Metodología y Planificación Prospectiva PDF

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“Gestión del Conocimiento en la UCV: Área Energía”
Anexo 1: Metodología y Planificación Prospectiva del
Proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”

Contenido
Lista de Tablas ……………………………………….…………………..…………………... 2
Lista de Figuras …………………………………………….……….…..……………………. 2
Lista de Cuadros ……………………….…...……………….……………………………..… 3
Lista de Actividades …………………………………………….………………………..….. 4
Resumen ..……… ……………………………………………………..…..………………… 8
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 10
2 ESQUEMA METODOLÓGICO ...................................................................................... 11
2.1 ENFOQUES Y MÉTODOS ...................................................................................... 11
2.2 FORMULACIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO ................................... 17
2.3 ESQUEMA SELECCIONADO ................................................................................. 27
3 MÉTODOS PROPUESTOS PARA CADA ETAPA DEL PROYECTO .................................... 29
3.1 CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA OBJETIVO .......................................................... 31
3.1.1 Problemática de la situación (Expertos) ...................................................... 32
3.1.2 Caracterización Socio-Institucional (MSB) .................................................. 33
3.1.3 Análisis estructural (M. Godet) .................................................................... 40
3.2 DETERMINANTES DE EVOLUCIÓN DEL SISTEMA ..................................................... 45
3.2.1 Variables de entorno y horizonte temporal (C. Pérez)................................. 45
Apéndice B: Escenarios y Opciones Estratégicas

Anexo 1: Metodología y Planificación Prospectiva del Proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”
2
3.2.2 Dinámica de las variables estructurales (M. Godet) .................................... 48
3.2.3 Retrospectiva y estrategia de actores (M. Godet) ....................................... 50
3.3 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ........................................................................ 56
3.3.1 Estructuración de la información necesaria (Método de Schwartz)............. 57
3.3.2 Elaboración de escenarios. ......................................................................... 58
3.4 ANÁLISIS DE ESCENARIOS................................................................................... 61
3.4.1 Opciones estratégicas (Porter).................................................................... 62
3.4.2 Propuesta de planes de acción (Multipol).................................................... 63
4 PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE PROSPECTIVA ........................................... 65
4.1 ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES ..................................................................... 66
4.2 CRONOGRAMA .................................................................................................. 66
5 OBSERVACIONES FINALES ....................................................................................... 68
Lista de tablas
Tabla 1: Taxonomía de los métodos de investigación de futuro. .................................. 17
Tabla 2: Significado de la nemotécnica de las definiciones básicas CATWOE............. 37
Tabla 3: Revoluciones tecnológicas en los últimos 200 años. ...................................... 47
Tabla 4: Tiempos y fechas estimados de ejecución de las cuatro fases de la prospectiva
del proyecto................................................................................................................... 67
Lista de figuras
Fig 1: Modelo conceptual del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV” ............ 12
Fig 2: Marco de la prospectiva estratégica según Conway ........................................... 13
Fig 3: Representación de las 7 etapas iniciales de la MSB........................................... 20

3
Fig 4: Desarrollo del método de escenarios de la escuela francesa según Godet........ 24
Fig 5: Esquema metodológico del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”..... 29
Fig 6: Estructura de un modelo de sistema de actividad intencionado MSB. ................ 39
Fig 7: La matriz de análisis estructural. ......................................................................... 42
Fig 8: La matriz del análisis estructural y sus gráficos. ................................................. 44
Fig 9: Ciclo de vida de una revolución tecnológica. ...................................................... 48
Fig 10: Representación gráfica de las influencias y dependencias de las variables del
sistema.......................................................................................................................... 49
Fig 11: Forma y tipo de sistema de acuerdo con su análisis estructural. ...................... 50
Fig 12: Secuencia y relación de etapas del método Mactor. ......................................... 54
Fig 13: Tabla de estrategia de actores del método Mactor. .......................................... 55
Fig 14: Cono de admisibilidad de los escenarios. ......................................................... 61
Fig 15: Estructura y secuencia temporal de los procesos y los conjuntos de actividades
definidos por las técnicas a usar. .................................................................................. 66
Fig 16: Cronograma de actividades en prospectiva del proyecto “Gestión del
Conocimiento en la UCV”.............................................................................................. 68
Lista de cuadros
Cuadro 1: Árbol de competencias y análisis DOFA. ..................................................... 33
Cuadro 2: Descripción MSB del sistema. ...................................................................... 34
Cuadro 3: Visiones del mundo (W) respecto a la UCV.................................................. 36
Cuadro 4: Modelos MSB del sistema objetivo............................................................... 39
Cuadro 5: Inventario de variables y factores claves. ..................................................... 41
Cuadro 6: Construcción de la matriz de análisis estructural.......................................... 43

4
Cuadro 7: Actividades MICMAC.................................................................................... 44
Cuadro 8: Variables de entorno y horizonte temporal. .................................................. 46
Cuadro 9: Evaluación de la dinámica del sistema......................................................... 50
Cuadro 10: Retrospectiva del sistema........................................................................... 51
Cuadro 11: Estrategia de actores y el método Mactor. ................................................. 55
Cuadro 12: Estructuración de la información necesaria. ............................................... 58
Cuadro 13: Construcción de los escenarios.................................................................. 61
Cuadro 14: Selección de opciones estratégicas. .......................................................... 63
Cuadro 15: Propuesta de acciones. .............................................................................. 65
Lista de actividades
Actividad 1: Generación del árbol de competencias. .................................................... 33
Actividad 2: Diagnóstico interno de los tres elementos del árbol de competencias. ..... 33
Actividad 3: Diagnóstico externo de los tres elementos del árbol de competencias. .... 33
Actividad 4: Diagnóstico de la problemática de la universidad...................................... 33
Actividad 5: Análisis 1 MSB........................................................................................... 34
Actividad 8: Descripción de las diferentes visiones del mundo relativas a la UCV........ 36
Actividad 9: Selección de las visiones del mundo (W) a considerar.............................. 36
Actividad 10: Definiciones básicas para W1.................................................................. 39
Actividad 11: Generación del modelo conceptual W1 ................................................... 39

5
Actividad 16: Definición del objetivo para el estudio...................................................... 41
Actividad 17: Construcción de una lista de variables internas y externas. .................... 41
Actividad 18: Entrevistas con expertos seleccionados. ................................................. 41
Actividad 19: Entrevistas expertos. ............................................................................... 41
Actividad 20: Generación de una lista homogénea de variables................................... 41
Actividad 21: Clasificación de las variables en categorías. ........................................... 41
Actividad 22: Establecer un glosario. ............................................................................ 41
Actividad 23: Definición y características de cada variable en el glosario..................... 41
Actividad 24: Taller para técnica y procedimiento del análisis estructural.................... 43
Actividad 25: Llenado de la matriz de análisis estructural. ............................................ 43
Actividad 26: Organización de las variables en una jerarquía....................................... 45
Actividad 27: Partición de gráficos en componentes relacionados................................ 45
Actividad 28: Técnica MICMAC para relaciones indirectas y no obvias. ....................... 45
Actividad 29: Evaluación y selección del contexto y del horizonte temporal. ................ 47
Actividad 30: Definición y justificación del horizonte temporal del proyecto. ................. 47
Actividad 31: Entorno del sistema y variables en el horizonte temporal establecido..... 47
Actividad 32: Organización de las variables en una jerarquía;...................................... 50
Actividad 33: Identificación de la topología de las variables;......................................... 50
Actividad 34: Evaluación de la estabilidad dinámica del sistema .................................. 50
Actividad 35: Identificación de las principales tendencia evolutivas del sistema........... 51
Actividad 36: Análisis de las discontinuidades del pasado y sus condiciones............... 51

6
Actividad 37: Rol jugado por los principales actores de la evolución del sistema. ........ 51
Actividad 38: Construcción de la tabla de estrategia de actores. .................................. 55
Actividad 39: Definición de los asuntos estratégicos..................................................... 56
Actividad 40: Posicionamiento de los actores en relación con sus objetivos. ............... 56
Actividad 41: Tácticas determinantes de posibles alianzas y conflictos. ....................... 56
Actividad 42: Formulación de recomendaciones estratégicas....................................... 56
Actividad 43: Identificación de asuntos claves acerca del futuro................................... 56
Actividad 44: Definición del espacio de los escenarios. ................................................ 58
Actividad 45: Selección de los ejes de incertidumbre.................................................... 58
Actividad 46: Definición de los componentes claves de los ejes de incertidumbre. ...... 58
Actividad 47: Definición y ordenación de eventos, factores y tendencias. .................... 61
Actividad 48: Establecimiento de la lógica de los escenarios........................................ 61
Actividad 49: Desarrollo de la narrativa correspondiente. ............................................. 61
Actividad 50: Consideración de otros escenarios alternativos ...................................... 61
Actividad 51: Documentación de los escenarios. .......................................................... 61
Actividad 52: Generación del cono de admisibilidad (“Cone of Plausibility “). ............... 61
Actividad 53: Evaluación de los escenarios y su proceso de generación...................... 63
Actividad 54: Definición de escenarios adicionales si es necesario. ............................. 63
Actividad 55: Elaboración de escenarios adicionales si es necesario. .......................... 63
Actividad 56: Listado de las acciones posibles. ............................................................ 65
Actividad 57: Análisis de las consecuencias. ................................................................ 65
Actividad 58: Desarrollo de los criterios. ....................................................................... 65
Actividad 59: Evaluación de las acciones...................................................................... 65

7
Actividad 60: Definición de políticas. ............................................................................. 65
Actividad 61: Clasificación de las acciones. .................................................................. 65
Actividad 62: Documentación de las acciones propuestas............................................ 65
Resumen

8
El proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV: Área de Energía” tiene entre
sus objetivos específicos la visualización en el largo plazo de las opciones más
relevantes que tiene la Universidad Central de Venezuela (UCV) en el área de energía,
y la generación de un conjunto de propuestas de acción estratégica como insumos
para la formulación de políticas en el área y la toma de decisiones desde el corto plazo.
Con este fin se decidió el uso del enfoque prospectivo de investigación de futuro para
garantizar una visión y acción orientadas hacia el largo plazo, de manera que
resultaran sostenibles en el tiempo y concordantes con los tiempos. En el presente
trabajo se presentan los enfoques, métodos y técnicas más relevantes consistentes con
este objetivo, de manera de explicitar las bases de la formulación de una metodología
prospectiva para el proyecto, su documentación y su expresión en un plan de trabajo.
El propósito establecido de visualización de futuro con el fin de generar insumos
para la formulación de políticas y la toma de decisiones, definen la necesidad de la
prospectiva estratégica tal como por ejemplo la presenta Michael Godet en función de
la prospectiva como tiempo de anticipación y de la estrategia como tiempo de
preparación de la acción. De esta manera, la metodología a usar toca necesariamente
a todos los aspectos de la dinámica del sistema universitario contemplados en el
ámbito del proyecto; desde la delimitación y caracterización del sistema objetivo, con
sus antecedentes más relevantes y la caracterización de su presente, hasta la
visualización de vías de evolución y de futuros posibles expresados en escenarios, así
como la generación y la evaluación de opciones y estrategias factibles en función de
futuros deseables.

9
En función de la formulación de una propuesta metodológica se acordó un
esquema ad hoc generado desde una perspectiva de metodologías múltiples. Para la
caracterización socio-institucional del sistema objetivo se seleccionó el enfoque de la
escuela inglesa de Métodos para Estructurar Problemas (MEP), y en particular la
Metodología de Sistemas Blandos (MSB), dada su concepción participativa de
articulación de procesos sociales complejos en los cuales los supuestos acerca del
mundo, los mitos y los significados, al igual que la lógica para alcanzar propósitos, son
expresadas en modelos sistémicos. A la MSB se sumó el enfoque de la escuela
francesa de estudios del futuro, y en particular el uso de las técnicas de Michael Godet
basadas en matrices de impacto, las cuales permiten estructurar de una manera
rigurosa y dinámica el sistema objetivo. Las matrices de impacto permiten además
explorar analíticamente sus posibilidades de evolución en función de variables
estructurales claves y de juego de actores, lo cual se puede enmarcar dentro de un
horizonte temporal definido por un entorno de los grandes ciclos en función de las
revoluciones tecnológicas que ha atravesado la humanidad en los últimos 200 años, tal
como lo plantea Carlota Pérez. Sobre esta plataforma se seleccionó el enfoque de los
ejes de Peter Schwartz para la construcción de los escenarios, por ser una metodología
bien estructurada que permite obtener el máximo provecho de la dinámica de Godet, e
es consistente con los recursos disponibles en el proyecto. Finalmente, sobre este
marco conceptual se plantean el análisis de escenarios de Porter y de técnicas
multicriterios para la identificación, revisión y conformación de las distintas opciones
posibles a futuro y de las estrategias para iniciar cualquier cambio necesario desde el
presente, dentro de una aproximación prospectiva.

10
El análisis del conjunto de métodos y técnicas contemplados en esta propuesta
metodológica aquí descritos conforman la base para la planificación del proyecto.
1 Introducción
El proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV: Área de Energía” 1 tiene entre
sus objetivos específicos la visualización en el largo plazo de las opciones más
relevantes que tiene la Universidad Central de Venezuela (UCV) en el área de energía,
y la generación de un conjunto de propuestas de acción de naturaleza estratégica
como insumos para la formulación de políticas en el área y la toma de decisiones
desde el corto plazo. Con este fin se decidió el uso del enfoque prospectivo de
investigación de futuro para garantizar una visión y acción orientadas hacia el largo
plazo, de manera que resultaran sostenibles en el tiempo y concordantes con los
tiempos. En el presente trabajo se presentan y describen los métodos, técnicas y
enfoques más relevantes consistentes con este objetivo, de manera de explicitar las
bases de la formulación de una metodología prospectiva para el proyecto, su
documentación y su expresión en un plan de trabajo.
Para cumplir con este propósito, en el capítulo 2 se presentan los enfoques y
métodos de la prospectiva estratégica más relevantes para nuestro fin, de manera de
explicitar las bases de la formulación de una metodología. Esta se concreta en un
esquema ad hoc de múltiples metodologías, el cual se desarrolla en el Capítulo 3 en
función de los métodos y técnicas propuestos y de las etapas de un modelo del
proyecto. Finalmente en el Capítulo 4 se establecen sobre este esquema conceptual

1
Convenio Específico de Cooperación entre Total Oil & Gas Venezuela B.V. y la Universidad Central de
Venezuela para la ejecución del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV: Área de Energía”, 29 de Julio,
2005.

11
los supuestos de planificación y su expresión en la estructura de actividades y un
cronograma de ejecución.
2 Esquema metodológico
2.1 Enfoques y métodos
La prospectiva estratégica:
El propósito establecido de visualización de futuro con el fin de generar insumos
para la formulación de políticas y la toma de decisiones, definen la necesidad de la
prospectiva estratégica tal como por ejemplo la presenta Godet en su caja de
herramientas 2 . De acuerdo con éste:
• “La prospectiva es el tiempo de la anticipación, es decir, de los cambios posibles
y deseables;
• La estrategia es el tiempo de preparación de la acción, es decir, de la
elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas posibles para
prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios
deseables (proactividad).”
Estas definiciones están reflejados en el modelo que sirve de base conceptual al
proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV” (Fig 1). De esta manera, la
metodología a usar toca necesariamente a todos los aspectos de la dinámica del
sistema universitario contemplados en el ámbito del proyecto; desde la delimitación y
descripción del sistema objetivo, con sus antecedentes más relevantes y la
2
Godet M, “La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica”, cuadernos publicados con la colaboración de la
Electricité de France, Misión Prospective, Noviembre 1996, pag 15.

12
caracterización de su presente, hasta la visualización de vías de evolución y de futuros
posibles y probables, así como la generación y la evaluación de opciones y estrategias
factibles en función de futuros deseables. 3
Estrategias: opciones y acciones

1)Futuro(s) deseable(es)
2)Acciones a considerar
Descripción del
Escenarios
sistema objetivo
Evolución Escenario 1
1)Problemática
1)Horizonte t y entorno Escenario 2
2)Caracterización Socio -
2)Dinámica de variables ...
Institucional
3)Estrategia de actores Escenario n
3)Análisi estructural
4)Mapas de conocimiento
Horizonte temporal
Eje del tiem po

Hoy Futuro objetivo
(2006) (2025?)
Fig 1: Modelo conceptual del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”
Por otra parte, la reconceptualización que hace Conway 4 de la planificación
estratégica en prospectiva estratégica, donde la prospectiva pasa a ser un paso integral
y crítico de un proceso en tres etapas claramente definidas (Fig 2), permite enriquecer
la consideración de alternativas metodológicas. En este marco, aplicable a toda la
intervención en la universidad que promueve el presente equipo de trabajo, el proyecto
corresponde a la primera etapa, definida allí como de pensamiento estratégico. Como
tal Conway enfatiza que este requiere un pensamiento intuitivo, sintético, inductivo y
disruptivo aplicado a un sistema social complejo, al contrario de lo que por ejemplo
requiere la tercera etapa (planificación estratégica), que requiere un pensamiento
analítico, lógico, pragmático y deductivo.
3
Para una excelente discusión sobre los futuros posibles, probables y deseables, ver: Bell W, “Foundations of Future
Studies”, Volume 1, Cap 2: The Purposes of Futures Studies, Transaction Publishers, New Jersey, 1997.
4
Conway M, “Strategic Planning revisited”. En: “Foresight, Innovation and Strategy: Toward a Wiser Future”,
Wagner C Edt, World Future Society, 2005, pags 259 – 274.

13
Los métodos blandos
Explorando posibilidades en cuanto al tipo de pensamiento que enfatiza Conway
para la primera etapa, la escuela inglesa de Métodos para Estructurar Problemas
(MEP) 5 se presta muy apropiadamente para el tratamiento de un sistema tan complejo
como una universidad. Por este motivo para el presente trabajo se incorporó esta
concepción y algunos de sus métodos, especialmente la Metodología de Sistemas
Blandos (MSB) 6 , dado su enfoque participativo de articulación de procesos sociales
complejos en los cuales los supuestos acerca del mundo, los mitos y los significados, al
igual que la lógica para alcanzar propósitos son expresados en modelos sistémicos.
Foresight Strategic Thinking:

Approaches generating options Options
and Methods What may happen?
Strategic Decision Making:

Making choices Decisions
Where will we go?
Strategic Plannig:
taking actions Action
What will we do?
Fig 2: Marco de la prospectiva estratégica según Conway
5
Rosenhead J y Mingers J Eds, “Análisis Racional Reestudiado para un Mundo Problemático”, Publicaciones del
Instituto Venezolano de Planificación (IVPLAN), 2004.
6
Checkland P, “La Metodología de Sistemas Blandos”. En: Análisis Racional Reestudiado para un Mundo
Problemático. Rosenhead J y Mingers J Eds; Publicaciones del Instituto Venezolano de Planificación (IVPLAN),
2004, Cap 4.

14
Los métodos duros y los escenarios
Durante el último medio siglo la metodología de construcción de escenarios ha
evolucionado desde su concepción de imágenes inspiradas de futuro hasta la poderosa
herramienta con que se cuenta hoy en día, la cual rigurosa y sistemáticamente une el
presente con el futuro 7 . Sin embargo, los escenarios, no importa su complejidad, se
pueden expresar como visiones en lenguaje coloquial, lo que facilita su rápida
aprehensión por un colectivo, permitiendo a su vez la discusión estructurada de sus
múltiples aspectos, motivo por el cual se decidió el uso de esta herramienta
metodológica desde un principio.
En general los escenarios se pueden concebir de dos maneras 8;9 : como
descripciones fotográficas en el tiempo que permiten visualizar la condición de algunas
variables importantes en el futuro 10 ; o como una descripción de lo que se llama “una
historia del futuro”, es decir, la evolución desde las condiciones presentes hacia uno de
varios futuros 11 . Este último enfoque es el más usado actualmente porque permite de
manera rigurosa y sistemática unir el presente con el futuro a través de cadenas
causales de circunstancias y decisiones, las cuales determinan la evolución del
sistema, así como la condición de importantes variables a lo largo del tiempo; para lo
cual resultan muy apropiadas las técnicas duras. Adicionalmente, cuando los
escenarios se usan para análisis de políticas, la naturaleza de los caminos evolutivos
7
Glenn J D and The Futures Group International, “Scenarios” En: Glenn J C and Gordon T J Eds, “Futures
Research Methodology, v 2.0”, American Council for the United Nations University, The Millennium Project, 2003,
cap 13.
8
Ref 7, pag 5.
9
Glenn J C y Gordon T J, 2001 state of the Future, American Council for The United Nations University, The
Millennium Project, Washington, 2001, Cap 6: Scenarios.
10
Escenarios normativos (ver refs 8 y 9).
11
Escenarios exploratorios (ver refs 8 y 9).

15
resulta muy importante porque las acciones humanas intencionadas pueden truncar o
desviar esos caminos. Durante los últimos treinta y cinco años las matrices de impacto
se han transformado en una de las herramientas más comúnmente usadas en el
campo de los estudios del futuro, ya que permiten investigar tanto el sistema como la
dinámica de su evolución 12 . Dentro del marco propuesto por Michael Godet en su
método de escenarios 13 , las matrices de impacto del análisis estructural y de la
estrategia de actores surgen como las herramientas más adecuadas para el
tratamiento de la problemática de la evolución del sistema objetivo en este contexto,
motivo por el cual el enfoque de la escuela francesa de prospectiva, y específicamente
las técnicas de Godet fueron seleccionadas como parte de la batería de métodos a
aplicar para la formulación de una metodología para el proyecto.
El pensamiento estratégico y la generación de opciones
Existen muchos métodos y técnicas para identificar alternativas estratégicas y
planes de acción, los cuales pueden ser parte de la metodología primaria (ej: MSB,
Godet, otras) o ser seleccionados de acuerdo a las circunstancias y los recursos
disponibles. En este sentido la caja de herramientas de la investigación de futuro es
muy amplia, y su descripción y uso ya fueron tratadas ampliamente en los
antecedentes del presente proyecto 14 , motivo por el cual no ampliaremos mas su
tratamiento aquí, pero para la presente discusión es relevantes la Tabla 1 del Proyecto
Milenio de las Naciones Unidas, la cual resume la mayor parte de la amplia variedad
12
Sirius J A, Godet M, Meunier F y Roubelat F, “Structural Analysis with the MICMAC Method & Actor´s
Strategy with MACTOR Method”. En: Glenn J C and Gordon T J Eds, “Futures Research Methodology, v 2.0,
American Council for the United Nations University, The Millennium Project, 2003, cap 7.
13
Godet M, “A Tool Box for Scenario Planning”. En: Glenn J C and Gordon T J Eds, “Futures Research
Methodology, v 2.0”, American Council for the United Nations University, The Millennium Project, 2003, cap 25.
14
Cotte E, “Técnicas de visualización e investigación de futuro”, Proyecto Futuro UCV, COPRED, mayo, 2004.

16
existente de los enfoques, métodos y técnicas disponibles para la investigación de
futuro. Es de notarse que las técnicas específicas en algunos casos están embebidas
en estos títulos, y así por ejemplo por ser de interés para nuestro caso, la caja de
herramientas de planificación de escenarios incluye:
• El método de los escenarios
• Talleres de prospectiva estratégica
• Árboles de competencia
• Herramientas de análisis estratégico
• Diagnóstico estratégico
• Análisis estructural
• El método Mactor
• El análisis morfológico
• El método Delfos
• El método de Regnier
• El método SMIC Prob-Expert
• Los árboles de relevancia
• Multipol
Como se puede notar, las posibilidades son grandes, y en la próxima sección se
discuten los criterios usados para la formulación de una metodología para el proyecto
tomando en cuanta esta amplia gama de herramientas.

17
Tabla 1: Taxonomía de los métodos de investigación de futuro.
Futures Research Methodology––V2.0
Table of Contents
1. Introduction to the Futures Research Methods Series

2. Environmental Scanning, Theodore J. Gordon and Jerome C. Glenn
3. The Delphi Method, Theodore J. Gordon
4. The Futures Wheel, Jerome C. Glenn
5. Trend Impact Analysis, Theodore J. Gordon
6. Cross-Impact Analysis, Theodore J. Gordon
7. Structural Analysis, Jacques Arcade, Michel Godet, Francis Meunier, Fabrice
Roubelat
8. The Systems Perspectives, Allenna Leonard with Stafford Beer
9. Decision Modeling, The Futures Group International
10. Statistical Modeling, The Futures Group International
11. Technology Sequence Analysis, Theodore J. Gordon
12. Relevance Trees and Morphological Analysis, The Futures Group
International
13. Scenarios, Jerome C. Glenn and The Futures Group International
13.5 Interactive Scenarios, Theodore J. Gordon
14. Participatory Methods, Jerome C. Glenn
15. Simulation and Games, Erwin Rausch with additions from Frank Catanzaro
16. Genius Forecasting, Vision, and Intuition, Jerome C. Glenn
17. Normative Forecasting, Joe Coates and Jerome C. Glenn
18. S&T Road Mapping, Theodore J. Gordon
19. Field Anomaly Relaxation (FAR), R. Geoffrey Coyle
20. Text Mining for Technology Foresight, Alan L. Porter
21. Agent Modeling (demo software), Theodore J. Gordon
22. State of the Future Index (SOFI) Method, Theodore J. Gordon
23. SOFI Software, Peter Yim
24. The Multiple Perspective Concept, Harold A. Linstone
2.2 Formulación de una metodología para el proyecto
La formulación de una metodología para el proyecto requirió considerar
cuidadosamente y compaginar todo un conjunto de factores disímiles que incluyen el
modelo del proyecto (Fig 1) y su filosofía, así como los enfoques metodológicos y

18
técnicas existentes (sección anterior), teniendo en cuenta las restricciones impuestas
por los recursos disponibles. En particular, el abordaje de un sistema donde los
aspectos socio-institucionales y cualitativos de una problemática centrada en personas
que juegan un rol principal, hace conveniente que la modelación y el análisis del tipo
proporcionado por la investigación operativa y el enfoque sistémico sea reforzado por
los métodos blandos de estructuración de problemas que abordan estos aspectos 15 .
Aunque algunas metodologías permiten el desarrollo de esta problemática y de los
cuatro aspectos indicados en el modelo de la Fig 1 dentro de un mismo enfoque, esto
no es lo común, sea porque no fueron desarrolladas para un caso similar y no se
adaptan a las necesidades del sistema en estudio, o porque no lo permiten las
condiciones y restricciones en que se desenvuelven los casos reales. El proyecto de
Gestión del Conocimiento en la UCV no es una excepción a esta regla, y por
sugerencia y de común acuerdo con el consultor en prospectiva 16 se acordó una
formulación ad hoc para el proyecto, basada en metodologías múltiples, cuyos
aspectos principales se exponen a continuación.
Descripción del sistema objetivo
De acuerdo con el modelo del proyecto (Fig 1), la descripción del sistema
objetivo se plantea en función de los siguientes factores:
• Caracterización socio-institucional
• Mapas de conocimiento
• Estructura del sistema objetivo
15
Mingers J, “La multimetodología: combinar y acoplar métodos”. En: Análisis Racional Reestudiado para un
Mundo Problemático. Rosenhead J y Mingers J Eds; Publicaciones del Instituto Venezolano de Planificación
(IVPLAN), 2004, Cap 13.
16
Jesús López, profesor del CENDES.

19
Sobre esta base procederemos a describir los enfoques y metodologías propuestas.
Caracterización Socio-Institucional
Por los motivos indicados mas arriba, la metodología de sistemas blandos
resulta muy apropiada para una caracterización socio-institucional, porque permite
encarar situaciones humanas complejas y problemáticas en las que se consideran los
puntos de vista que les parezcan razonables a quienes estén involucrados,
transformándose así en un complemento excelente para el enfoque del juego de
actores de Godet, y viceversa. Esta complementariedad resulta sumamente valiosa
porque induce a aceptar, por una parte que existen múltiples descripciones posibles de
un sistema humano de acuerdo con los puntos de vista de sus actores y que hay que
ser explícito en lo que respecta a los supuestos acerca del mundo que cada una de
esas descripciones da por sentado (MSB), lo cual resulta muy conveniente para la
identificación de opciones y acciones donde los aspectos de naturaleza política son
determinantes; y por la otra facilita evaluar la dinámica del sistema objetivo, lo que
permite el desarrollo analítico un enfoque exploratorio para la construcción de
escenarios (análisis estructural).
La MSB se puede representar en función de las siete etapas de la Fg 3 (ref 6).
En este enfoque la caracterización del sistema objetivo corresponde a las etapas
iniciales 1 y 2 y se refieren a una descripción tan apegada al mundo real como sea
posible para el grupo de discusión correspondiente. Las siguientes etapas 3 y 4 se
refieren a la construcción de modelos conceptuales que permitan comparar con
acciones que se dan en el mundo real, de manera de poder definir su intervención.

20
Fig 3: Representación de las 7 etapas iniciales de la MSB
Estos modelos son múltiples como se indicó mas arriba porque corresponden
cada uno a un enfoque o visión del mundo de actores en particular (representado por el
parámetro W característico de esta metodología). En nuestro caso interesa de
sobremanera este enfoque hasta aquí porque permite explicitar este factor y la riqueza
descriptiva dada por la MSB. Sin embargo la MSB continúa a través de la comparación
de una multiplicidad de este tipo de modelos con aspectos específicos del sistema real,
para, a través de este enfoque, definir las acciones necesarias para mejorar la situación
problemática. En nuestro caso estamos además interesados en las opciones a largo
plazo que puedan ser indicadas por un estudio de futuro usando la metodología de
escenarios que permita el tratamiento analítico de su evolución, para extraer de esta
combinación las acciones necesarias a corto plazo y mediano plazo; por lo que
continuaremos con una caracterización múltiple del sistema objetivo, a través del
análisis estructural y el juego de actores usando la metodología de la escuela
prospectiva francesa representada por Godet.

21
Mapas de Conocimiento
El conocimiento es la razón de ser de un sistema universitario, por lo que su
caracterización en función de éste es fundamental. En el presente proyecto se adoptó
la metodología de los Mapas de Conocimiento para su caracterización y se dedica un
esfuerzo mayor a su construcción, por lo que no se desarrolla mas en el presente
contexto, por constituir una actividad separada de la actividad de prospectiva objeto del
presente informe.
Estructura del sistema objetivo
Para esta tarea se seleccionó el análisis estructural de Godet por constituir una
metodología analíticamente robusta orientada hacia el desarrollo de escenarios basada
en las matrices de impacto, las cuales permiten estudiar tanto el sistema como su
dinámica (ref 12). Éstas caracterizan la situación problemática sobre la base de tres
categorías:
A. Análisis estructural,
B. Estrategia de actores, y
C. Matrices probabilísticas de impacto cruzado.
Para el método de escenarios las dos primeras son las más relevantes, es decir:
el análisis estructural, que permite identificar las variables del sistema más importantes
no solo para su descripción, sino para su dinámica; y la estrategia de actores, que
permite identificar los actores fundamentales y sus objetivos.
Evolución del sistema
De acuerdo con el modelo del proyecto de la Fig 1, la descripción del sistema
objetivo se plantea en función de los siguientes factores: a) Variables, b) Actores, y c)

22
Entorno. Sobre esta base procederemos a describir los enfoques y metodologías
propuestas.
Variables y actores
La caja de herramientas de prospectiva desarrollada por Michael Godet y otros
investigadores y consultores de prospectiva desde mediados de la década de los 70, es
una combinación de técnicas basadas en las matrices de impacto, orientadas a la
construcción de escenarios. Como tal representa un proceso de prospectiva estratégica
que comprende tres etapas denominadas: construcción de la base, identificación de los
principales asuntos determinantes, y elaboración de escenarios (ref 12). Estas etapas y
técnicas están representadas en la Fig 4 17 y corresponden a las siguientes
definiciones:
1) Construcción de la base e identificación de las variables esenciales.
En esta etapa el método consiste en la descripción y análisis del sistema bajo
estudio. El propósito de este paso es la identificación de los asuntos claves que pueda
representar compromisos para el futuro alrededor de los cuales los actores pueden
construir sus estrategias. La principal herramienta para esta etapa del proceso es el
análisis estructural.
2) Identificación de los principales asuntos en juego y dudas claves para el
futuro.
En esta segunda etapa la clave es descifrar el mecanismo que regula la
existencia y evolución de ciertas variables. El tener en cuenta la estrategia de los
17
Godet M., “From anticipation to action”, UNESCO Publishing, 1994. Tomado de: Arcade J, Godet M, Meunier
F, Roubelat F, “Structural Análysis with the MICMAC Method & Actor’s Strategy with MACTOR Method” En:
Glenn J C and Gordon T J Eds, “Futures Research Methodology, v2.0, American Council for the United Nations
University, The millennium Project, 2003, cap 7.

23
actores en esta etapa permite comprender mejor los posibles pasos de evolución y
ampliar el número de rutas posibles hacia el futuro. Se identifican asuntos en juego
potencialmente generadores de alianzas y conflictos ya que estos aspectos son
determinantes para el futuro. De aquí surge la formulación de asuntos claves
relevantes para la evolución a largo plazo del sistema bajo estudio.
3) Elaboración de escenarios exploratorios.
En esta metodología un escenario está constituido por hipótesis plausibles en
cada uno de los asuntos claves. El objetivo es, en primer término explorar, y luego
reducir el espacio de los escenarios (análisis morfológico), teniendo en cuenta las
exclusiones que puedan surgir por ejemplo de posibles incompatibilidades entre
algunas de las hipótesis. La pregunta que surge es sobre cuan coherentes son los
escenarios así preseleccionados, para lo que se usa el método conocido como “SMIC
Prob-experts”. Este consiste en el cálculo de probabilidades de los diferentes
escenarios globales sobre la base de preguntas a los participantes en relación con las
probabilidades de ocurrencia simple o condicional de algunos supuestos. Los
escenarios exploratorios se seleccionan entre los más probables.

24
Fig 4: Desarrollo del método de escenarios de la escuela francesa según Godet
La etapa 1 es complementaria con la caracterización MSB del sistema objetivo
como se indicó anteriormente, y la etapa 2 es la que permite aproximar la evolución del
sistema desde el punto de vista de las variables claves y el juego de actores.
Entorno y horizonte temporal
El análisis de entorno se refiere primariamente a las tendencias tanto nacionales
como regionales y globales. Estas condicionan la evolución tanto del entorno nacional
en que se mueve el sistema objetivo (la institución universitaria en nuestro caso) como
el mundo al que se tiene que enfrentar el país que sirve de sede a la institución. Este

25
marco referencial se puede desarrollar en función de análisis de expertos sobre la base
por ejemplo de talleres de prospectiva estratégica.
La manera como se maneje el entorno depende fuertemente del horizonte
temporal, factor clave como marco de referencia para cualquier estudio de futuro. En
este caso se propone estudiar las tendencias mas generales o mega-tendencias que se
están dando en el mundo, de manera de contemplar los posibles desempeños de la
institución universitaria durante el período que duren la implantación de los nuevos
paradigmas que surjan, o el tiempo que dure el despliegue o implantación de las
tendencias actuales que se piense serán determinantes en el período de tiempo
seleccionado. Un marco de referencia de este tipo podría estar constituido por los
ciclos o grandes oleadas de desarrollo que describen la evolución histórica reciente,
tales como aquellos descritos por Carlota Pérez 18 en el rango de tiempo de 45 a 60
años de las ondas largas de Kondratieff, aproximación que será brevemente descrita
posteriormente en el marco de los determinantes de la evolución del sistema y la
fijación del horizonte temporal.
Elaboración de escenarios
Las metodologías para elaboración de escenarios son muy variadas 19 , pero el
enfoque exploratorio en contraposición al normativo reduce significativamente las
alternativas. El mayor desarrollo de la vía exploratoria ha sido sin lugar a dudas el de la
escuela francesa a partir de mediados de la década de los años 70, y, como vimos
antes, el método de Godet incluye su elaboración a partir de las técnicas de análisis
morfológico y “SMIC Prob-experts”, las cuales usan los resultados del análisis
18
Pérez C, “Technological Revolutions and Financial Capital. The Dynamics of Bubbles and Golden Ages”, Edwar
Eldgar Pub Ltd, UK/USA. Edición en ingles 2002 y en español 2004.
19
Ver por ejemplo en la referencia 7 el capítulo sobre historia del método de escenarios.

26
estructural y juego de actores producto de la aplicación de las matrices de impacto. Sin
embargo, esta línea de trabajo tiende a ser intensiva en recursos dada su complejidad
analítica y naturaleza consultiva. Paralelo a este desarrollo, también desde la década
de los años 70 la Shell Internacional Petroleum Co. contribuyó fuertemente a la
conformación de un método alterno conocido como Ejes de Schwartz 20;21 , el cual
resultó muy exitosa y de uso extendido. Siendo mucho menos intensivo en recursos
que la metodología de la escuela francesa, pero igualmente desarrollable en función de
los resultados de las etapas anteriores de análisis estructural y juego de actores, se
seleccionó para la construcción de los escenarios, lo cual resulta más consistente con
los recursos disponibles en el proyecto.
El análisis de escenarios para la identificación de opciones y acciones
De acuerdo con Godet, es prudente separar la fase exploratoria de construcción
de escenarios de la fase normativa que se requiere para definir las opciones
estratégicas 22 .
Esta distinción está más que justificada porque la selección de estrategias está
condicionada por las incertidumbres en la selección de los escenarios y por el contraste
entre estos. En esta fase se reduce el número de personas involucradas y la selección
de técnicas depende fuertemente de las circunstancias. En nuestro caso, sobre el
marco conceptual desarrollado se plantea el uso de técnicas el análisis de escenarios
de Porter y Multipol para la identificación, revisión y confirmación de las distintas
20
Gil-Bolivar F, “Panorámica al diseño de escenarios futurible”; y Schwartz P, “Planeación estratégica por
escenarios”. En: “Prospectiva estratégica II: lo posible y lo deseable”, Facultad de Ciencias Sociales, Humanas y
Educativas, Dirección de Prospectiva de las Organizaciones Universitarias, Universidad nacionalk Abierta a
Distancia (UNAD), Bogotá, Colombia 2002.
21
Reinoso S y Orsay J, “Los escenarios Internacionales de la Industria Petrolera Venezolana”, Acta Científica
Venezolana, Vol 50, Suplemento No 1, 4-10, 1999.
22
Ref 13, pag 6.

27
opciones posibles a futuro, y de las estrategias necesarias para iniciar desde el
presente cualquier cambio necesario dentro de una aproximación prospectiva. Sin
embargo el enfoque y las técnicas específicas quedan abiertos a las circunstancias y
estado del proyecto al término de las fases anteriores.
2.3 Esquema seleccionado
Las anteriores consideraciones conformaron la base del esquema metodológico
propuesto para el proyecto, el cual se puede resumir, desde el punto de vista de
métodos y técnicas, en las siguientes cuatro fases:
• Caracterización del sistema objetivo: se propone como base para la
caracterización socio-institucional el enfoque de la escuela inglesa de Métodos
para Estructurar Problemas (MEP) 23 , y en particular la Metodología de Sistemas
Blandos (MSB) 24 . Para una caracterización dinámica de los elementos
estructurales y de la estrategia de los actores que permita de una forma rigurosa
estudiar sus alternativas de evolución se propone el enfoque de la escuela
francesa y en particular el análisis estructural y la estrategia de actores de M.
Godet 25 .
• Determinantes de evolución del sistema: se contempla como enfoque base el de
la prospectiva de M. Godet basado en el uso de matrices de impacto en función
de la construcción de escenarios. En particular los métodos de análisis
estructural de las variables del sistema usando la técnica MICMAC y la
23
Rosenhead J y Mingers J, “Un nuevo Paradigma de Análisis”. En: Análisis Racional Reestudiado para un Mundo
Problemático. Rosenhead J y Mingers J Eds; Publicaciones del Instituto Venezolano de Planificación (IVPLAN),
2004, Cap 1.
24
Ref 6.
25
Ref 2.

28
estrategia y juego de actores basada en la técnica MACTOR. Para determinar el
efecto del entorno y la definición del horizonte temporal de trabajo se propone, al
igual que para los casos anteriores, la técnica de talleres de prospectiva
estratégica sobre la base de un comité de energía conformado primariamente
por expertos del área.
• Construcción de escenarios: para la construcción de futuros posibles del sistema
objetivo se plantea usar el enfoque de planificación por escenarios a través de
ejes estratégicos, y en particular la metodología desarrollada para Shell por
Peter Schwartz 26 y usada por PDVSA para el desarrollo de los escenarios
internacionales de la industria petrolera venezolana 27 .
• Análisis de escenarios para opciones y acciones: se contempla en un principio
usar tanto la metodología MULTIPOL (Multicriterios y Política) así como el
enfoque pragmático de la escuela norteamericana, y en particular la metodología
de Porter basado en la formulación sistemática de preguntas en cada escenario.
En la Fig 6 se visualiza este esquema y las técnicas de apoyo en consideración.
En éste se presentan en el centro los objetivos buscados para cada etapa de acuerdo
con el modelo del proyecto de la Fig 1, a la izquierda las técnicas de apoyo en
consideración, los cuales no necesariamente corresponden a la metodología o enfoque
principal, y a la derecha las metodologías que representan el enfoque principal.
26
Ver la referencia 20.
27
Ver la referencia 21.

29
Métodos/Técnica Objetivos Enfoques

Definiciones CATWOE
Modelos conceptuales Caracterización del Métodos blandos (MSB)
Inventario de variables Sistema Objetivo Análisis estructural (Godet)
Árboles de competencias
Técnica MICMAC
Dinámica de variables/
Técnica MICMAC Determinantes de Estrategia de actores (Godet)
Técnica MACTOR Evolución Revoluciones tecnológicas
Ciclos tecnológicos (Pérez)
Identificación de
componentes Construcción de Ejes de Schwartz
Elaboración deescenarios Escenarios
Diagnóstico Estratégico Análisi deescenarios:

DOFA Estrategias: Análisis de Porter
Multipol Opciones y acciones Técnicas multicriterio
Fig 5: Esquema metodológico del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”
3 Métodos propuestos para cada etapa del proyecto
El objetivo del presente capítulo es explicitar cada una de los métodos y técnicas
considerados dentro de la propuesta prospectiva para el proyecto Gestión del
Conocimiento U.C.V., con la finalidad de disponer de una descripción sucinta de cada
una de éstos y de las tareas necesarias para su ejecución. Sobre la base de la lista
completa de actividades y tareas, se puede entonces planificar su desarrollo en el
tiempo disponible para su ejecución y así evaluar su factibilidad y necesidades de
asignación de recursos, lo cual representa el objetivo del capítulo 4.
Grupos de trabajo definidos en el proyecto

30
En el convenio que rige el proyecto (ref 1) aparecen definidos dos comités
operativos:
• Un Comité Gerencial, constituido por entre 5 y 8 miembros, conformado
actualmente por un equipo interdisciplinario de 6 profesionales responsables de
la ejecución del proyecto; y por
• Un Comité de Energía, a ser constituido por entre 5 y 7 miembros expertos en el
área.
De la experiencia desarrollada en con la ejecución del proyecto y discusiones
con consultores en el ámbito de la generación de mapas de conocimiento, se acordó
conformar dos equipos de trabajo constituidos de la siguiente manera:
• Un Comité de Energía de 15 miembros, conformado por los miembros del
Comité Gerencial y del Comité de Energía original;
• Un Comité Ampliado de 50 miembros, a ser conformado por el Comité de
Energía y miembros seleccionados de todos los componentes universitarios de
interés para el proyecto, tanto internos como externos al ámbito universitario si
en algún caso se considerarse conveniente.
Estos comités actuarían en todos los casos en que fuese necesario tanto en las
actividades de prospectiva como de generación de los mapas de conocimiento.
Conformación de los talleres de prospectiva
El enfoque propuesto en este trabajo es de naturaleza participativa a nivel de
expertos dentro de un contexto multidisciplinario e interdisciplinario dirigido a obtener
resultados de amplio alcance por consenso. Para la correcta planificación de las
actividades aquí planteadas es necesario definir las características del grupo de

31
expertos participantes para desarrollar una idea de la logística y los recursos
necesarios.
De acuerdo con la experiencia acumulada en los talleres de prospectiva
estratégica 28 , el grupo de expertos puede ser de 10 a 100 personas que puedan
desarrollar un “vida en común” 29 , y que deseen reflexionar juntos sobre los cambios
posibles y deseables para su entorno a fin de poder controlarlos y orientarlos. Por potra
parte, debe ser complementado por puntos de vista externos a través de entrevistas y
conversaciones con otros expertos, tanto científicos como profesionales, en los temas
en los que el grupo no tenga suficientes competencias o información. El objetivo es
evitar cualquier sesgo de los resultados por las competencias dominantes dentro del
grupo. La experiencia también indica por otra parte que el tamaño del equipo de trabajo
no debe superar los 12 miembros, y si esto sucede hay que dividirlo. Con estos
requisitos cumplen tanto el Comité de Energía como el Comité Ampliado definidos en
el apartado anterior, por lo que el desarrollo aquí propuesto se soporta sobre esta base.
3.1 Caracterización del sistema objetivo
De acuerdo con el esquema metodológico establecido en el capítulo anterior la
metodología base a usar es la MSB, complementada por el inventario de variables y
actores de Godet, a erigirse ambos sobre la base de la definición por expertos de la
problemática de la situación. En lo que sigue se presenta una breve descripción de
cada uno de los métodos y técnicas, sus supuestos y resultados esperados, seguido de
un cuadro resumen de su aplicación para la ejecución del proyecto y del listado de
28
Ref 13, “II. Initiating and Stimulating the Whole Process”, Card 2: Strategic Prospective Workshops.
29
Ref 2, pag 46.

32
actividades necesarias para su realización. Estos elementos conforman la base de la
planificación que se desarrolla en el capitulo siguiente.
3.1.1 Problemática de la situación (Expertos)
Una primera visión dentro del presente contexto de la problemática de la
situación de la UCV como sistema objetivo, así como posibles vías de ataque, fueron
analizadas y documentadas por el proyecto Un Futuro para la UCV 30 , el cual constituye
el antecedente primario y origen de la presente iniciativa. La problemática a explicitar
incluye aspectos como por ejemplo los siguientes 31 :
• Baja conformación sistémica con respecto a su entorno, es decir, divorcio
significativo de la realidad actual tanto global como local;
• Fuera de las tendencias dadas por la creación de redes de múltiples relaciones
con actores externos en función de un sistema de innovación;
• Sin visión de futuro, expresada por la ausencia de planes a mediano y largo
plazo y de una visión y misión actualizadas;
• Fuera de las corrientes de cambio de futuro dadas por prácticamente cualquiera
de las mega tendencias reconocidas en el mundo de hoy;
• Inviabilidad financiera;
• Amenazas importantes en su entorno político y social actual.
30
El proyecto “Un Futuro para la UCV” se ejecutó entre finales del año 2003 y el primer trimestre del 2004
auspiciado por el rectorado de la Universidad Central de Venezuela bajo la administración de COPRED. El equipo
de trabajo estuvo conformado por Nydia Ruiz (coordinadora), Nelson Castillo, Edgar Cotte, Mariana Torrealba,
Miryam Puerta y Antonio Cárdenas. La documentación correspondiente se puede encontrar en los archivos del
rectorado y de COPRED.
31
Los planteamientos delineados aquí son una interpretación del autor del presente trabajo a manera de ejemplo y
que no representan en la presente etapa la opinión de los equipos de trabajo del proyecto Un Futuro para la UCV o
de Gestión del Conocimiento en la UCV.

33
Las técnicas de los árboles de competencias 32 y análisis estratégico de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) son herramientas que se
puede usar para sistematizar este proceso según el cuadro 1.
Cuadro 1: Árbol de competencias y análisis DOFA.

Objetivo: Caracterización del sistema a través de su problemática
Metodología: Árbol de Competencias y DOFA en talleres de grupo.
Recursos: Grupo de 15 miembros del Comité de Energía
Actividades: 4
Listado de actividades del cuadro 1.

Actividad 1: Generación del árbol de competencias.
Actividad 2: Diagnóstico interno de los tres elementos del árbol de competencias.
Actividad 3: Diagnóstico externo de los tres elementos del árbol de competencias.
Actividad 4: Diagnóstico de la problemática de la universidad.
3.1.2 Caracterización Socio-Institucional (MSB)
Descubrimiento y expresión de la situación problemática
La MSB requiere como primer paso entrar a la situación considerada
problemática, por lo que resulta necesario definir “la situación” y el porqué es
considerada “problemática”, o qué la define como tal, lo cual conforma el objetivo de las
dos sub secciones siguientes. En cada caso se incluyen otros métodos que aunque no
forman parte de la metodología de sistemas blandos resultan pertinentes.
La MSB busca estructurar un debate sobre la situación problemática a través de
un ciclo de aprendizaje y acción que resulta muy motivador 33 . Este procede, en lo que
Checkland llama el “descubrimiento y expresión de la situación problemática”, a través
de tres actividades identificadas como análisis 1, 2 y 3 (Cuadro 2):
32
Ref 13, “III. Making a Complete Diagnosis of the Firm in Relation to its Environment”, Card 3: Competence
Tree.
33
Ref 5, pag 82.

34
• Análisis 1, el cual toma la intervención en la situación como centro de enfoque e
identifica a quienes desempeñan los roles principales.
• Análisis 2, el cual define la situación como un sistema social para garantizar que
se le preste atención fundamental a la situación problemática como cultura,
estableciendo los roles sociales, las normas y los valores que resultan
significativos para la situación.
• El análisis 3, examina la situación políticamente, identificando a través de cuáles
bienes se manifiesta el poder en la situación, descubriendo cómo esos bienes
son utilizados, conservados y traspasados.
Cuadro 2: Descripción MSB del sistema.

Objetivo: Caracterización del sistema objetivo a través de la descripción de roles, cultura y
poder
Metodología: MSB en talleres de prospectiva estratégica.
Recursos: Grupo de 15 miembros del Comité de Energía.
Actividades: 3

Actividad 5: Análisis 1 MSB.
Construcción de modelos conceptuales del sistema
En la MSB la descripción del sistema objetivo indicada arriba corresponde a las
etapas iniciales 1 y 2 de la Fig 3 y se refieren a una descripción tan apegada al mundo
real como sea posible para el grupo de discusión correspondiente. Las siguientes dos
etapas se refieren a la construcción de modelos conceptuales que permitan comparar
con acciones que se dan en el mundo real.
Definición del parámetro W (visión del mundo) de la MSB

35
En la terminología MSB correspondiente la UCV estaría representada como un
“sistema de actividad humana intencionado”, es decir, un conjunto de actividades
vinculadas entre si en una estructura lógica para constituir un todo intencionado, donde
la intencionalidad constituye una propiedad emergente de esa totalidad 34 . Esta
definición plantea el enfoque sistémico en el contexto de la teoría de la complejidad, lo
que le da la fortaleza de la frontera del conocimiento y la debilidad de lo poco
conocidas, lo que hace más difícil su comprensión y aceptación. Una consecuencia
importante de esta aproximación es que la introducción de interpretaciones
particulares, prejuicios o sistemas de valores significa que debemos aceptar: a) que
existirán múltiples descripciones posibles de cualquier acción intencionada conocida en
el mundo real y b) que toda descripción de actividad intencionada que vaya a ser
empleada analíticamente deberá ser explícita en lo que respecta a los supuestos
acerca del mundo que esa descripción da por sentado 35 . De allí la necesidad de la
introducción en la descripción del sistema del parámetro W (Weltanschaung) y su
desarrollo como se indica en el cuadro 3.
Las visiones del mundo representadas por el parámetro W están constituidas por
imágenes en la cabeza de los actores puestas allí los orígenes de cada uno, crianza y
experiencia del mundo, a las que recurrimos para explicarnos ese mundo y a las que
normalmente aceptamos de manera incondicional.
Ejemplos de definiciones de W podrían ser:
W1: La UCV es un sistema para producir profesionales útiles a la sociedad,
siendo otras interacciones con la sociedad puntuales.
34
Ref 6, pag 83
35
Ref 6, pag 79.

36
W2: La UCV es un sistema para contribuir a la solución de los problemas del
país a través de sus funciones de docencia, investigación relevante y extensión.
W3: La UCV es un centro de formación intelectual dedicada a la producción de
conocimiento universal.
Cada una de estas visiones del mundo (W) requiere redefinir cada uno de los
componentes de las definiciones básicas sobre las que se construyen los modelos del
sistema. De esta manera surgen múltiples modelos que corresponden cada uno a un
enfoque o visión del mundo de actores en particular (representado por el parámetro
W).
Cuadro 3: Visiones del mundo (W) respecto a la UCV.

Objetivo: Definición de las diferentes visiones del mundo que se puedan dar con respecto a
la UCV.
Metodología: MSB en talleres de prospectiva estratégica usando las técnicas de mapas
conceptuales o cognitivos 36 a través de la metodología SODA 37 , para generar las W.
Actividades: 2

Actividad 8: Descripción de las diferentes visiones del mundo relativas a la UCV
Actividad 9: Selección de las visiones del mundo (W) a considerar.
Modelo de la UCV como un “Sistema de Actividad Humano Intencionado”
La construcción de modelos de un sistema para la MSB corresponde a las
etapas 3 y 4 de la Fig 3, de las cuales pasamos a describir la etapa 3 correspondiente a
la generación de las definiciones básicas.
36
Beirute L y Mayorga LF, “Los Mapas Conceptuales Herramienta Poderosa en la Resolución de Conflictos”. En:
Cañas A J, Novak J D y González F M Eds, “Concept Maps: Theory, Methodology, Technology”, Proc of the First
Int Conference on Concept Mapping, Pamplona, Spain, 2004.
37
Eden C y Ackerman F, “SODA: Los principios”. En: Análisis Racional Reestudiado para un Mundo
Problemático. Rosenhead J y Mingers J Editores; Publicaciones del Instituto Venezolano de Planificación
(IVPLAN), 2004, Cap 2.

37
Generación de las definiciones básicas.
Esta etapa corresponde a la identificación de los elementos clave del sistema a
modelar (Cuadro 4) y construcción de los modelos conceptuales correspondientes
(Cuadro 5).
En esta la etapa 3 corresponde a la generación de los llamados sistema
adecuados dados por un conjunto de definiciones básicas dadas a su vez por una regla
nemotécnica (CATWOE), definida en la Tabla 2, que garantiza que estén bien
formulados.
Tabla 2: Significado de la nemotécnica de las definiciones básicas CATWOE.

Elemento Definición Comentarios
C “Customer” (Cliente) Beneficiarios/Víctimas de la acción
intencionada
A “Actors” (Actores) Los que hacen las actividades
T “Transformation Process” Expresión de la actividad
(Proceso de transformación) intencionada como un proceso de
transformación (T)
[insumo(s) Æ T Æ resultado(s) ]
W “Weltanschauung” Visión del mundo que le da sentido a
Visión del mundo o punto de vista esta definición
O “Owner” (Propietario del sistema) El que puede detener/promover la
actividad
E “Environmental Constraints” Restricciones del entorno que hacen
(Restricciones ambientales) que este sistema se de por sentado
En nuestro caso, y también como inicio de una discusión de grupo tal como se
indicó más arriba para el caso de la problemática de la situación, podríamos iniciar por
ejemplo la discusión con unas definiciones como las siguientes:
C: Gobierno universitario, sociedad
A: Equipo del proyecto
T: Crear equipo que hace el plan Æ equipo constituido
Necesidad de opciones a MP/LP Æ Opciones a MP/LP identificadas

38
Formulación de plan a CP Æ Plan a CP formulado
Construir mapas de K Æ Mapas de K construidos
W: Es conveniente definir un futuro para la UCV y estructurar las acciones necesarias
para evitar irrelevancia o desaparición
O: Autoridades universitarias y CNU.
E: Ley de universidades, reglamentos internos, contratación colectiva, otras leyes,
cultura universitaria.
Generación de los modelos conceptuales.
La construcción de los modelos conceptuales (etapa 4 de la MSB en la Fig 3)
requiere de la construcción de:
• Un sistema operacional;
• Un sistema de seguimiento y control;
Con este fin se produce un esquema como el de la Fig 7. Esta construcción
requiere del acuerdo sobre las siguientes definiciones por los actores indicados:
Efectividad: ¿Es esto lo que se debe hacer?
Eficacia: ¿Es así como se debe hacer? ¿El medio funciona?
Eficiencia: ¿Hay utilización mínima de recursos?

39
Fig 6: Estructura de un modelo de sistema de actividad intencionado MSB.
Cuadro 4: Modelos MSB del sistema objetivo.

Objetivo: Descripción de las definiciones básicas MSB y generación de los modelos
conceptuales del sistema objetivo.
Metodología: Definiciones básicas y análisis CATWOE.
Actividades: 6 38
Actividad 10: Definiciones básicas para W1.
Actividad 11: Generación del modelo conceptual W1
En nuestro caso interesa este enfoque hasta aquí porque permite explicitar este
factor y la riqueza descriptiva dada por la MSB. ésta continúa a través de la
comparación de una multiplicidad de este tipo de modelos con aspectos específicos del
38
El número de actividades reales depende del número de visiones del mundo (W) que se acuerden.

40
sistema real, para, a través de este enfoque, definir las acciones necesarias a corto
plazo para mejorar la situación problemática.
3.1.3 Análisis estructural (M. Godet)
El análisis estructural se basa en las matrices de impacto, diseñadas con el
objetivo de investigar los sistemas y su dinámica 39 . Éstas se dividen en tres grandes
categorías:
• Análisis estructural, que permiten visualizar las variables y su impacto;
• Estrategia de actores, que trata sobre los actores y sus objetivos;
• Matrices de impacto cruzado, que combinan eventos e hipótesis para la
elaboración de escenarios.
Su aplicación permite el desarrollo de un método en el cual los escenarios se
construyen a partir de un conjunto de hipótesis plausibles sobre cada uno de los
aspectos claves identificados. Sin embargo, como en nuestro caso usaremos el método
de Schwartz para construir los escenarios, usaremos solo las dos primeras categorías,
es decir, el análisis estructural y la estrategia de actores.
El análisis estructural permite describir un sistema gracias a una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos. Esta red de relaciones permite a su vez
identificar las variables que son esenciales para la evolución del sistema objetivo. Éste
se transforma así en una red de elementos interrelacionados que definen la
configuración del sistema, es decir, su estructura, la cual por ser invariante en el tiempo
se constituye en la clave de su dinámica. De allí la importancia de esta metodología
para estudiar la evolución del sistema objetivo en un enfoque exploratorio de la
39
Ref 17.

41
construcción de escenarios. Para explicitar esta estructura el análisis estructural se
ejecuta en tres etapas:
1. Inventario de variables y factores.
2. Descripción de la relación entre las variables.
3. Estructuración de la red de interrelaciones.
1. Inventario de variables y factores.
Esta etapa, aunque es la menos formal, es crucial para el resto del proceso, y ha
de enfatizarse que el listado de variables y glosario que produce no queda congelado
sino hasta el final de la investigación de futuro. El cuadro 5 resume sus
características 40 .
Cuadro 5: Inventario de variables y factores claves.

Objetivos: Caracterizar el sistema objetivo a través de la identificación de la estructura y de sus
variables y factores claves para el análisis estructural.
Metodología: Inventario de variables según Godet en talleres de grupo. Delphi informal para
listado de variables.
Actividades: 8

Actividades:
Actividad 16: Definición del objetivo para el estudio.
Actividad 17: Construcción de una lista de variables internas y externas.
Actividad 18: Entrevistas con expertos seleccionados.
Actividad 19: Entrevistas expertos.
Actividad 20: Generación de una lista homogénea de variables.
Actividad 21: Clasificación de las variables en categorías.
Actividad 22: Establecer un glosario.
Actividad 23: Definición y características de cada variable en el glosario.
Notas:
Actividad 17: Se refiere a la construcción de una primera lista de variables internas y externas, tan
exhaustiva como sea posible, a través de talleres de expertos.
40
Para una excelente descripción operativa de esta metodología, la cual puede servir de guía práctica para la
ejecución del proyecto, ver:
a) “Goierri. Análisis estructural”. Prospektiker Erakundea S. A., Instituto Vasco de Estudios Prospectivos, España,
septiembre, 1991.
b) “Plan Estratégico de Urola Kosta. Análisis Estructural. Juego de Actores. Análisis Morfológico. Escenarios.
Prospektiker Erakundea S. A., Instituto Vasco de Estudios Prospectivos, España, febrero, 1995.

42
Actividad 19: Se refiere a entrevistas con profesionales con conocimiento profundo de los actores que
presumiblemente conforman el sistema.
Actividad 20: Generación de una lista homogénea y ordenada de variables completando la del primer
paso si es necesario, agrupándolas, dividiéndolas y eliminando las que sea necesario. En este paso
normalmente no se debe ir más allá de las 80 variables.
Actividad 21: Clasificación de las variables en categorías, distinguiendo entre variables internas y
externas
Actividad 22: Se refiere a un glosario que permita establecer el significado consensual de las variables en
el grupo y que a la vez sea comprensible para gente fuera del grupo.
Actividad 23: Se refiere al desarrollo e inclusión en el glosario para cada variable: su definición desde el
punto de vista del grupo de trabajo, la problemática asociada, algunas suposiciones de sus tendencias
evolutivas en el pasado y posibles en el futuro, así como también una evaluación de posibles rupturas en
las tendencias supuestas, asumidas, deseadas o temidas.
2. Descripción de la relación entre las variables.
Durante esta segunda etapa se construye y describe la red de relaciones entre
las variables y factores identificados en la etapa 1, a través de la llamada Matriz de
Análisis Estructural (Fig 7), en la cual las filas y las columnas corresponden a las
variables identificadas en la primera etapa.
Fig 7: La matriz de análisis estructural.

43
La construcción de esta matriz genera las actividades indicadas en el cuadro 6.
Ha de tenerse en cuenta que la actividad de llenado de la matriz, aunque pueda
parecer simple, requiere de acuerdos claros entre todos los participantes en cuanto a la
definición y tratamiento de cada una de las relaciones entre las variables y factores y
que cada una de ellas se identifica en base a preguntas que se hacen al respecto. Si se
usaran 70 variables, se requerirían cerca de 5.000 preguntas, por lo que el número de
variables a usar en un factor muy crítico de todo el procedimiento.
Cuadro 6: Construcción de la matriz de análisis estructural.

Objetivos: Caracterizar el sistema objetivo a través de la identificación de la estructura de sus
variables claves.
Metodología: MICMAC para construcción de la matriz.
Actividades: 2

Actividades:
Actividad 24: Taller para técnica y procedimiento del análisis estructural.
Actividad 25: Llenado de la matriz de análisis estructural.
3. Estructuración de la red de interrelaciones.
Esta última etapa consiste en la identificación de las variables esenciales y los
factores clave para la dinámica global del sistema. Con este fin se generan gráficos a
partir de la matriz de análisis estructural (Fig 8), cuyo objetivo es explicitar de manera
gráfica la red de interrelaciones y aumentar su comprensión inclusive para actores
fuera del grupo de trabajo. En este sentido, estos gráficos deben hablar más que la
matriz original 41 .
41
Ref 17, pag 9.

44
Fig 8: La matriz del análisis estructural y sus gráficos.
En la referencia 17 se dan los algoritmos para construir estos gráficos, los cuales
se pueden hacer inclusive sin el uso de herramientas de procesamiento de información.
Una vez realizados estos pasos, la técnica MICMAC (Matriz de Impactos
Cruzados. Multiplicación Aplicada a una Clasificación) permite obtener el conjunto
completo de relaciones tanto directas como indirectas y explicitar las relaciones no
obvias y sus jerarquías. En el cuadro 7 se resumen la definición de esta etapa y sus
actividades.
Cuadro 7: Actividades MICMAC.

Objetivos: Caracterizar el sistema a través de la red de interrelaciones de sus factores y variables
clave.
Metodología: Construcción de grafos y MICMAC.
Actividades: 3

45
Actividades:
Actividad 26: Organización de las variables en una jerarquía.
Actividad 27: Partición de gráficos en componentes relacionados.
Actividad 28: Técnica MICMAC para relaciones indirectas y no obvias.
Este proceso es esencial para las etapas posteriores de la construcción de los
escenarios, por lo que debe dársele toda la atención que sea necesaria y llevarla hasta
las últimas consecuencias dentro de los objetivos del trabajo, teniendo en cuenta que
por ningún motivo hasta el final del proyecto se debe considerar como un trabajo
terminado.
3.2 Determinantes de evolución del sistema
3.2.1 Variables de entorno y horizonte temporal (C. Pérez)
La dinámica del sistema y la naturaleza de las variables de entorno a considerar
dependen fuertemente del horizonte temporal para el que se establece la visualización
del futuro, variable que representa un parámetro fundamental de este tipo de
investigación. Carlota Pérez (ref 18), quien como vimos anteriormente (sección 2.2),
basa sus consideraciones sobre el despliegue de las revoluciones tecnológicas dentro
del período de 45 a 60 años de las ondas largas de Kondratieff, define las oleadas de
desarrollo como el proceso mediante el cual una revolución tecnológica y su paradigma
se propagan por toda la economía, trayendo consigo cambios estructurales no solo en
ésta, sino también cambios cualitativos profundos en la sociedad. Estos cambios se
reflejan en cambios inmensos en los patrones de inversión, en los modelos de
organización, en los mapas mentales de todos los actores sociales y en las
instituciones que regulan y habilitan los procesos sociales y económicos. Siendo la

46
universidad un ente habilitador a través de la producción del conocimiento, por lo tanto
sometida a todos estos factores de cambio, interesa de sobremanera su análisis en
función de estos patrones de desarrollo a futuro en los períodos de tiempo esperables
para su despliegue.
De acuerdo con Carlota Pérez, por ejemplo, estamos en un ciclo que se inició el
año 1971 con la innovación tecnológica del microprocesador indicada en la Tabla 3 (ref
18, pag 35), lo cual ha determinado la revolución de las tecnologías de informática y
comunicaciones que domina nuestro mundo actual. De acuerdo con el análisis histórico
se esperaría una duración de alrededor de 50 - 60 años, luego de lo cual irrumpiría una
nueva revolución tecnológica que produciría un nuevo cambio mayor de paradigma y
una nueva realidad. En este contexto a nivel global estamos en la parte central de la
curva de desarrollo de esta revolución tecnológica tal como aparece en la Fig 9 (ref 18,
pag 58), entrando en la fase tres de expansión de la innovación y máximo desarrollo
del potencial de mercado, por lo que las mejores posibilidades de aprovechamiento de
este paradigma es de esperarse se de en el transcurso de los próximos 20 años. De
acuerdo con esto, una posibilidad de horizonte temporal para el proyecto podría
establecerse alrededor del año 2025, pero este es precisamente un resultado a ser
buscado por consenso de un análisis de expertos. En el cuadro 8 se resumen la
definición de esta etapa y sus actividades.
Cuadro 8: Variables de entorno y horizonte temporal.

Objetivos: Definir el horizonte temporal para la investigación de futuro e identificar las
variables de entorno correspondientes.
Metodología: Consulta a expertos.
Recursos: Acceso a expertos.
Actividades: 3

47
Actividades:
Actividad 29: Evaluación y selección del contexto y del horizonte temporal.
Actividad 30: Definición y justificación del horizonte temporal del proyecto.
Actividad 31: Entorno del sistema y variables en el horizonte temporal establecido.
Tabla 3: Revoluciones tecnológicas en los últimos 200 años.

48
Fig 9: Ciclo de vida de una revolución tecnológica.
3.2.2 Dinámica de las variables estructurales (M. Godet)
La caracterización del sistema a través del análisis estructural permite la
identificación de la topología de las variables que lo determinan en un gráfico de
influencias por dependencias como el de la Fig 10, el cual permite identificar los
factores reguladores de la dinámica del sistema, y por lo tanto de su evolución.

49
Fig 10: Representación gráfica de las influencias y dependencias de las variables del sistema
El MICMAC permite la identificación de variables escondidas a través de la
comparación del ordenamiento hecho en la descripción inicial del sistema, la cual
resulta bastante superficial cuando se le compara con el ordenamiento indirecto
derivado del MICMAC. Esta modificación surge primariamente de la definición y
parametrización de la motricidad de las variables del sistema. Finalmente, todas estas
consideraciones permiten completar el análisis por evaluación de la estabilidad del
sistema a través de gráficos como el de la Fig 11. En éste la forma de la envolvente de
la dispersión de puntos en el gráfico permiten interpretar la respuesta del sistema en
términos de su evolución como:
• Estable, en cuyo caso el impulso de determinadas variables puede ser
anticipado con cierto grado de certidumbre, o
• Inestable, en cuyo caso los puntos de la variables caracterizados por sus fuertes
influencias y dependencias juegan un rol ambiguo en el sistema, y se

50
transforman en factores de incertidumbre para anticipar su evolución de acuerdo
a las variables que se consideren determinantes.
Fig 11: Forma y tipo de sistema de acuerdo con su análisis estructural.
Cuadro 9: Evaluación de la dinámica del sistema.

Objetivos: Caracterizar las posibles rutas de evolución del sistema en función de la red de
relaciones de sus variables características y visualización de interdependencias.
Metodología: Análisis de los grafos generados y resultados MICMAC.
Actividades: 3

Actividades:
Actividad 32: Organización de las variables en una jerarquía;
Actividad 33: Identificación de la topología de las variables;
Actividad 34: Evaluación de la estabilidad dinámica del sistema
3.2.3 Retrospectiva y estrategia de actores (M. Godet)
Retrospectiva.
El pensamiento prospectivo apropiado no se puede llevara a cabo a menos que
haya un estudio retrospectivo a profundidad 42 . Con este fin se deben identificar todas
42
Ref 17: III. Understanding the Actors’ Strategies: The MACTOR Method.

51
las variables claves y preguntas consideradas en el análisis estructural, y construir una
base de datos tanto cualitativa como cuantitativa, tan extensiva como sea posible. El
objetivo es identificar las principales tendencias evolutivas del sistema, analizar las
discontinuidades del pasado, las condiciones en que éstas se dieron, y el rol jugado por
los principales actores de esta evolución.
Como en el caso del análisis estructural, esta información debe ser
suplementada por entrevistas cualitativas con los actores principales; lo cual permite
identificar los principales eventos que apuntan hacia el futuro, ganar un cuadro general
de las interrelaciones entre eventos y una mejor comprensión de las relaciones entre
los actores. Es solo después que esta base de datos está disponible y que se ha
generado una comprensión profunda de los retos del futuro, que el Método MACTOR
se puede implementar eficazmente. En el cuadro 10 se resumen la definición de esta
etapa y sus actividades.
Cuadro 10: Retrospectiva del sistema.

Objetivos: Identificar las principales tendencias evolutivas del sistema, analizar las
discontinuidades del pasado, las condiciones en que éstas se dieron, y el rol jugado por los
principales actores de esta evolución.
Metodología: Análisis de entrevista a expertos.
Recursos: Acceso a expertos.
Actividades: 3

Actividades:
Actividad 35: Identificación de las principales tendencia evolutivas del sistema.
Actividad 36: Análisis de las discontinuidades del pasado y sus condiciones.
Actividad 37: Rol jugado por los principales actores de la evolución del sistema.
La estrategia de actores y el método MACTOR.
No importa lo influyentes que puedan ser las tendencias del pasado, el futuro
nunca está totalmente predeterminado porque los actores que juegan en el sistema
poseen varios grados de libertad que estarán dispuestos a aprovechar a través de su

52
acción estratégica. El objetivo será alcanzar sus metas y llevar a cabo sus proyectos
personales. De aquí se sigue lo esencial del análisis de sus movimientos, la
confrontación de sus planes y el examen del balance de poder entre ellos en términos
de restricciones y medios de acción; todo esto en función de las estrategias y los
asuntos claves para el futuro, resultado y consecuencias de previsibles batallas que se
han de dar.
En 1985 Godet y otros crearon y desarrollaron el método MACTOR (Matriz de
Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) como una herramienta
analítica para tratar de manera rigurosa el efecto de los actores, sobre la base de las
matrices de impacto.
El análisis de la estrategia de actores procede a través de las siguientes seis
etapas:
1. Construcción de la tabla de estrategia de actores: registro de los planes,
motivaciones, restricciones y medios de acción de cada actor;
2. Definición de los asuntos estratégicos: identificación de los campos de batalla y
objetivos asociados con cada uno de ellos;
3. Posicionamiento de los actores en relación con sus objetivos: convergencias y
divergencias en cada campo de batalla;
4. Tácticas determinantes de posibles alianzas y conflictos: determinación de las
prioridades de los objetivos de cada actor y evaluación de posibles tácticas en
función de la interacción de posibles convergencias y divergencias;
5. Formulación de recomendaciones estratégicas: relaciones de poder entre los
actores con respecto a sus objetivos, prioridades y recursos disponibles;

53
6. Identificación de asuntos claves acerca del futuro: formulación de hipótesis
acerca de las tendencias, eventos y discontinuidades que puedan caracterizar la
evolución del balance de poder entre los actores.
Los escenarios son construidos en torno a estos asuntos claves e hipótesis
derivadas de su análisis. En una primera aproximación, y dependiendo de las
restricciones en los recursos de un proyecto, es posible pasar muy rápidamente de las
etapas 1 (construcción de la tabla de estrategia de actores) y 2 (definición de los
asuntos estratégicos) a la etapa 6 (identificación de asuntos claves acerca del futuro).
En la Fig 12 se visualizan las etapas del método MACTOR, su secuencia y
relaciones; y en la Fig 13 el aspecto de la tabla de estrategia de actores. En la
referencia 17 se puede encontrar una descripción suficientemente detallada y
ejemplificada de este método como para su aplicación directa para los fines del
proyecto.

54
Fig 12: Secuencia y relación de etapas del método Mactor.

55
Fig 13: Tabla de estrategia de actores del método Mactor.
En el cuadro 11 se resumen la definición de esta etapa y sus actividades.
Cuadro 11: Estrategia de actores y el método Mactor.

Objetivos: Identificar las principales tendencias evolutivas del sistema, analizar las
discontinuidades del pasado, las condiciones en que éstas se dieron, y el rol jugado por los
principales actores de esta evolución.
Metodología: Método MACTOR.
Recursos: Acceso a expertos y grupo de 15 miembros del Comité de Energía.
Actividades: 6

Actividades:
Actividad 38: Construcción de la tabla de estrategia de actores.

56
Actividad 39: Definición de los asuntos estratégicos.

Actividad 40: Posicionamiento de los actores en relación con sus objetivos.
Actividad 41: Tácticas determinantes de posibles alianzas y conflictos.
Actividad 42: Formulación de recomendaciones estratégicas.
Actividad 43: Identificación de asuntos claves acerca del futuro.
3.3 Construcción de escenarios
La técnica de los ejes de Schwarz 43 se caracteriza por ser una de la más
sencillas en términos metodológicos, y “se ha convertido casi en la herramienta por
excelencia para acometer estudios de futuro donde existe la necesidad de trabajar con
colectivos grandes y diversos de expertos o participantes, como en el caso de estudios
de carácter social o territorial” 44 .
Esta técnica se basa en la combinación de dos ejes de categorías o agrupación
de categorías, cada una con comportamientos bipolares definidos (+,-) de cuya
combinación (2x2) se obtienen cuatro escenarios posibles, donde uno de ellos, el que
resulta del acoplamiento (+,+), se convierte en el escenario deseable, y a su vez en el
escenario apuesta. Las categorías o agrupaciones de categorías de las que se parte
provienen en nuestro caso de las variables estratégicas obtenidas a través del análisis
estructural y de la estrategia de actores. Para ello, una vez identificadas las fuerzas
condicionantes o motoras del sistema, así como el impacto e incertidumbre de cada
una, se pasa a la construcción, a partir de las fuerzas claves de mayor impacto e
incertidumbre, de las posibles familias de escenarios.
43
Schwartz, Peter. “The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World”. Doubleday, New
York 1991. Citado en la ref 12.
44
Referencia 20, pag 46.

57
3.3.1 Estructuración de la información necesaria (Método de Schwartz)
Con este propósito P. Schwartz propone desarrollar un ejercicio en función de
los pasos indicados a continuación 45;46 , cuyo objetivo es la recolección, análisis y
estructuración de la información necesaria para la construcción de los escenarios.
Preparación:
• Definición del espacio de los escenarios. El primer paso es la identificación del
asunto central a través de dos o más ejes de “incertidumbres”. El objetivo es
aclarar qué es exactamente lo que interesa saber y sobre lo que hay que decidir.
De seguida cada eje de incertidumbre se relaciona con una dimensión del futuro
(ejemplos: política económica, grado de difusión tecnológica, liderazgo político).
Estos ejes son necesarios par agrupar las incertidumbres en caminos o
trayectorias, los cuales a su vez definen el desarrollo de la incertidumbre.
Desarrollo:
• Definición y selección de los componentes clave de los ejes de incertidumbre.
Incluye la identificación de las fuerzas claves existentes en el entorno inmediato
que puedan influir en el éxito o fracaso de la decisión que hay que tomar. En
cada escenario estos pueden incluir fuerzas tales como el crecimiento
económico, la legislación ambiental, la difusión o proliferación tecnológica, o la
capacidad competitiva, entre otras. Todo escenario del conjunto va a incluir
proyecciones de los mismos componentes claves.
45
Bas E. “Prospectiva. Herramienta para la gestión estratégica del cambio”. Editorial Ariel, Barcelona 1999, pags
114 – 115.
46
Ref 12.

58
• Identificación de las tendencias conductoras y definición de eventos. Esta etapa
incluye la identificación de las tendencias conductoras globales (macro) que dan
lugar a las fuerzas claves (micro); tanto las predeterminadas, inevitables y
necesarias (por ejemplo, demografía), como las altamente inciertas e
impredecibles (por ejemplo, opinión pública). Las primeras figurarán en todos los
escenarios considerados; las segundas marcarán la diferencia entre ellos. La
lista de eventos identificados va a aparecer en cada escenario, cada uno de los
cuales es impactado de diferente manera por estos: a través del impacto en los
componentes claves, cambio en la cadena de causalidad que une el presente
con el futuro, o variando la factibilidad de las políticas a aplicarse.
En el cuadro 12 se resumen la definición de esta etapa y sus actividades.
Cuadro 12: Estructuración de la información necesaria.

Objetivos: Recolección, análisis y estructuración de la información necesaria para la
construcción de los escenarios.
Metodología: Método de Peter Schwartz.
Actividades: 3

Actividades:
Actividad 44: Definición del espacio de los escenarios.
Actividad 45: Selección de los ejes de incertidumbre.
Actividad 46: Definición de los componentes claves de los ejes de incertidumbre.
3.3.2 Elaboración de escenarios.
Las tareas correspondientes para la concreción de los pasos anteriores en los
escenarios buscados son:
• Definición y ordenación de eventos, factores y tendencias. Este paso se basa en
dos criterios: (a) Grado de importancia para la consecución del asunto

59
identificado en el primer paso de la metodología; y (b) Grado de incertidumbre
que rodea esos eventos y tendencias. Se persigue vislumbrar el posible
desarrollo de las variables críticas o fuerzas motoras. Se trata así de identificar
los dos o tres factores o tendencias que son más importantes o más inciertos.
Esta es una tarea de máxima importancia porque marcará los <<ejes>> e
función de los cuales se definirán los escenarios. Esto permite generar un
escenario apuesta que recoge las tendencias principales y tres escenarios
adicionales basados en las principales incertidumbres críticas.
• La creación de una breve historia de las fuerzas inductoras y la dinámica de
cada escenario, es decir, la lógica de los escenarios. Esta es la piedra angular
en la construcción del escenario y proviene de los modelos de cambio. Permite
identificar unos pocos y bien diferenciados escenarios que sirvan de referencia
válida para la toma de decisiones.
• La construcción de los escenarios a través de una narrativa coherente sobre la
base de la probabilidad de impacto de los eventos y las cadenas de causalidad
determinadas. Se trata de dar valores a las tendencias y fuerzas identificadas en
los pasos de definición de los componentes claves de los ejes de incertidumbre
(3) y de definición y ordenación de eventos, factores y tendencias (4). La idea
aquí es establecer relaciones causales que revelen y describan conexiones e
implicaciones mutuas entre el valor de los factores y el carácter del escenario.
Reporte y uso:
• Documentación. Esta depende del nivel en la jerarquía de la organización a que
va dirigido. Puede incluir desde una narrativa que presenta una rápida sensación

60
intuitiva del mundo como se vería desde la perspectiva del horizonte temporal
dado, presentando cómo se desarrolló y cuáles eventos decisivos hicieron que
fuera así; hasta el conjunto de tablas, gráficos y narrativas, de interés para el
planificador y ejecutor, que describen la historia futura representada por cada
escenario.
Una muy interesante adición reciente a la construcción de escenarios como
ampliación de esta metodología es el llamado Cono de Admisibilidad (“Cone of
Plausibility”) 47 de la Fig 14, el cual añade a cuatro escenarios base, como por ejemplo
los generados por el método de Schwartz, la posibilidad de sorpresas (“Wild Cards”).
Los escenarios dentro del cono son considerados admisibles (“plausible”) si se
adhieren a la progresión lógica de las tendencias, eventos y consecuencias del hoy, en
contraposición a fuerzas disruptivas que puedan surgir, situación que actúa como un
reforzamiento del pensamiento del equipo generador de los escenarios. El cuadro 13
resume la definición de esta etapa y sus actividades.
47
Glen J. C. and The Futures Group International. “Scenarios”. En: Glenn J C and Gordon T J Eds, “Futures
Research Methodology, v 2.0, American Council for the United Nations University, The Millennium Project, 2003,
cap 13.

61
Fig 14: Cono de admisibilidad de los escenarios.
Cuadro 13: Construcción de los escenarios.

Objetivos: Elaborar los escenarios en el horizonte temporal definido.
Metodología: Ejes de Schwartz.
Actividades: 6

Actividades:
Actividad 47: Definición y ordenación de eventos, factores y tendencias.
Actividad 48: Establecimiento de la lógica de los escenarios.
Actividad 49: Desarrollo de la narrativa correspondiente.
Actividad 50: Consideración de otros escenarios alternativos
Actividad 51: Documentación de los escenarios.
Actividad 52: Generación del cono de admisibilidad (“Cone of Plausibility “).
3.4 Análisis de escenarios
La planificación por escenarios explicita las opciones disponibles y permite
determinar las estrategias mas adecuadas para alcanzar el éxito de la institución en
cada posible futuro. Los escenarios, al explicitar de una forma realista las posibilidades

62
futuras, constituyen una de las maneras más convenientes de presentar información
compleja a quienes tienen que tomar decisiones. Su mayor fortaleza reside en que
ayudan a desarrollar planes que son viables ante una amplia gama de futuros posibles,
lo que permite manejar mejor la incertidumbre. De esta manera, la optimización en
función de una única alternativa es reemplazada por la evaluación balanceada de toda
una gama de estrategias 48 .
3.4.1 Opciones estratégicas (Porter)
Las opciones estratégicas corresponden a lo que la escuela francesa de los
estudios del futuro ha dado en llamar futuribles 49 , representados en nuestro caso por
los escenarios; por lo que su evaluación es indisoluble de su proceso de generación, y
por lo tanto de la metodología de los ejes de Schwartz en nuestro caso. El análisis
correspondiente se aplica al estudio de los resultados del análisis estructural y de
estrategia de actores, que en el entorno dado dentro del horizonte temporal definido,
permiten seleccionar los escenarios según la metodología discutida anteriormente.
Esta fase persigue definir cada posible futuro que se plantee como opción, a
través del examen del impacto o las implicaciones y las señales visibles de cada
escenario sobre el negocio, institución o actividad. Se persigue identificar opciones
estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la organización y los escenarios
más probables del entorno. Con dos ejes se obtienen cuatro escenarios, los cuales
usualmente son suficientemente representativos de los principales retos y
48
Ref 12.
49
Futuribles = Futuros posibles, término acuñado por de Jouvenel para referirse al “complejo de futuros alternativos
posibles”. Ver por ejemplo: Medina M. “Futurica. Prospectiva en acción”. Ediciones IESAL/UNESCO, Caracas
2000.

63
oportunidades; pero ha de tenerse en cuenta que si un escenario en particular es
importante para quienes toman las decisiones, pero no está incluido en el espacio de
los cuatro escenarios definidos por los ejes seleccionados, éste se debe incluir, sea por
la adición de un nuevo eje en combinación con uno de los dos existentes, o
simplemente a través de su descripción como un escenario extra sobre la base de la
información existente. El cuadro 14 resume la definición de esta etapa y sus
actividades.
Cuadro 14: Selección de opciones estratégicas.

Objetivos: Identificar las opciones a futuro del sistema objetivo.
Metodología: Análisis de Porter.
Actividades: 3

Actividades:
Actividad 53: Evaluación de los escenarios y su proceso de generación.
Actividad 54: Definición de escenarios adicionales si es necesario.
Actividad 55: Elaboración de escenarios adicionales si es necesario.
3.4.2 Propuesta de planes de acción (Multipol)
El conjunto de escenarios seleccionados como las opciones a futuro según el
punto anterior se puede usar para probar la implementación de políticas específicas. En
el estudio, se prepara una lista de acciones alternativas, dada una de las cuales se
define tan precisamente como sea posible; luego cada una se prueba contra cada uno
de los escenarios. Una política que produce resultados positivos en todos los
escenarios es considerada una buena apuesta en el contexto del escenario normativo
correspondiente. Los otros escenarios dan lugar entonces a políticas de contingencia,
disponibles en caso de que las circunstancias hagan que se desarrollen las condiciones
que ellos representan.

64
Esta fase persigue identificar las posibles estrategias para cada futuro,
separando aquellas estrategias sólidas (resultantes de los predeterminados) y con
mayor probabilidad de éxito en el mayor número de escenarios, de las estrategias que
llevan a la institución a una posición flexible de respuesta ante la incertidumbre.
El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) permite comparar diferentes
acciones o soluciones a un problema de acuerdo a múltiples criterios y políticas. De
esta manera ayuda a la toma de decisiones esquematizando una red de análisis
evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que puedan estar disponibles para
quienes tomen las decisiones. Consiste en la evaluación y comparación de las
acciones por medio de un promedio ponderado teniendo siempre en cuenta los
deferentes contextos del estudio, tanto de las políticas a encarar como de los
escenarios con que se cuenta.
Las fases de esta metodología son:
• Listado de las acciones posibles;
• Análisis de las consecuencias;
• Desarrollo de los criterios;
• Evaluación de las acciones;
• Definición de políticas;
• Clasificación de las acciones.
En Multipol cada acción se evalúa con respecto a cada criterio usando una
escala simple. La estimación de los valores de la escala para cada acción se obtiene

65
por consenso a través de cuestionarios a expertos. El cuadro 15 resume la definición
de esta etapa y sus actividades.
Cuadro 15: Propuesta de acciones.

Objetivos: Identificar las opciones a futuro del sistema objetivo.
Metodología: Técnica Multipol.
Actividades: 7

Actividades:
Actividad 56: Listado de las acciones posibles.
Actividad 57: Análisis de las consecuencias.
Actividad 58: Desarrollo de los criterios.
Actividad 59: Evaluación de las acciones.
Actividad 60: Definición de políticas.
Actividad 61: Clasificación de las acciones.
Actividad 62: Documentación de las acciones propuestas.
4 Planificación de las actividades de prospectiva
Para la planificación del proyecto es esencial en primer lugar contar con un
modelo que permita la identificación de sus procesos fundamentales, su filosofía y su
sentido de dirección, representados en nuestro caso por el esquema conceptual dado
en la Fig 1. Este modelo, en conjunto con el listado completo de actividades y su
definición, desarrollados en el capítulo anterior, permite establecer tanto las
precedencias de cada una de las etapas y actividades principales como su duración,
todo lo cual se condensa finalmente en un cronograma de actividades. Así generado,
este cronograma permite de una manera estructurada la ejecución, seguimiento y
control, completándose así las etapas principales de la gerencia de proyectos. Estas
etapas se sistematizan y se derivan de una u otra manera de su planificación, la cual
constituye el objeto del presente capítulo 50 .
50
El alcance de este capítulo y todo el presente trabajo se restringen a la planificación física del proyecto. La
planificación financiera es objeto de una actividad separada.

66
4.1 Estructura de las actividades
El modelo del proyecto y la formulación de una metodología sobre la base de la
prospectiva estratégica, permitieron identificar cuatro procesos fundamentales
representados por los bloques de definiciones y actividades de la Fig 15. Esta es una
reestructuración del modelo conceptual de la Fig 1 por adaptación a la escala de
tiempo del proyecto y a su secuencia temporal; donde además se añadieron las
técnicas específicas a usar en cada fase para generar una idea de su localización en el
tiempo y terminar de generar así la información necesaria para la elaboración del
cronograma.
Descripción del Escenarios

Evolución
sistema objetivo Escenario 1
1)Horizonte temporal y Estrategias: opciones y acciones
1)Problemática Escenario 2
entorno 1)Futuro(s) deseable(es)
2)Caracterización Socio - ...
2)Dinámica de variables 2)Acciones necesarias
Institucional Escenario n
3)Estrategia de actores
3)Análisis estructural
Abril Año 2006 Diciem bre
Cuadros de técnicas:
1.Árbol de competencias/DOFA Cuadros de técnicas:
Cuadros de técnicas:
2.Descripción MSB del sistema 8.Oleadas de desarrollo Cuadros de técnicas:
3.Visiones del mundo 9.Retrospectiva del sistema Ejes de Schwartz :
14.Análisis de Porter
4. Modelos MSB 10.Dinámica del sistema 12.Identificación de Componentes
15.Análisis Multipol
5. Inventario de variables/factores 11.Mactor 13.Elaboración de los escenarios
6.Matriz del análisis estructural
7. MicMac
Fig 15: Estructura y secuencia temporal de los procesos y los conjuntos de actividades definidos
por las técnicas a usar.
4.2 Cronograma
La estructura de la Fig 15 indica la necesidad de desarrollar la prospectiva del
proyecto en cuatro fases a lo largo de los nueve meses comprendidos entre abril y
diciembre de 2006, ambos inclusive, lo cual corresponde a un estimado de dos meses
para cada una de las cuatro fases. Esto deja un mes adicional para asignar a

67
cualquiera de éstas. La experiencia indica que el análisis estructural, distribuido aquí
entre las fases de descripción del sistema objetivo y de su evolución, toma
normalmente entre tres y seis meses 51 . Los cuatro meses de las fases 1 y 2 indican
que, aunque no holgadamente, el tiempo disponible en el proyecto es adecuado con
respecto a esta técnica. Sin embargo, dado que la descripción del sistema requiere
también la caracterización MSB, y esta fase es la que presenta el mayor número de
técnicas y de actividades (Tabla 4), se decidió asignar el mes restante a ésta,
quedando el marco de desarrollo temporal como se indica en esta Tabla 4. Sobre esta
base se construyó el cronograma de ejecución mostrado en la Fig 16, el cual conforma
la base del cronograma operativo de uso en ejecución, ampliado en función de las 62
actividades definidas en prospectiva (anexo 6) de acuerdo con el presente documento.
Tabla 4: Tiempos y fechas estimados de ejecución de las cuatro fases de la prospectiva del
proyecto.
Fase del proyecto Tiempo de Fecha de # de # de
ejecución ejecución técnicas actividades
(meses) (2006)
1. Descripción del sistema objetivo Tres Abr – Jun 7 28
2. Evolución del sistema Dos Jul – Ago 4 15
3. Construcción de escenarios Dos Sep – Oct 2 9
4. Estrategias: opciones y acciones Dos Nov - Dic 2 10
51
Ref 12, pag 18.

68
Año ….2006 ….2007
Plan de actividades Mes Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Tot
1 Descripción del sistema objetivo
1.1 Problemática 2 2 4
1.2 Caracterización Socio - Institucional 5 6 11
1.3 Análisis estructural 5 8 13
2 Evolución del sistema 0
2.1 Horizonte temporal y entorno 3 3
2.2 Dinámica de variables 3 3 6
2.3 Estrategia de actores 3 3 6
3 Construcción de escenarios 0
3.1 Identificación de componentes 4 4
3.2 Elaboración de los escenarios 5 5
4 Estrategias: opciones y acciones 0
4.1 Futuros deseables 3 3
4.2 Acciones a considerar 3 4 7
Total de actividades por mes 7 13 8 9 6 4 5 6 4 0 0 62
Fig 16: Cronograma de actividades en prospectiva del proyecto “Gestión del Conocimiento en la
UCV”
Nota: los números indican el número de actividades tal como aparecen definidas en los cuadros
resúmenes a través del texto.
5 Observaciones finales
Dada la naturaleza de la prospectiva estratégica, la planificación prospectiva del
Proyecto Gestión del Conocimiento UCV toca todos los aspectos fundamentales y
orientación del mismo, por lo que surge como necesario explicitar un consenso amplio
sobre su contenido y orientación, lo cual aunque no planteado de manera explícita, es
un requerimiento que debe cumplir el Comité Gerencial como parte de las actividades
de su gestión.
El planteamiento de la metodología de trabajo en comités para la ejecución de
las diferentes actividades aquí expuestas es una propuesta deseable, pero modificarse
de acuerdo con las circunstancias y recursos disponibles en cada momento de su
desarrollo. Por ejemplo, la no disponibilidad de todos los miembros de los comités de
energía y ampliado no debería llevar a la paralización de una actividad o análisis sobre
la base de cualquiera de los enfoques aquí expuestos. La falta de algunos miembros
representativos de una pericia clave para el análisis respectivo podría compensarse

69
con la técnica de consulta a expertos sobre una base personal, cuyos resultados se
incorporarían posteriormente al trabajo de los talleres de prospectiva a juicio del Comité
Gerencial.
La pérdida de la consultaría de un experto en prospectiva, resulta algo mas
complicada dada la escasa base de expertos del área en el país y su consecuente falta
de disponibilidad de tiempo, lo cual complica y retarda cualquier sustitución. Sin
embargo, la propuesta del presente trabajo es proceder con los talleres sobre la base
de los miembros del Comité Gerencial, ampliado en lo posible con cualquier experto o
grupo de expertos disponibles en el momento, y avanzar en el trabajo para su
validación posterior por un experto del área de prospectiva y/o por el Comité de
Energía.
Finalmente, ha de tenerse en cuenta que la formulación metodológica aquí
presentada fue producto de discusiones intensivas con el experto en prospectiva que
actuaba como consultor para los meses de Octubre de 2005 a Febrero de 2006; y de
una revisión analítica extensiva e intensiva de toda la literatura dada en las referencias,
gran parte de ella provista por el consultor, por lo que en su contexto es un trabajo
acabado en forma ad hoc para el presente proyecto en particular y sus circunstancias.
Por lo tanto, vale la pena resaltar que este no es el único enfoque posible y que
cualquier otro consultor podría plantear un enfoque o enfoques diferentes de algunas
técnicas o bloques de técnicas o procedimientos metodológicos. A pesar de esto, hay
que tener en cuenta que para el estado de avance actual del proyecto no seria
procedente una transformación mayor, y la propuesta formulada en este trabajo se
puede considerar la Metodología del Proyecto Gestión del Conocimiento en la UCV.


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“Gestión del Conocimiento en la UCV: Área Energía”

Anexo 1: Metodología y Planificación Prospectiva del

Proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”

Lista de Tablas ……………………………………….…………………..…………………... 2

Lista de Figuras …………………………………………….……….…..……………………. 2

Lista de Cuadros ……………………….…...……………….……………………………..… 3

Lista de Actividades …………………………………………….………………………..….. 4

Resumen ..……… ……………………………………………………..…..………………… 8

2 ESQUEMA METODOLÓGICO ...................................................................................... 11

2.1 ENFOQUES Y MÉTODOS ...................................................................................... 11

2.2 FORMULACIÓN DE UNA METODOLOGÍA PARA EL PROYECTO ................................... 17

2.3 ESQUEMA SELECCIONADO ................................................................................. 27

3 MÉTODOS PROPUESTOS PARA CADA ETAPA DEL PROYECTO .................................... 29

3.1 CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA OBJETIVO .......................................................... 31

3.1.1 Problemática de la situación (Expertos) ...................................................... 32

3.1.2 Caracterización Socio-Institucional (MSB) .................................................. 33

3.1.3 Análisis estructural (M. Godet) .................................................................... 40

3.2 DETERMINANTES DE EVOLUCIÓN DEL SISTEMA ..................................................... 45

3.2.1 Variables de entorno y horizonte temporal (C. Pérez)................................. 45

Apéndice B: Escenarios y Opciones Estratégicas

3.2.2 Dinámica de las variables estructurales (M. Godet) .................................... 48

3.2.3 Retrospectiva y estrategia de actores (M. Godet) ....................................... 50

3.3 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS ........................................................................ 56

3.3.1 Estructuración de la información necesaria (Método de Schwartz)............. 57

3.3.2 Elaboración de escenarios. ......................................................................... 58

3.4 ANÁLISIS DE ESCENARIOS................................................................................... 61

3.4.1 Opciones estratégicas (Porter).................................................................... 62

3.4.2 Propuesta de planes de acción (Multipol).................................................... 63

4 PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE PROSPECTIVA ........................................... 65

4.1 ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES ..................................................................... 66

4.2 CRONOGRAMA .................................................................................................. 66

5 OBSERVACIONES FINALES ....................................................................................... 68

Tabla 1: Taxonomía de los métodos de investigación de futuro. .................................. 17

Tabla 2: Significado de la nemotécnica de las definiciones básicas CATWOE............. 37

Tabla 3: Revoluciones tecnológicas en los últimos 200 años. ...................................... 47

Tabla 4: Tiempos y fechas estimados de ejecución de las cuatro fases de la prospectiva

Fig 2: Marco de la prospectiva estratégica según Conway ........................................... 13

Fig 3: Representación de las 7 etapas iniciales de la MSB........................................... 20

Apéndice B: Escenarios y Opciones Estratégicas

Fig 4: Desarrollo del método de escenarios de la escuela francesa según Godet........ 24

Fig 5: Esquema metodológico del proyecto “Gestión del Conocimiento en la UCV”..... 29

Fig 6: Estructura de un modelo de sistema de actividad intencionado MSB. ................ 39

Fig 7: La matriz de análisis estructural. ......................................................................... 42

Fig 8: La matriz del análisis estructural y sus gráficos. ................................................. 44

Fig 9: Ciclo de vida de una revolución tecnológica. ...................................................... 48

Fig 12: Secuencia y relación de etapas del método Mactor. ......................................... 54

Fig 13: Tabla de estrategia de actores del método Mactor. .......................................... 55

Fig 14: Cono de admisibilidad de los escenarios. ......................................................... 61

definidos por las técnicas a usar. .................................................................................. 66

Fig 16: Cronograma de actividades en prospectiva del proyecto “Gestión del

Cuadro 1: Árbol de competencias y análisis DOFA. ..................................................... 33

Cuadro 2: Descripción MSB del sistema. ...................................................................... 34

Cuadro 3: Visiones del mundo (W) respecto a la UCV.................................................. 36

Cuadro 4: Modelos MSB del sistema objetivo............................................................... 39

Cuadro 5: Inventario de variables y factores claves. ..................................................... 41

Cuadro 6: Construcción de la matriz de análisis estructural.......................................... 43

Apéndice B: Escenarios y Opciones Estratégicas

Cuadro 7: Actividades MICMAC.................................................................................... 44

Cuadro 8: Variables de entorno y horizonte temporal. .................................................. 46

Cuadro 9: Evaluación de la dinámica del sistema......................................................... 50

Cuadro 10: Retrospectiva del sistema........................................................................... 51

Cuadro 11: Estrategia de actores y el método Mactor. ................................................. 55