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Capítulo I.

Fundamentos de Administración

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR


PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN


SUPERIOR

2ª edición V.1., enero 2018


CFSP, Derechos Reservados ASF

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Capítulo I. Fundamentos de Administración

Contenido
Temario Pág.
Capítulo I. Fundamentos de administración 5
1. Teoría y técnicas organizacionales 4
A. Administración autocrática y administración participativa 4
B. Planeación estratégica 5
C. Toma de decisiones 12
D. Burocracia 14
2. Administración centralizada versus descentralizada 15
A. Enfoque centralizado 15
B. Enfoque descentralizado 17
C. Diferencias entre administración centralizada y descentralizada 18
3. Sistemas de personal basados en el mérito 19
A. Servicio Profesional de Carrera 20
B. Servicio Fiscalizador de Carrera (SFC) de la ASF 21

Cuadros
Núm. Descripción Pág.
Diferencias entre la centralización (burocracia) y un enfoque impulsado por el
1
cliente (descentralización) 17
Atribuciones de acuerdo al Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de
2
Carrera 22

Figuras
Núm. Descripción Pág.
1 Proceso de planeación estratégica para el PbR 12

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Capítulo I. Fundamentos de Administración

Capítulo I
Fundamentos de administración

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1. Teoría y técnicas organizacionales1

Los auditores gubernamentales deben estar familiarizados con los principios, prácticas del
proceso administrativo básico con la finalidad de comprender la manera en que funciona una
organización, un ente público, sus interacciones y cómo se toman las decisiones. Se espera
que, con el estudio del presente material, el auditor pueda identificar los conceptos básicos
sobre teoría, técnicas organizacionales que le permita comprender conceptualmente su
importancia y vincularlo con el ejercicio de la fiscalización.

A continuación, encontrará las principales teorías y técnicas administrativas.

A. Administración autocrática y administración participativa.

La administración autocrática es un concepto político, que designa al sistema de gobierno


cuya autoridad recae sobre una sola persona sin ningún límite: el autócrata (el que gobierna
por sí mismo). Los directivos autocráticos, toman decisiones ellos mismos y emiten órdenes
a los subordinados sin pedir su aportación, ni tomar en cuenta sus ideas, las de la sociedad
civil en su conjunto y dando por entendido que cubrirán las necesidades de los ciudadanos
para lograr los objetivos.

Por otra parte, los directivos participativos utilizan un enfoque más democrático, incluyente
y colaborativo en cuanto a la obtención de la información, propuestas y liderazgo.

Los estilos de liderazgo también han sido estudiados y podemos identificar dos
clasificaciones generales2, en la primera los estilos han sido caracterizados como:

Liderazgo Descripción
Autoritario El gerente dicta todas las decisiones a los empleados, por lo que la comunicación
fluye hacia abajo. Además, las tareas son claramente definidas. Éste es
considerado el enfoque clásico de liderazgo. A los empleados no se les permite dar
opiniones. Los líderes autoritarios dependen de las amenazas y castigo y no
confían en los empleados. Sin embargo, dicho liderazgo en algunas circunstancias
puede ser el más efectivo, como cuando hay tiempo limitado para tomar una
decisión y ejecutarla o cuando los empleados no responden a cualquier otro estilo
de liderazgo. El desempeño es oportuno y predecible.

1
CGAP Certified Government Auditing Professional, James K. Kincaid. Fundación de Investigaciones de The IIA,
Página 163
2
GLEIM’S CIA REVIEW – PARTE IV. Habilidades de la administración de negocios. Unidad de Estudio Ocho –
Influencia y Liderazgo sección 8.2 Liderazgo
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Liderazgo Descripción
Democrático El líder delega autoridad sustancial, los empleados participan en la definición,
asignación y ejecución de tareas. La comunicación es activa hacia sus superiores,
así como también hacia niveles subordinados. De modo que, los empleados están
más comprometidos, cuentan con más información y se responsabilizan de los
resultados del equipo de trabajo.

Dejar hacer o dirección propia. A los empleados dentro de un grupo se les da la


autoridad y responsabilidad para tomar sus propias decisiones. La comunicación
es en su mayor parte horizontal. Estos tipos de trabajo son mejores cuando los
empleados muestran iniciativa personal, tienen buena preparación y experiencia,
pero en ocasiones el grupo también pierde el hilo sin la guía de un líder.

Vendedor Explica sus decisiones, asigna metas y provee de oportunidad para la


retroalimentación.

Revelador Provee instrucciones específicas y supervisa estrechamente el desempeño para


lograr el objetivo.

Participativo Alienta el intercambio de ideas y facilita la toma de decisiones y se


corresponsabiliza de los resultados.

Delegador Turna a los otros la responsabilidad para las decisiones e implementación.

B. Planeación estratégica

Para la fiscalización es muy importante el proceso de planeación y en ese sentido la ISSAI


100 establece:

“Las auditorías pueden ser requeridas por ley, solicitadas por un órgano legislativo
o de supervisión, iniciadas por la EFS o llevadas a cabo por simple acuerdo con
la entidad auditada. En todos los casos, el auditor, la dirección de la entidad
auditada, los encargados de la gobernanza y otras partes, según sea el caso,
deben llegar a un acuerdo formal común sobre los términos de la auditoría y sus
respectivos papeles y responsabilidades. La información importante puede incluir
el asunto, el alcance y los objetivos de la auditoría, el acceso a los datos, el informe
que resultará de la auditoría, el proceso de auditoría, los contactos, así como las
funciones y responsabilidades de las diferentes partes relacionadas en el
compromiso.”

Desde esta perspectiva la EFS son requeridas por el congreso o parlamento como órgano
técnico especializado y simultáneamente como medio de control regulatorio, presupuestal,
financiero y administrativo que permita fortalecer la nueva gestión pública, el uso de los
recursos del estado y robustecer la buena gobernanza, a fin de contribuir a mejorar la
confianza de las instituciones públicas en la sociedad civil y un claro desarrollo del estado
en su conjunto.

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Asimismo, la ISSAI 100 refiere:

Los auditores deben tener una comprensión clara de la naturaleza de la


entidad/programa que se va a auditar. Esto incluye la comprensión de los
objetivos, las operaciones, el entorno regulatorio, los controles internos, los
sistemas financieros y de otra índole, y los procesos comerciales relevantes, así
como la investigación de las posibles fuentes de evidencia de la auditoría. El
conocimiento se puede obtener a partir de la interacción regular con la
administración, con los encargados de la gobernanza y con otras partes
interesadas. Esto puede significar el consultar a expertos y examinar
documentos (incluyendo estudios previos y otras fuentes) para lograr una amplia
comprensión del asunto que se va a auditar y de su contexto.

Con base en lo anterior, tenemos que para la EFS resulta de vital importancia conocer las
mejores prácticas en planeación estratégica, ya que debe considerar por lo menos tres
perspectivas:

La primera, la visión constitucional del Estado, en el caso de México los derechos humanos
contenidos y su organización establecidos en la CPEUM, esto es, su apartado dogmático y
orgánico, asimismo, la planeación nacional que en el país el PND se vincula a esta con
objetivos estratégicos establecidos como bienes jurídicos nacionales y que sirve de referente
para que la administración pública mediante las leyes secundarias, regulaciones y
asignaciones presupuestales, insumo que debe conocer la EFS para orientar el esfuerzo de
la fiscalización y lograr un mejor resultado e impacto con su labor.
La segunda, una clara visión y entendimiento del ente público, así como de sus operaciones,
regulaciones, presupuestos, estructura, interacciones, indicadores, resultados, evaluaciones
internas y externas de la entidad y como logra materializar su propia planeación estratégica

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con una adecuada gestión pública que le permita al fiscalizador tener un claro del
desempeño y resultados, así como de su prospectiva.

La tercera línea de planeación estratégica es la de la propia EFS y el trabajo que debe


desempeñar en el largo plazo para aportar a la buena gobernanza, el fortalecimiento del
Estado de derecho y su vínculo con la sociedad civil, por lo que resulta muy importante que
se consideren líneas estratégicas de actuación en el largo plazo a fin de contribuir a fortalecer
la confianza en la sociedad con los resultados de su trabajo y que sirva de fuente para la
discusión por parte de los diversos interesados como la sociedad civil, los medios de
comunicación, los legisladores, universidades, académicos, de mecanismo de evaluación y
construcción de un mejor gobierno con la participación de los diferentes sectores
involucrados.

Estos tres elementos permiten dar mayor certeza y solidez al trabajo de las EFS en un
sistema orientado al cumplimiento normativo de la buena gobernanza pública.

En la gobernanza es el proceso para la toma de decisiones acerca de cómo lograr o alcanzar


los mandatos, marco regulatorio, misión, visión, objetivos estratégicos y metas de un ente
público, así como la asignación de los recursos requeridos para lograr sus resultados con
una visión democrática dentro de un estado de derecho.

Los planes tácticos deben actualizarse en forma habitual (por ejemplo, cada año) y su
vinculación con los estratégicos es en el largo plazo, elementos principales de la planeación
estratégica son:

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Estos cuatro elementos permiten dar a la planeación estratégica, pasos básicos para poder
llevar a cabo una adecuada planeación y lograr que los objetivos planteados para cada ente
público se cumplan de manera razonable y con el adecuado seguimiento por parte del
órgano de gobierno, el titular y en su caso, los comités.

 Declaración

Desarrollar una declaración general o más que aborden lo que se propone conseguir la
entidad, a través de una misión, metas y objetivos. Entre algunos elementos comunes de
estos procesos se incluyen:

o Revisión de los mandatos legislativos y de desempeño que pretendan resolver un


problema social o mejorar su estado actual.
o Evaluación del entorno, en la cual se incluye un análisis de ciudadanos, clientes o
usuarios, partes interesadas, competidores, así como de problemas y tendencias.
o Evaluación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas organizacionales
(FODA).
o Planificación con base en escenarios.
o Identificación y clasificación de la línea base, asignar prioridad de las brechas críticas
de desempeño y programar.

 Planes

Desarrollar planes específicos, así como un método y la asignación de recursos para


lograrlos. Estos deben contar con objetivos mensurables, factibles, realistas y tiempos de
implementación para su logro.

 Comunicación

Comunicar el plan a todo el personal involucrado. Debe considerarse compartir los planes
iníciales con el personal para obtener su opinión y asegurar su apoyo.

 Supervisión

Supervisar el plan y su eficacia. Los planes estratégicos son herramientas dinámicas, no


documentos estáticos. La dirección debe supervisar constantemente el efecto de los
cambios en el entorno externo de la entidad y modificar las iniciativas estratégicas según
corresponda, con la finalidad de lograr objetivos y metas.

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La elaboración del PND se sustenta en gran medida en la


En México la planeación
perspectiva del futuro deseado con una visión del Estado
nacional como marco de
(CPEUM) de largo plazo para gozar de un nivel más alto de
las acciones
bienestar y desarrollo nacional en un futuro. Así, el PND establece
gubernamentales, está
diferentes ejes rectores de política pública a partir de los cuales
regulada por la
se determinan diversos objetivos, metas y estrategias que están
Constitución Política de
estrechamente relacionadas con los derechos humanos y
los Estados Unidos
garantías y proponen una estrategia nacional.
Mexicanos (art. 26) y
El PND establece objetivos, metas, estrategias e indicadores reglamentada por la Ley
nacionales que sirven como base para los programas sectoriales, de Planeación, lo que da
especiales, institucionales y regionales que emanan de éste y lugar al Plan Nacional de
orienta la coordinación de las tareas del Poder Ejecutivo con las Desarrollo (PND).
de los Poderes Legislativo y Judicial y estos, con los tres órdenes
de gobierno, el federal, estatal y municipal.

En consecuencia, los objetivos de estos programas deben ser congruentes, estar asociados
y con un impacto social y, a su vez, estar alineados con los objetivos de los ejes de la política
pública del PND y de la propia CPEUM, considerando su apartado dogmático, los derechos
humanos, garantías y los acuerdos y tratados internacionales que no contravengan el
sentido de la propia carta magna.

La alineación entre el PND las políticas y los programas que de él emanan, permite coordinar
el trabajo de las dependencias y entidades del Poder Ejecutivo, y enfocarlos a la consecución
de los objetivos estratégicos y metas nacionales.

Cada dependencia y entidad dentro de la Administración Pública Federal (APF) debe tener
claro cómo contribuye al logro del PND, al cumplimiento de los mandatos constitucionales y
construye la gobernanza social, de manera que todos los programas en cuya ejecución
participen, constituyan un esfuerzo coordinado en torno a prioridades estratégicas
establecidas como pilares del país.

Una vez definida la dirección hacia la cual se debe dirigir la acción gubernamental mediante
los objetivos, estrategias y metas (del PND y programas derivados), las dependencias y
entidades definen su misión, visión, objetivos y metas estratégicas, considerando la
alineación con el o los programas sectoriales derivados del PND que les correspondan.

Es importante tener en cuenta que existen modificaciones normativas y actualizaciones


jurídicas que vinculan la planeación, la programación, presupuestación y evaluación de las
políticas públicas, en ese contexto tenemos que en una línea de tiempo se aprecia:

El 5 de enero de 1983 se publica la Ley de Planeación, misma que tiene por objeto
reglamentar el artículo 26 de la CPEUM, en la que se establece:

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Artículo 1.- Las disposiciones de esta Ley son de orden público e interés social
y tienen por objeto establecer:

I.- Las normas y principios básicos conforme a los cuales se llevará a cabo
la Planeación Nacional del Desarrollo y encauzar, en función de ésta, las
actividades de la administración Pública Federal;

II.- Las bases de integración y funcionamiento del Sistema Nacional de


Planeación Democrática;

III.- Las bases para que el Ejecutivo Federal coordine sus actividades de
planeación con las entidades federativas, conforme a la legislación
aplicable;
IV. Las bases para promover y garantizar la participación democrática de los
diversos grupos sociales, así como de los pueblos y comunidades indígenas,
a través de sus representantes y autoridades, en la elaboración del Plan y
los programas a que se refiere esta Ley, y
V.- Las bases para que las acciones de los particulares contribuyan a
alcanzar los objetivos y prioridades del plan y los programas.”

En este artículo se advierte un cambio significativo en el pensamiento del legislador y su


asociación con el ejecutivo, ya que se deberá promover la participación democrática de los
diversos grupos sociales y fortalecer el pensamiento y la acción social.

En este mismo instrumento normativo tenemos que para el 23 de mayo del 2002 se reforma
el artículo 2 estableciendo:

“La planeación deberá llevarse a cabo como un medio para el eficaz


desempeño de la responsabilidad del Estado sobre el desarrollo integral y
sustentable del país y deberá tender a la consecución de los fines y objetivos
políticos, sociales, culturales y económicos contenidos en la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos.”

El 30 de marzo de 2006, se publica la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad


Hacendaria que establece en su artículo 1:

“La presente Ley es de orden público, y tiene por objeto reglamentar los
artículos 74 fracción IV, 75, 126, 127 y 134 de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, en materia de programación, presupuestación,
aprobación, ejercicio, control y evaluación de los ingresos y egresos públicos
federales.”

“Los sujetos obligados a cumplir las disposiciones de esta Ley deberán


observar que la administración de los recursos públicos federales se realice con
base en criterios de legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia, economía,
racionalidad, austeridad, transparencia, control, rendición de cuentas y equidad
de género.”

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Se aprecia que hace un poco más de una década el pensamiento del legislador ha tratado
de dar certeza al vínculo entre la planeación nacional en un contexto democrático y la
programación, presupuestación, aprobación, ejercicio, control y evaluación tanto de los
ingresos como de los egresos públicos, incorporando una metodología para el mejor destino
de los recursos.

Asimismo, el 7 de mayo de 2008, la CPEUM es reformada en su artículo 134 para establecer:

“Los recursos económicos de que dispongan la Federación, las entidades


federativas, los Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de
México, se administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y
honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.”

Observamos que en estos mandatos jurídicos se establece la obligación de administrar los


recursos con eficiencia (medios para el logro del resultado), eficacia (logro de objetivos y
metas), economía (minimizar los costos sin reducir la calidad), transparencia (principio de
máxima publicidad constitucional) y honradez (logrando la aplicación de los recursos para
los fines destinados sin obtener beneficios personales) y se identifica una vinculación
normativa que debe aplicar el ente público y revisar el fiscalizador.

Evaluación de políticas públicas y programas presupuestarios:

134 de la
CPEUM

Evaluación
de
políticas

26 de la 74 de la
CPEUM CPEUM

La introducción de la categoría Programa Presupuestario está relacionada con la aplicación


de la Metodología de Marco Lógico (MML) y su resultado expresado principalmente en la
Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). La MML es una herramienta de planeación
que alinea la contribución de los programas presupuestarios a los objetivos:

 Estratégicos de las dependencias y entidades;


 De los programas derivados del PND;
 Del PND.

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La aplicación de la MML mejora el diseño y la lógica interna de los programas


presupuestarios, obliga a la definición de sus objetivos, indicadores y metas -sintetizados en
la MIR y facilita la evaluación de sus resultados. Además, coadyuva a estandarizar el
lenguaje entre los actores que intervienen en los procesos de planeación y presupuestación,
facilitando su comunicación. Para dar un contexto, en la figura 1 se muestra el proceso de
planeación estratégica para el PbR.

Figura 1. Proceso de planeación estratégica para el PbR

Fuente: Secretaría de Hacienda y Crédito


Público.http://www.apartados.hacienda.gob.mx/sed/documentos/filimina4.pdf

C. Toma de decisiones.

Durante su trabajo cotidiano los auditores toman decisiones. En una auditoría se puede
revisar si las causas de los problemas identificados están relacionadas con las fallas en el
proceso de toma de decisiones del órgano de gobierno, el titular o la dirección.

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Elementos importantes para la toma de decisiones:

 Definir el problema. Es importante identificar la raíz del problema para que la decisión
sea eficaz. A veces las decisiones se centran en los síntomas en lugar de las causas,
porque el problema no está claramente definido.
 Identificar los intereses, valores de las personas y grupos afectados por el problema.
 Identificar las soluciones posibles que resolverán el problema, debe considerarse la
manera en que cada posible solución incidirá en los grupos afectados.
 Recopilar información pertinente para las soluciones propuestas. mediante entrevistas
con expertos, revisar las investigaciones disponibles, y elaboración de estudios de
viabilidad o análisis del costo/beneficio.
 Considerar los beneficios de cada solución propuesta, así como los riesgos potenciales
o limitaciones.
 Tomar la decisión e implementarla.
 Comunicar la decisión a las partes afectadas.
 Supervisar la eficacia de la decisión en la resolución del problema.
 Evaluar la decisión tomada.

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D. Burocracia 3

El sociólogo alemán Max Weber acuñó el término burocracia como una organización o
estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y formalizados, con
asignación de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones
impersonales. En principio el término puede referirse, por ejemplo: organizaciones privadas,
públicas, sociales, o sin fines de lucro.

Aspectos positivos creados por la burocracia:

 Una división de trabajo que permite que cada empleado tenga funciones y tareas
específicas orientadas al logro de objetivos.
 Niveles de autoridad que hacen posible la toma de decisiones y la supervisión de las
mismas.
 Un marco de reglas que brinda certeza en las instrucciones a los empleados acerca de lo
que se supone que deben hacer.
 Procedimientos previamente establecidos para realizar las actividades y funciones.
 Retroalimentación en relación a las tareas y funciones.
 Especialización técnica y profesional en el desarrollo de las funciones.

En el sector público las estructuras burocráticas se consideran un medio idóneo de


amortiguación para las funciones gubernamentales y el personal experto contra los efectos
de los procesos políticos que los rodean.

Puede servirse mejor al interés público cuando la conducta de los burócratas está sujeta a
un control sistemático y no a presiones políticas, fácticas o de otra índole.

Esta burocratización sirve al auditor para tener certeza de los mandatos jurídicos que deben
cumplir los entes públicos y los servidores públicos, ya que están obligados a dejar evidencia
documental y/o digital de las funciones, actividades, objetivos y metas que alcanzan, lo que
ayuda al auditor para contar con procesos conformes que pueden ser fiscalizados en
ambientes con marcos normativos claros y funciones específicas.

3
¿Qué es la burocracia?, Max Weber, Ed. Libros Tauros

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2. Administración centralizada versus descentralizada

Para que los auditores administren adecuadamente los riesgos asociados deben distinguir
los componentes básicos de la centralización y la descentralización, así como las ventajas y
desventajas inherentes

Los auditores deben estar conscientes tanto de las políticas y requerimientos discrecionales
de la entidad operativa, y de los obstáculos impuestos externamente por una administración
central.

Identificar el tipo de administración ayudará a que los auditores comprendan porque está
limitada la flexibilidad para revisar los procedimientos operativos de la entidad, así como a
cumplir con los requerimientos de las normas de auditoría para la evaluación del
cumplimiento pertinente de los objetivos de auditoría.

A. Enfoque centralizado

Una función centralizada crea un nivel adicional de burocracia y crea potencialmente una
nueva base de poder político que puede obstaculizar el progreso, sin embargo, el control en
ocasiones permite mejores resultados.

Los organismos centralizados se pueden volver extremadamente poderosos y pueden


provocar un impacto en la entrega de los servicios gubernamentales cuando estos son
usados con fines políticos y no sociales.

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Una función centralizada implica lo siguiente:

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Algunos problemas asociados con el enfoque centralizado son:

Con la administración centralizada se genera un fenómeno que se conoce comúnmente


como “formalidades burocráticas” consistente en hacer mayor hincapié en el cumplimiento
del proceso que en el resultado final.

La burocracia inherente del enfoque centralizado puede crear un conflicto conforme el


personal del organismo intente ofrecer servicios con puntualidad a la sociedad.

Como resultado, es posible que la centralización no siempre sea la mejor opción para
proporcionar servicios gubernamentales eficaces.

B. Enfoque descentralizado

El enfoque descentralizado puede crear problemas conforme el personal intente reaccionar


rápidamente sin observar las normas y lineamientos. Además, el incremento en la discreción
representa un potencial más alto para el conflicto de intereses sobre el uso de recursos.

Este enfoque promueve la capacidad de respuesta y adaptarse a las necesidades del


cliente a efecto de proporcionar servicios de una manera eficiente y eficaz.

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C. Diferencias entre administración centralizada y descentralizada

La diferencia entre la administración centralizada y el enfoque centrado en el cliente


(descentralizado) radica en que este último enfoque opera bajo el modelo “de negocios”
donde todos los esfuerzos se orientan hacia el desarrollo y la conservación de la base de
clientes, como se describe en el cuadro 1.

Cuadro 1. Diferencias entre la centralización (burocracia) y un enfoque impulsado


por el cliente (descentralización)

Organismo burocrático Organismo centrado en el cliente


 Se centra en sus propias necesidades  Se centra en las necesidades del cliente

 Está definida por los recursos que controla  Está definida por los resultados que logra para
los clientes
 Controla los costos  Crea valor

 Se apega a la rutina  Faculta a todos los empleados de primera línea

 Pelea por el territorio  Compite por el negocio

 Sigue los procedimientos estándar  Incorpora Opciones a los sistemas operativos

 Separa el pensamiento de la acción  Responde a las demandas en constante


cambio del cliente
 Establece procedimientos mecánicos

La ISSAI 300 y la 3000, relacionada al rendimiento o desempeño del ente público, menciona
que “un objetivo frecuente de la mayoría de los gobiernos en la actualidad es la mejora en
la calidad de los servicios públicos y fortalecer la gobernanza, sobre todo a medida que
continúan incrementándose las expectativas de las personas (a menudo en comparación
con el servicio que reciben en el sector privado) acerca de lo que representa la calidad. Para
promover mejoras de este tipo, diversas administraciones en el contexto internacional han
iniciado programas de modernización con objeto de prestar mejores servicios que, por
ejemplo, sean accesibles con más facilidad, oportunidad y más cómodos, y que además
brinden a los ciudadanos más capacidad de elección y se efectúen con mayor rapidez4.

4
ISSAI 3000 Normas y directrices para la auditoría del rendimiento basadas en las Normas de Auditoría y la
experiencia práctica de la INTOSAI
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3. Sistemas de administración de personal basados en el mérito

Entre los controles internos que ayudan a mantener las actividades gubernamentales con su
enfoque social y ético, contra motivaciones puramente políticas se incluyen sistemas de
personal, en los cuales:

 Las asignaciones para los puestos de trabajo se basan en calificaciones técnicas,


competencias, habilidades, ética e integridad, no en contactos políticos.

 Las funciones y responsabilidades de cada cargo están claramente especificadas por


escrito.

 Los índices de pago y prestaciones se basan en una estructura sistemática.

La existencia de un sistema de carrera o servicio profesional documentado brinda la


oportunidad de ser recompensado por la experiencia o algún mérito, y no por la participación
política o el patrocinio. Sin embargo, la existencia de sistemas de control interno que
protegen el interés público en las burocracias también puede provocar Ineficiencias; ya sea
cuando sus organizaciones crean niveles excesivos de administración o cuando existe un
énfasis excesivo en el control que no permiten flexibilidad de acción.

Estos sistemas fueron implementados para centrarse en las inquietudes históricas respecto
de la selección de empleados gubernamentales y compensaciones.

Los abusos en los que incurría el ganador de las elecciones políticas al contratar aliados
políticos condujeron a la introducción de sistemas de méritos, “meritocracia”.

La función del personal es imprescindible en una organización pública. El gobierno fue líder
en el intento por asegurar que las decisiones sobre el personal se realizan de una manera
imparcial y equitativa.

Por lo general, los sistemas y las direcciones generales de personal proporcionan los
servicios siguientes:

Servicio Descripción
Reclutamiento El proceso de anunciar aperturas de puestos e invitar a los candidatos a realizar
una solicitud. El objetivo principal es proporcionar un número adecuado de
candidatos calificados entre los cuales se pueda realizar la mejor selección.
Selección Para determinar la selección final en los cargos sin patrocinio se emplea un
proceso que se centra en los méritos, experiencia y preparación de los
candidatos individuales.
Capacitación Se necesitan programas de capacitación para asegurar que los empleados
posean las habilidades necesarias para realizar las tareas del trabajo.

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Servicio Descripción
Evaluación El método formal en el que se valora el producto del trabajo de un empleado.
El enfoque centralizado promueve un método de evaluación uniforme y
(las áreas de personal
objetivo. Los propósitos de una evaluación son:
con frecuencia
establecen normas para • Cambiar o modificar el comportamiento inaceptable.
ayudar a los • Comunicar la percepción de la dirección respecto de la calidad del trabajo.
supervisores) • Evaluar el potencial futuro del empleado y documentar las necesidades de
desarrollo.
• Evaluar la idoneidad del nivel de compensación del empleado.
• Proporcionar un registro documentado por las acciones disciplinarias y de
baja de personal.
Disciplina Debe haber lineamientos formales que promuevan la disciplina objetiva
equitativa, y que ayuden a asegurar que se logre que los empleados tomen
consciencia de los problemas de comportamiento y que tengan la opción de
modificarlo. A menudo hay un enfoque de pasos sucesivos hacia la disciplina
que tiene penalidades más duras para las violaciones continuas de las reglas
de conducta.
Baja del personal Por lo general, es la última decisión sobre algún empleado que haya presentado
una falta tan grave como para hacerse acreedor a la baja definitiva, para ello
se desarrollan lineamientos formales para asegurar que la baja está
garantizada y que se informó al empleado en forma adecuada sobre su
problema de comportamiento u otro.

A. Servicio Profesional de Carrera

En México, para la Administración Pública Federal (APF) se ha creado e implementado a


partir del 2003 el sistema del Servicio Profesional de Carrera (SPC), el cual representa una
política pública clave para la profesionalización de los servidores públicos, fomenta la
eficiencia y eficacia de la gestión pública, lo que se traduce en una mejora en los servicios
que se ofrecen a la ciudadanía. Este sistema permite administrar los recursos humanos de
las instituciones públicas y garantizar su ingreso, desarrollo y permanencia en la APF a
través del mérito y la igualdad de oportunidades; en un marco de transparencia y legalidad
principalmente con base en la Ley del Servicio Profesional de Carrera. El Sistema depende
del titular del Poder Ejecutivo Federal, es dirigido por la Secretaría de la Función Pública y
su operación está a cargo de cada una de las dependencias de la Administración Pública
Federal.

 Ingreso al Servicio Profesional de Carrera

El proceso de Ingreso tiene como propósito atraer a los mejores candidatos para ocupar los
puestos del Servicio Profesional de Carrera, sustentado en el acceso por mérito e igualdad
de oportunidades, con imparcialidad a través de evaluaciones objetivas y transparentes.

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Las vacantes de la Administración Pública Federal Centralizada sujetas a concurso público


y abierto se publican en el Diario Oficial de la Federación. Todos los aspirantes interesados
en ocupar una vacante, deben registrarse e ingresar sus datos curriculares en una
herramienta electrónica, que, para transparentar el proceso, proporciona folios de
identificación y realiza automáticamente un filtro curricular para asegurarse de que los
candidatos cumplen con el perfil.

Posteriormente, los candidatos que cubren el perfil solicitado son convocados a los
exámenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades, experiencia y valoración al
mérito.

El comité encargado del proceso de selección de cada institución conoce a los aspirantes
finalistas hasta la etapa de entrevista, en la cual se designa al mejor candidato para ocupar
la vacante.

 Servidores Públicos

El sistema de Servicio Profesional de Carrera comprende los puestos de Enlace (operativo)


a Director General, incluyendo los niveles de adjunto, homólogo o cualquier otro equivalente
en las dependencias de la Administración Pública Federal Centralizada.

Se otorga el nombramiento de Servidor Público de Carrera a aquella persona que resulte


ganador de un concurso de selección.

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Capítulo I. Fundamentos de Administración

 Participación de los Órganos Internos de Control en el Servicio Profesional de


Carrera.

A fin de descentralizar la gestión del gobierno, la Secretaría de la Función Pública impulsa


el Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública, el
cual fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 6 de septiembre de 2007,

Uno de los principales temas del reglamento es la descentralización de la operación del SPC,
dentro de un marco normativo que flexibilice la implementación y agilice la información para
su análisis y evaluación. Como resultado se incrementa la participación de los Órganos
Internos de Control, como se mencionan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Atribuciones de acuerdo al Reglamento de la Ley


del Servicio Profesional de Carrera
Responsable Atribuciones
Titular del Órgano • Representa a la Secretaría de la Función Pública en los Comités Técnicos
Interno de Control de Profesionalización.
• Interviene en la definición de las adecuaciones que el SPC tendrán en la
dependencia de acuerdo con las particularidades y características de ésta.
• Participará en la adopción de las políticas y programas que requiera la
dependencia para la profesionalización de los servidores públicos de la
misma.
• Actúa como fiel de la balanza en las decisiones que el Comité Técnico de
Profesionalización adopte respecto la operación del SPC en la dependencia.
• El Reglamento prevé que la Secretaría por si o a través de los Órganos
Internos de Control observen que se adopten medidas para prevenir
deficiencias y determinar medidas correctivas que permitan el adecuado
funcionamiento y operación del sistema en su conjunto.

Titular del Área de • Representa a la Secretaría de la Función Pública en los Comités Técnicos
Auditoría para de Selección y nombra a su(s) suplente(s).
Desarrollo y Mejora de • Certifica si el proceso de selección se llevó a cabo conforme a los
procedimientos y plazos previstos en la Ley, el Reglamento y las demás
la Gestión Pública
disposiciones aplicables, así como de acuerdo con las bases de la
convocatoria.
• En caso de que advierta alguna irregularidad deberá hacerla del
conocimiento de los demás integrantes del Comité para que se aclaren o
subsanen, en caso contrario para determinar suspender el concurso y
comunicarlo a la Secretaría.
• Actúa como fiel de la balanza en las decisiones que el Comité Técnico de
selección adopte en los procedimientos de selección.

Titular del Área de • Resuelve las inconformidades que se presentan en la operación del sistema.
Quejas • Lleva a cabo la valoración del procedimiento sobre incumplimiento de
obligaciones de los servidores públicos y verifica que se haya respetado la
garantía de audiencia.
• Conoce de las posibles irregularidades en los procedimientos de selección
y en su caso, turna al área de responsabilidades del Órgano Interno de
Control para que se determine conforme a derecho.

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Cuadro 2. Atribuciones de acuerdo al Reglamento de la Ley


del Servicio Profesional de Carrera (continúa)
Comités técnicos
Responsable Atribuciones
• Las designaciones de representantes de la
De Selección Secretaría de la Función Pública vigentes a la
entrada en vigor del Reglamento, no sufren
Integrado por: modificación alguna.
• El Comité Técnico de Profesionalización
designa al representante de la DGRH o
 El superior jerárquico inmediato del puesto equivalente en un órgano administrativo
vacante, quien lo presidirá; desconcentrado cuando en esté vacante el
 Un representante de la Secretaría, que será el titular puesto o no existe esa unidad administrativa o
del área de Auditoría de Control y Evaluación, y área.
Apoyo al Buen Gobierno del Órgano Interno de • La Secretaría de la Función Pública designará
Control en la dependencia o, en su caso, en el órgano al representante de ésta en los concursos de
administrativo desconcentrado de que se trate, salvo puestos vacantes que correspondan a los
que la misma Secretaría designe a otro servidor Órganos Internos de Control.
público. A falta de dicho titular, fungirá como
representante de la Secretaría, el titular del área de
Auditoría o del área de Auditoría Interna, según
corresponda, y
 El titular de la DGRH o por el servidor público del
área de recursos humanos de la dependencia o del
órgano administrativo desconcentrado que designe el
Comité Técnico de Profesionalización, quien fungirá
como Secretario Técnico.
• Los Comités Técnicos de Profesionalización en
De Profesionalización las dependencias deberán analizar la
pertinencia de que subsistan los Comités
Técnicos de Profesionalización en los órganos
Integrado por:
administrativos desconcentrados.
• Sólo el Presidente de los Comités Técnicos de
• El Oficial Mayor de la dependencia o su equivalente,
Profesionalización en las dependencias,
quien lo presidirá;
representa a éstas en el Consejo Consultivo
• El titular de la Dirección General de Recursos
del Servicio Profesional de Carrera.
Humanos (DGRH) de la dependencia, o bien, por el
• Las designaciones de representantes de la
servidor público de carrera del área de recursos
Secretaría de la Función Pública vigentes a la
humanos que designe el titular de la dependencia
entrada en vigor del Reglamento, no sufren
cuando en la misma no se cuente con aquél o se
modificación alguna.
encuentre vacante el puesto. Dicho servidor público
fungirá como secretario técnico, y
• Un representante de la Secretaría, que será el titular
del Órgano Interno de Control en la dependencia, salvo
que la propia Secretaría designe a otro servidor
público.

Fuente: Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera, DOF Sep. 6, 2007.

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Capítulo I. Fundamentos de Administración

B. Servicio Fiscalizador de Carrera (SFC) de la ASF

Conforme a lo dispuesto en el Artículo 85 de la Ley de Fiscalización Superior de la


Federación publicada en diciembre de 2000, que señala que la ASF “deberá establecer un
servicio civil de carrera que permita la objetiva y estricta selección de sus integrantes,
mediante exámenes de ingreso y que en atención a su capacidad, eficiencia, calidad y
sujeción a los ordenamientos legales aplicables, garantice, a través de evaluaciones
periódicas, su permanencia y la excelencia en la prestación del servicio a su cargo”, desde
el año 2001 se inició la instrumentación del Servicio Fiscalizador de Carrera en la ASF, el
cual se implantó gradualmente a partir del 29 de diciembre de 2005, fecha en que se publicó
en el DOF el estatuto correspondiente.

Posteriormente, mediante publicación en el Diario Oficial de la Federación de fecha 11 de


agosto de 2015, se emitió el Estatuto del Servicio Fiscalizador de Carrera de la Auditoría
Superior de la Federación, que establece un nuevo esquema de operación del SFC, el cual
inicio el 12 de agosto de 2016.

Con el objetivo de elevar las competencias técnico-profesionales del personal auditor, bajo
estándares profesionales, el proceso del SFC atiende lo siguiente:

Puestos aplicables Requisitos de Incorporación Permanencia en el SFC


(Artículo 3) al SFC (Artículo 15) (Artículo 18)

• Auditor de Fiscalización “B” • Presentar a la DGRH • Presentar y aprobar las


solicitud de incorporación Evaluaciones del
• Auditor de Fiscalización “A” firmada Desempeño
• Contar con nombramiento • Mantener vigente la CFSP
• Coordinador de Auditores de
que acredite condición de • Acreditar las actividades de
Fiscalización
personal de confianza capacitación (40 horas
• Jefe de Departamento • Contar con la CFSP anuales)
• Cumplir las condiciones del
• Subdirector de Área Estatuto del SFC y las reglas
de operación del SFC

Actividad para el aprendizaje


Foro 2. Relevancia de la planeación estratégica para
la ASF
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

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Capítulo I. Fundamentos de Administración

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo I
responder en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

1. Módulo 3, Presentación del Plan Nacional de Desarrollo.


Recuperado el 01 de noviembre de 2017, de:
https://www.youtube.com/watch?v=9R5e2tiNcKU&t=215s

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Capítulo II. Medición de desempeño

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR

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CFSP, Derechos Reservados ASF

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Capítulo II. Medición de desempeño

Contenido
Temario Pág

4
Capítulo II. Medición de desempeño
1. Principios de medición de desempeño gubernamental 5
A. Medición de desempeño 5

B. Métodos para la evaluación de la confiabilidad de los datos de desempeño 10

2. Guía para la medición del desempeño en los gobiernos estatales 11


A. Objetivos y Resultados de los Programas: eje central del Presupuesto basado
14
en Resultados (PbR)
B. Planeación estratégica y el PbR 14

C. Presupuesto basado en Resultados (PbR) 15

D. Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) 16

E. Proceso para la implantación de PbR y de SES 20


3. Guía para la medición del desempeño en el gobierno federal 21
A. Definiciones generales sobre el SED 21
B. Introducción PbR – SED 23
C. Relación de Categorías y Elementos Programáticos y la Matriz de Indicadores
27
para Resultados
4. Métodos para medir el desempeño 31
5. Evaluación de informes de desempeño en el ámbito Internacional 35
6. Costeo basado en actividades (CBA) 36

Cuadros
Núm. Descripción Pág
3. Procesos para evaluar la confiabilidad de los datos extendiendo o no un sistema 11
de medición de desempeño

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figuras
Núm. Temario Pág.
2. Planeación, programación, presupuesto, ejercicio, seguimiento y evaluación para 13
la mejora continua del diseño y gestión de políticas, programas y decisiones
presupuestarias
3. Indicadores de Desempeño en el marco del PbR y del SED 19
4. Componentes del Sistema de Evaluación del Desempeño 22
5. Proceso presupuestario 23
6. Gestión para Resultados (GpR), Presupuesto basado Resultados (PbR) y Sistema 24
de Evaluación de Desempeño (SED)
7. Alineación del Proceso Presupuestario para resultados 25
8. Principios de la Gestión para Resultados 26
9. Relación de Categorías y elementos programáticos y matriz de indicados en el 27
SED
10. Procesos de planeación estratégica para el PbR 28
11. Seguimiento y Evaluación de indicadores en el SED 30
12. Algunos atributos que demuestran la eficiencia de las organizaciones 32

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Capítulo II. Medición de desempeño

Capítulo II
Medición de desempeño

ADVERTENCIA
Queda estrictamente prohibido en cualquier formato copiar, reproducir, publicar, transmitir o
distribuir todo o parte del manual para fines distintos al estudio sin previa autorización de la ASF.

La utilización de este manual con fines de lucro o diferentes al estudio constituye una violación de
los derechos de autor y otros derechos de propiedad intelectual de la ASF.

2ª edición V.1., enero 2018 Página 4 de 39


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Capítulo II. Medición de desempeño

1. Principios de medición de desempeño gubernamental

A. Medición de desempeño

La medición de desempeño1 significa habitualmente el proceso continuo de control e


información sobre los logros de los programas, sobre todo en la consecución de las metas
preestablecidas.

Se centra en que un programa haya logrado sus objetivos o metas, expresados como normas
del desempeño. Debido a su naturaleza continua, puede servir como sistema de alerta
temprana para la dirección, mejora la toma de decisiones, como vehículo de mejoramiento de
la rendición de cuentas ante el público y procura medir el desempeño de la política, programa
y presupuesto asignado.

La medición de desempeño se define como la supervisión constante y la presentación de


informes de los logros del programa, en particular el progreso hacia las metas establecidas.
Existen cuatro categorías principales de mediciones de desempeño:

Categorías para medir el desempeño:

Evaluación del desempeño gubernamental

Insumos Procesos Productos Resultados

Las Mediciones de insumos cuantifican la cantidad de recursos que se utilizaron o planificaron


para un servicio o programa específico. Los insumos o recursos pueden ser financieros,
materiales, humanos, infraestructura, equipamiento, etc.

La medición de insumos conlleva un análisis de capacidad instalada, la cual, se compara con


los insumos suministrados al proceso. La comparación de la capacidad contra los insumos nos
da la base para llegar a la conclusión sobre el desempeño de las operaciones.

1
CGAP Certified Government Auditing Professional, James K. Kincaid. Fundación de Investigaciones de The IIA.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Ejemplo:

Un auditor está analizando el proceso de renovación de “licencias para


conducir”. El siguiente gráfico muestra un proceso con tres subprocesos, la
capacidad de los subprocesos es de 500 transacciones, 300 y 700,
respectivamente.

Por lo tanto, el auditor debe concluir que la capacidad máxima es de solo


300 transacciones, de otra manera, se generarán cuellos de botella y trabajo
excesivo en el subproceso más pequeño.

500 300 700

El auditor determina entonces, que los materiales entregados son


suficientes para atender a 450 clientes diarios.

Al graficar el auditor nota el siguiente comportamiento

Insumo para
Licencias
Mes número de Diferencia
entregadas
licencias
Enero 450 280 170
Febrero 430 290 140
Marzo 500 270 230
Abril 290 290 0
Mayo 320 275 45
Junio 380 290 90
Julio 290 300 -10
Agosto 410 310 100
Septiembre 450 260 190
Octubre 280 250 30
Noviembre 400 290 110
Diciembre 330 280 50

Como se puede observar, las licencias entregadas son consistentes con la capacidad instalada,
pero no con los insumos. Por lo tanto, el auditor debe determinar el porqué de las diferencias y
establecer si existe algún abuso o responsabilidad.

Las Mediciones de procesos proporcionan un medio para la evaluación del uso de insumos a
fin de conseguir productos. Las mediciones de procesos más comunes son de eficiencia, tales
como la productividad (productos divididos entre insumos) y el costo unitario (insumos divididos
entre productos).

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Capítulo II. Medición de desempeño

Cuando un auditor realiza una evaluación con base en procesos, es común que use la
diagramación como herramienta, en la cual identifica los riesgos (círculos rojos), los controles
(círculos azules) y detalla la descripción de las tareas (cuadro verde). Al realizar esta tarea y un
recorrido (walkthrough) por el proceso es posible identificar áreas de oportunidad y fallas de
control.

Las Mediciones de productos informan las cantidades de productos o servicios que ofrece un
programa u organismo. Un auditor puede realizar sus análisis con base en los productos
entregados, de ahí se deriva la oportunidad de establecer un criterio de la distribución de los
recursos o la administración de un programa.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Ejemplo:

En la tabla siguiente se observa como el Programa 70 y más de desarrollo


social, ha distribuido sus recursos de manera uniforme.

Hasta 7 mil pesos es el monto anual permitido para este programa ($500
mensuales y mil pesos de pago de marcha). En este sentido, no es
significativo el que 1987 personas recibieron más de 7 mil pesos de un total
de 2,213,682 beneficiarios, ya que deduciendo fallas de control esto podría
ser aceptado como riesgo residual.

Las Mediciones de resultados informan los resultados tanto cualitativos como cuantitativos
asociados con los bienes o servicios que ofrece un programa federal o de un organismo.

La medida de resultados debe contener tanto aspectos cualitativos como cuantitativos, sin
embargo, cuando las metas y objetivos no son claros o son definidos de manera inadecuada,
la evaluación de resultados tiende a ser subjetiva y depender del criterio del auditor, lo que no
es recomendable.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Ejemplo:2

La Evaluación de Impacto del Programa 70 y más, fue realizada por el Instituto


Nacional de Salud Pública en 2009. En este documento se analizan los impactos
del programa en variables socioeconómicas y de salud, encontrando los siguientes
hallazgos en los beneficiarios (adultos mayores de 70 años):

 Aportan y participan más en las decisiones de gasto del hogar y trabajan


menos horas por pago. Los hogares con beneficiarios disponen de
mayores recursos y aumentan el gasto del hogar principalmente en
alimentos.
 Se sienten más sanos que 12 meses antes de recibir el apoyo en
comparación con otros adultos mayores de su misma edad, además
tienen mejor ánimo y salud emocional.
 No se observaron efectos significativos en la prevalencia de
desnutrición, sobrepeso y obesidad. Sin embargo, se observan cambios
favorables en la alimentación de los beneficiarios ya que incluyen una
variedad mayor de alimentos en su dieta.
“La evaluación del resultado podría ser cualitativa si este programa
hubiera fijado indicadores cualitativos como:

 Índice de reducción del gasto ejercido por el sector salud o en pacientes


de 70 años o más en enfermedades:
o Crónico degenerativas
o Deterioro mental
o Desnutrición

En ese caso las evaluaciones podrían contener componentes cualitativos.

En un sistema completo de administración de desempeño se incluyen normas de desempeño


(tales como objetivos) contra los cuales se informa, supervisa y compara el desempeño real. Si
se identifican diferencias importantes entre el objetivo y el desempeño real, los gerentes deben
determinar las causas y desarrollar soluciones para alinear ambos conceptos, o bien ajustar el
objetivo para hacerlo más realista y alcanzable.

Por consiguiente, la dirección debe considerar la medición de desempeño como un proceso


continuo.

Un sistema eficaz de medición de desempeño puede servir para mejorar la administración


pública e incrementar la confianza del público en los programas gubernamentales y mejorar las
condiciones sociales en el país.

2
Secretaría de Desarrollo Social Subsecretaría de Prospectiva, Planeación y Evaluación Dirección General de
Análisis y Prospectiva. Número 2, primero de febrero 2011

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Capítulo II. Medición de desempeño

B. Métodos para la evaluación de la confiabilidad de los datos de desempeño.

Los datos que se obtienen de la observación directa (por ejemplo,


las entrevistas o las encuestas) para evaluar el desempeño deben La ISSAI 300 y 3000
complementarse con datos de los registros del organismo o fuentes establecen la
secundarias relacionadas. A manera de breviario cultural, tanto las importancia de la
Normas Internacionales para la Práctica Profesional de Auditoría evidencia de
Interna requieren que los auditores evalúen la confiabilidad y auditoría y la fuente
utilidad de los datos secundarios para asegurar que las de la misma.
conclusiones a las que se llegaron sobre la base de los datos sean
válidas.

La información y los conocimientos, en sentido amplio, son conceptos semejantes que están
relacionados entre sí. Las referencias de la fuente de los datos constituyen la herramienta
primaria, una vez compilados los datos, se transforman en información; ésta, al ser analizada y
comprendida, se convierte en conocimientos.

Durante una auditoría pueden obtenerse datos - tanto cuantitativos como cualitativos - con
diferentes propósitos, como parte del proceso de aprendizaje o debido a la necesidad de
describir y analizar un producto o problema.

La calidad en la obtención de datos y la documentación es decisiva, porque la auditoría de


desempeño está sometida a una evaluación. Las Normas de Auditoría de Desempeño emitidas
por la INTOSAI, ISSAI 3000, declara que: “Para fundamentar las opiniones y las conclusiones
del auditor relativas a la organización, al programa, a la actividad o a la función fiscalizada,
deben aportarse pruebas adecuadas, pertinentes y razonables”.

En el cuadro 3 se puede observar los procesos a seguir para la evaluación de la confiabilidad


de datos, si existe o no un sistema de medición de desempeño.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Cuadro 3. Procesos para evaluar la confiabilidad de los datos existiendo o no un


sistema de medición de desempeño.

Cuando existe Cuando NO existe


un sistema de medición de desempeño un sistema de medición de desempeño
1. Documentar (correlacionar) el sistema de medición 1. Seleccionar criterios y mediciones de
de desempeño existente del componente. desempeño adecuados.

2. Comparar el sistema existente con: 2. Probar la disponibilidad, confiabilidad y


validez de los datos existentes para respaldar
a) Los requisitos de responsabilidad de las mediciones
desempeño.

b) Las normas para las mediciones de


desempeño.

3. Evaluar la confiabilidad, precisión y validez de los 3. Si los datos existentes son inadecuados,
datos que respaldan los sistemas existentes. diseñar e implementar un instrumento de
recopilación de datos.
4. Determinar si los informes elaborados por el 4. Recopilar, presentar e interpretar datos para
sistema existente son adecuados describir las condiciones sobre la base de las
mediciones.
5. Identificar las causas para la tolerancia de un 5. Comparar las mediciones con los criterios de
sistema inadecuado desempeño e identificar las discrepancias.
6. Desarrollar recomendaciones para mejorar el 6. Si el desempeño no cumple con las
sistema existente y emitir un informe de auditoría expectativas o excede las mismas,
determinar el por qué (causas).
7. Cuantificar el efecto (diferencia entre la
condición y los criterios).
8. Sobre la base de la causa, desarrollar
recomendaciones para mejorar el
desempeño.

2. Guía para la medición del desempeño en los gobiernos estatales

Entidades Federativas

Derivado de la experiencia adquirida durante la última década, ha sido posible establecer un


nuevo diseño institucional que rige al Presupuesto basado en Resultados (PbR) y el sistema de
evaluación de desempeño (SED) y en general al proceso presupuestario a través de recientes
reformas constitucionales y legales. Entre ellas, se destaca la expedición en 2006 de la Ley
Federal de Responsabilidad Hacendaria, la reforma a la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos (CPEUM) en materia de gasto público y fiscalización, que entró en vigor a
partir del 8 de mayo de 2008 y las consecuentes reformas a la referida Ley en materia del PbR
y el SED, asimismo entra en vigor el 1 de enero de 2009 la Ley General de Contabilidad
Gubernamental que regula la cuenta pública de la hacienda y establece dentro de esta, los

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Capítulo II. Medición de desempeño

estados programáticos en los que se pretende medir los resultados de los diversos programas
federales, estatales y municipales considerando las leyes descritas con antelación.

Considerando las reformas normativas y como ya se abordó en el módulo I, tenemos que el


Sistema Nacional de Fiscalización ha emitido las normas de aplicación para todos los órganos
de fiscalización externos y órganos de control interno, considerando los enfoques de auditoría
financiera, de cumplimiento y desempeño, este último coadyuva a la evaluación del desempeño
de los programas presupuestales, las políticas y los propios entes públicos, así como su mejora
continua y el fortalecimiento de la gobernanza.

Presupuesto y Evaluación en el Art. 134 Constitucional

Los recursos económicos de que disponga el gobierno en los tres órdenes, se deben
administrar con criterios de eficiencia (medios para su logro), eficacia (cumplir el objetivo),
economía (reducir los costos y garantizar la calidad), transparencia (dar certeza y validez al
artículo 6 de la CPEUM) y honradez (actuar con integridad y apego a los principios y valores
éticos de los instrumentos jurídicos), para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.

Artículo 134. Los recursos económicos de que dispongan la Federación, las


entidades federativas, los Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad
de México, se administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y
honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.

Los resultados del ejercicio de dichos recursos serán evaluados para propiciar que estos se
asignen considerando todo lo anterior.

Se contará con instancias técnicas de evaluaciones independientes de las instituciones que


ejerzan los recursos y distintas de los órganos de fiscalización.

En el caso de la evaluación del gasto federalizado (participaciones excluidas), las entidades


federativas, los Municipios y Delegaciones de la CDMX, observarán también la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) – Arts. 110 y 85, Frac. I – y la Ley de
Coordinación Fiscal art. 49 Frac. V, considerando indicadores de desempeño.

En la figura 2 la SCHP esquematizó lo anteriormente expuesto.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 2. Planeación, programación, presupuesto, ejercicio, seguimiento y evaluación


para la mejora continua del diseño y gestión de políticas, programas y decisiones
presupuestarias.

Fuente: Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Secretaría de Egresos, Unidad de Política y Control
Presupuestario, marzo 2009. PbR y SED.

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Capítulo II. Medición de desempeño

A. Objetivos y Resultados de los Programas: eje central del Presupuesto basado en


Resultados (PbR)

Los objetivos de los programas se definen con base y en congruencia con el marco jurídico y
normativo pertinente y aplicable. Se consideran los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo
(PND), de los Planes Estatales de Desarrollo y de sus programas derivados (alineación y
complementación).

Estos objetivos se relacionan directamente con los resultados (planeados, programados y


presupuestados), porque son una manifestación tangible, material y medible del nivel del logro
de los objetivos, es decir, lo alcanzado.

Los resultados precisan el tipo, magnitud y sentido de la transformación, impacto o beneficio


que se prevé lograr (objetivos).

Los programas consideran un conjunto de actividades relacionadas entre sí, en las que se
ejercen los recursos para el logro del objetivo que les da sentido y dirección, a fin de alcanzar
un resultado específico en beneficio de la población objetivo o de un sector específico de
política, a través de una unidad responsable y ejecutora de gasto público.

B. Planeación estratégica y el PbR

El proceso de planeación estratégica (PE) y específicamente su metodología, en conjunto con


otros instrumentos, como son:

• Presupuesto basado en Resultados (PbR),


• Metodología de Marco Lógico (MML),
• Matriz de Indicadores para Resultados (MIR),
• Seguimiento y Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)

Lo anterior constituye el sustento conceptual y las herramientas prácticas para fortalecer la


estrategia que la Administración Pública Federal (APF). Su propósito es lograr los objetivos
trazados y obtener los resultados esperados para su población y para el país mismo, ambos
aspectos consignados en el Plan Nacional de Desarrollo (PND), el cual busca alcanzar un
desarrollo humano sustentable para la población mexicana, mediante la ejecución de los
diversos programas sectoriales, institucionales, especiales y regionales que lo integran.

La planeación de carácter estratégico, bajo el marco de un enfoque de PbR, se considera a un


mismo tiempo brújula y timón, en tanto se constituye como herramienta imprescindible para
que, por un lado, una institución tenga rumbo, y por el otro, que las acciones emprendidas la
conduzcan a la generación y logro de resultados.

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Capítulo II. Medición de desempeño

La realización a nivel institucional de un ejercicio de PE así como su correspondiente revisión


y actualización periódica, implica la definición o reconocimiento de los objetivos y estrategias
propuestos para que, junto con el presupuesto asignado y los recursos con los que ya se
cuenta, se generen los bienes y servicios públicos por parte de cada una de las entidades y
dependencias de la APF.

C. Presupuesto basado en Resultados (PbR)

El PbR se enfoca en la definición y establecimiento claro y sencillo de los objetivos y resultados


que prevén los programas a los que se asignan recursos presupuestarios.

Los indicadores que se utilicen deben ser una medición del logro de los objetivos y un referente
para el seguimiento de los avances y para la evaluación de los resultados esperados y
alcanzados.

Los objetivos, resultados, programas, presupuesto e indicadores, integran un sistema dinámico


y abierto que se debe traducir concretamente en:

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Capítulo II. Medición de desempeño

 Crecimiento en el bienestar y calidad de vida de la población objetivo


 Impulso efectivo e incentivos adecuados a la actividad económica y el empleo con
sustentabilidad ambiental
 Aumento en la cobertura y calidad de la infraestructura pública
 Mayor cobertura y mejor calidad de los servicios públicos
 Incremento en la productividad de los bienes públicos que se entregan a la sociedad
 Disminución del costo de operación y del gasto en actividades administrativas y de apoyo
 Claridad sobre lo que la población recibe por la aplicación de sus impuestos y de los recursos
públicos.

El PbR es el proceso para definir objetivos, resultados, programas y el presupuesto; ejecutar


los programas y el gasto, con seguimiento periódico y evaluación de los resultados para mejorar
los resultados con reasignaciones presupuestales o modificaciones de los programas.

D. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)

Es el conjunto de elementos metodológicos que permiten realizar una valoración objetiva del
desempeño de los programas, bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de
metas y objetivos con base en indicadores estratégicos y de gestión, para:

 Conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos federales y el impacto social
tanto de los programas como de los proyectos.
 Identificar la eficiencia, economía, eficacia y la calidad en la administración pública.
 Aplicar las medidas conducentes, enfatizando en la calidad de los bienes y servicios
públicos, la satisfacción del ciudadano, y el cumplimiento de los criterios de legalidad,
honestidad, eficiencia, eficacia, economía, racionalidad, austeridad, transparencia, control,
rendición de cuentas y equidad de género.

Los indicadores deberán formar parte del presupuesto, incorporar sus resultados en la Cuenta
Pública y ser considerados para efectos de la programación, presupuestación y ejercicio de los
recursos.

Para garantizar una evaluación orientada a resultados y retroalimentar el Sistema de


Evaluación del Desempeño, se deben aplicar los siguientes tipos de evaluación:

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Capítulo II. Medición de desempeño

a- Mejora continua de programas y políticas

 De indicadores: Analiza, en gabinete y en campo, la pertinencia y alcance de los


indicadores de un programa para el logro de resultados.

 De procesos: Analiza eficacia y eficiencia de los procesos operativos del programa, así
como su contribución al mejoramiento de la gestión.

 De consistencia y resultados: Analizar el diseño y el desempeño global del programa,


para medir su gestión y el logro de sus resultados con base en la matriz de indicadores.

 Específicas: Evaluaciones no comprendidas en los lineamientos que se realizarán


mediante trabajo de gabinete y/o campo.

 Complementarias: Atiende aspectos relevantes no considerados en alguna de las


evaluaciones anteriores, y se realiza a iniciativas de las dependencias y entidades.

b. Impacto social y económico del gasto.

 De impacto: Identifica el cambio logrado por el programa, respecto de una población


de referencia con características similares a las que atiende el programa.

 Estratégicas: Analiza diversos aspectos en torno a estrategias, políticas e instituciones.

c. Programas presupuestarios nuevos

 Elaboración: Se elaborará un diagnóstico que justifique la creación de nuevos


programas, precisando su impacto presupuestario y las fuentes de financiamiento.
 Análisis: Análisis de funcionamiento y operación de:
o Selección geográfica y de beneficiarios
o Mecanismos de atención
o Distribución de apoyo
o Registro de operaciones programáticas y presupuestarias
o Rendición de cuentas, transparencia y difusión de información.

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Capítulo II. Medición de desempeño

La evaluación de la ejecución de los programas y presupuestos consta de dos clases diferentes de evaluación, la evaluación de los
programas y las evaluaciones estratégicas que analizarán las estrategias, políticas y gestión institucional.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 3: Indicadores de Desempeño en el marco del PbR y del SED

Fuente: Presupuesto basado en Resultados (PbR) y Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), Subsecretaría de Egresos, Unidad de Política y
Control Presupuestario, marzo de 2009

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Capítulo II. Medición de desempeño

E. Proceso para la implantación del PbR y del SED

a. Marco jurídico e institucional

 Se debe definir el marco jurídico que regula el PbR y el SED. (artículo 134 de la CPEUM).
 Determinar las instituciones y su competencia (responsabilidades y funciones), en
diferentes ámbitos: globalizador, sectorial y temático específico.

b. Planeación estratégica

 Definir los programas que se incluirán en el presupuesto y alinear su objetivo con los del
Plan Nacional y Estatal de Desarrollo y de los programas que se derivan del plan y de la
institución correspondiente.
 Determinar los resultados esperados de los programas y de los recursos presupuestarios
asignados para su ejecución.
 Definir las unidades administrativas que participarán en la operación de los programas.
 Elaborar la matriz de indicadores de cada programa (en los que sea pertinente contar con
la matriz) y definir los indicadores de desempeño.

c. Programación y presupuesto

 Construir la estructura programática, con base en la definición de los programas y


considerando las disposiciones de armonización.
 Establecer los indicadores de desempeño y metas de los programas incluidos en el
presupuesto.
 Asignar los recursos considerando los objetivos y resultados a lograr, así como la
información del desempeño.

d. Seguimiento y evaluación

 Dar seguimiento al ejercicio presupuestario, considerando las disposiciones de


armonización en la materia.
 Monitorear la ejecución de los programas a través del análisis del cumplimiento de las
metas de los indicadores de desempeño.
 Elaborar y aplicar el Programa Anual de Evaluación, en el que se define el tipo y número
de evaluaciones que se llevarán a cabo.
 Establecer los mecanismos para la instrumentación de las mejoras derivadas del
seguimiento y de la evaluación, para que sus resultados apoyen la mejora continua del
diseño y gestión de las políticas, programas y del desempeño institucional.
 Entregar la información a diferentes niveles para apoyar la mejora continua de la calidad
del gasto público.

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Capítulo II. Medición de desempeño

 Apoyar la reasignación de recursos a los objetivos estratégicos y la racionalidad del gasto


de apoyo administrativo.

e. Contabilidad, rendición de cuentas y transparencia

 Registro contable de la información financiera y de los indicadores de desempeño


contenidos en la matriz de los programas, considerando las disposiciones de armonización
en cada materia. (LGCG).
 Mejorar la rendición de cuentas y la transparencia ante el Poder Legislativo, la sociedad,
los ciudadanos y los contribuyentes. (Revisión de la cuenta pública).

3. Guía para la medición del desempeño en el gobierno federal

A. Definiciones generales sobre el SED

a. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)

El Sistema de Evaluación del Desempeño realizará el seguimiento y la evaluación sistemática


de las políticas y programas de las entidades y dependencias de la APF, para contribuir a la
consecución de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de éste.

El SED brindará la información necesaria para valorar objetivamente y mejorar de manera


continua el desempeño de las políticas públicas, de los programas presupuestarios y de las
instituciones, así como para determinar el impacto que los recursos públicos tienen en el
bienestar de la población. Lo anterior, se muestra en la figura 4.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 4: Componentes del Sistema de Evaluación del Desempeño

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

b. Presupuesto basado en Resultados - PbR

El Presupuesto Basado en Resultados es un componente de la Gestión para Resultados que


consiste en un conjunto de actividades y herramientas que permiten apoyar las decisiones
presupuestarias en información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los
resultados del ejercicio de los recursos públicos y que motiva a las instituciones públicas a
lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto público federal y promover una más
adecuada rendición de cuentas.

El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignación de


fondos, con la finalidad de fortalecer las políticas, programas públicos y desempeño
institucional cuyo aporte sea decisivo para generar cambios en las condiciones sociales,
económicas y ambientales para el desarrollo nacional sustentable; en otras palabras el PbR
busca modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos mediante la

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Capítulo II. Medición de desempeño

asignación de recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos para


obtener los resultados esperados.

c. Gestión para Resultados – GpR

La Gestión para Resultados es un modelo de cultura organizacional, directiva y de


administración que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos. Aunque
también interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia sobre qué se hace, qué
se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población; es decir, la creación de valor
público. Así, el objeto de trabajo de la GpR son el conjunto de componentes, interacciones,
factores y agentes que forman parte del proceso de creación del valor público. El PND define
los objetivos del gobierno Federal; el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), es la
asignación de recursos al proceso de creación de valor; los costos de producción; y los bienes
y servicios que se producen, son relevantes en la Gestión para Resultados.

Figura 5: Proceso presupuestario

Fuente:http://www.apartados.hacienda.gob.mx/sed/html/presentacionb.html

B. Introducción PbR-SED

“Conceptos básicos e información referente a la Gestión Pública para Resultados”

El Presupuesto basado en Resultados y Sistema de Evaluación del Desempeño, se publica


el 7 de mayo de 2008 en el Diario Oficial de la Federación (DOF) la reforma constitucional en
materia de gasto público y fiscalización, la cual forma parte de la Reforma Hacendaria.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 6: Gestión para Resultados (GpR), Presupuesto Basado en Resultados (PbR) y


Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

a. Información del Desempeño

Presenta el marco general en el que deben de aplicarse las evaluaciones, así como vínculos
a algunas de éstas y sus resultados. En este apartado se encuentran también los indicadores
incorporados al presupuesto que sirven para medir la eficiencia, economía, eficacia y calidad,
e impacto social de los programas presupuestarios, las políticas públicas, y la gestión de las
dependencias y entidades.

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Capítulo II. Medición de desempeño

b. Proceso Presupuestario

Se denomina proceso presupuestario al conjunto de actividades que comprende la


planeación, programación, presupuestación, ejercicio, control, seguimiento, evaluación,
rendición de cuentas y fiscalización del gasto público federal.

c. Alineación del Proceso Presupuestario para Resultados

El proceso presupuestario se orienta al logro de los objetivos mediante la vinculación de sus


etapas y de los resultados obtenidos en cada una de éstas (figura 7), por lo que se hace
indispensable la participación coordinada de las áreas responsables de las políticas públicas
y los programas, con las de planeación, programación, presupuesto, seguimiento y
evaluación.

Figura 7: Alineación del Proceso Presupuestario para Resultados

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

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Capítulo II. Medición de desempeño

d. Principios de la Gestión para Resultados

La Gestión para Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional, directiva y de


administración que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos. Tiene interés
en cómo se realizan las cosas, aunque cobra mayor relevancia en qué se hace y que se logra.

La GpR tiene cinco principios, los cuales forman la base para una administración del
desempeño sólida:

 Centrar el diálogo en los resultados (que el enfoque se mantenga siempre en la


gestión para resultados);
 Alinear las actividades de planeación, programación, presupuestación, monitoreo y
evaluación, con los resultados previstos;
 Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo,
económico y fácil de usar como sea posible;
 Gestionar para, no por, resultados; y,
 Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de
decisiones, así como para la información y rendición de cuentas.

Figura 8: Principios de la Gestión para Resultados

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

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Capítulo II. Medición de desempeño

C. Relación de Categorías y Elementos Programáticos y la Matriz de Indicadores para


Resultados

Los objetivos, indicadores y metas de los programas presupuestarios, a los cuales se dará
seguimiento durante el ejercicio fiscal que corresponda, son parte de la información contenida
en la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) registrada por las dependencias y
entidades (véase figura 9).

Figura 9: Relación de categorías, elementos programáticos y MIR

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

a. Proceso de Planeación Estratégica para el PbR

La planeación nacional, como marco de las acciones gubernamentales, está regulada por el
artículo 26 de la CPEUM y este reglamenta la Ley de Planeación, de ahí se deriva el Plan
Nacional de Desarrollo (PND), rector de los programas que emanan de éste.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 10. Proceso de Planeación Estratégica para el PbR

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

b. Indicadores de Desempeño

Los indicadores, con sus respectivas metas, corresponden a un índice, medida, cociente o
fórmula que permite establecer un parámetro de medición de lo que se pretende lograr,
expresado en términos de cobertura, eficiencia, impacto económico y social, calidad y
equidad.

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Capítulo II. Medición de desempeño

En otras palabras, los indicadores deben permitir medir resultados en diversas dimensiones
como: la calidad, no sólo la cantidad, de los bienes y servicios provistos; la eficiencia de las
actividades desempeñadas por las dependencias y entidades de la APF; la consistencia de
los procesos; el impacto social y económico de la acción gubernamental; y los efectos de la
implantación de mejores prácticas en la APF.

c. Seguimiento y Evaluación de Indicadores en el SED

Un indicador de desempeño, es la expresión cuantitativa construida a partir de variables


cuantitativas o cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros
(cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las
acciones del programa, monitorear y evaluar sus resultados.

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y otros mandatos establecen la


obligación del Ejecutivo Federal de informar al Poder Legislativo de manera sistemática
respecto del avance y los resultados de los programas y proyectos de las dependencias y
entidades de la APF en el cumplimiento de los objetivos, metas e impacto social.

Dicha información se pondrá a disposición, de manera oportuna, asequible y transparente a


los diversos integrantes y usuarios del H. Congreso de la Unión.

Para ello, se conformarán dos ámbitos de información para resultados: una general, que
contendrá la totalidad de indicadores registrados en el SISED; y otra, que integrará un grupo
de indicadores seleccionados por las dependencias y entidades, por su carácter estratégico y
representativo de la misión institucional y por ser congruentes con los objetivos y metas de la
planeación nacional.

Los primeros, alimentarán el SED con la información relativa a los avances de la ejecución de
los programas y recursos durante el ejercicio, constituirán la línea base para el seguimiento y
la evaluación en el SED, y formarán parte de las reglas de operación de los programas sujetos
a ellas. Su comportamiento será reportado en los resultados de las evaluaciones realizadas a
los programas presupuestarios y las políticas públicas.

Los segundos, formarán parte sustantiva de los informes trimestrales de avance de


cumplimiento de objetivos y metas de los programas presupuestarios y del informe de avance
físico-financiero de todos los programas del PEF; y al cierre del ejercicio, de los informes de
Ejecución del PND y de Gobierno, así como de la Cuenta Pública (Figura 11).

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 11. Seguimiento y Evaluación de Indicadores en el SED

Fuente: Sistema de Evaluación del Desempeño, Secretaría de Hacienda y Crédito Público, 2008

Evaluación del desempeño

A fin de conocer la eficacia y la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos fijados por la


APF y para mejorar los instrumentos de política pública y alcanzar las metas programadas, se
requiere medir el avance en el logro de los resultados, así como monitorear de manera
permanente la operación de las actividades del sector público. Por esa razón, la evaluación y
el monitoreo se articulan de manera integral con la planeación, además de ser instrumento de
transparencia y rendición de cuentas.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Evaluaciones en la APF

Se refiere al análisis sistemático y objetivo de las políticas públicas, los programas


presupuestarios y el desempeño institucional, que tiene como finalidad determinar la
pertinencia y el logro de sus objetivos y metas, así como su eficiencia, eficacia, economía,
calidad, resultados e impacto.

Las evaluaciones proporcionan información oportuna, asequible y organizada para su


utilización por parte de:

 Las dependencias y entidades de la APF, con el propósito de permitir el aprendizaje y


generar un mejoramiento continuo de los programas y políticas públicas, así como para
retroalimentar el proceso presupuestario;
 Los miembros del H. Congreso de la Unión, especialmente de la H. Cámara de Diputados
(Comisiones Legislativas, Centros de Estudios y ASF) en apoyo a sus tareas de revisión
del resultado de la aplicación de los recursos públicos, y para orientar futuras asignaciones;
 La sociedad en general, a fin de dar a conocer la acción del gobierno y sus resultados.

4. Métodos para medir el desempeño

Los administradores de las dependencias/entidades deben medir y dar seguimiento al


desempeño, debido a que los ciudadanos y organismos legislativos solicitan cada vez más
evidencia del uso adecuado de los recursos públicos y el logro de las metas institucionales.
Los auditores deben comprender las mediciones de desempeño debido a que los objetivos de
auditoría pueden requerir mediciones independientes del desempeño organizacional; o de
otra manera puede requerirse que los auditores evalúen la capacidad del sistema de medición
de desempeño existente.

Por lo anterior, para tener una apreciación más completa y poder hacer evaluaciones de
desempeño, es importante que la dirección informe sobre los atributos de eficiencia de la
organización o programa (véase Figura 12).

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Capítulo II. Medición de desempeño

Figura 12. Algunos atributos que demuestran la eficiencia de las organizaciones

Fuente: Elaboración propia con base en el texto de Le Clerc, Guy., Accountability, Performance Reporting,
Comprehensive Audit – An Integrated Perpective.

Las mediciones de desempeño ayudan a que el órgano de gobierno y el titular supervisen el


progreso hacia el logro de las metas y objetivos de la organización. La primera consideración
en la medición de desempeño es identificar el resultado específico que se quiere medir. En
esta identificación, deben tomar en cuenta lo siguiente:

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Capítulo II. Medición de desempeño

Consideraciones Métodos de medición de desempeño


• Necesidades de las partes interesadas. • Seguimiento y resumen anual de las
• Procesos dentro del programa. actividades.
• Evaluación del desempeño a través del • Recopilación del flujo de información ya sea a
benchmarking o de revisiones comparativas través del ingreso de información o registro en
de las mejores prácticas. sistemas automatizados.
• Muestreo periódico de resultados
• Observadores calificados o pruebas
sistemáticas.
• Cálculos basados en las tendencias históricas.
• Escalas de clasificación.
• Pruebas técnicas.
• Inspección física.

Entre los criterios que deben utilizarse en la selección de las mediciones de desempeño y los
procedimientos de recopilación de datos se incluyen:

Criterios Procedimiento de recopilación de datos


Idoneidad y validez ¿La medición se relaciona con los objetivos gubernamentales para
ese servicio? y ¿realmente establece la medida en que se está
cumpliendo la necesidad o el deseo de un ciudadano, que incluye la
minimización de los efectos perjudiciales?
Singularidad ¿Mide alguna eficacia u otras características de desempeño que no
abarca otra medición?
Totalidad ¿La lista de mediciones cubre todos los objetivos o por lo menos la
mayoría de ellos?
Capacidad de ¿Se puede entender la medición?
comprensión
Capacidad de conducción ¿La materia que se mide está por lo menos parcialmente controlada
por el gobierno? ¿El gobierno tiene alguna influencia sobre ella?
Costo ¿Son razonables el costo y los requerimientos de selección de
personal para la recopilación de datos? La respuesta a esto
dependerá en parte de la situación de financiamiento del gobierno y
de su interés en alguna medición en particular.
Periodicidad u Si la información es necesaria para alguna decisión específica (posible
oportunidad de la lanzamiento de nuevos programas, establecimiento de niveles de
retroalimentación. presupuesto para el año siguiente y asuntos similares), ¿los datos y el
análisis estarán disponibles antes de la fecha límite que tengan los
responsables de los programas para tomar decisiones?
Precisión y confiabilidad. ¿Se puede obtener información suficientemente precisa y confiable?
Este es un problema no sólo con los procedimientos que utilizan
muestras, tales como encuestas de ciudadanos, sino también con
muchas estadísticas gubernamentales, tales como los índices de
delitos.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Evaluación de la idoneidad de las mediciones de desempeño.

Los siguientes son lineamientos para el desarrollo de mediciones de desempeño adecuadas:

 Utilizar una familia de mediciones para obtener varias dimensiones de desempeño. Como
mínimo, las mediciones de desempeño utilizadas deben concentrarse en la economía,
eficiencia y eficacia del programa, así como en el cumplimiento del programa de las leyes
y los reglamentos.

 Las mediciones que se emplean deben centrarse en los aspectos mesurables del
desempeño. Debe utilizarse una evaluación de programas para evaluar el logro de las
características menos mesurables.

 Las mediciones de desempeño deben ser suficientemente amplias para llegar a una
conclusión válida acerca del programa.

 Deben actualizar las mediciones de desempeño según corresponda. Las actualizaciones


de las mediciones de desempeño deben reflejar los cambios en las situaciones sociales,
económicas, ambientales y políticas.

 Además de las características antes descritas, la información de la medición de desempeño


debe tener las siguientes características:

o Exacta (completa y sin errores).


o Relevante (relacionada con los objetivos del programa).
o Oportuna (debe utilizarse la información más reciente).
o Fácil de comprender y utilizar (es decir, sin lenguaje ambiguo o poco claro, y con los
términos clave definidos).

Normas de calidad para mediciones de desempeño


Norma Descripción
Pertinencia Las mediciones proporcionan datos que son útiles en la evaluación de la rendición de
cuentas y en la toma de decisiones. Las mediciones son representaciones genuinas del
desempeño de la entidad
Confiabilidad Los datos de desempeño que se presentan en el informe son exactos.
Comparables Se puede dar seguimiento a los datos de desempeño durante un período más o menos
amplios, en comparación con otras organizaciones o unidades (operaciones de las
Entidades, Instituciones, organismos, etc.), o normas o estándares establecidos
externamente.
Capacidad de Las partes interesadas pueden entender con facilidad el desempeño que se presenta
comprensión en el informe.
Consistencia Las mediciones se definen y recopilan de una manera similar de periodo en periodo
para permitir que los usuarios tengan una base para la comparación del desempeño
durante un período más amplio.

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Capítulo II. Medición de desempeño

En el campo de la medición del desempeño las Normas de INTOSAI nos mencionan que
pueden intervenir tanto los auditores financieros como los auditores del desempeño. En
algunos países una auditoría de medición individual puede incluir muchas clases diferentes
de estudios, e incluso diversas evaluaciones de programas.

En ese sentido la evaluación de programas puede considerarse como una de las numerosas
“herramientas” posibles que utiliza la auditoría del rendimiento. Con independencia de que la
evaluación de programas se defina como una tarea especial o como un tipo de estudio
realizado por la EFS (Entidad Fiscalizadora Superior) bajo el título general de auditorías de
rendimiento, se trata de una actividad con un interés e importancia crecientes.

5. Evaluación de los informes de desempeño en el ámbito


Internacional.

Un sistema de medición de desempeño debe proporcionar a la dirección datos suficientes,


relevantes, exactos, oportunos y útiles. Por consiguiente, la dirección debe estar en
posibilidades de analizar e interpretar de manera eficaz la información resultante de la
medición de desempeño.

Lineamientos para utilizar los datos de la medición de desempeño:

 Anotar las desviaciones de los valores normales o esperados.

 Intentar determinar las razones de las desviaciones con respecto de los valores esperados.

 Anotar los datos de los indicadores positivos, así como las áreas de conflicto.

 Comparar los informes de desempeño con aquellos que emplean otras divisiones u
operaciones similares fuera de la entidad (Emplear el benchmarking).

 Analizar los datos de desempeño con las personas responsables de la organización.

 Concentrarse en el desarrollo de ideas para mejorar el desempeño en las áreas que son
más importantes para las metas y objetivos de la organización.

Preguntas sugeridas para evaluar los informes de desempeño:

 ¿Reflejan los aspectos más importantes de las operaciones?

 ¿Los informes son utilizados por los usuarios para los cuales se preparan?

 ¿Están disponibles a tiempo para la toma de decisiones?

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Capítulo II. Medición de desempeño

 ¿Son exactos (es decir, contienen datos confiables)?

 ¿La información del desempeño que se presentó en el informe se presentó de forma


agregada / desagregada a un nivel significativo?

 ¿La información de desempeño se recopiló de una manera rentable (es decir, adecuada,
los beneficios de un informe de desempeño justifican su costo)?

La ISSAI 3000 de INTOSAI menciona que el informe de auditoría tiene que ser confiable, debe
informar y, en su caso, establecer recomendaciones lógicas y claras que estén vinculadas con
los objetivos y los resultados de la auditoría.

Es preciso que los auditores informen sobre los objetivos y el ámbito de la fiscalización, así
como sobre los resultados, conclusiones y recomendaciones específicos de la auditoría. Tanto
los propósitos de la auditoría tienen que ser fáciles de comprender como los resultados fáciles
de interpretarse. El informe ha de ser completo, exacto, objetivo, conciso y tan convincente
como sea posible.

Los informes de auditoría del desempeño son valiosos para los interesados y deben ser
emitidos conforme a los objetivos fijados, además de contribuir a la mejora continua.

Características de un informe de auditoría de desempeño útil y correcto considerando la ISSAI


3000 Normas y directrices para la auditoría del rendimiento basadas en las Normas de
Auditoría y la experiencia práctica de la INTOSAI se debe:

 Toma en cuenta al lector.


 Estructura adecuada.
 Lenguaje sin ambigüedades.
 Resultados objetivos y equilibrados.
 Resultados y las conclusiones expuestos por separado.
 Hechos presentados e interpretados en términos neutrales.
 Presentan puntos de vista y perspectivas diferentes.
 Incluyen todos los resultados, argumentos y pruebas pertinentes.
 Son constructivos ya que presentan conclusiones positivas.

6. Costeo basado en actividades (CBA).

El costeo basado en actividades (ABC) permite que los auditores relacionen directamente los
costos de los recursos del programa con los objetos producidos, ya sean productos o
servicios. La relación se establece a través del costeo de las actividades realizadas durante
la producción del objeto.

El ABC abarca la esencia de otros sistemas de costeo, en particular las órdenes de trabajo y
el costeo por procesos, pero es más confiable en relacionar los costos indirectos con objetos

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Capítulo II. Medición de desempeño

específicos producidos, Además el ABC rebasa los sistemas de costeo tradicionales en su


capacidad para encargarse de los costos en un entorno de múltiples tareas y objetos.

La información que se obtiene a través del costeo basado en actividades se utiliza para
respaldar las funciones de planeación y elaboración de presupuestos en el gobierno, y la
pueden utilizar los auditores como un medio de evaluación del costo unitario o de la
rentabilidad de los programas y servicios.

Los pasos en el desarrollo de un sistema ABC son los siguientes:

Identificar
Identificar Costos y
actividades costos
áreas
totales

Definir Costos y
actividades recursos

Fuente: elaboración propia.

Descripción analítica:

Paso 1. Identificar qué áreas (por ejemplo, programas o servicios) estarán sujetas al costeo
basado en actividades y determinar cómo se utilizarán los resultados de dicho costeo.

Paso 2. Definir las actividades de la organización que producen el programa o servicio que se
está sometiendo al costeo basado en actividades.

Paso 3. Relacionar el costo de los recursos con actividades específicas a través del uso de
impulsores de recursos.

Paso 4. Relacionar el costo de actividades específicas con el programa o servicio que se está
estudiando a través del uso de impulsores de actividades.

Paso 5. Derivar los costos totales de los objetos.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Definiciones aplicables:

 Actividad: Es el conjunto de tareas que se va a calcular o analizar como un grupo,


contando tanto los insumos como los productos.

 Impulsor de actividades: Es el mecanismo que relaciona un objeto con la frecuencia e


intensidad del desempeño de una actividad para el objeto.

 Objeto: Es lo que desea calcular una organización, ya sea un producto, servicio, programa
o actividad.

 Recurso: Es el equipo, las instalaciones, personas, los suministros o servicios que se


utilizan para elaborar un producto o servicio.

 Impulsor de recursos: Es el mecanismo que relaciona los costos de los recursos con las
actividades que utilizan los mismos.

Fallos de costeo basado en actividades:

Dirección Productos Organización


• No define • Se definen • Sin compromiso al
decisiones ampliamente cambio
• Recursos • Pocas caracteristicas • Con resistencia

Fuente: Elaboración propia.

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Capítulo II. Medición de desempeño

Actividad para el aprendizaje


Ejercicio 1. Evaluación de políticas públicas en México y
la auditoría de desempeño
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo II
responder en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

Módulo 3. Programa Pesos y contrapesos número 342. Evaluación y


monitoreo de políticas públicas. Recuperado el 01 de octubre de 2017.

2ª edición V.1., enero 2018 Página 39 de 39


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Capítulo III. Evaluación de programa

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR


PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN


SUPERIOR

2ª edición V.1., enero 2018


CFSP, Derechos Reservados ASF

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Capítulo III. Evaluación de programa

Contenido
Temario Pág.

Capítulo III. Evaluación de programa 3


1. Técnicas de evaluación acumulativa 4
2. Técnicas de evaluación Formativa (con base en procesos) 5
3. Evaluación de productos o resultados (impacto) de los programas
6
gubernamentales

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Capítulo III. Evaluación de programa

Capítulo III
Evaluación de programa

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distribuir todo o parte del manual para fines distintos al estudio sin previa autorización de la ASF.

La utilización de este manual con fines de lucro o diferentes al estudio constituye una violación de
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Capítulo III. Evaluación de programa

1. Técnicas de evaluación acumulativa.

El propósito de una evaluación de programa es evaluar su eficacia al resolver problemas o


carencias sociales. Las evaluaciones del programa valoran el efecto general del programa y,
por lo general, se realizan de manera periódica y según corresponda, en contraste con la
medición de desempeño, la cual se lleva a cabo de manera constante.

Los dos tipos principales de evaluaciones de programas son las acumulativas y las formativas
(con base en procesos).

Las técnicas de evaluación acumulativas del programa se centran en determinar el efecto del
mismo, mediante el estudio de sus productos y resultados o impacto en relación con los
objetivos. El efecto del programa también puede estimarse mediante la consideración de lo
que hubiera ocurrido si éste no existiera.

Este tipo de evaluación también puede analizar el costo del programa en relación con sus
productos o impactos, así como con las consecuencias no deseadas del programa.

Entre las metodologías que se emplean para realizar evaluaciones acumulativas se incluyen:

 Casos de estudio, esta técnica es útil en la


identificación de las mejores prácticas en el sector e
identificar posibles diferencias para su análisis y Los métodos para el análisis
puesta en marcha o implementación y posterior de datos en las
evaluación. evaluaciones acumulativas
incluyen:
 Mediciones experimentales y cuasi experimentales, y
mediciones mediante series de tiempo interrumpido • Análisis del contenido.
que permiten hacer proyecciones de resultados con
• Formulario de resumen del
datos confiables.
contacto: Ésta es una sola
 Observación de los procesos, procedimientos y hoja que contiene una serie
resultados. de preguntas de enfoque o
de resumen acerca de un
 Examen de documentos o análisis de datos con apoyo contacto de campo.
de técnicas de auditoría asistidas por computadora
(TAAC).

 Entrevistas con usuarios e interesados tanto internos


como externos, para obtener mayor información y proceder a su análisis y comprensión.

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2. Técnicas de evaluación Formativa (con base en procesos).

La evaluación formativa considera los procesos asociados con el programa o los factores en
su entorno para determinar qué componentes generan restricciones, afectan adversamente
la eficacia o no agregan valor a las metas que se desean alcanzar. También denominadas
“evaluaciones de procesos”, éstas por lo general, evalúan los factores tales como si es idóneo
el diseño del programa, la participación de los “clientes internos y externos” en su desarrollo
e implementación, la congruencia de la implementación del programa con su diseño original
y lo apropiado en cuanto a cualquier modificación en el diseño o la entrega durante la
implementación.

Entre algunas técnicas que se utilizan para realizar evaluaciones formativas se incluyen:

Técnica Descripción
Modelado del programa Especificación de todas las actividades / intervenciones y relación de
las actividades del programa con sus resultados inmediatos.

Grupos de enfoque Pequeños grupos de partes interesadas (por ejemplo, personal,


beneficiarios) analizan sus experiencias con los cambios propuestos
para una actividad.

Observación directa por Las observaciones discretas del evaluador son las más eficaces (es
parte de los decir, cuando el objeto de observación no sabe que está siendo
evaluadores observado).

Entrevistas con Las preguntas abiertas no tienen categorías establecidas de respuestas


preguntas abiertas de manera que los entrevistados deben formular sus propias respuestas
de carácter narrativo.

Análisis etnográfico Uso de observaciones y entrevistas para estudiar la manera en que las
personas aprenden, interactúan con otras o toman decisiones en una
comunidad o grupos sociales.

Opinión de un experto Personas con amplia experiencia emiten opiniones en relación con los
componentes propuestos del programa y sus posibles riesgos.

Análisis del mensaje o Los evaluadores determinan las reacciones ante las comunicaciones
los formularios escritas o verbales o su comprensión.

Pruebas del equipo Se prueba al equipo del programa para determinar si sirve para su
propósito deseado.

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Capítulo III. Evaluación de programa

3. Evaluación de productos o resultados (impacto) de los programas


gubernamentales.
La evaluación del programa es adecuada para los programas que proporcionan servicios
directos a las personas, tales como asistencia médica, educación, vales de comida,
capacitación para el trabajo o programas correccionales. Por lo general, la evaluación del
programa se centra en la eficacia de los programas.

En general, los asuntos relacionados con la economía y eficiencia son el centro de atención
de las auditorías de desempeño, conforme a lo establecido en la ISSAI 300 y 3000.

Lineamientos generales para la evaluación de los Programas Federales de la


Administración Pública Federal.

En el Diario Oficial de la Federación del 30 de marzo de 2007 fueron publicados los


Lineamientos Generales Para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración
Pública Federal, el cuál enuncia:

Para garantizar la evaluación orientada a resultados y retroalimentar el Sistema de Evaluación


del Desempeño, se aplicarán los siguientes tipos de evaluación:

De Programas Federales: las que se aplican a cada programa, las cuales se dividen
en evaluación:

i. De Consistencia y Resultados: analiza sistemáticamente el diseño y


desempeño global de los programas federales, para mejorar su gestión y medir
el logro de sus resultados con base en la matriz de indicadores;
ii. De Indicadores: analiza mediante trabajo de campo la pertinencia y alcance
de los indicadores de un programa federal para el logro de resultados;
iii. De Procesos: analiza mediante trabajo de campo si el programa lleva a cabo
sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente, y si contribuye al
mejoramiento de la gestión;
iv. De Impacto: identifica con metodologías rigurosas el cambio en los indicadores
a nivel de resultados atribuible a la ejecución del programa federal;
v. Específica: aquellas evaluaciones no comprendidas en el lineamiento y que se
realizarán mediante trabajo de gabinete y/o de campo, y II.
vi. Estratégicas: se aplican a un programa o conjunto de programas en torno a
las estrategias, políticas e instituciones.

Las evaluaciones anteriores se llevarán a cabo por evaluadores externos con cargo al
presupuesto de la dependencia o entidad responsable del programa federal, o por el Consejo
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Consejo) en el ámbito de su
competencia y cuando éste así lo determine.

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Capítulo III. Evaluación de programa

La evaluación de los programas federales y sus resultados formarán parte del Sistema de
Evaluación del Desempeño, así como del programa de mejoramiento de la gestión, y se
articularán sistemáticamente con la planeación y el proceso presupuestario.

El Consejo en el ámbito de su competencia, la Secretaría (Secretaría de Hacienda y Crédito


Público a través de la Unidad de Política y Control Presupuestario) y la Función Pública
establecerán conjuntamente un Programa Anual de Evaluación en el que, a partir de los tipos
de evaluación señalados en el lineamiento anterior, se determinarán qué evaluaciones se
llevarán a cabo o comenzarán cada año y a qué programas aplicarán.

Dicho programa se emitirá cada año conforme al calendario de actividades del proceso
presupuestario y podrá establecer las acciones de verificación en campo sobre la pertinencia
de aquellos indicadores que así lo requieran.

La evaluación de consistencia y resultados

La evaluación de consistencia y resultados deberá ser realizada mediante trabajo de gabinete,


y el informe correspondiente deberá incluir un análisis conforme a los siguientes criterios:

En materia de diseño:
o Si el programa federal identificó correctamente el problema o necesidad prioritaria al que
va dirigido, y está diseñado para solventarlo.
o La contribución del programa federal a los objetivos estratégicos de la dependencia o
entidad responsable del mismo.
o Si existe evidencia científica, nacional o internacional, que muestre que el tipo de bienes
y/o servicios que brinda el programa federal, contribuye positivamente a la consecución de
su fin y propósito.
o La lógica vertical y horizontal de la matriz de indicadores del programa.
o La definición de población potencial y objetivo con base en la distribución de la necesidad
que busca solventar el programa federal y si cuenta con mecanismos de selección de dicha
población.
o La justificación por la cual los beneficios se dirigen específicamente a dicha población
potencial y objetivo.
o Los criterios y mecanismos aplicados para seleccionar las unidades de atención del
programa (regiones, municipios, localidades, hogares y/o individuos, en su caso).
o En su caso, la estructura del padrón de beneficiarios del programa federal conforme a las
disposiciones aplicables.
o Las reglas de operación o normativa que explique el funcionamiento y operación del
programa federal.
o Las posibles coincidencias, complementariedad o duplicidad de acciones con otros
programas federales.

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Capítulo III. Evaluación de programa

En materia de planeación estratégica


o Los mecanismos y herramientas de planeación del programa federal.
o Los mecanismos para establecer y definir metas e indicadores.
o El avance en el desarrollo de mecanismos de seguimiento y monitoreo del programa
federal.
o Las herramientas enfocadas a implementar y desarrollar una gestión para resultados;
o El impacto presupuestario y las fuentes de financiamiento del programa federal.
o El seguimiento e implementación de los resultados y recomendaciones de las evaluaciones
externas realizadas.

En materia de cobertura y focalización

o La cuantificación de la población potencial y objetivo, en términos geográficos,


demográficos, o por características particulares, así como por el tipo de beneficiario.
o La existencia de métodos para cuantificar y determinar su población potencial y objetivo.
o La población atendida respecto a la población potencial y objetivo, desglosando el análisis
por las características socioeconómicas y/o niveles geográficos pertinentes. Esta
información deberá analizarse para el periodo del 1 de enero del ejercicio inmediato
anterior al 30 de abril del ejercicio en que se realice la evaluación, con excepción de los
periodos que se establezcan para determinados programas federales en el Programa
Anual de Evaluación correspondiente.
o La estrategia de cobertura y focalización del programa federal, en caso de existir,
señalando su efectividad.
o El funcionamiento de los mecanismos de selección y focalización aplicados por el programa
federal.

En materia de operación

o La observancia de las reglas de operación y otras disposiciones normativas aplicables al


programa y mecanismos regulatorios y de control.
o Las acciones de mejora y simplificación regulatoria realizadas en el programa.
o Los mecanismos de organización y gestión del programa.
o La administración financiera de los recursos.
o La eficacia, eficiencia y economía operativa del programa.
o La sistematización de la información.
o Los mecanismos de actualización y depuración del padrón de beneficiarios o listados de
beneficiarios, tratándose de programas federales que deban operar con dichos padrones
o listados.
o El cumplimiento y avance en los indicadores de gestión y de productos.
o La rendición de cuentas, transparencia, participación de la sociedad civil y difusión de
información estratégica.

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Capítulo III. Evaluación de programa

En materia de percepción de la población objetivo

Los instrumentos disponibles que le permiten al programa medir el nivel de satisfacción real
de la población objetivo y de otros factores clave respecto de los bienes y/o servicios que
entrega el programa. Con base en dichos instrumentos, el nivel de percepción en la población
atendida en el logro de los beneficios otorgados por el programa federal.

En materia de resultados

o Los instrumentos disponibles que le permiten al programa federal medir los resultados
alcanzados en el ámbito de sus propósitos y fines.
o La calidad de las evaluaciones de impacto que se hayan realizado tanto en el ámbito de
fin, como de propósito, considerando la metodología aplicada, el impacto logrado en el
bienestar de la población, los resultados identificados, así como el uso y aplicación de los
mismos.
o Si el diseño y operación del programa permite realizar una evaluación de impacto rigurosa;
o La difusión de los resultados y evaluaciones del programa.
o La utilización de la información generada para mejorar su desempeño.

Dichos criterios integrarán los términos de referencia para la contratación de la evaluación de


consistencia y resultados. La cual deberá contener adicionalmente, una comparación con los
resultados encontrados en la evaluación de consistencia del ejercicio motivo del análisis y los
resultados que se haya efectuado con anterioridad.

Las evaluaciones de impacto

La metodología y los términos de referencia de la evaluación de impacto deberán ser


revisados y, en su caso, aprobados por la Secretaría de la Función Pública y el Consejo en el
ámbito de sus atribuciones, de forma previa al procedimiento de contratación de los
evaluadores externos, cuando sea el caso.

La evaluación de los nuevos programas

Las dependencias y entidades deberán elaborar un diagnóstico que justifique la creación de


nuevos programas federales que se pretendan incluir dentro del proyecto de presupuesto
anual, o en su caso, que justifique la ampliación o modificación sustantiva de los programas
federales existentes, precisando su impacto presupuestario y las fuentes de financiamiento.
En el diagnóstico se deberá especificar de qué manera el programa propuesto contribuye al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la dependencia o entidad y, en su caso, las
previsiones para la integración y operación de su padrón de beneficiarios conforme a las

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Capítulo III. Evaluación de programa

disposiciones aplicables. Asimismo, las dependencias y entidades deberán elaborar una


matriz de indicadores del programa propuesto, en los términos del Título Segundo, Capítulo II
de los Lineamientos Generales Para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal.

Dicho diagnóstico, así como la matriz de indicadores, deberán entregarse a la Secretaría, y


en el ámbito de su competencia al Consejo para su revisión, al menos un mes antes de que
la dependencia o entidad responsable incluya el programa propuesto en su proyecto de
presupuesto anual.

Durante el primer año de operación de los programas nuevos, se deberá llevar a cabo una
evaluación en materia de diseño, en los términos que se establecen en el artículo Décimo
Octavo, Fracción I, de los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas
Federales de la Administración Pública Federal. Dicha evaluación deberá entregarse de
conformidad con el calendario de actividades del proceso presupuestario.

Asimismo, las dependencias o entidades deberán realizar, durante el primer año de ejecución,
un análisis del funcionamiento y operación de los siguientes procedimientos:

 Mecanismos de elegibilidad para la selección de proyectos y/o beneficiarios, así como de


las áreas geográficas en las que se ejecute el programa nuevo.
 Integración y operación de su padrón de beneficiarios.
 Mecanismos de atención del programa nuevo.
 Entrega o distribución del apoyo del programa nuevo.
 Registro de operaciones programáticas y presupuestarias.
 Rendición de cuentas, transparencia y difusión de información.
 Otros aspectos que soliciten la Secretaría de la Función Pública, y el Consejo en el ámbito
de su competencia, de forma coordinada o que las dependencias o entidades consideren
conveniente que incluya el programa.

Actividad para el aprendizaje


Foro 3. Importancia de evaluar los programas
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

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Capítulo III. Evaluación de programa

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo
responder en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

Módulo 3. Once Noticias - Entrevista: Evaluación de políticas


públicas. Gonzalo Hernández Licona. Recuperado el 01 de
noviembre de 2017, de: https://www.youtube.com/watch?v=oscp6-
8jF-E

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR


PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN


SUPERIOR

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CFSP, Derechos Reservados ASF

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Contenido
Temario Pág.

Capítulo IV. Métodos cuantitativos 3


1. Métodos estadísticos 4
A. Consideraciones generales en la aplicación del muestreo 11
B. Uso del muestreo en las auditorías de desempeño 12
C. Aplicación del muestreo estadístico y probabilístico 13
D. Muestreo por Unidad monetario (MUS/PPS) 15
2. Revisión analítica 17
A. Procedimientos analíticos sustantivos 17
B. Análisis de relación 18

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Capítulo IV
Métodos cuantitativos

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos son una herramienta muy útil para el auditor, ya que permiten
brindar orientaciones de carácter científico mediante su aplicación, adicionalmente se puede
asignar un nivel de confianza al llevar a cabo los procedimientos de fiscalización, los Métodos
Cuantitativos permiten al auditor realizar pruebas numéricas con bases estadísticas y
analíticas. Es importante considerar que la norma establece que no necesariamente es
requerido al auditor que siempre realice un muestreo estadístico para cumplir con el objetivo
de auditoría.

En este sentido la ISSAI 1530 “Muestreo de auditoría” se refiere a la aplicación de muestreo


estadístico y no estadístico al concebir y seleccionar la muestra de auditoría, efectuar pruebas
de controles y de detalles, y evaluar los resultados de la muestra.

Es importante valorar conforme a la norma:

 Clasificación y elección proporcional a los valores.


 Factores que influencian el procedimiento de muestreo en el control de la función
 Factores que influencian el procedimiento de muestreo en el control en casos
individuales.
 Métodos para la selección de la muestra.

La Nota de práctica proporciona orientaciones adicionales para los auditores del sector público
en relación con los aspectos siguientes:

 Concepción de la muestra, tamaño y selección de los elementos a verificar.


 Naturaleza y causa de las desviaciones e incorrecciones.
 Extrapolación de las incorrecciones.
 Evaluación de los resultados del muestreo de auditoría.

En este sentido tenemos que identificar que existen diversos métodos cuantitativos, entre los
que podemos identificar como uno de los centrales el estadístico.

1. Métodos estadísticos

El término estadística descriptiva se refiere a los métodos diseñados para resumir las
características de un conjunto de datos. Los siguientes procedimientos de análisis están
asociados con la estadística descriptiva:

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

• Recopilación y organización de datos sin procesar: Pueden utilizarse los datos existentes
o pueden crearse datos nuevos a través de técnicas de recopilación tales como entrevistas
y cuestionarios. Con frecuencia los datos se clasifican en una matriz, la cual representa la
disposición de los datos ya sea en orden ascendente o descendente.

• Clasificación o presentación gráfica de los datos en un formato de distribución de


frecuencia.

Una distribución de frecuencia es un método de agrupación de elementos de datos en


un número de clases relativamente pequeño.

Por ejemplo, en la tabla siguiente, cada uno de los cuatro intervalos representa un marco
temporal de cinco minutos.

En los métodos estadísticos podemos inferir o describir las poblaciones sujetas a los procesos de
fiscalización, al describir grupos de diferentes observaciones, con frecuencia es conveniente
resumir la información con datos que puedan ser representativos o en ocasiones con un solo
número. Este número regularmente suele situarse hacia el centro de la distribución de datos se
denomina medida o parámetro de tendencia central, identificándose como medidas de tendencia
central.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Las siguientes son mediciones de la tendencia promedio o central:

Media aritmética o promedio: es la suma de los valores de un grupo de elementos dividida


por el número de esos elementos. La media aritmética es el tipo de promedio que se utiliza
con mayor frecuencia.

Mediana: es la posición media de un conjunto de datos una vez que se acomodan de menor
a mayor. El valor mediano puede ser engañoso en conjuntos pequeños de datos, de manera
que, por lo general, se utiliza para describir una cantidad grande de valores.

Moda: es el valor que aparece con mayor frecuencia en una serie, conjunto de datos o en su
caso en una matriz.

Las mediciones de la tendencia central no son suficientes para describir y resumir un conjunto
de datos de una población. También es necesario medir la dispersión de esos valores; La
desviación estándar es una medición de dispersión que se utiliza ampliamente. La desviación
estándar representa las desviaciones de las observaciones individuales de la media. Cuanto
más dispersas se vuelvan las observaciones individuales acerca de su media, mayor será la
desviación estándar, esto es, los datos se encuentran con mayor grado de dispersión y existen
valores que varían mucho entre sí, donde podemos encontrar datos con poco valor numérico
y otros con alto valor.

Estadística inferencial (definición y relación con los muestreos en la


fiscalización)

La estadística inferencial es una parte de la estadística que comprende los métodos y


procedimientos para deducir propiedades (hacer inferencias) de una población, a partir de una
pequeña parte de la misma (muestra).

El término estadística inferencial se refiere a los métodos diseñados para permitir realizar
inferencias o estimaciones que se realizarán acerca de las características de un conjunto de
datos o población determinada para el proceso de fiscalización.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

En los casos en que no es posible tomar una decisión sobre la base de los conocimientos
completos acerca de los datos, resulta necesario realizar inferencias sobre la base de los
datos muestra recopilados y analizados de una manera objetiva.

Sin embargo, los resultados de la aplicación de las técnicas estadísticas no son seguros;
simplemente reducen y definen el nivel de confianza o duda acerca de un conjunto de datos.

Los resultados de la muestra se pueden utilizar para probar una hipótesis acerca del valor de
un parámetro.

El auditor puede tomar una muestra para probar esa hipótesis, los resultados indicarán si debe
aceptarse una hipótesis o si debe rechazarse. Sin embargo, es muy probable que la media
muestra no vaya o equivalga al valor del parámetro supuesto. Por lo tanto, el auditor debe
determinar cuánta diferencia debe haber entre la media muestra y el valor supuesto con la
finalidad de proporcionar una base suficiente para rechazar o aceptar la afirmación del
organismo.

La bondad de estas deducciones se mide en términos probabilísticos, es decir, toda inferencia


se acompaña de su probabilidad de acierto.

Estos son los pasos generales que se deben seguir en la prueba de una hipótesis:

Determinar las hipótesis nula y alternativa. La hipótesis nula


es el valor supuesto del parámetro antes del muestreo. La
conclusión a la que se llega sobre la base del rechazo de la
hipótesis nula se conoce como hipótesis alternativa.

Establecer los criterios para rechazar o aceptar la hipótesis


nula. En teoría, una prueba nunca demuestra que una hipótesis
es verdadera. Cuando se acepta una hipótesis, significa que no
existe una evidencia estadística para rechazar la suposición.

Analizar los datos. El análisis de datos implica la recopilación


de elementos extraídos de una muestra, el cálculo del parámetro
y el cálculo del valor de la media muestra.

Aceptar o rechazar la hipótesis nula. El muestreo ocurre


cuando se examina una parte del conjunto de datos completo
para llegar a una conclusión acerca de toda la población. Por lo
tanto, una muestra es cualquier parte de la población
seleccionada para su estudio.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

El propósito del muestreo es proporcionar información suficiente para permitir la realización


de inferencias acerca de las características de la población sujeta al proceso de fiscalización.
La meta del muestreo es seleccionar la parte de la población que representa en mayor medida
las características de la población.

En el proceso de fiscalización el universo no representa la población sujeta al proceso de


fiscalización, ya que de éste se toman conjuntos que se consideran valiosos para el proceso
de auditoría y de este conjunto o población se selecciona una muestra.

El cálculo de la muestra debe ser tomada de la población sujeta al proceso de fiscalización y


no podrán realizarse inferencias sobre el universo.

Considerando lo anterior, tenemos que una muestra es cualquier parte de la población


seleccionada para su estudio y el propósito del muestreo es proporcionar información
suficiente para permitir inferencias acerca de las características de la población o conjunto.
La meta del muestreo es seleccionar la parte de la población que representa en mayor medida
las características de la población.

Es indispensable determinar el alcance del objetivo de auditoría para determinar la diferencia


entre universo y población sujeta a estudio.

Existe el riesgo de que la muestra seleccionada no represente a la población. El muestreo


estadístico permite que el auditor limite el riesgo del muestreo a un nivel aceptable.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Se puede hacer que los datos de las resulten más eficientes mediante el uso de alguno de los
siguientes tipos de muestreo:

• Muestreo secuencial (también conocido como parar o seguir) — La muestra se


selecciona en etapas, si la primera etapa no origina ninguna desviación, el auditor puede
elegir detener la prueba y llegar a la conclusión de que los controles son sólidos. Sin
embargo, si se encuentran desviaciones, es probable que se extraiga una muestra
adicional.
• Muestreo de descubrimiento — Cuando el auditor espera que no haya desviaciones en
el área que se está sometiendo a prueba debido a la existencia de controles sólidos, puede
extraerse una muestra para validar la suposición, sin embargo, si se encuentran
desviaciones en la muestra de descubrimiento, el auditor debe realizar una prueba
adicional.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Por lo general, es necesario incrementar la toma de datos de la población sujeta al proceso


de fiscalización y el tamaño de la muestra variará a medida que:

• Se incrementa la población. No obstante, la variabilidad de la población influye en los


tamaños de la muestra requeridos. Además, el tamaño de la muestra no se incrementa de
manera proporcional a la población porque no hay un efecto perceptible en los resultados
del incremento del tamaño de la muestra, regularmente cuando la población excede 5,000
unidades.
• Se incrementa la variabilidad de los valores dentro de la población.
• Se incrementa el índice de error esperado. El muestro de atributos se centra en la
existencia de un atributo en una escala de dos vías (por ejemplo, Sí o No).
• Se mantiene el error esperado, los índices de error sólo son pertinentes para las
muestras de atributos, un índice de error en la población que se espera que sea más alto
requiere un tamaño de muestra más grande. En caso de una muestra más pequeña se
esperan pocos errores en la población.
• Se incrementa el nivel de confianza. Es el que se considera a partir de que los elementos
extraídos de la muestra representan los valores ciertos de la población. Por ejemplo, un
nivel de confianza de 90% permite un riesgo de muestreo de 10%.

El error tolerable es el índice máximo de desviación que aceptarán los auditores y se sigue
evaluando los controles como eficaces, por lo tanto, cuantos más errores estén dispuestos a
tolerar los auditores, menor será la cantidad de elementos necesarios para extraer una
muestra o la muestra contendrá menos datos.

Las muestras que se realizan correctamente pueden utilizarse para hacer inferencias o
generalizaciones acerca de toda la población. La precisión de las inferencias que se extraen
de una muestra para una población se ve críticamente afectada por los procedimientos de
muestreo empleados.se recomienda observar los siguientes principios.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Los auditores deben poder hacer una distinción entre el muestreo de atributos y el muestreo
de variables, a continuación, se describen las dos técnicas:

Muestreo de atributos: Como se describió en el análisis anterior de índices de error, el


muestreo de atributos requiere una respuesta sobre una escala de dos vías (por ejemplo, Sí
o No, Verdadero o Falso). En general, el muestreo de atributos se aplica a la prueba de
sistemas de control interno y se ocupa del cálculo de la cantidad de errores en la población.
Pruebas de control.

Muestreo de variables: El muestreo de variables puede utilizarse para valores tales como
los valores de dinero, periodos o pesos. Los cálculos se basan en una muestra de elementos
tales como el valor de los inventarios, de los rechazos de los viáticos o de las cuentas por
cobrar. Pruebas sustantivas.

A. Consideraciones generales en la aplicación del muestreo.

En una auditoría financiera en el sector público los objetivos suelen ir más allá de la emisión
de una opinión sobre si los estados financieros han sido elaborados, en todos sus aspectos
significativos, de acuerdo con el marco de información financiera aplicable (ISSAI 1530
Muestreo de auditoría).

Si el auditor ha detectado casos de falta de conformidad con las normas, incluidas cuestiones
presupuestarias o de rendición de cuentas o sobre la eficacia del control interno. En
consecuencia, puede verse afectada la utilización del muestreo de auditoría a lo que los
auditores del sector público pueden recurrir al muestreo para cumplir con las mencionadas
obligaciones además de emitir una opinión sobre los estados financieros.

La utilización del muestreo de auditoría para verificar la conformidad con las normas es similar
a la utilización del muestreo en otros casos en la medida en que los auditores del sector
público:

 Determinan la concepción de la muestra y los parámetros que se emplearán en la auditoría,


incluida la materialidad, el nivel de confianza deseado y el método de selección de la
muestra.

 Aplican procedimientos de auditoría oportunos a cada elemento seleccionado.

 Investigan la naturaleza y las causas de la falta de conformidad.

 Evalúan los resultados, extrapolando éstos a la población si la muestra se selecciona


mediante procedimientos estadísticos.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

B. Uso del muestreo en las auditorías de desempeño.

Considerando la ISSAI 3000, en las auditorías de rendimiento o desempeño se utiliza a


menudo el muestreo para obtener pruebas. Si bien los objetivos específicos del ejercicio de
muestreo pueden ser diferentes, los principios subyacentes son los mismos.

En este tipo de auditoría las técnicas de muestreo se utilizan sobre todo cuando los hechos
esenciales no pueden obtenerse de otra forma y cuando se necesita una comparación
estructurada o se requieren generalizaciones bien fundamentadas.

Debido a la limitación de recursos las muestras rara vez son muy numerosas, y por lo general
es necesario limitar el número de interrogantes a los que hay que responder.

Con objeto de obtener un conocimiento más profundo, los métodos de selección pueden
complementarse con otras técnicas de recogida de información, por ejemplo, los estudios de
casos.

a. Concepción de la muestra, tamaño y selección de los elementos a verificar

Al concebir una muestra de auditoría, como establece el párrafo 6 de la NIA 530, los auditores
del sector público pueden tener obligaciones adicionales. En estas situaciones, pueden
establecer distintos niveles de parámetros, incluida la materialidad y un grado de confianza
más elevado, todo lo cual puede afectar al tamaño de la muestra.

Los auditores del sector público a menudo recurren al muestreo de auditoría para verificar,
por una parte, la eficacia de los controles internos y, por otra, como prueba de confirmación
para controlar la conformidad con las normas, para lo cual pueden concebir muestras
separadas o una sola muestra para verificar ambos aspectos.

Es más probable que los auditores del sector público se planteen la necesidad de proceder a
un muestreo de la información no financiera que los auditores del sector privado. Como
resultado de los objetivos adicionales para el sector público, como la comprobación de la
conformidad con las normas y el examen de la información no financiera contenida en los
estados financieros, los auditores de este sector estudiarán la utilidad del muestreo para
verificar dicha información.

Los auditores del sector público pueden recibir el mandato de proporcionar información
adicional sobre muestreo de auditoría, como, por ejemplo, informar de los métodos utilizados,
si los resultados de la muestra pueden extrapolarse a la población y, en ese caso, comunicar
los resultados de la extrapolación. Asimismo, pueden considerar estas necesidades a la hora
de decidir utilizar enfoques estadísticos o no estadísticos.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

La ISSAI 1320 contiene orientaciones para los auditores del sector público sobre la
determinación de la materialidad.

b. Naturaleza y causa de las desviaciones e incorrecciones

Al analizar las desviaciones e incorrecciones detectadas, los auditores del sector público
tendrán en cuenta la posibilidad de que sus obligaciones de auditoría e información sean
mayores en relación con la existencia de fraudes.

b. Extrapolación de incorrecciones

En el caso de las pruebas sustantivas o de detalles, es necesaria una extrapolación explícita


de las incorrecciones; se indica que en el caso de las pruebas de controles no es necesaria
una extrapolación explícita de las desviaciones, puesto que la tasa de desviación de la
muestra es la misma que la tasa de desviación extrapolada a la totalidad de la población.

Al efectuar un muestreo de auditoría para verificar los controles, los auditores del sector
público pueden tener que extrapolar la tasa de desviación de la población, incluyendo un
intervalo de confianza e informar de los resultados de la muestra.

c. Evaluación de los resultados del muestreo de auditoría

Los auditores del sector público tendrán en cuenta las obligaciones que les impone su
mandato cuando la dirección no pueda dar una explicación satisfactoria de las desviaciones
e incorrecciones. Por ejemplo, en el caso de un Tribunal de Cuentas, los auditores pueden
verse en la necesidad de investigar con mayor profundidad las razones subyacentes a la falta
de información e identificar a los responsables.

Los auditores del sector público tendrán en cuenta cualquier obligación adicional de informar
de la eficacia de los controles internos y de la falta de conformidad con las normas.

C. Aplicación del muestreo estadístico y probabilístico

En auditoría el muestreo estadístico es conocido como muestreo por atributos

El muestreo por atributos es un plan de muestreo estadístico que permite al auditor obtener
una conclusión acerca de la efectividad de los procedimientos de control y evaluar el riesgo
del control.

El Auditor debe definir claramente qué es lo que desea cumplir; Por ejemplo, determinar que
el número de desviaciones de un proceso de aprobaciones para una transacción está a un
nivel aceptable.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

a. Plan de un muestreo por atributos

 Determine el objetivo de los procedimientos de auditoría


 Defina los atributos y condiciones de desviación
 Defina la población
 Determine el método de selección de la muestra
 Determine el tamaño de la muestra
 Ejecute el procedimiento de auditoría a la muestra seleccionada
 Evalúe el resultado y exprese sus conclusiones.

b. Factores que impactan en el tamaño de la muestra

Fórmula para el cálculo de la muestra

Z  p (1  p )
2

2
n E
1 Z  p (1  p )
2
1 ( 2
 1)
N E
Nomen Factor que impacta en
Definición Impacta
clatura el tamaño de la muestra
Z Nivel de Confianza La certeza con la que un auditor Directa
emite su opinión
N Tamaño de la El tamaño de la población para Directa hasta 5 mil
Población poblaciones grandes no es elementos, después no
significativo es representativa la
variación
P Tasa de Desviación Es el número de desviaciones que Directa
Tolerable puede encontrar el auditor y aún
concluir que los procedimientos de
control son efectivos
E Tasa de desviación Es una estimación de las Inversa
esperada de la desviaciones actuales en la
población (Precisión) población

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Determinación del tamaño de la muestra:

Factor Aumenta Disminuye Tamaño de la


muestra = N
Z, nivel confianza o riesgo alfa 95% Aumenta

Z, nivel confianza o riesgo alfa 90% Disminuye

P, error tolerable o tasa de 5% Disminuye


desviación tolerable
P, error tolerable o tasa de 3% Aumenta
desviación tolerable
Pre, precisión (datos varíen) 3% Aumenta

Pre, precisión (datos varíen) 1% Disminuye

Se considera que la combinación ideal de estos tres factores para determinar el tamaño de la
muestra en programas o poblaciones sujetas al proceso de fiscalización es de:

 Nivel de confianza o Z= 95%


 Error tolerable o P= 5%
 Precisión de los datos o Pre= 3%

c. Correcta interpretación de los resultados


Es fácil para el auditor el apoyarse del uso de Tablas para evaluar los resultados.

Las Tablas nos muestran la estimación del límite de precisión superior del máximo número de
Tasa de desviaciones en la población.

D. Muestreo por Unidad monetaria (MUS/PPS)

En este muestreo la probabilidad de que un ítem sea seleccionado es directamente


proporcional a su valor monetario, se denomina también pruebas sustantivas.

Cuando hablamos de PPS, siempre nos referiremos al valor de los documentos y no al número
de documentos a los que hemos ejecutado el procedimiento de auditoría.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Este método nos da mayor materialidad que el muestreo estadístico, su cálculo generalmente
se realiza con herramientas CAAT (Computer Assisted Audit Technology).

a. Aspectos de la planeación de un muestreo PPS

 Determinar el objetivo de los procedimientos de auditoría


 Definir la población y unidad de muestreo
 Determinar el tamaño de la muestra
 Seleccionar la muestra
 Ejecutar los procedimientos de auditoría a la muestra
 Evaluar la muestra y expresar conclusiones

b. Factores que impactan en el Tamaño de la muestra y cálculo del intervalo

Factor Concepto
Riesgo beta Riesgo de que el auditor acepte de manera incorrecta una cuenta
incorrecta
Error financiero tolerable Es el error que puede ocurrir sin que sea informado a los usuarios de la
información financiera, el término está relacionado con la materialidad
Error financiero esperado Estima la desviación en modo monetario que existe en la población
Factor de expansión Es un valor basado en el error beta
Factor de desconfianza Este factor estima la confianza en el auditor al reconocer una desviación
material

c. Los resultados son evaluados sumando tres factores.

 Error proyectado: Es la estimación del auditor basado en La suma de estos tres


los resultados. factores nos da Límite
 La precisión base: es el monto de desviaciones posibles no de error superior, con
encontradas en la muestra. base al cual definimos
 Tolerancia Incremental: Es la suma de desviaciones si la población no está
encontradas mayores que los intervalos ajustados por el sobre valuada.
factor de desconfianza.

Actividad para el aprendizaje


Ejercicio 2. Muestreo.
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

2. Revisión analítica
Los auditores del sector público pueden plantear y aplicar procedimientos analíticos a la luz
de esas obligaciones adicionales, aunque por sí solos, estos procedimientos pueden no ser
eficaces para cumplir dichas obligaciones (ISSAI 1520).

Así pues, la evaluación de los controles de la fiabilidad de datos no financieros utilizados en


los procedimientos analíticos es importante dentro del sector público.

A. Procedimientos analíticos sustantivos

Al concebir y aplicar procedimientos analíticos, bien por separado o en combinación con


pruebas de detalle, los auditores del sector público pueden estimar que los procedimientos
analíticos no suelen aportar evidencia sobre determinados objetivos adicionales, como la
conformidad con las normas.

Al plantear procedimientos analíticos, los auditores del sector público tendrán en cuenta la
información obtenida y las conclusiones alcanzadas en actividades de auditoría conexas,
incluidas auditorías de rendimiento y de otro tipo. Cuando se apoyen en otras actividades de
auditoría, los auditores del sector público evaluarán si los objetivos correspondientes, las
afirmaciones pertinentes y las pruebas aplicadas son convenientes a los efectos de la
auditoría de estados financieros.

Al evaluar la fiabilidad de los datos, los auditores pueden utilizar información obtenida de otras
entidades de la administración, aunque en último término deban informar a la misma
autoridad. Por ejemplo, los datos comparativos en el sector público pueden incluir
comparaciones entre entidades o programas similares.

a. Investigación de los resultados de los procedimientos analíticos

Los auditores del sector público considerarán que tienen obligaciones adicionales cuando la
dirección no pueda explicar las diferencias detectadas al ejecutar los procedimientos
analíticos; por ejemplo, en determinados entornos de auditoría, los auditores pueden verse en
la necesidad de investigar con mayor profundidad las razones subyacentes a la falta de
información e identificar a los responsables.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

b. Definición de procedimientos analíticos

Al aplicar procedimientos analíticos, ya sea como procedimientos analíticos sustantivos o


como instrumento de ayuda para formarse una conclusión global, los auditores del sector
público también pueden tener en cuenta relaciones como las siguientes:

• Gastos con respecto a presupuestos o a créditos.


• Pagos de prestaciones, como ayuda para niños y pensiones, con respecto a la
información demográfica.
• Ingresos fiscales con respecto a la información demográfica o a las condiciones e
indicadores económicos.
• Intereses expresados en porcentaje de la deuda nacional con respecto al tipo de interés
de la deuda pública.
• Resultados conseguidos en relación con los gastos, cuando la información sobre los
resultados sea parte integrante de los estados financieros.
• Ayudas públicas para el desarrollo económico y social, por ejemplo, subvenciones a
agricultores con escasos ingresos o subvenciones para edificios escolares con respecto
a los indicadores económicos y demográficos.
• Desarrollo e inversión de infraestructura respecto de los presupuestos autorizados y
vinculados con el Plan Nacional de Desarrollo.

Para que el procedimiento sea eficaz, estas pruebas deben efectuarse con el grado de detalle
apropiado. Las revisiones analíticas son pruebas de auditoría que implican una comparación
de algún tipo.

B. Análisis de relación

El análisis de relación permite realizar comparaciones de proporcionalidad al mostrar la


relación de un tipo de unidad con un tipo de unidad diferente.

Esto es útil para comparar actividades durante un período (tales como la cantidad de quejas
por cada 100 empleados al año) o en toda una organización (por ejemplo, la cantidad de
quejas por cada 100 empleados en cada edificio). Las relaciones se emplean porque permiten
realizar comparaciones entre unidades que de otra manera sería difícil comparar, por ejemplo,
las 200 quejas de empleados durante el año fiscal 2011 parecen tener un crecimiento
significativo en comparación con las 100 del año anterior. Sin embargo, cuando se racionaliza
mediante su proporción con el número total de empleados de la organización, en realidad,
esta comparación puede mostrar muy pocos cambios si la cantidad de empleados también se
duplicó.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

a. El análisis del costo/beneficio

Implica la comparación de los costos proyectados y del valor de dinero proyectado de los
beneficios asociados con un proyecto o decisión. El costo y los beneficios también pueden
compararse después de que se implementa el proyecto o de que se toma una decisión. Es
importante incluir todos los costos y beneficios pertinentes para asegurar que se haya
realizado una comparación válida

b. El análisis del costo-eficacia

A diferencia del costo/beneficio, compara el costo de un programa o actividad con una unidad
mesurable de productos o resultados (y no con los beneficios de dinero calculado o real).

c. El análisis de regresión

Es un método para medir la relación estadística que existe entre dos variables o más, los
auditores pueden utilizar la regresión para calcular los efectos de un programa particular en
su población objetivo. El análisis de regresión se realiza mediante el desarrollo de una
ecuación de cálculo que describe la relación entre la variable dependiente (la variable que se
va a calcular) y la variable independiente (la variable que crea diferencias en la variable
dependiente).

d. El análisis envolvente de datos mide el desempeño.

El análisis envolvente de datos (DEA, por su sigla en inglés) amplía el modelo de un solo
insumo/un solo producto de la medición de eficiencia al entorno del mundo real de
organizaciones de múltiples insumos/múltiples productos.

e. Las series de tiempo

Es la clasificación de valores de datos durante un periodo. Esta técnica permite el estudio de


los patrones anteriores y actuales y (en ciertas circunstancias) puede utilizarse para proyectar
patrones futuros de esta manera, la serie de tiempo está estrechamente asociada con el
análisis de tendencia.

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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

f. Las series de tiempo interrumpida

Es una forma de diseño cuasi experimental que permite que los auditores o evaluadores
comparen observaciones (tales como indicadores de comportamiento, resultados u otras
observaciones) desde antes de una intervención específica hasta las observaciones
posteriores a la intervención, se emplea en la evaluación y auditoría del programa como un
medio para determinar el impacto de la intervención de una actividad.

g. El benchmarking

Es el proceso de identificación de las mejores prácticas y su comparación con las de una


organización, el benchmarking permite que las organizaciones apliquen prácticas de
vanguardia para establecer metas y mejorar las operaciones.

Por lo que respecta a las Normas de The IIA los auditores internos pueden usar
procedimientos analíticos para obtener pruebas de auditoría. Los procedimientos analíticos
requieren el estudio y comparación de las relaciones entre la información financiera y la no
financiera. Esta aplicación de los procedimientos analíticos se basa en la premisa de que en
ausencia de condiciones conocidas que indiquen lo contrario, es de esperar que las relaciones
entre la información existan y continúen.

Los procedimientos analíticos a menudo proporcionan al auditor medios eficientes y efectivos


para obtener pruebas. La evaluación resulta de la comparación de la información con las
expectativas definidas o desarrolladas por el auditor.

Los procedimientos analíticos son útiles para la identificación de:

 Diferencias imprevistas.
 Ausencia de las diferencias previstas.
 Errores potenciales.
 Fraude o actos ilegales potenciales.
 Otras transacciones o acontecimientos inusuales o no recurrentes.

Los procedimientos analíticos de auditoría incluyen:

 Comparar la información del periodo actual con las expectativas basadas en información
similar de periodos anteriores, así como en presupuestos y previsiones.
 Estudiar las relaciones entre la información financiera y la no financiera apropiada.
 Estudiar las relaciones entre los elementos de información.
 Comparar la información con las expectativas basadas en información similar de otras
unidades de la organización, así como del sector en el que la organización opera.
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Capítulo IV. Métodos cuantitativos

Los auditores pueden llevar a cabo procedimientos analíticos usando cantidades monetarias,
físicas, ratios o porcentajes. Los procedimientos analíticos específicos incluyen análisis de
ratios, análisis de tendencia y análisis de regresión, test de viabilidad, comparaciones periodo
a periodo, comparaciones con presupuestos, previsiones e información económica externa.
Los procedimientos analíticos ayudan al auditor en la identificación de condiciones que
puedan requerir procedimientos de auditoría adicionales.

Cuando los procedimientos analíticos de auditoría identifican resultados o relaciones


imprevistos, el auditor evalúa dichos resultados o relaciones. Esta evaluación incluye
establecer si la diferencia de las expectativas pudo ser resultado de un fraude, error o cambio
en las condiciones, (Guía de Implementación 2320 Análisis y Evaluación – The IIA).

Actividad para el aprendizaje


Ejercicio 3. Análisis costo-beneficio.
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

Módulo 3, NIA 530 muestreo de auditoría. Recuperado el 01 de


noviembre de 2017, de:
https://www.youtube.com/watch?v=uaOA8PH45Ls

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Capítulo V. Métodos cualitativos

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR

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Capítulo V. Métodos cualitativos

Contenido
Temario Pág.

Capítulo V. Métodos cualitativos 3


1. Cuestionarios 4
2. Entrevistas 6
3. Diagramación 7
4. Benchmarking 8
5. Análisis de contenido 9

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Capítulo V. Métodos cualitativos

Capítulo V
Métodos cualitativos

ADVERTENCIA
Queda estrictamente prohibido en cualquier formato copiar, reproducir, publicar, transmitir o
distribuir todo o parte del manual para fines distintos al estudio sin previa autorización de la ASF.

La utilización de este manual con fines de lucro o diferentes al estudio constituye una violación de
los derechos de autor y otros derechos de propiedad intelectual de la ASF.

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Capítulo V. Métodos cualitativos

Métodos cualitativos

Los métodos cualitativos son técnicas desarrolladas para habilitar la identificación sistemática
de cualidades en insumos, procesos y resultados o impactos y sirven para complementar el
proceso de fiscalización y lograr tener una visión más acabada del objeto de auditoría.

El contraste entre los métodos cualitativos y los enfoques cuantitativos puede verse con mayor
claridad en la manera en que se realiza el proceso de recopilación de datos.

En primer lugar, en la evaluación cualitativa, el evaluador literalmente se convierte en el


instrumento de medición principal, en contraste con el análisis cuantitativo, en el cual el analista
queda fuera del proceso de medición.

En segundo lugar, la recopilación de datos cualitativos y el análisis de datos son mutuamente


interdependientes, ya que interactúan entre sí a medida que continúa el proceso de recopilación
de datos, a diferencia de las distintas fases que caracterizan la recopilación y el estudio en los
análisis cuantitativos.

Entre los más comunes tenemos: Cuestionarios, entrevista, encuesta, diagramas de flujo o flujo
gramas, benchmarking,

1. Cuestionarios
Los auditores y evaluadores desarrollan cuestionarios para obtener información de los usuarios
u otras partes interesadas que no puede conseguirse fácilmente en las fuentes de datos de la
organización. Los cuestionarios pueden administrarse por correo, teléfono o en persona.

Los siguientes factores generales son elementos clave en el desarrollo eficaz de cuestionarios
de encuesta:

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Capítulo V. Métodos cualitativos

Elementos para el desarrollo de cuestionarios de encuesta


Elemento Acciones
 Definir claramente el propósito de la encuesta: todas las preguntas deben ser relacionadas al objetivo.
Asuntos  Seleccionar el método de administración (correo, teléfono, en persona) con base de lo siguiente:
aplicación o Tiempo y otros recursos.
o Complejidad de las preguntas.
o Necesidad de anonimato/confidencialidad.
o Cobertura deseada / poblaciones meta.
 Se sugiere probar previamente un cuestionario en un grupo pequeño antes de administrarlo a toda la población
meta.
 Aplicar el cuestionario para permitir el seguimiento de las personas que no hayan respondido el cuestionario.
 Utilizar el propósito de las preguntas para ayudar a estimular y así conseguir una respuesta, seguridad y/o
confidencialidad
Asuntos de  Las preguntas deben ser tan sencillas, directas y sin ambigüedades, como sea posible.
construcción  Se debe definir con claridad cualquier término único o que casi nunca se utiliza.
 Las opciones de respuesta deben ser uniformes.
 Todas las preguntas se deben centrar sólo en un asunto.
 Poner atención a la brevedad y complejidad de las preguntas
Imparcialidad  Simetría de opciones: Proporcionar opciones de respuesta que proporcionen a los encuestados una amplia
de las variedad de opiniones, se puede considerar la escala de Rensis Likert. ejemplo: muy malo, malo, neutral, bueno
preguntas de muy bueno.
encuesta
 No utilizar términos que excluyan encuestados potenciales, considerando la población sujeta a estudio.
 Evitar formular preguntas tendenciosas o con sesgo.

Los cuestionarios de control interno son un buen ejemplo para la aplicación de este método cualitativo, donde tenemos una serie de
preguntas enfocadas a la evaluación de cada uno de los componentes del control, iniciando por el ambiente de control, la evaluación
de riesgos, las actividades de control, la información y comunicación y finalmente la supervisión.

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Capítulo V. Métodos cualitativos

2. Entrevistas
Las entrevistas permiten que los auditores obtengan evidencia testimonial respecto de las
operaciones, actividades, inquietudes e iniciativas de un cliente.

Las Normas de “The IIA” indican que, siempre que sea posible, debe corroborarse la evidencia
testimonial posteriormente mediante otro tipo de evidencia, tal como la evidencia documental o
física, a fin de correlacionar la información obtenida en las entrevistas y lograr asociar cada una
de las categorías de la evidencia, iniciando por la primaria, secundaria y corroborativa. La
información que se obtiene a través de las entrevistas también puede ayudar a que los auditores
descubran y documenten instancias de fraude y abuso.

Los siguientes lineamientos son estándar en la aplicación de entrevistas de auditoría:

 Establecer objetivos claros.

 Estar preparado: antes de la entrevista y conforme al objetivo de la auditoría, desarrollar una


hoja de puntos que recordará a los entrevistadores las preguntas clave que deben formular.

 Formular preguntas en un estilo mesurado y profesional.

 Se sugiere pedir a dos miembros del equipo de auditoría que realicen la entrevista, con la
finalidad de permitir que una persona se centre en la documentación de los comentarios del
entrevistado, mientras la otra formule las preguntas y dé seguimiento a las respuestas que
requieren una mayor explicación.

 Conservar una lista por separado de los documentos u otras fuentes de información descritas
por el entrevistado, la lista también debe incluir anotaciones que indiquen esos documentos
que se solicitaron durante la entrevista.

 Poner por escrito la entrevista a tiempo para evitar fallas de memoria.

 Si el tema de una entrevista es complejo o controvertido, se sugiere que los auditores pidan
a los entrevistados que revisen y firmen el documento escrito final.

 Los entrevistadores pueden servir a una variedad de propósitos durante una auditoría.
Durante la fase de planificación de la auditoría, pueden utilizarse preguntas abiertas para
obtener información sobre los riesgos, las limitaciones ambientales o políticas y los asuntos
de inquietud y en las etapas de ejecución preguntas cerradas para una mejor tabulación y
mejor organización.

o Las preguntas abiertas requieren que los entrevistados proporcionen respuestas


narrativas.
o Las preguntas cerradas (aquellas que proporcionan una respuesta dentro de un
rango limitado de opciones) con frecuencia se utilizan durante las últimas etapas
del trabajo de auditoría para obtener detalles específicos que requieran los
auditores.
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Capítulo V. Métodos cualitativos

Se puede realizar encuestas de salida, de satisfacción, de clima organizacional o desarrollo y


el auditor podrá evaluar aspectos que con otro método no son fáciles de obtener de diversas
fuentes, tanto internas como externas, lo que permite aportar más elementos para las
conclusiones, observaciones y recomendaciones de auditoría.

3. Diagramación

Un diagrama de flujo es una representación visual de la forma en que funciona un proceso y


nos sirve para identificar los flujos de información, controles y áreas de riesgo.

Elementos principales para los diagramas:

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Capítulo V. Métodos cualitativos

Las siguientes reglas generales se aplican a la creación de un diagrama de flujo:

 Por lo general, los diagramas de flujo fluyen desde arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha.

 Todos los cuadros del diagrama de flujo deben estar conectados con líneas o flechas.

 Los símbolos del diagrama de flujo deben tener un sólo punto de entrada en la parte
superior del símbolo.

 El punto de salida de todos los símbolos del diagrama de flujo debe encontrarse en la
parte inferior, con excepción del símbolo de decisión. El símbolo de decisión debe tener
dos puntos de salida; éstos pueden localizar a los lados o en la parte inferior.

 Para conectar las pausas en el diagrama de flujo (por ejemplo, de una página a otra deben
utilizarse conectores).

 Todos los diagramas de flujo deben comenzar con un símbolo de proceso terminal o
predefinido.

 Todos los diagramas de flujo deben terminar con un símbolo terminal o continuo.

4. Benchmarking

Tal como se mencionó en el Capítulo IV, el Benchmarking, se define como el proceso de


identificación de las mejores prácticas y la comparación de ellas con las de la organización con
la finalidad de mejorar la calidad de los servicios proporcionados a los ciudadanos.

El proceso de identificación de las mejores prácticas comienza con la selección por parte de la
organización de las áreas para realizar el benchmarking y el hallazgo de programas similares
para comparar, luego, es necesario identificar las áreas específicas en las que tiene éxito el
programa que se eligió para su comparación. Después la organización realiza una
autoevaluación y establece las metas y los planes para implementar cambios a fin de mejorar
la calidad.

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Capítulo V. Métodos cualitativos

5. Análisis de contenido

El análisis de contenido es un método analítico que investiga el significado de los datos. Es


principalmente una operación de codificación en la cual cualquier forma de comunicación se
codifica o clasifica en línea con algún marco conceptual.

Algunas consideraciones importantes son encargarse de la interpretación de los significados,


la unidad de análisis, las categorías de codificación y las técnicas de codificación reales.

Actividad para el aprendizaje


Ejercicio 4. Cuestionario y entrevista
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo V
responder en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

Módulo 3, Benchmarking. Recuperado el 01 de noviembre de 2017,


de: https://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E

2ª edición V.1., enero 2018 Página 9 de 9


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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR

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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

Contenido
Temario Pág

Capítulo VI. Métodos para la identificación e investigación de violaciones de 3


integridad
1. Generalidades 4
2. Interrogatorio 8
3. Identificación y evaluación de controles para prevenir y detectar violaciones de
10
integridad
A. Planeación de la auditoría 11
B. Conflicto de intereses 12
C. Adjudicación de contratos públicos 12
D. Sistema de licitación 13
E. Confirmación de no existencia de conflicto de intereses 13
F. Conducta irregular e infracciones 14
G. Pruebas de confirmación o sustantivas 14
H. Ajustes presupuestarios 15
I. Gasto del personal 15
4. Diseño de procedimientos para detectar trasgresiones 17
5. Pasos adecuados cuando se sospecha de una violación de integridad 21

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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

Capítulo VI
Métodos para la identificación e investigación
de violaciones de integridad

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Queda estrictamente prohibido en cualquier formato copiar, reproducir, publicar, transmitir o
distribuir todo o parte del manual para fines distintos al estudio sin previa autorización de la ASF.

La utilización de este manual con fines de lucro o diferentes al estudio constituye una violación de
los derechos de autor y otros derechos de propiedad intelectual de la ASF.

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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

1. Generalidades

Los auditores del sector público han de tomar en consideración estas obligaciones
suplementarias, y los riesgos de fraude conexos, al planificar y ejecutar la auditoría de acuerdo
a la ISSAI 1240 Obligaciones del auditor en relación con el fraude en una auditoría de estados
financieros.

Tres condiciones concurren normalmente cuando se produce un fraude y pueden encontrarse


con frecuencia en el sector público bajo formas diversas, a saber:

• Incentivos o presiones (de forma real o percibida) a la dirección o a los empleados que
proporcionen a estos un motivo para cometer el fraude. La concepción de salarios bajos,
necesidad de pagar deudas, tener un mayor estatus social, etc.
• Oportunidad (características o circunstancias de una entidad que permiten la perpetración
del fraude). La falta de controles y de una cultura de integridad permite da la oportunidad de
cometer fraude o actos de corrupción.
• Racionalización o actitud (conducta, carácter o valores éticos que sirven a los individuos
para justificar la comisión de un fraude). La conciencia de que si hace algo fuera de la ley no
tiene efectos o son prácticamente nulos.

Definiciones

Para la ISSAI 1 o “Declaración de Lima” tenemos que la institución del control es inminente a la
economía financiera pública, el control no representa una finalidad en sí mismo, sino una parte
imprescindible de un mecanismo regulador que debe señalar oportunamente las desviaciones
normativas y las infracciones de los principios de legalidad, rentabilidad, utilidad y racionalidad
de las operaciones financieras, de tal modo que puedan adoptarse las medidas correctivas
convenientes y en cada caso determinarse la responsabilidad del órgano culpable, exigirse la
indemnización correspondiente o adoptarse las determinaciones que impidan o por lo menos
dificulten, la repetición de tales infracciones en el futuro.

Los auditores del sector público se mantendrán en alerta durante toda la auditoría para detectar
posibles casos de abuso.

Abuso: Se entiende como toda conducta deficiente o impropia en comparación con la que una
persona prudente consideraría razonable y necesaria en una actividad comercial atendiendo a
las circunstancias. El concepto también engloba los casos de utilización ilegítima de la autoridad
o del cargo para favorecer intereses económicos personales o de familiares o socios comerciales.
El abuso no solo implica necesariamente la existencia de fraude o la infracción de leyes y
regulaciones, de estipulaciones contractuales o de condiciones de concesión de subvenciones,
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sino que representa una desviación del concepto de decoro que está relacionado con los
principios generales de la buena gestión financiera del sector público y de conducta de los
servidores públicos.

Suspicacia profesional. La obligación que tiene el auditor de mantener una actitud de duda
profesional durante la auditoría.

En el sector público el mantenimiento de una actitud de suspicacia profesional durante la


auditoría puede verse amenazado, por las siguientes causas:

• El carácter de las relaciones personales o profesionales como consecuencia del proceso o del
entorno político. El carácter exclusivo del mandato recibido por el órgano fiscalizador del
sector público que anula la competencia representada por otros auditores.
• La falta de un imperativo de rotación periódica de los auditores que se produce en algunos
entornos.

De ello se deduce que los auditores del sector público adoptarán las medidas necesarias para
contrarrestar estas amenazas al identificar riesgos, verificar controles, realizar la auditoría y
recomendar mejoras en la gestión que puedan ser aplicables y que permitan reducir los riesgos
identificados de incorrección material.

Cuando obtengan información acerca de la existencia de presuntos abusos, los auditores del
sector público examinarán si éstos pueden llegar a afectar significativamente a los estados
financieros, el examen debe realizarse con una doble perspectiva, cualitativa y cuantitativa
(materialidad). Los auditores del sector público no proporcionan una garantía absoluta en cuanto
a la detección del abuso, pero sopesarán la necesidad de informar de esos casos si lo estiman
conveniente.

Debate en el seno del equipo auditor: Se establece la necesidad de debate en el seno del
equipo auditor y de que el responsable de la auditoría decida qué cuestiones deben comunicarse
a los miembros del equipo auditor que no participan en el debate, en el sector público el debate
puede abarcar además los objetivos adicionales y los riesgos conexos de debilidades materiales.

Los auditores del sector público pueden incluir también en el debate a auditores encargados al
ejecutar auditorías de rendimiento, y de otro tipo, de la entidad, como los auditores internos.

Procedimientos de evaluación de riesgos y actividades conexas. Los auditores del sector


público pueden informarse, si lo estiman conveniente, de la comunicación mantenida por la
dirección con otros órganos públicos.

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El auditor evaluará si las relaciones inusuales o inesperadas que hayan sido detectadas al aplicar
procedimientos analíticos, en relación con las cuentas de ingresos, por ejemplo, apuntan a
riesgos de debilidades materiales debido a la existencia de fraude. En el sector público, puede
haber otros ámbitos, además de las cuentas de ingresos, como egresos, cumplimiento
regulatorio, presupuestos, programas, etc. Con relevancia para los procedimientos analíticos
según sea la naturaleza de las operaciones de la entidad.

Al aplicar procedimientos analíticos, los auditores del sector público tendrán presente los
especiales problemas que plantean el criterio contable de caja y la posibilidad consiguiente de
manipulación de la información financiera.

Al evaluar los factores de riesgo de fraude, los auditores del sector público tendrán presente, que
dicho sector puede contener factores de riesgo adicionales vinculados con posibles conflictos de
intereses o incumplimientos de normas que, por su relevancia, puedan causar impactos de
importancia en su incumplimiento o violación ya sea por acción o por omisión.

Identificación y evaluación de riesgos de debilidades materiales por causa de fraude. En


el sector público, el reconocimiento de ingresos no siempre es el ámbito en que presumiblemente
hay más riesgos de fraude.

Dicho reconocimiento puede revestir gran trascendencia para las autoridades tributarias u otros
organismos que recaudan ingresos como las universidades públicas, los hospitales o los órganos
reguladores, que recaudan derechos por los servicios prestados o reciben fondos de donantes.
Por lo cual los auditores del sector público tendrán presente otros ámbitos, además del
reconocimiento de ingresos, al establecer presunciones sobre los riesgos de fraude.

Respuestas a los riesgos evaluados de debilidades materiales por causa de fraude. Al


concebir y aplicar procedimientos de auditoría adicionales, cuyo alcance, naturaleza y
oportunidad respondan a los riesgos evaluados de errores materiales debido a la existencia de
fraude en una cuenta o partida, los auditores del sector público tendrán en cuenta que en dicho
sector pueden ser pertinentes otros procedimientos de auditoría.

Ejemplo: Operaciones importantes que no corresponden con las operaciones y actividades


corrientes de la entidad auditada y deben ser revisadas, como las que se citan a continuación:
• Incentivos económicos al desarrollo.
• Disposiciones leoninas en acuerdos sindicales.
• Adquisición o venta de inmuebles.
• Intercambio de tierras.
• Concesión de derechos de servidumbre.
• Asociaciones público - privadas.
• Privatización de servicios públicos.
• Extinción anticipada de deudas.
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• Concesión de garantías públicas para el rescate de entidades privadas en caso de dificultades


financieras.
• Apoyos para fortalecer áreas específicas de preocupación, como la financiera.

Valoración de la evidencia de auditoría. Cuando detecte un error o debilidad el auditor debe


valorar si es indicativa de la existencia de fraude y en ese caso, analizar sus posibles
repercusiones.

Imposibilidad del auditor de proseguir con el encargo de auditoría. Los auditores del sector
público carecen por lo general de la facultad de abandonar un encargo de auditoría, por lo que
deberán sopesar el efecto que puede tener en la opinión de la auditoría y la necesidad de recurrir
a otras formas de comunicación, como informar separadamente al poder legislativo o elaborar
informes confidenciales o de divulgación restringida, así como las debilidades detectadas en
materia de control interno.

Comunicaciones con la dirección y los encargados de la gobernanza. Los auditores del


sector público pueden tener la obligación, o tomar la decisión, de comunicar las cuestiones
relacionadas con el fraude o abuso no sólo a los encargados de la gobernanza sino también a
otras partes interesadas como el poder legislativo.

Comunicaciones con órganos reguladores, judiciales y policiales. La obligación de notificar


el fraude en el sector público puede estar regulada de forma específica en el mandato de
auditoría o en las leyes y los reglamentos aplicables y que pueden tener impactos de carácter
administrativo, civil, penal y político en su caso.

En algunos entornos, en ocasiones existe la obligación de remitir los indicios de fraude a órganos
de investigación e incluso de cooperar con ellos para determinar si efectivamente se ha producido
fraude o abuso, en otros entornos los auditores del sector público tienen que informar de las
circunstancias que pueden ser indicativas de fraude a los órganos pertinentes de los poderes del
estado, como Procuraduría General de la República, la policía investigadora y (si así lo establece
la legislación) terceros afectados. Los auditores del sector público procurarán no interferir con
otras investigaciones o actuaciones legales, habrán de estar familiarizados con la legislación y
reglamentación aplicable a la notificación y documentación de indicios o sospechas de fraude y
tendrán que sopesar la necesidad de recabar asesoramiento jurídico en la materia.

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2. Interrogatorio

Las investigaciones de violaciones de integridad pueden requerir entrevistas a los testigos,


informantes o sospechosos. El objetivo de las entrevistas interrogativas es obtener evidencia
formal en un formato escrito.

Los siguientes son los estándares básicos para una entrevista eficaz:

 Establecer objetivos precisos.


 Escuchar a las personas, reflexionar y observar sus reacciones.
 Realizar la entrevista en un lugar privado, pero no en la oficina o el hogar del sospechoso.
 Ser persistente y acucioso.
 No permitir inclinaciones que perjudiquen el criterio y la independencia.
 Minimizar las interrupciones y distracciones (por ejemplo, apagar celulares, desconectar los
teléfonos, quitar los relojes de la pared).
 Acomodar los muebles para que el sospechoso y el entrevistador estén próximos uno al otro
y no estén separados por escritorios ni mesas.
 Ampliar y colgar en las paredes cualquier evidencia particularmente incriminatoria (por
ejemplo, documentos falsificados, cuentas alteradas).
 Formular preguntas en un estilo mesurado y profesional.
 Mantener los documentos de importancia fundamental en un documento con la carátula en
blanco para que el sospechoso no pueda destruirlos o sustraerlos ni mutilarlos.
 Nunca se debe dejar al sospechoso solo en una habitación con documentos importantes.

Existen dos categorías principales de preguntas que pueden formular los entrevistadores:

• Preguntas abiertas requieren que la persona proporcione una respuesta detallada.

• Preguntas cerradas requieren respuestas con un Sí/No o sugieren una respuesta posible.

Los entrevistadores deben estar conscientes del lenguaje corporal de la persona, el cual puede
indicar si la persona duda, está abierta, atemorizada, feliz o triste, en las señales de tensión que
con frecuencia acompañan al engaño; se incluyen tener gestos de nerviosismo, adoptar posturas
cerradas y evitar el contacto visual.

El entrevistador debe preparar un registro completo de todas las entrevistas por lo que se sugiere
grabar en cinta la entrevista en caso de ser posible.

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Para asegurar su admisibilidad en un juicio, se recomienda el siguiente procedimiento para


grabar las entrevistas:

• Utilizar una habitación silenciosa para realizar la entrevista. El aire acondicionado y otros
ruidos apenas perceptibles pueden estropear la grabación. Por esta razón es prudente realizar
una grabación en cinta y escucharla antes de realizar una entrevista.

• Asegurarse de que la grabadora o el medio electrónico para grabar la entrevista esté cargada
y/o con baterías nuevas.

• Comprar cintas o consumibles (medios magnéticos, discos compactos, etc.) nuevos para la
entrevista y conservar la nota para su presentación ante el juez.

• Marcar con iníciales y fecha todas las cintas o consumibles (medios magnéticos, discos
compactos, etc.) de inmediato antes de cargarla en la grabadora.

• Inmediatamente después de finalizar la entrevista, romper las


Recomendaciones si la
pestañas de grabación de ambos lados de la cinta o consumibles
persona entrevistada no
(medios magnéticos, discos compactos, etc.). (Esto evita realizar
coopera y se niega a
otra grabación sobre la entrevista).
responder las preguntas.
• Hacer una copia de todas las cintas o consumibles (medios
1. Continuar formulando
magnéticos, discos compactos, etc.) tan pronto como sea posible;
preguntas formales, ya
en caso de ser necesario, puede filtrarse la copia a través de un
que es difícil para el
analizador de espectro para eliminar el ruido de fondo.
sospechoso el
• Entregar de inmediato las cintas originales o consumibles (medios permanecer en silencio
magnéticos, discos compactos, etc.)a los abogados de la en tal situación.
organización y obtener un documento firmado, que muestre la 2. Suspender
fecha y hora en que se recibieron las cintas. Esto debe reducir la temporalmente la
posibilidad de acusaciones respecto de que las cintas hayan sido entrevista formal y
alteradas. hacer participar a la
persona en una
• Transcribir las cintas o consumibles (medios magnéticos, discos conversación general.
compactos, etc.) copiadas y revisarlas con cuidado.

Las declaraciones deben anotarse literalmente. Cuando se haya completado la entrevista, se


debe esclarecer o cambiar cualquier ambigüedad. El sospechoso debe leer la declaración y
colocar sus iníciales en todos los cambios. La persona debe firmar la siguiente declaración: “Leí
la declaración anterior y me informaron que puedo corregir o añadir cualquier cosa que deseé,
esta declaración es verídica, la proporcioné por mi propia voluntad”. El entrevistador debe anotar
si la persona se niega a firmar la declaración, en la cual también deben detallarse la fecha y hora
en que comenzó y finalizó la entrevista, con las horas de receso determinadas.

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3. Identificación y evaluación de controles para prevenir y detectar


violaciones de integridad.

El debido cuidado profesional requiere que los auditores estén alertas ante:

 La posibilidad de obrar mal.

 Errores y omisiones.

 Ineficiencia.

 Derroche.

 Ineficacia.

 Conflictos de interés.

 La posibilidad de irregularidades materiales o incumplimiento.

 Fraude

Un sistema eficaz de control es el elemento de disuasión más importante que puede tener una
organización contra las violaciones de integridad. Los auditores son responsables de probar y
evaluar los sistemas de control interno para asegurar que desalientan adecuadamente los
comportamientos o acciones indeseables por parte de los empleados y que permite el logro de
objetivos y metas del ente público.

Entre las áreas que deben considerar los auditores al evaluar los controles para prevenir y
detectar violaciones de integridad, se incluyen las siguientes:

• El órgano de gobierno y el titular de la entidad debe tener una actitud positiva respecto de los
controles internos y demostrar su compromiso.

• La entidad debe contar con políticas por escrito que describan los códigos de ética y conducta
y se establezcan las conductas y actividades prohibidas.

• La organización debe establecer y mantener políticas para asegurar que las transacciones
estén debidamente autorizadas y con segregación de funciones.

• La entidad debe contar con políticas adecuadas de investigación y de antecedentes de


empleados, proveedores y contratistas.

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• En las políticas y los procedimientos de la entidad deben incluirse controles adecuados sobre
la información, las actividades y los activos, debiendo hacer un énfasis especial para asegurar
que los controles sean adecuados para las áreas de alto riesgo o para información
confidencial.

• Los mecanismos de información (por ejemplo, computadoras y telecomunicaciones) deben


asegurar que la información que suministran a la dirección sea adecuada y confiable.

• El órgano de gobierno y el titular deben requerir una productividad razonable por parte de sus
empleados para que no tengan que recurrir a prácticas inescrupulosas para cumplir sus metas
o cuotas.

Los auditores deben comunicar a la administración cualquier recomendación para establecer


controles adicionales o incrementar los controles existentes. El costo/efectividad debe ser una
de las principales consideraciones para garantizar que el nivel de control recomendado sea
adecuado para la importancia de la función que se está revisando. Un mayor nivel de control
debe asociarse con las áreas en las que las trasgresiones de integridad tienen un alto riesgo de
ocurrencia.

En el Apéndice 2: “Ejemplos adicionales de procedimientos de auditoría utilizables para


contrarrestar los riesgos evaluados de incorrecciones materiales por causa de fraude en el sector
público” de la ISSAI 1240 se enumeran algunos ejemplos interesantes de revisar.

A. Planeación de la auditoría

Dado su carácter genérico, puede implicar un proceso de planeación más detallada. Si bien los
procedimientos pueden ser los mismos que en el sector privado, una evaluación más detenida
de los riesgos requerirá quizá la práctica de pruebas más detalladas y la participación del ente
público, la auditoría interna y la externa.

Dentro de este proceso de planificación más intenso, pueden considerarse los siguientes
aspectos:

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B. Conflicto de Intereses

Creación, mantenimiento y consulta de una base de datos con información adicional referente a:

 Fraudes notificados.
 Noticias de medios de comunicación.
 Medidas disciplinarias adoptadas contra empleados.
 Denuncias.
 Reacciones de los ciudadanos y de las partes interesadas.
 El enlace con la información obtenida por los órganos reguladores, el ministerio público, las
agencias encargadas de la investigación de delitos económicos graves u otras agencias de
investigación que consideren pertinente los auditores del sector público.
 Información procedente de agentes públicos, mecanismos de denuncia interna, etc.
 Resultados de investigaciones judiciales o de auditorías de gestión (sobre todo en relación
con la adjudicación de contratos públicos y la inversión en infraestructuras).

C. Adjudicación de contratos públicos

La adjudicación de contratos públicos está sujeta por lo general a numerosas leyes y


reglamentaciones, que a menudo regulan detalladamente procedimientos de contratación
pública destinados a que todos los interesados reciban en todo momento la misma invitación y
tengan las mismas oportunidades de participar en una licitación.

Estos procedimientos suelen responder también a la necesidad de ofrecer un trato transparente


y equitativo a todos los licitantes y, pese a que suelen ser los mismos que en el sector privado,
requieren la realización de pruebas más detenidas al evaluar los riesgos.

Dentro de este proceso de planificación más detallado, pueden considerarse los siguientes
aspectos:

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D. Sistema de licitación

 Interrogar a la dirección si se ha creado y existe en la práctica un sistema de licitación que


abarque tanto la adquisición de bienes y servicios como la enajenación y el arrendamiento de
bienes públicos.
 Verificar en la documentación relativa al sistema de licitaciones si existen disposiciones que
puedan comprometer su carácter equitativo, justo, transparente, competitivo y eficiente en
relación con los costos.
 Comparar la documentación relativa al sistema de licitaciones con las leyes y
reglamentaciones aplicables.
 Verificar en la documentación relativa al sistema de licitaciones si existen normas o criterios
de referencias propios de un sistema de esas características.

E. Confirmación de no existencia de conflicto de intereses

Inspeccionar por medio de entrevistas con los responsables de la gobernanza, el órgano de


gobierno y la dirección, la comprobación de la documentación relativa al sistema de licitaciones
y las actas de las reuniones de la comisión de licitaciones, si los responsables de la adjudicación
de contratos públicos y otros participantes:

 Admitieron y declararon todo posible conflicto de intereses.


 Trataron de modo equitativo a todos los proveedores y posibles proveedores.
 No utilizaron su posición con fines de lucro personal o para beneficiar ilícitamente a otras
personas.
 No comprometieron la credibilidad o integridad del sistema de licitaciones aceptando regalos,
hospitalidad o cualquier otro tipo de dádiva.
 Utilizaron los bienes públicos con escrupulosidad.
 Ayudaron a las autoridades o a los encargados del sistema de contabilidad a combatir la
corrupción y el fraude en el sistema de licitaciones.
 Indagar e inspeccionar si la entidad practicaba controles para informar de conflictos de
intereses y si estos controles habían sido comunicados al personal.
 Comprobar la documentación de apoyo para determinar si en el período examinado había un
sistema para garantizar el cumplimiento de normas deontológicas.

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F. Conducta irregular e infracciones

• Indagar por medio de entrevistas con la dirección si durante el período examinado se


registraron alegatos de conducta irregular o infracciones en relación con el sistema de
licitaciones.
• Verificar si se notificó y abordó adecuadamente cualquier caso de conducta irregular o
infracción en relación con el sistema de licitaciones detectado en otra parte del proceso de
auditoría, confirmando si han sido alertadas las autoridades competentes.
• Indagar por medio de entrevistas con la dirección si durante el período examinado se
registraron casos de licitadores que cometieran acciones fraudulentas cuando competían para
la adjudicación de un contrato. Si así sucedió, interrogar a la dirección si fueron rechazadas
las ofertas de esos licitadores.
• Si la entidad auditada está aplicando un mecanismo de denuncia interna, investigar cómo se
denuncian y abordan las infracciones en esa organización. Examinar y debatir con el servicio
de auditoría los resultados del mecanismo de denuncia interna y determinar si se han
adoptado medidas correctoras cuando ha habido infracciones.
• Indagar por medio de entrevistas con la dirección si durante el período examinado se
recibieron quejas de los interesados en relación con el sistema de licitaciones o la información
relativa al mismo.
• Si así sucedió, investigar si se adoptaron medidas disciplinarias, correctivas y en su caso
nuevos controles preventivos.

G. Pruebas de confirmación o sustantivas

Inspeccionar los registros y la documentación para localizar:

• Nombres y direcciones de vendedores no habituales.


• Recepción de copias (facturas, órdenes de compras, etc.) en vez de originales.
• Pedidos de material ya existente en cantidades suficientes.
• Pedidos de materiales cuya eliminación está programada debido a su estado de
obsolescencia.
• Pedidos de materiales cuya naturaleza no se ajusta al mandato y a las operaciones de la
entidad.
• Compras por un importe o por una cantidad justo inferiores al límite exigido para la aprobación
por el nivel siguiente.
• Fragmentación de las compras mediante pedidos u otros medios para eludir las políticas en
vigor.
• Pagos a los proveedores al margen del sistema normal de licitaciones.
• Firmas de la dirección o de supervisores en documentos firmados normalmente por
subordinados (evitando así los controles ordinarios).
• Concesión a los proveedores de un volumen significativo de bienes o servicios de la entidad
del sector público.
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• Precios superiores a los del mercado, especialmente en compras de grandes cantidades.


• Esquemas de adjudicación de contratos que indican la existencia de rotación de las ofertas.
• Combinación de escasa calidad con precios elevados/porcentaje elevado de productos con
problemas.
• Existencia de una única fuente de provisión de bienes y servicios en cantidades significativas.
• Recurso excesivo a procedimientos excepcionales, de urgencia o abreviados para la
adquisición de bienes y servicios públicos.

H. Ajustes presupuestarios

• Cerciorarse de que el procedimiento presupuestario se adecua a las exigencias legales.


• Cerciorarse de que el presupuesto ha sido aprobado correctamente.
• Examinar el proceso de notificación mensual de las previsiones presupuestarias y la ejecución
real:
o Investigar toda posible excepción (gastos excesivos o insuficientes) y sus motivos, así
como las medidas adoptadas.
o Confirmar que las excepciones han sido autorizadas en caso necesario.
• Examinar todo ajuste presupuestario significativo o movimiento excesivo de fondos entre
programas realizados en fechas próximas al término del ejercicio o posteriormente, así como
sus motivos.
• Examinar los informes de resultados para determinar si se registraron infracciones
significativas de objetivos fijados en el plan estratégico/gastos excesivos o insuficientes por
importes considerables al término del ejercicio.
• Examinar todo ajuste presupuestario realizado en fechas próximas al término del ejercicio o
posteriormente para determinar si fue oportunamente autorizado por el poder legislativo en
caso necesario.

I. Gastos del personal

Examinar los registros de gastos y dietas de viaje para determinar si hay indicios de:

• Inclusión de gastos personales.


• Solicitudes de reembolso de gastos de alojamiento, representación o comidas que no resulten
conformes con lo establecido.
• Autorización por persona distinta al supervisor ordinario.
• Fechas, horas u otros elementos de las solicitudes de reembolso de gastos que resulten no
habituales o irrazonables.

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Examinar las hojas de registro de asistencia para determinar si hay indicios de:

• Autorización por persona distinta al supervisor ordinario.


• Extravío o alteración de las hojas de asistencia o cualquier otro hecho inhabitual en relación
con ellas, especialmente si sucede de forma recurrente con los mismos empleados.
• Número excesivo o inhabitual de horas extraordinarias.
• Utilización de códigos horarios o de códigos de clasificación de empleados que resulten no
habituales o inapropiados.

Proceder a pruebas de confirmación de las nóminas para determinar si hay indicios de:

• Número excesivo o inhabitual de horas extraordinarias.


• Discrepancias no habituales entre los importes reales y los presupuestados o variaciones
estacionales.
• Ingresos bancarios en números de cuentas no habituales o en cuentas en lugares no
habituales (por ejemplo, la realización de más de un ingreso en un ejercicio en la misma
cuenta puede ser reveladora de la existencia de empleados ficticios).
• Comparación entre la remuneración por empleado o grupo de empleados al final del ejercicio
con el nivel de remuneraciones normal para la categoría laboral correspondiente.

Analizar los procedimientos de contratación y sus controles y proceder a la realización de


pruebas con el fin de determinar si:

• Los puestos publicados han sido debidamente autorizados. Los puestos han sido publicados
conforme a la reglamentación aplicable (requisitos de transparencia, competencia abierta,
leal, etc.).
• Se ha cumplido el procedimiento de contratación en sus distintas fases (entrevista,
presentación de referencias y su control, fijación del nivel adecuado de remuneración, etc.).
• Se ha prestado la necesaria atención a los indicios de amistades o enemistades personales.
• Se ha dado el curso apropiado a las denuncias recibidas respecto a procedimientos de
contratación (ISSAI 1240 Apéndice 2).

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4. Diseño de procedimientos para detectar trasgresiones.

Aunque las normas de auditoría requieren un debido cuidado profesional en el diseño de


procedimientos de auditoría para detectar fraudes, los auditores también deben conocer y estar
conscientes de las “banderas rojas” comunes que pueden ser el primer indicador de la ocurrencia
de una violación de identidad.

Entre algunos ejemplos de estas “banderas rojas” se incluyen:

Indicadores de abusos de los empleados

• Estilo de vida del empleado cambia; automóviles costosos, joyas, casa, ropa.

• Problemas importantes de deudas y créditos personales.

• Cambios en el comportamiento; puede ser indicación de problemas con drogas, alcohol o


apuestas.

• Una alta rotación de empleados, en especial en áreas en las que son más vulnerables a los
fraudes.

• Rechazo a tomar vacaciones o solicitud de permisos por enfermedad.

• Falta de segregación de obligaciones en un área vulnerable.

Indicadores de abusos de la administración

• Rechazo al proporcionar información a los auditores.

• Número excesivo de cuentas de cheques.

• Cambios frecuentes de bancos.

• Cantidad excesiva de transacciones al final del año (en particular si se va a retirar en el


siguiente periodo).

• Sobregiros o disminuciones inesperados en el saldo en efectivo.

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Indicadores de abusos en el manejo de efectivo/cuentas por cobrar

• Número anormal de suministros o artículos de gastos por empleado.

• Presencia de cheques de empleados en la caja chica.

• Cuentas bancarias que no se concilian de una manera oportuna.

Indicadores de abusos en la nómina

• Horas extras inconsistentes para un centro de costos.

• Horas extra cargadas a empleados no elegibles.

• Horas extra cargadas durante un periodo de poca actividad.

Indicadores de abusos en las compras/inventario

• Incremento en el inventario de compras, pero sin un incremento en la productividad.

• Reducción anormal del inventario.

• Falta de seguridad física sobre los activos/el inventario.

• Pagos a proveedores que no están en la lista de proveedores aprobados.

• Proveedores sin domicilios fiscales.

Los auditores deben estar en posibilidades de identificar si existen áreas de alto riesgo para
trasgresiones de integridad.

Entre las responsabilidades del auditor para detectar las trasgresiones de integridad se
encuentran:

• Los auditores deben tener conocimientos y habilidades para identificar correctamente cuando
ocurre una violación.

• Cuando se encuentran debilidades de control significativas, el auditor debe realizar suficientes


pruebas para determinar si estas debilidades originarán una violación de integridad.
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• Los auditores deben evaluar la evidencia y determinar el curso de acción correspondiente,


una investigación puede estar garantizada si los indicadores sugieren ampliamente que
ocurrió una violación de integridad.

• Los auditores deben notificar a las autoridades legales correspondientes, en caso de que haya
una garantía.

Entre las metas generales de una investigación de integridad se incluyen los siguientes:

• Establecer que se provocó una pérdida o que la organización estuvo en riesgo de pérdida.

• Identificar quién cometió la violación, la investigación también puede afectar a personas


inocentes.

• Probar quién cometió la violación y que el trasgresor actuó con mala intención.

• Recuperar los activos perdidos.

• Impedir que se repitan trasgresiones.

Los investigadores deben concentrarse en obtener los siguientes tipos de evidencias:

• Evidencia física.

• Evidencia documental.

• Evidencia testimonial o de testigos y/o de la persona acusada.

La investigación debe mantenerse confidencial para evitar advertir a los trasgresores.

La información de análisis y el memorando interno debe compartirse únicamente con aquellas


personas que tienen una necesidad genuina de conocerlos.

Manejo de registros que tienen una conexión con la investigación para garantizar su capacidad
de admisión ante la corte:

• Todos los documentos originales deben protegerse y registrarse en las primeras etapas de
una investigación, los documentos originales deben almacenarse separados de las copias de
trabajo.

• Los documentos importantes únicos deben colocarse en bolsas de plástico transparentes.

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Los investigadores deben buscar los siguientes indicadores de violación de integridad al


examinar los documentos:

• Cifras borradas o tachadas.

• Tintas y caracteres de letra incoherentes.

• Fechas, cantidades, notas, números telefónicos y cálculos inusuales.

• Registros faltantes (de una verificación de secuencias).

• Cifras ajustadas sin explicación después de una autorización o publicación.

• Faltantes o reembolsos excesivos.

• Cantidades excesivas incobrables o diversos valores cancelados en libros.

• Cheques por pagar a personas en grandes cantidades con números exactos.

• Facturas impresas en otros formularios preparados.

• El domicilio del proveedor es el mismo que el de un empleado.

• Endoso inusual en cheques cancelados.

• Patrones inusuales en los depósitos.

• Retrasos inusuales para proporcionar información.

De acuerdo con la Asociación Nacional de Examinadores Certificados de Fraudes, la experiencia


actual tanto en el sector público como en el privado indica que el medio más común de detección
de trasgresiones de integridad es a través de un medio pasivo. Este medio pasivo toma la forma
de consejos recibidos por un empleado que es amigo del trasgresor o de ciudadanos y clientes
alertas.

La siguiente lista muestra algunos de los procedimientos que pueden emplearse para detectar
trasgresiones de integridad:

• Realizar cuentas de efectivo sin anunciar.

• Revisar la composición de los depósitos.

• Conciliar los documentos pre numerados en secuencia.

• Revisar los procedimientos de los cheques en blanco.

• Tomar una muestra de los clientes de crédito y confirmar los saldos de sus cuentas.
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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

• Tomar un conteo de prueba de los elementos de inventario muestra.

• Comparar las garantías reales con las entradas de los registros.

• Revisar los controles sobre la autorización de garantías.

• Revisar las conciliaciones bancarias.

• Buscar pagos duplicados.

• Hacer coincidir los domicilios de los proveedores con los domicilios de los empleados.

• Analizar y confirmar los tiempos extra.

5. Pasos adecuados cuando se sospecha de una violación de


integridad.

Si los indicadores de fraude sugieren que ocurrió una violación de integridad, se debe garantizar
una investigación formal, sobre la base de la naturaleza de la violación potencial, los auditores,
abogados, investigadores, personal de seguridad u otros especialistas internos y externos a la
organización deben ser asignados a la investigación.

Entre los pasos básicos para la investigación de una violación de integridad se incluyen los
siguientes:

• Determine el grado de la violación y quién está involucrado.

• Determine los conocimientos y habilidades necesarios por parte del equipo investigador.

• Diseñe procedimientos de investigación adecuados.

• Coordine las actividades de investigación.

• Conserve el profesionalismo.

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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

Después de que termina la investigación, los auditores deben realizar los pasos necesarios para
prevenir que vuelvan a ocurrir trasgresiones similares. Esto se puede conseguir al determinar si
es necesario un control interno adicional, si se deben fortalecerse los controles existentes o
ambos.

Informes de violaciones de integridad después de una investigación

Los auditores después de haber llegado a la conclusión de que ocurrió una violación de integridad
deben hacer lo siguiente:

• Notificar a la administración de inmediato cuando sea claro que se cometió una violación.

• Determinar el impacto fiscal de la violación.

• Elaborar un informe que describa los hallazgos, conclusiones, recomendaciones y acciones


correctivas.

Consulte a los asesores legales según corresponda respecto del manejo adecuado de la
evidencia, su suficiencia y otros asuntos relacionados; además, se sugiere enviar un borrador
del informe propuesto al asesor legal para su revisión antes de que sea enviado a la
administración.

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Capítulo VI. Métodos para la identificación de violaciones de integridad

Actividad para el aprendizaje


Ejercicio 5. Importancia del uso de Métodos para la
identificación e investigación de violaciones de
integridad.
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo VI
responder en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

Para complementar tu aprendizaje se recomienda observar el siguiente video relacionado.

Ver video

Módulo 3, Auditoría Forense, Dra. Muna Dora. Recuperado el 01 de


noviembre de 2017, de:
https://www.youtube.com/watch?v=koOkMKyEtHE

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

CERTIFICACIÓN EN FISCALIZACIÓN SUPERIOR


PROFESIONAL

Módulo III.
Metodologías de auditoría gubernamental (2018)

UNIDAD GENERAL DE ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN FISCALIZACIÓN


SUPERIOR

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CFSP, Derechos Reservados ASF

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Contenido
Temario Pág

Capítulo VII. Técnicas de investigación / recopilación y análisis de datos 3


1. Recuperación de datos de diversos sistemas de información 4
2. Desarrollo de instrumentos de recopilación de datos 6
3. Pensamiento crítico 7

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Capítulo VII
Técnicas de investigación/recopilación y
análisis de datos

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Queda estrictamente prohibido en cualquier formato copiar, reproducir, publicar, transmitir o
distribuir todo o parte del manual para fines distintos al estudio sin previa autorización de la ASF.

La utilización de este manual con fines de lucro o diferentes al estudio constituye una violación de
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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

1. Recuperación de datos de diversos sistemas de información

Los auditores deben ser expertos en diversas técnicas para recopilar información, éstas
implican medios tanto físicos como electrónicos.

Los auditores deben concentrarse en información de fuentes reconocidas y confiables, los


siguientes lineamientos se aplican a la revisión y al uso de datos externos:

 Asegúrese de que la entidad o la persona que cree el análisis estén claramente


identificados.

 Asegúrese de que todas las metodologías (por ejemplo, la definición del alcance, el plan
de muestreo) estén clara y completamente descritos.

 Asegúrese de que la información que se utilice sea confiable e imparcial.

 Asegúrese de que el tono del informe sea equilibrado e equitativo.

 Asegúrese que el autor del informe cite adecuadamente todas las fuentes externas de los
datos empleados.

 Encuestas.

 Criterio de un experto.

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Las siguientes reglas básicas se aplican a la recopilación de información:

 La información obtenida debe relacionarse con los objetivos y el alcance de la auditoría.

 Se debe recopilar suficiente información competente y pertinente para respaldar los


hallazgos y recomendaciones de la auditoría.

 Los métodos de recopilación de datos deben estar descritos en el programa de auditoría.

 Los resultados de la recopilación de datos deben documentarse en los papeles de trabajo.

Entre algunos problemas específicos que pueden ocurrir con los datos secundarios y con los
métodos sugeridos para corregir esos problemas se incluyen:

Problemática Datos secundarios necesarios Métodos sugeridos de corrección

Datos Es importante determinar cuánta • Tratar de obtener tantos datos faltantes


incompletos información falta y de qué manera como sea posible.
afectan esas faltas a la calidad de los • Omitir los datos faltantes en el análisis.
datos, el evaluador cuenta con las • Calcular los valores de los datos faltantes
siguientes opciones. (por ejemplo, sobre la base del valor medio
de los datos disponibles).
• Cambie los objetivos de la evaluación para
concentrarse en los datos disponibles.
Datos no Los usuarios pueden proporcionar a los • Solicite al usuario nueva información de
pertinentes auditores información de resumen que resumen.
no sea pertinente ni útil para un objetivo • Obtenga los datos originales directamente de
específico de auditoría. Entre las los registros del usuario.
opciones para mejorar este problema se • Identifique las medidas de los datos
incluyen. existentes que puedan sustituir las
mediciones que le gustaría recopilar al
auditor.
Datos Los datos obtenidos de diferentes • Solicite al usuario nueva información de
incomparables fuentes o de diferentes años pueden no resumen.
ser comparables, por ejemplo, los datos • Obtenga los datos originales directamente de
que se obtuvieron de una variedad de los registros del usuario.
fuentes pueden contener registros • Identifique las medidas de los datos
duplicados; Otra posibilidad es que los existentes que puedan sustituir las
elementos de los datos (por ejemplo, mediciones que le gustaría recopilar al
costos generales) puedan calcularse auditor.
utilizando diferentes métodos o criterios.
si se encuentra información
incomparable, los auditores tienen una
de las siguientes opciones.

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Estos lineamientos generales se aplican a los auditores que solicitan datos secundarios:

 Solicite los datos originales y cualquier modificación que se requiera a la persona de la


organización que sea directamente responsable de mantenerla.

 Desarrolle un entendimiento de la manera en que el organismo obtiene, crea, modifica,


presenta y controla los datos.

 Solicite los datos por escrito.

 Considere solicitar y revisar una muestra de los datos antes de solicitar el conjunto de datos
completo.

2. Desarrollo de instrumentos de recopilación de datos.


Los instrumentos de obtención de datos se utilizan para ayudar a garantizar que la información
se reúna de una manera uniforme, cualquiera que sea el tipo de obtención de datos que se
está llevando a cabo. Un instrumento de recopilación correctamente diseñado ayudará a
mejorar la calidad y confiabilidad de la información.

Los siguientes lineamientos aplican al diseño de instrumentos de obtención de datos.

 Tenga razones claramente definidas para la recopilación de datos.

 Desarrolle una lista de las personas que van a ser encuestadas o los elementos que se
van a revisar, ya que los auditores deben documentar con cuidado cualquier muestreo de
planes utilizados.

 Determine si los datos se obtendrán mediante observaciones directas, entrevistas,


encuestas por correo o telefónicas.

 Desarrolle el instrumento de obtención de datos y obtenga los datos.

 Capacite plenamente a todo el personal de obtención de datos.

 Intente triangular los hallazgos de campo con las respuestas de confirmación de varias
fuentes.

 Pruebe primero los procedimientos de recopilación de datos antes de utilizarlos.

 Analice el plan de muestreo para garantizar la representación mediante poblaciones de


datos - objetivo.

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Actividad para el aprendizaje


Foro 4. El valor de las técnicas de investigación y
recopilación de información
instrucciones en el portal http://campusvirtual.asf.gob.mx

3. Pensamiento crítico
Los auditores deben poder desarrollar conclusiones apropiadas y que se puedan respaldar
para la evidencia que recopilaron. Además, algunas veces se requiere que evalúen la
integridad de las decisiones tomadas por la administración, o que verifiquen si el apoyo es
suficiente para las conclusiones que desarrollaron otros auditores o que complementen su
labor entre auditores externos e internos.

Los hallazgos escritos son argumentos esencialmente formales que se realizan para respaldar
una posición en particular.

Los auditores deben estar familiarizados con las dos categorías principales de falacias lógicas:

 Las falacias inductivas son el resultado de la evidencia que se utiliza incorrectamente.


Por ejemplo, después de entrevistar a un empleado insatisfecho de un organismo, un
auditor puede incorrectamente suponer que todos los empleados están insatisfechos con
la administración del organismo o que la moral de todos los empleados del organismo es
baja.

 Las falacias deductivas son el resultado de no seguir la lógica de una serie de


declaraciones, los argumentos deductivos se basan en una serie de declaraciones o
premisas.

La lógica deductiva establece que, si una serie de premisas son ciertas, entonces la
conclusión también debe ser cierta, sin embargo, los argumentos deductivos son válidos
únicamente si existe una relación sólida entre las premisas.

Los auditores deben conocer los principios de argumentación y poder emitir juicios sobre la
base de la información disponible, pueden exhibir un pensamiento ilógico en sus propios
intentos por apoyar conclusiones no totalmente respaldadas por la evidencia, además, los
auditores pueden encontrar fallas en el respaldo lógico de algunas decisiones de la

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

administración que no se exploraron por completo antes de implementarse. A continuación,


se presentan algunos tipos específicos de falacias.

Tipos específicos de falacias lógicas

Falacia Descripción

Inclinación resbalosa: Este es el argumento que indica Capítulo


que si VIII.Habilidades analíticas
se realiza una acción en
particular, generará inevitablemente otra acción menos deseable.

Non Sequitur: Esto significa “no se aplica”. Una vez más, los clientes con
frecuencia utilizan los argumentos non sequitur para oponerse a
los hallazgos.

Post Hoc, Ergo Propter Esta frase significa “Ocurrió después de esto; por lo tanto, ocurrió
Hoc: por esto” y a través de ella se infiere que debido a que un evento
sigue a otro, el primer evento debe de haber provocado el
segundo.

Generalización Estos son criterios que se basan en información limitada que con
precipitada: frecuencia refleja una inclinación o prejuicio, por ejemplo, una
persona puede atribuir incorrectamente alguna característica
personal negativa a todos los miembros de una raza, género o
grupo étnico en particular.

Ad Hominem: Estas palabras significan “en contra del hombre” y se refiere a los
ataques a una persona, más que el problema que se está
debatiendo, por ejemplo, sería ilógico que un gerente que ama a
los gatos no recomendara a un auditor calificado para su
promoción, simplemente porque el auditor expresó un desagrado
hacia los gatos.

Uso falso de autoridad: Un auditor podría citar el apoyo para un hallazgo de una fuente
externa tal como un artículo.

Los hallazgos y recomendaciones de auditoría, se basan


en información significativa, evidencia íntegra y lógica.

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Capítulo VII. Técnicas de investigación y recopilación y análisis de datos

Los auditores deben ser conscientes de que los conceptos de materialidad e importancia
relativa toman un significado diferente en los sectores públicos y privados. Los asuntos que
afectan a la contabilidad gubernamental, equidad y administración pueden tener un impacto
directo más grande en el sector público.

Por lo tanto, durante los procesos de planificación y presentación de informes, es probable


que los auditores gubernamentales necesiten tomar en cuenta los factores cualitativos, tales
como la visibilidad o sensibilidad del programa que se audita, o la novedad del programa o los
cambios en su condición.

Actividad de aprendizaje
Preguntas de repaso del Capítulo VII
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