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    Existe una anhelo casi tan profundo ¢ imperioso como la necesidad de alimento 0 descanso. Es el deseo de ser grande, Fe el deseo de ser importante. Dale Carnegie CAPITULO 7 Aceptar el riesgo LA FORMULA DE DANCOFF ‘Hace mis de cincuenta afios, una importante revista de fisica publicé un articulo de un cientifico llamado Sidney Dan- coff. Si bien Dancoff habia trabajado en numerosos proyec~ tos de fisica nuclear, incluyendo la fabricacién de la primera bomba atémica, en los diltimos tiempos habia consagrado toda su atencién a la biofisica (la interseccién entre la bio~ logia y la fisica). Sidney Dancoff proponia en ese articulo una férmula simple y al mismo tiempo profunda. Aunque pretendia describir procesos biolégicos a nivel microscé- pico, la formula tenia una importancia obvia para todas las reas de nuestras vidas, Es una de esas ideas que nos empujan a preguntarnos }6mo no se me ocurrié antes La férmula de Dancoff, conocida como el principio del valor maximo de error, pue~ de expresarse en los siguientes términos: el desarrollo 6p~ ns timo ocurre cuando un organismo comete el maximo m mero de errores consistentes con la supervivencia. En otras, palabras, cuantos més errores cometa uno, mas cerca esta- ra de su mejor individualidad posible... siempre y cuando Jos errores no Jo leven a la tumba. Por lo tanto, pareceria que no hay que evitar los errores no-fatales, De hecho, las personas que quieren desarrollar su miximo potencial en realidad tendrian que cometerlos. La formula no prome- te, de mis esta decirlo, que los errores serin indoloros. No dice que no nos costarin dinero, ni tampoco que podremos dormir a pata suelta por las noches. Sin embargo, dice que silo seguimos intentando mejoraremos... tarde o tempra~ no. Esto es absolutamente cierto en el nivel biologico (el objeto de estudio original de la formula), pero es probable que también sea vilido emocional ¢ incluso espiritualmen- te. Por lo menos eso dirfa un maestro del liderazgo, porque Jos maestros del liderazgo han cometido muchfsimos erro- res on stis vidas. Cometen errores porque, como todos los lideres, aceptan el riesgo y le dan la bienvenida. Consideran gue el riesgo es un requisito bisico para triunfar; no solo para obtener ganancias materiales 0 financieras, sino tam- bién para propiciar su crecimiento como lideres y como seres humanos. UN AGENTE INMOBILIARIO INCONFORMISTA EN BUSCA DE RIESGOS, ‘Uno de los emprendedores inmobiliarios més exitosos de los Estados Unidos era famoso por hacer unas pocas preguntas 16 directas cada vez que alguien le acercaba una propuesta. An~ tes de seguir hablando, el emprendedor siempre pregunta ba:“;Cuanto podria perder en este negocio? :Qué tan mal parado podria quedar? Cuil es la escala desde el riesgo a la posible recompensa?”. Sino habia riesgo, el emprendedor no necesitaba escuchar tna pakibra mas. No le interesaba porque sabia que, como dice el dicho, cuando la limosna es grande hasta el santo desconfia Si un negocio oftecia pocas probabilidades de producir ganancias importantes, no valia la pena invertir en él tiempo ni dinero. Si el riesgo era bajo y la promesa de ganancias sig- nificativa, sabia que algo debfa estar andando mal. A sus ojos, en el mundo real de los negocios las cosas simplemente no fancionan de esa manera aunque la gente diga lo contrario. Preguntar sobre el riesgo era la mejor manera de tomar tun atajo y dar caza a la presa. Si el emprendedor sabia que podian eliminarlo de un plumazo, su nivel de atencién aumentaba locamente. Consideraba que la posibilidad de ser eliminado era la precondicién de ia posibilidad de alcanzar el éxito, Este agente inmobiliario aplicaba un principio simple cada vez que entrevistaba candidatos a los puestos ejecutivos de su empresa. Como él mismo Jo expresara:“La mayoria de las personas trata de causar una buena impresion. Para lograr~ lo, hablan hasta por los codos de sus grandes éxitos, Por eso se sorprenden mucho cuando les pido que me cuenten sus fracasos mis estrepitosos.¥ les conviene tener varios en su haber si en verdad desean incorporarse a nuestra empresa. Si ‘una persona jamés fracas6,es sefial de que nunca corrié ries— _gos... ¥ ¢60 es tina mala sefial. La ausencia de derrota también significa que uno jamis tuvo que recuperarse de nada. Uno ny nunca favo que levantarse del suelo para continuar jugando, Yo no necesito esa clase de gente. Aqui corremos muchos riesgos y a veces salimos lastimados. Cuando eso ocurra, n cesitaré ejecutivos capaces de sacarnos del infortunio.Y eso solo podrin hacerlo quienes ya lo han hecho antes” LOU NOTO COMPRENDIO LA TOMA. DE RIESGOS POSITIVA Lucio A. Noto, ex directivo y CEO de Mobil Corporation, €s otro lider que ha reflexionado mucho sobre el rol del ries. go en una empresa exitosa. Cuando se anuncié la fusion de Mobil con Exxon en 1998, cobrd existencia una de las cor- Poraciones més grandes del mundo, Lou Noto habia estado al servicio de Mobil durante mis de treinta afios. Muchos otros empleados habjan considerado que sus carreras en la com- afifa petrolera durarian, como dice el viejo refrin,“‘desde la una hasta la sepuleura”... pero la fusion hizo inevitables los despidos y los retitos voluntarios tempranos. Si bien Noto tuvo que despedir a casi cinco mil traba- Jadores, cabe sefialar también que esa cantidad fue inferior a los despidos ocurridos en las grandes compaiiias duran te el perfodo del “achicamiento”. Estos despidos afectaron 2 aproximadamente el 7% de la fuerza de trabajo. En las Postrimerias, la mayor preocupacién del CEO era que las sesenta y dos mil personas que atin conservaban sus pues- tos quisieran obrat con la mayor cautela precisamente para rotegerlos. Esa era una posibilidad desastrosa desde la pers- pectiva de Noto, quien comprendia a la perfeccion los 18 aspectos positivos de correr riesgos. Como él mismo dijera en una entrevista, la compaiiia se estaba orientando total- mente al éxito sin entender todas las cosas que requerfa el éxito en realidad. Era como si los empleados implementa~ ran proyectos que costaban mil délares para obtener cin- cuenta délares de ganancia Es cierto que el riesgo era minimo, pero a veces inch los emprendimientos de bajo riesgo no fancionan. ¢Enton- ces cual era la légica del asunto? Lo que se necesitaba eran proyectos de mil délares que tuvieran una probabilidad ra- zonable de hacerles ganar por lo menos diez mil o incluso cien mil délares.Y si también existia la probabilidad del fra caso, Mobil estaba dispuesta a pagar el precio, Si usted espera que sus empleados actiien como lide- res, no puede decitles que los despedira si no hacen un gol ° cada vez que se patean la pelota. Si quiere convertirse en un maestro del liderazgo, tendra que acostumbrarse a patear la pelota y tendra que sentirse contento cuando la patee hacia has tribunas, LOS QUE CORREN RIESGOS SE ABREN ALAS OPORTUNIDADES Como alguna vez escribiera el fallecido billonario John Paul Getty, hay cien personas que buscan seguridad por cada perso- na dispuesta a arriesgar su foreuna,“Les explicaré cémo lo veo yo", dijo un exitoso guionista cinematogréfico de Los Angeles. “El &xito, para mi, significa tener acceso a las oportunidades. Si puedo llegar al punto en el que tengo la oportunidad real de ny situada a pocas manzanas de Harvard. El tercio restante tenfa un CI por debajo de 90. Pero también en ese caso el Cl te. nia poca relacién con la forma en que se habian desempefiado en los demas aspectos de su vida. Por ejemplo, el 7% de los hombres que tenian jun Cl de menos de 80 llevaba diez aftos o mas sin trabajar, pero lo mismo Je ocurtiaal 7% de los hombres cuyo Clera superior a 100. Por supuesto, habia un nexo general (como siempre existe) entre Cl y nivel socioeco- némico entre las personas de cuarenta y siete afios. Pero las habilidades de la infancia, como ser capaz de enfrentarse a las decepciones, controlar las emociones y Ievarse bien con otras personas, eran las que marcaban la mayor diferencia." “Tomemos también en consideracién los datos de un estudio en un. ‘curso de ochenta y un alumnos que habjan pronunciado el discurso de despedida y el de apertura de la ceremonia de fin de curso desde 1981 en las eseuelas secundarias de Ilinois. Por supuesto, todos habjan obteni- yromedios mas altos de su clase. Pero mientras segufan desempe~ soneet en ents festa conngcae nas eceleten a fle de Béndose bien es Ja veintena sélo habjan alcanzado un nivel medio de éxito. Diez afios des- pués de graduarse de la escuela secundaria sélo uno de cada cuatro se ‘encontraba en el nivel mas elevado de jévenes de edad comparable en su profesién, y a muchos de ellos no les iba tan bien. . . Karen Arnold, profesora de educacién en la Boston University, una de las investigadoras que estudié a los alumnos que habjan pronunciado el discurso de despedida, sefiala: «Creo que hemos desenbier a les eobe- ientes», les personas que saben cémo conseguir su objetivo en el sistema. Pemenonihenes Tucan gal gue cues de nots Saber qu tna persona es la que pronuncia el discurso de despedida es saber que ha alcan- zado grandes logros en lo que se refiere a sus notas. Eso no indica nada acerca de la forma en que reacciona ante las vicisitudes de la vida.»* Y ese es el problema: la ineligencia seadéenin no. ec Pedic ‘mente ninguna preparacién para los trastomnos —o las oportunidades— que scare: laid, Sin embargo, aunque un Cl levado noes garanti de prosperidad, prestgio ni felicidad en la vida, nuestras escuelas y nuestra cul- ‘tura se concentran en las habilidades académicas e ignoran la inteligencia emocional, un conjunto de rasgos —que algunos podrian llamar carder _que también tiene una enorme importancia para nuestro destino personal. ‘La vida emocional es un émbito que, al igual que las matematicas y la lec- ‘ura, puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singu- lar conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta cen elas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mien- tras otra con igual capacidad intelecrual acaba en un callején sin salida: la apttud emacional es una meta-babiidad y determina lo bien que podemos utilizar cuzlquier otro talento, inchuido el intelecto puro. Por supuesto, existen rnchos amines para seu al vida ye chas esferas en las que otras aptitudes reciben su recompensa. En nuestra i cada vez Ms thsada en el conocimiento, la habilidad técnica es sin duda uno de esos caminos. Un chiste que cuentan los chicos dice: «<:Cémo llamarias dentro de quince aos a un traga>> La respuesta es: Jefe.» Pero incluso entre los «tragas», la inteligencia emocional ofrece una vventaja afadida en el lugar de trabajo, como veremos en la Tercera Parte. Gran parte de las pruebas demuestra que las personas emocionalmente cexpertas —las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos € interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demis— cuentan con ventajas en cualquier aspecto de Ia vida, ya sea en las rela~ ciones amorosas ¢ intimas, o en elegir las reglas técitas que gobiernan el éxito en la politica organizativa. Las personas con habilidades emocio- 56 nales bien desarrolladas también tienen mis probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los habitos mentales que favorezcan su propia productividads las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallasinteriores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. Una clase de inteligencia diferente Para el observador casual, Judy —de cuatro afios— podria parecer rerrafda entre sus compafieras de juego mas sociables. A la hora de jugar vacilay se queda al margen en lugar de participar. Pero Judy es en rea- lidad una observadora atenta de la politica social de su aula de preescolar, tal vez mis sofisticada que sus compaiieras en lo que se refiere ala com. Prensidn de la corriente de sentimientos que los demés experimentan. Su sofisticacién no resulta evidente hasta que la macstra de Judy reiine a todos los chicos de cuatro afos para jugar lo que llaman el Juego del Aula, Este —una réplica a menor escala del aula de Judy, con figuras adhesivas que tienen en la cabeza un espacio para fotos pequeiias de alum. fos y maestros— es un test de capacidad de percepci6n social. Cuando {a maestra de Judy le pide que ponga a cada chica y chico en la parte del aula donde mis les gusta jugar —el rinc6n artistico, el rincén de los blo- ques de armar, etc.— Judy lo hace ron absoluta precision. ¥ cuando se pide que ponga a e. chico y chica con los compafieros con quienes mis les gusta jugar, Judy muestra que puede unir a los mejores detodalaclase, ser vorsamiges La precisién de Judy revela que tiene un mapa social perfecto de sn slase, un nivel de percepcién excepcional para una criatura de cuatro afos Estas son habilidades que, en la vida adulta, podrian permitir a judy con. vertirse en estrella en cualquiera de los campos donde las «habilidades de la gente> tienen importancia, desde las ventas y la administracidn hasta 1a diplomacia. . El hecho de que la lucidez social de Judy haya sido detectada, al margen de su corta edad, se debe a que era alumna del Eliot-Pearcon Preschool, del campus de la ‘Tufts University, donde se desarrollaba el Proyecto Spectrum, un plan de estudios que cultiva intencionadamen- teuna variedad de tipos de inteligencia. E! Proyecto Spectrum reconoee que el repertorio humano de habilidades va mucho més alli de los cono cimientos escolares basicos (lectura, escritura y aritmética), la estrecha tanda de destrezas vinculadas con las palabras y los mimeros, en los que tadicionalmente se basa la primera educacién, Reconoce que las capa- ‘idades como la pereepcién social de Judy son talentos que una educacton 37 puede alimentar en lugar de pasarlas por alto o incluso coartarlas. Al es- Simular a los nifios a desarrollar una amplia gama de habilidades alas que positivamente recurren, o utilizan con el solo propésito de sentirse sa tisfechos en lo que hacen, la escuela se convierte en una edueacidn de las habilidades de la vida. Elvisionario guia que se encuentra detrés del Proyecto Spectrum es Howard Gardner, psicdlogo de la Facultad de Ciencias de la Educacién de Harvard’ «Ha llegado el momento», me dijo Gardner, «de ampliar a no- ci6n que tenemos del espectro de talentos. La contribucién mis importante que puede hacer la educacién al desurrollo del nifio es ayudarlo a acceder @ un campo enel que sus talentos se desarrollen més plenamente, donde se sienta satisfecho y capaz. Hemos perdido totalmente de vista esa nocién. En cambio sometemos a todos a una educacién en la que, si tienes éxito, «stars en mejares condiciones de ser profesor. ¥ evaluamos a todos sobre Jamarcha en funcién de que se austen a ese estrecho criterio de éxitos. De- beriamos perder menos tiempo clasificando a los chicos en categorfas y mis tiempo ayudndolos«reconocer sus aptitudes y dones naturales yacul- tivarlos. Hay centenares de maneras de tener éxito, y muchisimas habili- dades diferentes que nos ayudarin a alcanzarlo.»* Gardner reconoce los limites de las antiguas formas de entender la inteligencia. Sefiala que los tiempos gloriosos del test de Cl comenzaron durante la Primera Guerra Mundial, cuando dos millones de norteame- ricanos fueron seleccionados mediante la primera forma escrita del test, «que habia sido recién desarrollada por Lewis Terman, psicdlogo de Stan ford. Esto lev6 a décadas de lo que Gardner llama «el modo de pensar Cl»: «que la gente es inteligente 0 no, que nacen asi, que no hay mucho que hacer al respecto, y que las pruebas pueden decirnos si somos o no tuna persona inteligente. El test SAT para el ingreso en la Facultad se basa en la misma nocién de una tinica clase de aptitud que determina el futuro. Esta manera de pensar impregna a la sociedad toda». El influyente libro Frames of Mind que Gardner publicé en 1983 era ‘un manifiesto que refutaba el punto de vista del Cl; planteaba que no exis- ‘fa una tinica y monolitica clase de inteligencia, fundamental para el 6xito en la vida, sinoun amplio espectro de inteligencias con siete variedades clave. Su lista incluye dos clases académicas tipicas, la facilidad verbal y la I6gico-matemitica, pero llega a incluir la capacidad espacial que po- seen, por ejemplo, artistas 0 arquitectos destacados; el genio cinestésico exhibido en la plasticidad y Ia gracia de una Martha Graham o de Magic Johnson; y en el talento musical de un Mozart 0 de YoYo Ma. Como remate de la lista, hay dos caras de lo que Gardner llama «inteligencias personales»: destrezas interpersonales, como las de un gran terapeuta del estilo de Carl Rogers, 0 un lider mundial como Martin Luther King, Jr. y la capacidad «intrapsfquica» que podria surgir, por un lado, en las 58 brillantes interpretaciones de Sigmund Freud 0, con menos fanfarria, en 1a satisfacci6n interior que surge de armonizar la propia vida para que esté de acuerdo con los auténticos sentimientos personales La palabra operativa desde este punto de vista de las inteligencias ¢s «aniiltiple»: el modelo de Gardner se abre paso més alld del concep- to tipico de Cl como un factor tinico e inmutable. Reconoce que las prue- bas que nos tiranizaban cuando asistiamos a la escuela —desde los tests de aptitud que nos clasificaban en aptos para la escuela técnica o para la universidad, hasta los SAT que determinaban a qué facultad se nos per- mitiria asisti— estan basadas en una nocidn limitada de la inteligencia y separada de la verdadera gama de habilidades y destrezas importantes para la vida, por encima y mas alld del Cl. Gardner reconoce que el siete es una cifra arbitraria para la variedad. de inteligencias; no existe un niimero magico para la multiplicidad de t- Jentos humanos. En un momento determinado, Gardner y sus colegas in- vestigadores habfan ampliado estas siete variedades de inteligencia hasta convertirla en una lista de veinte. La inteligencia interpersonal por ejem- plo, se dividia en cuatro habilidades distintas: el liderazgo, la capacidad de cultivar las relaciones y mantener las amistades, la capacidad de resol- ver contflictos y la destreza en el tipo de andlisis social en el que sobre- sale la pequefia Judy. Esta multifacética visién de la inteligencia ofrece una imagen mis rica de la capacidad y el potencial de un niffo para alcanzar el éxito que la ofrecida por el tipico CI. Cuando los sujetos del Proyecto Spectrum fueron evaluados segiin la Escala de Inteligencia Stanford-Binet —en ‘otros tiempos la regla de oro del CI— y nuevamente por una bater‘a des- tinada a medir el espectro de inteligencias de Gardner, no se encontré tuna relacién significativa entre las puntuaciones de los nifios en ambos tests.’ Los cinco nifios con el CI mas elevado (desde 125 hasta 133) pre- sentaban una variedad de perfiles con respecto a las fuerzas medidas por el test Spectrum. Por ejemplo, de los cinco nifios «mas inteligentes» se- «gin el test de CI, uno era fuerte en tres campos, tes lo eran en dos cam- pos y un chico «inteligente> tenia una sola fuerza Spectrum. Esas fuerzas estaban dispersas: cuatro de las fuerzas de esos chicos se centraban en la mii- sica, dos en las artes visuales, una en la comprensi6n social, una en la l6gica y dos en el lenguaje. Ninguno de los cinco chicos con elevado Cl cera fuerte en movimientos, mimeros 0 mecénica; de hecho, el movimien- toy los niimeros eran puntos débiles para dos de estos chicos Gardner lleg6 a la conclusién de que «la Escala de Inteligencia Stanford-Binet no predecia un éxito en el desempefio en un subgrupo coherente de actividades Spectrum». Por otra parte, la pi Spectrum da a padres y maestros una guia clara acerca de las esferas en Jas que es0s nifios se interesarén esponténeamente, y en cudles se desem- 39 pefiarén lo suficientemente bien para desarrollar la pasién que en algtin ‘momento podria Ilevarlos mas allé de la pericia hacia la maestria EI pensamiento de Gardner con respecto a la multiplicidad de la inteligencia siguié evolucionando. Unos diez aitos después de publicar ‘su teoria por primera vez, Gardner ofreci6 este resumen de las inteligen- sia personales: La inteligencia interpersonal es la capacidad para comprender a los demiés: qué los motiva, como operan, cémo trabajar coo- perativamente con ellos. Vendedores, politicos, maestros, médicos clinicos y lideres religiosos de éxito tienen probabi- lidades de ser individuos con elevado grado de inteligencia interpersonal. La inteligencia intrapersonal.. es una capaci- dad correlaiva, uel hacia el interior Fs la capaci de fore ‘mar un modelo preciso ¥ realista de uno mismo y ser capaz de usar ese modelo para operar eficazmente en la vida." En otra oportunidad, Gardner sefial6 que el micleo de la inteligen- «ia interpersonal incluye las «capacidades para discernir y responder ade~ cuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de Jos demas». En la inteligencia intrapersonal, a clave para el autocono- Cimiento, incluyé «el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurtir a ellos para guiar la conducta»."" Spock versus Data: cuando la cognicién no es suficiente dimensi6n de la inteligencia personal que esté amplia~ mnentemenconaia, aunque poco explorsda, en fas elaboraiones de Gard- ner: el papel de las emociones. Tal vez es asi porque, como me sugirié Gardner, su obra estd claramente inspirada en un modelo de mente cog- nitivo-cientifica. Asf, su punto de vista con respecto a estas inteligencias pone de relieve la cognicién: la comprensién de uno mismo y de los de- Inds en relacién 2 los motivo a los habitos de tabs ye uolzacion de esa perspicacia para dirigir la propia vida y levarse bien con los seme- jantes. Pero al igual que el reino de la cinestesia, donde la brillantez fi- sica se manifesta de una forma no verbal, el reino de las emociones tam- bign se extiende mas allé del alcance del lenguaje y la cognicién. Al mismo tiempo que hay espacio suficiente en las descripciones de Gardner con respecto a la inteligencia personal para penetrar en el pa- 60 pelde las emociones y en el dominio de las mismas, ély sus colaborado- resno han analizado en gran detalleel papel que el sentiment juega en estas inteligencias y se han centrado més en las cogniciones acerca del sentimiien- to. Bsta focalizacicn, tal vez involuntariamente, deja sin explorar el rico mar de emociones que hace que la vida interior y las relaciones sean tan com- eas, tan apremiantes ya menudo tan desconcertantes. Y también deja sin smalizar la nocién de que hay inteligencia en las emociones y aquell se- sin I cual puede aplicarse inteligencia a las mismas. Elacento que Gardner pone en los elementos cognitivos de las in- teligencias personales reflej la tendencia actual de la psicologia que ha formado sus puntos de vista. El acento que la psicologia pone sobre la , las habilidades pricticas se contaban entre ls prin- cipales caracteristicas mencionadas. Una investigacién mas sistematica llevada a eabo por Stemberg lo levé a la conclusidn de Thomdike: que la inteligencia social es distinta de las capacidades académicasy, al mismo tempo, es una parte clave de lo que hace que a la gente le vaya bien en cl aspecto practico dela vida, Entre lis inteligencias pricticas que estin, por ejemplo, tan valoradas en el ugar de trabajo, esti el pode sensibi- lidad que permite a los administradores eficaces captar mensajes ticitos. En los tiltimos afios, un grupo cada ver mas grande de psicélogos ha llegado a conclusiones similares, coincidiendo con Gardner en que los antiguos conceptos de Cl giraban en torno a una estrecha franja de ha~ bilidades lingifsticas y mateméticas, y que desempefiarse bien en las pruc~ bas de CT era mis directamente un medio para predecir el ato en el aula © como profesor pero cada vez menos en los caminos de Ia vida que se apartan de lo académico. Estos psicdlogos —Stemberg y Salovey entre cllos— han adoptado una visién més amplia de la inteligencia, tratando “6 de reinventarla en funcién de lo que hace falta para alcanzar el éxito en Ja vida. ¥ esa linea de investigacidn nos lleva otra vez.a la evaluacin de) Jo importante que s Ia inteligencia «personal» o emocional. ‘Salovey incluye las inteligencias personales de Gardner en su de} finici6n bisica de inteligencia emocional, ampliando estas capacidades cinco esferas principales:"* Comocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo —el reco rnocer un sentimiento mientras ocure— es la clave de la inteligencis emocional. Como veremos en el Capitulo 4, la capacidad de controls Ssentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetra} ci6n psicolégica y la comprensiéin de uno mismo. La incapacidad advertir nuestros auténticos senstimientos nos deja a merced de ley ‘mismos. Las personas que tienen una mayor certidumbre con respect ‘sus sentimientos son mejores zuias de su vida y tienen una noci6 ids segura de lo que sienten realmente con respect0 a las decisione! personales, desde con quign casarse hasta qué trabajo aceptar. Mamejar las emaciane. Manefar los sentimiientos para que sean adecuador tes una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. En el Ca, pitulo 5 analizaremos la capacidad de serenarse, de librarse de la iri; {bilidad, a ansiedad y la melancolia excesivas... las consecuencias de} fracaso en esta destreza emocional bisica. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de afliccién. ‘mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden recuperarse con| mucha mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida. La propia motivacién. Como dernostrara el Capitulo 6, ordenar las cemociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencién, para la automotivacién y el dominio, y para la creatividad. El autodo- minio emocional —postergar la gratificaci6n y contener la impuls vvidad— sirve de base a toda clase de logros. Y ser capaz de internars: en un estado de «fluidez» permite un desempefio destacado en mu thos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen se) ‘mucho més productivas y eficaces en cualquier tarea que empren Reconocer emociones en los demés. La empatia, otra capacidad que se bass «en la autoconciencia emocional, es la «habilidad> fundamental de la personas. En el Capitulo 7 estudiaremos las raices de la empatia, costo social de no tener buen odo emiocional, y las razones por las qu: J empatia despierta el altruismo. Las personas que tienen empatia es) tin mucho mas adaptadas a las utiles seMales sociales que indican lt que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesione tales como la ensefianza, las ventas y la administraci6n. Hl 5. Manejar las relaciones. El arte de las relaciones es, en gran medida, habilidad de manejar las emociones de los dems. En el Capitulo 8 L “4 analiza la competencia y la incompetencia social y las habilidades espe~ eificas que esto supone. Estas son las habilidades que rodean la popu- laridad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que se des- tacan en estas habilidades se desempefian bien en cualquier cosa que depends de la interaccién serena con los demas, son estrellas sociales. ___ Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son diferentes; algunos de nosotros podemos ser muy expertos ira manejar nuestra propia ansiedad, por ejemplo, pero relativamente ineptos para aliviar los wastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de capacidad es, sin duda, nerviosa; pero como veremos, el cerebro «snotablemente flexible y aprende constantemente. Los errores en las Ildades emocionales pueden sr remediados:en gran medida, cade usa de estas esferas representa un cuerpo de habito y respuest tlesfnerao adecuado, puede mejorarse, = Cle inteligencia emocional: tipos puros Ce inteligencia emocional no son concey 8 sino més bien dsntes, Todos mezclamosintelectoyagudera hoctonal lar por sonas que poseen un elevado CI pero una inteligencia emocional esca- sa (oun bajo Cly una elevada inteligencia emocional) son, a pesar de los estereotipos, relativamente pocas. En efecto, existe una ligera correlacién entre Cl y algunos aspectos de la inteligencia emocional, aunque lo sa- ficientemente baja para que resulte claro que estas son entidades total- mente independientes. AA diferencia de las conocidas pruebas de CI, hasta ahora no se co- noce ningiin test escrito que proporcione una «

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