Gerencia de Marketing Estratégico

HYPERCOMPETITION; D’aveni, Richard

“INTRODUCTION”

Las ventajas competitivas, antes consideradas insaltables, ahora han sido rotas en el
fiero mundo de la competencia. Las maravillas tecnológicas aparecen de la noche a la
mañana. Agresivos competidores globales aparecen en escena. Los mercados
aparecen y desaparecen. Los libros de reglas y de estrategias genéricas, antes
usados para puntualizar las estrategias ya no funcionan bien más en este ambiente
turbulento. Las fuentes tradicionales de ventajas ya no proveen seguridad en el largo
plazo. Los grandes tamaños de las corporaciones (como IBM o GM) con economías
de escala, abultados presupuestos de publicidad masivos, los mejores sistemas de
distribución en sus industrias, bolsillos profundos (respaldo financiero), departamentos
de I&D y muchas otras características que les han dado poder sobre los compradores,
clientes y barreras de ingreso que parecían impenetrables, ya no lo son más.
Liderazgo en precios y calidad ahora tampoco son suficientes para asegurar el éxito.
Ser el primero tampoco significa ser el mejor.

Esta lectura trata de internarse en el proceso de destrucción de las ventajas

tradicionales y la construcción de un nuevo grupo de ventajas.

El enfoque tradicional de acercamiento a la estrategia consiste en la creación de

ventajas; nosotros trataremos de ver que la estrategia es también la destrucción
creativa de las ventajas del oponente.

Las batallas se dan en 4 arenas (escenarios o campos de batalla) que se desarrollarán

más adelante:

1) Competencia por costos y calidad,

2) Competencia por tiempo y know-how,
3) Competencia por la creación y destrucción de las barreras de entrada,
4) Competencia por la profundidad de los bolsillos (respaldo financieros)

HIPERCOMPETENCIA

La diferencia hoy día es la velocidad y agresividad de la interacción en estas 4 arenas

(Nota: En adelante, cuando hablemos de arenas, nos referimos acampos de batalla).
Esto crea un ambiente de hipercompetencia, un ambiente en donde las barreras son
rápidamente creadas y erosionadas. Por ejemplo, Microsoft (con sus constantes
innovaciones y cambios en sus productos no permiten que los competidores los
alcancen y copien) o Gillete (con la obsolescencia de una serie de máquinas de afeitar
cuando están en pleno proceso de expansión, las reemplaza por una nueva serie o un
nuevo concepto con nuevas ventajas...); ambas compañías promueven activamente la
erosión de sus propias ventajas, y no le dan a sus competidores la oportunidad de
alcanzarlos y menos de superarlos. Hoy en día ser acertado es positivo en los
negocios, pero el éxito depende no de que tan grande sea la compañía sino de que
tan rápido se puede mover en forma agresiva a la próxima ventaja. La industria aérea
es otra muestra clara de hipercompetencia; por ejemplo AA (American Airlines, más
adelante) ha desarrollado una serie de ventajas temporales que la han hecho el líder
en la industria; sin embargo, los competidores han duplicado rápidamente los servicios
y sistemas, pero AA siempre se ha estado moviendo a su próxima innovación, en vez
de estar tratando de sostener la ventaja ganada, AA se enfoca en saltar a la siguiente
(i.e. Aadvantage –tarjeta de millaje-,. SABRE –sistema de reservas-, millaje por renta
de autos, hoteles, y vuelos de British Airways, millas con Citibank, tarjeta Gold –
dorada-, asientos con extra espacio, video juegos en los aviones, etc...). Pero el
liderazgo en la industria de AA, como todas las ventajas en la hipercompetencia, es
precario. Competidores en los nichos como Southwest Airlines y Reno Air han utilizado
sus ventajas en costos para llevar hacía abajo el precio del viaje hasta un punto donde
AA no los puede seguir. En los mercados globales la hipercompetencia no puede
pararse o detenerse por regulaciones nacionales.

LA HIPERCOMPETENCIA ESTA AMPLIAMENTE DISTRIBUÍDA

Hay muy pocas industrias que han escapado a la hipercompetencia. Hay muy pocas
industrias que han escapado a este incremento en la competitividad, y lo que alguna
vez fueron placidas firmas ahora están peleando arduamente por precios y calidad. La
competencia por precio y calidad ahora se ha intensificado a través de un gran rango
de mercados. En algunas industrias, las menos afectadas los precios bajan entre 0.7 y
2.8 por ciento al año, pero hay industrias que han reducido sus precios hasta en 29%
como sucedió a principios de los 1980s con los microcomputadores, microondas,
relojes pulseras, circuitos integrados, y otros electrodomésticos. Las marcas
poderosas que alguna vez consideraron tener una ventaja sostenible han sido
sacudidas por los vientos de la hipercompetencia mientras las exigencias de calidad
se han disparado hacía arriba y los precios lo hacían hacía abajo.

Asimismo, en una segunda etapa, la competencia por reducir los tiempos (tiempos
para llegar al mercado con nuevas estrategias, nuevos productos, nuevas respuestas)
y el know-how se han intensificado, y al mismo tiempo el ciclo de vida del producto y
del diseño se han comprimido mientras el paso de la tecnología y la innovación se han
acelerado. Ahora los modelos de computadoras que antes tenían ciclos de vida de 5
años sólo tienen ciclos de 6 meses, los modelos de automóviles que antes eran
introducidos cada década ahora tienen ciclos que no superan los 5 años; el tiempo de
diseño de un automóvil se ha reducido a más de la mitad, de 5 ½ años primero a
menos 3 y ahora menos de 2 años. Incluso la industria del Tabasco que se
caracterizaba por tener un ciclo extremadamente lento, que no experimentó cambios
durante los casi 125 años de existencia del mercado, ahora sufre alteraciones con el
ingreso de nuevos competidores (Tabasco vs. Red Hot, que desarrolla nuevos sabores
está atacando a Tabasco en sus debilidades y ya tiene el 25% del mercado, y otras
marcas privadas han duplicado su participación).

Las barreras de ingreso que antes ejercieron una fuerza estabilizadora en la

competencia se han derrumbado en al época de los rápidos cambios y de la
información. Las economías de escala, la diferenciación del producto, las inversiones
de capital, los costos de cambiar, el acceso a los canales de distribución, y las
políticas de los gobiernos, todos se han debilitado como barreras de ingreso para
nuevos competidores.

Los “bolsillos profundos” (bolsillos profundos = deep pockets, traducción literal que se
refiere a profundidad financiera o respaldo de capital) que alguna vez fueron una
fuente muy poderosa de ventaja, ahora incrementalmente han perdido su poder de
maniobra para las firmas rivales. Las compañías se están uniendo para crear alianzas
para obtener “bolsillos profundos” y poder tener más poder que sus rivales; las
compañías pequeñas están utilizando las alianzas para atacar a las grandes. Por
ejemplo, Intel que ha crecido y dominado en la industria de la fabricación de chips
ahora enfrenta una grave amenaza con la unión de IBM, Apple y Motorola, que al ver
el tremendo poder que tomaba Intel decidieron unirse para desarrollar la próxima
generación de chips; esta alianza ayudaría a las compañías a competir contra Intel y
además contra los keiretsu japoneses que tienen bolsillos profundos para la inversión
en I&D.

La competencia intensa también se refleja en la retórica competitiva de los líderes

corporativos. Robert Levine, CEO de Cabletron, una de las compañías más “calientes”
en el desarrollo de tecnología para redes de computadoras, termina sus charlas de
reclutamiento de la fuerza de ventas clavándole un cuchillo de combate a una pelota
de playa con los emblemas de sus compañías rivales. Mitchel Leibovitz, CEO de una
altamente exitosa compañía de autopartes (Pep Boys) quema y entierra “gorras de
béisbol” con los logos corporativos de sus competidores, y filma todo el proceso para
luego mostrárselo a sus empleados; además mantiene una relación de fotos de las
tiendas de sus rivales que Pep Boys han ayudado a quebrar.

Como las ventajas son erosionadas, los líderes reaccionan creando nuevas
ventajas o pierden su posición de mercado; esta respuesta entonces fuerza al
agresor inicial a construir una nueva ventaja en respuesta. Lo restante es un
ciclo sin fin.

Las estrategias en hipercompetencia ahora se enfocan en desarrollar una serie

de ventajas temporales, en lugar de tratar de crear estabilidad y equilibrio (como
se buscaba antes), ahora por el contrario la estrategia busca interrumpir el ciclo
y romper el status quo.

NUEVAS MANERAS DE PENSAR SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA

Perseguir una ventaja sostenible ha sido siempre el foco de la estrategia. Pero

las ventajas competitivas sólo sirven hasta que los competidores las duplican y
responden a ellas. Como ya hemos demostrado, las ventajas de protección se están
convirtiendo cada vez en más difíciles de encontrar y mantener. Una vez que una
ventaja es copiada, ya no es más una ventaja, y se convierte en el nuevo costo de
hacer negocios. El innovador sólo gozará de una ventaja explotable por un periodo
más limitado de tiempo (más reducido que antes) antes que sus competidores lancen
un contraataque. En el pasado, la ventaja competitiva siempre era erosionada, pero
esto sucedida luego de un largo periodo de tiempo y un ciclo de vida del producto más
largo (y un ciclo de desarrollo del producto más lento). El pensamiento estratégico
tradicional era buscar la forma de extender la meseta de explotación de la ventaja
competitiva conseguida. Ahora, este ciclo es muy corto, y la oportunidad de explotar la
ventaja competitiva durante su auge es muy pequeño, y es casi imposible encontrar
formas de extender el ciclo o “la meseta” (ver gráfico).
Sostener La Ventaja Competitiva Puede Ser Una Distracción Mortal

De hecho si las compañías pueden extender las mesetas de sus ventajas

competitivas, podrán explotarlas por más tiempo y ganar más dinero. Por lo tanto,
¿dónde está el daño entonces en extender la ventaja competitiva?

En un ambiente de alta turbulencia, en donde la ventaja competitiva es

rápidamente erosionada, tratar de sostener las ventajas puede ser una
distracción muy peligrosa que frene la atención en la creación de nuevas ventajas.
Tratar de sostener una estrategia es más una estrategia defensiva que una
estrategias de ataque. Incluso en mercados con un alto crecimiento las viejas
ventajas basadas en antiguos activos no serán las que sean la fuente del éxito futuro;
una estrategia que sostiene una ventaja creada por los activos existentes (actuales)
genera el peligro de complacencia y le da a los competidores el tiempo para
desarrollar fortalezas. El declinante poder de las marcas descrito resulta entonces de
las acciones de las firmas que buscan sostener estáticamente sus estrategias
competitivas. Una compañía que no cede en su esfuerzo de perseguir y encontrar
nuevas ventajas puede confundir a sus enemigos (i.e. Gillete, que introduce un
producto nuevo antes de que el que está en el mercado pierda vigencia, no deja
espacio para sus competidores). Quedarse en el mantenimiento de la vieja estrategia
puede consumir los recursos necesarios para desarrollar nuevas y los próximos pasos.

Sostener ventajas es definitivamente una estrategia defensiva diseñada para

proteger lo que la firma tiene y hace. En hipercompetencia, la mejor defensa es
el ataque.

Ejemplo 1: Digital Equipment Corporation (DEC) compañía que en los 1970s

lideraba el mercado de minicomputadores y que experimentó un crecimiento de 31%
en promedio entre 1977 y 1982, se aferró tan tenazmente a su estrategia que cayó de
una posición dominante en el mercado de minicomputadores cuando emergieron los
fabricantes de computadoras personales. DEC tenía en 6 modelos de PCs lista para
lanzar en los 1970s, pero estaban vendiendo tantas minicomputadoras que
consideraban “inmoral” lanzar un competidor que “canibalice” a su actual “estrella”. El
sostener tan tesonudamente su ventaja los dejó sin una serie de ventajas temporales
que necesitaron para manejarse en un mercado que se tornó hipercompetitivo, y en
donde sus competidores los destruyeron con contramaniobras para las que estuvieron
preparados.

Ejemplo 2: Matsushita, el líder japonés sucumbió a la hipercompetencia porque no se

puedo mover a nuevas ventajas competitivas que le permitieran moverse a nuevos
mercados en crecimiento y nuevas áreas en desarrollo. Matsushita no fue agresivo en
combinar y desarrollar la nueva ola de productos que ahora requerían una
combinación de sistemas electrónicos para el consumidor, computadoras y
comunicaciones, a pesar de que era el productor de la mayoría de los componentes
individuales para estas industrias pero por separado. Incluso ser el más grande y
exitoso productor frente a todos sus competidores, no le sirvió como garantía del éxito
futuro.

El Objetivo Es Desbaratar (Romper) NO Mantener O Sostener La Ventaja

Si las compañías no están buscando una ventaja competitiva sostenible ¿cuál es el

objetivo de la estrategia en hipercompetencia?

El objetivo primario de este nuevo acercamiento a la estrategia es romper y

desbaratar el status quo, para iniciar el crecimiento de una serie nueva de
ventajas competitivas temporales. Si el objetivo de la compañía es tratar de
sostener la ventaja entonces está tratando de crear el equilibrio en la industria en el
punto en el que tiene su ventaja, pero en hipercompetencia, este es un esfuerzo vano,
pues el objetivo es crear nuevas ventajas que erosionen las de los competidores. Las
compañías se pueden mover de una ventaja temporal a otra, manteniéndose siempre
un paso adelante de los competidores; pretender sostener una ventaja competitiva
significa dar la oportunidad de que los alcancen e incluso los superen.

Los paradigmas tradicionales de “quédate en tu labor” o “construye a partir de tu core

business” pueden maximizar la performance y el rendimiento en el corto plazo
utilizando una y otra vez los mismos activos, pero estos acercamientos no proveen
ningún sustento ni guía para el sostenimiento y la supervivencia en el largo plazo;
además, mientras genera utilidades de corto plazo concentra la atención y la desvía de
los cambios del mercado, por lo que estas estrategias dejan a la compañía “cansada”
fuera de contexto, y con activos y valores que son incapaces de adaptarse a un nuevo
entorno competitivo.

Apoderarse De La Iniciativa Con Una Serie De Pequeños Pasos

Como los ciclos competitivos se han acortado, se a incrementado la necesidad de

desarrollar rápidamente nuevas ventajas. Se ha convertido en más importante para las
compañías enfocarse en como generar sus próximos pasos y ventajas incluso antes
siquiera que sus competidores hayan erosionado las actuales. El objetivo tradicional
del estratega había sido encontrar una gran estrategia de largo plazo que se sustente
pos sí misma hasta por varias décadas. Hoy día eso no sólo es raro, sino imposible!
Para el momento en que una firma tenga sus activos en el lugar correcto, ya estos son
obsoletos, las circunstancias han cambiado y mejores alternativas han emergido; los
días en donde era posible hacer planeamiento a 5 o 10 años están llegando a su fin,
en un mundo en donde es muy difícil predecir como la tecnología, los clientes, las
regulaciones y la competencia se verán en 10 años. En lugar de los planes de largo
plazo sostenidos por ventajas competitivas inamovibles, ahora se llevan a cabo
una sucesión de pequeños ataques estratégicos, incluso fáciles de copiar, que son
más típicos de los ambientes hipercompetitivos; atando todos estos pequeños ataques
se puede crear una ventaja sostenible en el largo plazo (esta es la estrategia que
utiliza Microsoft y AA).
Por ejemplo, como ya vimos las ventajas de AA son fácilmente copiadas (es más, sus
competidores están obligados a copiarlos porque cambian las reglas de la industria)
pero ellos siempre están un paso adelante; cuando los competidores los copian y
arriban al nuevo escenario AA ya está en su próxima innovación, y su ventaja resulta
de haberlo hecho primero y con mayor frecuencia. Otro punto importante, es que
cada acción de AA fuerza a los competidores a una posición defensiva porque
deben levantarse y responder al reto planteado o serán dejados atrás.

Estos movimientos no son una serie aleatoria de acciones no planificadas. Cada

uno crea una ventaja o rompe el status quo del mercado por destruir una ventaja
existente de sus competidores.

LAS VIEJAS MANERAS DE PENSAR SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA

Para ser efectivo en los tiempos del cambio, la estrategia debe mirar el futuro de la
industria, debe proveer el entendimiento de los posibles movimientos y reacciones de
los rivales y ofrecer un mapa en donde estas interactuaciones entre competidores se
realizarán; esto requiere una visión dinámica de la estrategia. Los modelos estáticos
proporcionan un invalorable set de herramientas para el análisis del ambiente
competitivo en cualquier punto de su evolución e identifican los factores claves
de éxito en un momento del tiempo, sin embargo, fracasan en reconocer que la
ventaja competitiva es un proceso fluido y dinámico. Todos los esquemas de
análisis anteriores funcionan y trabajan bien en un ambiente relativamente estático.

Visiones Estáticas De La Ventaja Competitiva

La visión estática atribuye ventajas competitivas en 4 campos de batalla: (1) Precio y

calidad, (2) tiempo y know-how, (3) barreras y (4) “bolsillos profundos” (profundidad
financiera).

1. Ventaja 1: Costo y Calidad. Es la visión más simple del ambiente competitivo

(reducir o aumentar costos o bajar o aumentar calidad y / o las características
de los productos –aumentar o quitar–). Las fuentes de utilidad son dos:
  Minimizar costos o aumentar precios, o
  Incrementar el volumen de ventas para mejorar la absorción de
costos fijos sobre el componente marginal unitario.
Michael Porter describe tres estrategias posibles:
  Liderazgo en Costos,
  Diferenciación o
  Enfoque.
El modelo es estático; un modelo más dinámico consideraría las respuestas de
los competidores y clientes a las maniobras de precio-calidad que realice la
compañía. Las compañías se mueven de una posición a otra pero los
competidores reaccionan a estos movimientos. Porter, reconoce la
inestabilidad del modelo de estrategias genéricas y la necesidad de modelos
más dinámicos para explicar la dinámica competitiva sobre precio-calidad.

2. Ventaja 2. Tiempo y Know-how. Otro modelo sugiere que la ventaja

competitiva se basa en los activos únicos dela compañía y su know-how, el
que puede utilizarse para obtener rentas o utilidades fuera de lo común, a
través del cargo a los clientes por el uso de esos activos o el conocimiento. La
duración y crecimiento de estas rentas determina el valor creado por la
compañía para sus grupos de interés. Bajo este modelo una firma gana una
ventaja competitiva creando un único juego de activos o conocimientos
valorados por sus clientes; para ser único la firma debe ser el primero en
 desarrollar el conocimiento o una combinación de activos nadie más tenga,
pero este modelo no describe como declinarán las ventas cuando los
competidores repliquen la ventaja competitiva, y no provee una comprensión
de cómo los rivales competirán y qué harán. Un modelo más dinámico
reconoce que hay una gran distinción entre el valor creado para los grupos de
interés por una inversión que crea valor a través de un “gran golpe” (en el texto
le llaman modelo “home run” haciendo referencia al batazo en béisbol que
envía la pelota fuera del estadio), versus el valor creado por múltiples acciones
menos impactantes (haciendo referencia al béisbol le llaman avanzar de base-
en-base) que sumen al final el mismo impacto. Es posible que ambas acciones
tengan el mismo valor presente, la misma rentabilidad y beneficios para los
grupos de interés, pero es indudable que a pesar que pueden tener los
mismos efectos, desde el punto de vista estratégico no son los mismo, y la
percepción y respuestas de la comunidad, de los rivales, y de la sociedad
serán muy diferente para cada caso.

3. Ventaja 3: Barreras de Ingreso (strongholds). Otra visión sobre la forma de

ganar una ventaja competitiva y utilidades a través de ella, es la restricción del
número de competidores creando fuerzas que rodean a las barreras de
ingreso y que bloquean un mercado, industria o región geográfica. La ventaja
es creada a partir de barreras de ingreso. Porter identifica 6 barreras de
ingreso:
  Economías de escala,
  Diferenciación del producto,
  Requerimientos de capital,
  Costos de salida y cambio,
  Acceso a los canales de distribución, y
  Costos por desventajas (diferentes a los sobre costos por ausencia de
economías de escala).
Una visión dinámica considera que las barreras son creadas y erosionadas a
lo largo del tiempo, los rivales pueden maniobrar para rodear las barreras
obligando a responder. El análisis de Porter provee invalorable información
sobre la trama de relaciones para el análisis competitivo pero no muestra las
acciones que se podrán tomar. Por ejemplo, si una firma con poder toma
acciones sobre sus proveedores o distribuidores, este análisis no nos muestra
cual será la reacción de los proveedores y distribuidores en el largo plazo (en
el corto plazo sí se puede saber que efectos tendrá). Las barreras pueden ser
desbaratadas por acuerdos de zonas de comercio, alianzas (que incrementan
el patrimonio y los recursos de los otrora débiles pequeños rivales sin
recursos...), economías de escala pueden quedar obsoletas con nuevas
tecnologías de producción masivas y flexibles, etc.

4. Ventaja 4: Bolsillos Profundos (amplios recursos financieros). Es la forma

de analogía más simple con el modelo militar de competencia. La firma más
grande puede aniquilar a la más pequeña por su fuerza bruta, de forma que
puede mantener grandes pérdidas e invertir más recursos en la batalla por los
clientes. Este modelo se basa en el sentido común y en centurias de
experiencias peleando guerras, especialmente de agotamiento en donde se
peleaba hasta que no quedara ningún hombre vivo. Sin embargo, ahora, una
visión de lo grande es muy simplista. Toda compañía que hoy es grande
comenzó pequeña y sin profundos bolsillos financieros; las compañías
grandes por cierto que tienen algunas ventajas sobre las más pequeñas pero
están obligadas a utilizar sus recursos efectivamente o los perderán; una
compañía con amplios bolsillos financieros debe aprovechar mejor las
 oportunidades para desarrollar estrategias, pero no siempre tener más
opciones es garantía del éxito.

DETRÁS DE LA ESTARTEGIA COMPETITIVA

Las estrategias han florecido, pero la competitividad de las compañías se ha

marchitado ¿parece coincidencia? Para Gary Hamel y C.K. Prahalad no. La
estrategia, como es practicada corrientemente, ha sido una distracción de real
acción estratégica necesaria. Conceptos como “adecuar estrategias” (calzar
estrategias con oportunidades), “estrategias genéricas” (bajo costo, diferenciación,
nichos) o “jerarquía de estrategias” (objetivos, estrategia, táctica) han fomentado el
declive del proceso competitivo. Todos estos modelos describen la competencia en un
punto en el tiempo, y son efectivos en ambientes en donde el cambio es lento y el
encontrar una estrategia sostenible es el objetivo, pero en hipercompetencia, donde el
cambio es rápido y el objetivo es romper el status quo, la estrategia efectiva no tiene
más un dinámico. La estrategia requiere teoría que le preste atención a la
secuencia de movimientos y contra movimientos de los competidores sobre
largos periodos de tiempo. El éxito de la firma en un determinado momento depende
de cómo la firma se posicione a sí misma (en ese momento), pero el éxito en el futuro
depende en cómo actúe sobre los largos periodo de tiempo, por eso el pasar de un
pensamiento estático a un pensamiento dinámico es crucial en la comprensión
de la estrategia en el largo plazo.

Una visión dinámica de la estrategia se basa en 3 principios:

(1) Las acciones son realmente interacciones.

(2) Todas las acciones son relativas.
(3) Los competidores necesitan proyectar tendencias de largo plazo y trayectorias
de maniobras competitivas para ver como de desenvuelven y comprender
como esas acciones pueden servir de guía. Simplemente mirar a una o dos
interacciones no es suficiente.

(1) Interacciones Dinámicas De Las Estrategias. En basketball la performance

del equipo es mayor que la suma de las estadísticas individuales de cada
jugador. Es como los jugadores entienden el juego y reaccionan al equipo
contrario. Es una rápida serie de movimientos y contramovimientos llamados
“Interacciones Estratégicas Dinámicas”. En cada interacción estratégica
dinámica la firma gana una ventaja temporal, entonces el competidor reacciona
y responde para neutralizarla o construir una nueva ventaja, obligando a una
nueva respuesta; esta interacción modifica la naturaleza de la competencia de
una industria moviéndola de nivel de competencia a otro nivel. Por estos
movimientos y contramovimientos las compañías cambian el status quo de la
industria para ganar ventajas. El termino interacción como opuesto a acción, es
el que necesitamos para entender la estrategia. Las organizaciones que
sobreviven por décadas no han permanecido estáticas, han cambiado su
posición en el mercado y su enfoque estratégico a través de maniobras y
contramaniobras competitivas, manteniendo una postura flexible, y no un
mismo juego para todas las situaciones. Una vez usada una estrategia pierde
su efectividad porque deviene en conocida para los competidores, por lo
tanto, ganar depende de tener una “buena banca” y “buenos jugadores”
para que inventen nuevas estrategias permanentemente, con suficiente
flexibilidad para realizar esas jugadas de manera impredecible.
 (2) Las Estrategias Son Relativas. No hay nada absoluto en estrategia. La
posición competitiva sostenible de una compañía está relacionada al
movimiento de sus competidores. Una compañía, sin hacer nada, puede variar
su posición competitiva relativa a sus competidores si estos varían sus
posiciones. De esta forma, una estrategia no puede ser etiquetada como “de
bajo costo” o de “diferenciación” sin saber cuales son las posiciones de los
competidores. Y una vez etiquetada, si la estrategia cambia por cambios en las
acciones de los competidores o del ambiente, una ventaja sostenible ya no
puede ser considerada porque ha perdido su “sustento”.

(3) Trayectorias En Las Cuatro Arenas. La posición de una firma no es sólo

relativa a la posición de los competidores, sino que también debe ser
considerada en un contexto histórico secuencial de interacciones. Por eso, es
posible ganar la batalla pero perder la guerra. La doctrina tradicional de las
estrategias para los negocios dice: Ataca a un competidor donde fallan sus
ventajas (donde es débil). Difícilmente, alguien estaría en contra de este
enunciado de sentido común. Usar una fortaleza para atacar una debilidad es
claramente la forma de ganar mayor superioridad en un mercado. Sólo un tonto
atacaría a un competidor en su fortaleza, y sólo un tonto más grande lo haría
con una debilidad. Sin embargo la doctrina falla en no considerar a este
proceso como una dinámica de estrategias interactivas. Ejemplo, una
compañía aprende a aplicar su fuerza sobre las debilidades de sus
competidores y es recompensada en el corto plazo, pero el oponente gana la
guerra porque construye nuevas ventajas competitivas rectificando sus
debilidades. Por lo tanto es de crucial importancia hacer un seguimiento de las
descargas entre las compañías, de otra manera una firma puede ganar una
batalla pero perder la guerra. La teoría tradicional de la estrategia define 4
dimensiones, estas dimensiones proveen una trama útil para hacerle un
seguimiento a las dinámicas interactivas de las estrategias de los competidores
sobre largos periodos de tiempo y para entender la evolución de las industrias,
como se mencionó estas arenas o campos de batalla son (1) Precio y calidad,
(2) tiempo y know-how, (3) barreras y (4) profundidad financiera.

LAS TENDENCIAS EN LA ARENA DE COSTOS Y CALIDAD

El posicionamiento del producto puede ser una fuente de ventaja competitiva.

Usualmente la compañía compite ofreciendo diferentes niveles de calidad-precio,
porque en el momento que todos ofrecen la misma calidad y precio el producto se
vuelve un commodity. Cuando la calidad no es un factor las compañías son forzadas a
una guerra de precios porque es el único campo de batalla que queda; conforme la
hipercompetencia avanza se crean nuevas dimensiones de calidad y servicio para
diferenciarse, y los competidores tendrán espacio para unirse a la industria hasta
saturar los extremos (superior e inferior) de los nichos o los espacios en blanco en el
mapa de mercado. Los competidores que tienen toda la línea responden o
aumentando calidad o reduciendo precios, y esta tendencia tiende a manejar los
costos hacía abajo y la calidad hacia arriba hasta que la industria se acerca al punto
del “último valor”, en donde se llega al ratio óptimo de costo-calidad que puede ser
entregado a los clientes por una firma (máxima calidad al menor precio). Como todas
las firmas en esa industria convergen en ese punto, se vuelve más difícil encontrar
nuevas ventajas, por lo tanto, una vez que la ventaja de calidad-costo es erosionada la
compañía de debe mover al próximo nivel.
 LAS TENDENCIA EN LA ARENA DEL TIEMPO Y EL KNOW-HOW

Una de las formas de escapar del ciclo de competencia por precio-calidad es entrar a
un nuevo mercado con un nuevo producto. El tiempo para entrar a un mercado nuevo
(llamado timing en inglés) y el know-how que permite el ingreso en una segunda arena
competitiva son la clave. Un pionero (first mover o primer ingresante según la
traducción) puede tomar control del tamaño del mercado pero generalmente requiere
tener un fuerte respaldo financiero para establecer que el producto o servicio no sea
prontamente imitado por los competidores; para ello el pionero debe crear los
impedimentos para que lo copien. Los ciclos de innovación imitación eventualmente se
realizan hasta llegar a un mercado en donde los “saltos de rana” que realiza un
pionero entre un mercado y otro ya no son viables debido a los altos costos de la
siguiente generación (se llama “saltos de rana” o leapfroggin a pasar de un mercado a
otro como salta una rana de un lugar a otro). En adición, cuando los imitadores
devienen en más rápidos en la imitación, el pionero ya no tiene el tiempo necesario
para aprovechar su ventaja competitiva recuperar su inversión en I&D.

LAS TENDENCIAS EN LA ARENA DE LAS BARRERAS

Mientras se mueven hacia el último valor posible (valor de mercado), y la rápida

imitación tiende también a nivelar el marco competitivo, la manera de ganar una
ventaja es crear barreras de ingreso para los nuevos competidores, que los excluyan
del nuevo campo de negocios. Mediante la creación de nuevas barreras de ingreso
alrededor de fortalezas en áreas geográficas, regiones, industrias o segmentos del
producto-mercado, las compañías tratan de aislarse de los ataques competitivos
mediante ataques basados en precios, calidad, innovación o imitación. Cuando las
compañías crean barreras tratan de evitar que otros ingresen a sus mercados
buscando crear casilleros defendidos por sus propias fortalezas y que los
competidores no tengan como incursionar. Generalmente estos ataques y
contraataques terminan por erosionar a ambos competidores (tanto al que promueve
las barreras como al que busca como romperlas). Cuando las barreras se caen y el
mercado se integra, los campos de batalla vuelven a su nivel habitual de la vieja forma
competitiva y las ventajas generadas a partir de las fortalezas ya no son más una
fuente de poder de mercado. Finalmente, después de esta larga batalla, posiblemente
sólo queden algunos grandes competidores erosionados…

LAS TENDENCIAS EN LA ARENA DE LOS BOLSILLOS PROFUNDOS

Cuando una firma ha acabado sus ventajas basadas en costos y calidad, tiempo y
know-how, y las barreras y fortalezas han sucumbido, sólo le queda competir en base
a su capacidad financiera. La cuarta arena de batalla trata de desarrollar ventajas
estratégicas basadas en los recursos financieros. Pero los pequeños competidores no
son completamente indefensos, ellos pueden responder mediante regulaciones del
gobierno, alianzas estratégicas (formales e informales) o quedarse a un costado y
evitar atacar directamente a una firma con poder financiero. Pero en el largo plazo y
con los ataques de los competidores las ventajas financieras son erosionadas y las
firmas con poder financiero tienden a perderlo. Cuando las compañías pequeñas se
unen se pueden crear megacompetidores de gran escala e incluso alianzas globales,
algo equivalente a King Kong contra Godzila, y eventualmente la ventaja financiera es
neutralizada. Por ejemplo, Southwest Airlines, tiene un costo 43% más bajo que su
competidor más grande, lo que le permite expandir sus servicios mucho más allá de lo
que su competidor tradicional podrá responder.
 LA GRAN FOTO: ESCALERAS PARA SUBIR E HYPERCOMPETENCIA
(Dos formas de moverse dentro de la Hipercompetencia)

La investigación en la arena de la competencia revela dos tipos de escaladas. La

primera es entre cada arena (en forma ascendente), luego de los ataques y
contraataques, la competencia continúa mientras asciende de un nivel a otro. Las
compañías se mueven más alto, y más alto en los niveles de conflicto, en donde cada
escalón representa la introducción de una maniobra competitiva nueva.

El segundo tipo de escalada ocurre entre las arenas (cruzándolas en forma horizontal,
no en forma ascendente); las compañías comienzan compitiendo por costos y calidad
hasta que quedan exhaustas las ventajas de esa arena, y luego se mueven a la arena
del know-how hasta que los beneficios de las nuevas ventajas se hacen muy caros, y
entonces tratan de crear barreras de ingreso a nuevos competidores, hasta que estas
fuerzas son rotas. Finalmente llegan a competir por generar ventajas a través de sus
fortalezas financieras hasta que los recursos se terminan y finalmente todos los
competidores quedan alineados en un balance de sus recursos y alianzas
competitivas.

Cuando las compañías se acercan a la parte más alta se acercan a un mercado

perfectamente competitivo; en este caso todas las firmas deben tener precios
competitivos y alta calidad, de forma que ninguno tiene una ventaja sustantiva sobre el
resto. Las compañías se mueven como en una escalera, cada paso les permite llegar
a un nivel donde ningún competidor ha llegado antes y nadie tiene una ventaja
competitiva. Algunas industrias siguen estos patrones muy de cerca, pero otras
compiten en múltiples arenas y en diferentes niveles simultáneamente. Algunas
industrias se quedan atrapadas en un nivel por años, y otras se los saltan,
dependiendo de la agresividad de los competidores en cada industria.

HIPERCOMPETENCIA: MOVERSE ALREDEDOR, PERO FRACASAR EN

ALCANZAR LA COMPETENCIA PERFECTA

Como ya indicamos la competencia escala hacía arriba y entre las cuatro arenas,
moviéndose de un estado de relativa poca competencia a un estado cercano a la
competencia perfecta, en donde ningún jugador tendrá una ventaja en ninguna de las
cuatro arenas, y las compañías compiten por precios hasta que ya no pueden hacer
utilidades. Mientras la competencia empieza a aumentar su intensidad, las compañías
empiezan a desarrollar nuevas ventajas para rápidamente destruir las ventajas de los
rivales. Esto significa que constantemente están presionando hacía la competencia
perfecta, en donde ninguno tendrá ventajas importantes: Como quiera, mientras las
compañías presionan hacía la competencia perfecta ellos deben evitarla, porque las
utilidades no son posibles en mercados de competencia perfecta.

NUEVAS REGLAS PARA LA HIPERCOMPETENCIA: LAS 7 S’s

En hipercompetencia el éxito depende del desarrollo de una serie de ventajas que

desbaraten el status quo.

La caída de las 7 S’s de McKinsey (las 7 S’s Tradicionales)

Las 7 S’s de McKinsey afirma que la ventaja competitiva se sustenta creando que
encajen las características de la organización y enfocando estas en las características
del propósito y la misión. La s7 S’s tradicionales de McKinsey son:

(1) Structure (Estructura)

 (2) Strategy (Estrategia)
(3) Systems (Sistemas)
(4) Style (Estilo)
(5) Skills (Habilidades)
(6) Staff (Personal, Funcionarios)
(7) Superordinate Goals (Objetivos Superordinarios)
Las 7 S’s se pueden ver y entender como una forma de crear las 4 ventajas
competitivas tradicionales (costo, tiempo know-how, barreras, bolsillos profundos).
Que la estrategia encaje significa un sentido de permanencia, y concierne más a
mantener un estado que ha guiarlo en su constante evolución en la búsqueda de
nuevas ventajas; es además muy predecible, haciendo a la compañía un blanco fácil
para cualquier competidor. Si además el blanco de la compañía está galvanizado
alrededor de un objetivo único, puede hacer a la firma muy poco flexible e incapacitada
de cambiar sus estrategias para satisfacer las necesidades dinámicas. En
hipercompetencia hoy en día encajar deviene en obsoleto y en una forma fácil de
responder.

Las Nuevas 7 S’s

(1) Superior Stakeholder Satisfaction (satisfacción superior de los grupos de

interés)
(2) Strategic Soothsaying (“adivinación” estratégica)
(3) Positioning for Speed (posicionarse para la velocidad)
(4) Positioning for Surprise (posicionarse para la sorpresa)
(5) Shifting the rules of competition (cambiar las reglas de la competencia)
(6) Signaling strategic intent (señalar los intentos estratégicos)
(7) Simultaneous and sequential strategic thrust (arremetidas estratégicas y
simultáneas)

Las nuevas 7 S’s conciernen más a la habilidad de la compañía de crear la rotura del
status quo. Las primeras dos S’s conciernen a establecer una visión de cómo destruir
o romper la inercia del mercado, lo que incluye establecer objetivos, establecer la
estrategia de la compañía para romper el patrón del mercado e identificar las
competencia claves para ello. El segundo par de S’s están enfocadas en las
capacidades que deben ser aplicadas junto a un amplio conjunto de acciones
orientadas a romper el status quo. Las tres finales S’s conciernen a tácticas y acciones
para entornos hipercompetitivos.

El objetivo tradicional del planeamiento estratégico ha estado enfocado sólo en

planear movimientos en mercados específicos en lugar de desarrollar mercados y
nuevos acercamientos. El objetivo tradicional ha sido sostener una ventaja en vez de
crear la ruptura del mercado y desarrollar una serie de ventajas temporales. Esto ha
llevado a un acercamiento muy diferente a una estrategia.

VISIÓN: OBJETIVOS Y COMPETENCIAS PARA ROMPER EL STATUS QUO

Las primeras 2 S’s proveen la visión y las competencias claves para romper el status
quo. Ella define la fuente de nuevas ventajas. Empowerment de los empleados puede
darle a la compañía la motivación interna y la visión para llevar a cabo esos
movimientos. La “adivinación estratégica” es un proceso de búsqueda del nuevo
conocimiento necesario para predecir y crear nuevas ventanas temporales de
oportunidades en las que los competidores eventualmente podrán entrar pero que no
están atendidas por nadie más. Estas oportunidades pueden encontrase por la
creación combinada de productos y la comprensión de las tendencias en los negocios
y el ambiente que abre nuevas oportunidades de servir a nuevos clientes y mercados
con las capacidades existentes (actuales) de la firma. La fuente de ventaja es la
habilidad para ganar cada interacción estratégica dinámica con los competidores. Esto
requiere dos competencias: (1) personal motivado y empoderado en todos los niveles
de la organización, y (2) conocimiento del futuro o la habilidad para crearlo. Juntas,
ambas capacidades permiten a la compañía hipercompetitiva romper el mercado y
crear nuevas oportunidades haciendo que los viejos métodos de servir a los clientes
se vuelvan obsoletos.

CAPACIDADES PARA ROMPER EL STATUS QUO

Para tomar rápida ventaja de la visión identificada por las dos primeras S’s, la
compañía necesita desarrollar la capacidad para romper el status quo con la velocidad
y la sorpresa necesaria. A través de la organización y posicionamiento de las
capacidades de organización de la compañía para actuar con velocidad y sorpresa, la
compañía crea la habilidad de reaccionar rápidamente a las oportunidades del
ambiente o a actuar proactivamente y responder a las maniobras de los competidores
en cada etapa de las interacciones estratégicas dinámicas entre las compañías.
Velocidad y sorpresa son necesarias para tomar ventaja de las oportunidades, para
moverse rápidamente contra los competidores, o para responder a los ataques de los
rivales. La velocidad es necesaria también para conseguir la habilidad para servir a los
clientes y para escoger el momento en el tiempo en el que la firma debe entrar en el
mercado como un pionero o como un rápido seguidor. La compañía debe desarrollar la
habilidad para eludir el análisis que hacen los competidores y debe desarrollar los
mecanismos rastrear las acciones y capacidades de sus competidores. El análisis
SWOT es aplicable (análisis SWOT = FODA).

TÁCTICAS PARA ROMPER EL STATUS QUO

Las 3 S’s finales conciernen a tácticas (o golpes y contragolpes) utilizados en

ambientes hipercompetitivos. Cambiar las reglas de la competencia concierne a las
acciones que definirán el campo de batalla; cambiando las reglas del juego, la
compañía crea nuevas oportunidades para satisfacer clientes que transforman la
industria (por ejemplo DELL que transformó la industria de PC’s).

Las señales estratégicas se refieren a anuncios estratégicos que intentan comunicar el

preludio de acciones poderosas. Las señales pueden encasillar las acciones de los
competidores o crear la incertidumbre que erosionará sus deseos de defenderse de
ataques; estas señales pueden usarse para romper el status quo y las interacciones
entre compañías y por lo tanto crear ventajas (por ejemplo, un anuncio de que saldrá
un producto nuevo puede frenar las ventas de la competencia que de no ser así
ingresaría rápidamente en un nuevo mercado).

Arremetidas estratégicas y simultáneas son el uso de una serie de acciones

designadas para aturdir o confundir a los competidores, rompiendo el status quo para
crear nuevas ventajas que erosionen las de los competidores. Las acciones en
hipercompetencia son usadas en combinaciones que dificultan revelar lo que hay
detrás y defenderse de ellas, manipulando las reacciones de los competidores a través
de una secuencia de acciones que terminan por crear una ventaja explotable para la
compañía. Arremetidas simultáneas y estratégicas son utilizadas para acosar,
paralizar, inducir a error, o bloquear a los competidores.
 SOSTENIENDO LO INSOSTENIBLE. UNA NUEVA FORMA DE COMPETIR.

Como quiera que la competencia es cada vez más difícil por la hipercompetencia, se
vuelve muy importante enfocarse en el conocimiento y habilidades necesarias para:

(1) Lanzar múltiples iniciativas insostenibles, y

(2) Utilizar estas iniciativas al contrarrestar y responder a las viejas posiciones
competitivas de los rivales, tomando ventaja de las propiedades dinámicas y
relativas de las estrategias de posicionamiento.

En hipercompetencia el nuevo énfasis es en el uso de interacciones estratégicas

dinámicas para neutralizar las ventajas previas del oponente haciéndolas obsoletas,
irrelevantes o no únicas.

En lugar de maximizar las utilidades como el objetivo (“goal”) de las corporaciones, la

hipercompetencia necesita de nuevos objetivos, incluidos (1) maximizar las pérdidas
del oponente mientras minimizamos las nuestras, (2) aprender a vivir con bajas
utilidades mientras se lucha por maximizar el market share. Llevada hasta su
conclusión lógica, la hipercompetencia escalará hasta llegar a una fuerza
estabilizadora en los mercados mundiales, pero mientras tanto, las compañías que
verdaderamente compitan y las que sobrevivan lo harán consiguiendo mejores Nuevas
7 S’s.

IMPLICACIONES PARA LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN Y LAS POLÍTICAS

El Crepúsculo De Las Decisiones Estratégicas Tradicionales:
La Caballería Ha Muerto

Así como los códigos de la caballería ya no están más en efecto, la búsqueda de una
ventaja competitiva sostenible es un anacronismo en la época de la hipercompetencia.
Mientras la rivalidad competitiva continúe incrementándose, las compañías no podrán
seguir más las tradiciones del pasado: La caballería ha muerto. El nuevo código de
conducta es una estrategia activa de romper el status quo para crear una serie de
ventajas insostenibles enfocadas en el control de la dinámica evolución de la industria
mientras la firma progresa por la escalera de la competencia en cada arena. El
enfoque es ahora en las Nuevas 7 S’s para moverse hacía adelante al próximo nivel
de competencia; ya no estamos en una era de defensa del castillo, con fosas y
armaduras, estamos en una era de la velocidad y sorpresa.

La hipercompetencia es un estado en donde no es más sustentable las ventajas

sostenibles en el tiempo, en donde la ruptura es la única estrategia que puede
aplicarse. Cambios en la tecnología, en la información disponible, y en los
competidores globales están forzando a las compañías a correr a los escalones más
altos en cada una de las 4 arenas de competición.