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INTRODUCCIÓN
Es natural que todas las organizaciones tengan un rumbo. No obstante la diferencia radica en
qué unas lo tienen claro, otras medianamente y otras nada conocen de esto debido a que
andan sumergidas en actividades netamente operativas. Con frecuencia escuchamos una
reflexión bien conocida y es que “si usted no sabe para dónde va, cualquier destino lo llevará”
El reto de la formulación estratégica, en primer lugar, es entender las condiciones reales del
medio externo con miras a interpretar estas cómo la afectan o cómo la benefician, para luego
realizar un análisis interno que permita diagnosticar las capacidades organizaciones con las
que se cuenta para enfrentar las situaciones encontradas en el micro y el macroentorno
externo. Una vez se conocen las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es el
momento para que la organización defina su direccionamiento estratégico o plataforma
estratégica, marcando así el futuro u horizonte deseado. Finalmente el plan comprende la
definición de las estrategias y los proyectos que permitirán llevar a la organización del presente
al futuro deseado. Un elemento muy importante a considerar es que la formulación estratégica
permite integrar las actividades gerenciales y operativas, evitando que los planes de las
diferentes áreas se desvíen de los objetivos estratégicos globales2
La planeación estratégica sin duda alguna tiene una estrecha relación con la gestión del
cambio y la gestión de las incertidumbres. Con todos los cambios que se vienen presentando
desde diferentes frentes en el contexto de las organizaciones, éstas deber tener la suficiente
flexibilidad para adaptarse a los transformaciones tecnológicas, políticas, macroeconómicas,
sociales, ambientales, competitivas, entre otros. Alguien decía que es muy difícil lograr cosas
distintas haciendo lo mismo y por lo tanto el ejercicio estratégico en las organizaciones exige
hacer cosas diferentes. Ahora más que nunca, cuando el cambio se ha convertido en factor de
sobrevivencia, las empresas necesitan definir objetivos acordes, realistas, realizables, flexibles
y coherentes con los valores, la visión y la misión de la organización. Pero antes que nada
requiere líderes capaces de lograr objetivos comunes a través de competencias como la
comunicación, la influencia, la visión de futuro, el apoyo, la humildad, el ejemplo, la tolerancia,
entre otros.
Dicha transformación busca que cada colaborador no sea visto como un elemento aislado del
conjunto sino como un gran aportante e integrador a todo el propósito estratégico. Se busca
con esto no tener “colaboradores pegadores de ladrillos sino constructores de grandes
catedrales” que sepan cómo desde su rol pueden contribuir al logro de los objetivos
corporativos. Es ahí donde el líder experimentado ocupa un rol fundamental formando a su
gente, desarrollándolos, dándoles visión y por supuesto delegando y empoderándolos para que
así sea. Un buen gerente planifica y controla sus planes, mientras el gerente ineficiente, como
no tiene planes para controlar, pretende controlar a su gente para continuar, seguramente, por
el camino equivocado.
1
Administrador de empresas, Master of Business Administration. Coordinador Operaciones Consultoría
Suramericana. Docente pregrado y posgrado.
2
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
1. EL CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Según Humberto Serna la planeación estratégica “es un proceso mediante el cual una
organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del
análisis de sus oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Supone la participación
activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de la información sobre sus
factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un
estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio”3 Desde otra
latitud se dice que “La estrategia es básicamente un asunto de decidir a dónde quiere llevar
uno la compañía y luego qué hacer para llegar hasta donde se quiere ir” 4
Una planeación estratégica sin duda alguna busca que las organizaciones sean mas
competitivas y sostenibles en el tiempo. En tiempos tan cambiantes donde cada vez surgen
nuevas condiciones, las organizaciones deben buscar mecanismos que les permitan sortear
dichos cambios y la planeación estratégica es una de estas herramientas. Se espera que las
organizaciones que hagan el ejercicio juicioso de formular, implementar y evaluar su plan
estratégico obtengan mejores resultados en relación a los diferentes grupos de interés:
clientes, accionistas, sociedad, colaboradores, estado, proveedores, entre otros. Sin duda
alguna los planes estratégicos en las organizaciones que los practican se deben traducir en
mejores resultados en términos de ingresos, de rentabilidad económica, rentabilidad social y
por supuesto de indicadores financieros como el EVA y el EBITDA. En otras palabras, no tiene
sentido que una organización dedique parte de sus fuerzas organizaciones a realizar planes
estratégicos, y que por otro lado obtenga pésimos resultados desde el punto de vista
financiero.
3
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996, P. 29
4
THE ECONOMIST, ¿La estrategia vuelve a brillar?. Summa, Mayo/97. Edición 119, P. 54
Para lograr óptimos resultados del proceso de planeación estratégica, se hace necesario que
éste sea considerado un macroproceso o proceso de la cadena de valor. Con esto se busca,
por un lado, el compromiso gerencial en el mismo y por otro, que sea un proceso formalmente
diseñado, revisado y por supuesto gestionado, con un responsable claro dentro de la estructura
organizacional. De ahí que la planeación estratégica según David Fred5 es definida como:
“Proceso formal, sistemático y sistémico que lleva a la empresa a definir su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnóstico interno y externo, mediante el
cual se identifican los factores claves de éxito para lograr la posición competitiva”
Por último vale la pena mencionar a groso modo los tipos de estrategia que existen, entre las
que están: la estrategia corporativa, la estrategia competitiva y la estrategia funcional. Mientras
la primera responde a la pregunta en qué negocios se está, la segunda busca responder a la
pregunta cómo competir y ganar en dichos negocios. Finalmente la estrategia funcional es
aquella que tiene cada una de las áreas funcionales de la organización con miras a contribuir al
plan estratégico corporativo. Esto es, el plan estratégico corporativo baja a todos los niveles de
la organización a través de los diferentes gerentes funcionales quienes, con su actividad
cotidiana y apoyados en su gente, contribuyen al cumplimiento del plan estratégico corporativo.
2. DIAGNÓSITICO ESTRATÉGICO6
El diagnóstico estratégico tiene el propósito de saber cómo somos y estamos hoy, frente a
dónde queremos llegar en términos de ser y estar. El diagnóstico comienza recogiendo
información del entorno (análisis externo), para identificar oportunidades y amenazas, y de la
organización (análisis interno), para detectar las fortalezas y debilidades.
Existen múltiples metodologías para realizar el diagnóstico estratégico. Desde el punto de vista
interno las matrices del Perfil de Capacidad Interna (PCI) y la matriz de Evaluación de Factores
Internos (EFI) resultan ser dos herramientas interesantes para identificar cómo se encuentra
una organización. El mismo aporte hace la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y
la matriz del Perfil Competitivo (MPC), pero desde el punto de vista externo.
5
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003.
6
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
Factores económicos: Son los relacionados con el comportamiento de la economía
nacional como internacional: tasas de interés, tasas de inflación, disponibilidad de crédito,
comportamiento del PIB, patronos de consumo, índice de crecimiento, ingreso per cápita,
tendencia del empleo, valor del dólar, entre otros.
Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales: Son los que afectan el modo
de vivir de la gente (actitudes respecto al ahorro, actitudes frente al uso del tiempo libre,
actitudes frente al servicio y la calidad de los productos, preocupaciones éticas, hábitos de
compra, tasa de natalidad, tasa de mortalidad, tasas de esperanza de vida, nivel educativo
promedio, cobertura de seguridad social, niveles de violencia…) También se refiere a
aspectos relativos a la ubicación, espacio, topografía, envejecimiento poblacional,
contaminación del aire, clima, entre otros
El examen del medio es el primer paso para encontrar las amenazas y oportunidades
presentes en el entorno de una empresa. Es importante por lo tanto que la empresa asegure,
mediante la afiliación a revistas o publicaciones periódicas del sector, la obtención de
información de interés, en relación a cada uno de estos factores.
Adicional a lo anterior existen dos matrices que permiten reforzar el análisis externo: La Matriz
de Evaluación de Factores Externos – EFE – y la Matriz del Perfil Competitivo – MPC - . A
continuación se hace una explicación de cada una de ellas.
Una Matriz de evaluación de factores externos (EFE)8 permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz se desarrolla en cinco pasos:
7
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis Editores S.A Serie Empresarial., 1989, P. 96
8
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 110
Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de auditoria
externa. Incluya tanto oportunidades como amenazas que afecten a la empresa y a su
sector. Elabore primero la lista de las oportunidades y luego la de las amenazas.
Asigne a cada factor un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la
empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas
pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores
adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores
asignados a los factores deber ser igual a 1.0
Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con
cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde
cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en
el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de
la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el
valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica
que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de
las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas. El esquema gráfico de la
matriz EFE es el siguiente:
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
EXTERNOS CLAVE PONDERADO
Oportunidades
Amenazas
Por su parte la Matriz del Perfil Competitivo – MPC9- identifica a los principales competidores
de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de la empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tiene el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el
9
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 112
éxito en una MPC incluyen tanto aspectos externos como internos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.
Existen algunas diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC. Antes que nada, los
factores importantes para el éxito en una MPC son mas amplios, pues no incluyen datos
específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los
factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en una matriz EFE. En una matriz MPC, las clasificaciones y los puntajes de
valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante, como se muestra a
continuación:
EMPRESA 1 EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA CLASIFICA
IMPORTANTES DE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
CIÓN CIÓN
ÉXITO
Existen varios procedimientos para realizar el diagnóstico interno de una organización. Uno de
ellos es la matriz del Perfil de Capacidad Interna (PCI)10, la cual es utilizada para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía teniendo en cuenta, por un lado, el nivel de cada
fortaleza o cada debilidad en la escala alto, medio, bajo, y por otro, el impacto que cada una
tiene en relación a la capacidad de enfrentar las oportunidades y amenazas, también medido
en la misma escala: alto medio, bajo.
10
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996.
La capacidad competitiva (proceso comercial): Indaga en aspectos como: calidad de
productos y servicios, portafolio, participación en el mercado, canales de distribución (son
confiables y efectivos en cuanto a costo), segmentos de mercado (están bien definidas las
necesidades de los clientes por grupos de interés) investigación y desarrollo (calificación
del personal, costos, comunicación con otras áreas), precios (cómo están respecto a la
competencia), calidad del servicio (las personas tienen las competencias necesarias),
programas post-venta, entre otros. En el siguiente cuadro se muestran otros aspectos a
evaluar:
La capacidad del talento humano (proceso de gestión del desempeño): Indaga sobre la
calidad de las descripciones y especificaciones de los cargos, la satisfacción del personal,
la motivación, las competencias, el índice de desempeño, la rotación, el ausentismo, la
accidentalidad, la remuneración, la compensación, entre otros.
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
INTERNOS CLAVE PONDERADO
Fortalezas
Debilidades
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía
de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5
caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras los puntajes muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
11
David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición,
México, 2003. P. 149
3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA O DIRECCIONMIENTO ESTRATÉGICO12
Hoy las organizaciones están dejando de tener planes corto placistas y su visión tiene una
proyección de largo plazo. Son organizaciones que saben equilibrar la operación del día a día
con un comportamiento proactivo frente al ambiente y sus mercados. La definición que sobre
estrategia tienen Hofer y Schendel, es ilustrativa al respecto: “es el equilibrio entre los recursos
y destrezas de una organización y las oportunidades y riesgos ambientales que se le presentan
y los propósitos que desea cumplir”
Para lograr este sano equilibrio es necesario comenzar por definir o revisar la visión y la misión,
cuyos enunciados se convierten en el eje de una gran rueda, a partir de la cual se engrana los
sistema de reclutamiento, entrenamiento, remuneración y formación, el estilo de liderazgo, las
comunicaciones, el trato a distribuidores y proveedores, el desarrollo del talento humano, las
condiciones de salud y seguridad, entre otros factores. Es decir cualquier aspecto de la
organización está en función de ese gran eje.
Adicional a la visión y la misión hacen parte del direccionamiento estratégico la definición de los
valores y principios en los que la organización quiere basar cualquier actuación, la propuesta
de valor que es un aspecto absolutamente comercial con el que se pretende atrapar al cliente y
la MEGA: Meta Estratégica Grande y Ambiciosa.
Las empresas que han elaborado un enunciado de la visión, la misión, los valores, la propuesta
de valor y la MEGA, se deben preguntar: ¿Cuántos los conocen?, seguramente que la
respuesta es “Todos”. Pero ¿cuántas de ellos los comparten y utilizan como marco de
referencia en la toma diaria de decisiones?, seguramente, “Pocos”.
3.1 Visión: Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa es y quiere ser en el futuro. Este marco le aclara a las personas el sentido de ser
y estar en la organización. Su formulación debe hacerse en términos que signifiquen acción y
está a cargo de la gerencia con su grupo de líderes, los cuales deben alinearla con toda la
organización. La pregunta clave que ayuda a elaborar una visión es: ¿Dónde queremos estar a
futuro? ¿Cómo nos vemos a futuro?
Si todo fuera exitoso ¿Cómo quiero ver la empresa dentro de tres o cinco años?
¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos y servicios que ofrece la empresa?
¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
¿Qué otras necesidades o expectativas del cliente podrían satisfacerse?
¿Qué talentos humanos especializados se necesitarían?
El segundo aspecto relacionado tiene que ver con el concepto de largo plazo, el cual depende
no sólo de un tema cultural por regiones, sino también del sector económico al que pertenezca
la organización en estudio. En relación al primer aspecto, se puede decir que mientras en
Colombia largo plazo es considerado 5 años, en Japón y en general en Oriente largo plazo se
entiende a 10, 15 o incluso más años. Del mismo modo el sector al que pertenece la
12
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
organización también influye en el concepto de largo plazo, pues no es lo mismo la visión de
una organización del sector petrolero (donde largo plazo son 25 ó 30 años) a la visión de una
empresa del sector tecnológico (donde largo plazo tal vez puede ser un año o incluso menos).
De igual forma, algunas de las características que debe tener una visión organizacional son:
La visión deber reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa y se hace
tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas cuyos resultados se deben
medir a través de indicadores claros de gestión y de impacto.
3.2 Misión: Se define en términos de qué se quiere ser y a quién debe servir la empresa.
Describe el propósito, los clientes, los productos y servicios, los mercados, la tecnología básica
y la filosofía. Es generalmente amplia en sus alcances. La misión responde a las siguientes
preguntas
¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son los valores?
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son sus productos y mercados?
¿Por qué compran los clientes?
¿Por qué existe la empresa?
¿Cuál es la responsabilidad como ciudadano corporativo?
¿Cuáles son los deberes y derechos de los colaboradores?
¿Cuáles son los objetivos organizacionales?
La prueba máxima de la misión organizacional consiste en garantizar que para cualquier lector
de la misma quede absolutamente claro a qué se dedica la organización. La misión tiene
básicamente tres elementos gruesos: el qué, el a quien y el cómo. Con frecuencia en la
actualidad vemos cómo los dos últimos en ocasiones no son tenidos en cuenta, pero el primero
definitivamente resulta ser inamovible. Es por esta razón que hoy se encuentran misiones
claras, escritas en una sola frase sin sobrepasar 2 ó 3 líneas. En otras palabras, las misiones
largas de varios párrafos de hace algunos años han pasado a la historia.
La misión indica la manera como una empresa pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la empresa es fatal para la
calidad de vida y el clima de la organización.
3.3 Valores y principios corporativos: Los valores son el conjunto de creencias y normas
que regulan la vida de una organización. Definen aspectos que deben ser compartidos por
todos y guían la toma de decisiones de las personas que conforman la empresa. En este
sentido influyen en la forma como las personas y las organizaciones distribuyen y usan el
tiempo y orientan los esfuerzos.
Los valores son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento
estratégico de la empresa. Constituyen el soporte de la cultura de la organización, así como de
la visión y de la misión.
Por tal razón la puesta en marcha de la estrategia debe considerar los elementos culturales
que la facilitan u obstaculizan, y, a partir de ellos, definir los valores que deben inducir los
cambios requeridos. Entre los valores característicos de empresas exitosas se mencionan: el
respeto, la calidad, la seguridad, el servicio, la protección del medio ambiente, la equidad y la
recreatividad, entre otros. No obstante hoy vienen surgiendo otro tipo de valores mas
auténticos y oxigenados como por ejemplo: somos frugales, creemos en la regla de oro, lo
hacemos bien a la primera, tenemos una sensación de urgencia en cualquier asunto
relacionado con nuestros clientes, entre otros.
Es importante que cada valor se defina a la luz de lo que significa para la organización, pues
por ejemplo el valor del respeto no significa lo mismo para todas las organizaciones. Mientras
para alguna organización el respeto puede significar respeto por los colaboradores, para otra
puede significar respeto por los clientes y los accionistas. De ahí la importancia de definir cada
valor.
La cultura y los valores es una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con
sus estrategias. Pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades. Una manera
de hacerlos coincidir es garantizando que el diseño de los planes de formación responda a tres
preguntas clave:
¿El plan de formación contempla los temas y estrategias de aprendizaje orientados a modificar
los elementos culturales que impidan la puesta en marcha de la estrategia o fortalecer aquellos
que la facilitan?
¿El plan de formación está orientado a fortalecer las competencias necesarias en cada una de
las áreas del negocio para llevar con eficiencia y eficacia los planes de acción?
¿El plan de formación se ha diseñado de tal manera que incluyan la axiología corporativa
relacionada con el entendimiento e incorporación de los valores?
La cultura de la empresa, según Serna, “es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas
inspirados en los principios, valores, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco
se han incorporado a la empresa”
Los factores que influyen en la creación y consolidación de una cultura son todos aquellos que
determinan las condiciones psicosociales de la empresa, las cuales se expresan en: los
sistemas de selección y comunicación, las estrategias de reconocimiento y recompensas, los
etilos de liderazgo, los planes de formación, la manera de organizar el trabajo, las condiciones
de salud y seguridad, entre otros factores. Todos estos elementos crean culturas
organizacionales diferentes, que necesitan estudiarse para orientar el cambio que permita la
ejecución de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos.
3.4 Propuesta de valor: Dado que el cliente de hoy está más informado y por lo tanto se ha
vuelto más exigente y partiendo de la premisa que en la actualidad hay mayores niveles de
competencia, resulta necesario y casi obligarlo que las organizaciones marquen su diferencia a
través de la generación de valor con atributos y aspectos verdaderamente diferenciadores de la
competencia. Surge en este orden de ideas la propuesta de valor como un elemento más del
direccionamiento estratégico en el que básicamente se plasma la principal razón de por qué
alguien compraría mi producto o servicio.
Es importante tener en cuenta que la propuesta de la empresa y del producto o servicio son
diferentes y por lo tanto se deben formular ambas propuestas de valor.
Para formular una propuesta de valor efectiva pregunte así mismo ¿Por qué mi prospecto de
cliente ideal debe comprar mi producto o servicio en lugar del producto o servicio de la
competencia? Además es necesario comparar la respuesta con las proposiciones de la
competencia. Luego será necesario continuar refinando la propuesta de valor hasta llegar a
una formulación simple y creíble.
No obstante lo anterior, Michael Porter14 hace un llamado a que la propuesta de valor por sí
sólo no tiene mucho sentido. Por el contrario es necesario que ésta esté acompañada de un
sistema de actividades y procesos que sea capaz de garantizar el cumplimiento de la
propuesta de valor al cliente. Si este matrimonio entre propuesta de valor y sistema de
actividades y procesos se da, se espera se logren mayores niveles de posicionamiento en el
mercado. Véase la siguiente figura.
13
http://www.slideshare.net/carloslemos/1-propuesta-de-valor-y-modelo-de-negocio
14
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
3.5 MEGA: Meta Estratégica, Grande y Ambiciosa:
En relación a la definición de la MEGA existen divergentes posturas. Por un lado hay quienes
creen que es necesaria para aterrizar mejor la visión organizacional, la cual en ocasiones
resulta ser soñadora y gaseosa. Por su parte hay quienes la critican en el sentido de que la ven
como un elemento frío que no tiene en cuenta los aspectos social y humano de las
organizaciones.
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar
en el desarrollo y operacionalización de la misión y la visión. Estos son definidos en el más alto
nivel de la organización teniendo en cuenta los factores críticos de éxito identificados en el
análisis FODA, los cuales deben ser congruentes con la visión y la misión.
Aunque el concepto de planeación estratégica es un asunto relacionado con el largo plazo, los
objetivos corporativos pueden estar definidos a corto, mediano o largo plazo y deben ser
medibles en términos globales. También se constituyen en el límite dentro del cual los equipos
pueden proponer legítimamente sus objetivos.
La rentabilidad y utilidades
Crecimiento en ventas (dinero o unidades)
Participación en el mercado
Imagen corporativa
Productividad / eficiencia
Tecnología / innovación
Calidad del producto y servicio: reclamos, devoluciones, etc
Servicio al cliente
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción
Ambientes laborales sanos y seguros
15
http://ramirorestrepo.blogspot.com/2010/04/la-mega-un-objetivo-organizacional.html
16
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura, 2005.
Desarrollo del talento humano
Responsabilidad social, entre otros
La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas
en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la empresa. Es ideal que para cada objetivo
corporativo se defina un proyecto estratégico.
• Deben involucrar a todas las áreas de la organización. Planeación estratégica por área
• Son definidos por la alta gerencia basados en la información externa y la auditoria
interna
• Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluación: indicadores,
auditorias.
• Pueden ser cuantitativos como cualitativos
• Deben tener una meta, un parámetro de medición tanto en términos cuantitativos como
en términos de tiempo.
• Los objetivos permiten identificar los proyectos o áreas estratégicas en los cuales se va
a centrar el esfuerzo. Dan el camino.
• Dentro de los objetivos se insertarán las estrategias y los planes de acción de cada una
de las áreas de la organización
Visión
Planes de Acción
MEGA Objetivos Estrategia Proyectos Políticas Recursos Indicador
Misión Actividades Fecha Inicial Fecha Final Responsable
Es así que el análisis FODA17 tiene como propósito integrar el diagnóstico interno y externo
permitiéndole a la empresa definir estrategias para aprovechar las fortalezas, convertir sus
debilidades en oportunidades para crecer, prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis se hace para ayudar al equipo
gerencial a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (amenazas y
17
FODA, es un acrónimo entre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
oportunidades) y las capacidades internas de la empresa (fortalezas y debilidades), tal como se
muestra en el cuadro siguiente:
La matriz FODA es una herramienta para el cruce de información que ayuda a la identificación
y posterior desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO (utilizar las fortalezas para aprovechar
las oportunidades), DO (superara las debilidades al aprovechar las oportunidades), FA (utilizar
las fortalezas para evitar las amenazas) y DA (reducir al mínimo las debilidades y evitar las
amenazas).
MATRIZ FODA
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
1.
2.
3.
4.
5.
La matriz FODA, despierta la creatividad para identificar factores claves para el éxito o fracaso
de la empresa. En este punto del proceso, el pensamiento intuitivo de los gerentes y el
pensamiento estratégico se complementan mutuamente. Al igual que en los diagnósticos
anteriores se hace uso de la “lluvia de ideas” para definir las diferentes estrategias. Luego se
hace una priorización, con la herramienta más conveniente de acuerdo con el tipo de
estrategias que requiera la organización (conservadora, agresiva, defensiva o competitiva).
Esto significa que no todas las estrategias resultantes del análisis son ejecutadas.
Proyectos: Una vez definidas las estrategias a implementar se procede a definir los proyectos
que harán realidad dichas estrategias. Estos deben ser pocos pero vitales y pueden estar
relacionados con la modernización tecnológica, reingeniería, calidad total, mejora de las
condiciones de trabajo, mejora del clima laboral, servicio al cliente, desarrollo de competencias,
entre otros.
Planes de acción o POA (Planes Operativos Anuales): Luego, cada uno de los
responsables del proyecto debe desarrollar el plan de acción para alcanzar los resultados
esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Este plan debe traducirse en
metas concretas en cada nivel que permita visualizar la contribución de cada quién al logro de
la estrategia común. Se recomienda que cada persona o equipo no tenga más de cinco metas
por alcanzar.
18
MATAMALA, S. Ricardo, MUÑOZ C, Jesús Antonio. Administración por políticas. Santa Fe de
Bogotá: McGraw Hill, 1994, P. 8 y 9
Indicadores de gestión: El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado,
por medio de indicadores que se definen con base en los objetivos, planes de acción y en el
presupuesto estratégico. Estos indicadores deben ser significativos para las personas,
prácticos, alcanzables y compatibles con los recursos disponibles. Además deben permitir
verificar lo planeado con lo ejecutado, mediante discusiones y acuerdos conjuntos donde se
redefinen, estrategias, proceso y resultados.
Es importante anotar que cuando las organizaciones cuentan con gente muy joven o poco
madura para la toma de decisiones, es muy posible que se tengan que fijar los indicadores de
gestión desde la dirección. Sin embargo a medida que los equipos maduran con la experiencia,
la capacitación y la orientación de un buen liderazgo, ellos mismos definen sus propios
mecanismos de evaluación y control.
Pero no basta con tener un plan estratégico y hacer un seguimiento estricto del mismo, se
requiere de un pensamiento estratégico que demanda intuición y creatividad, para predecir el
desempeño futuro de la organización y sobretodo promover el aprendizaje de los equipos y el
organizacional
Si bien es cierto la planeación estratégica se hace en la alta gerencia, también es cierto que
todas las áreas y personas de la compañía deben estar alineadas con este proceso: antes,
recogiendo la información que se necesita para el análisis, y después, orientando sus planes
operativos hacia los resultados esperados por la organización.
Por esta razón, antes de ejecutar el plan estratégico se considera necesario que sea conocido
por los diferentes niveles de la empresa, con el fin de estimular el proceso de comunicación
interno, estimular la retroalimentación, propiciar la participación de los colaboradores y el
trabajo en equipo, entre otros aspectos.
La divulgación debe realizarse en cascada, al igual que la formulación de los planes, para
consolidar el liderazgo en cada nivel, definir responsables y facilitar el monitoreo, a través de
indicadores de gestión concertados con cada uno de los niveles.
Por último resulta fundamental, en organizaciones que tienen la capacidad, apoyarse en las
áreas de comunicaciones para lograr que el plan llegue a todos los niveles de la organización,
pues como se ha reiterado en varias ocasiones no tiene sentido contar con un plan estratégico
de “papel”.
7. BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral puede confundirse con un mero sistema de indicadores, cuando si
bien este es uno de sus elementos, el objetivo principal es buscar que la visión y la estrategia
organizacional sean cumplidas a cabalidad. Para ello lo que se busca es que cada colaborador
de la organización tenga claro desde su rol y desde su desempeño, cómo contribuye al
cumplimiento de los temas estratégicos de la organización. Así que el objetivo del CMI no sólo
es medir, sino también comunicar la visión y la estrategia organizacional a todos los niveles de
la organización.
19
Tomado del libro “Cuadro de Mando Integral”. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ediciones Gestión
2000, Barcelona 1997.
20
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sobre el capital empleado, el valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el
crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
El Cuadro de Mando Integral no deja a un lado los objetivos financieros. Estos deben estar
vinculados en última instancia con el resto de objetivos. La implantación de programas de
calidad o de mejora no asegura buenos resultados económicos si no se han apoyado en la
situación financiera de la organización, en sus recursos y tendencias y en la situación del
mercado.
Perspectiva del Cliente: La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organización o
de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de
Mando Integral. Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la
organización al cliente.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior. Con esta información, se deben obtener aquellos factores críticos que
hacen que la organización se diferencie, sea competitiva y atraiga clientes.
Contemplar la perspectiva de los procesos internos debe llevar a la organización a una primera
identificación de todos sus procesos internos y clasificarlos según sean estratégicos, operativos
o de soporte. A cada proceso se le debe asignar un responsable que responda de su
organización, funcionamiento y resultados. El Cuadro de Mando Integral exige que además de
revisar los procesos ya existentes con el fin de mejorarlos, se deben incluir mecanismos para
identificar procesos totalmente nuevos para que la organización pueda afrontar los cambios en
el mercado. En fusión con una perspectiva financiera a largo plazo, el Cuadro de Mando
Integral debe incorporar objetivos y medidas para estos procesos de innovación que generen
nuevos procesos operativos futuros.
1. Si bien existen variadas posiciones acerca del concepto y del alcance de la estrategia, es
muy importante no enfocar su propósito hacia un solo enfoque, sino que por el contrario se
entienda de una manera integral y holítisca.
2. Existen, entre otros, dos tipos de estrategia. La estrategia corporativa que se refiere a los
negocios en los que se está y la estrategia competitiva, la cual se enfoca a resolver la
pregunta de cómo competir en dichos negocios.
4. Pensar estratégicamente no sólo implica tener la capacidad de diseñar una matriz FODA.
Adicionalmente significa pensar en cómo se logra una posición diferenciada a través de
decisiones estratégicas que tienen que ver con los proveedores, los clientes y los
productos sustitutos, además de los competidores actuales y los potenciales competidores.
6. Teniendo en cuenta que las organizaciones controlan una serie de variables asociadas a
diferentes presupuestos, es muy importante que se definan una serie de elementos que
beneficien a las diferentes partes interesadas o grupos de interés, buscando así lograr
beneficios que redunden en todos.
7. Es responsabilidad del estratega no sólo velar porque se tengan claros unos acuerdos de
servicio y una propuesta de valor clara para el cliente, sino que adicionalmente se diseñe y
se implemente un sistema de actividades que permitan hacer realidad dicha propuesta de
valor.
9. En definitiva existen varios tipos de planeación, dentro de las cuales está la planeación
estratégica. Las organizaciones no pueden caer en el error de diseñar planeaciones
estratégicas muy soñadoras, sino que éstas deben ser complementadas con unos claros
planes tácticos que ayuden a responder el cómo se va a llevar a cabo dicha pensamiento
estratégico. Cuántas veces se planea y se planea y a la hora de confrontar la realidad
contra lo planeado se encuentra algo totalmente diferente.
13. Es muy importante que se tenga en cuenta que la competencia está alerta en todo
momento. La estrategia incluso se comporta como un juego de ajedrez donde al hacer una
jugada, incluso se debe estar pensando en ese mismo momento en la reacción de la
competencia. No se puede pensar de que dicha competencia asumirá una posición pasiva
frente a nuestras acciones.
14. El pensamiento estratégico no sólo está asociado al cumplimiento de las expectativas del
cliente, vía la consecución de los objetivos organizacionales que me permitan ganar; sino
que también está asociado a que dichas ganancias sean sostenibles en el tiempo. Es
deber de los estrategas montar a las organizaciones en modelos de negocio rentables y
con una propuesta de valor única y diferenciada que me permita hablar de rentabilidad y
crecimiento sostenido.
15. No obstante es muy importante tratar con especial cuidado el concepto de crecimiento. Si
bien crecer resulta demasiado atractivo para cualquier empresa, es importante tener en
cuenta cuándo y hasta donde deseo crecer, además de analizar las capacidades internas
con que cuento para responder a dicho crecimiento.
9. BIBLIOGRAFÍA
BETANCUR GÓMEZ, Fabiola. Artículo sobre Planeación Estratégica. Medellín: ARP Sura,
2005.
SERNA GÓMEZ, Humberto. Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Ram Editores, 1996, P.
29
THE ECONOMIST, ¿La estrategia vuelve a brillar?. Summa, Mayo/97. Edición 119, P. 54
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Bogotá: Legis Editores S.A Serie Empresarial., 1989,
P. 96
http://www.slideshare.net/carloslemos/1-propuesta-de-valor-y-modelo-de-negocio
http://ramirorestrepo.blogspot.com/2010/04/la-mega-un-objetivo-organizacional.html
Robert S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000,
Barcelona 1997.
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