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ANTOLOGÍA DE

ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Y TOMA DE DECISIONES
IQM-056

LICENCIATURA EN INGENIERIA
QUÍMICA

CICLO 1

1
Presentación

El Ingeniero Mecatrónico es un profesional polifacético porque puede desempeñar cargos en


diferentes campos laborales. Debido a ello, se hace imperante que el estudiante de ingeniería tenga
dominio del inglés para cuando se convierta en profesional reciba buenas ofertas de trabajo. Pero
esto no es fácil, hay que motivar a los futuros ingenieros a que sientan interés por este idioma y es
por ello que en esta aventura del mundo del conocimiento en la que estamos inmersos tanto
docentes como estudiantes, es necesario que el docente despierte en sus estudiantes el interés por
el estudio de este idioma que es reconocido como el idioma universal para las comunicaciones.

El idioma inglés es una herramienta clave para el triunfo profesional, ya que nos permite
intercambiar con otras culturas a nivel mundial, por algo es considerado el idioma de las
comunicaciones. Con respecto al avance tecnológico, es indiscutible que el inglés se ha convertido
en el idioma de mayor uso en el mundo, cada día se emplea más en casi todas las áreas del
conocimiento y desarrollo humano.

Su aprendizaje ya no es un lujo, sino que es una necesidad. Por eso se dice que quien no domine esa
lengua estaría en desventaja con respecto a otros profesionales. En el campo laboral, si uno como
profesional conoce dicho idioma, se le abrirán prácticamente todas las puertas en este campo, ya
que serían muchas las ofertas de trabajo que les permitiría obtener fuentes de empleo muy bien
remuneradas. Dichas ofertas pueden ser, desde un empleo con salario medio hasta los más altos
niveles profesionales y gerenciales.

Hoy en día, cualquier investigador o profesional que quiera estar al día o acceder a libros
especializados necesita irremediablemente saber inglés para estar informado de los rápidos avances
que están teniendo lugar en su área de conocimiento, ya que el avance rápido de la tecnología en
todos los campos, llegan constantemente a las empresas ya sean nuevos equipos, aparatos e
instrumentos cuyas instrucciones de funcionamiento y mantenimiento suelen estar redactados en
su mayoría en inglés.

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Temario

Unidad I. Conceptualización ................................................................................................................ 4


1.1 ¿Qué es un problema? .............................................................................................................. 4
1.2. Características de los problemas.............................................................................................. 4
1.3. Anatomía de los problemas ..................................................................................................... 5
Unidad II. Metodología para la solución de los problemas................................................................. 6
2.1 Esquema de Solución de problemas y toma de decisiones ...................................................... 6
2.2 Estudio de casos ...................................................................................................................... 10
Unidad III. Reconocer el problema.................................................................................................... 12
3.1. Técnicas de reconocimiento del problema ............................................................................ 12
3.2. Hojas de recolección de datos ............................................................................................... 12
3.3. Preguntas para descubrir problemas ..................................................................................... 13
Unidad IV. Descubrir el problema ..................................................................................................... 14
4.1. Que es la descripción del problema ....................................................................................... 14
4.2. Como encontrar la descripción del problema ........................................................................ 15
4.3. Análisis de campos de fuerzas................................................................................................ 15
Unidad V. Analizar la causa del problema ......................................................................................... 16
5.1. Causas y efectos ..................................................................................................................... 16
5.2. Como encontrar la causa original........................................................................................... 17
5.3. Técnicas para identificar las causas de los problemas ........................................................... 17
Unidad VI. Soluciones opcionales ..................................................................................................... 19
6.1. Fuerzas positivas/ negativas para las soluciones ................................................................... 19
Unidad VII. Prevención vs detección ................................................................................................. 22
7.1. Diagrama de Pareto................................................................................................................ 22
7.2. Diagrama como-como ............................................................................................................ 23
7.3. Diagrama ¿Por qué? ............................................................................................................... 24
Unidad VIII. Toma de decisiones ....................................................................................................... 24
8.1. Que dice la teoría, como tomar una decisión ........................................................................ 24
Unidad IX. Plan de acción .................................................................................................................. 32
9.1. El valor de desarrollar un plan de acción ............................................................................... 32
9.2. Herramientas para el plan de acción ..................................................................................... 33
9.3 Prueba final del plan de acción ............................................................................................... 34

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Unidad I. Conceptualización
1.1 ¿Qué es un problema?

Un problema es una circunstancia en la que se genera un obstáculo al curso normal de las cosas. Su
etimología nos demuestra que un problema es aquel que requiere de solución. A nivel social, el
concepto más genérico de problema puede ser vertido en cualquier campo, porque en teoría,
problemas existen en todos lados. La falta de razonamiento no es un declive en la orientación del
concepto, ejemplo, los animales de cualquier especie pueden afrontar circunstancias en las que se
vean comprometidas su salud o incluso su vida y eso es un problema.

Para los seres humanos, la gama de problemas es muy diversa. Un problema individual es aquel que
solo le produce daños o molestias a una sola persona, sin embargo, otras podrían colaborar o
participar en la búsqueda de la solución de este pero esto es una variable relativa, depende de cada
situación. Los problemas colectivos son los que por lo general involucran a una comunidad o a un
grupo de personas que comparten un espacio geográfico o un área determinada (una urbanización,
un barco). En este último caso no solo una persona debe avocarse a la solución del problema sino
todos en conjunto.

Las diferentes áreas científicas que están relacionadas con el estudio de números, valores y términos
biológicos y físicos, el problema es una herramienta de conocimiento en la que el estudiante lo ve
planteado y enseguida a partir de las instrucciones y aprendizajes obtenidos en clase se propone a
resolverlo. Un problema matemático en forma de ecuación, por lo general contiene tres factores
esenciales, las variables, que son aquellas incógnitas que por medio de la formula deben producir
un valor determinado.

Vivimos inmersos de problemas en la vida cotidiana, tanto que desde un punto de vista más
dogmático y filosófico se podría aseverar que son parte de nuestro ser y que nuestro propósito en
la vida consiste en esencia en la resolución de problemas y circunstancias que se presentan en el
correcto curso de las cosas. Problemas políticos, religiosos, de salud, económicos y sociales son
llevados a diario a la calle y a los hogares por todos los seres humanos dependientes de una relación
jurídica e intrapersonal.

1.2. Características de los problemas

Si el objetivo de la investigación es práctico más que teórico, y los instrumentos son científicos,
entonces el problema se enfoca a la ciencia aplicada o tecnología, y no de ciencia pura. Sin embargo
hay que considerar que no es una línea rigida la que separa los problemas científicos de los
tecnológicos, pues un mismo problema, planteado y resuelto con cualquier fin, puede dar una
solución que tenga ambos valores, el cognoscitivo y el práctico.

Para identificar problemas científicos es conveniente recordar los rasgos esenciales del
pensamiento científico. Entre los rasgos fundamentales de la ciencia se puede mencionar la
racionalidad, la objetividad y la sistematicidad. El conocimiento científico es racional porque está
constituido por conceptos, juicios y razonamientos y no por sensaciones, imágenes reglas de
conducta, emociones, etc. Aunque el científico puede basarse en un momento dado en imágenes o
ilustraciones, su finalidad es llegar a ideas, a conceptos.

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La objetividad en el conocimiento científico significa que el hombre de ciencia pretende llegar a
ideas que expresen lo que realmente es el objeto por conocer, independientemente de todo
elemento subjtivo como podría ser el disgusto o el agrado.

La sistematicidad se explica en la medida en que la ciencia no busca conocimientos dispersos, sino


que trata de unificarlos. El conocimiento científico no aumenta por simple acumulación. Todo
conocimiento científico es parte de un conjunto al que está relacionado de manera tal, que sólo
cobra todo su sentido en función de ese conjunto.

No se entenderá qué es un tejido, si no tenemos en cuenta al órgano de que forma parte; y sólo se
entiende el aparato si tenemos en cuenta la totalidad del organismo. Cuando existe esta relación de
todo a parte, tenemos un sistema. La ciencia está formada por un conocimiento sistemático.

El carácter útil de la ciencia se entiende en la medida que sus conocimientos pueden ser aplicados;
la ciencia nos enseña los procedimientos para averiguar cómo son las cosas y las leyes que rigen los
procesos naturales y consecuentemente, a utilizar la naturaleza para servicio del hombre.

1.3. Anatomía de los problemas

 Señalar manifestaciones del problema: Consiste en describir las experiencias empíricas,


contexto, determinantes, interrogantes generales, efectos, posibles soluciones, y sugerir los
propósitos del estudio. Manejar dos variables como mínimo. Al perfilar el problema, y a la
luz de los referentes empíricos, es posible relacionar al menos dos elementos, que pueden
posibles causas del problema y efectos del mismo.
 Definir con claridad el problema. Los referentes empíricos y el manejo de dos variables
como mínimo, nos permiten definir el área problema con precisión de detalles. Los términos
utilizados para definir el problema deben ser lo bastante claros para permitir que cualquier
persona, con sólo leer el problema, se ubique en lo que se pretende estudiar.
 Delimitar los aspectos que abarca el problema. La definición del problema obliga a precisar
los aspectos que incluye. La delimitación de los aspectos por estudiar evita las frecuentes
divagaciones y centra la atención en los elementos medulares del problema de
investigación.
 El contexto del problema: lo usual es que no se presenta el problema de investigación de
inmediato. Es corriente indicar algunas situaciones o fenómenos que establecen un
contexto o panorama general, dentro del cual aparece el problema como una situación
anómala o que llama la atención porque de resolverse podría mejorarse algo o aportar al
desarrollo humano, cultural, social o económico de cierta comunidad.

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Unidad II. Metodología para la solución de los problemas
2.1 Esquema de Solución de problemas y toma de decisiones

Los seis pasos para la solución de problemas por lo general se muestran en rueda y a pesar de estar
en orden y numerados los grupos van intercalando el proceso y pocas veces regresan a revisar los
primeros pasos.

1. Identificación del problema

Se debe de encontrar el problema, como algo que esta que afectando los objetivos que se quieren
seguir, los problemas pueden ser actuales o ser la causa de muchos conflictos en la empresa. Se
pueden generar las siguientes preguntas para poder localizar el problema: ¿Dónde está ocurriendo?,
¿Qué es lo que ocurre?, ¿en qué momento sucede?, ¿a quién involucra?, ¿Por qué ocurre este
problema?

2. Análisis del problema.

Para poder realizar el análisis es fundamental tener datos e información y tener la confianza en esos
datos. Ya que contamos con los dato e información se debe de comprender el problema se va lograr
cuando logremos definirlo, estructurarlo y analizando las fallas. Si el problema resulta muy complejo
se deberá dividir en segmentos y así se podrá describir cada uno de los segmentos especificando
problemas.

Se deben de asignar prioridades a los problemas cuando son muchos para ver con cual se va
empezar y seguir la secuencia que se fijó. Se les debe de dar mayor prioridad a los que son
importantes dejando para resolverlos después los que son urgentes.

Las técnicas más utilizadas para el análisis son:

 Campo de fuerzas
 Votación ponderada
 Análisis de Pareto
 Análisis causa efecto
 Escritura de ideas
 Grupos nominales
 Gráfico de sectores
 Histograma

3. Generar soluciones potenciales

Para llegar a la solución de un problema se pueden generar varias alternativas de solución, estas
alternativas están basadas en la incertidumbre. Para encontrar estas soluciones se deben ver la
condición deseada en el paso 1 y los datos que se analizaron el en paso 2.

Se pueden generar las siguientes preguntas para facilitar este paso:

 ¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?


 ¿Cómo pueden reducirse las fuerzas negativas del problema?

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 ¿Cómo aumentar las fuerzas positivas?
 ¿Qué otras ideas novedosas pueden dar solución al problema?

Las herramientas más utilizadas son:

 Tormenta de ideas
 Análisis de Pareto
 Matriz de jerarquización

4. Toma de decisiones y planes de acción

Fundamentos para la toma de decisiones:

 Definir los problemas


 Recopilar datos
 Generar opciones
 Elegir un curso de acción

Se tienen que analizar varios aspectos para la toma de decisiones, la forma en que se abordaran
esas decisiones en base al problema que se quiere resolver, las posibles soluciones y el grado de
riesgo que tomara cada una de ellas.

La certidumbre, riesgo e incertidumbre son las circunstancias en las que se toman las decisiones.

Certidumbre. Cuando los individuos están completamente informados del problema o los
problemas y se conocen soluciones que se han dado a otros problemas como los resultados que han
obtenido.

Riesgo. Es el punto medio entre los extremos de la certidumbre y la incertidumbre, la calidad de la


información con la que se cuenta varía mucho. El responsable de tomar la decisión puede basarse
en probabilidad objetiva y subjetiva.

Probabilidad Objetiva. Es la posibilidad de que ocurra el resultado con base en hechos consumados
y cifras concretas.

Probabilidad subjetiva. Está basada en juicios y opiniones personales, dependen de la intuición de


los individuos basadas en experiencias de situaciones similares.

Incertidumbre. Cuando no se dispone con la información necesaria para asignar probabilidades a


los resultados. En este plano las personas están imposibilitadas, aún no definen el problema y por
la tanto no pueden dar soluciones.

Estilos de toma de decisiones

Varían de acuerdo a las circunstancias en las que se encuentre el administrador.

 Decisivo

Este estilo de decisión es directo, eficiente, rápido y firme. Se valora la acción. Una vez fijado el plan,
se apega a él. Valora la honestidad, lealtad y la brevedad.

 Jerárquico

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Las personas que aplican este estilo altamente analítico y enfocado esperan que sus decisiones, una
vez tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo.

 Integrador

En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los
aportes de muchas fuentes, y toman decisiones que involucran múltiples cursos de acción que
podrían evolucionar con el tiempo.

Tipos de tomas de decisiones

 Decisiones básicas. Se tienen una amplia variedad de situaciones y el responsable debe para
poder decidir debe de comenzar por definir exactamente el problema que está presente, ya
que identifico con precisión el problema deberá generar y evaluar soluciones alternas. Se
fundamentan en considerar la certidumbre, riesgo e incertidumbre ya que son decisiones
rutinarias, de adaptación e innovadoras. En la siguiente figura se muestran las diferentes
combinaciones de problemas (eje vertical) y soluciones (eje horizontal) que dan por
resultado tres categorías de decisiones.
 Decisiones rutinarias. Cuando los problemas están relativamente definidos y conocidos,
para estos problemas hay soluciones alternas.
 Decisiones de adaptación. Cuando hay problemas a los que no se están tan acostumbrados
para los que hay soluciones alternas. Se tienen que perfeccionar las decisiones y prácticas
rutinarias anteriores. Este tipo de decisiones reflejan el concepto de mejora continua,
donde se asume el desafío de mejorar un producto o servicio y aumentar los niveles de
calidad y excelencia.
 Decisiones de innovación. Ese te tipo de decisión se tomas cuando ya se logró descubrir,
identificar y diagnosticar los problemas a los que no se están tan acostumbrados y son
ambiguos, se generan soluciones alternas, únicas o creativas o la combinación de ambas.
 Decisiones en grupo. Muchas de las decisiones de la organización se hacen en forma grupal
todos dan una opinión y en conjunto se llega a la mejor solución.

Influencias sobre la toma de decisiones

La calidad en la toma de decisiones no es igual en todas las personas a pesar de que todos son
capaces de seguir los pasos. Existen fuerzas que logran influir en la toma de decisiones. La intuición
puede ser también un aspecto que logra influir mucho en la toma de decisiones, las personas no
solo recurren a técnicas analíticas y metodológicas, también recurren a sus presentimientos e
intuición.

Modelos de toma de decisiones

 Modelo racional. En este modelo se ocupa una serie de fases que las personas deben seguir
para argumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien
fundamentadas. Se enfoca en los medios, como lograr de mejor manera una o más metas.
 Modelo de racionalidad limitada. Representa las tendencias del individuo.
o Se elige la solución más satisfactoria dejando a un lado el mejor objetivo o solución
alterna.
o Realizan una búsqueda restringida de soluciones alternas.

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o La información con la que se cuenta es inadecuada.
 Modelo político. Son las decisiones que toman las personas externas o internas poderosas
en base a los intereses que tenga. Al tener poder una persona es capaz de influir o controlar
las decisiones y metas individuales, del equipo u organización.

Técnicas más utilizadas en la toma de decisiones

 Campo de fuerzas
 Votación ponderada
 Valoración de criterios
 Hoja de balance
 Análisis costo-beneficio
 Comparaciones apareadas
 Diagrama de Gantt
 Diagrama de Pert
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Árboles de decisión

5. Implementación de la solución

Después de que ya se completaron los 4 pasos anteriores en la solución de problemas, la aplicación


de la solución escogida debe de constituir un paso relativamente directo. A pesar de que muchas de
las soluciones parecen ser las mejores fracasan por los siguientes aspectos.

 El planteamiento se confunde con el pronóstico.


 Las conjeturas sobre el tiempo son optimistas.
 No se han elaborado planes de contingencia.
 El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
 No se logra el compromiso necesario.

Las técnicas más utilizadas son las siguientes

 Diagrama de Gantt
 Diagrama de Pert
 PNI
 Planes de contingencia

Implementación

 Seguir el plan del paso 4


 Utilizar un sistema de control para medir el avance
 Poner en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
 Recopilar los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.

6. Evaluación de la solución

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El sexto paso hace que el método en completo forme un círculo cerrado. Solo se puede cerrar el
círculo hasta que se evalúan los resultados.

Las técnicas más utilizadas son

 Hoja de balance
 Planes de contingencia
 PNI

Metodología de evaluación

 Establecer criterios sobre resultados


 Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2
 Compara con la condición deseada del paso 1
 Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones
 Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado
otros.

2.2 Estudio de casos

Existen diversas clasificaciones de estudios de casos, destacando, entre ellas, la que se realiza en
función de los objetivos del estudio y la que se fundamenta en el número de casos objeto de análisis.

A. Atendiendo al objetivo de la estrategia de investigación, podemos sintetizar la tipología de


estudios de casos propuesta por Yin (1994) en:

• Descriptivos, cuyo propósito es analizar cómo ocurre un fenómeno organizativo dentro de


su contexto real.
• Exploratorios, que tratan de familiarizarse con un fenómeno o una situación sobre la que
no existe un marco teórico bien definido.
• Ilustrativos, que ponen de manifiesto las prácticas de gestión de las empresas más
competitivas.
• Explicativos, que tratan de desarrollar o depurar teorías, por lo que revelan las causas y los
procesos de un determinado fenómeno organizativo.

Siguiendo esta clasificación, y teniendo en cuenta el objetivo de este trabajo, podemos considerar
que nuestra investigación se corresponde con los estudios de casos explicativos, ya que
pretendemos construir o depurar teorías y entender el por qué, el cómo y el cuándo del fenómeno
estudiado. Para ello utilizamos conceptos abstractos para describir y analizar una serie de
fenómenos generales, pero basándonos en la experiencia práctica, lo que permite formar
gradualmente la teoría (Leonard y McAdam, 2001). Así visto, los rasgos que definen el estudio de
casos explicativos se asocian a los objetivos planteados en esta investigación que aspira a encontrar
una explicación teórica de las interrelaciones existentes entre los factores presentes en el desarrollo
del momentum organizativo y el cambio estratégico.

De hecho, Bonache Pérez (1999) defiende la utilización de los estudios de casos explicativos en
aquellos trabajos que desean explicar los fenómenos organizativos apelando a sus causas y
pudiendo así contribuir al desarrollo teórico de tales áreas. En este sentido, considera que los casos

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explicativos son el tipo de investigación más adecuada cuando se conoce poco en torno al fenómeno
a estudiar, se desea construir una teoría o se trata con alguna de las situaciones propicias para esta
metodología, entre las que destaca el análisis de los procesos de cambio organizativo -dada la
capacidad de explicación del cómo y por qué se produce el cambio-, los estudios interculturales y
de culturas organizativas -sólo a través del análisis en profundidad se pueden deducir las normas y
valores que definen su cultura- y el análisis de fenómenos inusuales o secretos -información que
sólo con la confianza que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (Bonache Pérez,
1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigación para construir teorías explicativas
son del tipo cómo y por qué (Snow y Thomas, 1994; Galán, 2001).

B. Atendiendo al número de casos que conforman un estudio, podemos encontrarnos con:

• Un único caso. Esta metodología basada en un único caso es adecuada cuando dicho caso
sea especial -posee todas las condiciones necesarias para confirmar, desafiar o ampliar una
determinada teoría-, raro –muy distinto a los demás casos posibles-, o revelador –nos
permite explorar un fenómeno determinado- (Chiva Gómez, 2001). En una línea similar,
Pettigrew (1990) establece que un único caso puede ser adecuado si el tratamiento del
material del caso es suficientemente genérico o si la calidad y naturaleza de las conclusiones
son únicas o fuertes.
• Múltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen las mismas preguntas a los
distintos casos, comparando las respuestas para llegar a conclusiones (Ghauri et al., 1995).
Así, las evidencias basadas en varios casos se pueden considerar más sólidas y convincentes,
ya que la intención en el estudio de casos múltiples es que coincidan los resultados de los
distintos casos, lo que permitiría añadir validez a la teoría propuesta. De hecho, cada caso
debe ostentar un propósito determinado, por lo que la elección de los mismos no se realiza
según los criterios muestrales estadísticos sino por razones teóricas, buscando un conjunto
de casos que sea representativo del fenómeno a analizar. Es más, la lógica que subyace en
la selección de casos es la lógica de la réplica (Yin, 1994), en la que se plantea que cada caso
debe ser seleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: en primer
lugar, que prediga resultados similares a otro caso (réplica literal), dadas unas condiciones
similares; y en segundo lugar, que genere resultados opuestos a otros casos (réplica
teórica), pero por razones predecibles. Así, y aunque no existe un criterio definido para
determinar el número de casos que deben conformar el estudio (Pettigrew, 1990), de
acuerdo con esta lógica, Chiva Gómez (2001) establece que un estudio de casos requeriría
un mínimo de cuatro unidades de análisis, aunque cuanto mayor sea este número, se puede
alcanzar una mayor replicación y fiabilidad (Eisenhardt, 1989).

Por tanto, la realización empírica de este trabajo de investigación se fundamentará en el estudio de


múltiples casos explicativos, dado que intentamos desarrollar la teoría del momentum para el
cambio estratégico, y para ello seleccionamos casos que han desarrollado o están desarrollando
cambios en sus estrategias, considerando que las televisiones autonómicas representan un marco
adecuado para comparar las respuestas y obtener conclusiones sobre la génesis y el desarrollo del
cambio estratégico en función de la teoría del momentum. Ahora bien, debemos tener presente
que en el desarrollo de esta metodología “[...] la recopilación y análisis de datos comparativos y
longitudinales sobre el proceso de cambio es una tarea altamente compleja tanto social como

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intelectualmente” (Pettigrew, 1997:347), por lo que dedicaremos el siguiente epígrafe a establecer
los aspectos que deben estar presente en el diseño de tales estrategias de investigación.

Unidad III. Reconocer el problema


3.1. Técnicas de reconocimiento del problema

Las técnicas más utilizadas para identificar el problema son:

• Tormenta de ideas
• Análisis de Pareto
• Votación ponderada
• Reducción de listado
• Entrevistas
• Encuestas

Tipos de problemas. Los problemas van desde el bien definido y conocidos hasta los
desacostumbrados y ambiguos. Cuando aumentan los problemas a los que no estamos
acostumbrados y que son ambiguos, pueden darse soluciones breves que solo son apaga fuegos y
que resultan insatisfactorios los resultados como los siguientes.

• Soluciones incompletas. Cuando solo se resuelven aspectos superficiales de los problemas


y no se ha determinado cual es la causa fundamental del problema.
• Problemas recurrentes y en aumento. Cuando no se logra tener una solución completa
resurgen problemas pasados o generan nuevos problemas en alguna otra parte de la
organización.
• La urgencia sustituye a la importancia. Cuando se tiene que resolver algún problema y no
se hacen los cambios necesarios para un proceso y solo se interrumpe.
• Problemas que se convierten en crisis. Cuando todas las dificultades se convierten en una
bola de nieve que no se detiene antes de un plazo límite.

3.2. Hojas de recolección de datos

Las Hojas de Recolección de Datos, también conocidas como Hoja de Registro, Verificación o
Chequeo, son útiles para reunir, cuantificar y clasificar sistemáticamente datos de modo de obtener
una imagen clara de los hechos de manera de comenzar a detectar patrones o tendencias u otras
informaciones de interés. Su importancia radica en que, cuando no existe información histórica del
hecho a analizar se debe hacer una investigación prospectiva teniendo en cuenta que, siempre,
cualquier determinación de un problema tiene que estar basada en evidencias objetivas y
mensurables. Permiten contestar la pregunta, ¿Con qué frecuencia están ocurriendo ciertos
hechos?

Las Hojas son una planilla para agrupar y registrar datos de manera fácil y confiable. Para comenzar
a utilizarlas es necesario establecer exactamente el propósito específico de la recolección, que esté
claro, identificar los datos requeridos para que reflejen la verdad, determinar cómo van a ser
analizados, construir el formulario, efectuar un ensayo y revisar y corregirlo si fuera necesario.

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Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, se deberían analizar los siguientes
puntos:

• ¿La información es cuantitativa o cualitativa?


• ¿Cómo y quiénes recogerán los datos?
• ¿Cómo se utilizará la información obtenida?
• ¿Cómo se analizarán los datos?
• ¿Con qué frecuencia se van a analizar?
• ¿Quiénes y dónde lo van a realizar?

Una secuencia de pasos para aplicar esta hoja sería:

• Identificar el elemento o falla a seguir. Por ejemplo, los controles y cuidados de un paciente
(presión arterial, pulso, frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria, temperatura,
deposiciones, etc) o la cantidad de fallas de un monitor con saturómetro
• Definir el alcance de los datos a recoger. La recolección de datos se puede usar para un
paciente en particular o para controlar todos los monitores similares.
• Fijar la periodicidad de la recolección (cada hora, cada turno, diariamente, semanalmente,
cada vez que se produce la falla, en caso del monitor).

Es importante que antes de dar por completado el diseño de la planilla y el método de recolección
de datos, esos aspectos estén consensuados con quiénes analizarán la información y harán el
trabajo. Por otra parte, la planilla debe ser clara y sencilla, debiéndose poder registrar en ella toda
la información requerida

Una vez que todas las personas involucradas se pusieron de acuerdo, se debe formar a quiénes
recogerán los datos de modo de instruirles en para qué y cómo se recogen y registran, cuándo
comenzará y terminará el proceso y cuándo estarán disponibles los resultados.

Concluido el análisis, la institución debe proveer los mecanismos para asegurarse de que los
colaboradores que participaron en la recolección sean informados de las conclusiones y qué
medidas se van a adoptar.

La recolección de datos generalmente es el primer paso de casi toda medición estadística y el análisis
de los mismos se hará a través de otras herramientas que podrán ser diagramas de barras, diagrama
de Pareto, diagramas de dispersión, gráficos de sectores u otro, según el objetivo perseguido.

3.3. Preguntas para descubrir problemas

Estas son las preguntas que surgen del problema a investigar.

• La primera pregunta es la que engloba todo el problema: ¿Cuáles son los requerimientos
exactos del cliente x?”
• La pregunta principal, primera, es como una imagen en el espejo, pero en forma de
pregunta, del problema general; ayuda a construir o redactar el Objetivo General.
• A la Pregunta global le surgen preguntas secundarias.

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Estas preguntas secundarias surgen de los interrogantes que plantea la pregunta principal y sirven
mucho para desarrollar y escribir los Objetivos Particulares, los que a menudo son un gran misterio
para los investigadores que recién se inician. Ejemplos:

• ¿Cuáles son los requerimientos operativos del cliente x?


• ¿Cuáles son los requerimientos administrativos del cliente?
• ¿Qué tipo de base de datos resulta más apropiada para los requerimientos del cliente X?
• ¿Qué diseño de sistema operativo general será más apropiado para el cliente X?

Es conveniente formular al comienzo tantas preguntas como sea posible, y luego eliminar las que se
repiten o aquellas cuyo significado está contenido en otra pregunta más amplia.

Unidad IV. Descubrir el problema


4.1. Que es la descripción del problema

Este aspecto nos indica describir de manera objetiva la realidad del problema que se esta
investigando. En la descripción se señalan todas las características de la problemática, los hechos y
los acontecimientos que están en entorno social, al mismo tiempo se debe mencionar los
antecedentes del problema.

• Antecedentes del estudio o problema de investigación.


• Las técnicas en las que se basó, las categorías de análisis o ejes centrales que permiten guiar
el proceso de investigación.
• Los supuestos básicos en los que se apoya el enunciado del problema.

Un enunciado completo del problema incluye todos los hechos, relaciones y explicaciones que sean
importantes en la investigación.

Hay que encuadrarlos en un enunciado descriptivo o en una pregunta que indique con claridad que
información ha de obtener el investigador para resolver el problema de investigación.

El investigador deberá de reconocer e identificar, que datos empíricos e intelectuales (teorías,


conceptos, axiomas, postulados, principios, etc.) conducen a la solución del problema de
investigación.

En el desarrollo del planteamiento del problema, es conveniente ubicarlo en un contexto


geopolítico, socioeconómico, histórico y geográfico, etc., ya que dicha problemática no se presenta
en forma aislada, esto significa que necesariamente tenemos que ubicarlo en el tiempo y en el
espacio.

Conocimiento de la problemática, manejar los conceptos, definiciones, elaborar preguntas sobre el


objeto de investigación. Tener un pensamiento lateral, es decir, creativo, imaginario.

Elementos que integran a la Descripción del Problema.

• Antecedentes del estudio.


• Hechos y acontecimientos.

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• Las características y sus elementos (relaciones y explicaciones, y la importancia dentro del
lugar, y el beneficio que traerá consigo).
• Contexto (político, socioeconómico, histórico, geográfico)

4.2. Como encontrar la descripción del problema

Dentro del planteamiento del problema, se deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes:

• ¿Qué? (es lo que se desea estudiar)


• ¿Cómo? (proceso a seguir para el logro de los objetivos y resolución del problema)
• ¿Dónde? (diacronía o ubicación del problema)
• ¿Cuándo investigar? (sincronía o tiempo en el que se estudia el fenómeno)

Considerando para ello:

1. Saber lo que será investigado


2. Conocer el por qué y para qué de la investigación, al identificar la importancia y valor de la
investigación.
3. Especificar y analizar las principales categorías o conceptos.
4. Resumir la situación actual del problema, presentando las posibles causas y efectos y sus
probables soluciones.
5. Considerar si tiene criterios de novedad o prioridad.
6. Delimitar el espacio geográfico, población y tiempo.

El planteamiento del problema, no debe incluir juicios morales o valores personales del investigador,
analizar la viabilidad de la investigación y sus probables consecuencias.

De tal forma, que los tres elementos del planteamiento del problema son: preguntas de
investigación (dicen que respuestas deben encontrarse mediante la investigación); objetivos de la
investigación (establecer que pretende la investigación) y justificación de la investigación (por qué
debe hacerse la investigación). Los tres elementos guían la investigación

4.3. Análisis de campos de fuerzas

La técnica del análisis de los campos de fuerzas es un instrumento para analizar una situación que
es preciso cambiar. Facilita la transformación en una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo
y la desorganización. El análisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusión
acerca de cuál es la próxima medida de mejoramiento que debe tomarse, abriendo posibilidades
nuevas de acción. Esta técnica ayuda a reducir convenientemente el problema a un tamaño
realmente manejable, ayudando al grupo a trabajar en forma conjunta. Esta técnica puede ser
utilizada por una persona individualmente o bien en grupo.

El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel determinado de
productividad-rendimiento es el resultado de un equilibrio entre fuerzas positivas (impulsoras) y
fuerzas negativas (restrictivas). Las primeras apoyan la actividad productiva, en tanto que las
segundas inhiben la misma.

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El comportamiento que da por resultado una actividad productiva puede ser promovido por una o
varias de las siguientes estrategias:

• Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.


• Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.

El proceso consta de cinco etapas siendo estas las siguientes:

• Definir claramente la situación de equilibrio actual, el nivel de rendimiento-productividad


que hace falta mejorar, y determinar el resultado deseado.
• Identificar las fuerzas impulsoras y destructivas que existen en la organización, el medio
ambiente, los empleos y los trabajadores. (Puede combinarse la utilización en esta etapa
del Diagrama de Ishikawa).
• Trazar las flechas en la figura de una longitud proporcional a la magnitud de la fuerza,
pudiendo ello indicarse también con números. Ejemplo 1 = muy reducida; 2 = reducida; 3 =
mediana; 4 = elevada; y 5 = muy elevada.
• Analizar cuáles de las fuerzas restrictivas pueden ser suprimidas o reducidas y qué fuerzas
impulsoras se pueden añadir o reforzar.
• Hacer pruebas para ver si el análisis es suficientemente complejo, es decir si incluye la
motivación de personas influyentes, fuerzas exteriores, políticas, procedimientos y
prácticas administrativas, la naturaleza de las costumbres y necesidades individuales, y las
aportaciones financieras y materiales.

Luego de terminado la labor de análisis se debe preparar un plan de acción tendiente a establecer
el cambio propuesto.

Entre las sugerencias operativas a tener en cuenta tenemos:

• Definir la situación actual (equilibrio) claramente y determinar el resultado final deseado.


• Presionar a las personas responsables para que identifiquen el mayor número de fuerzas
posibles.
• Persistir con el método aun cuando pueda parecer un poco absurdo al principio.
• Persistir con la identificación sin preocuparse porque se pueda o no realizar en esta etapa.
• Utilizar tableros con hojas móviles.
• Combinar la metodología con herramientas tales como: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
dispersión, Tormenta de ideas, Técnica del grupo nominal, Mapas Mentales y Matriz
Estratégica de Negocios.

Unidad V. Analizar la causa del problema


5.1. Causas y efectos

El principio fundamental para establecer causa y efecto está en demostrar que los efectos
observados en el experimento ocurrieron después de la causa.

Ésta parece ser una declaración muy obvia, pero no siempre es así. Los fenómenos naturales son
complicados y entrelazados y generalmente se superponen, por lo que es difícil establecer un orden
natural. Piénsalo así: en un experimento que estudia los efectos de la depresión sobre el consumo

16
de alcohol, los investigadores descubren que las personas que presentan niveles más altos de
depresión beben más y anuncian que esta correlación muestra que la depresión impulsa a la gente
a beber.

Sin embargo, ¿es necesariamente así? La depresión podría ser la causa que hace que la gente beba
más, pero es igualmente posible que el consumo excesivo de alcohol, un depresor, podría provocar
que la gente esté más deprimida. Este tipo de discusión clásica del "huevo y la gallina" hace que el
establecimiento de la causalidad sea uno de los aspectos más difíciles de la investigación científica.
También es uno de los factores más importantes, ya que puede desviar a los científicos. También
deja a la investigación abierta a la manipulación de grupos de interés, que tomarán los resultados y
los declararán la verdad.

Con el ejemplo anterior, un fabricante de bebidas alcohólicas podría utilizar la segunda


interpretación para indicar que las bebidas alcohólicas no son un factor de depresión y que la
sociedad tiene la responsabilidad de garantizar que las personas no se depriman. Por otro lado, un
grupo anti-alcohol podría afirmar que el alcohol es perjudicial y utilizar los resultados para presionar
para conseguir leyes sobre alcohol más duras. La misma investigación da lugar a dos
interpretaciones diferentes y la respuesta dada a los medios de comunicación puede depender de
quién financió el trabajo.

5.2. Como encontrar la causa original

¿Qué es el análisis de causa raíz?

El análisis de causa raíz (ACR) se utiliza para investigar cuáles son las causas que han originado un
determinado problema o incidencia (ej: no conformidades). Determinar bien las causas raíz de una
incidencia es imprescindible para poder definir acciones correctivas apropiadas que la solventen y
que eviten la repetición del problema en el futuro.

5.3. Técnicas para identificar las causas de los problemas

Diagrama de espina de pescado

Este método también se conoce como “causa y efecto” o “diagrama de espina de pescado”. Se trata
de una herramienta de trabajo desarrollada por Karou Ishikawa en el año 1968. Es utilizada como
un método para organizar al equipo de trabajo para una lluvia de ideas acerca de las posibles causas
del problema. Es considerada como una de las siete herramientas principales de calidad:

• Las causas potenciales de los problemas concretos son enumeradas en seis ejes principales:
métodos, mano de obra, equipo, materiales, medición y medio ambiente.
• Cuando se han revisado las causas posibles, son revisadas y eliminadas una por una a través
de la investigación o experimentación hasta encontrar la causa más probable.
• Las acciones correctivas pueden tener lugar de abordar la causa o las distintas causas a
identificar a través del análisis.

En ocasiones aparecen problemas de gran complejidad que necesitan de métodos de análisis de la


causa raíz difícil de resolver. Es recomendable investigar en estos casos acerca del diseño de
experimentos, analizar el árbol de falla, los modos de fallo y el análisis de efectos.

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5 Porqués

La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de
fabricación.

La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por
qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué”
te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.

La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas veces
eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida
para que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y aplicarla
siempre que sea necesario

Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situación que quieres
analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de manera continua: “¿Por qué?”. Repite una
y otra vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente.

No obstante, debes tener en cuenta que, si no obtienes una respuesta correcta de manera rápida,
es posible que tengas que aplicar otras técnicas de resolución de problemas.

18
Unidad VI. Soluciones opcionales
6.1. Fuerzas positivas/ negativas para las soluciones

Esta herramienta nos permite identificar los factores que ayudan o los que detienen el logro del
cambio deseado.

Esta herramienta permite apoyar la búsqueda del cambio a través de identificar los factores que
impulsan (Fuerzas impulsoras) o los que frenan el cambio (Fuerzas represoras). Una vez que se listan
los diferentes valores se analizan, y se determinan soluciones para disminuir las fuerzas represoras,
decantando claramente la balanza sobre las fuerzas impulsoras que serán las que nos hagan efectivo
el cambio.

La imagen del Diagrama del análisis del campo de fuerzas tiene la siguiente apariencia:

¿Cuándo se debe utilizar esta herramienta?

• Cuando se desea implementar algo nuevo


• Cuando algo no está funcionando como se esperaba
• Cuando se desee mejorar algo ya existente

¿Para qué tipo de cambios podemos aplicar esta herramienta?

Podemos describir numerosos cambios en que los trabajadores ofrecen resistencia al cambio, como
por ejemplo:

– Incorporar un sistema informático para agilizar los procesos (pasar del papel al ordenador es
muy costoso)
– Automatizar procesos industriales incorporando nueva maquinaria.
– Mejoras en los procesos
– Mejoras en los procedimientos

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– Implantar un sistema de gestión, como por ejemplo la ISO9001:2015, que aplica a todos los
procesos de la empresa. Es uno de los grandes problemas que los Responsables de Calidad se
encuentran a la hora de realizar su trabajo.
– Cambiar ciertos procedimientos o documentos.

Ejemplos de fuerzas impulsoras y restrictivas

Fuerzas impulsoras:

– Aceptación y aprobación por la Dirección


– Visto de forma positiva por el personal
– Experiencia previa en el cambio, por ejemplo, en un programa informático o maquinaria
– Deseo de aprender nuevos sistemas
– Deseo de mejorar los procesos y los procedimeintos
– Deseo de simplificar y/o automatizar procesos con la finalidad de disminuir la carga de trabajo
– Recursos financieros adecuado
– Recursos de infraestructura adecuados
– Recursos humanos adecuados
– Capacitación y formación continua
– Automatizar la información
– Aumentar la velocidad de producción
– Mejorar el puesto de trabajo

Fuerzas restrictivas

– Visto negativamente por el personal


– Falta de experiencia con los sistemas informáticos, tecnológicos o de maquinaria.
– Experiencias negativas con cambios anteriores
– No querer aprender
– Necesidad de seguir haciendo lo mismo que antes del cambio por comodidad
– Formación inadecuada y rechazo de la misma por los trabajadores
– Miedo a no saber como realizar su trabajo
– Miedo a reproches por parte de los superiores por no saber hacer el trabajo
– Costes elevados que no permitan incorporar los recursos necesarios para asumir el cambio.
– Conflictos Dirección-empleados
– Impaciencia de los empleados. Todo cambio, requiere un tiempo y a veces es a medio o largo
plazo, desesperando a los trabajadores por ver efectivo su esfuerzo.

Ejemplos de soluciones para disminuir las fuerzas restrictivas

– Para disminuir la falta de experiencia: la formación, educación y capacitación del personal debe
ser continuo y constante para que se adapten sin problemas para que los trabajadores se adapten
sin problemas a la nueva forma de trabajar. En los cambios que son tecnológicos o informáticos, con
toda seguridad, deberás disponer de una persona cualificada, que esté en contacto con los
trabajadores, y hasta que no sepan manipularlo correctamente y con facilidad deberá estar presente
y solucionar al instante sus dudas.

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– Para disminuir el rechazo aprender: a través de sesiones en grupo o bien de forma individualizada,
mostrar la facilidad del manejo del programa y que facilitará su trabajo. Se debe dejar claro desde
dirección que el cambio no sirve para sustituir su puesto de trabajo, sino para facilitarle el trabajo.

– Para disminuir el rechazo debido a experiencias negativas pasadas: Para solucionar este punto se
debe involucrar en el cambio al personal, en cada fase del cambio, hacer partícipes, solucionar sus
dudas de forma fácil y eficaz, y de este modo disminuir su resistencia.

– Para disminuir la competitividad profesional: muchas veces, el rechazo por parte de un trabajador
veterano, que normalmente tiene mucho peso en la empresa, es debido a que él se piensa que con
el cambio, puede llegar a disminuir su importancia dentro de la empresa, y que las tareas que él
realiza serán reemplazadas por otras y eso le cree inseguridad. Para ello, podemos disminuirlo
mediante:

a) reconocimiento por parte de la Dirección de DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y


oportunidades) de cada uno de los trabajadores.
b) Mesas de trabajo para mejorar el clima laboral
c) Fomentar el trabajo en equipo
d) Fomentar la comunicación efectiva
e) Integrar a todos los miembros en la toma de decisiones
f) establecer distribución de funciones y responsabilidades.

La Dirección debe prestar atención a la resistencia de cada trabajador, y apoyar mediante


explicaciones lo que se espera de cada uno y el papel de cada trabajador dentro del cambio.

Normalmente, cuando los trabajadores se encuentran respaldados por la Dirección, que sienten que
se les tiene en cuenta, forman parte de algo importante, y cuando ven que el cambio se está
produciendo, que no es para tanto, y son capaces de superarlo con la ayuda de los recursos, estos
se sienten satisfechos y colaboran sin problemas. hasta llegar a este punto, el proceso es bastante
complicado, a no ser, que el personal esté acostumbrado a sufrir cambios.

– Con la formación del personal, se puede reducir el miedo a la incorporación de las tecnologías. La
formación debe ajustarse a las necesidades y nivel de los trabajadores. No vale cualquier formación.
Y una vez formado al trabajador, mediante un curso, por ejemplo, se debe garantizar su seguimiento
formativo durante la aplicación del cambio. por ejemplo, una empresa incorpora un sistema
informático. A los trabajadores, se les da un curso de 5 horas. Luego cuando llegan a su puesto de
trabajo, y deben realizar sus tareas con el nuevo programa, si tienen dudas o bien nadie les dice si
lo están haciendo bien o mal, no sirve de nada, sólo conseguirás frustrar al personal y no conseguir
los beneficios que el cambio proporciona a la empresa.

– Demostrar al personal que el cambio es necesario para la supervivencia de la empresa. Por


ejemplo, una empresa, para sobrevivir, debe buscar inversores que inyecten capital. Estos
inversores, es posible que quieran modificar los procesos de la empresa y para ello, es necesario la
colaboración del personal. Si quieres que los trabajadores aprueben tu decisión, debes explicarles,
el por qué del cambio y qué necesidad hay de realizarlo. Darles seguridad que su trabajo es valorado
y no tienen peligro de perderlo…

21
Unidad VII. Prevención vs detección
7.1. Diagrama de Pareto

Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras.

Este diagrama:

– Permite asignar un orden de prioridades.


– Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir,
que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
gráfica colocamos los “pocos que son vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
– Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos
sociales o naturales psicosomáticos.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos
y rebotes internos del pronosticado.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si
se pueden resolver o mejor evitarlas.

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los
pocos vitales o principio de escasez del factor.

Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez, basándose
en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía
naturalmente entre los «pocos de muchos» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos
de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba
el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo
algo.

En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20 % de
los propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los terrenos
pertenecía al 80 % de la población restante.

¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?

– Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.


– Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.
– Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes
específicos.
– Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).

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¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?

a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que se van a
tratar?
b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos u otra
medida de influencia.
c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de trabajo,
un día completo, una semana, etc.
d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de magnitud
decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la menor cantidad de
aspectos pueden combinarse en “otra” categoría, la cual se debe colocar en la extrema
derecha).
e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud de la
unidad de medida para cada aspecto.
f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto de
izquierda a derecha.
g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el
mejoramiento de la calidad.

7.2. Diagrama como-como

El diagrama “Cómo Cómo” es similar al diagrama “Por qué Por qué”. Busca identificar los pasos
necesarios para implementar una solución. En vez de preguntar “¿Por qué?” el solucionador de
problemas debe preguntar “¿Cómo?”

Vender una idea requiere diferentes conductas que las necesarias para inventarla. Esta es una
técnica diseñada para ayudar en el contexto de la acción.

Pasos:

– La solución obtenida del problema se coloca en la parte izquierda de la hoja de papel

23
– Un árbol de decisión se construye preguntando “¿Cómo?” en cada paso
– Continuar el proceso hasta un nivel de detalle suficiente.

7.3. Diagrama ¿Por qué?

Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenándolas. Se trata de
encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qué ocurre esto.

El diagrama por qué-por qué puede ser utilizado como complemento de un brainstorming

El procedimiento a seguir consiste, básicamente, en:

• Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener
información sobre el problema.
• Explicar al grupo en qué consiste la herramienta.
• Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol.
• Preguntar por qué se produjo este problema.
• Registrar las respuestas en el segundo nivel.
• Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la misma
pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de análisis convergente para determinar
las causas más importantes. Éstas se señalan con un círculo u otra marcación.

Entonces, se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza cómo solucionarlas,


utilizando para ello el diagrama cómo–cómo o integrando las respuestas al método de análisis y
solución de problemas.

Dos reglas útiles son:

• Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles, aunque
algunas sean poco creíbles.
• Limitarse, como máximo, a cinco por qué.

Unidad VIII. Toma de decisiones


8.1. Que dice la teoría, como tomar una decisión

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos
son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el
proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la
puesta en práctica.

Definir decisiones

Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en
innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por
definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

¿Quién toma las decisiones?

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Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección.
Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación,
análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo,
enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y
el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

Clasificar las decisiones

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y
funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por
tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no
tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los
acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un
directivo. La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y
convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo
las relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo
especialmente delicado.

Desglosar el Proceso

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que
se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o
impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este
punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y
desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear
un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones

La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse


muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras);
puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una
solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que
funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo
dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de
límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del
mercado).

Comprender los Riesgos

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que
otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que
no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una
empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica.
Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva
planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede

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tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco
arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

La filósofa Ruth Chang presenta en la siguiente charla una muy interesante visión de por qué se nos
hace tan difícil tomar decisiones “complejas” y cómo deberíamos abordar dicho proceso para
hacerlo de la mejor manera posible. ¡¡¡Súper recomendada!!!

Estilo en la Toma de Decisiones

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es


lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las
decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del
cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas
tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías:
el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja
de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo
natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas
facultades.

Ser Sistemático

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas.
Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas
pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las
alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las
consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de
manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone
cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran
parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental:
los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros
la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades
y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar
el riesgo.

La propia responsabilidad

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para
las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

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Tomar decisiones propias

Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles pueden tomar sus
subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y
capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los
resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos
delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede
participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

Delegar decisiones

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan;
controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general
para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega,
mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni
dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una
decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a Nivel Inferior

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben
tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es
mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los
que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben
participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más
niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos
resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto
se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión

Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que
identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras
personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros

Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que
enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un
poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y
proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá
obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que
todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado
o no.

¿A quién comprometer en una decisión?

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Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas
a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo
completo en busca de consenso.

El uso de los Consejeros

Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven
mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas.
En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible
que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin
embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse
de que se respeta su decisión, sea cual sea.

Examinar Decisiones

Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente,
no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean
examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso
si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que
le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el
proceso de decisión.

Consultar con Eficacia

Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras:
En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación
real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre
aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su
compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que
han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

Evitar Escollos

En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor
tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar
ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas
consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar,
puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para
evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las
opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique
la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una
subsiguiente reducción de la moral del personal.

Diferencias Culturales

En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado
ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A
pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos
con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son

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totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano,
sigue habiendo una tendencia al “ordeno y mando”, o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso
entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha
hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas
europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

Escuchar a Los Demás

El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una
señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino
comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta
a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente
una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta
buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las
actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable,
intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir
las medidas adecuadas.

Métodos Analíticos

Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas
herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar
conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

Analizar el VDOA

El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto
en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a
los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis
por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos
de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA,
analice el de sus competidores.

Relacionar el Precio con la Calidad

Una decisión clave es dónde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si
su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra
estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el
análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor
cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad
a precios medios o incluso más bajos.

La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el
mercado

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Uso de la Matriz Precio/Calidad

Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un
aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz
ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

Combinar Varios Análisis

Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis
básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que
mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera
de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y
tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad
puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa
en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas
de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir
el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo
bastante amplia.

Diferencias Culturales

El fenómeno de “parálisis a través del análisis” se refiere a un exceso de dependencia del análisis en
los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad
empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos tienden a hacer
análisis inadecuados, mientras que otros europeos están a medio camino entre ambos extremos.
Los japoneses hacen análisis exhaustivos, pero evitan la “parálisis” tomando medidas con rapidez.

Generar Ideas

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes
para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El
primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

Cuestionar Tradiciones

Al tomar decisiones, no acepte la “sabiduría convencional” a ciegas. Compruébela usted mismo y


sea implacable en su aplicación y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un
enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y
más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y
es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solución.

Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de personas
entre tres y ocho – y pídale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la
decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. Sea
democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor a la idea de un
subordinado que a la de un directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las
analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.

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Producir Ideas Nuevas

Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y experiencias
distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas
quedan registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesión
no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas.
Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores
ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los análisis y
aconsejar la mejor alternativa.

Desarrollar el Pensamiento Creativo

En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de
tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la
calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

Aportar Ideas Nuevas

Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas
empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios
son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una
aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir
el uso de la respuesta “Sí, pero…..”.

Decidir una Medida

El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en practica. Mark Brown emplea
un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en
grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite
fijas metas, ya sea “oportunidades” (codificadas en blanco) o “problemas” (codificados en gris).
Después se buscan ideas, que son “convencionales, ligeramente originales”, (azul claro) o “no
convencionales, que requieren una discusión ulterior” (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas
se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren
una medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en practica.

La Validez de las Ideas

Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos
racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar
hasta la próxima fase.

Reducir las Opciones

Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del “¿Qué pasaría
sí….?”. Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta
en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas
reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir
el debate en una batalla campal.

Reducir el Pensamiento Rígido

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Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura
y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las
personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que
transciendan los limites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias
diferentes.

Reducir las Ideas

La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una
decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje
estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho
test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una
puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia
relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.

Minimizar Riesgos

La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones
propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las
consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con
cuidado.

Unidad IX. Plan de acción


En algunos aspectos, un plan de acción es un acto “heroico”: ayuda a convertir nuestros sueños en
realidad. Un plan de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se
concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus
objetivos. Un plan de acción consiste en un número de pasos de acción o cambios a realizar en su
comunidad.

Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:

• ¿Qué acciones o cambios ocurrirán?


• ¿Quién llevará a cabo esos cambios?
• ¿Cuándo tendrán lugar, y durante cuánto tiempo?
• ¿Qué recursos (por ejemplo: dinero, equipo) se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
• Comunicación (¿Quién debería saber qué?)

9.1. El valor de desarrollar un plan de acción

Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros seis meses a un año
tras el inicio de una organización. Se desarrolla después de haber determinado la visión, la misión,
los objetivos, y las estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está listo
para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un anteproyecto para poner en marcha
su organización o iniciativa.

Recuerde, sin embargo, que un plan de acción es siempre un trabajo en progreso. No es algo que se
pueda escribir, cerrarlo dentro de un archivo, y olvidar el asunto. Es fundamental, mantenerlo visible
en todo momento, mostrarlo visiblemente. A medida que su organización cambie y crezca, usted

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querrá continuamente (generalmente cada mes) revisar el plan de acción para realizar los cambios
convenientes y necesarios en el grupo y la comunidad.

9.2. Herramientas para el plan de acción

El Plan de acción en los emprendimientos colectivos ha de diseñar el modo en que la empresa


empleará los recursos y herramientas para alcanzar los objetivos. Un plan de acción no es más (ni
menos) que una serie de actuaciones, que deberán de responder a las siguientes cuestiones para
cada objetivo planteado:

• ¿Qué acciones se llevarán a cabo?


• ¿Quién llevará a cabo esas acciones?
• ¿Cuándo tendrán lugar, durante cuánto tiempo y en qué orden?
• ¿Quérecursos se necesitan para llevar a cabo esas acciones?

Una aclaración importante, para cada objetivo habrá que elaborar un plan de acción, y juntos
conformarán la planificación operativade la empresa.

Primero: Enumerar las acciones a llevar a cabo.

Cuando hemos decidido qué objetivo queremos alcanzar hemos dado el primer paso para
conseguirlo. Hemos escrito y comprobado que está bien enunciado según las indicaciones del post:
7 aspectos a tener en cuenta para la correcta formulación de objetivos en las empresas,

El siguiente paso es decidir qué vamos a hacer, que acciones vamos a llevar a cabo para conseguir
lo propuesto, en definitiva, todas y cada una de las actividades que nos van a permitir alcanzar los
objetivos.

En este punto, podría ser interesante, si tenemos histórico, revisar acciones similares, realizadas en
el pasado, para evitar errores y reforzar aciertos.

Un listado de actuaciones, a modo de brainstorming, puede ser un primer paso. Ya habrá momento
de eliminar las que no sean operativas, demasiado caras, o simplemente no sean posibles por otras
razones. Mejor elegir entre muchas acciones.

Segundo: Quién se hace responsable

Cada acción, tiene que tener una persona responsable. ¿Qué significa ser responsable? Que tiene la
obligación de responder sobre algo, es consciente de sus obligaciones y actúa conforme a ellas.

“De esto nos encargamos todos”no funciona. Sin una persona responsable, es probable que la
acción no llegue a realizarse y por tanto que el objetivo no se cumpla.

En este punto creemos importante resaltar que el hecho de que una persona sea la responsable no
quiere decir que sea la encargada de hacerlo todo. Significa que es la persona encargada de
controlar que todo salga como se ha planificado, repartiendo y delegando tanto tareas como
responsabilidades, pero nunca la responsabilidad final de cumplir con lo planificado.

Tercero. Cuándo se hará y en qué orden.

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El plan de acción ha de estar calendarizado, con fecha de inicio, final, e hitos intermedios. Para ello
será necesario conocer, entre otras cosas, los picos de trabajo y los momentos en los que
necesitaremos recursos de diversa naturaleza.

Además, es importante saber qué actividades dependen de otras para su realización, para así
poderlas ordenar y priorizar. Y, por supuesto, que las personas responsables se coordinen para que
se pueda hacer lo propuesto en tiempo y forma.

Todas las actividades e hitos deberán plasmarse en un calendario general para que no se pisen con
otras, además de para que todas las personas de la empresa puedan conocer en qué momento, se
va a hacer qué, y así estar disponibles, con sus responsabilidades y tareas hechas.

Cuarto. Qué necesitamos.

Conocer los recursos necesarios se hace indispensable para poder llevar a cabo el plan de acción:
económicos, humanos, materiales e inmateriales, temporales….

La persona responsable de cada una de las actividades deberá conocer qué necesitará, quien se lo
tiene que proveer, cuánto costará y, por supuesto, cuando ha de estar disponible.

De nuevo se hace imprescindible la coordinación para que todos los recursos estén en el momento
necesario.

9.3 Prueba final del plan de acción

Después de construir un plan de acción y antes de darle la luz verde, haga una evaluación con la
prueba final del plan de acción. Al compararlo con los 13 criterios de dicha prueba, usted se dará
cuenta de su eficiencia y alcance.

Los mejores constructores de planes de acción juegan el papel de abogados del Diablo con sus
borradores y lo ajustan en donde se hace necesario hasta que el plan adquiere las máximas
probabilidades de tener éxito con el menor número posible de obstáculos.

Después de construir un plan de acción y antes de darle la luz verde, haga una evaluación con la
prueba final del plan de acción. Al compararlo con los 13 criterios de dicha prueba, usted se dará
cuenta de su eficiencia y alcance. Los mejores constructores de planes de acción juegan el papel
de abogados del Diablo con sus borradores y lo ajustan en donde se hace necesario hasta que el
plan adquiere las máximas probabilidades de tener éxito con el menor número posible de
obstáculos.

¿Su plan incluye...? (Sí / No)

1. Acciones específicas
2. Responsabilidades claras
3. Límites de tiempo realistas
4. Blancos bien determinados (estándares de desempeño y cuotas de producción)
5. Secuencias coordinadas de acción
6. Un sistema realista y factible
7. Puntos de control para un seguimiento rutinario

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8. Evaluaciones confiables de los resultados
9. Desarrollo personal necesario
10. Prioridades correctamente establecidas
11. Planes factibles de previsión (para acciones riesgosas)
12. Acuerdos factibles para todos
13. Probabilidades de lograr la situación ideal

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