MAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION CASO 1: ADQUISICION DE UNA EMPRESA. INTRODUCCION Describimos en este apartado el Plan Especifico de Comunicacién disefiado y ejecutado para apoyar ef proceso de integracién de dos empresas del mismo sector que unieron su actividad como conse- cuencia de la compra de una de las empresas, a la que denominare- mos empresa «B», por otra que llamaremos empresa «A». Como en todos los casos pricticos que exponemos en esta parte del libro, ef Plan que aqui presentamos se ajusta, baisicamente, al que se Mev6 a cabo en la realidad. SITUACION DE PARTIDA Como en tantos otros casos, nos encontramos ante dos empresas «A» y «By que desarrollan su actividad en el mismo sectory comparten Jamisma érea geogréfica. La principal diferencia entre ambas empresas se refiere al tamafio: fa empresa «A» dobla a la empresa «e0qUNUBED 9p ssuO}TBIEdO se ap TROIS Toone SFA Woo uppreupi0s (4) Bsaqgaay worsesadg “y woperadg *s PUD \ y ee IA7] ap UOTSIUNDG ugpendg 9 SLI-ooy uopeiadg '¢ uopesyunm0D PeBUAD LDA jap uoRMaY —_yeIAUAD Ao}Da11q| Jap UOTUNaY euny ugpesdg “1MAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION ‘CASOS DE INTRACOMUNICACION 1. Operacién constituyente Objetivo: Levantaracta oficial, piiblica y solemne de la constitucién ¢ 8 del Grupo. & Estrategias: * Ritualizaci6n: La constitucién del Grupo es un paso decisivo que - 4 debe destacarse y solemnizarse mediante la ritualizacién del acto. Junio + Apalancamiento: Laparticipaci6n y el compromiso dela Direccién ydelosdirectivos es esencial para el éxito del proyecto. Porello, hay que apalancar en este colectivo desde el primer momento. Mayo a 20 24 Acciones: Se organiza un acto solemne, que se prepara minuiciosa- LI a mente, sin dejar cabos sueltos: * Se busca una sala de actos con capacidad para unas trescientas personas. * Se colocan los logos del Grupo de forma bien visible. * Se organiza la distribucién de la sala. * Se preparan y se disponen los medios necesarios. + Se elabora el programa del acto, en el que se especifica la relacién de personas a intervenit en el acto y orden de intervenci6n. * Tiempo destinado a cada intervenci6n. * Hora de inicio del acto, descansos y hora de finalizacién. * Se envia a todos los directives una convocatoria-invitacién al acto, ala que se acompafia el programa. * Se realiza el acto, de conformidad con el programa establecido, + Se filma el acto en video. + Porlos medios habituales de comunicacién, se informaatodo el per~ sonal dela constitucién del Grupo y del acto celebrado con tal fin. Abril 22 20 20 31 0 31 Pero lo mAs importante es que este acto no es una accién aislada, sino que constituye el punto de partida de todo el Plan Especifico de Comunicacién disefiado al efecto y que, por tanto, tiene continui dad. quio Agentes Sociales Operacién | Bustas Institucional Definicién ‘Misién | Operacién . Iris Fig. 36. Planning de ejecucién de las Operaciones de Comunicaci6n PLANNING = Operacién Apolo | Operacién Luna racién Pullitzer Operacién Operacién UTeeberg, ‘Comunicacién_ MASALA DLA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION, 2, Operacién Apolo Recibe este nombre porque esta destinada a colocar al «hombre en. Ja Luna» (Tomar contacto con el Grupo). Objetivos: © Disefiar la estrategia de actuaciGn en la Operacién Luna. ignificar la importancia de los directores de Grupo y sus equi- pos en la impulsién del Proyecto. Estrategias: Apalancamiento, Anclamiento y Facilitamiento. Acciones: * Se organiza una serie de reuniones, destinadas a preparar las se- siones de la Operacién Luna. En total, se organizan nueve reu- niones. * En cada reunién, presidida por el Director General, participa un Director de Grupo, acompaiiado por su equipa de subdirec= tores. + En estas reuniones, se determina el mimero de sesiones que esa Direccin dedicaré a la Operacién Luna, y se establece el calen- dario. * Se establecen, asimismo, el niimero de intervenciones a realizar en cada sesidn de la Operacién Luna, asf como el orden de inter vencién, ‘+ Se elaboran los mensajes especificos a transmitir en cada sesién en concreto. 3, Operacién Luna Recibe este nombre porque su finalidad consiste en que el Grupo «alunice> en las distintas unidades de la organizaci6n y arraigue. Objetivos: Iniciar la participacién de las distintas unidades funcio- nales en el Proyecto de Integracion Operativa y que empiecen a actuar como Grupo. ‘€ASOS DEINTRACOMUNICACION Estrategias: Franquiciamiento, Es decir, ceder en «franquicia alas unidades funcionales la implantacién de la Integracién Operativa en su drea de actuacién. Anclamiento. Acciones: ‘* Reuniones del Director General y del Director Departamental del Grupo correspondiente, con los directivos de cada unidad fancional. En total, durante la aperacién Luna, se llevaron a cabo 16 reuniones, segiin el resumen que figura en el cuadro 0°11 Estas sesiones, previamente preparadas en la operacién Apolo, constan de tres partes: a) Una parte general, en la que el Director General y el Director Departamental de Grupo recuerdan los mensajes del Acto Constituyente ¢ insisten en su importancia, Es decir, en la creacién del Grupo y en las razones que apoyan la solucién adoptada, de avanzar hacia la Integracién Operativa b) El responsable de la Unidad expone: + Cémo les afecta la Integracion, + Qué va a hacer esa Unidad para impulsar la Integracién, ©) Los direetivos que asisten a la sesién manifiestan, a titulo per sonal, su opinién sobre la Integracién, y los obstaculos que estiman habrén de superar. Para finalizar se hace un breve resumen de los puntos mas destacados de cuantos se han analizado y debatido en la se- sion. © Del desarrollo de esta operacién se informa a todo el perso- nal del Grupo, a través de los medios habituales de comu- nicacién, Antes de iniciar la operacién, se informa del Pro- grama que se ha preparado y de los objetivos que se persiguen, Durante el desarrolio de la operacién, se infor~ ma puntualmente de la realizacién de cada sesién y de lo tratado en cada una de ellas. Y, al finalizar, se hace un resu- men y la valoracién global de ta operacién.250) [MAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION 4, Operacién Pullitzer Hace referencia a los medios de comunicacién escritos, Objetivos: * Dotaral Grupo de medios de comunicacién comunes. © Colaborar a la integracién del personal en el Grupo. Estrategia * Acercamiento: Destinada a que los mensajes y las ideas clave de la constitucién del Grupo y de la Integracién Operativa lleguen a todo el mundo. + Facilitamiento: Destinada a facilitar la comprensién de los men- sajes. © Disefiamiento: Es necesario que los medios de comunicacién del Grupo tengan un disefio sugerente y atractivo. ‘Acciones: * Se sustituyen los medios de comunicacién existentes en las em- presas de origen por otros de nueva creacién bajo la orientacién del Grupo. * Se disefia un nuevo Boletin Informative diario que se emite a través del correo electrénico. ‘+ Se disefia una nueva revista mensual de Grupo y se inicia su pu blicacion. * Se elaboran las noticias con un enfoque de Grupo. * Estos nuevos medios se distribuyen a los distintos puiblicos del Grupo. * Se elabora y publica un Libro de Estilo al que deben ajustarse to~ das las comunicaciones del Grupo. 5. Operacién Iris El nombre de esta operacién la relaciona con la vista. ‘CASOS DE INTRACOMUNICACION Objetivos: * Difundir la imagen corporativa del Grupo, © Consolidar visualmente la idea del Grupo. Estrategias: * Disefiamiento: El disefio juega un papel importante. Es necesa~ rio dar con una simbologia sencilla, sugerente y atractiva, que, con sdlo verla, identifiquemos al Grupo con una imagen positiva. © Ritualizaci6n: Una vez. escogidos los «logos», su implantacién y difusién debe hacerse de forma solemne y ritualizada. Acciones: * Se disefian y aprueban los logos» del Grupo y se implantan en todos los ambitos: letreros, papeleria, etc, * Seclabora un Manual de Identidad Corporativa que sirva de refe- rente a quienes dentro del Grupo deban disefiar, construirr 0 pu blicar imagenes referidas al Grupo. ‘Comunicaci6n Interna necesita que todas sus actividades lleven en sitio visible 1a marea identificativa del Grupo, para lo que necesita el referente de la Imagen Corporativa. Por ello, aunque esta operacién no sea de su responsabilidad exclusiva, propicié su creacién y cola~ boré en su definicién. Operacién Iceberg Se le da este nombre para indicar que la idea del Grupo debe calar por debajo de la superficie visible. Objetivos: Hacer participar a toda la organizaci6n de las ideas clave del Acto Constituyente. Integracién Operativa y creacién del Grupo. Estrategias: * Franquiciamiento: Se transfiere a cada jefe de unidad organizati- va la misién de comunicar en qué consiste la Integracién Opera ieatpiienietamaamiaalMAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION. tiva y la constitucién de! Grupo; y conseguir la-participacion de todos sus colaboradores para implantarla en st: Unidad. * Facilitamiento: Hay que hacer un esfuerzo didéctico para expli- car con claridad tanto los nuevos conceptos como los abjetivos que se proponen y las ventajas que con la creacién del Grupo se yan a obtener, * Anclamiento. Acciones: '* De conformidad con la primera estrategia, Franquiciamiento, se seleccionan unos ochenta directivas-comunicadores a quienes se les transfiere la misin de comunicar a suis colaboradores las ideas clave de la Operacién. * Acorde con la segunda estrategia, Pacilitamiento, se organiza una sesi6n formativa para este grupo de comunicadores, en la que se les prepara para su cometido. Al finalizar la sesién, se pone a disposicién de los comunicado- res la documentacién a utilizar en sus exposiciones; entre los medios que se les facilitan figura un video del Acto Constituyen- te, con un resumen de la intervencién del Director General. * Comunicacién Interna prepara hasta los mas minimos detalles de las sesiones, tanto en el orden organizativo como en el de es- trategias de comunicacién, y logisticos. + Finalizados los preparativos, se inician las sesiones de comunica- cién que constan de las siguientes partes: * Una introduccién a cargo del directivo-comunicador, respon- sable de la Unidad, en la que explica a sus colaboradores cual es la situacién; qué se pretende con la Integracién Operativa; ‘qué ventajas se espera obtener, y qué se espera de ellos. * A continuacién, se pasa el video de la intervencién del Diree- tor General en el Acto Constituyente. * Seguidamente, se abre un turno de intervenciones en el que se pide a todos los asistentes que den su opinién sobre fo que se les acaba de exponer. El responsable de la Unidad, apoyado por sus colaboradores més directos, da respuesta a las pregun- ‘tas que se le formulan. ‘CASOS DE INTRACOMUNICACION * Para finalizar la sesi6n, el propio responsable hace un resumen de las ideas clave, y pide la colaboracién de todos los asistentes para conseguir los objetivos que se ha propuesto el Grupo. + En total, se llevan a cabo 118 sesiones de comunicacién @ las, que asisten unas 2.500 personas. * Durante la ejecucién de la operacién, el equipo de Comunica- cin Interna esté atento a su desarrollo y dispuesto a intervenit sifiuese necesario. * También del desarrollo de esta operacién se da amplia y cum plida informacién. 7. Operacién Instituciones En realidad, esta operacién abarca un campo més amplio que el de las instituciones oficiales, al comprender también proveedores, clien- tes, otras empresas, y el priblico en general, Objetivos: Dar a conocer la nueva realidad empresarial a la socie~ dad en general, Estrategias: Acercamiento. Acciones: + Se elabora tin programa de visitas de los maximos responsables del Grupo a las instituciones més representativas del Estado, Co- munidad Auténoma, Ayuntamientos, colegios profesionales, asociaciones gremiales, para explicarles la constitucién del Grupo y los proyectos de futuro que tiene previsto acometer, asf como de los beneficios que de esta operacién van a repercutir en la so- ciedad. * Se prepara un ambicioso programa para comunicar la nueva si- tuaci6n a los clientes, proveedores y agentes financieros. Este programa abarca desde visitas programadas, escritos y comuni- caciones telefnicas. + Informar al ptiblico en general, a través de los medios: Anuncios, comunicados de prensa, entrevistas en radio y TV.[MAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION ‘€ASOS DEINTRACOMUNICACIGN ? En esta operacién interviene toda la empresa; pero juegan un papel 9. Operacin Agentes Sociales preponderante Relaciones Externas y Marketing. El Plan de comunicacién dedica una atencior especial a los agentes sociales, mis en concreto, a la representacién sindical y asociaciones de cuadros, 8. Operacién Diamante Se la designa con este nombre porque se la considera Ia joya del Plan. Objetivos: Objetivos: Definir la visin y la misién del Grupo. Estrategias: * Adelantamiento. Es decir, la funcién principal de esta operacién es tomar la iniciativa para definir el futuro del Grupo y conduci lo hacia ese destino prefijado. * Ritualizamiento. Dada su importancia, no es suficiente con que Ja Direceién conozca el camino que ha de seguir el Grupo, es ne~ cesatio proclamarlo solemnemente y que todo el mundo en el Grupo reconozca su valor autodeterminante del futuro. nes: Se crean equipos de trabajo, encargados de analizar ta situacién actual del Grupo y del entorno, y, sobre todo, definir, con la pat~ ticipacién de todos los integrantes de los equipos, el modelo em- presarial al que ha de dirigirse el Grupo en el medio plazo. * Una ver definido el modelo empresarial que se quiere alcanzer, los mismos equipos de trabajo plasman, en una sintesis clara y estimulante, la Misién del Grupo. * Se edita la Misién en un folleto de disefio atractivo y calidad de impresién. * Presentaci6n y proclamacién de la Misi6n, en un acto solemne, especialmente organizado al efecto. © Enyio de un ejemplar de la Mision a cada trabajador, acompaita- do de una carta del Director General. ‘ > + Cumplir con wna obligacién legal, establecida en el Estatuto de los Trabajadores y recogida en los convenios colectivos de ambas empresas. * Conseguir la aceptacisn del Proyecto por parte de los agentes so- ciales. * Incorporarlos a su elaboracién y desarrollo. Estrategias: * Facilitamiento. Es necesario explicar bien el proyecto para disi- par dudas y evitar malentendidos. jon de RR.HH. se retine con cada una de las represen- taciones sindicales y asociaciones de euadros para explicarles el proyecto y, de forma especial, las ventajas que van a derivarse pata sus representados. Una vez explicado el Proyecto y aclaradas cuantas dudas se hayan planteado, se invita a los agentes sociales a que se incorporen al Proyecto. 10. Operacién Bustaquio Esta operacién esté de inada a efectuat el seguimiento del Plan de Comunicacién Objetivos: * Conocer y controlar el desarrollo del Plan. + Conocer cio Ilegan y son recibidos los mensajes a sus desti- natarios, y los obstacuilos que se oponen a Ia constitueién del Grupo. ills256. [MAS ALLA ELA COMUNICAGION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION Estrategias: Anclamiento, Acciones: ‘Se programa un seguimiento de todas las acciones programadas, agrupadas por operaciones. De cada accién, se controla si se ha realizado o no; si se ha cumplido con la programaci6n en cuanto a calendario, forma de ejecucisn, si han participado todos los que debfan participar y si se ha producido algdn incidente no previsto. « Tras a finalizacién de cada operacién, se consulta a los participan- tes su opinién sobre c6mo se ha desarrollado, qué difieultades han tenido y qué modificaciones proponen para posteriares acciones, + Se efectia un sondeo de opinién entre los destinatarios de la operacién para averiguar si se han comprendido los mensajes clave y si estén dispuestos a participar en el Proyecto. + Con toda la informacién recogida, se elabora un informe critica en el que se sefialan los puntos positives y los posibles fallos, para terminar con las enseftanzas que se pueden obtener de la ex- periencia. « Finalmente, con los informes de cada operaci6n, se elabora un informe general sobre el funcionamiento del Plan en su. con- junto. RESULTADOS Pasados tres afios desde el inicio de esta operacisn, los resultados obtenidos, ficilmente contrastables, pueden resumirse en los si- guientes puntos: «# La Integracin Operativa se Tlevé a cabo sin mayores dificultades de las previstas. © El Grupo tiene una estructura financiera solida y saneada, que le permite afrontar el futuro con garantias de éxito. + En estos momentos, la operacién esta pricticamente concluida con la fusién de las dos empresas originarias en una sola. (CASOS DE INTRACOMUNICACION Los costes sociales han sido minimos y los pocos contflictos que se han producido han podido ser encauzados y resueltos de forma satis- factoria, ‘Algunas de las operaciones se llevaron a cabo. Otras ni tan sélo se iniciaron. El éxito de algunas propicié la desaparicién de otras. Sin embargo, la cohesi6n entre las empresas del Grupo dio un salto cuali- tativo importante después de haber disefiado y puesto en marcha este Plan Especifico de Comunicacién. CONCLUSIONES. En comparaci6n con otros procesos de fusién de empresas, produ- cidos en los tiltimos afios en Espafia en sectores tan importantes como el financiero 0 el eléetrico, estamos convencidos de que esta ftu- sin, diferida a través de la Integracién Operativa, ha sido una de las que se ha desarrollado con mayor normalidad y de forma menos ‘traumitica. Es evidente que la mayor parte del éxito de la operacién se debe al planteamiento que hizo la Direccién de la empresa compradora de no imponer su politica y su cultura de forma dréstica. Pero no es menos cierto que el Plan de Comunicacién que acabamos de presentar fue un yalioso instrumento que colaboré eficazmente a alcanzar el objeti- vo que se habia marcado con la compra de la otra empresa. El éxito de esta accién estuvo en el Punto de Apalancamiento. EL hecho de poner un nombre a cada operacién fue el ritualizamiento que apalancaba todo el proceso para los implicados. Es decir, el fran- quiciamiento funcions gracias a este pequeio detalle.(MAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION EL resultado final puede consicerarse globalmente satisfactorio, no s6lo porque se ha conseguido el objetivo principal, cual era la aproba- cién definitiva del Nuevo Sistema de Pensiones, en cuya aprobacién esti fuera de toda duda que la Comunicacién ha tenido una partici paci6n decisiva, sino también porque ha servido para poner de ma- nifiesto. que la Comunicacién Interna no es mision exclusiva de un departamento sino algo que compete a toda la organizaci6n, con la Direccién al frente, En resumen, puede afirmarse que esta experiencia, ademas de con- tribuir a la consecucién del objetivo de aprobar el Nuevo Sistema de Pensiones, ha servido para dar un salto cualitativo importante en la Comunicacién Interna de la empresa. CASO 4: PLAN DE MEJORA DE LA ATENCION AL CLIENTE INTRODUCCION Planteamiento del problema La empresa «H», dedicada a la fabricacién y comercializaci6n de re- lojes, habia detectado serios problemas en la marcha del negocio que no se correspondian con la reconocida calidad del producto que fa- bricaba y vendia. El gran ntimero de quejas que se recibfan proceden- tes de los clientes hizo pensar a la Direccién que el problema de la empresa residia en la comercializacién. Para tratar de encontrar una solucién al problema, se contrataron los servicios de una consultora a quien se le pide que presente un plan de actuacién destinado a conseguir mejorar la gestién y, como conse- cuencia, mejorar la rentabilidad de la empresa Después de varias entrevistas con la Direccién y los responsables del departamento comercial, los expertos contratados se forman una idea global de la situacién de la empresa y de los problemas més im- portantes que la acechan. En lineas generales, de esta primera aproximaci6n a la realidad dela empresa, destaca la coincidencia con la Direccién en el diagnéstico: el problema realmente radica en la comercializacion y en la aten ‘CASOS DEINTRACOMUNICACION cliente. Pero detecta otros problemas, no menos importantes ¢ inclu so prioritarios; entre ellos, la falta de confianza de la Direceién en los ‘empleades y cl descontento de éstos. Coherente con esta aproxima- cién al problema, la consultora presenta a la Direccién una propuesta de enfoque de la situacién. Propuesta de enfoque La propuesta de planteamiento no se limita a preseribir una serie de acciones tendentes a mejorar Ia atenciGn al cliente, sino que opta por un planteamiento mas amplio, dirigido al anzlisis en profundidad de la problematica de la empresa y, a partir del resultado de este analisis, decidir qué medidas seria aconsejable tomar. Pero, sin duda, el punto mis novedoso y el que, en principio, iba a generar mayor prevencién por parte de la Direccién era el método de actuacién: utilizar la comu- nicacién como medio para diagnosticar y resolver los problemas, En efecto, uno de los problemas puestos de manifiesto en el pri- mer acercamiento a la realidad consistia en que los distintos esta~ ‘mentos que intervienen en el proceso se acusaban mutuamente de los fallos que se producian, por ello, era importante propiciar una si- tuacién en a que todos los implicados pusiesen de manifiesto cuidles eran sus frustraciones y tratar de darles una solucién conjunta, ‘Tras varias reuniones con la Direcci6n, en las que se fueron ven~ \do sus resistencias, finalmente, se aprobé el Plan de Comunica~ én que describimos a continuacién: PLAN DE COMUNICACION Objetivos del Plan a) Objetivo General: El objetivo principal que se propone este Plan es que todo el personal implicado exponga abiertamente ante sus compafieros sus problemas, sus puntos de vista sobre el fun= cionamiento de la empresa, y sus sugerencias para solucionar- los. b) Objetivos especificos: Entre los objetivos especfficos destinados a facilitar la consecucién del objetivo general, figuran: eeMAS ALLA DELA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION * Conseguir que todo el personal se conciencie de que trabajan en una misma empresa y que comparten unos intereses y unos objetivos comunes. * Hacer ver que la razén de ser de 1a empresa es el-cliente; que sin clientes no hay empresa, ni puesto de trabajo, ni salario. * Conseguir que cada empleado identifique y reconozca puntos en los que su aportacién personal puede mejorar Ja atencin al cliente. Estrategia Para Ia consecucién de los abjetivos expuestos, se activan las si- guientes estrategias: * Apalancamiento: Lo esencial del Plan consiste en descubrir los ptintos sobre los que hay que actuar (que apalancar) para romper el cftculo vicioso en que se mueve actualmente la empresa y que le impide mejorar, * Facilitamiento: Dado que en fa empresa se carece de experiencia y habito de comunicacién, sera necesario efectuar un esfuerzo didéctico para facilitar que todo el personal acepte e interiorice tanto los conceptos como las actitudes que habrin de desarro- Har. * Ritualizacién: Puesto que se trata de un cambio profundo en el ‘enfoque de los problemas y de los comportamientos de la empre- sa, y que, ademas, de esta operacidn se espera obtener mejoras sustanciales en el funcionamiento de la empresa y en su rentabi- licad, interesa concederle la importancia y el reconocimiento que el caso requiere. Acciones Para lograr los objetivos previstos, se programan las acciones de co- municacion que se describen en cada una de las fases siguientes: Fase 1: Diagndstica: Seconstituyen cinco equipos de trabajo, uno por cada tina de las si- guientes unidades: Representantes, Produccién, Administracién de ‘CASOS DE INTRACOMUNICACION Ventas, Almacenes, Servicio Postventa. Cada equipo esta integrado por entre cinco y ocho personas. oS ‘A partir de las reclamaciones efectuadas por clientes durante el tilt mo affo, se efeetia una relaci6n de los problemas mas importantes y/o més frecuentes con que se encuentran los clientes. En realidad, el trabajo de los equipos en esta fase se centra en el diagndstico de «La cadena de servicio», baséndose en la diseccién de Jo que significa para un cliente «estar satisfecho». Cada equipo se retine un dfa por semana en sesiones de cuatro ho- ras. ‘Acttia como coordinador un experto externo, Los equipos, a propuesta del coordinador, se dotan de unas reglas de funcionamiento que permite una mayor eficacia y un referente de actuacion, En sintesis, estas normas son: 1. La participacién en el equipo es voluntaria y ha sido libremente aceptada, 2. ‘Todos los miembros del equipo estin al mismo nivel: no hay je- fes ni expertos. i 3. Todos los miembros pueden y deben exponer sus opiniones con total libertad. ; 4, En principio, no hay ideas buenas o malas; por esta raz6n todas serdn aceptadas y analizadas, «A priori» no se rechazard ninguna opinién, ; 5. Todo anilisis, critica o valoracién se hard sobre las ideas u opi- nniones, nunca sobre las personas. 6. Todos los miembros del equipo se comprometen a: © Participar activamente en el trabajo del equipo. © Hacer un esfuerzo para comprender los puntos de vista de los. demas. © Intentar comuniearse de forma asertiva; es decit, expresar las propias ideas de forma adecuada y facilitando a los demas que hagan lo mismo, ‘+ Supeditar el lucimiento personal a la efectividad del equipo.290 MAS ALLA DELA COMUNICAGION INTERNA? LA INTRACOMUNICACION 7. Todo el trabajo del equipo debe estar dirigido al diagnéstico de la situacién comercial de la empresa. 8, Elequipoesresponsable de si mismo y del resultado de su trabajo. 9. Funciones del coordinador Son funciones del coordinador: ‘* Organizar las sesiones. + Modetar las intervenciones. * Garantizar el cumplimiento de estas normas basicas de fun- cionamiento, Realizar un feed-back al finalizar cada sesién, comentando los aspectos més destacados de lo acontecido, Fomentar la participacién y sugerir lineas de investigacién. Estar a disposicién del equipo para facilitar su trabajo. 10. Método de trabajo. El método de trabajo consistira en: * Didlogo: Suspensién de ideas. * Discusién: Defensa de los respectivos puntos de vista + Acuerdo: Por consenso. _ Gada equipo se reine durante seis sesiones, al final de las cuales, claboran un documento que recoge las conclusiones del diagn6: ee q Be del diagndstico Pata finalizar esta fase, se retinen los integrantes de los cinco equi- pos en sesi6n plenaria. Esta reunién de trabajo tiene por objeto plan- tear los cinco documentos y, después de analizarlos y debatirlos, ela- borar un documento conjunto que recoja lo fundamental de ca: tuno de ellos, en una sintesis consensuada. El pronéstico final de la empresa que resulta de este diagnéstico es muy grave, pues frente a una puntuacién ideal de 100, la valoracién global (considerando los 5 factores de satistaccién del cliente) de la empresa solamente alcanza los 41 puntos. En un primer anilisis de este diagnéstico final, se aprecia que la em- presa esta exclusivamente centrada en sus procedimientos de venta. .CASOS DE INTRACOMUNICACION, Consecuentemente: a) Los representantes imponen un ritmo que la empresa no puede seguir y, al final, quien se ve més perjudicado es el cliente. b) Los empleados se encuentran cada dia con problemas que ellos no han generado y, peor atin, no ven soluciones definitivas a lar- go plazo. Fase 2: Propuesta de mejoras En esta segunda fase, se constituyen otros cinco equipos de trabajo que se fijan el objetivo de analizar el documento final de la fase ante- riory, a partir de él, tratar de averiguar qué se puede hacer para solt- cionar los problemas detectados en la fase anterior. La principal nove- dad de esta fase radica en la constitucién de los equipos que ya no representan a cada una de las unidades afectadas por separado, sino que, ahora, los equipos son interdisciplinares; es decir, cada equipo estd compuesto por representantes de todas y cada una de las unida~ des que en la fase anterior tenfa su propio equipo. El método de trabajo utilizado es similar al de la fase anterior; es de~ cir, reuniones de equipos separados y al final una reunién conjunta. A esta fase se le dedican dos sesiones por equipo, de cuatro horas cada una, y la reunin conjunta, de ocho horas, Después de un andlisis minucioso y exhaustivo del diagnéstico fi- nal, elaborado en la fase anterior, se pasa a la btisqueda de soluciones. Una vez debatidas todas las propuestas y stigerencias presentadas por cada equipo, se elabora un informe conjunto que recoge los proble- mas detectados y analizados en la fase 1y una propuesta de medidas a adoptar, resultado de la fase 2. Este informe se presenta a la Direceién para su estudio y posterior aplicacién. RESULTADOS La empresa cambi6 todo el sistema de relacién con los representan- tes, Ahora funcionan bajo el criterio de franquiciamiento en todos los sentidos. La confianza del cliente ha aumentado porque la simplifica- cién de la cadena de servicio es mayor.292 ‘MAS ALLA DE LA COMUNICACION INTERNA: LA INTRACOMUNICACION. CONCLUSIONES E1 informe final, elaborado por los equipos de trabajo, que fue pre- sentadoa la Direcci6n, era muy critico con el funcionamiento de la em- presa, porque el diagnéstico habfa sido muy grave, y proponia medidas drdsticas que, en algunos casos eran atrevidas y arriesgadas; para dar- nos una idea, transcribimos a continuacién dos parrafos de las conclu- siones finales del informe que consideramos muy significativos: «En elmbito interno es necesario hacer un giro de 180 grados en el management que imperaen laactualidad. Es necesario hacer participar mésa los empleados, dotindolos de més autonomia, Datles més infor- macién y hacerles ver de forma mds real su importancia en el desarrollo de la empresa. Para ello es necesario que los mandos cambien sui forma de dirigir y se conviertan en “proveedores de soluciones” Los mandos deberian reciclar suis conocimientos y adaptarlos a estas necesidades». «En cuanto al ambito externo, serfa necesario acercar mas los re- presentantes y los empleados; pero cuidado que no sea un acerca~ miento que vaya a favor de unos o de otros, sino de un tercero que a veces se descuida: el cliente, Representantes y empleados deberfan encontrar la formula de aliarse para mejorar la satisfaccion del cliente de forma conjunta y no a costa de uno u otro. El Departamento Co- mercial deberia hacer un esfuerzo en esta linea», La Direccién se ha comprometido a tomar las medidas necesarias, en linea con las propuestas en el informe, para cambiar el punto de apalancamiento capaz de generar un circulo virtuoso que sustituya al actual circulo vicioso, Pero desde el punto de vista de la Comunicacién, que es el que aqui nos interesa, la experiencia ha sido, no s6lo positiva, sino muy gratifi- cante para quienes han participado en ella. La empresa, ademds de encontrar Ia férmula para resolver sus problemas de comercializacién y de cima laboral, ha iniciado un nuevo rumbo en su management, basado en la comunicaci6n, en la participacién y eif la btisqueda de una visi6n compartida que, si persevera en él, puede abrirle un futuro esperanzador y fructi ‘€ASOS DE INTRACOMUNICACION CASO 5: EXPEDIENTE DE REGULACION DE EMPLEO INTRODUCCION Situaci6n de partida Se tata de una empresa sidertirgica de tamaio medio ( pequel dentro del sector) con una larga historia y un importante peso socia ena localidad en que se halla instalada y en su comunidad autonoms Durante muchos afios sirvié de referente obligado a todas las empre sas del sector metaliirgico y a la industria en general de la ona. Com consecuencia de la crisis que ha afiectado al sector durante los tltimo aiios y a la feroz competencia internacional, fa empresa se ha vist arrastrada a un declive cada vez mas acusado y sélo ha podido ir so breviviendo gracias a las subvenciones y a la protecci6n piiblica. Si embargo, las directrices comunitarias impidiendo que se sostenga artificialmente empresas no competitivas, ha obligado a la Direccion replantearse la viabilidad de la empresa con criterios econémicos y d competitividad. Algo que debia haber hecho hace afios, cuando Ia si tuacién econdmica y las exigencias del entorno le permitfan un mayc margen de maniobra. Para hacernos una idea de la gravedad de la situacion, reproduc mos un fragmento de un reciente articulo de prensa: «El sector s dertirgico europeo sutri6 en los diltimos 20 afios una reestructuracié de clefante en la que perdié mas del 60% del empleo, que pasé 4 840.000 trabajadores en 1974 a 330,000 en 1995, En Espafia,el reco te fue especialmente brutal, pues pas6 de 90.000 a 25.000 trabajade res (73%); asi como en el Reino Unido (81%). Todo esto ha llevado situar ala industria europea en niveles similares a los japoneses, aut que queda en ligera desventaja frente a la mis eficiente industria am¢ ricana»!, La empresa ya sufri6 esta crisis en épocas recientes y, como el res del sector, procedié a un reajuste de plantilla que, debido a las presi nes sociales, no fue lo profunda que necesitaba. 1. Bareicla, F: Anicula en el Suplemento de Negocios de fl Pui, 23