Comportamiento Organizacional.

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en

la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o
microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y
organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología
social, antropología y la ciencia política.

Administración
Ciencia orientada a la organización de las entidades, establecer la visión y la misión, fijar
objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos, tecnológicos),
determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y establecer sistemas de
control pertinentes. Se ocupa de las actividades de planeaciòn, organización, dirección, y
control de los recursos; incluyendo, aspectos culturales, de poder, motivación, liderazgo,
comunicación, económicos. Es un disciplina aplicada que integra aspectos de otras ciencias a
su cuerpo de estudio, además de generar conocimiento propio.

Ciencias de la Comunicación
Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales que están relacionados con
una organización. La rama de las Ciencias de la Comunicación que atiende sobre las
organizaciones es llamada Comunicación organizacional o institucional.

Objetivos del comportamiento organizacional

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir
y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Estos son los
objetivos del comportamiento organizacional:

 El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las

personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se
comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en
el trabajo.
 Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.
Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
 Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la
capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y
cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
 El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores
son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de
manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades,
el trabajo de equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los
 resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el
comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional
se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es
posible, también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores
están sujetas a revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que
el comportamiento organizacional es una herramienta humana para beneficio de
los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en
todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno, escuelas y
organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de
describir, entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento
humano.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como
objetivo determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de
los obreros en la producción. Dicho experimento se dividió en dos fases:
Primera fase
A partir de 1925 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área
de trabajo. Se estudió el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los
obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicológicas afectan la
productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Llegó a la conclusión
de que si se cambiaba el ambiente social se mejorarían las relaciones humanas,
pero el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de
interacción que influyen en la productividad.
Segunda fase]
Registro experimental del mantenimiento de las condiciones de trabajo y horario
normales y se midió su ritmo de producción. Los obreros percibieron que sus
mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios. Como
resultado se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por la tarde, y se
estableció una semana de cinco días con el sábado libre para un aumento de
producción.
Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de
personal cerca del 250%. Mayo introdujo un periodo de descanso y dejó a criterio
de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas. Al poco tiempo
surgió solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una
fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago,
para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de
los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por
Elton Mayo.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento se vieron
afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligó a prolongar el experimento
hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos)
desarrollaba una política de personal dirigida al bienestar de los obreros, pagaba
salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne,
en su departamento de montaje de redes de teléfono, trabajaban jóvenes
empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez.
En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus
empleados.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas.
Conclusiones del experimento de Hawthorne

 1. El nivel de producción está determinado por la capacidad física o fisiológica

del trabajador (teoría clásica), sin embargo las normas sociales y las
expectativas que lo rodean también son factores importantes.
 2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
 3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
estándares sociales.
 4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos
informales de la organización. La empresa pasó a ser una organización social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la
empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas
esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
 5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las
decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones
humanas.
 6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor
capacidad productiva.
 7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
 8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se
siente bien, es más productivo a la hora de trabajar.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento
administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la
realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de la jornada de
trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal,
y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la
asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

Teoría X
La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone
que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo
evitándolo si es posible. El director piensa que, por término medio, los
trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con
castigos y recompensar económicamente, también se considera necesario contar
con una estructura jerárquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que
este al pendiente de los subordinados. Según el Kumi Mark si las metas de la
organización son dadas a conocer se supone que por la teoría X la fuerza laboral
o sea los trabajadores cooperen tendrá que usarse cierta coerción y amenazas, el
ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la
teoría X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien,
que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro
de la organización y normalmente la persona al mando siente que el único
propósito del trabajador es la obtención de dinero sin comprometerse con la
empresa.

Teoría Y
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera
personas optimistas, dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan
su trabajo físico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como
algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también poseen la habilidad para
resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una manera creativa, pero este
tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas
las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al trabajador sin
libertad.
El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

descanso y el juego.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con
los que se sienten comprometidos.
 El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud
de las recompensas que se asocian con sus logros.
 Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
 Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y
creatividad en la solución de problemas.
 En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial
las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

 Considerar al individuo maduro y responsable.

 Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,
democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control
externo.
La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que
dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas
trabajaran bien y tendrán un buen desempeño. También creen que la satisfacción
que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un
factor de motivación.
Comparativa entre la teoría X y la teoría Y
McGregor identificó la teoría X y la teoría Y como diferentes por las características antes
mencionadas en las dos secciones pasadas. La teoría X asume que a los individuos no les
gusta su profesión y se debe tener una supervisión en las acciones realizadas por los
trabajadores. Por otra parte en la teoría Y se asume que a los individuos les gusta su
profesión y están dispuestos a tomar ciertas responsabilidades, al contrario que en la teoría X
los trabajadores, no necesitan de supervisión y se espera que se conviertan en una buena
fuerza productiva laboral.

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

1. Trabajan lo menos posible. 1. Consideran al trabajo natural como el juego.

2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos

2. Carecen de ambición.
que se les confían.

3. Evitan responsabilidades. 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

4. Prefieren que las manden. 4. Tienen imaginación y creatividad.

5. Se resisten a los cambios. 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse.

6. Son crédulas y están mal 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

informadas. compensaciones por lograrlos.

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

7. Haría muy poco por la empresa
compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo
si no fuera por la dirección.
los méritos.
 Piramide de necesidades de maslow
La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere
acerca de la motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos
lleva a actuar tal y como lo hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo
humanista, nuestras acciones nacen de la motivación dirigida hacia el objetivo
de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden ser ordenadas según la
importancia que tienen para nuestro bienestar.

Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las necesidades
humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más básicas,
los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir
de esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.
1. Necesidades fisiológicas

Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico.

Dentro de este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de respirar, de
beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas
necesidades son las más básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son
secundarias hasta que no se hayan cubierto las de este nivel.

2. Necesidades de seguridad

En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad son

necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las necesidades fisiológicas.
Es decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de
necesidades que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la
protección. Aquí figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos,
familiar, de salud, etc.

3. Necesidades de afiliación

Maslow describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las
necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son:
el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan
superar los sentimientos de soledad. Estas necesidades se presentan continuamente
en la vida diaria, cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una
familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club
social.

4. Necesidades de reconocimiento

Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow,
aparecen las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento
hacia la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer
dichas necesidades, la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa
dentro de la sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se
sienten inferiores y sin valor.

Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que incluye
el respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento,
atención, reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de
respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia,
logro, independencia y libertad.

5. Necesidades de autorrealización
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y
el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda
de una misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás, etc.

Teoría de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

 Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación

con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

 Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás

personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al
deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.

 Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás

personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los demás integrantes de la organización.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su

deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito
en situaciones competitivas.

En la investigación acerca de la necesidad de logro,

McClelland encontró que los grandes realizadores se
diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas.
Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad
personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones
en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca
de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y
por último, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte,
es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y
cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.
Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles. Al
superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir
su éxito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los
grandes realizadores se desempeñan mejor cuando perciben
que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso
de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de
experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus
esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta
necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los
demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser
colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y
tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de
influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido
mucha atención por parte de los investigadores. Pero que a la
larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están
claramente relacionadas con las otras necesidades. Por
ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los
demás miembros de la organización, podrá producir que un
gerente, más que poder coercitivo sobre sus subordinados,
se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le
ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la
organización y las personales en consecuencia. En esta
situación se observa claramente una relación entre las
necesidades de afiliación, logro y poder.
 Teoría de Herzberg: es conocida como la teoría de motivación e
higiene o teoría de los dos factores de Herzberg. Es una teoría de motivación
más enfocada al trabajo, a la motivación de los empleados.
Según la teoría de la motivación e higiene, de 1959, las personas están
influenciadas por dos factores:

 la satisfacción resultado de los factores de motivación, que ayudan a aumentar

la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 la insatisfacción resultado de los factores de higiene que, si faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfacción a largo plazo.

Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser

tratados para “limpiar” el entorno de trabajo o la situación del trabajador de forma
que no se desmotive, mientras que los factores de motivación sí que aumentan tu
motivación y ganas por cumplir un objetivo. En esta teoría, lo contrario de
satisfacción es no satisfacción y el opuesto de insatisfacción es no insatisfacción,
es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos
de los que producen insatisfacción.
 Veamos cuáles son estos dos factores:

 Los factores de higiene: engloban a todas las condiciones del ambiente en el

cual se mueve la persona. Apunta a las variables del contexto donde desempeña
tareas el trabajador. Son:
o sueldo y beneficios
o política de empresa y organización
o relación laboral
o ambiente físico
o supervisión
o status
o seguridad laboral

 Los factores de motivación: se encuentran vinculados con aspectos más

profundos respecto del puesto específico que posee el individuo. La motivación
que brinda su atención es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo
una filiación de la persona para con la empresa de magnitud significativa. Son:
o logros
o reconocimiento
o independencia laboral
o responsabilidad
o promoción
o crecimiento
o madurez
o consolidación

La propuesta de Herzberg para la motivación radica en lo que él denominó

“enriquecimiento de tareas”. El trabajo rutinario y no desafiante no sólo denigra a
quienes lo realizan y genera actitudes pasivas o violentas que impactan
seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que además causa menos calidad,
mayor rotación y ausentismo.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

 Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo

 Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
 Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma
 Conceder mayor autoridad y mayor libertad
 Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
 Reparto de tareas nuevas y más difíciles
 Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.
La administración en la sociedad moderna

La aparición de la administración, en el seno de las organizaciones humanas

primitivas, como producto de la necesidad de crecer y trascender, la convirtieron
en una actividad esencial distinta y rectora. Es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social de la humanidad, pues existen pruebas en sus
restos arqueológicos (las pirámides de Egipto, la muralla China, la ciudad de
Caral, entre tantas otras maravillas del mundo antiguo), de que estas sociedades
tuvieron que planear, organizar, dirigir y controlar.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría
de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que
surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos a principios del siglo
XX.

Entendemos a una organización, como la unidad social o agrupación de personas

constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que
las organizaciones identifican una necesidad del mercado, establecen una relación
con su segmento objetivo, planifican las tareas, organizan sus recursos,
establecen los niveles de comunicación coordinación a través de un líder que tome
las mejores decisiones, para finalmente efectuar el control de las actividades
planeadas.

La administración es un conjunto sistematizado de reglas para lograr la máxima

eficiencia en las formas de estructurar y operar un organismo social; cuando nos
referimos a “Moderna”, hablamos de lo que sucede en nuestra época actual. Lo
cual se puede interpretar como el enfoque a las reseñas nuevas y vigentes que
ayude a la sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas
tácticas aplicándose en diversos contextos.

Es importante señalar que los métodos o teorías del ayer son trascendentes para
una administración moderna, ya que juegan un papel importante para que ésta
logre alcanzar el éxito esperado.

Se sabe que cada día se observan situaciones diferentes en todos los ámbitos, en
este caso; el administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y
más complejos que los anteriores y su atención estará dirigida a situaciones que
intervengan directamente con la empresa, en donde se podrá presentar
información contradictoria lo cual presentará diferentes obstáculos en el
diagnóstico y la comprensión de los problemas a resolver o las situaciones que se
deben enfrentar de acuerdo en el orden de importancia .
Estas exigencias experimentan diversos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusión de nuevas variables a
medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y
complica la tarea administrativa de planear, organizar dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficaz. Recordemos que las variables básicas de la Teoría
General de la Administración, son: Tareas, Estructura, Personas, Tecnología y
Ambiente.

Cada una de las empresas están sujetas a cambios de acuerdo al ambiente que
se desarrolle, es decir la continua adaptación a los ambientes puede provocar el
crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de la empresa. El crecimiento
se presenta cuando la empresa satisface sus demandas ambientales y el
ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la empresa.

En este sentido en la administración moderna que enfrenta diversos cambios

somete a la empresa a llevar un buen funcionamiento de sus integrantes
comenzando por tener como cabeza a un gerente, ésta persona está obligada a
mantenerse en movimiento que maneje sin titubeos, con mano firme, a un grupo
humano organizado haciendo funcionar un conjunto de medios materiales e
intelectuales, para desarrollar una determinada actividad, proporcionando bienes y
servicios y así lograr una función social como un ejecutivo moderno.

Algunos de los retos y desafíos que enfrenta la Administración Moderna son:

· Las empresas/organizaciones están en continua adaptación a sus ambientes

· La competencia es cada vez más aguda

· Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología

· La internacionalización del mundo de los negocios

· Mayor presencia de las empresas/organizaciones

El proceso administrativo no cambio en el tiempo sigue siendo planificación,

organización, dirección y control. Y las empresas deben adaptarse al cambio o
tener una mira futurista. A lo que la gerencia debe tener en cuenta mucha
información actualizada del mundo, o buscar mejora continua que beneficie a la
empresa.

Gerente que no se actualice no sería útil....Y el personal que no esté actualizado

tendrá que ser capacitado.
 Enfoque sistemático

La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad

manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El método
científico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa
ante fenómenos muy complejos por varios motivos:

 El número de variables interactuantes es mayor del que el

científico puede controlar, por lo que no es posible realizar
verdaderos experimentos
 La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las
observaciones es mucho mayor
 Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy
vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las

ciencias sociales, que deben tratar con un gran número de factores
humanos, económicos, tecnológicos y naturales fuertemente
interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia
intervención del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre)
de la investigación.

La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias
sociales son de gestión: organización, planificación, control, resolución
de problemas, toma de decisiones, etc. En nuestros días estos
problemas aparecen por todas partes: en la administración, la
industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc.

Así, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la

complejidad a través de una forma de pensamiento basada en la
totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo
científico.

APLICACIÓN DE LA TEORIA DEL SISTEMA A LA EMPRESA

La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque
sistémico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de
encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas.
Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que
tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes.
Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo xx.

CONCEPTOS DE MODELOS ADMINISTRATIVOS

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,

adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya
que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características:

- Son aplicados para producir un cambio.

- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.

- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso

humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

Gerencia Japonesa
La cultura japonesa en Gestión Empresarial a menudo es interpretada en
Occidente solo por las grandes corporaciones del Japón y se caracteriza por
proporcionar a sus trabajadores salarios excelentes, seguridad en el empleo y un
gran interés en la mejora del clima laboral.

Estas empresas y sus empleados son la élite empresarial de Japón por lo que las
nuevas generaciones en Japón sueñan con una carrera en estas empresas, pero
sólo unos pocos alcanzan esos puestos de trabajo. La calificación para estos
empleos se limita a pocos hombres y mujeres que se gradúan de las treinta
mejores universidades en Japón.
El estilo gerencial El término japonés "hourensou" se refiere a atributos
importantes que caracterizan el flujo de información y colaboración dentro de la
cultura corporativa japonesa. "Genchi genbutsu" se refiere a "ensuciarse las
manos", para identificar o resolver problemas inmediatos y sus líderes no están
exentos de estos.

Mohammed Ala y William Cordeiro (1999) describe el proceso de "decisión"

japonés de "ringiseido". "Ringiseido” como una oportunidad de igual rango entre
directivos y empleados de un grupo dentro de la empresa para participar en una
idea. El proceso se adhiere a la voluntad cultural japonés de la "armonía" entre
todos los individuos. La acción física de "ringiseido" se conoce como el "proceso
de decisión ringi". El "proceso de toma de decisiones de ringi" promueve un
ambiente de apoyo y consenso para una decisión una vez que un directivo de
rango superior ha revisado y aceptado la decisión recomendada.

El término de "ringi" tiene dos significados. El primer significado "rin," es presentar

una propuesta a los supervisores y recibir su aprobación, y el significado de “gi"
que son las deliberaciones y decisiones a tomar.

La "" Política Corporativa "" no está claramente definida por la Dirección Ejecutiva
de una empresa japonesa, por el contrario, los gerentes en todos los niveles por
debajo de los ejecutivos deben elevar decisiones al siguiente nivel excepto en "
decisiones de rutina" y el proceso de "toma de decisiones de ringi" se lleva a cabo
a través de un documento llamado "ringisho". El "ringisho" es creado y distribuido
por la persona que creó la idea y llega a un compañero para su revisión, donde su
interlocutor pone su "sello personal " (hanko).

Una vez que todos los participantes han revisado el "ringisho" y sus comentarios
sobre "ringisho" y ponen su "hanko" en él. El administrador de nivel superior hace
"la decisión definitiva" y el "ringisho" se envía hacia su creador que la revisa,
basado en el "hanko" del Director de nivel superior (p. 22-23).

Los siete espíritus Tony Kippenberger (2002) explica los valores de liderazgo
que están profundamente arraigados en la cultura empresarial japonesa. Estos
valores fueron creados por Konosuke Matsushita, el prominente empresario
fallecido de Electric Company de Matsushita, que se preocupaba profundamente
por los empleados de su empresa como si fueran familia.
Matsushita creía firmemente que una empresa tan grande como la suya era
responsable de ayudar a toda la sociedad a prosperar y no simplemente a los
propietarios de la empresa. En 1933 Matsushita, durante la gran depresión, creó
siete "principios":

Servicio al público –proporcionar productos de alta calidad y servicios a precios

razonables, contribuimos al bienestar de la población;

Imparcialidad y honestidad – ser justo y honesto en todos nuestros negocios y

conducta personal;

Trabajo en equipo para una causa común – juntar habilidades, basados en el

manual, la confianza y el respeto;

Unir esfuerzo para la mejora – nos esforzaremos constantemente para mejorar

nuestras acciones personales y corporativas;

Cortesía y humildad –respetar los derechos y necesidades de los demás;

Estar de acuerdo con las leyes naturales – vamos a cumplir con las leyes de la
naturaleza y adaptarnos a las condiciones cambiantes que nos rodean;

Gratitud por las bendiciones – siempre estar agradecidos por todas las
bendiciones que hemos recibido;

Los "principios rectores" fueron "notables por su tiempo." Los siete principios son
utilizados por la compañía de Matsushita hoy y sirven como principios para otras
empresas japonesas. Debido a que los "principios rectores" son declaraciones y
una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios ( Los siete
espíritus de Matsushita') .(p.71-72).

La Gestión en pequeñas empresas En compañías más pequeñas, se

desarrolló una cultura corporativa totalmente diferente. Similar al sistema Meister
de Alemania, donde nuevos reclutas se colocan debajo de los más calificados o
especialistas y pasan años aprendiendo una técnica donde están entrenados para
desarrollar una comprensión en áreas específicas en lugar de una formación
profunda en áreas más amplias como en una corporación más grande.

Aprenden a producir un trabajo de mayor calidad utilizando algunas herramientas

simples y no las avanzadas herramientas industriales.

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se

ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva
la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias
depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las
personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene
unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

La Teoría Z
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en
1981 su libro sobre lo que él l1ama la Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés.

Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y

norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes:
un comportamiento organizacional.

En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración

también sirven fuera del Japón.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo
de administración jaronesa y son muchas veces las empresas líderes de Estados
Unidos (Hewlett Packard, entre otras).

Oucbi denomino a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías
actuales como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor.

La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad –

sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.

El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él.

Si tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a
comportarse correctamente.

INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca todo) de

las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo sólo
cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.
La relación empleado—jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.

El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y sicológico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de

seres humanos a la de empleados y que la humanización de las
condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a
la vez la autoestima de los empleados
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial
humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Teoría Z = Cultura Z. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura

empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les
permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa