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Peligro:

compañía tóxica
No es verdad que la lealtad haya muerto. El problema reside en que
muchas empresas reciben de su gente la respuesta que se merecen.

Por Alan M. Webber

S
egún Jeffrey Pfeffer, cuando se oportunidad de incorporar variedad
trata de la relación entre recur- En síntesis a su trabajo, y asumir tareas que re-
sos humanos y ganancias, las presenten un verdadero desafío. Las
empresas obtienen exactamente lo ■ El folklore de los recursos huma- buenas empresas se esfuerzan por
que merecen. Las que tratan bien a nos parece haber acuñado, al ofrecerles a sus empleados la posibi-
su personal consiguen excelentes re- decir de Jeffrey Pfeffer, dos nue- lidad de lograr ambas cosas”.
sultados: alto nivel de productividad vos mitos: la muerte de la leal- Directo y provocador, Pfeffer desgra-
y una tasa de rotación baja. Las que tad y la escasez de talentos. na observaciones sobre la primacía
no lo hacen experimentan exacta- de las personas en la nueva econo-
mente lo opuesto, y terminan que- ■ Precisamente en su carácter de mía y la forma de “desintoxicar” un
jándose por la muerte de la lealtad y mitos, a su criterio encierran al- lugar de trabajo. Lo que sigue es la
la escasez de talentos. Esas empresas go de verdad, pero que sólo se reproducción de sus palabras.
son “lugares de trabajo tóxicos”, tal hace evidente en determinado ti-
como los caracteriza Pfeffer, profe- po de organizaciones: las que Manejar bien a la gente es la
sor de Comportamiento Organiza- denomina empresas “tóxicas”. única forma segura de obtener
cional de la Escuela de Negocios de entre un 30 y un 40 por ciento
la Universidad de Stanford y autor ■ Antes de culpar a la gente, lo de mejora en la productividad.
de The Human Equation: Building Pro- aconsejable es que las empre- Es desconcertante que tantos em -
fits by Putting People First. sas revisen sus costumbres y las presarios crean que se puede com-
En desacuerdo con gran parte del corrijan, y que acorten las dis- prar una ventaja competitiva de bajo
saber convencional contenido en el tancias entre el dicho y el hecho. costo en el mercado abierto. Todo
discurso actual sobre el trabajo y los lo que está disponible allí, también
negocios, Pfeffer asegura que la leal- ■ Para “desintoxicar” un lugar de está al alcance de la competencia.
tad no está muerta, e insiste en afir- trabajo, nada mejor que empe- ¿Cómo diferenciarse, entonces, en
mar que la gente se va porque las zar por modificar el área de in- un mundo en el cual los competido-
“empresas tóxicas” las alejan. Tam- fluencia más cercana: la propia res pueden copiar cualquier cosa
poco existe la vapuleada “escasez de conducta. Y desde el tope de la que se haga? La respuesta es simple:
talentos”, sino un creciente desgano pirámide. lo único que separa y distingue a
y falta de interés por trabajar en or- una empresa de sus competidores es
ganizaciones de ese tipo. Otra idea la capacidad, el conocimiento, el
que cuestiona Pfeffer es el fin de la compromiso y el cúmulo de habili-
carrera laboral como tal: “No creo Alan M. Webber, el autor de esta nota, es el dades de su gente. Respalda esta
que la gente quiera saltar de empre- editor fundador de la revista Fast Company. conclusión un argumento de nego -
72 sa en empresa; lo que busca es la cios contundente: las empresas que

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manejen bien a su gente superarán un lugar al que las personas van a
en rendimiento a las que no lo ha- trabajar con el objeto de hacer el di-
gan en un 30 o un 40 por ciento. Es- nero necesario para dejarlo.
ta regla se aplica, incluso, a las com- Por su parte, a Dennis Bakke, de Ap-
pañías que abren su capital a la Bol- plied Energy Services (AES), le gusta
sa. Las que valoran a su gente tienen mostrar una foto con los 20 mejores
un índice de supervivencia que supe- empleados de su empresa. Fue toma-
ra en cinco años al de aquellas que da hace más de una década. Y hoy,
la ignoran. Numerosos estudios de - 17 de esos 20 empleados siguen tra-
muestran que, en todos los sectores bajando en la compañía. Pudieron
—la actividad petrolera, la siderur - haberse ido y no lo hicieron: eso di-
gia, la indumentaria o la fabricación ce mucho sobre la empresa.
de semiconductores—, son enormes
los beneficios, en materia de produc- Flexibilidad tóxica: “Trabaje sus
tividad, derivados de prácticas de 18 horas como quiera”.
management que apuntan al alto Otro signo que pone en evidencia a
rendimiento y a un considerable ni- la empresa tóxica es imponerles a
vel de participación. sus empleados la opción entre su vi-
da personal y su carrera. El lema es:
“Bienvenido a la empresa tóxica. “Queremos que nos pertenezca”.
Aquí despedimos a discreción.” Hay una vieja broma que se solía
En Silicon Valley, la rotación es alta contar para describir las condiciones

“Definición operativa de un ambiente de trabajo tóxico: un lugar al que las


personas van a trabajar con el fin de hacer el dinero necesario para dejarlo.” ➙

porque hay demasiadas empresas tó- Tóxico es un lugar en el que la de trabajo en Microsoft: “Le ofrece-
xicas. Generan las mismas condicio - gente trabaja con el único fin de mos jornadas laborales flexibles; us -
nes de trabajo que, por otro lado, ganar suficiente dinero como pa- ted puede trabajar sus dieciocho ho-
deploran. Sus directivos dicen: “De ra abandonarlo. ras como quiera”. Lo que significa
los que vienen a trabajar con noso- David Russo, responsable de recur- que se exige del empleado un ritmo
tros, ninguno se queda mucho tiem- sos humanos del SAS Institute, dio a de trabajo insostenible. Los responsa-
po. La lealtad ha muerto”. Si aceptá- mis alumnos de Stanford un claro bles de SAS, en cambio, saben que
ramos esta premisa por un momen- ejemplo de otra práctica usual que eso es peligroso. Cuando usted em-
to, aunque sea errónea, y la conside- genera las condiciones que las em- pieza a trabajar allí, no necesita plan-
ráramos cierta, cabría formularse presas condenan. Para los estudian- tearse la disyuntiva entre ser un em-
una pregunta: “¿Quién la mató?”. tes fue una sorpresa que una empre- pleado eficiente y exitoso o saber el
Fueron las mismas empresas, al into- sa de software exitosa, como SAS, no nombre de sus hijos.
xicar el lugar de trabajo. Basta co- ofreciera opciones en acciones a sus
menzar por observar el proceso de empleados como parte de su progra- La diferencia entre un factor de
búsqueda y contratación. ¿Qué le su- ma de incentivos. “¿Por qué creen producción y un ser humano.
cede el primer día de trabajo al em- que la gente quiere tenerlas?”, les Otro de los rasgos de un lugar de
pleado nuevo? Se le pide que firme preguntó Russo. Uno de los alumnos trabajo tóxico es la tendencia a iden-
un contrato que le otorga a la com- respondió que, para la mayoría de tificar a los empleados con factores
pañía el derecho a despedirlo en las personas, las opciones funcionan de producción. En ese ambiente, los
cualquier momento y por cualquier como la lotería: esperan enriquecer- gerentes pueden repetir de memoria
razón. Piense: en su primer día de se con ellas para poder dejar la em- todas las variables económicas: “Te-
trabajo, lo primero que le dijeron es presa. Russo sonrió y reformuló la nemos capital, que invertimos; mate -
que no tendrá una relación laboral propuesta: “Los dirigentes creamos ria prima, que usamos; residuos del
permanente. Y el gerente se pregun- una organización en la cual la moti- proceso de fabricación, que recicla -
ta por qué, en su segundo día, usted vación para venir a trabajar es hacer mos”. Y, en la misma categoría, in -
no encara su tarea con una perspec- suficiente dinero para dejarla cuanto cluyen a la gente. Se la considera só-
tiva de largo plazo y un sentimiento antes”. Esa es una definición operati- lo como un factor de producción.
74 de confianza. va de un ambiente de trabajo tóxico: Lo que, en cierto sentido, resulta

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irónico, ya que lo que consagramos Un estudiante de mi clase le pregun-
como una práctica capitalista com - tó a Russo por qué SAS hacía tantas
petitiva, en realidad refleja una idea cosas para su gente. “Tenemos alre-
de orientación marxista: las perso- dedor de 5.000 empleados. El año
nas son un factor de producción, pasado, nuestro índice de rotación
del cual la empresa tiene que ex- fue del 3 por ciento. ¿Cuál es el pro-
traer la plusvalía. medio de la industria?”, preguntó
Es muy grande la diferencia entre Russo, a su vez. Alguien sugirió el 20
esta perspectiva y la forma en que por ciento. Aunque le pareció bajo,
Bakke considera a su personal en decidió usar ese porcentaje para su
AES. Objeta, incluso, la etiqueta “re- demostración: “La diferencia entre
cursos humanos”. A su juicio, el el 20 por ciento y el 3 por ciento es
combustible es un recurso, las perso- de 17 por ciento. El 17 por ciento de
nas no. Y como trasfondo de esa di- 5.000 personas representa un total
ferencia lingüística hay distinción fi- de 850. ¿Cuánto cuesta la rotación
losófica en la mayor parte de lo que por persona en términos de suel-
la compañía hace. Si considera a las dos?”. Los estudiantes estimaron el
personas exclusivamente como un costo como equivalente al salario de
factor de producción, por ejemplo, un año, sobre la base de un sueldo
todos los días debería verificar si los promedio de US$ 60.000. Aunque
ingresos marginales que cada em - Russo volvió a considerar bajas am-
pleado genera exceden sus costos bas cifras, las empleó para seguir

“Es mentira que el talento sea escaso. No falta en las mejores empresas.
Las que padecen esa escasez, seguramente, se lo merecen.” ➙

marginales. Y sobre esa base decidir de sus competidores. En Starbucks, adelante con su ejemplo: “Multipli -
a quién retener y a quién desechar. ese índice es comparativamente infe - quen US$ 60.000 por 850 personas
rior al de otras compañías de la in- —dijo—; eso es más de US$ 50 mi-
Si usted cree que su empresa es dustria de la comida rápida. Por su- llones de ahorro. Así es como la em-
grandiosa, ¿por qué nadie quiere puesto, ninguna de estas empresas presa paga el gimnasio, la atención
trabajar en ella? es perfecta. Pero cualquiera que médica en el lugar de trabajo y el
El talento no falta en las mejores cree un ambiente laboral atractivo, resto de los detalles pensados en
empresas. Las que padecen esa esca- en el que la gente quiera trabajar, función de la gente”. De manera
sez, seguramente, se lo merecen. advertirá que la rotación baja. que si SAS puede ahorrar US$ 50
Alguien lo suficientemente brillante millones por año en menores costos
como para trabajar en una empresa ¿Qué es mejor negocio: pagar un de rotación, estamos hablando de
de alta tecnología es, a la vez, dema- bonus o tratar bien a la gente? ventajas financieras reales.
siado inteligente para incorporarse a Los índices de rotación altos son ca-
una compañía tóxica. Y si ya trabaja ros. En primer lugar, a la empresa le Cuando usted mira a su gente,
en una, en cuanto consiga una opor- cuesta mucho dinero reemplazar a ¿ve gastos o activos?
tunidad mejor, se irá. la gente que pierde. Si las empresas Es el momento de hacerse una pre-
David Russo dice que en SAS, el ín- de Silicon Valley que pierden per- gunta que nos lleva al viejo cliché:
dice de rotación voluntaria fue del 3 sonal dejaran de pagar bonus de ¿usted hace lo que dice? Para la em-
por ciento durante 1997. Y asegura US$ 50.000 y, en cambio, hicieran lo presa es fácil anunciar: “Invertimos
que casi nunca pierden empleados a necesario para retenerlo, estarían me- en la gente. Creemos en la capacita-
manos de un competidor. Cuando jor desde el punto de vista económi- ción. Creemos en el compromiso
alguien se va, generalmente se debe co. Además de los costos que genera mutuo. Creemos en compartir la in-
a un cambio de estilo de vida o a el reemplazo, la pérdida de gente formación”. En muchas organizacio-
una mudanza a alguna ciudad en la implica pérdida de conocimiento, de nes, aunque esas cosas se dicen, na-
que no existe una filial de SAS. Esto experiencia, y la relación con los die las cree. La mayoría de los ge-
pasa en cualquier área de la econo-
mía. Hewlett-Packard tiene un índi -
clientes se deteriora. Cada vez que un
cliente llama a la empresa, tiene que
rentes, si son honestos consigo mis-
mos, lo admiten: cuando miran a sus

ce de rotación más bajo que muchos hablar con una persona diferente. empleados ven costos, sueldos, gas - 75

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tos. Son muy pocas las empresas en escuelas de negocios de Harvard, de asociados era muy alta. Le pre-
las que el personal se considera un Chicago o Northwestern, les conta - gunté al socio principal cuál era la
activo. El hecho es que el sueldo es, ban a los demás estudiantes su terri- tasa de recambio. “Hace algunos
en realidad, un gasto. Si en la em- ble experiencia en esa compañía, a años era del 25 por ciento, pero
presa deciden comprar una compu - la que daban la peor de las califica- ahora trepó al 30”, respondió. Cuan-
tadora, esa computadora puede ca - ciones. Como es obvio, eso dificulta- do le pregunté cuál había sido la res-
pitalizarse y, su vida útil, amortizarse ba el proceso de reclutamiento de puesta del estudio a esa tendencia,
a lo largo de varios años. Si, en cam- talentos de la financiera. dijo que habían aumentado la con-
bio, se contrata a un empleado, lo De alguna manera, la empresa en- tratación. Entonces le hice el si-
que se suma es un gasto. tendió el problema, y sus directivos guiente planteo: “¿Qué clase de mé-
Pero las empresas pueden apelar a senior le pidieron a mi estudiante, dico sería usted si ante un paciente
otros parámetros para evaluar a la que había hecho una pasantía allí, que sangra cada vez más rápido, su
gente. Whole Foods Market y AES, que los ayudara a recomponer el única reacción fuera aumentar la ve-
por ejemplo, no se limitan a realizar programa. Luego de una serie de en- locidad de la transfusión?”.
encuestas entre sus empleados; to - trevistas, ella les dijo: “Ustedes tienen No hay duda de que si había algo
man muy en serio la información un modelo teórico, según el cual tra- que ese estudio sabía hacer era con-
allí reunida. Y he sabido de gerentes tan a las personas con respeto y dig- tratar. Durante los últimos cinco
de Hewlett-Packard que fueron des - nidad. Permítanme que enumere 30 años había nombrado 162 socios,
pedidos a raíz de los resultados de actitudes, por tomar un número mí- pero había perdido 63. Prefirieron
esas encuestas, porque las evaluacio - nimo, adoptadas frente a sus pasan- dedicarse a aumentar profusamente
nes que hicieron sus subordinados tes y que violan ese modelo”. Cuan- el número de integrantes, en lugar
fueron muy pobres. do los integrantes del management de corregir las causas básicas de la

“¿Qué clase de médico sería si su paciente sangrara cada vez más rápido y su
única reacción fuera aumentar la velocidad de la transfusión?” ➙

Por qué nada cambia 1: de la empresa escucharon el infor- deserción. Las personas hacen lo
Querer no es suficiente. me, replicaron: “No puede ser. Los que saben hacer. En este caso, multi-
Todos sabemos lo que hay que ha- valores centrales de esta empresa son plicaron las contrataciones. Pero no
cer, pero nadie lo hace. Y, en mu- el respeto por el individuo, el trato pensaron, ni siquiera cinco segun -
chas empresas, se confunde el dis- digno y el espíritu de equipo. Cree- dos, en la forma de resolver el pro-
curso con la acción. Creen que, por- mos en esos valores”. En realidad, lo blema subyacente.
que lo dijeron, ha sucedido en reali- que estaban diciendo era: “Creemos
dad. Veamos un caso. Una de mis es- que es así; por lo tanto, debe ser así”. ¿Cómo hacer que algo cambie?
tudiantes hizo un proyecto de inves- Pensaban que sus deseos se habían Si usted cree en la capacitación y el
tigación sobre el programa de pasan- convertido en realidad. desarrollo de la gente, no necesaria-
tías de una importante financiera de mente tiene que contar con un pre-
Wall Street. La compañía incorpora - Por qué nada cambia 2: supuesto extraordinario. Puede co-
ba a recién graduados de la universi- La memoria no es un sustituto menzar impartiendo conocimiento
dad para que, después de uno o dos del pensamiento. de formas diversas; ya sea a través de
años de práctica, hicieran un post- Las empresas tampoco hacen lo que reuniones y charlas, o pidiéndole a
grado y volvieran al trabajo mejor deben cuando se convierten en vícti- alguien que actúe como “entrena-
capacitados. Pero la experiencia re - mas de los precedentes. Hacen algo dor”. Si cree en el compromiso recí-
sultaba desastrosa. De hecho, la em- una vez y, a partir de ese momento, proco, empiece a generarlo con la
presa no trataba bien a los pasantes, quedan atrapadas en su propia histo- gente que trabaja con usted. Si cree
lo cual generó un par de consecuen- ria: “Lo hacemos así porque así fue en la importancia de compartir la in-
cias negativas. En primer lugar, no como siempre lo hemos hecho”. La formación, inicie la práctica con
volvían a trabajar para la financiera memoria, o el “ya lo hicimos así an- quienes tiene más contacto. En otras
una vez finalizados sus estudios de tes”, reemplaza al pensamiento, que palabras, empiece por su área de in-
postgrado. Debido a ello, el tiempo exige preguntarse: “¿Es sensato ha - fluencia más inmediata: su propio
que la firma había invertido en ellos cerlo así?”. Analicemos otro caso. No comportamiento. ●
durante la primera etapa se perdía. hace mucho me llamaron de un es-
Segundo, y más contraproducente: tudio jurídico de San Francisco, © Trend Management/
76 cuando los pasantes llegaban a las grande y selecto, donde la rotación Fast Company

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