entrevista personal (de tipica aplicacién en los niveles ge- iciales y de jefatura), Cuanclo no se buscan opiniones sina informacién acerca de los shechos, un cuestionario presenta como ventaja que: sna proarn) feduicre la presencia del analista o a lo sumo requiere ma presencia minima; oe raggbetnite recopilar gran cantidad de informacién en un tiem- relativamente breve, Pero cuando se decide su utilizacién, también deben conside- tse sus limitaciones: sos, gue tit resistencia a contestar cuestionarios largos y tedio- _$08, que signifiquen pérdida de tiempo de trabajo; 6S dificil obtener en forma exacta Ia informacién deseada; = lOs encuestados pueden tardar en responder, compromictien- o los tiempos del proyecto. . ficas complementarias); que el disefio sea aptopiado y que se inclu- ‘un breve instructivo de cémo debe ser completado- <, Estructuralmente un formulario de encuesta deberta contener, =como minimo: ecu eneabezamiento donde se completarin los datos refe-62_ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS" Encuesta acerca del uso de un informe ‘Apolo y Nombre ‘Cuestionario ne: de la persona Fosha omisién: Fecha cumplimiento: Titulo det informe: solisita a la persona indicada més arriba, ¢e siva responder ol interregatorio que se formula a eontinuacién (marque su respuesta con una cruz; lea todes las pre- Sins antes de responder ta primes) 1. Cons Ud est informe: siomers C1 Aveces nunca 2.Siloconsulta, lo hace a efectos de mantenerse informado Ce por necesidad de ‘contar con esa informacion para Iniciar @ continuar Un proceso] 1d de Ia informacién Cle séio una parte de ella]? En este are? 4. gRecibe Ud, este informe dentro de los plazos previstos Lo con atrasos sighiti- cativos que perjucican su tarea LI? Comentario 5, zLe resulta til en cuanto al contenido y forma de presentacién? SiC]NoL. _Suglae alguna meaicacin: en cuanto contanize lo en cuanto ala presen adden T? expique su sugerencia 6. La inlormacién que Ud. recibe zes consistente o presenta frecuentes fallas de be- laneeo 9 oneiliacién L1? Comentarios: ; 7 Lp cstidad de copins quo Ud. recive del iverme, es realmente necesaria? si] NoLI. ,Qué otras personas utizan los duplieades? 8. zNecesita Ud, informacin complementaria? SiT]wo) Indique cua: Se agradleceré Ia devolucisn de este cuestionario al Departamento de Organizaciin y Sistema, debidamente cumpllmentado, no despiiés del. = Figura 4.1 HERRAMIENTAS USUALES Procell reevado: Nowbi excusxas epataren 63 Formulario para descripcién de tareas sete: ‘Archiyas | Informacion! gue utliea | que produce ue reali Tnformaion| Tce ie reibe Pasoo etapa et: Fema (En ee xpi aml a oes y agence amin, Figura 4.264___FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS" HERRAMIENTAS USUALES. ee ~ El diagrama de Gantt tiene, segtin el uso que aqui le daremos, el) jo de programar en el tiempo las distintas actividades 0 tareas nece- as para la concreciGn de un proyecto o de una etapa del mismo y, | wlténeamente, permitir el control de los plazos de ejecucién. Este gréfico de sencilla construcciéi, se apoya en las coorde- cartesianas, cuyo eje horizontal representa el tiempo y el ver- las tareas 0 actividades por realizar, En el interior del gréfico se an, a partir de cada actividad del eje vertical, Iineas horizontales que ican la duraci6n de la tarea, medida en el eje del tiempo, Si las lineas representativas de cada actividad se inician todas | momento cero, el diagrama sélo nos mostearé la duracién \ arativa de las distintas actividades. En cambio, si se trazan a del momento en que realmente se inician, el diagrama nos ndaré mayor informacién, ya que podremos observar la secuen- ja de las actividades y la duracién total del proyecto, - Ademés, si_utilizamos un determinado trazo para tepresentar Para facilitar las respuestas, es conveniente armar el cuestiona. | rio con preguntas que puedan responderse por'“si” © por “no”, 9 completarse con una “X" en el lugar correspondiente; aeste model F- esponde Ja encuesta que se reproduce en la figura 4.1 (Latdent, 1976: 152). Otra forma de simplificacién puede ser disefar un for | mulario con columnas o casilleros a completar, del tipo del presen. tado como figura 4.2 para relevar en detalle las tareas. G. Diagramas El uso de técnicas de diagramacién se encuentra suficients. difundido en el érea de administraci6n ya que permite, m: diante gificos y simbolos, la programacién dé actividades (diagr: mas de Gantt_y.CPM) y la modelizaci6n de sistemas administrati vos (diagramas de bloque, de interdependencia funcional, cursogra- _mas, etc), Lo dicho no pone en duda la utilidad de relatar organizada. mente un proceso o un sistema, pero un diagrama aportard clara | neal y ot'0 Gistinto pars indicar I ipOS reales mente yéntaj e: el grafico permitira efectuar el seguimiento de lo pla. — Proporciona una visiGn répida y global del sistema o de los y determiner en qué me- eventos tepresentados, " = — Fucilita a representacién de relaciones complejas. — Sistematiza —mediante e] uso de simbolos— la informa. cci6n que se exhibira. — Permite una facil comparacién entre dos o mas sistemas (actual y propuesto; distintas alternativas de diserio; etc.) No obstante lo dicho, cuando se decide su uso deben recono- cerse ciettas limitaciones como: — La dificultad de representar gréficamente la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles. sata El tiesgo de que, al simplificar, da informacién sea ineom- pleta. s > 3.LDiagramas de programacién Estas técnicas de diagramacién permiten representar activida- cel acl mente los des os afectan el desarrollo del pro} elavemionto asia des y requerimientos de tiempo, e incluyen el tradicional grafico de Ps ow 2 a kw YD gw Ganit y las técnicas de redes. Ambas formas son hoy facilmente Tempo eses) realizables y actualizables mediante el uso dc software especifico. “t Figura 43 \ pene, Por #66__ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS" * Diagramas de redes, ‘Las técnicas de redes tales como CPM y PERT parten de las relaciones de precedencia entre tareas o actividades y proporcionan informacién Valiosa para mejorar el uso de los recirsos, especial. mente cuando la trama de relaciones entre actividades es compleja, Un diagrama de red es un modelo gréfico que usa pequetiog circulos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde ter. minan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) {que relacionan los nodos e indican las actividades. En la figura 4.4 se representa una red de actividades necesariag consiruir una planta, en ella podemos advertir que la actividad fisefio de planta (1-2) debe terminarse antes de que puedan hacerse otras tareas, en cambio la instalacién del generador (5-7) no puede. comenvar hasta que el lugar esté preparado (3-5) y el generador esté fabricado (4-5). Puede verse que existen cuatro caminos entre nodo Ly el 8. La preparacion del lugar y la fabricacién del genera: dor estén en distintos caminos, pero convergen en el nodo 5 ¥, en consecuencia, cualquiera de ellas puede retrasar la instalaci6n del generador. Algo similar ocurre con las tareas precedentes a la act Gad (6-7) adiestrar a operarios y luego con la obtencién de la paten- te (7-8). iso de HERRAMIENTAS USUALES ~ Para aplicar el método CPM (camino.critico) ademés de defi- sir {as actividades del proyecto y construir la red mostrando la rela- » “ion entre ellas, se requiere: 1) realizar una estimacién de los tiem- Sos de cada actividad; 2) sumar los tiempos de cada actividad re sus respectivos caminos (ver figura 4.5); 3) determinar como ino critico aquel con mayor duracién (en el ejemplo es B); y 4) izar mediante la asignacién de recursos el tiempo total del / ecto. Camino Tiempos A123578 1248412+4+6=02 | B:1-2465-7-8 1244418+4+6=44 \ 124-678 124+445+9+6=98 126-78 12434936=30 Figura dS BI PERT, como el CPM, es una herramienta de planeamiento y contol vinculada con el tiempo. La diferencia basica entre ambos jodos reside en que el PERT incorpora probabilidades en la red fizando tres tiempos estimados (optimista, pesimista y mas sbable) para cada actividad, en lugar de uno. = 3.2. Diagramas de representacién — ~ Cuando representamos un sistema o procedimiento administra Gyo mediante un diagrama estamos haciendo una abstraccién es- ghuemitica de la realidad, y el grado de simplificacién dependerd del Gado del detalle del diagrama que utilicemos. Aqui nos concentra~ 10s en describir los tres diagramas més usuales para reptesentar jemas administrativos y que serén los que luego aplicaremos en desarrollo de las Unidades 5 a 9. Para la confeccién de este tipo de diagramas existen miltiples pwares que permiten la graficaciGn y, en el caso particular de los fsogramas, podemos recurrir a herramientas como el Vicio, el Iw, entre otras. _ *Diagrama de bloque_ _ Mediante el diagrama de blogue podemos tener una visién sin- | TEtica de un sistema administrativo y de su funcionamiento, deseri-68 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS” biendo sus partes bésicas: los soportes de informacién de éntra aactalida, lob archivos en uso y los principales procesos que vincu. Tan las otras tres partes. Se utilizan para representar, a pattir de la informaci6n releva da, Jos sistemas vigentes cuyo andlisis debemos realizar, pero su] {iso tipizo es como herramienta de disefio global. Como tal, Ia def elon del diagrama debe partir de los requerimientos generales del vistema en érminos de “salidas de informacion’, en funcién de estas, se establecerin las “entradas” o datos que, una ve registrados, deberdn mantenerse por un perfodo determinado. Aqui fl analista definira cudles son los “archivos” necesatios y a conti | Suuacin especificaré los “procesos” que transformardn las entradas z detectados y HERRAMIENTAS USUALES: fi rectéingulo representativo de Archivos se ubica debajo jg procesos y en 6 se indican los datos que se mantienen guat- Ss. sin la figura 4.6 se representa un subsistema de liquidacién de dos segiin el esquema descripto. pei si quisiéramos aumentar el grado de detalle del diagram®. Po “amos descomponer el subsistema del ejemplo anterior en tantos nos fs como actividades encontramos en el bloque de los proce giagrar coma de representacion seria mediante el diagrama dets- lado que se presenta como figura 4.7, en salidas. = Contolat El cardcter eminentemente sintético del diagrama de bloque T coima’ |i [Ramee fe? requiere agrupar los elementos mencionados més arriba en, custo © Leon ao “Permisosy [horarios — |i yileps- Tectdngulos unidos entre sf por flechas que indican el flujo del pro] auras, | Caer | dastace eso. , "Bn el recténgulo izquierdo se enumeran las Entradas y en el} ‘a Aanlizs |-Paresde |—Lesios de ee eit derecho las Salidas; en ambos casos s6lo se mencionan los soportes 2 pemalce | Tredaies |peonal — |—Carear | asualzaos de informacién que corresponden a esos concepts, canoe BL recténgulo correspondiente a Jos Procesos se ubica entre — Bsc Jos dos anteriores y en él se mencionan en forma sucinta las activi-”} suns |-P,, [ee [Ea bie dades necesarias para transformar Ja informacién de entrada y la] a edos asstenciay «| ay = Emitr lig. | cién suel disponible en archivo en salidas. povedides | rbieceaey ¥ ecbos | —Renbos E P s ‘Figura 4.7 onl east Parad Lu fetutnin nas By : Ena ee eee « Diagrama de interdependencia sectorial L tis Este tipo de diagrama —que puede utlizarse como mapa de roceso en Ia reingenieria— es de utilidad cuando se requier: 1 2 Sion global dl sistema, sin entrar en las particularidades de o}°°9 s ELign dal trabajo administraivo. Si bien desde este punto de vista es ane ion de | dlagrama de blogue, se diferencia en que nos muestra los esa Remon, Adistintos sectores que intervienen en el proceso. gates yon [Los elementos necesarios para su construcci6n son: ! P beaks) "Un cuadro con columnas, cada und de las cuales es encabe- Figura 4.6 porel nombre den sector de los que intervienen70 ___FUNDACION UNIVERSIDAD. DISTANCIA 'HERNANDARIAS" — Reetdngulos representativos de las operaciones que se desa.-— ollan en cada sector. Cuando las operaciones son heterogéneas po, | demos diferenciarlas usando ms de un recténgulo dentro de cdg columna. Cada rectingulo podré incluir la descripcién de la oper: cidn o del soporte utilizado. | = apineas de interconexién entre los rectingulos, que repre. _| sentan el traslado de informacién e indican la secuencia en que so realizan las'operaciones, Como ejemplo de este diagrama se representa en la figura 4.8 un subsistema de compra. * Cursogramas 4 “mien GuTsograma, también denominado diagrama de proved. tmiento, citeuito flujograma, es sin duda una técnica analftica que ite describir sistemas administrativos en forma clara y logica, pei 4 facilitando una impresi6n visual del movimiento o flujo dea infor, maci6n. Es habitualmente usado por los analistas como lenguaje | Universal tanto para estudiar los sistemas vigentes, como pata eld _| sefio detallado de los sistemas que se proponen. Su uso también so ha extendido a otras profesiones, asf los auditores los utilizan para relevar y evaluar el sistema de control interno de sus clientes Estos diagramas son dibujados mediante convenciones prees- —_ tablecidas. Ep nuestro trabajo, adherimos a la normalizacion reali. _ Zada por el TRAM que, si bien no tiene aplicacién obligatoria en el Ambito de la actividad privada, cumple condiciones de uniformidacl ¥ objetividad que la hacen aconsejable, EI RAM, Instituto Argentino de Racionalizacién de Materia- les, es una entidad civil a la cual el Estado le ha reconocido la face. tad de dictar normas; originariamente se dedicé a la normalizacion de materiales, pero a partir de 1972 incluy6 la normalizacidn de tse nicas y terminologfa administrativas. Las normas IRAM se acompa- fan como Apéndice I al final del libro y en ellas encontraremos los clementos necesarios para la elaboracién de un cursograma, a saber, “mrerauh cuadto de columnas similar al utilizado en el diagrama de interdependencia sectorial, segtin las especificaciones de Ik nor, ma 34503, “ Un conjunto de simbolos para la representacién gréfica, es- tablecidos en el norma 34501. — Lincamientos que deben seguirse en el disefio, enunciados en la norma 34502. nafs L — aes locenee ores amet screen "eeceae ‘mn Figura 48"72___ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS* HERRAMIENTAS USUALES 73 Como ejemplo de aplicacién de las normas mencionadas, pre- PAGO APROVEEDORES sentaremos como figura 4.9 un cursograma del subsistema de pago = aproveedores, A continuacién detallamos sus referencias: ae aes Fer ime 4. Recibe, controla y firma remito. Db 2, Controla cantidades y verifica precios y célculos. 3. Emite reclamo y retiene documentacién. 4. Verifica contestacin (zes satisfactoria?). 5, Liquide factura y manda copia a Compras, 6. Emite orden de pago, 7. Emite Recibo a firmar por el Proveedor. 8, Emite cheque y nota para eniviarlo al Proveedor. 9, Paga. 10. Contabiliza y archiva. 111, Recibe recibo del proveeder y lo archiva. Enel apéndice 3 usted encontraré una aplicacién de las diferentes hherramientas donde se puede apreciar el grado de detalle de la informa. ‘cién que nos proporciona cada una de ellas, asf mismo al final del ejem- | pplo se ntencionan aspectos de control intemo e informacién gerencial 4, Manuales ‘Un manual es todo cuerpo sistemtico que indique las actividades _| que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institu Sia ae somo la Beem que Jas mismas deberén ser realizadas, ye. sea conjunta o separadamente. El Manual de Procedimiento que trataremos aqui, constituye la expresi6n analitica de las rutinas administra vvas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones; lo que Mintzberg denomina formalizacién de la corriente de trabajo. En algunas empresas estos aspectos son difundidos mediante circulares, memordndos 0 instrucciones internas que, numeradas correlativamente u ordenadas cronolégicamente, van formando un _| cuerpo de disposiciones; éste si bien cumple en parte con el propé- sito enunciado mds arriba, no conforma un elemento orgénico y_ completo que permita sustituir al manual. En realidad, ambos métodos no son excluyentes; se comple- ~ mentan ya que, mientras las circulares y los instructivos pueden ser litiles para comunicar disposiciones transitorias, los manuales com- pilan informacién de caricter mas estable, referida a los procedimientos administrativos bésicos. Figura 4974___ FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS* Los manuales de procedimiento 0 de procedimientos y nor. ~ mas, como también se los denomina, constituyen, en el marco de nuestra metodologfa de trabajo, el producto por excelencia del dise. fio delallado, pero ademds, sirven de base para la capacitacién y ppuesta en marcha durante la etapa de implementaciGn. Debe quedar claro que el uso de estos manuales no es indiseri- minado, se centrard en aquellos sistemas 0 subsistemas bésicos des. de el punto de vista administrativo ya que, en esos casos, Se apre- ciaran sus principales ventajas, entre'las cuales se destacan: — Proporciona informacién permanente sobre las précticas administrativas. — Ayuda a institucionalizar y hacer efectivos los procedimien. tos. — Facilita la normalizacién y la fijaci6n de estandares, — Asegura continuidad y coherencia a las précticas a través del tiempo. — Constituye un valioso elemento de consulta, de capacita- cién y de resolucién de conflictos. ‘A estas razones que justifican la elaboracién podemos agregar que, zctualmente, los manuales constitayen un requisito indispensa- ble para la acreditacién de acuerdo con las normas internacionales de calidad (ISO-serie 9000), Sin embargo, es conveniente que teco- nozeamos cierlas limitaciones a su uso, por ejemplo: — Su confeccién y actualizacién puede requerir esfuerzo y costo significativos. — Una redaccién defectuosa 0 poco cuidada, o una extensién inadecuada, pueden dificultar su uso. — En caso de ser. muy detallado, limita la discrecionalidad y consecuentemente la iniciativa individual — Si no se lo actualiza periddicamente, se corre el riesgo de desactualizacién y obsolescencia. 4.1. Pautas para la elaboracién de uni manual de procedimiento 1. Estructura del manual La Norma IRAM 34551 establece con cardcter enunciativo cual debe ser el contenido de un manual. Dentro de Jo establecido por la norma (que se acompafia para consulta en Apéndice 1) pode HERPAMIENTAS USUALES 75 — Objetivos y alcance. — Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de Ia Horma de actualizacién. El cuerpo central del manual estaré sin duda constituido por gs normas propiamente dichas, presentadas a través de: * — Cursogramas. — Descripcidn de los procedimientos _— Formularios (modelos e instructivos sobre los soportes a iilizar en el procedimiento).. © Por Gltimo, podrfamos incluir informaci6n adicional al manual oo, por ejemplo: — Glosario: — Indice tematico. —Fechas de emisién y de vigencia, "2. Presentacién del manual La norma 34551, a la que ya hicimos referencia, también estable- -especificaciones acerca del formato (sugiere los formatos IRAM Ad 7A5) y del armado del manual. Sobre este tltimo aspecto debe tenerse mi citnta que Ia diagramacién permita su encuadernaci6n y que la ti- fay el espaciado del texto faciliten la lectura, El manual tiene que ser una herramienta dindmica, susceptible Ee actualizaci6n permanente, por lo que es recomendable su armado como carpeta de hojas movibles, o directamente como un dis- te para su consulta por pantalla. ~~ 3. Redaccién La redaccién es sélo un medio para transmitir informacién, 0 de ella depende Ia claridad y precisién del mensaje, A tal fn, ptoponemos ciertas premisas surgidas de la experiencia. De forma: — Las frases deben ser cortas, elaboradas mediante el empleo la menor cantidad posible de palabras. Lo ideal es 1a simplicidad mensaje telegrafico. — El lenguaje utilizado debe ser claro y no dejar ht du- Deben evitarse las ambigitedades. te76 _FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS _ — Blestilo debe ser formal, pero no aburrido, Debe evitarse ef: abuso de terminologia técnica o poco usual. Operativas: eovias instrucciones indican, en todos los easos, una accién decision. Los términos més usuales son: emitiz, completar, controlar, archivar, etc. w Las acciones hacen referencia a objetos, formularios 0 ar: chivos, Estos deben identificarse con propiedad, indicando el némme- ro de copias. Ejemplo: Distribuye liquidaciones: Elemplar 1: al cents; Ejem plar 2: al Sector Caja; Ejempiar 3: 2 Archivo. El emunciado de la accién debe completarse con la enume- raci6n de los datos que serdn operados. Ejemplo: Completa en el Registro de Crécitos Documentatios fa ‘cha de apertura, corresponsal localidad y vencimiento. Cada instraccién debe indicar los soportes 0 sectores que proparcionan los datos necesarios para producir Ia acci6n. Ejemplo: Recibe del cliente Solicitud de Grédito o Solleta a Cre ditos autorizacién de la venta, a _ Debe mencionarse la oportunidad o circunstancia que dex termina el cumplimiento de la accién. Ejemplo: Quincenalmente recibe de Cuentas Corrientes tstado de sakios impagos 0 Cuando recibe la factura completa el legajo. — Cuando la accién que debe ser desarrollada es compleja,la instruceién se separaréen pasos con las especificaciones necesarits Ejemplo: Autoriza el reir de la documentacién: - Embarqu te rrestreetiante sello al dorso del Conocimiento de Embaraue -E este oreo, mediante confeccin de una autorizacién para el rl ‘de la Guia Aérea. {A continuacién se presenta un ejemplo de descripei6n del pro] cedimiento de Liquidacién y Pago, en sus pasos de recepeién de la documentacién, autorizacién del pago y page. HERRAMIENTAS USUALES + Autorizaciones y Reintegros: documentacidn de alindos por aa rorrmmones a prestadores que no otorgan cuentas COmienLe ¥ Por ‘eintegros “ala mano”. «S_Afilindos: comprobantes del colegio de concurrencias dferenciales mes vencido, © Control Kacturacién: el “Conforme” con original factura del (Geztndoey st coresponde copia de nota de débito 0 créito, = Personal: In planilla resurmes de liguidacién de sueldos y eargas sociales. ‘sists Sectores: autorizaciones de pagos por compras y/0 servicios, 1s Defegaciones: las solicitudes de reposiciOn de fondo fij y la Pea aaaeityen con la carétula resumen de facturas a pagar POF fptestaciones, honorarios y farmacia. Bn los exsos que coresponde (Delegaciones, Personal y otros sectors) Ingres ea ina a tena; en Tos offs casos contcola por pantalla la documentacién ‘contra los datos del sistema. Emite: n Onden de Pago: por autorizaciones de prestadores que no otorgan ‘Gtentas coriates por reintegros ala mano, reintegros Por cantar ences diferencales por pago de sueldos (por delegacion, por ‘entra y por eargas sociales) = _Listado diario de deuda (vencida y a veneer) por los Gems conceptos. ntega las érdenes de pagoaafiliadoso a Fefe de Sectar en easo de sues y ‘cargas sociales. Enteege listado de deuda al Jefe del Sector,1 2 4 1 2 4 5. 6 ‘Jefe de liqaidacio Jefe del departamento Contabilidad y Finanzas ‘Empleado de liquidaciones Empleadn de Tesorei Jefe dedepartamento Empleado de Tesoreria me! lstado de deuda vencida y a veneer yo Orden de Pago al Jefe del Deparamento, Renibe a listo y Ordenes de Pago y de acuerdo con a disponibiida $e Rabe ina ay providades ye plan de pagosy obcne aprobacion det 7 Gerente. ‘usa listado al empleaio con indicacén de los pagos autorzados, rite Odenes de Pago conforme alist autorizadoy obtienefimadel Jefe Pasa Ordenes de Pago a Tesore(a. i ‘Resibe Ordenes de Pago y verfica que estén autorizadas Ingresa.al sistema: + Niimero de orden de paso + Ordon del cheque: + Banco / Cuenta ‘Confiema datos al sistema, emite comprobantes de pago y cheques, It ac unt Seetieney obiene del Jee y Bncargado de Teoresfa primera y Bums firma del cheque. Pasa al Jefe de Departament. ‘Controla y firma cheques. Devuelve a Tesorerta. io de Tsar janet os expedientesodenaos afabeamentehnta qu pesado se posta obra Alpena esaor aes tiene firm en comprobante de pigoy rt acon de pg ime nce Papuan a comespod ve to de comprobaat de ago al S38. ra ace Hdd pages ee ui con os xpos parson onal if {, Utilizando el formulario de efectie una encuesta a un empleado de una empress © Go su conocimiento acerca de un procedimiento en el st intervenga. Tres o cuatro pasos del procedimiento son suficien- figura 42, institucion HERRAMIENTAS USUALES. relevamignto presentado en la 2, Sefiale brevemente dos similitudes y dos diferencias entre « diagramas de Gantt y de redes. 3, Imagine que debe realizar el an: fempos estimados son Tos siguientes: Enirevisas 5 Encuestas 3 3-4 |Consistencia de datos 1 45 |Diagnéstico 5 30 4 2 5-6 | Disofo de manales| Prueba piloto Asignocidn recursos ‘Lanzamiento en parlelo 10 19-10 | Seauimiento Nota: la trea 1-2es requsito dela 3-4) la tarea 56 es requisito dela trea 7-8. = Con Jos datos proporcionados, confeccione un gréfico de rede que cual es ¢] camino critico, Mi Elabore un cuadro comparativo de la informacion que Pro- ritren reepeotivamente el diagrams de bloque, el de interdepen~ fa funcional y el cursograma. 5, Resuma las ventajas y limitaciones del uso de diagramas hherramientas de andlisis de sistemas. = 6, Con los datos del cursograma presentado como figura 4.9 Fabore un diagrama de interdependencia sectorial 77 Mencione por 10 menos tres diferencias significativas ent FT enciomted'y diagramas como herramientas para el andlisisFUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS* 8. Realice el intento de redactar por lo menos cinco instrucci nes que incluirfa en Ia descripci Proveedores a partir de los.datos del cursograma presentado come figura 4,9. Tenga en cuenta las pautas de redaceién comentadas en launidad. 9. Sobre el contenido del Apéndice I se pregunta: 4 * {Cudles son, segin la Ni representativos de: — actividades — cursos de accién —nién o vinculacién soporte de informacién © {Qué establece la Norma IRAM 34502 sobre: —direccién del disefio — disposicién de simbolos — lineas de traslado de informacién — ubicacién de los simbolos — emisién de formulario o soporte de informacién — descripciones — simbolo conector. 10. Confeccione un cuadro én del Procedimiento de Pago q_ forma IRAM 34501, los simbolos donde se relacionen las etapas de | Ja metodologia tradicional (ver Unidad 3) con las herramientas que_| utilizarfa cn cada una de ellas, SISTEMAS APLICADOSEecte moauto completa ebro y tiene una finalidad en. nentemerte prictica: ver en accidn los conceptos y téenicas explic das en el Médulo T. Para ello hemos subdividido el sistema ad nistrativo total en cinco subsistemas que se corresponden con lig operaciones més usuales de una empresa y que se tratan segiin el si. guiente esquema: — Unidad 5: Subsistema de Compras. — Unidad 6: Subsistema de Pagos. —Unidad 7: Subsistema de Produccion. — Unidad 8: Subsistema de Ventas. —Unidad 9: Subsistema de Cobranzas. —Unidad 10; La automatizacién y los sistemas administrativos, ‘A modo de introduccién comtn a las Unidades 5 a 9, diremos J “KE 5 que los subsistemas se presentan en una versidn tipica y detallada,y 1 subsistema de Compras se encarga de la obtencién de que en cada Unidad se precisa el objetivo y el alcance del subsiste- “recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvimien- se on cree tos especificos de control inferno que se deben teneragamme normal de a empresa os mejores términos; esto es, al mfnimo ‘en cuenta, los requerimientos de informacién gerencial y el desarro- o, en la calidad adecuada y en el motnento oportuno. Ilo del subsistema a través de cada uno de los Médulos que lo com ponen, Se acompafian ejemplos y ejercicios utilizando las hema: tmientas vistas en la Unidad 4 de la primera parte. La Unidad 10, que cierra el Médulo y el libro, analiza el im] pacto de la automatizacién sobre los sistemas administrativos en ge- heral y tego ttata en particular emo se modifican précticamente 4 ‘eada tine de los subsistemas vistos, Z Subsistema de Compras El subsisterma de Compras se pone et funcionamiento cuando detecta la necesidad de aprovisionamiento, pudiéndose fijar la re- epcion y contabilizacién provisoria de los bienes como limite su- 5 -En el caso de los bienes, es el sector de Almacenes quien de- a Ja falta de un producto o material, mientras que el sector de nierfa establece las especificaciones técnicas cuando correspon- = Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distin Bs sectores de la empresa y el requirente debe acompafiar las espe- Hficaciones del servicio solicitado,84 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA “HERNANDARIAS" s El departamento de Compras es quien debe procurar Ia mejor cotizaci6r del proveedor debido a su contacto directo y permanente | con este y asegurar que las mercaderias o el servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no se genere una inte. ‘rupcidn en los programas de actividades. Considerando el andlisis efectuado por Drucker de los aportes que realizan las actividades a una organizaci6n, la gestién de com] bra puede ser clasificada junto con la fabricaci6n y la distribuciy Fisica como una actividad que contribuye a resultados, buscando Ia iminimizacién del costo de los productos y la maximizaci6n de la J calidad, la entrega y la satisfaccion al cliente. ‘| Henry Mintzberg, por su parte, ubica la funci6n de asegurar_| Jos insumos para la produccién como una de las cuatro actividades principales del, miicleo operativo. Modalidades : © Compras menores 3g Se refieren a bienes 0 servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial, es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean previsibles. Estas compras generalmente son abonadas en efectivo median: te la utilizacién de un fondo fijo. a Resulta préctico que no se centsalicen en un departamento, sino que los responsables de los sectores que necesita un blen 0 Servicios de las mencionadas caracteristicas puedan decidir y auto- rizar la adquisicion. Otras razones de indole practica, como demoras en la entrege para la utilizacién del bien y pérdida de tiempo administrativa, ba- Cen qu¢ los bienes comprados no pasen por Almacenes. '* Compras de bienes de uso 2 Se refieren a bienes que no requieren una reposicién perma nente como rodados, maquinarias, motores, herramientas, instalé| ciones, inmiiebles, etc Debido a la significacién que tienen estas inversiones requieren la autorizacién de los niveles de decisién mis altos de las org nizaciones. SUBSISTEMA DE COMPRAS 35 = xe Compras normales ‘Se refieren a compras de bienes de consumo repetitive y nece~ og para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados sel area de produccién, comercializacién.o administracién y que, for estar vincalados con la futura produecién y comercializacién, fon suceptibles de presupuestacién. - En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pe~ ido, stocks minimos y méximos. Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en jepartamento especttico. + Importaciones ‘Son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace esatio considerar una serie de particularidades como seguros de nbio, transporte, procedimientos especiales para el despacho de smercaderfa a plaza, derechos de importacién, etc. _Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio inter- fucional, suclen ser necesarias autorizaciones oficiales para realizar simportacion, == Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor pormalmente exige la apertuta de un crédito documentario irrevoca- lo que requiere la intermediacién de una institucién bancaria, 3. Normas especificas de control interno = # Separacién de funcionies La funcién de compras debe estar separada del manejo fisico fos bienes y de la registracién de los mismos. Compras, por Jo jo debe estar separada de los sectoes de Almacenes, Recepcién, ientas a Pagar y Contabilidad. “-En empresas pequefias, sin embargo, razones de economia ha- que, a veces, las funciones de recepcién y el almacenamiento los materiales dependan del departamento de Compras. | En la gran empresa se observa la separacién de funciones arriba mencionada, no sOlo por razones de control interno, sino tam- ign. por las funciones especializadas que. implica la provision de jeterminados productos para la produccién, su inspeccién, almace-FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS '» Iniciacién del trémite de compra [La operacién de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido ‘ormal por parte de un funcionario responsable. Adicional. vente, es conveniente que, como minimo, los materiales que entran 2 formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones o muestras. En. las espetificaciones, que deben ser Blaras, concisas, concretas y completas, se describe eXactamente el material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable de Tes compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la ins- peceidn efectiva de la calidad de los materiales recibidos. [Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificacién, esto es, deben permitir la consecucién de mejoras en el producto que se compraré. ‘Usiialmente, las especificaciones pueden mencionar catélogos, ‘muestras, caracteristicas fisicas del producto, planos y descripcién del método de produccién, Si por falta de un bien o realizat modificaciones en las especificaciones originales, estas deben set autorizadas por el usuario de ese bien o servicio. * Obtencién de un ntimero determinado de cotizaciones Pera todas las compras. superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (Io usual es pedir por lo menos tres), evitando de esta manera la discrecionalidad del responsable del sec- __ tor Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero ‘cuande no se llega al monto establecido, las consultas pueden reali- zatse por teléfono. En el caso de compras menores podria efectuarse la compra en forma directa. * Autorizacién de la compra La decisidn de cerrar contrato se debe tomar en funcién de las ofertas recibidas. Esta decisién debe ser tomada por un funcionario. responsable. Es conveniente la fijacién de atribucién entre funcio- narios de distintos niveles. Una vez tomada la decisién de compra, quien la tomé debe in- tervenir con su firma la cotizacién del proveedor o la orden de compra. servicio en el mercado es necesario | SUBSISTEMA DE COMPRAS. 87 3SISTEMADECOMPRAS__&7 = Punto de pedido y lote de compra Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten an acordes con las necesidades de consumo. Para ello, las empre~ suelon jar puntos de ppedido; esto es, ta cantidad en existencia a Me fr de la cual se debe solictar la compra de un articulo, Se este fest como un stock minimo més un margen de seguridad, teniendo guenta el dafio que la falta podria causar. “Uni ver, determinados los niveles de inventario racionalmente Ndecuados corresponde establecer, considerando os costos jados, el lote éptimo de compra. ee Determinados Factores como el cardeter perecedero, la incerti- ‘ore acerca de la demanda futura, 1a falta de espacio para el al- vnamiento, etcétera, pueden hacer que no se tenga en cuenta el snis econémico. No obstante, es conveniente su célculo, al me- IMs para las materias primas més importantes. En dicho eflculo se Bs pyeran dos tipos de gastos: los de gestién (necesarios para la focacidn de la orden de compra) y Jos vinculados con el manteni- to de los bienes en existencia. ‘© Control de la mercaderia recibida Es importante el control de la cantidad y calidad de os pro- Fhctos recibidos y la confecciGn de reportes escritos con esta infor- gnacisn. Si cl control de calidad requiere de conocimientos técnicos, 1a mnéien suele estar separada de Almacenes, gue en el momento de Ju recepcién solo da conformided por la cantidad. 's Constitucién de seguros sobre mercaderia en trdnsito Se recomienda la contratacién de seguros para cubrir el. riesgo ‘waslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de Ia ~¢ Prenuneracién de formularios = Jos fomularios que trascienden a terceros, obligando a la orga ‘én, asi como aquellos que sin salir de la misma avalan el mo- dimiento de bienes, deben ser numerados correlativamente y en for- ina preimpresa. En este circuito es conveniente 1a prenumeraci6n de las solici- iudes de compras, Srdenes de compra, informes de recepetén y de trol de calidad.88___ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* ‘SUBSISTEMA DE COMPRAS Ey Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que. cexista un control sobre la correlatividad de los formularios utiliza. dos y que el mismo no sea una mera rutina burocratica, - t | = Vale de pcido ~Verifasic de |= Slictud de 4. Informacién gerencial J Se | pemmeezinee | waren, [coor A r de sectores acompeas. Los datos referidos a ls operaciones ss compres y ae seen Se = cuentran disponibles en registros y archivos (subdiario de compas, tonde | -Solotace — | Regarode [Sesion | Reid de stock de materias primas y matgtlales, cucn/as @ pagar, solicitudes pes ye Come rosgoes. | preveciors, | Coltcién de compra, etc.) constituyen la base de la informacion que se prepa. asc. __| pedo. ra para uso de Ta gerencia y entre la que podemos mencionar, ati. alin | Catone |~Soide do [Selina | Pnalos Foe empl: ere ate | emi a, — Tiempo promedio de la gestién de compra. z nme —Solicitudes de compra de més de... dfas. aimee |—Resiwo | ailn Or | - Orden — Ordenes de compra pendientes vencidas. “ ie, |merendoms [aCe | Comma — Inmovilizacién de articulos en stock. x fae, —sIngreso de materiales en stock por tipo de producto. fern | eemiadt[onbaede: Commtae | noms —Monto de compras real vs, presupuestado, a — Monto de compras comparativo de los tiltimos 12 meses. = ae eee jain |—tnformede | —Ordenes de | Velorizaidn Aso {hiss plclpnls ewsoleans pot ones Coe. Fa a —Cuentas a pagar por mereaderfas recibi 3 ARR roel nn —Proyeccién de deuda por OC colocadas y pendientes de re ‘cepcién - Salvo especificacién en contrario, estos informes se refieren | perfodes, semanales o mensuales, segiin los requerimientos de-Ia: gerencia, 4 5, Descripcién del subsistema 5.1. Diagrama de bloque En el siguiente diagrama de bloque detallado se describe subsistema de compras de materias primas 0 materiales tipico, uno de sus médulos seré desarrollado en el siguiente punto. .2. Deseripcién de los modulos (6dulo 1: Deteccion de la necesidad de compra jormalmente, si $e trata de la necesidad de la compra de ma- primas, materiales 0 utiles de consumo repetitivo, tiene lugar lo el responsable de Almacenes despacha un pedido (vale de ateriales) y determina que ha Iegado al punto de pedido o stock Bimo. En ese momento confecciona la solicitud de compras y la fa al departamento respectivo. fe médulo implica una decisién previa de determinacién de sie pedido y lote éptimo de compra sobre cuya base el res- ible de Almiacenes decide cudndo solicitar al sector de Com- la reposicidn de la materia prima o el material y la cantidad a ener y confecoiona la Solicitud de Compras (SC).FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una persona autorizada al departamento de ‘Compras (ver disefio en figura 5.1). Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se enviaa Compras mientras que el duplicado es mantenido en Almacenes en tun archivo de pendientes para realizar el seguimiento de la gestién de compras y efectuar los reclamos en caso de demoras. Z Médulo 2: Seleccién de proveedores y pedido de cotizacién 3 Tiene lugar cuando Compras, luego de recibir Ia SC, verifica las firmas autorizadas y consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos mas afines al pedido y solicitarles cotizacién. Las decisiones asociadas con este médulo incluyen el establecimiento de modalidades de compra y la seleccién de proveedores que se consultardn de acuerdo con lis caracteristicas del producto Solicitado,,pero también es aconsejable tener en cuenta el comportamiento anterior del proveedor, que debe constar en e] registro 0 archivo respectivo. Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado mimero de proveedores, como vimos al referirnos a control interno, El Pedido de cotizacion (PC) consiste en la solicitud por escri- to (ver figura 5.2) y en forma simultanea de cotizacién de precios y demas condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que la elecci6n del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de Compras, No obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas a continuacién, pueden hacer que no resulte necesario— la emisi6n del PC: ‘» Compras de escasa significacién, ‘* Cuando se tiene informacin actualizada sobre precios reci- ida con anterioridad de proveedores. = * Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global que impligue un aprovisionamiento permanente. *# Cuendo las adquisiciones se realicen a compatiias afiliadas. * Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefnicos. 2 * Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, ete.) donde la compra se organiza bajo la forma de concursos privados (0 piblicos) y donde existe un pliego de condi- | SUBSISTEMA DE COMPRAS: SECEION: 0750 Ne al FECHA DE, ENTREGA REQUE! GonIGoO ARTIGULO DESCRIPCION MATERIAL ‘CANTIOAD Pets | \s'[proveepor ‘STOCK | OS | HABITUAL : (OBSERVACIONES: Figura 5.1 j F g 3 3 h 2 i g 3‘SUBSISTEMA DE COMPRAS 92 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDARIAS" ciones emitido por la empresa y las ofertas se reciben en sobre es. rrado. : Médulo 3: Adjudicacién La seleccidn de ofertas no es una tarea sencilla; es aconsejable tener en cuenta no sdlo los precios cotizados, sino otra calidad ofte. ida, financiacién, plazo de entrega, etc. Ademés, es conveniente considerar las referencias del proves. dor, conccer su responsabilidad, solvencia, continuidad de suminis. tros, calidad de produccién, respeto de Ia fecha de entrega, ete, Este médulo requiere del establecimiento de los pardmetros para la evaluaci6n de las ofertas, 0 designacién de la persona que - cumplird tal fanein, “a Para la seleccidn de 1a mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de anélisis de cotizaciones (ver figura 5.3). La tabulaci6n de los datos en una planilla permite tener un resumen ttil de las cotizaciones presentadas por los proveedores, Al- gunas empresas optan por la utilizacién de un ejemplar de la SC para cfectuar el seguimiento en lugar de la planilla mencionada, En la misma planilla, o por separado, se indicard la adjudica- cién, conta firma del funcionario responsable. Médulo 4: Colocacién de la Orden de Compra La adjudicacién se formaliza mediante la emisién de la Orden de Compra (OC). Este comprobante (ver figura 5.4) representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los materiales especificados en la misma, EI miimero de copias que se emitan puede variar dependiendo de las caracteristicas de la organizacién de que se trate, pero es aconsejable notificar a Jos sectores que efectuardn la recepcion y la liquidacién para el pago. Como ejemplo, en una gran empresa puede emitirse la OC por cuadriplicado con el siguiente destino: © Original; Para el proveedor. * Duplicado: Para Compras. * Triplicado: Para Recepcién, *-Cuadriplicado: Para Cuentas a Pagar, El sector de Coripras, tomando como base’ al duplicado de la Hl OC, efectia su requerimiento y evalia el cumplimiento del proveedor. ‘RPROBADO FOR. mas T5001 NOTIFIGADO. BIAS [CONDICIONES DE PAGO HABITUALES? [BOMICILIO: INFORWO SR eo PARA SER APROBADA POR: NO SECcroN— CONTABS. st THIABLES DE PRECIO z 6 3 < |S fe 5 8 w 8 ° 8 6 2 ‘SE SOLICITO MUESTRA DATOS TECNICOS. PRESENTACION ‘RENDIMIENTO. (CANTIDAD COTIZADA [OBSERVACIONES: MATERIAL [(saneruncomm POR COMPRAS ej (__FEeW = g 5 g94 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS” ‘Contratos: en ciertas circunstancis, 1a operaci6n de compra xe puede farmalizar mediante 1a firma de un contrato, Es important ihe la redaccion de sus cldusulas sea clara, especialmente aquellag | ave tae al precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plaz0 de Cateega, las Indemnizaciones por incumplimiento y las garantias, Médulo 5: Recepcién En este momento Ja acci6n pasa al sector de Recepei6n, donde” se prodvce el ingreso de la mereaderta acompa‘iada por ¢} orginal y Sola del remito del proveedor. La copia se devuelve conformada, ‘En la Recepeién se decide aceptar o rechazar los efectos rei bidos, luego de efectuar los controles de cantidad y calidad se eete el Informe de recepcion (IR). Este formulario (ver figura 55) permite que el sector de Contabilidad de la empresa tenga 'a coment — Be ge a mercaderfa ingres6, conczca la cantidad de wnidades rei bidas y cuente con la aprobacién de calidad. 3 ‘Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente manera: ‘* Original: para Almacenes. Duplicado: para Compras. ‘* Triplicado: para Contaduria, # Cuadriplicado: para Recepcién. ‘Alrecibir Almacenes las mercaderfas con el IR controla ambos elementos y devuelve a Recepcién una copia del informe con sb eUTorme. Compras, por su parte, con la copia del IR da por curt flida su gestion; y Contaduria iniegra la copia junto con el remy Gel praveedor al legajo de compra. ‘En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por tito e! sector o departamento usuario'y remitirla al sector que autes rizard.el pago. Médulo 6: Contabilizacién La contabilizacién dependerd del sistema contable que tenga organizacion. En general, puede afirmarse. que Contabilidad $2? carina vegistracion en-e1 momento del ingreso de la mercadeti Teflejando el aumento del inventario en una cuenta de activo ¥ cerreddo cana cuenta de pasivo. Obtiene los datos del IR, que valons segiin la OC. > ‘SUBSISTEMA DE COMPRAS Ne PLANILLA DE EvaLuacion || DE PRESUPUESTOS oe Sokcitud de Compras N* Pedido de Resprovis. N*: Fair a elena Material requerido para: Tae oh el > oditce lee | eee le SOE [feos Mani ia Pacha ee ena Fuent Pungitore (1994: 29) Figura 5.3 9596 __ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA 'HERNANDARIAS" Un asiento tipo podria ser: Materias Primas 0 Materiales a Cuentas a Pagar por Compras El importe es el de la orden de compra, excluido el IVA; luego, al recibir-la factura del proveedor se cancela Cuentas a Pagar, debi. tando.ademds la cuenta del IVA contra la cuenta Proveedores por ¢) monto total de [a factura. ‘SUBSISTEMA DE COMPRAS. 5.3. Ejemplo de un circuito de Compras A continuaci6n presentamos la descripeién de un procedi miento de compra de materiales de una empresa industrial y el res. pectivo diagrama, Como se trata, de un sistema computadorizado,- en el cursograma se utilizan, como complemento de-los simboloy = del Apéndice 1, los siguientes: Ingreso de Consulta por Datos pantalla Narrativo: 1) En Fabrica, tomando como base Ja orden de produccién, emite el pedido de materiales por duplicado y se envfan ambos seemit “Almacenes, Se archiva por dia la orden de produccién 2 2) En Almacenes el operador ingresa a la terminal y consulta = el archivo de stock, para ver si hay existencia. 3) En caso negativo, ingresa el pedido’y emite la solicitud de compra por duplicado. Env‘a el original a Compras y archiva en forma. provisoria el duplicado junto al original de pedido de materiales. Se te: mite también el duplicado del pedido de-materiales con sello “En tré mite de compra’ a Fabrica. 4) En Compras, tomando como base el original de Ia solicitu Rar de compras se inicia el trdmite de compras, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de proveedores y se emite el pedido de cotiza: cién, Se envia una copia a cada proveedor. Figura 54.FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIAHERNANDARIAS __ 5) Se adjunta el pedido de cotizacién original a Ja solicitug— de compras original, se arma e] Jegajo de compra en espera de lg cotizacién. Se archiva en forma provisoria, por nimero de SC. 6) En Compras, al recibir jas cotizaciones se comparan y se anota sobre cada cotizacién el motivo del rechazo 0 bien el mot de la aceptacién. Se ingresa a la terminal, se accede al archivo de compras pen= dientes y se indica el proveedor asignado. Se emite orden de'compra, por cuadriplicado y se distribuye ¢} original para el proveedor; el dupli- Cadlo para Contadutia y'el triplicado para Recepci6n. 7) En Compras se adjunta al legajo el cuadriplicado de la o. den de compra que queda en el sector. = 8) En Recepcién se recibe ¢| triplicado de la orden de compta™ qué se archiva transitoriamente hasta la recepcién de la mercaderia, 9) En Contadurfa se recibe el duplicado de la orden de compra que se archiva transitoriamente rasta la recepcién del remito. 10) En Recepcién se recibe Ja mercaderia, se controla y se el confonne. 11) Se archiva definitivamente el triplicado de la orden é compra y se, devuelve el remijto original al proveedor. Toman¢ como base el duplicado del remyito se confecciona el parte de recs cidn por triplicado. El original y el duplicado se envian a Almace- nes, El triplicado se remite a Compras. 12) En Compras, tomando como base el triplicado del parte recepcién, se ingresa a la terminal, se accede al archivo de compri pendientes y se da de baja alas mismas. Se coloca el ntimero de parte de.recepcién en cada legajo archiva definitivamente. 13) Bn Almacenes s¢ controla el remito con el duplicado ute de recepeion. el que se firma y se entrega a Recepcién com sello-de. cumplimfento de ese sector, Se controla la mercaderia reck bida con el duplicado de la Solicitud de compra y el original del ute de recepcin, Se envia a Contaduria el remito duplicado ys Recepcidn el parte de recepciGn duplicado. 3 14) Tomando como base. el parte de recepeién se ingresa 2 terminal, se accede al archivo de stock y se lo actualiza. Se archi provisoriamente el pedido de materiales recibido anteriormente. S archiva definitivamente la Solicitud de compra junto al parte de re cepeién criginal, por tipo de mercaderia. 28185 SUBSISTEWA DE COMPRAS. al fk 4) i Ua 4] ae = at lai] Ug gq HE a) A Li 4) oy nil ae Ho i fl i i i i i 2 | 3! 5 5 | is H iS | Ey tik H 3 iF f Ela] Fal k HELP| k 4] ee ge LE iibe el remito duplicado y se adjunta a orden de compra duplicade, Cursograma: (Ver figura N° 5.6) 6. Para su autoevaluacién idad hace que no se pusdan adit Cotizaciones Por escrito. Res; @ las drdenes de compra lo sbimes ns ep ealzaria cuando lega la fan’ eres manera que s! ibimos la visita de Ja auditoria interna observe | cumplimiento del inual; adicionalmente (Con la factura estamos. Seguros de que no co- temos ningun error, Algo similar hacemos con los Partes de recep- n iS veces la urgencia a la qué hice referericia antes hace luctos vayan’ directamente al 020 con'lo que a fin de mes 108 Pasamos 1 0 2 dias cargando datos al computador para confeccio- 10s partes de recepcién.” tage ll Serta su propuesta para mejorar dicho proceso sin des- dar las pautas de control interno? 3. Continuando con el relevamiento en la ones del caso an- fen ucuentra este otro comentario de una empleada de Contaiu.SUBSISTEMA DE CompRAS 103 io! Sr. Matias sutié un accidente y fue do, sucedi6 que la produccién debio dete in! Me8, por falta de suministro de 102 _FUNDAGION UNIVERSIDAD/A DISTANGIA THERNANDARIAg* toe los Partos de tecepcicn. Los débites aparecen con motivo de ie slstacién de la factura del proveedor. Notmalmente me lleva 3.0 4 dias conciliar las diferencias, Feel Bue Coincida to que se ingresa por inventario cof fa setliva. [0s errores son variedos y apareoen on las canfidecke ingie Sadas, en los precios, en los impuestos intemos, ele. Bere ‘Cuando fe 970 dotectar las diferencias y explicarlas el encargado de aterileg Ine dice que ya no puede ajustar los bienes de canbio (contrapartag Coe ent Que analizo) debido a que va no hay stock Parte Ue cane elo les partidas pendientes contra resultados" Realice un comentario erftico de la situacién descripta, sinccr Putts de la descripcion’ del proceso expeste en el libro Remscnictia, de Michael Hammer y James Charpy, que se trans- gribe 8 continuacién, usted deberd iealizar un andhiels comparativo ion el circuito desarrollado en el punto 5.3, de esta Uniden Redacte el pérrafo de su informe que se corresponderta cones Problemitica relevada (Planteo y propuesta) 4 4, De las pautas de control intemo mencionadas a contin eién identfique aqueltas relacionadas con el subsisena g. conte Pras: 4 8@ acaba de recibir co- ~~ Anqueo sorpresivo de. valores fi ‘l.banco de datos, — Inyentatios fisicos no ret caso, ; aveae lel teclado de su ter- Obtencidn de varias cotizaciones es hepa Be —Existencia de inventario permanente de los bi . 0.8 datos, y el com. = Constitucién de seguros sobre productos terminados ua 2 su debido tiempo se lo ‘orresponden a de datos, el empieado del rechaza y se lo devuelve al proveator. — Pagos con cheques = iran Paracion de fanciones entre quienes compran, reciheny. registran y — Aprobacién de las compras por el nivel adecuado, Los autores Hammer y Champy expresan en gu libro que la em ica capacit a las organizaciones para romper vies reglas bforma radical eee BtOeeS0, permitiéndoles hacer el trabaie n forma radicalmente diferente, Haciendo uso de la informatica, gde qué manera se podrfan re- os médulos 1 a6 (inelusive) én ef sistene de Compras? 10. Ejercicio prictico, eine A base del modelo de Ia figura 5.6 le pedimos que con- Del sigue geile cussograma de compras menores de aeqects el siguiente enunciado: j;,iConsidera convenicnte que Recepcién reciba una copia de Ja orden de compra? Fundamnente su opinion, =A (aGbte dus circunstancias se puede eliminar el pedido deco. tizaci6n? 7.,Seaiin nuestro analista, del relevamiento del citcuito pbastecimiento de Ia empresa “Linema S.A." surge ie siguiente formacién: : En $l laborataro “Aves” las compras menores, as como aque- os gus deben ser abonadas necesanamente an cies: se efectdan a caanza que existe entre ellos, Almacenes incia a gecton Go rep do un fondo fo que se hala bajo responsablidad da asistente de S. Gi4n de los distintos tems cuando los saldos on las Tener oe ae [uios, ya que el Sr. Matias le avisa al Sr. Diogenes tors Helpacién la necesidad que él preve tendra Producetn a104 __FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS” Con la colaboracién de uno de los integrantes de una nueva oft = cina de Sistemas en formacién, se han implementado algunas normag ci Sjectos de sistematizar en cierta forma el funcionamiento del for do. 4 Para la aprobacién de las erogaciones que deben ser abonadas, por el fendo, ol cajero cuenta con una lista de jos nombres y frmas de BB responsables que se hallan autorizados para solar las compen. = sacjones de gastos respectivos. i Por otfo lado, sdlo autoriza gastos debidamente documentadas que no superen el importe maximo establecido por el gerente de Com: Bras, manto que es niormalmente ajustado en forma mensual 0 bimes: = tral. Unidad 6 in estos requisites el gasto es rechazado y devuelto el compro: ante respectivo al sector responsable del mismo, Por el contrario, en caso de aprobacién el auxiliar reintegra el importe respectiva y cumplimenta la planila de fondo fjo en original y = aia indiando la feona, concepto, importe y el sector de donde prox Satna, asentando ademas en el comprobante del gasto, el nimero de = hoja yal rengion en que tal gasto es registrado en dicha planilla, “al registrar cada gasto obtiene en una columna al margen ‘saldo existente en el fondo, archivando en forma provisoria la plenila Son sus comprobantes respectivos, en el caso de que el saldo no sea inferior al punto de reposicién. i asi ocurriera, el auxiliar obtiene la suma total de los gastos registrados. y envia el original de la planilla con los comprobantes de {gastos al séctor de Contaduria para su aprobacién. ‘Contadurfa verifica la coincidencia entre la planilla y tos com antes de gastos y, salvo en el caso de existir diferencias, emit a Gen de pago por duplicado, guardando la copia en su poder y enviando. Sforigital & Tesorerta junto con los comprobantes y la planila del fon: o fio para la. confeccion del cheque y teposicicn del fondo. Subsistema de Pagos E i sutsistena de Pages se encarga dk ga de Ja cancelaci6n de Bbligaciones contrafdas por la empresa. Estas obligaciones tie- m.origen en una coraptn nese 8 wn preveetoc, ya fe de es 0 serVicios, en los sueldos y jormales del al, impues- sbligaciones financieras, etc. A ee EI subsistema de Pagos, que empalma con el de is- sy la Unidad anterior, aiapeante denn el Side Comer = ola-la obligacién pendiente de cancelacién hasta que el pago ie efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se ‘la constancia del pago y se efectia la contabilizacion corres- | sector Cuentas Pagar (Ilamado también Pago a Proveedo- iquidaciones) es quien retine la documentacién refetida a las as u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma pl108 __FUNDAGION UNIVERSIDAD A DISTANCIA HERNANDARIAS* SUBSISTEMA DE PAGOS 109 feat la tegistracion contable de donde surge el saldo por el cual ~ fecciopar ete aundue es posible que para su control y para Guat feccionar las rendiciones que eleva al tea contabne tenga que cfec. twar algunas anotaciones, En el caso particular de los Pagos, la liquidacién y autorizacién debe ser realizada por una persona responsable jena 4 Tena * Conceniracién de la responsabilidad Una sola persona seri la responsable de-la custodia y del ma- © Arqueos sorpresivos s S¢ realizan pura verificar silos valores en éxistencia coinciden g con los que surgen de la registracion contable sy arqueo debe ser ‘orpresivo y realizado por persona ajena a Tesoieria <0 # Conciliacién bancaria Fracices th elemento de control muy efectivo, tanto ara la organi- fienen que oer a Pane teniendo en cuenta que las seine senen ae set depositadas en su totalidad y que ine agos.deben =¢fectuarse con cheques contra la misma cuenta, [in este aso, también es conveniente que la conciliacién la Practique personal ajeno al sector 3:2. Normas de control interno especificas del subsistema de Pagos * Separacién total de los fondos Para un control eficaz de los fondos es tecomendable que los Provenentes de cobranzas estén separados de los destimnion« pa- * Uso del cheque + Rotacién del personat — Forma de emisién del Shee Deben tomarse en cuenta las Es conveniente que'el personal que maneja fondos rote perié- distintas modalidades que permite Ja legiciacrss vigente!; si bien to- para eats due otra persona de la organizaciOn este capsclna, Fay fealizar su teemplazo, como asf también en casos de sone dlad o egreso del personal. Los reemplazos se realisengn =—preferen- eed aaieoh personal ajeno al sector y que no tengan rina subordinaci6n directa con el reemplazade 2) 4 or de una persona o razon sega dees ‘opm Ta eliusula “no a li oxden”, Epo ieee on tinal msi gen o pose. pce. Ge Spe, emnelS S eereen simple entre por alah ts ies seapadsg jt? MMP meds Hep al acester see oscil ah por {len we apederace fers iti vor an Peon o 26% sci determina be St alors ale ACiyg olen we emis.o quip asthe eile Cte alata a poabakoet ttle madanie! doa os cdr a era, hon paca ake te oil aac cane a El endoso puede no designar el beneficiario, lo ‘que se denomina endoso’ en blanco. De110 _ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANGIA "HERNANDAFIAS” das son. vélidas, difieren en cuanto al grado de seguridad y a tg ‘oportunidad de su uso. — Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la organizacién. Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer ugar, que exista un control reciproco entre los firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los dos responsables que firman el cheque efectéen una revi- sidn de la documentacién respaldatoria y la inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendrfa sentido. "Como puede observarse, esta forma de emisién del cheque lo convierte en un che- agoubieurres tree enchant : Ce A atenkis Sebeiiakeis ta esc men eh Sactesee moter a es Fen cd cd he cet al ccopan na icra cacao Hapa ee cca rea ie ie cee cm wan cn Eee oer a Eero rene erp ct one bens inc reget cree RipS i Leeann is Supa rns eee ae me Rien gna end fis lec TESS poe Re oko anne cole queen weeny ee ic cag auf tina ag a pays totdua das Ga «cote Woon pamaaen rel sete aa me asad aye Race fa ek es eto et areata nse ea eee ie Sis baat a 1 9 RL Feuer oe lanes eat ey ache eee — heels cena ert are cates ar NEES a niall ero Be mg ee ac en no oe el staat edecome Sacra 106 Pea ie ELE ty 1 OR pecs i oe ranean e See steve Bese ag a ee a reagan em HRT Lar daneis Gant cing nema cee oe fan wo ol ak aug tade Gua cbs cya ft een ss ene Gon Soe a be ele eo tra me a en a a ee ets seem nena See ee Ae acl anny saniscateeiry it Fen cE Ah ah ins ad ale Seg ee aaa Saas ‘SUBSISTEMA DE PAGOS segundo lugar, se evita que una sola persona pueda dispo- =rdel uso indiscriminado de los fondos, con el consecuente riesgo ello implica, = Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la li- jeta de cheques 0, en su defecto, destruirse el éngulo inferior dere~ o donde el cheque se firma'o-en la parte donde figura su numera- 2. + Pago amparailo con la totalidad de los comprobantes, ‘anulacion de los mismos fet z En el momento de confeccionarse el cheque, la persona res- nsable tendré a la vista la documentacién respaldatoria que le da xn (factura, remito conformado, orden de compra, ete.) y se le focard el sello de “Pagado” y el ntimero del cheque con el que se Hectu6 el pago con el objeto de,que no vuelva a ser presentada para tifiear o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque deberdn controlar que se cumpla con estos aspectos. '« Existencia de fondo fijo 0 caja chica La caja chica 0 fondo fijo tendré un monto estipulado previa- rente para realizar los pagos menores en efectivo, estard a cargo de jpersona responsable y su reposicién se efectuard periddicamen- mediante la emisién de un cheque previa presentacién de los iprobantes que respalden los pagos efectuados. '* Pagos de sueldos y jornales = Cuando se trate del pago de los sueldos de la empresa es im- ortante que exista una separacién de tareas entre quien controla la tencia, quien prepara la liquidacién de los haberes y quien efec- el pago. En este caso, es de especial interés la seguridad det movimien- de fondos para el pago (seguros de dinero en trénsito, traslado empresas especializadas, etc.) El pago al empleado se realiza previa identificacién y contra la trega del recibo firmado, Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos cuentas a pagar, saldos de bancos, érdenes de pago, etc.) contienen “os datos referidos a la operacién de pagos y constituyen Ia base de_———— << rth 112 __ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* SUBSISTEMA DEPAGOS vid la:informacion que se prepara para uso gerencial. A titulo de ejem-= era aig ee plo podemos mencionar los siguientes informes: _ Resumen de cuentas a pagar clasificadas én vencidas y° veneer. —-Detalle de los diez principales acreedores, — proyeccién de pagos de la préxima semana. — Saldos disponibles en bancos. — Monto de cheques emitidos y no entregados. — Monto pagado vs. presupuestado. —Totales de intereses pagados por pago fuera de término, —Totales de descuentos obtenidos. que-los precios facturados coincidan con los cotizados pre- rente por el proveedor. Hi que Ta factura contemple los descuentos y/o bonificaciones F smprometidos por el proveedor en su cotizacién. peOMgue las condiciones de pago respondan a las previamente tos pertinentes estén bien calcu- — Saldo descubierto en banco no utilizado, acm semis, [ean —Tadice de liquide (Disponibilidades vs. deuda a corto plazo) Pam ede |Iniomece | -Nows aloo cert panito | Recopase, rio [dao gine [cera |preomee: 5. Descripcién del subsistema P eee esi i SS ee coir). carn 5.1. Diagrama de bloque sre cioas | Enis Ons | Ordon de Pass : ‘ i Lease pat deta. “Socumestacin En el diagrama de blogue detallado de la siguiente pégina se cer, “Cato deias | deer describe un subsistema de Pago a Proveedores. Cada uno de los aden eee imédulos seré desarrollado a continuaci6n. "Rvortcion | Impmalivas aniPaz. 5.2, Descripcién de los médulos —Saun Fage | _Saen Cuca |= Col dela | Chowne Simao = Gree erage | sSeaees | decumentaace, | ~Comentias Médula 1: Recepcién de la factura del proveedor ai ama ne oe ‘Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la fec- iienlont Amaia cor) OF tura del proveedor y procede a su verificaci6n mediante la compara: eS edd pana Miba‘de fa misma con el remito, el informe de recepeién, la orden de = respi | Compra, documentaciOn esta titima disponible en archivo. + “Bonn ont (SE ‘El control debe contemplar los siguientes aspectos: ‘Compras peaiedeag,, | -composiaes gue las mercadersas o servicios facturados respontdan a los es ne requeridos por la empresa. 5 gegstacién | - Recibos. = Coen, —Acmalizacion | ~Subdiarios “A’ que el remito se encuentre conformado por Recepeién en ~Grazade Pag, |Coniemet’ | Cuenta Provedoresy cuanto « la cantidad de mercaderfas recibidas, y por Control. de Ca Proveties, | Cot gy | Nei de daa a cuanto a las caracteristicas de dicha mercaderfa. En el eas0 cans, | ie sth = |S, [pest vate arse de la prestacion de servicios, también debe existir un re fnito u otro formulario que dé conformidad a la mista. En caso de que del control efectuado surjan diferencias, Cuen a'Pagar debe decidir el tramite 2 seguir pudiendo requerit, por |114__ FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" ejemplo, 1a emisi6n de notas de crédito ylo débito, segtin cores. ponda. : ‘Una vez efectuado el control, se registra la factura (y la noi, de crédito 0 débito correpondiente) en Ia cuenta del proveedor, ag, Como el crédito por IVA, cancelando la registraci6n provisoria efec. tuada al ingresar la mercaderfa: Cuentas a Pagar Crédito fiscal TVA a Proveedor XX Médulo 2: Liquidacién del pago Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportuni del vencimiento de las facturas de los proveedores, procede a Ta oyden de pago y, de comtesponder, a efectuar las retenciones positivas pertinentes. a ‘Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual comunica al departamento Tesoreria que prepare el pago correspor Giente de la/s factura/s del proveedor (ver figura 6.1). El niimero de copias en que se emite puede Variar de acuerdo con las caracterit car de cada onganizaci6n pero, basicamente, debe contemplat el ni mero de copias que se detalla a continuacién con el objeto desatis facer con los siguientes destinos: Original: para Contaduria. Se archiva definitivamente jun con la documentaci6n respaldatoria previo paso por Tesoreria. © Duplicado: para Tesorerfa. Se remite junto al original la cumentacién respaldatoria (factura, remito conformado, orden ti compra, informe de recepci6n, etc.). % ® Triplicado: para Cuentas a Pagar, Se mantiene archi transitoriamente a la espera de que el pago se concrete, En este médulo es importante tener en cuenta que no obs cl vencimiento que contengan las facturas, pueden establecerse, fintas prioridades de pagos, teniendo en cuenta aspectos de financtero. Por lo tanto, la orden de pago debe pasar a autoriza del nivel correspondiente. z ° 8 = a wi 8 8 Mattei et tninor Fecha: SUBSISTEMA DE PAGOS BREE ‘BEALE IMORTE TOTAL: rene “rane ames CRESTO SUIT ETS a Figura 6.1116__FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* Médulo 3: Emisién del cheque ‘Tiene lugar cuando el departamento Tesorerfa, en funcién de jg orden de pago autorizada y la documentacién Tespaldatoria, pro, petando great Corespondiente, El cheque deme emitido res. elando las normas vigentes Tesoretia debe indicar en Ia orden de ago, en el espacio resep. vado a tal efecto, el némero de cheque, el nombre del banco, laf, cha en queeslibrado el cheque y el imports Porel cual se emite. Tesoreria colocaré ta primera firma al cheque y luego lo ene. laci6n de la mis. impuest ole de “Pagado”) y los comprabanten retencién de cheque op our unciouatio responsable que contac y firmars e} cheque en segunda instancia Cumpldo ello, toda la documentacién Junto con el cheque vuelve a Tesoreria, regret procede a atchivar el duplicado de la orden de pa, Jeet ea.el crginal junto con la documenta tespaldatoria y 1 recibo a Contadurfa, Médulo 5: Registracion Sobre a base de Ia orden de pago, Contaduria debita el pago $e 2 cuenta del proveedor y acredita a cweon banco y retencién ‘e impuestos si corresponde, segtin el sigue esquema contable: Proveedor XX aBeo. YY - Cta, Cte, a Retenciones Impuestos SUBSISTEMA DE PaGoS 17 feacis ya liquidacién de los haberes.Estog médulos, se describen ‘prevemente a continuacién, © Control de asistencia El departamento de Personal es quien realiza esta tarea. Para pllo es necesario que cada Sector remita diatia, quincenal o men- puaimente, la informacisn referida x ailsencias, permisos especiales, He cont a ti22ds, etc. Asimisns debe existir algin medi eel que permita confiontar diets informacién tal como las Feas relo}o planillas donde el porsens} ficha su horario de ingre. DY eeTeSO a la organizacion —tecibos, — Sobres de los haberes. — libro de sueldos y jornates, —Planilla de cargas sociales, Las nhulticas teferidas a ausentismo, horas extras, ete Rel pris Dlanillas de liquidacién y de argas sociales que resultan =€el proceso Pscctan Etevi0 control y autorteacion a4 Jefe de perso- ‘tial, pasan al Scctor Cucntas a Pagar, para que confeccione la orden del see Pattie de all, los mada liquidacion de pago, emisisn Epelcheque, pago y resisiracinoce bisicamente similares a los chen 5.5. Ejemplo de un cirewito de Pagos178 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS" Narrativo: 1) Contaduria recibe la siguiente documentaci6n: — del departamento de Compras, el duplicado de la orden de compra correspondiente; — de Recepcién, el original del informe de recepcién y el re-. mito conformado (original). 2) El Proveedor envia la factura a Contadurfa. 3) Contadurfa realiza el control de la factura (original), el remito (original), el informe de recepcién (original) y la orden de — compra (duplicado). 4) Confecciona Ja orden de pago por triplicado. Remite a Tesore- ra los dos primeros ejemplares de la orden y archiva la tiltima copia, Envia a Gerencia Administrativa el resto de Ja documentacién (legajo: duplicado de la orden de compra y originales del informe de recepcién, del remito y de la factura). 5) Tesoreria prepara el cheque de pago al proveedor, colocéns dole 1a primera firma y Jo envfa a Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la orden de pago. Archiva el original de la orden de pago. 6) Gerencia Administrativa controla la documentacién (legajo) con el cheque y el duplicado de la orden de pago. Inutiliza la documentacién con un sello de “Pagado” para evitar una nueva presentacin, 7) Coloca la segunda firma al cheque y lo pasa a Secretaria de Gerencia. Envfa la documentaci6n (legajo y duplicado de la orden de pago) a Contadurfa, 8) Secretaria de Gerencia envia el cheque al Proveedor. 9) El Proveedor emite el recibo y envfa a Contaduria el original. 10) Contaduria controla la documentacién (legajo y duplicado y triplicado de la orden de pago) con el recibo y la archiva definitivamente. Registra contablemente el pago. Diagrama de Interdependencia Sectorial: (Ver figura 6.2) "RECEPCON | SECRET. DE GCIA,| COMPAS “TESORERIA [ Provesbon [eoimaouna [ecw AbMnesTRN SUBSISTEMA DE PAGOS 119 r Sai T Figura 6.2tet Pe Gonfeccione el diagrama de bloque correspondiente al sub. ima de liquidacién y pago de sueldos y jornales,identiicande prmacién de entrads, el procesamiento de dicha informacion wes vos y a informacién de salide +22 __FUNEACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA HERNANDARIAS" ____6. Para su autoevaluacién E 1. En el capitulo se han desarrollado una Serie de modalidades again Ariat® jidoptar el subsistema de pagos. Investigue asorne dela dennncia de alguna modalidad no desarrollada en csta Unidad y describala brevemente, - 2. De las siguientes normas de control interno, dcuiles son es. ecificas del subsistema de Pagos? — Utilizacién de Caja Chica, — Emision de cheque “no a la orden”, — Inventatios fisicos, — Depésito integro de las cobranzas, — Aprobacién de la compra por el nivel adecuado, 3 aingpartei6n de funciones entre quien autoriza el Pago y el que custodia los fondos, = Constitucién de seguro por dinero en trénsito, i Tefecpatacién de funciones entre quien liquida los haberes|y quien efectiia el pago de sueldos. : 3 Hiciertio uso de la informatica, ;se modificarian los médu- {os descriptos que conforman el subsistexaa de Pagos? Si la respues. — 128 afitmativa, indique de qué manera se podeias replantear dichos médulos. 4 (Por qué es necesario que Cuentas a Pagar reciba una copia de la orden de compra, del remito y del inforine te recepcién? 5. (Cudles son los formularios que tienen origen en el subsis- ‘ema de pagos? Indique la informacién que generar 6. Investigue en empresas o instituciones de su conocimiento presas consultadas para responder el punto ante- vas copias se emiten de la Orden de Pago, con qué a una, en qué sector se archiva cada copia y ué ordenamiento tiene cada archivo, 8. Si usted fuera gerente de finanzas de una emprésa qué in- {oimacion refereate al subsistema de pagos le sole al analista de sistemas? {De qué manera debetia presentarssla? Fandamente su pedido,Subsistema de Produccién E i subsisiems ae produccisn se encarga del desarrollo plementacién de métodos y planes para Ia fabricaciGn de produc. {el conjunto de trabajos necesatios para concretar la elabora- -un bien nuevo a partir de los insumos. : . Aleance El subsistema de Produccién abarca desde el planeamiento lwobtencién del producto terminado y su entrega a Almacenes ntabilizacién, alizar el subsistema de produccién implica hablar de un de actividades diversas. Ast, para Henry Mintzberg las de i6n son funciones del corazén operativo ya que transforman imos en productos, mientras que el manteriimiento y el inde materias primas proveen apoyo directo a la funci6n de abciGn. Seguin este autor, los capataces de planta conforman la iédia, mientras que los analistas de métodos de trabajo (inge- ndustriales) y los analistas de planeamiento y contol (pro- lores de la produccién) integran la tecnoestruciura.124 _FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA ‘HERNANDARIAS iedaedea benincioncen ee Peter Drucker, por st parte, clasifica Ja manufactura como tipi cca ents Ins actividaces productoras de resultados, y Tom Peters se-— fais que Ia fabricacién debe convertirse en la principal arma de marketing de la empresa. 3 frés y se caracteriza por actividades de corta duracién, bajo vo- Bony producto a medida. B] equipo y la mano de obra se organi- men centros de trabajo por tipos similares de habilidades. Se uti- HoT equipos disefiados para fines generales y la mano de obra es e ente calificada. 2, Modalidades 3 = Son ejemplos, la fabricaci6n de herramientas y matrices, laim- a (a, servicios de salud, catering, etcétera. Produccién continua a E] producto terminado es ¢ resultado de una sucesién de ope * Produccién por proyectos raciones sobre un material original y homogéneo. El producto final _-Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en E&- raciones Snstituido por un conjunto de partes, sino que ¢s la resu Sal, tiane una identidad propia, se trata de obras de considerable Tanto de-on solo material o de un conjunto de productos provenien: jamnitud, confecciona una red compleja de tareas vinculadas entre tants ona nica materia prima. En general, este tipo de proceso iii ‘ravés de miltiples interrelaciones de precedencia y su duracion tes de une immu automatizado, a produc productos estandariza agg prolongarse en el tiempo. Un problema significativo en la ad- Gos. y el personal que trabaja en él es poco ealificado. SP iristracion de proyectos se refiere a la planificacién, secuencia y ye eiribocion de los sectores y equipos se realiza en fora Patrol de las tareas necesarias para la conclusi6n del proyecto. secuereial en funcién del proceso productivo y el manejo de los T Son ejemplos de este tipo de produecign las obras de arte, un ae fevidles esté integrado dentro de Ja linea de produccién. Mierto, un edificio y una pelfeula. La industria continua, en general, produce para inventatio grandes volimenes de aticulos altamente estandarizados, os Dentro de esta clasificacién se encuentran, entre otf0s, los mo= tinos harineros, las refinerias de petr6leo, las fabricas de papel y industr'a cervecera. "Fs recomendable que el control de las existencias de bienes de bio se realice mediante el registro permanente de las mismas. permite tener actualizado el Yalor y volumen de las existencias janentemente. » Produccién por montaje ‘A diferencia del anterior, el producto terminado esti const tuido por una cantidad de partes que se ensamblan para logray el reign Pes la industria del “armado”. Cada una de las partes que fof ticwosF producto tiene un proceso productivo particular que Pus maa cy Paistintos departamentos (estampado, tefido, fresado, € tera). IH producto se ensambla en las distintas etapas que Converge en la linea de montaje final. 2 Dentro de este tipo se encuentran [a industria de electrodomés ticos, automéviles, motores, etcétera. Realizacién de recuentos fisicos periddicos Es importante que se efecttien recuentos peridicos de las exis- bias con la finalidad de ajustar o conciliar, a un momento dado, Tegistros contables y ficheros extracontables con los resultados dos en esas tomas de inventario. © Para que los inventarios fisicos sean eficaces es conveniente feos mismos sean sorpresivos y realizados por personas ajenas & Rae fienes registran los movimientos pertinentes a los stocks 0 deten- « Produccién intermitente o por Ordenes fla custodiafisica de los mismos. En esta clasificacién se incluyen aquellas industrias en las q ] inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de Ja produccién se lleva a cabo cuando existe un pedido es ecifico del amin movimientos fisicos en un perfodo de tiempo, evaluar Ia eficien- cliente. Este tipo de produccién es, por lo general, llevada a cabo.) perativa en el manejo de las existencias y sus registraciones,126 FUNDACION UNIVERSIDAD A DISTANCIA "HERNANDARIAS* ‘SUBSISTEMA DE PRODUCCION 127 » Fijacién de stocks minimos y lote Gptimo Se recomienda la fijacién de stocks minimos o punto éptimo osicion, asf como la determinacién del-lote éptimo que se ‘pe producir (ver comentario punto 3, Unidad 5). * Contratacién de seguros eficientes Bs aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros jnediante la contratacién de seguros para los bienes de cambio (en proceso y terminados). constatar la existencia fisica y controlar Ia imputaci6n y valuacijg = contable. a Es importante también considerar el costo de la tarca de inyay. tarios, as{ como aquellos que se originan por permanecer inméyjj_ operativamente durante el inventario. A Respecto del alcance, es decir los rubros que se deben inven riar, si la organizaci6n lleva inventario permanente es posible Jos recuentos sean parciales, esto es comprendan determinados items. i ‘Si no se Ilevaran inventarios permanentes se deberd efectuar nn= inventario fisico total afin de afio. 22 erencial nie OE, : 2 © Los datos referidos a las operaciones de produceién que se en- Los ajustes por diferencias de inventario deberin estar valid sentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de mente just ficados, analizados y autorizados por un funcionario es Mfr informacion que se prepara para uso de la gerencia. Como ejem- ponsable que sea ajeno a la custodia de bienes. paced seed sep — Produccién en unidades por tipo de producto. — Informe de calidad (% de productos rechazados). — Horas trabajadas por centros de costos. = Horas de mantenimiento reales vs. programadas. _ —Costos reales vs. costos esténdares. — Valuacién a costo total histérico de la produccién del perfo- ‘© Custodia de existencias La iesponsabiliad por el control y la custodia de los bienes existencia debe recaer sobre una sola persona a quien se le debe asegurar todas las facilidades de control. Ei local destinado al dep sito debe permitir una proteccién fisica adecuada de los bienes. ‘Asimismo, es importante que condiciones del local como fit medad, temperatura y ventilacion garanticen que no se produzcat deterioros en los productos. 73 —Rotacién de inventarios. ¢ Documentacién de todo movimiento de existencias — Consumos reales de insumos vs. consumos presupuestados. Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar parado por un comprobante. En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepcién si duplicado del informe de recepcidn (ver médulo 5 del subsistems de Compras) si se trata de materias primas o materiales o el duj cado del parte de produccién para el caso de productos claborado Las salidas, en cambio, deberdn estat amparadas por un ¥. de salida de almacenes o parte de pedido de materiales, el que de rif estar firmado por un responsable con atribuciones para real pedidos. i6n del subsistema 5. Descrip 5.1. Diagrama de bloque Emel siguiente diagrama de bloque detallado se desoribe un ibsistema de producci6n tipico. Cada uno de sus médulos serd de- arrollado en el siguiente punto.= Bsbercln [ceirotesin, [podmcisn —fpromcese | gsiteacln ‘i Produccia. Fecha de terminacién: i io wisn, | ims jemateraesy |r ae ‘materiales, Parte diario de | — Parte diario de Projusidn_|Frswecog Proceso Articulo Cantidad > Seesimieno. |" Pae daio e_| “Progminaae | Con oT Pare ano a> Producciéa, | Produecin. avaneedeta | praia Preduccin respect de lo programed degen Oct | ae diode | Bapeincan | Coun do | Pine awa daa, roducciéa.” | enieas el | calidad Profuscisn con Producto = Completu parte | OK de calidad. 5. Entega e po | Pare daode | — Stock ~Revepcicn de | ~ Parte diario ducts termina, | produccion. | products tami | pe ieee Produecicn on on ads “Aenalacon [Ore Recess oe en Almac 5.2, Descripcién de médulos Médulo 1: Planeamiento y programacién de la produccién La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de o cimizat la mezcla producto-mercado. La programacién, en canbe ¥ cronblngna aa ienacion de recursos y la sincronizacin (secuencis Je ipnel Bia) de las operaciones. Generalmente, el programa aberce ce no a tres meses y se suele detallar por semana, Bn stance nc jg, sens 8 cuenta lanformacién proveniente dl plan de produce ca las especificaciones de productos, de tiempos y movinnients, El plan ce produecién debe contemplar: sucht méximo que pueda obtenerse en ese periodo, sin utilizar més que la cantidad disponible de wosereoe °°, aa it lista de productos que se han de fabricar para obtener la méxima contribucién. aki cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese perfodo. Precio Imeorte

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