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503-S46
REV. AGOSTO 16, 1985

JEFFREY J. SHERMAN

BENSON P. SHAPIRO

Cumberland Metal Industries: División de


Productos de Ingeniería, 1980
Robert Minicucci,1 vicepresidente de la División de Productos de Ingeniería de Cumberland Metal
Industries (CMI) y Thomas Simpson, director del Grupo de Productos Mecánicos, habían pasado todo
el miércoles 2 de enero de 1980 revisando un nuevo producto que CMI estaba a punto de lanzar
(véase organigrama en el Anexo 1). La habitación estaba en silencio, y contemplando los débiles
rayos del sol que entraban por la ventana, Minicucci reflexionaba sobre todo lo que se estaba
discutiendo. Volviéndose hacia Simpson, se paró un momento antes de hablar.

Los cojinetes amortiguadores de espirales metálicos parecen tener un potencial mayor que
cualquiera de los productos que hemos lanzado hasta la fecha. Si lo introducimos con éxito en
el mercado, podríamos incluso doblar las ventas de esta compañía, además de compensar la
reducción que estamos experimentando en algunas líneas. Parece casi demasiado bueno para
ser cierto.

Simpson respondió: “Los de la Colerick Foundation Company, insisten en que se los vendamos.
Desde que hicieron la prueba original están ansiosos de comprar más. Prometí llamarles esta
semana.“

“De acuerdo,” dijo Minicucci, “pero discútelo conmigo antes de llamarles; la forma en que le
pongamos precio puede tener un impacto sustancial en todo lo demás que hagamos con este
producto.”

La Compañía
Cumberland Metal Industries era uno de los mayores fabricantes de productos de espirales de
metal del país, habiendo aumentado sus ventas de $250 mil2 en 1963 a más de $18,5 millones en 1979
(en el Anexo 2 puede verse el estado de ganancias y pérdidas). Originalmente fabricaban
componentes a la medida para procesos de filtración de productos químicos y para otras aplicaciones
altamente técnicas. La filosofía de la compañía pasó pronto de vender el metal como producto final, a
vender productos que utilizaban el metal como materia prima.

1 Se pronuncia Minikuchi.
2 N.T.: Las cantidades mencionadas en este caso, en las cuales no se indica el tipo de moneda, se refieren a dólares.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 503-S46 es la versión en español del caso de HBS número 9-580-104. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La gran oportunidad de crecimiento se presentó con la introducción de las válvulas de


recirculación de gases de escape en los automóviles estadounidenses. La Ford y la Chrysler diseñaron
una válvula que requería un sello a prueba de altas temperaturas para poder fijar la pieza e impedir
la salida de gases a temperaturas muy elevadas. Cumberland desarrolló un producto que se vendía
bajo la marca “Slip-Seal” y que cumplía con las especificaciones de los fabricantes de automóviles, con
lo que el producto consiguió un alto porcentaje del mercado y la compañía creció con rapidez
durante la década de 1970. Sus directivos, sin embargo, no confiaban demasiado en las posibilidades
de mantener su presente participación de mercado (80%) a largo plazo y por ello buscaron opciones
para diversificarse, alejándose de una dependencia total en ese producto e industria. Por eso, cuando
un representante de ventas de Houston se presentó con una nueva aplicación para espirales de metal,
la examinaron con interés.

El Producto

Antecedentes
El producto que Minicucci y Simpson estaban discutiendo era un cojinete amortiguador utilizado
3
en el proceso de colocación y anclaje de pilotes en el suelo . Esto se hacía generalmente, utilizando
una grúa de gran tamaño a la que se le colocaba un martillo mecánico, metido en una serie de
soportes, que actuaban también como guías al estar colocados recubriendo el pilote. El martillo
golpeaba el pilote hacia abajo, guiándose y apoyándose en los soportes, hasta que el pilote estaba
suficientemente metido en el suelo (ver en el Anexo 3 diagrama y fotos del martillo en
funcionamiento).

Los cojinetes amortiguadores se utilizaban para impedir que el golpe del martillo acabara
dañando el pilote e incluso, el martillo mismo. Se colocaban en una especie de “casco” circular en el
extremo de la viga y se arreglaban para evitar la entrada de aire entre la placa y el martillo, como se
muestra en el Anexo 3. También eran importantes para transmitir con efectividad la energía del
martillo al pilote. La clave de un buen cojinete era su habilidad para transmitir la fuerza sin crear
calor y mantener la resistencia para evitar roturas. Con un cojinete defectuoso, la energía transmitida
por el martillo se transformaría en calor y el pilote podría empezar a sufrir vibraciones y
posiblemente a resquebrajarse.

Pese a la importancia que esta pieza tenía en el proceso de anclaje de pilotes, la industria había
prestado muy poca atención a su diseño. En un principio, se utilizaban bloques de madera maciza, y
aunque su efecto amortiguador era aceptable, eran difíciles de conseguir y su rendimiento era pobre.
El golpeteo constante destruía rápidamente la capacidad de resistencia de la madera, calentándose en
exceso y llegando a incendiarse frecuentemente. Estos bloques tenían que cambiarse regularmente.

Gran parte de la industria se había cambiado al uso de cojinetes de asbesto, de grosor de 1/4 de
pulgada, cuyo rendimiento parecía adecuado. Otro tipo de cojinetes consistía en colocar
alternativamente capas de 1/2 pulgada de aluminio y 1 pulgada de mica, una encima de otra hasta
alcanzar la altura requerida. Esto último, no era un producto fabricado, sino simplemente planchas
de aluminio y de mica, previamente cortadas de acuerdo a las dimensiones requeridas. Ambos tipos
de cojinetes se utilizaban con una variedad de diámetros diferentes, el más común de los cuales, era

3 Pilotes eran vigas pesadas de madera, hormigón / acero o algún metal compuesto que se clavaban en el suelo y se usaban
como soporte de la estructura de un puente, un edificio u otra estructura.

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el de 11,5 pulgadas. El diámetro venía determinado por el tamaño del casco, el cual variaba según el
tamaño del pilote.

Las espirales de metal y el cojinete amortiguador de la CMI


Las espirales de metal consistían en una tira continua de metal que había sido previamente
aplanada y doblada formando una espiral. Sus círculos continuos permitían que el metal pudiera
estirarse a lo largo y a lo ancho y le daban resistencia en sus tres dimensiones. Distintos metales
podían usarse para su fabricación, tales como cobre, acero inoxidable, etcétera y se podía conseguir,
por tanto, una pieza resistente a casi cualquier temperatura o sustancia química. Si se colocaban
varias capas una encima de otra, se conseguían efectos amortiguadores, corrección de corrientes de
aire o filtros altamente eficaces; comprimiendo fuertemente la espiral metálica se conseguía el Slip
Seal usado en las válvulas de gases de escape; o al aplastar la espiral entre dos rodillos se conseguía
una banda de metal lisa y compacta, que al enrollarla alrededor de un eje, formaba el cojinete
amortiguador para la operación de anclaje de pilotes.4

La CMI compraba las tiras a otras compañías y realizaba las operaciones de aplanado y enrollado.
El cojinete de la CMI se hacía a partir de una espiral metálica que se aplastaba hasta alcanzar un
grosor de aproximadamente una pulgada y se enrollaba alrededor del eje de un disco metálico plano
hasta alcanzar el diámetro deseado. Un disco metálico similar se colocaba entonces encima de la
espiral metálica, con unos pequeños soportes que mantenían la estructura unida. Esta pieza se
recubría entonces con una capa de polivinilo para resaltar su apariencia y ocultar su interior5 (ver
Anexo 4).

La ventaja de este proceso de fabricación era que se podían producir cojinetes de cualquier
diámetro, desde el mínimo estándar de 11,5 pulgadas, hasta cojinetes de más de 30 pulgadas de
diámetro hechos a la medida con la misma tira de espiral enrollado.

Comparación del desempeño

La prueba de Colerick
Tras algún tiempo de búsqueda para encontrar un contratista responsable que estuviera dispuesto
a probar el producto y medir los resultados, CMI persuadió a la Colerick Foundation Company de
Baltimore, Maryland, para que probase sus cojinetes en unas obras de expansión de una papelera de
Newark, Delaware. En estas obras, los de la Colerick tenían que clavar 300 pilotes de 55 pies de alto
hasta una profundidad de 50 pies. Los pilotes eran vigas de acero de dos tamaños, 10 y 14 pulgadas,
pero ambos tamaños usaban cascos de 11,5 pulgadas y por tanto, cojinetes de las mismas
dimensiones. La obra le representaba al contratista $75 mil, es decir, $5 por cada pie de pilote clavado
en el suelo.

Colerick clavó algunos de los pilotes usando el cojinete convencional de asbesto de 1/4 de pulgada
de grosor, para medir y determinar las características de su funcionamiento. Se colocaron 18 cojinetes

4 Este proceso se conoce con el nombre de “calendering.”


5 CMI estaba preocupada de que otros fabricantes pudieran descubrir esta nueva aplicación de las espirales metálicas y entrar
en el negocio antes de que la compañía pudiera obtener protección por medio de una patente. CMI tenía algunos competidores
en el negocio de las espirales metálicas. La mayoría eran bastante más pequeños que CMI y ninguno de ellos se había mostrado
especialmente capacitado en temas de desarrollo técnico de mercado o de producto.

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en el casco y fueron utilizados en el anclaje hasta que perdieron fuerza; entonces añadieron más
cojinetes y continuaron clavando hasta que un juego completo de 24 cojinetes estaba colocado en el
casco. Al acabarse los cojinetes, se cambiaron por un juego nuevo y luego el ciclo se repitió.

El resto de la obra se hizo usando los cojinetes de CMI. Se colocaron cuatro de ellos en un
principio y se clavaron 46 pilotes con ellos. En este punto, se añadió un nuevo cojinete y la operación
de clavado continuó hasta haber clavado 184 pilotes más. Se colocó otro cojinete en el casco y la obra
se completó. El desempeño comparativo del trabajo se extrapoló en la siguiente tabla:

Asbesto CMI

1. Pies clavados por hora mientras el martillo estaba en funcionamiento


(no se consideran interrupciones) 150 200
2. Número de pilotes clavados por juego de cojinetes 15 300
3. Número de cojinetes por juego 24 6
4. Número de juegos que se necesitaron 20 1
5. Cambios de juego 20 1
6. Tiempo requerido para cambiar el juego 20 min. 4 min.
7. Costo por juego para Colerick $50 No se cobró

Aunque los cojinetes de CMI ayudaban a clavar pilotes un 33% más rápido que los de asbesto y
duraban toda la obra, Simpson opinó que los resultados no eran normales. El creía que un juego de
espirales metálicas duraría 10 veces más que uno de asbesto y que era razonable suponer una mejora
en el funcionamiento de un 20%, ya que no sabía con seguridad si los cojinetes de diámetros mayores
funcionarían tan bien como el de 11,5 pulgadas.

Prácticas en la Industria
Fuentes de la industria indicaban que el 75% de los contratistas eran dueños de sus propios
martillos mecánicos y la mayor parte tenía por lo menos una grúa y un juego de soportes. Para
averiguar los costos que enfrentaban los contratistas, CMI estudió los gastos de los más pequeños,
que tenían que alquilar el equipo. Era fácil conseguir esas cifras de las mismas fuentes de la industria,
y así se solucionaba el problema de aplicar el costo de una grúa o de un martillo a una obra en
particular.

Era habitual en la industria de arrendamiento de maquinaria, el utilizar meses de tres semanas y


semanas de tres días.6 Nadie podía dar razones a este fenómeno aparte de decir que era algo
tradicional, pero la mayoría de arrendadores de equipo fijaban sus precios de forma que tuvieran
relación con esos períodos de tiempo. El costo de alquiler del equipo necesario y los costos de mano
de obra para una obra similar a la que realizó Colerick, se estimaban como aparecen en la Tabla A.

Los costos ocultos jugaban también un papel importante. Por cada hora que el contratista estaba
clavando pilotes, se podían emplear de 20 a 40 minutos en mover la grúa hasta la posición adecuada.
A esto habría que añadir del 10% al 15%, debido a retrasos, errores y otros problemas inevitables. Así
pues, el costo real por hora era normalmente bastante más alto de lo que las cifras iniciales muestran.

6 Esto significaba que un contratista que alquilaba el equipo durante un mes, se le cargaba solamente el precio de tres semanas,
pero podía disponer de esta maquinaria durante todo el mes. Lo mismo puede decirse en relación a la semana de tres días. Los
contratistas generalmente, usaban el equipo tan intensamente como les era posible. Así, lo alquilaban durante un mes de tres
semanas, pero lo usaban de hecho durante un mes de 4,33 semanas.

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Reducir el tiempo empleado en anclaje o cambio de cojinetes no disminuía significativamente el


tiempo perdido en atrasos o en mover la grúa.

Tabla A. Renta de equipo, mano de obra y costos fijos.

Costo medio por


(a)
Mes estándar Semana estándar Por hora hora real
1. Martillo diesel $4.500 - 7.200 $1.500 – 2.400 $62,50–100,00 $34
2. Grúa 8.000 - 10.000 2.667 – 3.334 111,00–140,00 52
3. Soportes @ $20 por pie y mes
(suponiendo 70 pies) 1.400 467 19,44 8
4. Mano de Obra (b) 3 peones
@6 - 8$/hora 18,00-24,00 21
1 operario grúa 8,00-12,00 10
1 capataz 12,00-14,00 13
5. Gastos generales(c)
(oficina, camiones, gasolina,
gas, utensilios, etc.) 100,00 100

Nota del escritor del caso: Favor de utilizar el costo medio por hora real para uniformar la discusión en clase.
(a) Estos costos se calcularon utilizando un promedio. Los costos de martillo, grúa y soportes se obtuvieron al dividir el costo
promedio del mes estándar entre 4,33 semanas de 40 horas cada una.
(b) A la mano de obra se le pagaba sobre la base de una semana de 40 horas y un mes de 4,33 semanas. Un turno de trabajo de 40 horas
por semana era lo normal en la industria.
(c) la mayoría de los contratistas calculaban por encima en base de las
horas de trabajo, no horas estándares

Todas estas cifras estaban basadas en una obra en la que se utilizaran pilotes de 55 pies y cojinetes
de 11,5 pulgadas. Aunque éste era un tamaño estándar, también era frecuente encontrarse con obras
mayores que requerían materiales de dimensiones más grandes. Un paquete de cojinetes de asbesto
de 11,5 pulgadas, pesaba de 30 a 40 libras, mientras que los de 30 pulgadas de diámetro podían pesar
siete u ocho veces más. Cada cojinete de 11,5 pulgadas de CMI pesaba 15 ½ libras. Los tamaños
mayores eran mucho más difíciles de manejar y esto contribuía de forma apreciable a pérdidas de
tiempo en un contrato, realizando operaciones auxiliares para el anclaje de los pilotes (véase Anexo
5).

La mayoría de los contratos se otorgaban con base a los ingresos por pie. De esta forma cuando los
contratistas presupuestaban la obra, estimaban la cantidad de tiempo que les tomaría clavar los
pilotes especificados hasta la profundidad requerida por los ingenieros de estructuras. Después de
totalizar los costos y añadir un porcentaje de beneficios, se obtenían unas cifras expresadas en
términos de dólares por pie. El costo dependía del tamaño de los pilotes y del tipo de suelo que había
que penetrar. La cantidad de $5 por pie del ejemplo de Colerick era bastante común, pero se podían
obtener también precios sustancialmente más altos.

Resultados de las Pruebas


Los directivos de CMI estaban muy contentos con el desempeño de sus cojinetes. No solamente
habían durado durante toda la obra, eliminando por tanto, el tiempo que se perdía en cambios de
juego, sino que también se habían visto otras ventajas. Por ejemplo, después de ser clavados 500 pies,
la temperatura normal de los cojinetes de asbesto era de 600°F a 700°F, lo cual causaba grandes
problemas cuando tenían que ser reemplazados. Constituía una operación peligrosa para el personal

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encargado y se perdía bastante tiempo esperando a que se enfriaran un poco (esto representaba la
mayor parte del tiempo que se empleaba en efectuar el cambio de juego).

Los cojinetes CMI, por contraste, nunca llegaron a una temperatura más alta de 250°F y por lo
tanto, podían ser cambiados casi inmediatamente, utilizando guantes protectores. Esto indicaba que
una cantidad sustancial de energía, que se perdía en forma de calor en los cojinetes de asbesto, estaba
siendo usada de una forma más eficaz para clavar los pilotes con los cojinetes CMI. Además, la
resistencia explicaba el que se hubiera tardado un 33% menos de tiempo utilizando cojinetes de
espiral metálica que utilizando asbesto, lo cual significaba un ahorro importante.

Hablando con el personal de la obra, la compañía descubrió que muchos contratistas se estaban
empezando a preocupar por los cojinetes de asbesto, debido a sus bien conocidos peligros a la salud.
Muchos de ellos, expresaron el deseo de usar otro material y se alegraron al descubrir que los nuevos
cojinetes no contenían asbesto.

CMI estaba bastante satisfecha con estos resultados, pero no tanto como la Colerick Foundation,
Co. Colerick estaba ansioso por adquirir más cojinetes y empezaron a presionar a Simpson para que
les diera una cotización.

Una segunda prueba


Para confirmar los resultados de la prueba con Colerick, CMI pidió a otra compañía, Fazio
Construction, que probaran los cojinetes en una obra en New Brighton, Pensilvania. Había que clavar
300 pilotes de hormigón de 45 pies hasta una profundidad de 40 pies. Los cojinetes de asbesto de 11,5
pulgadas se usaron una vez más como referencia. Los ingresos totales por este contrato eran de $108
mil ó $9 por pie. Fazio hubiera pagado $40 por cada juego de 12 cojinetes de asbesto que se usaran.
Los resultados de esta prueba se muestran a continuación:

Asbestos CMI
1. Pies clavados por hora mientras el martillo estaba en
funcionamiento (no se consideran interrupciones) 160 200
2. Número de pilotes clavados por juego de cojinetes 6 300
3. Número de cojinetes por juego 12 5
4. Número de juegos que se necesitaron 50 1
5. Cambios de juego 50 1
6. Tiempo requerido para cambiar el juego 20 min. 4 min.
7. Costo por juego para Fazio $40 No se cobró

El mercado

Volumen aproximado
Se puede decir que no había información estadística a partir de la cual se pudiera determinar el
mercado potencial en Estados Unidos de cojinetes de amortiguamiento. Por tanto, Simpson tuvo que
hacer algunas suposiciones, basadas en la información de que disponía. En un reporte de 1977, la
revista Construction Engineering estimaba que las compañías involucradas directamente en el anclaje
de pilotes tenían aproximadamente 13 mil martillos mecánicos. Fuentes de la industria estimaban que
otros 6.500 a 13.000 se alquilaban. Supuso que este total de 19.500 a 26.000 martillos estarían en
funcionamiento durante 25 semanas por año, debido a factores estacionales, y supuso, también, que

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serían usados solamente durante 30 horas por semana debido al tiempo que se necesitaba para
llevarlos de un sitio a otro, reparaciones y otros factores.

Supuso entonces que el promedio de velocidad de anclaje (incluyendo el tiempo para cambiar los
cojinetes), para la mayoría de las obras era de 20 pies por hora, lo que significaba una cifra entre 290
millones y 390 millones de pies de pilotes clavados anualmente. Tratando de ser conservador, supuso
que un juego de cojinetes de espirales metálicas (cuatro instalados en un principio, más dos extras
que se añadirían cuando los originales perdieran resistencia), podían clavar hasta 10 mil pies.

Influencia en la compra
El negocio de anclaje de pilotes se podía comparar a otros sectores de la industria de la
construcción, en cuanto a que había un número de entidades que participaban en las compras. Los
directivos de CMI identificaron seis tipos de influencias:

1. Fabricantes de martillos mecánicos. Había bastantes fabricantes que vendían martillos en los
Estados Unidos, aunque muchos martillos se importaban de Europa Occidental y Japón. El
líder de la fabricación doméstica en 1979 era Vulcan Iron Works de Nueva Orleáns, Luisiana,
cuyo producto denominado Modelo 1, se había convertido en el martillo estándar
recomendado por ingenieros de estructuras, cuando especificaban el equipo requerido para
una obra. Simpson no creía que estos fabricantes fueran a gastar un volumen elevado de
dólares en cojinetes, pero pensaba que podrían tener influencia a la hora de recomendar qué
cojinetes debían usarse.

2. Ingenieros de estructuras y consultores. El anclaje de pilotes era una ciencia que requería bastante
experiencia a la hora de determinar las necesidades que un proyecto de construcción en
particular iba a tener. Para que la obra estuviera diseñada correctamente, debían de ser
realizados distintos análisis cuantitativos de una forma rigurosa. Debido a los riesgos que
existían a la hora de construir los proyectos caros, en los que normalmente se utilizaban
pilotes, la industria consideraba a los ingenieros de estructuras o consultores como la mayor
autoridad en todos los aspectos del negocio. Estos eran muy minuciosos a la hora de
especificar los materiales y las técnicas que se iban a usar en un proyecto. Siempre
especificaban los martillos y con frecuencia mencionaban también los cojinetes. Los directivos
de CMI, pensaban que aunque las ventas no iban a venir de este grupo, podían constituir una
de las influencias más importantes.

3. Consultores del subsuelo. Este grupo era similar al de ingenieros de estructuras, excepto que
solamente se les llamaba cuando las condiciones del subsuelo eran muy especiales.

4. Distribuidores de martillos y compañías de alquiler. Este grupo tenía una gran importancia, ya que
proporcionaban cojinetes a los contratistas; de hecho, era bastante común que una compañía
de alquiler incluyera gratis, el primer juego de cojinetes. CMI pensaba que este grupo
manejaría los cojinetes que pudiera vender más fácilmente, e incluso, podían ser reacios a
proporcionar cojinetes que iban a permitir al contratista devolver el equipo con mayor
rapidez.

5. Contratista de la industria. Esta sección estaba dividida entre grandes compañías


internacionales y pequeñas compañías independientes. Los primeros casi siempre
participaban en los proyectos más sofisticados y de mayor tamaño. Compañías como
Conmaco y Raymond International, no solamente contrataban el anclaje de los pilotes, sino
que también diseñaban obras, especificaban el material e incluso fabricaban su propio equipo.

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Le resultaba claro a Simpson que si quería que los cojinetes de CMI fueran usados por estas
grandes compañías en importantes proyectos de construcción, CMI tendría que ponerse en
contacto para vender a este grupo, usando técnicas sofisticadas.

6. Contratistas independientes. Este grupo representaba la “influencia más importante en la


compra”. Su objetivo principal era hacer dinero. Era gente que sabía mucho de los aspectos
prácticos del negocio, pero no eran sofisticados.

No existían asociaciones a nivel nacional que pudieran tener influencia en este negocio, pero sí
jugaban un papel menor algunas organizaciones regionales. Los contratistas hablaban mucho entre
ellos, aunque muy pocos estaban dispuestos a revelar secretos competitivos. La compañía no estaba
segura hasta qué punto la comunicación oral era importante. Había muy poco material publicado
sobre la industria de anclaje de pilotes, aunque algunas revistas orientadas a la construcción, como la
Louisiana Contractor, ocasionalmente tenían artículos sobre los contratistas y sus obras. Estas revistas
contenían anuncios de proveedores, en su mayor parte distribuidores de equipo. Uno de ellos,
Associated Pile and Fitting Corporation, patrocinaba seminarios profesionales llamados “PileTalk” en
distintas ciudades del país, en los que se reunían diseñadores, contratistas y gente encargada del
desarrollo de equipo para “discutir aspectos prácticos de la instalación de pilotes”.

Otra influencia potencial era la del profesor R. Stephen McCormack de la Pennsylvania A&M
University. El había creado un departamento dedicado al estudio de anclaje de pilotes y se había
convertido en una autoridad respetada en los aspectos teóricos de la industria. Los ingenieros más
importantes de estructuras y contratistas, conocían su trabajo y lo patrocinaban de alguna forma. CMI
consideraba que su apoyo a la hora de determinar el funcionamiento de los cojinetes, podría
contribuir a una aceptación generalizada por la industria. La compañía envió a McCormack un juego
de cojinetes para ser probados en el verano de 1979 y, aunque los resultados finales todavía no
estaban disponibles, había mostrado un entusiasmo considerable sobre su funcionamiento. Los
resultados finales se esperaban para principios de 1980.

Productos competitivos y canales de distribución


La industria de anclaje de pilotes había prestado muy poca atención a los cojinetes
amortiguadores antes de la aparición de CMI. Era un producto que todos usaban, y daban por hecho,
pero nadie los promocionaba. No había ningún fabricante que dominara el negocio. De hecho, la
mayoría de los cojinetes se vendían sin marca y provenían de un pequeño taller donde habían sido
cortados de piezas más grandes de asbesto o de mica.

La forma en que se distribuían en el Mercado era también ambigua. Se podían conseguir en


tiendas de martillos mecánicos o de alquiler, en proveedores de equipo pesado y también, a veces, de
los propios fabricantes de pilotes, así como en diversos sitios en que se vendían ocasionalmente como
un servicio.7 Los cojinetes más pequeños se vendían por un precio de $2 a $3 cada uno, mientras que
los tamaños mayores costaban entre $5 y $10. Un precio de $3 era normal para el tamaño de 11,5
pulgadas. El margen para el distribuidor era normalmente del 30% al 40%, pero el beneficio en
dólares no se podía comparar con el dinero que se sacaba con otras líneas de producto. La mayoría de
los distribuidores los tenían porque eran una parte necesaria en el proceso de anclaje de pilotes, pero
ninguno de ellos los presentaban como un instrumento que ahorrara trabajo.

7 Los proveedores de equipo pesado eran las “ferreterías” de los constructores y manejaban una línea de productos generales,
incluyendo lubricantes, guantes y productos para mantenimiento. Los distribuidores en cambio, tendían a estar más orientados
al equipo y manejaban poca variedad.

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Los directivos de CMI, pensaban que podían ser totalmente flexibles a la hora de establecer una
organización para lograr el acercamiento al mercado. Se les ocurrió la idea de tener vendedores
propios y de abrir sus propios canales de distribución, pero por fin llegaron a la conclusión de que lo
mejor sería contratar a algunos representantes de fabricantes que estuvieran orientados hacia la
8
construcción , quienes a su vez, venderían a una variedad de distribuidores y demás casas de
proveedores. Los directivos de CMI, tenían miedo porque iba a ser difícil convencer al equipo de
ventas y a los canales de distribución de que realmente existía un mercado para este nuevo cojinete.
Pensaban tener bastantes dificultades para encontrar aquellos distribuidores dispuestos a prestar la
atención necesaria para tener éxito, pero también pensaban que una vez superadas las barreras
iniciales, la mayoría del mercado, estaría ansioso por manejar el producto.

La Decisión del Precio


Simpson había proyectado los costos que habían sido desarrollados por los ingenieros de
fabricación. En el Anexo 6 se pueden ver dos juegos de números. En unos de ellos, se utiliza equipo
que ya se posee, y el otro refleja la compra de equipo adicional permanente por un valor de $50 mil.
En ambos casos, el volumen estimado era de 250 cojinetes por mes. Se podría añadir equipo a un
costo de $75mil por cada 250 cojinetes adicionales por mes, incluyendo el equipo permanente que
había que comprar por $50 mil.

Ambos juegos de cifras se basaban en la suposición de que sólo se iba a fabricar un tamaño de
cojinetes, es decir, 11,5 pulgadas, la cual sería la única medida a fabricar el primer año. Esto se debía a
que CMI no tenía idea del potencial de ventas que tenía la combinación de diferentes tamaños. La
dirección sabía que el tamaño de 11,5 pulgadas era el más popular, pero la información de que
disponía en cuanto a los otros tamaños era bastante vaga. El personal contable pensaba que estas
cifras no cambiarían mucho con una combinación de distintos tamaños.

Los directivos corporativos de CMI ponían a sus productos normalmente una carga equivalente al
360% de mano de obra directa para cubrir los gastos generales asociados con el mantenimiento de un
considerable equipo de ingenieros que la compañía empleaba. Simpson no estaba seguro de cómo
esto se aplicaría al nuevo producto, ya que requería poco trabajo de ingeniería y por otro lado, al
principio, se iba a aprovechar un exceso de capacidad para fabricarlo. Aunque los gastos generales se
asignaban normalmente como variables, pensó en considerarlos fijos para este análisis en particular.
Los directivos de CMI esperaban un margen de contribución, después de todos los costos de
fabricación, del 40% al 50% del precio de venta.

Simpson estaba entusiasmado con el éxito potencial del nuevo producto. A la División de
Productos de Ingeniería le complacía poder ofrecer algo que tuviera tanto potencial de ventas,
especialmente porque en el pasado, “un cliente grande” para la empresa era aquel que
tradicionalmente había estado comprando alrededor de $10 mil al año.

No estaba seguro de cómo lanzar los cojinetes al mercado; ni sabía cómo llegar a los varios grupos
que tenían influencia en la compra. También le preocupaba la promoción y publicidad, ya que no
había antecedentes de este producto en el mercado.

8 Estos representantes eran agentes de ventas (unas veces simples personas y otras veces organizaciones pequeñas), que se
ocupaban de transferir productos no-competitivos a cambio de una comisión sobre sus ventas. Normalmente no eran titulares
de la propiedad de los productos y tampoco daban crédito.

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Sin embargo, por ahora la principal preocupación de Simpson era el precio. Había prometido
llamar a Colerick Foundation Co. antes del fin de semana; el señor Minicucci quería que consultara su
decisión con él. Esperaba que los posibles clientes empezaran a llamar tan pronto como se fueran
conociendo los resultados de la prueba del producto.

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Anexo 1 Organigrama de la División de Productos de Ingeniería

Presidente Cumberland Metal Industries


John D. Bach

Vicepresidente Ejecutivo
Jeffrey A. Clopeck

Vicepresidente y Gerente General


División de Productos de Ingeniería

Robert A. Minicucci

Director Fabricación Director Control Director Grupo de Director Grupo


de Producción Productos Mecánicos Productos Eléctricos

Thomas B. Simpson

Director Control de Agente de Compras


Calidad

(continúa en la siguiente página)

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Anexo 1 (continuación)

Director Grupo de Productos Mecánicos


Thomas B. Simpson

Secretaria

Jefe de Gerente de Ventas y


Gerente de Ventas Ingenieros Administración
Región Noreste

Gerente de Ventas
Jefe de Ingenieros Calculador de Costo
Región Sureste
de Producto Ingeniero de
Desarrollo

Gerente de Ventas
Jefe de Ingenieros Coordinador de Ventas
Región Este Medio
Especialista de
Desarrollo

Gerente de Ventas Secretaria de


Región Suroeste Ingeniería Ingeniero de Asistente de Administrador de Pedidos
Desarrollo Cotizaciones

Gerente de Ventas Técnico de


Región Oeste Desarrollo

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Anexo 2 Estado de ganancias y pérdidas

Diciembre 31 1979 1978


Ventas netas $18.524.428 $20.465.057

Costos y Gastos
Costo de ventas 11.254.927 11.759.681
Gastos de ventas 2.976.396 2.711.320
Gastos administrativos y generales 2.204.291 2.362.528
16.435.614 16.833.529
Ganancia de la operación 2.088.814 3.631.528

Otros Ingresos (Gastos)


Ingresos por dividendos 208.952 —
Ingresos financieros 72.966 186.611
Gastos financieros (40.636) (31.376)
241.282 155.235
Ganancia antes de impuestos 2.330.096 3.786.563

Provisión para impuestos 1.168.830 1.893.282


Ganancia neta 1.161.266 1.893.281

Ganancia por Acción $1,39 $2,16

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Martillo mecánico clavando una viga de acero con sus correspondientes soportes
Anexo 3 Martillo de aire comprimido o vapor con casco y cojinete

Diagrama esquemático de un pilote

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Cojinete amortiguador colocado en el casco.


Martillo mecánico para el anclaje de pilotes (la mayor parte
del pilote ya está anclado).
Anexo 3 (continuación)

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Anexo 4 Primer plano del cojinete de CMI utilizado para el anclaje de pilotes

En la fotografía se aprecia la espiral de metal aplanada y enrollada alrededor del


punto central de un disco metálico plano (que queda oculto en esta fotografía), la
espiral se engancha al disco mediante soportes metálicos y la estructura se recubre
con una capa de polivinilo.

Anexo 5 Dimensiones estándar del cojinete de espiral metálica

Diámetro Grosor Peso


(pulgadas) (pulgadas) (libras)

11 ½ 1 15 ½
14 1 23
17 ½ 1 36
19 ¾ 1 48
23 1 64
30 1 110

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Anexo 6 Dos estimaciones de costos de fabricación

TAMAÑO
11 ½” 14” 17 ½” 19 ¾” 23” 30”
Costos de fabricación por cojinete con la maquinaria existente
Variables:
Materiales $15,64 $20,57 $31,81 $40,39 $53,16 $95,69
Mano de Obra 28,80 33,07 50,02 57,07 69,16 118,36
Total costos variables 44,44 53,64 81,83 97,46 122,32 214,05

Gastos generales fijos:


@360% de mano de obra directa 103,68 119,05 180,07 205,45 248,98 426,10
Costo total de fabricación $148,12 $172,69 $261,90 $302,91 $371,30 $640,15

Previsión de costos de fabricación con la compra de


maquinaria nueva por valor de $50.000

Variables
Materiales $15,64 $20,57 $31,81 $40,39 $53,16 $95,69
Mano de Obra 11,64 15,25 21,85 26,95 30,57 56,09
Total costos variables 27,28 35,82 53,66 67,34 83,73 151,78
Gastos generales fijos
@360 de mano de obra directa 41,90 54,90 78,66 97,02 110,05 201,92
Costo total de fabricación $69,18 $90,72 $132,32 $164,36 $193,78 $353,70

Nota: El volumen estimado era de 250 cojinetes al mes.

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