Manual de Contabilidade Internacional

MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM
CONTABILIDADE E AUDITORIA
3º Ano
Disciplina: ANÁlISE E GESTÃO DE PROJECTOS
CODIGO ISCED32-ADMCFE011:
Total Horas/2o Semestre:100
Créditos (SNATCA):4
Número de Temas:6
INSTITUTO SUPER
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

ISCED CURSO: CONTABILIDADE E AUDITORIA; 30 Ano Disciplina/Módulo: Análise e Gestão de Projectos
Direitos de autor (copyright)

Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), e
contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico,
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED).
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos judiciais
em vigor no País.
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Agradecimentos
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) agradece a colaboração dos
seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste manual:
Autor Alberto Nelson Paulo Maforga
Coordenação Direcção Académica do ISCED
Design Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED)
Financiamento e Logística Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED)
Revisão Científica Celestino Pempe Mestre em Informatica
Revisão Linguística Celestino Pempe
Ano de Publicação ISCED – BEIRA
Local de Publicação Beira
i
Indice
Visão geral 1
Benvindo à Disciplina/Módulo de Análise e Gestão de Projectos .................................... 1
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 1
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 4
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 5
Avaliação ........................................................................................................................... 5
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, Generalidades, conceituação ................................ 7
Sumário ........................................................................................................................... 11
UNIDADE Temática 1.2. Estruturas organizacionais voltadas para o projecto ............. 12
Sumário ........................................................................................................................... 19
UNIDADE Temática 1.3. Habilidades de gerente de projetos ........................................ 20
Sumário ........................................................................................................................... 23
UNIDADE Temática 1.4. Equipas de projecto. ................................................................ 24
Sumário ........................................................................................................................... 40
UNIDADE Temática 1.4. Exercicios de avaliação do tema .............................................. 41
UNIDADE Temática 2.1. Fluxo do processo .................................................................... 42
Sumário ........................................................................................................................... 49
UNIDADE Temática 2.3. Definição do escopo do projecto. ............................................ 49
Sumário ........................................................................................................................... 55
UNIDADE Temática 2.4. Identificação de restrições ....................................................... 56
UNIDADE Temática 2.5. Planeamento de recursos e estimativas .................................. 62
Sumário ........................................................................................................................... 76
UNIDADE Temática 2.6. Exercicios do tema ................................................................... 77
UNIDADE Temática 3.1. Introdução, Generalidades. Criação do plano de projecto ..... 78
Sumário ........................................................................................................................... 87
UNIDADE Temática 3.2. Avalição e controle do desempenho do projecto ................... 88
Sumário ........................................................................................................................... 99
UNIDADE Temática 3.3. Planejamento, programa e controle de projectos e produtos
especiais, produzidos sob encomenda. ........................................................................ 100
Sumário ......................................................................................................................... 124
UNIDADE Temática 3.4. Métodos e técnicas utilizados na avaliação econômica e social
de projetos .................................................................................................................... 125
Sumário ......................................................................................................................... 149
UNIDADE Temática 3.4. Exercicios do tema ................................................................. 149
16) UNIDADE Temática 4.1. Análise de custos futuros gerados pelo projeto
introdução ao tema, objectivos. ................................................................................... 150
Sumário ......................................................................................................................... 160
UNIDADE Temática 4.2. Aceleração de projectos.Introdução objetivos Conceito. ..... 161
Sumário ......................................................................................................................... 170
ii
EXERCICIOS DO TEMA ................................................................................................... 171

UNIDADE Temática 5.1. Aplicação das técnicas de Gantt.CPM, PRT/tempo,
PERT/Custo.................................................................................................................... 172
Sumário ......................................................................................................................... 189
17) UNIDADE Temática VI. Introdução, objectivos, aplicação do Ms Project 2013 na
gestão de projectos ...................................................................................................... 191
Sumário ......................................................................................................................... 206
Exercicios do Modulo .................................................................................................... 207
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 209
iii
Visão geral
Benvindo à Disciplina/Módulo de Análise e Gestão de
Projectos
Objectivos do Módulo
Ao terminar o estudo deste módulo de Análise e Gestão de
Projectos deverá ser capaz de: Elaborar um plano de projecto e
actuar como gestor de projectos utilizando as ferramentas
informaticas.
 Reconhecer as oportunidades e condições para a proposta

de projetos;
Objectivos Específicos  Entender o ambiente de projetos; definir os objetivos e o
escopo de projetos;
 Planear projetos; detalhar os insumos e os produtos de
projetos; controlar o andamento de projetos;
 Documentar e comunicar os resultados de projetos;
 Avaliar os resultados de projetos; finalizar e apresentar
projetos.
 Capacitar-se para atuar como Gerente de Projetos.
Quem deveria estudar este módulo

Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de
licenciatura em Contabilidae e Auditoria do ISCED e outros como
Gestão de Rcursos Humanos, Administração, etc. Poderá ocorrer,
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem vindos, não
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o
manual.
Como está estruturado este módulo
Este módulo de Análise e Gestão de Projectos, para estudantes do
3º ano do curso de licenciatura em Contabilidade e Auditoria, à
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se
segue:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo,
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como
componente de habilidades de estudos.
1
Conteúdo desta Disciplina / módulo

Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente
unidades,. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma
introdução, objectivos, conteúdos.
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só
depois é que aparecem os exercícios de avaliação.
Os exercícios de avaliação têm as seguintes caracteristicas: Puros
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e
actividades práticas algunas incluido estudo de caso.
Outros recursos
A equipa dos académicoa e pedagogos do ISCED, pensando em si,
num cantinho, recóndito deste nosso vasto Moçambique e cheio
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para elém deste material físico ou electrónico
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus
estudos.
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos
exercícios de auto-avaliação apresntam duas caracteristicas:
primeeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes.
Segundo, exercícios que mostram apenas respostas.
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras.
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de
campo a serem entregues aos tutores/doceentes para efeitos de
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os
exrcícios de avaliação é uma grande vantagem.
Comentários e sugestões
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas.
Pode ser que graças as suas observações que, em goso de
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser
melhorado.
2
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas
margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a
aprender. Aprender aprende-se.
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar.
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro
estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos,
procedendo como se segue:
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de
leitura.
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida).
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação
crítica dos conteúdos (ESTUDAR).
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão.
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou as
de estudo de caso se existirem.
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo,
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana?
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio
barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada
hora, etc.
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando
achar que já domina bem o anterior.
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos
de cada tema, no módulo.
3
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das
actividades obrigatórias.
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalhjo intelectual
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando
interferência entre os conhecimento, perde sequência lógica, por
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente
incapaz!
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda
sistemáticamente), não estudar apenas para responder a questões
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que
está a se formar.
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades.
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos,
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a
margem para colocar comentários seus relacionados com o que
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura;
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado
não conhece ou não lhe é familiar;
Precisa de apoio?
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os seriços de atendimento e
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone,
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando
a preocupação.
4
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante
– CR, etc.
As sessões presenciais são um momento em que você caro
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza
pedagógica e/ou admibistrativa.
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30%
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida
em que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficar’a a saber se
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver
habito de debater assuntos relacionados com os conteúdos
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade
temática, no módulo.
Tarefas (avaliação e auto-avaliação)
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes.
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da
disciplina/módulo.
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente.
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa,
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados,
respeitando os direitos do autor.
O plágio1 é uma viloção do direito intelectual do(s) autor(es). Uma
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor,
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade
científica e o respeito pelos direitos autoriais devem caracterizar a
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED).
Avaliação
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância,
estando eles fisicamente separados e muito distantes do
1
Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização.
5
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma

avaliação mais fiável e concistente.
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada de
avaliação.
Os trabalhos de campo por si realizaos, durante estudos e
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de
frequência para ir aos exames.
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência,
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira.
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira.
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois)
trabalhos e 1 (um) (exame).
Algumas actividades praticas, relatórios e reflexões serão utilizados
como ferramentas de avaliação formativa.
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as
recomendações, a identificação das referências bibliográficas
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros.
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de
Avaliação.
6
TEMA – I: PLANEAMENTO E PROJECTO .

UNIDADE Temática 1.1. Introdução, Generalidades, conceituaçãoErro! Marcador não
definido.
Sumário.............................................................................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 1.2. Estruturas organizacionais voltadas para o projecto ........ Erro!
Marcador não definido.
UNIDADE Temática 1.3. Habilidades de gerente de projetos ..........Erro! Marcador não
definido.
UNIDADE Temática 1.4. Equipas de projecto. ..................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 1.4. Exercicios de avaliação do tema Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, Generalidades, conceituação
Introdução
Generalidades
Neste capitulo trataremos de planeamento de projectos. Todavia a
Estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma
empresa mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos
a missão, a visão, os valores que servem de bases para definição de
como a empresa vai dirigir suas atividades no mercado, isto é quais
são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de base para a
formulação da sua estrutura. O objetivo deste capitulo é
proporcionar a visualização da importância de se alinhar à
estrutura da empresa aos seus objetivos e estratégias através da
apresentação dos diversos tipos de estruturas.
Portanto é conveniente começarmos por definir estes termos.
1.1 Conceituação
Planeamento
Aspectos gerais no planeamento de projectos
Genericamente o planeamento é o processo que visa estabelecer,
com antecedência as acções a serem executadas com o intuito de
se alcançar um objetivo definido.
Então o que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo

são elencadas diferentes definições, mas que, em síntese, possuem
entendimentos semelhantes:
7
- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do

macroprojeto/programa em que as ações estão bem definidas e os
recursos perfeitamente delineados, em nível de aprovação, por
quem o encomendou ou pelo órgão financiador a que vai ser
apresentado”;
- “Segundo Antônio César Maximiano, é atividade ou
empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem
começo e fim programados, e que deve resultar num produto final
singular, o qual procura resolver um problema específico”
E Segundo o PMBOK 2000, Projeto é um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo Maximiniano (1997) Projecto é um conjunto de
atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:
 Responsabilidade de execução definida;
 Objetivos determinados;
 Abrangência (ou escopo) definida;
 Prazo delimitado;
 Recursos específicos.
Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo
que não havia sido feito antes da mesma maneira.
Portanto a definição das responsabilidades é importante tanto
para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro
do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem
com a organização e o comprometimento das instâncias superiores
e de outros envolvidos no projeto.
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer
projeto. Na prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os
objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são claros
porque carecem de foco, não são realistas ou não consideram os
recursos disponíveis para concretizá-los.
TIPOLOGIA DE PROJETOS
8
TIPOS DE PROJETOS
Projetos de investigação
Projetos produtivos
Projetos sociais e culturais
Projetos educativos
Projecos de gestão ambiental
Projetos de serviços
Fonte: Aula teórica Dr.C.Eng Jose Alberto Vigueiras Moreno.

Faculdade de Ciências e Técnologia Unizambeze.
A classificação de projetos dentro de determinados tipos facilita
sua avaliação e gestão, pois através desta segmentação podem ser
aplicadas diferentes metodologias ou utilizados diferentes
enfoques tanto para o gerenciamento quanto para o controle de
desempenho.
De acordo com Patah e Carvalho (2009), a importância da criação
pelas empresas de tipologias que caracterizem os projetos que
desenvolvem está na possibilidade de construção de roteiros de
gerenciamentos customizados. Essa customização de
metodologias de gerenciamento garante uma maior agilidade.
Além disso, segundo os autores, a categorização de projetos
permite uma visão mais estratégica do portfólio de cada empresa
e contribui para uma melhor alocação de recursos.
Evaristo e Van Fenema (1999) propõem um modelo para
classificação de projetos de acordo com duas dimensões: forma
(singular ou múltiplo) e número de localidades envolvidas.
A diferença entre um projeto singular e um projeto múltiplo está
no número de frentes que eles possuem, ou seja, um projeto
singular possui partes interdependentes que dividem o mesmo
objetivo, o que não ocorre em um projeto múltiplo que pode
possuir partes diferentes com objetivos completamente
independentes. Além disso, geralmente projetos múltiplos
ocorrem em localidades diferentes e singulares em um único local.
9
Portanto, os autores sugerem a classificação entre projetos em

diferentes localidades com uma ou mais frentes de trabalho. As
principais dificuldades apontadas para estes tipos de projetos
estão relacionadas à comunicação e ao compartilhamento de
recursos entre diferentes frentes e localidades.
A segmentação de projetos quanto à distância e frentes de trabalho
permite levantar aspectos problemáticos de cada forma de
trabalho. Entretanto, Sabbag (1999) propõe a classificação de
projetos levando em consideração outras duas características que
garantem uma grande diferenciação: incerteza e complexidade.
1.1.2.1Características de um projecto
As principais características de projetos são: singularidade,
temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade.
Vargas(2000). Neste tópico pretende-se defini-las.
Singularidade
Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos
singulares, não repetitivos,
caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham
sido feitos antes da mesma maneira
e que geram produtos únicos até o momento do seu
encerramento.
Temporalidade
Significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos,
com duração finita determinada em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer
alcançar.
Ciclo de vida
O ciclo de vida significa a seqüência de fases que vão do começo ao
fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a
próxima fase é iniciada. As quatro fases mais comuns no ciclo de
vida dos projetos são:
Iniciação – nesta fase são identificadas as necessidades e
levantadas as informações e estimativas, para possibilitar a
definição de um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto.
Nessa fase, além de conhecido o problema, são definidos os
resultados esperados, as metas, os produtos e os recursos
necessários, considerando-se as expectativas e os requisitos dos
clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderações das partes
envolvidas.
Esses aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do
projeto.
10
Planejamento – nesta fase são identificadas e selecionadas as

melhores estratégias de abordagem para cumprir o escopo
definido na fase de iniciação. Na fase de planejamento são
previstas e detalhadas todas as atividades necessárias para levar a
bom termo o projeto.
O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocação
de recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja
pronto para ser executado sem dificuldades.
Desenvolvimento (e controle) – nesta fase os planos do projeto são
colocados em prática e projeto começa a ser efetivamente
realizado e controlado.
Encerramento – Neste ponto, idealmente, o projeto já atingiu
todas as metas previstas,
entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o
problema proposto.
Incerteza
Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar
produto ou serviço singular, pois sempre há certo
desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de
gerar os produtos e os resultados esperado
Interdisciplinaridade
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de
conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto
compreende, além de técnicas específicas da área de projetos,
ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como
administração em geral, planejamento, controle de qualidade,
informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos fundamentalmente dois itens em termos
de considerações gerais á disciplina de Análise e Gestão de Projectos:
1. Planeamento;
2. Projecto e caracteristicas;
Exercicios de auto avaliação

GRUPO-1 (Com respostas detalhadas)
1) O que é planeamento?
2) Oque é projecto segundo Maximiniano?
3) Definir projecto segundo o PMBOK 2000?
4) Quais as características de projectos conheces?
5) Defina incerteza?
Respostas
11
1) Rever conteúdos da pajina 8.

4) Rever conteúdos da pajina 12-13.
Exercicios de auto avaliação Grupo 2 (Com respostas sem
detalhes)
1) Em tuas palavras dar o conceito de planeamento?
2) Na pratica, porque se verifica que os objetivos que devem
orientar os projectos não são claros?
3) Quais são os tipos de projectos você conhece?
4) De acordo com Patah e Carvalho (2009), qual é
aimportância de as empresas criarem tipologias que caracterizam
a empresa?
5) Quais são os modelos propostos por Evaristo e Van
Fenema(1999)?
UNIDADE Temática 1.2. Estruturas organizacionais voltadas para o projecto
Introdução
Organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos.Djalma, 2002, p. 84.
Todavia a estrutura organizacional é a forma pela qual as
atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Stoner, 1992, p.230. E de acordo com
o PMBOK temos basicamente, três tipos de estruturas
organizacionais dentro de uma empresa: a funcional, a matricial e
por projetos. A maioria das empresas adotam ainda o tipo mais
antigo: a organização funcional. Contudo a organização funcional
impõe importantes dificuldades ou obstáculos no que se refere a
condução e a prática do gerenciamento de projetos.
Esta unidade temática tem como objetivo definir principais
conceitos voltados a estruturas organizacionais de modo que no
final da unidade o estudante possa conhecer e elaborar a
estrutura organizacional voltada para o projecto.
Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada,
em alguns aspectos pelo seu organograma.
12
 Ênfase a posições em termos de autoridades e

responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle.
 Está na estrutura.
 Líder formal.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
Representa relações que usualmente não aparecem no
organograma.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos
oficialmente entre os membros de uma organização que surgem
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
ESTRUTURA FORMAL
 É representada pelo organograma da empresa e seus

aspectos básicos.
 Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
 É estruturada e organizada.
 Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
 Não é estática.
 É representada graficamente pelo organograma.
 É dinâmica.
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos
institucionais.
 (Delinear = Criar, aprimorar).
 Deve ser planejada.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Funcional.
 Clientes.
 Produtos.
 Territorial.
 Por projetos.
 Matricial
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Cry(2000) existem diversos sistemas de responsabilides.
13
Sistema de responsabilidade, constituído por:

 Departamentalização;
 Linha e assessoria; e
 Especialização do trabalho.
Sistema de autoridade, constituído por:
 Amplitude- Níveis hierárquicos;
 Delegação;
 Centralização/descentralização.
Sistema de comunicações (Resultado da interação das unidades
organizacionais), constituída por:
 O que,
 Como,
 Quando,
 De quem,
 Para quem.
A seguir serão definidos os principais tipos de estruturas

organizacionais formais.
Estruturas funcionais
A especialização do trabalho na Estrutura Funcional faz com a
organização seja mais formalizada, não permite visão ampla entre
o conjunto, é mais centralizada e ainda a especialização gera
conflitos entre as unidades. Para que ela seja mais orientada ao
cliente, é melhor a estrutura orgânica, onde o ambiente é flexível
permitindo mudanças, aceitando novas idéias, podendo ser mais
criativo e inovando para obter uma estrutura que melhor satisfaça
aos clientes. Outro aspecto é o departamento de Marketing que é
o que foca no cliente, pois é o marketing quem busca o cliente, é
ele quem faz pesquisa de mercado, busca todas as informações a
respeito do cliente, então se faz necessário que este departamento
tivesse um certo grau de autoridade sobre os demais
departamentos, afim de criar interação e através disso, que a
organização realize os seus objetivos e metas.
14
Estruturas funcionais Fonte: http//tesi-pessoas.blogspot.com

A estrutura da organização afeta diretamente o projeto,
mostrando características relacionadas a projetos dos principais
tipos de estruturas organizacionais.
Estrutura Organizacional de um Projeto

Em uma estrutura organizacional por projeto, os membros da
equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos
recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.
As organizações por projeto, em geral, possuem unidades
organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem
serviços de suporte para os diversos projetos.
15
Como mostra a figura abaixo, temos em uma estrutura funcional a

divisão de áreas dentro de uma empresa por especialização, ou
seja, funcionários que cuidam de pessoas estarão alocadas no setor
de RH, outras que lidam com o faturamento e finanças estarão
alocadas na área do Financeiro e assim por diante. Vemos
claramente que cada um dos funcionários destas áreas são
subordinadas diretamente aos chefes destas respectivas áreas.
Figura 1.3 Estrutura organizada por projeto
Fonte:https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estrutu
ras-organizacionais-e-projetos/
Na estrutura projetizada temos equipes que são reunidas por
projeto. Não temos aqui mais a idéia de gerentes funcionais ou
pessoas alocadas por especialização e sim pessoas alocadas por
projeto e ao gerente responsável para um determinado projeto.
Figura 1.4 Estrutura projectizada
16
Fonte: http//tesi-pessoas.blogspot.com 25/12/2016
Organização matricial
Esta é a mais importante das formas básicas de organização de
projectos, e vem sendo utilizada com sucesso por inúmeras
empresas.
Organização matricial
Como o próprio nome diz, a organização matricial é um meio-termo
entre a organização do tipo funcional e projetizada. Podemos dizer
que o objetivo de estruturas deste tipo é reunir o melhor dos dois
mundos.
Depois de uma rápida explicação de cada um dos tipos de
organização, voltamos a falar sobre as dificuldades em se gerenciar
um projeto em organização do tipo funcional. Conforme vimos, em
uma estrutura deste tipo os recursos estão alocados na empresa
de acordo com sua especialização. Como sabemos, um projeto é
geralmente uma atividade multidisciplinar, envolvendo diversos
tipos de conhecimento como exigência para a sua execução.
http//tesi-pessoas.blogspot.com 25/12/2016
Em estruturas funcionais a figura do gerente de projetos, o
responsável pelo projeto, tem pouca ou nenhuma autoridade
sobre os recursos do projeto. Estes estão muito mais preocupados
com os serviços do dia-a-dia e das atribuições dadas pelo seu
gerente funcional do que o reporte a um questionamento ou uma
data cobrada pelo gerente de projeto, que normalmente possui o
mesmo cargo hierárquico dos recursos. Desta forma, o
gerenciamento é muito mais difícil e exige do gerente de projeto
bastante horas alocadas no gerenciamento dos recursos humanos
do projeto comprometendo outras áreas de
conhecimento também importantes do projeto
consequentemente provocando, na maioria das vezes, o
17
gerenciamento inadequado do projeto trazendo resultados

desagradáveis a este.
Estrutura básica de um projeto
A estrutura de um projeto consiste de uma série de etapas que
devem responder a determinadas perguntas-chave. Essas
perguntas têm certo ordenamento e devem ser pertinentes e
coerentes entre si. A conexão entre as partes requer que, quando
se elabora um projeto, não é pertinente dividir tarefas para realizá-
las de forma isolada e independente. Quando o projeto estiver
concluído, suas diferentes partes devem demonstrar que se trata
de um todo harmônico e consistente. Muitas organizações têm seu
próprio formato para a apresentação de projetos. Por vezes,
existem conceitos e terminologias diferentes, mas, por via de regra,
todos adotam um mesmo formato
Estruturas organizacionais básicas
A estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser
suficientemente dinâmica e flexível para ir de encontro as
necessidades de um ambiente em contínua mudança. Fatores tais
como o número e complexidade dos projetos, tipos de contratos
usualmente empregados e a fase do ciclo de vida dos projetos são
processos dinâmicos que contribuem para este ambiente em
mudança.
A forma de organização deve atender também aos diversos níveis
hierárquicos de decisão da empresa, que possuem níveis distintos
de autoridade e responsabilidade, exigindo por tanto níveis
distintos de detalhamento das informações. Basicamente podem
os definir três níveis de decisão, segundo Oliveira(2006):
Nível estratégico - Estabelece o rumo a ser seguido pela empresa,
tendo em vista a otimização do relacionamento da empresa com o
seu ambiente. Compreende os escalões mais altos d a empresa, e
necessita de informações altamente sumarizadas de todos os
projectos em desenvolvimento ou em estudos, fornecidas pelos
gerentes.
Nível gerencial - Procura otimizar apenas os resultados das áreas
sob sua responsabilidade, procurando a utilização eficiente dos
recursos dispo níveis para a consecução dos o bjectivos, segundo
uma estratégia predeterminada. Necessita de informações mais
detalhadas a respeito de progresso e custos, coletadas no nível
operacional, e gera informações sumarizadas à nível de
subprojetos ou departamentos funcionais, além de preocupar-se
com as exceções existentes ou por vir.
18
Nível operacional - Executa as actividades planeadas. Exige uma

grande quantidade de informações para definitivamente os
serviços a serem executados. Isto faz com que a tomada de decisão
por parte do pessoal operacional envolva Tecnicamente uma
pequena dose de Julgamento sobre o que deve ser feito.
Um tipo clássico de organização, utilizada em empresas de regime
permanente, é a estrutura funcional pura que agrupa os recursos
humanos conforme a área técnica a que pertencem, de modo a
possibilitar a formação de equipes altamente especializadas e um
a eficiente utilização dos recursos humanos e materiais.
No entanto, dado o caracter multidisciplinar dos projectos, esta
estrutura se revela altamente deficiente para a empresa, pois não
há um mecanismo o eficaz de integração entre os vários
especialistas. No desenvolvimento de novas formas
organizacionais, específicas ao ambiente de projetos, surgiram a
algumas estruturas básicas, atualmente amplamente adotadas e
que diferem entre si pelo grau de autoridade com que são
investidos os gerentes. Serão comentadas a seguir três estruturas
básicas, de acordo com a classificação de Cleland , King.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.2 estudamos e discutimos fundamentalmente dois itens em termos
de considerações gerais á disciplina de Análise e Gestão de Projectos:
3. Planeamento;
4. Projecto e caracteristicas;

1) Quais e quantos tipos de estruturas possuem as empresas?
2) Definir as estruturas formais/informais, e dar as suas
caracteristicas?
3) Quais são os componentes das estruturas organizacionais?
4) O que é uma estrutura organizacional por projecto?
5) Dar o conceito de organização matricial?
Respostas
19

detalhes)
1) Em que consiste as estruturas básicas de um projecto?
2) Como deve ser a estrutura organizacional basica?
3) Quais são os factores dinâmicos que contribuem para um
ambiente de mudanças na estrutura organizacional de uma
empresa?
4) Segundo Oliveira(2006), quantos níveis de decisão uma
organização tem, definir um a tua escolha?
5) Que tipo de organização clássica é utilizada em
organizações de regime permanente?
UNIDADE Temática 1.3. Habilidades de gerente de projetos
Introdução
O sucesso de um projeto pode ser influenciado por inúmeros
fatores internos e externos em uma organização. Entre eles, um
dos aspectos mais críticos para que um empreendimento possa
alcançar os resultados esperados por seus stakeholders é a soma
das competências e habilidades dos profissionais que o gerenciam.
Antes de continuar, no entanto, é importante ressaltar a distinção
entre os dois termos. Habilidade é a capacidade técnica de um
profissional desenvolver uma tarefa e, nesse caso, está
diretamente relacionada à disciplina de gestão de projetos. Por sua
vez, competência é um conceito mais abrangente, que envolve não
somente as habilidades de um profissional, mas também seu
conhecimento, atitude e experiências anteriores, o que permite
sua aplicação em diferentes áreas. Valendo-se dessas informações,
conheça agora as habilidades essenciais para um gestor de
projectos. http//ártica.com/uploads/2014/09
O objetivo desta unidade temática é conhecer as habilidades e as
competências do gerente de progectos.
Competencia
Dutra, Hipólito & Silva (1998) conceituam a competência como
sendo a aptidão da pessoa em provocar resultados dentro do
escopo organizacional. A gestão de competências é uma forma
avançada de administrar pessoas, sendo que sua sustentação está
nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus
objetivos sejam alcançados e na maneira como esses
conhecimentos são disseminados entre os profissionais. Entre os
principais objetivos da adoção de uma gestão por competências
para Boog et al. (2002), destaca-se:
20
 Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados

aos negócios e as estratégias da empresa;
 Ser o instrumento de comunicação de mensagens de
atitude, conhecimentos e habilidades esperadas de cada
empregado;
 Formar uma base de dados sustentável e confiável para as
avaliações de desempenho;
 Servir como valiosa fonte de informação para as
necessidades de treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção
e remuneração;
 Comprometimento de líder na gestão efetiva e no
desenvolvimento da sua equipe;
 Transparência nas relações internas.
Zarifiam (2001) define competência como a aptidão que um
indivíduo tem em ser proativo, de ir além do que está previsto. O
autor ainda relaciona a competência com o conhecimento prático
de experiências antecedentes. Para Ruano (2003) a gestão de
competências está diretamente ligada à área estratégica da
empresa, se constituindo em um recurso importante para a gestão
de organização, tendo como consequência uma atuação voltada
para resultado e fornecendo suporte para o cumprimento dos
objetivos e metas organizacionais.
Habilides necessárias para o gestor de projectos
Nas Habilidades necessárias para o novo profissional de gestão,
pode-se apresentar através da pesquisa realizada a seguinte
análise:
É de suma importância o profissional deixe de lado seu perfil
individualista e desenvolver o espírito de trabalho em equipe, tendo
como alvo o acompanhamento, desenvolvimento e crescimento de
seus colaboradores diretos, focando esforços para que os mesmos
tenham crescimento profissional e satisfação pessoal em seu
trabalho na empresa;
Com inúmeros projetos em andamento nas organizações e
crescimento diário das atividades, o Novo Profissional de Gestão
deve conhecer as ferramentas essenciais para delegar tarefas aos
seus colaboradores, tendo cuidado em:
 Identificar quem pode absorver o trabalho;
 A capacidade técnica necessária para realização daquele
trabalho;
 Definir prazos claros e alcançáveis para entrega do trabalho
realizado;
 Acompanhar os itens de caráter crítico;
21
 Recolher as tarefas delegadas com um período de tempo de

folga, para que o projeto não tenha seu prazo de entrega
comprometido;
O processo de comunicação vai além da troca de informações e
deve caminhar lado a lado com o processo de gestão, na
comunicação com a equipe não pode haver ruídos que possam
delimitar ou atrapalhar o relacionamento da gestão com sua
equipe e um fator importantíssimo que o gestor deve tomar como
rumo de sua comunicação é aprender a dar e receber “feedback”,
esta ferramenta proporciona o gestor a desenvolver atitudes
necessárias para o bom andamento das atividades e quando
necessário, até mudar de comportamento se o mesmo não estiver
adequado;
A liderança é um dos fatores que também determinam o sucesso
do novo gestor nas organizações, pois o seu poder de liderar
pessoas, sem o uso da força seja ela física ou psicológica, que faz
com que as equipes de trabalho desenvolvam suas atividades,
buscando o melhor resultado pessoal e profissional. Junto a
liderança o profissional de gestão deve ter habilidade de identificar
os conflitos internos da empresa e de forma eficiente desenvolver
mecanismos para extinguir estes conflitos.
Neste quesito, o uso da ferramenta de “feedback” ajuda o gestor a
identificar de forma mais ágil a existência do mesmo, podendo
resolver o problema ainda pela raiz; Nestes aspectos se resumem
as habilidades. Outro fator avaliado nesta pesquisa foram as
Atitudes que os gestores necessitam para desenvolver as atividades
pertinentes ao ser cargo.
A Tomada de Decisão é outra Atitude que esta em destaque neste
modulo. Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por
parte do gestor em relação a sua percepção do que ocorre no
mundo. Segundo o autor, este procedimento influenciará a forma
como a organização poderá ser vista e será determinante para a
tomada de decisão. Simon (1970), desenvolveu importantes
estudos sobre a tomada de decisão, relata que o ato de decidir é
essencialmente uma ação humana e comportamental.
Ela envolve a seleção, consciente ou inconsciente, de determinadas
ações entre aquelas que são fisicamente possíveis para o agente e
para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce influência e
autoridade. Como descreve os autores a tomada de decisão faz
parte de nosso cotidiano e a todo o momento estamos tomando
decisões em nossa vida, seja ela pessoal, profissional, social e
22
religiosa. Tomar decisão dispende de conhecer e ter a iniciativa de

decidir, sem a atitude não há a tomada de decisão.
A tomada de decisão é sem dúvida um dos fatores predominantes
para o sucesso ou fracasso de um novo profissional de gestão.
Tomadas de decisão eficientes determinam o sucesso do gestor e
tomadas de decisão incoerentes determinam o fracasso do novo
gestor;
Criatividade e Inovação também são atitudes indispensáveis na
qualificação do gestor. Levar aos seus colaboradores novas ideias e
conceitos gera motivação ao colaborador e a equipe de trabalho.
Além de Criatividade e Inovação o gestor precisa ter Atitudes
empreendedoras colocando a organização em níveis cada vez mais
sustentáveis;
Estas atitudes, por exemplo, podem refletir diretamente na relação
de motivação entre o gestor e sua equipe. Podemos assim relatar
a importância dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
necessárias para o novo profissional de gestão colocar em prática
em suas atividades profissionais e agregar ótimo valor a sua
carreira, principalmente em suas tomadas de decisão.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.2 estudamos e discutimos fundamentalmente os conseitos de
estruturas voltadas para o projecto:
1. Estrutura informal;
2. Estrutura formal.

6) Definir competências segundo Doutra, Hipolito e
Silva(1998)?
7) Em que se sustenta a gestão de competências?
8) Segundo Boog at al(2002) quais são os objetivos da gestão
por competências?
9) Resumidamente diz quais são as habilidades do gestor de
projectos?
10) Quais são as habilidades que os gestores necessitam
desenvolver?
Respostas
23

detalhes)
6) Porque os gestores de projectos devem deixar seu perfil
individualista e desenvolver o trabalho em equipa?
7) Que cuidados o novo gestor de projectos deve ter ao
delegar funções?
8) Explicar purque a liderança é tida como um fator
determinante no sucesso do novo gestor de provectos?
9) Para além de criatividade e inovação qual é a outra atitude
que deve ter o novo gestor de projectos?
10) De que depende a tomada de decisão?
UNIDADE Temática 1.4. Equipas de projecto.
Objectivos
Introdução
Definir uma equipa de trabalho não é nada fácil, mesmo quando

ela é especialmente formada para uma tarefa específica e de
curta duração. Isto porque cada tarefa requer apoio de muitas
funções auxiliares, que podem ser consideradas como parte da
equipa.
Porém, Katzenbach e Smith (1993) definem a equipa como: “um
determinado número de pessoas com habilidades complementares
e que estão comprometidas com um objectivo comum, um conjunto
de metas no desempenho e com métodos que elas próprias detêm
e que são mutuamente responsáveis”. Esta definição dada por
Katzenbach e Smith mostra que uma equipa não é apenas um
grupo de pessoas que trabalham juntas. E que um grupo de
trabalhonão se torna uma equipa apenas porque alguém designa
com este último nome. E as principais diferenças entre um grupo
de trabalho e uma equipa de trabalho, conforme Katzenbach e
Smith, são dadas na tabela abaixo.
24
Criação e desenvolvimento da equipa de trabalho

Segundo Mazda (1998) existem três estágios distintos no
desenvolvimento de uma equipa de trabalho, que são aplicáveis
mesmo para aquelas que são formadas para trabalho específicos.
Estes são:
1˚) Estágio de aglomeração – Neste estágio, os indivíduos juntam-
se e começam a conhecerem-se uns aos outros. O papel principal
de cada indivíduo é geralmente definido nesta fase pelo líder da
equipa. Usualmente, nesta fase existe pouca sinergia na equipa, ou
mesmo o senso de pertença à equipa e dos objectivos. Os
interesses individuais são colocados antes dos interesses da
equipa.
2˚) Estágio de gel – Neste estágio formam-se pequenos grupos.
Cada grupo começa a desenvolver a sua própria identidade por
baixo de um líder não oficial. Este é um estágio bastante perigoso
e necessita de ser ultrapassado rapidamente para a sobrevivência
da equipa como uma única entidade. Nesta fase, os interesses
pessoais também são colocados antes, apesar de existir nas
pessoas alguma lealdade nos líderes informais.
3˚) Estágio da união – Toda a equipa comporta-se como uma
entidade altamente organizada e por baixo de um único líder.
Todos os membros trabalham para as mesmas metas, caminham
para a mesma direcção e não tem conflitos nos objectivos. Nesta
fase, os interesses colectivos usualmente superam os individuais.
25
1.5.1 Características da equipa de trabalho

Segundo Mazda (1998) as principais características de uma equipa
efectiva são:
i. Alta eficiência e orientação para os resultados – Os focos
principais são o alcance dos resultados, a aceitação e de mudanças
necessárias;
ii. Alto nível de energia e entusiasmo na equipa – A moral é muito
boa entre os membros da equipa e existe um alto grau de
compromisso com as tarefas a serem desempenhadas;
iii. Alta sinergia entre os membros da equipa – Os objectivos
pessoais dos membros da equipa geralmente coincide e existe uma
relativa dependência entre os membros no alcance das metas
comuns;
iv. Alto senso do propósito – A equipa sabe porque é que ela existe
e o que é que tem que alcançar.
v. Excelente atmosfera de trabalho – As comunicações na equipa
são muito boas e todos os conflitos que surgem são resolvidos de
forma a se alcançarem as melhores soluções. Os membros
confiam-se e ajudam-se mutuamente.
vi. Existência de um bom líder – O líder geralmente usa o estilo da
liderança participativa para ganhar compromisso dos seus
membros e divisão de responsabilidades. Os esforços individuais de
cada membro de equipa são usados para atingir os objectivos
comuns.
1.5.2 Os membros da equipa
26
Francios (1987), indica que o principal erro frequentemente

cometido pelos gestores quando querem uma equipa de trabalho
é o de recrutar as suas próprias “colónias”. E é este facto
quegeralmente restringe significativamente a formação de equipas
efectivas. Francios (1987), reconhece que usualmente, as pessoas
podem desempenhar vários papéis dentro da equipa de trabalho,
dependendo das suas características e personalidade. Contudo, o
número de pessoas necessárias para desempenhar esses papéis
pode variar dependendo das tarefas que a equipa deve
desempenhar. E, segundo Francios, para que uma equipa possa ter
um bom funcionamento, geralmente necessita de ter pessoas com
habilidades para desempenhar os seguintes papéis:
i. Gestor do processo – Este geralmente é o gestor ou o líder da
equipa. Ele organiza a equipa, estabelece metas, conhece as
características dos membros da equipa e explora muito bem os
seus aspectos positivos e, geralmente, assegura o andamento das
coisas na equipa;
ii. Pensador conceptual – Este é geralmente a fonte de novas ideias
e originais da equipa. Ele tem uma alta capacidade de imaginação
e de visão geral das coisas e pode pensar com muita lógica. O
“pensador conceptual” desenvolve, testa e pode julgar
correctamente os impactos das várias alternativas. Ele é não só
teórico, mas também procura encontrar soluções práticas;
iii. Pensador radical – Este geralmente nunca aceita pensamentos
e soluções conceituais. Ele traz, quase sempre, uma perspectiva
não usual para a resolução de problemas, e propõe novos métodos,
geralmente estranhos, para a equipa;
iv. Técnico – Este é geralmente o especialista nos assuntos tratados

pela equipa. Ele é um membro bastante importante para equipa,
desde que na sua ausência a equipa não pode contar com os
conhecimentos necessários para completar as suas tarefas
eficientemente. Em ambientes empresarias, é usual que as equipas
de trabalho possuam vários “técnicos”.
v. Harmonizador – Este geralmente assegura a existência de bom

sentimento e sensação de harmonia entre os membros da equipa.
Ele anda muito preocupado com o comportamento humano na
equipa e está sempre a procura de criar um bom ambiente de
trabalho, de cooperação e ajuda mútua. O “Harmonizador” é
sempre muito eficiente na resolução de conflitos e procura sempre
27
assegurar a existência de boas relações e de companheirismo entre

os membros da equipa;
vi. Planificador e Implementador - Este conduz a equipa no sentido

de alcançar as suas metas. Ele é geralmente uma pessoa autocrata
e bastante inflexível. Contudo ele traz sempre á equipa muitos
bons métodos de execução de tarefas e esforça-se bastante para
assegurar que tudo seja feito com um nível de qualidade muito
alta;
vii. Observador crítico – Este fica sempre a observar a equipa com

o objectivo de julgar as suas actividades. Ele procura,
frequentemente, problema e está constantemente a lançar apelos
para serem observados muitos cuidados. Por vezes, o ”observador
1.5.2 Definição do trabalho da equipa

Para Mazda (1998), a definição do conteúdo do trabalho e a
descrição de candidatos ideais é, provavelmente, a tarefa mais
difícil durante o recrutamento de membros para uma equipa de
trabalho. Pois, geralmente os gestores não têm ideia clara dos
requisitos do trabalho. É, por isso, na formação de equipas tentam
moldar esse trabalho em volta dos candidatos mais promissores.
Porém, as tarefas são relacionadas com os objectivos, e não
esperar pelotrabalho para mudar os objectivos. Por isso, Mazda
recomenda, que o gestor deve estruturar correctamente a equipa
para que o seu trabalho possa satisfazer dois critérios muito
importante, a saber:
a) Trabalho não deve ser muito difícil – o trabalho não deve ser tão
difícil, que possa ser feito apenas por 5% dos empregados mais
capazes da empresa. Todos os trabalhos devem ser definidos de
modo que este possa ser feito por pessoas de média capacidade,
com qualificação e habilidades apropriadas. Frequentemente, os
gestores especificam profundamente o trabalho, porque isto
estimula os seus próprios egos por pensar que este trabalho será
reportado a eles. E os gestores também acreditam, por vezes
erradamente, que uma pessoa altamente qualificada efectua o
trabalho mais efectivamente. Porém, na realidade uma pessoa
muito qualificada para um dado trabalho pode ficar aborrecida e
desmotivada e pode causar problemas para a equipa. Para além
disso, uma pessoa muito qualificada pode ser muito cara,
provocando consideráveis diferenças no salário entre os membros
da
28
equipa, facto que pode causar problemas.

b) Trabalho deve ser suficientemente grande – O trabalho deve
ser definido de formas a exigir no máximo ao trabalhador. Isto
significa que o trabalho deve ser enriquecido de forma a permitir
alguma criatividade, e não que o trabalho seja muito difícil. Por
exemplo, o trabalho de um servente que lava loiça no restaurante
pode ser tornado mais difícil dando ao servente muita loiça num
curto espaço de tempo, mas alternativamente este trabalho pode
ser enriquecido, dando ao servente, outras responsabilidades com
a selecção dos líquidos para lavar, a organização da bancada, etc...
Construção da equipa
As equipas são usualmente formadas por decretos, com membros,
títulos e metas definidas por autoridades externas. Contudo, é
somente depois de todos os membros se juntarem que o trabalho
real da formação da equipa começa, com a definição das metas da
equipa, papéis que cada membro vai desempenhar e selecção do
líder (Rapaport,1993).
Para Mazda (1998), ser escolhido para fazer parte de uma equipa
é, em geral, visto positivamente pelos profissionais. Por vezes, esta
situação é considerada como uma oportunidade de fazer um
trabalho estimulante, que, no caso dos engenheiros, pode
satisfazer a necessidade de actualização. Pois, segundo Mazda,
esta situação representa uma possibilidade de ter sido notado
pelas autoridades e pode ser considerado como uma recompensa
e reconhecimento por um passado de bom desempenho. Por isso,
os gestores devem procurar explorar este facto ao formar as
equipas de trabalho.
Mazda recomenda que, ao formar as equipas, os gestores devem
assegurar uma forte liderança, uma comunicação efectiva e alta
motivação na equipa, fazendo o seguinte:
a) Quebrar todas as barreiras o mais cedo possível. Isto é, passar
pelo estágio de formação de gel muito rapidamente. Assegurar
que, durante a fase de formação da equipa, sejam aproveitadas
todas as oportunidades para pôr as pessoas a trabalharem juntas e
a misturarem-se socialmente. Assegurar o contacto permanente
entre membros da equipa, mesmo se isto for por contacto
telefónico.
b) Adoptar o estilo de liderança Participativa. Existem duas
principais áreas em que isto deve ser necessariamente feito, a
saber: no estabelecimento de metas e na tomada de decisão. Isto
porque, uma decisão tomada colectivamente pela equipa é mais
29
provável de ser aceite por todos os membros com um alto nível de

compromisso.
c) Construir a confiança entre os membros. Geralmente, nos
primeiros encontros da equipa de trabalho nem todos os membros
podem falar livremente em frente dos outros e/ou dos seus
superiores. Por isso, é muito importante que os gestores ou líderes
construam, em primeiro lugar, a confiança.
d) Definir os propósitos e as metas gerais. É sempre importante

trabalhar com a equipa na formulação de tarefas e as metas
correspondentes. Apesar de, em geral, os gestores alocarem
tarefas à determinados indivíduos, eles devem estar preparados
para aceitarem todo o tipo de mudanças solicitadas pela equipa. E
os gestores devem também assegurar que todos os indivíduos
saibam como é que as suas tarefas individuais se enquadram nos
objectivos da equipa e da organização.
e) Assegurar que todos os membros da equipa tenham os mesmos
objectivos e interesses. Os gestores devem procurar entender as
diferenças entre os membros da equipa e resolvê-las de uma
maneira efectiva.
f) Assegurar que existam medidas de sucesso associadas com
cada tarefa. É importante mostrar os progressos em direcção as
metas, com reconhecimentos e recompensas pelo sucesso.
g) Evitar conflitos nos papéis por desempenhar. Os trabalhos
podem se sobrepor ou coincidir, mas as responsabilidades devem
ser claramente definidas. A estrutura da equipa deve ser clarificada
e a matriz de relações deve ser compreensível.
h) Identificar e adoptar as normas da equipa. Isto significa que
deve-se identificar o que é que a equipa aceita como
comportamento normal e instituir aquelas normas consideradas
boas e influenciar de formas a mudar às consideradas más. O
melhor, método de mudar as normas é procurar convencer aos
membros da equipa que as mudanças são necessárias para o
benefício da equipa.
i) Mostrar a importância do trabalho da equipa para a
organização. É necessário publicitar o trabalho da equipa na
organização. Procurar obter fundos e recursos necessitados pela
equipa e assegurar uma suave transferência de responsabilidades
da equipa para os outros grupos na empresa.
1.5.4 Estabelecimento de metas para a equipa
30
Segundo Seyna (1986), hoje em dia, para o estabelecimento e

avaliação de metas, muitas organizações usam a famosa técnica de
Gestão Por Objectivos (GPO), para gerir as equipas de trabalho.
Esta técnica (de acordo com Odiorne, 1965 citado em Seyna 1986)
é definida como o processo em que “o supervisor e o subordinado
identificam juntos a maior área de responsabilidades do
subordinado em termos dos resultados esperados, e baseiam-se
nelas para avaliar a contribuição de cada um dos membros da
equipa”.
Porém para Mazda (1998), qualquer técnica de estabelecimento de
metas, como GPO, tem o objectivo de mover a estratégia da
organização ao nível individual, para que cada indivíduo possa ver
a sua contribuição no esquema geral da organização. Mazda
sublinha que a ligação entre as metas individuais e os objectivos da
empresa assegura que, não só todos os empregados se movam na
mesma direcção, como também, que eles tenham o senso de
pertença à empresa e à uma equipa de trabalho. E isto mostra a
importância do valor da contribuição feita por cada indivíduo.
Deste modo, Mazda recomenda que as metas estabelecidas para
uma equipa de trabalho tenham as seguintes características:
i. As metas devem ser significativas e não triviais. Elas devem se
centrar nos elementos essenciais do trabalho ou da tarefa;
ii. As metas devem ser orientadas para os resultados. Elas devem
ser estabelecidas com vista a alcançar um objectivo específico, e
não serem estabelecidas apenas por serem estabelecidas;
iii. As metas devem ser claramente especificadas. As metas devem
ser muito bem entendidas pelos gestores ou líderes e pelos
subordinados. Elas não devem dar possibilidade de existência de
problemas de má compreensão ou má interpretação. Por isso, as
metas devem ser documentadas e assinadas pelos membros das
equipas;
iv. As metas devem ser ligadas ás da organização no seu todo. Isto
é, elas devem permitir que os subordinados sejam capazes de ver
como é que os seus esforços ajudam a empresa a alcançar aos seus
objectivos;
v. As metas devem ser do compromisso dos subordinados. Isto é
usualmente conseguido se os subordinados forem envolvidos nos
processos de estabelecimento das metas, de definição dos
métodos de avaliação dessas metas e de tomada de decisão;
vi. As metas devem ser atingidas com recursos disponíveis. Elas
devem ser atingíveis no período de tempo especificado e com os
31
recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis na

organização;
vii. As metas devem ser mensuráveis. Para que os subordinados
possam saber se foram bem sucedidos e com que qualidade de
desempenho. Geralmente, considera-se que as metas devem ser
quantificáveis. Porém, por números em todas as coisas nem
sempre é boa ideia, especialmente se isso resultar em
subordinados a jogarem com os números, em vez de procurarem
alcançar o espírito da meta.
1.5.5 Encontros de trabalho
Os encontros de trabalho são usualmente considerados reuniões
de avaliação em que o gestor, ou o líder, dá aos seus subordinados
um informe á cerca do desempenho da equipa e discute os
eventuais aspectos positivos e os negativos inerentes ás
actividades da equipa. Entretanto, Mazda (1998), considera que,
em função das circunstâncias, são usados frequentemente os
seguintes métodos;
a) Métodos de dicção e “venda”: Neste método o gestor ou o líder
apresenta o seu ponto de vista sobre as actividades da equipa, o
seu nível de desempenho e estabelece os planos que ele tem em
mente para o futuro. O plano de actividade é, então,” vendido” aos
subordinados que geralmente não tem oportunidade de comentar
sobre a avaliação feita, nem sobre o plano de actividades. Este
método reduz bastante o tempo dos encontros de trabalho, mas
deixa os subordinados sempre com a sensação de frustração e
injustiça. Por isso, este não é um método satisfatório. Ele pode
desmotivar a todos os membros da equipa, pois podem passar a
considerar os encontros de trabalho como um veículo para os
criticar sem fundamentos.
b) Método de dicção e audição. Neste método o gestor ou líder

apresenta o seu ponto de vista sobre as actividades da equipa, o
seu nível de desempenho e depois pede aos subordinados para
comentar. Contudo, a dedução é tal que se espera que os
subordinados concordem sempre com as ideias do gestor. Isto
coloca obrigatoriamente aos subordinados na defensiva:
Similarmente ao caso anterior, este não é um método satisfatório,
pois pode desmotivar aos membros da equipa.
c) Método de questão e discussão. Neste método o gestor ou líder

adopta o papel de facilitador e ajuda aos subordinados a decidirem
sobre os seus próprios níveis de desempenho e desenvolvimentos
32
futuros necessários. O gestor, ou o líder, deixa aos subordinados a

revelar os aspectos do trabalho que eles dominam e os que não,
para juntos identificarem os pontos mais fortes da equipa e
encontrar formas de melhor utilizá-los. A questão dos pontos mais
fracos é apenas considerada no contexto de reformulação de
trabalhos e metas para que esses pontos fracos não sejam muito
relevantes e para planificação de acções de formação dos membros
da equipa. O gestor e os subordinados trabalham em conjunto na
resolução dos problemas, e os subordinados sentem que eles é que
controlam as discussões. Este método de encontro leva muito
tempo e requer uma boa planificação antecipada, mas ele constrói
laços bastante fortes entre os membros da equipa. Geralmente,
este método é bastante satisfatório, pois o gestor faz exactamente
o que é muito importante em todos encontros de trabalho:”ouvir
aos subordinados”.
Mazda (1998), salientar que as discussões em encontros de

trabalho devem concentrar-se apenas nos principais assuntos e o
gestor deve evitar o perigo de ser visto como estando a “saltitar”.
As questões de comportamento humano só devem ser
mencionadas se elas tiveremum impacto significativo no
desempenho da equipa e apenas se elas podem ser claramente
identificadas. E é importante concentrar-se nos comportamentos
em si que nas pessoas. Por exemplo, dizer que:”não é conveniente
fumar na nossa sala de trabalho, porque isso reduz a nossa
concentração” é muito melhor que dizer: “você não pode fumar
na nossa sala de trabalho, porque isso nos incomoda”.
Todas as sugestões e reacções devem ser consideradas na
perspectiva dos subordinados que na dos gestores, pois é muito
importante para os subordinados, sentirem que eles fizeram algo
útil para todas as acções tomadas.
Gestão de conflitos
Segundo Covey (1994), nas empresas os conflitos são geralmente
causados pela infinidade de metas, interesses e ideias, que levam
a batalhas mentais entre os participantes. Para Covey,
ocasionalmente estes conflitos podem tomar formas de
actividades físicas e violentas, como “berros ou mesmo troca de
socos”, mas muitas vezes são passivas, como, por exemplo, “evitar
encontros entre uns e outros”.
33
Covey (1994), considera que nas empresas os conflitos podem

ocorrer entre indivíduos ou entre grupos, como departamentos ou
equipas e, geralmente, estes conflitos são causados pela
competição, que por vezes pode ser benéfica a empresa. Porém,
segundo Covey, os conflitos são mais frequentes por causa da
demarcação de responsabilidade e tentativas de atribuição de
culpas por incumprimento dos planos ou tarefas. Os conflitos
podem ocorrer, ainda em encontros ou reuniões de trabalho por
diferenças nos pontos de vista entre os participantes.
Muitos gestores acreditam que os conflitos são destrutivos e
devem ser prevenidos a todo custo. Contudo, segundo opina
Covey, os conflitos devem ser aceites como parte da vida de
qualquer tipo de organização. Pois, eles são parte dos processos de
mudança pessoais e organizacionais. E eles podem, põe vezes, ser
bastante úteis na formação de novas ideias ou mesmo na
purificação do ambiente de trabalho na organização.
Além disso, Covey (1994) acredita que muitos gestores não sabem
como manejar os conflitos e ignoram-nos quando eles ocorrem nas
suas organizações. Alguns tentam pará-los usando as suas
autoridades. Contudo, para um conflito entre duas pessoas desta
maneira resultará na situação em que“todos perdem”, desde que o
assunto não fica resolvido para a satisfação de qualquer uma das
partes e, portanto, nenhuma delas fica feliz. Por vezes, o gestor
pode tomar partido no conflito, mas isto cria a situação em que
“um ganha e outro perde”, resultando num dos subordinados
descontentes. Por isso, é muito melhor que o gestor procure por
uma situação em que ”todos ganham” para resolver os conflitos.
Para Mazda (1998), a resolução de conflitos entre duas partes deve
ser feita dependendo das características das pessoas envolvidas,
podendo ser escolhido um dos seguintes métodos:
a) Método de impedimento. Neste método as duas partes
reconhecem que o conflito está para se agravar e cada uma delas
evita esta situação. É claramente importante que ambas as partes,
ajam em conjunto para parar com o conflito, dado que se uma
delas procura evitar o conflito enquanto a outra procura
activamente mantê-lo, pretendendo ganhar vantagens, então o
conflito irá se agravar.
b) Método de negociação. Neste método as duas partes procuram
por um compromisso. Elas negoceiam com o objectivo de reduzir
as diferenças que as separam e seguem as áreas acordadas. Este
método apenas funciona se as duas partes seguirem o mesmo
plano.
34
c) Método de confrontação. Neste método a confrontação

realmente ocorre. É importante que este método seja apenas
seguido quando as duas partes são igualmente correspondentes.
Na natureza quando dois animais se aborrecem eles primeiro
medem-se um ao outro antes de começar a lutar. Se um deles for
claramente mais forte, o outro normalmente retira-se
graciosamente. Apenas quando ambos avaliam igualmente as suas
chances de vencer é que a batalha ocorre. Similarmente, em
ambiente empresarial a confrontação nunca pode ocorrer se um
dos combatentes for mais forte que o outro como, por exemplo, se
um for executivo sénior e o outro, um simples trabalhador da
empresa. Contudo, para partes igualmente correspondentes a
confrontação ajuda a definir claramente o problema e as
diferenças. Pois, seguindo a ″confrontação″ as duas partes podem
adoptar tanto o ″impedimento″, como a ″negociação″.
Alternativamente, de acordo com Mazda (1998), se na

″confrontação″ ambas as partes partilharem as mesmas metas,
como membros da mesma equipa, podem colaborar para alcançar
a uma solução conjunta. Por isso, a ″Confrontação″ geralmente
representa a melhor forma de resolução de conflitos, desde que ela
produza a melhor solução que aquela que pode ser encontrada por
cada uma das partes separadamente, levando a real situação em
que “todos ganham“.
1.5.6 Gestão do Tempo

A importância do Tempo
Para Mazda (1998), todo homem percebe o que é o tempo, mas o
problema surge quando se pretende defini-lo. Por isso, segundo
Mazda, muitas pessoas consideram o Tempo como sendo ‛a
passagem de eventos durante a vida de um ser humano’. Contudo,
visto desta maneira, o conceito de tempo continua não muito claro.
Sendo assim, é melhor considerar o conceito do tempo
apresentado pelo Franklin (1745), citado em Mazda (1998),
sPorém, existem várias diferenças entre o Tempo e todos os outros
recursos e que o torna muito importante. Estas diferenças são as
seguintes:
Tempo é gratuito – O tempo é obtido de borla. Por isso, todo novo
minuto é fresco e pode ser usado de qualquer maneira,
independentemente de como foi usado o minuto anterior. Por isso,
é muito difícil racionalizar o uso do tempo.
35
Tempo não é economizável – Não se pode poupar tempo, de modo

que possa ser usado mais tarde ou num outro dia. O máximo que
se pode conseguir é usar menos tempo para efectuar uma certa
tarefa. Mesmo se não existir alguma actividade útil a ser realizada
num determinado período, o tempo disponível nesse período é
gasto para nada.
Tempo é insubstituível – Não Existe substituto para o tempo como
existe para quaisquer outros recursos. Por isso, ele é o recurso mais
preciso.
Tempo é imprescindível – Qualquer que seja actividade (grande ou
pequena, útil ou inútil) necessita de tempo. Por isso, ele é o recurso
mais precioso.
Tempo é particular – O tempo é de uso exclusivo para qualquer
pessoa. Ninguém pode rouba
egundo o qual ″Tempo é Dinheiro″.
Alguém pode gastar o tempo doutro, somente se o dono permitir.
1.5.7 Factores de perda de tempo

Em qualquer ambiente de trabalho os principais factores de perda
de tempo são agrupados em quatro categorias, a saber:
i. Metas e responsabilidades não claras – Esta é uma das principais
razões de perca de tempo. Se a tarefa a ser realizada não for
claramente definida, então o tempo será gasto fazendo nada ou,
mais provavelmente, fazendo tarefas que não conduzem ao
objectivo pretendido. Este problema manifesta de diversas formas.
Por exemplo, a existência da descrição do trabalho ou a má
descrição do trabalho que cria confusão. Isto torna difícil que as
pessoas envolvidas saibam as suas reais atribuições e
responsabilidades. Além disso, a falta de responsabilidades claras
provoca a indecisão nas pessoas, por não saberem que
procedimentos devem ter ou medo de falhar ou, ainda, por
temerem de usurpar as atribuições dos outros.
ii. Falta de disciplina pessoal – A falta de disciplina pessoal resulta

em ausência de plano de actividades. A falta de um plano
normalmente resulta em constante série de “trabalho de
bombeiro”, em que a pessoa parece sempre bastante ocupada,
mas raramente consegue alcançar algo útil. A falta de um plano de
actividades efectivo resulta geralmente em falha na fixação de
prioridades. Isto significa que podem ser feitos trabalhos apenas
por serem considerados interessantes, mas muitas vezes sem
importância, enquanto que os mais importantes ficam protelados.
36
A falta de disciplina pessoal resulta, também, em trabalhos a serem

iniciados, mas nunca concluídos convenientemente. E a falta de
disciplina resulta na fixação de prazos irrealistas.
iii. Pobre delegação de funções – As instruções dadas quando se

delega uma função devem ser bem claras e bem entendidas pelo
receptor. Contudo, o líder deve assegurar que o subordinado não
está muito ocupado. Isto significa que a ocupação do subordinado
deve ser constantemente monitorada, de modo que se consiga
priorizar as tarefas mais prioritárias.
iv. Pobre comunicação – A principal causa da pobre comunicação

e de perda de tempo, é a diferença dos valores das partes
envolvidas na comunicação. Elas podem ter diferentes motivações
e objectivos que podem causar demoras e más interpretações.
1.5.8 Técnicas de Gestão de Tempo
Mackenzie (1975), apresenta as seguintes técnicas para melhorar a
utilização do tempo:
i. Planificar antes de iniciar qualquer tarefa – A planificação é a
alma do sucesso em qualquer tipo de actividade. Sendo assim, toda
actividade deve ser cuidadosamente planificada antes de ser
iniciada. Pois, geralmente o tempo gasto na planificação resulta em
muito pouco tempo de execução da tarefa.
ii. Estabelecer metas e prazos para cada elemento de tempo – Isto

significa, fixar metas à curto termo, para cobrir o dia ou a semana;
à médio termo, para cobrir o mês ou o semestre; ou à longo termo,
para cobrir o ano. As metas diárias devem consistir, apenas, de
tarefas a serem feitas, em função da prioridade, compiladas no fim
do dia anterior. Cada tarefa deve ser completada antes de ser
iniciada a outra. No fim do dia os resultados devem ser revistos e
todas as causas de perda de tempo devem ser anotadas. E,
finalmente, deve ser elaborada a lista de metas para o dia seguinte,
que pode incluir as tarefas do dia anterior.
iii. Avaliar a relevância das tarefas – Todo o profissional deve

resistir à tentação de fazer todas as tarefas ou de estar envolvido
em todas as actividades da sua equipa ou organização. Na vida real
não existem “Super Homens”. Por isso, é necessário questionar
sempre a relevância de todas as tarefas.
37
iv. Agrupar tarefas simples – As tarefas similares devem ser

agrupadas e feitas no mesmo período. É sempre recomendável:
primeiro planificar as tarefas; segundo agrupar as do tipo similar e
depois escolher o momento para a execução de modo a assegurar
que elas não consumam tempo excessivamente.
v. Prevenir as interrupções – As interrupções geralmente surgem

por causa de chamadas telefónicas ou visitas não planificadas. É
necessário evitar que a pessoa seja a principal culpada pelas
interrupções que sofre. Deste modo, para garantir o cumprimento
dos planos, é sempre recomendável que a pessoa saia do seu
gabinete ou do seu posto de trabalho sempre que tiver uma
interrupção inesperada. De facto, para
muitas pessoas algumas interrupções são presumivelmente

inevitáveis. Contudo, para uma melhor Gestão de Tempo o grande
problema não é o de interrupções constantes, mas o facto de que
as pessoas permitem a si próprias que sejam constantemente
interrompidas.
vi. Prestar atenção nos factores de comunicação – Evitar longas

chamadas telefónicas. Ser selectivo nas reuniões por participar.
Evitar indicar muitas pessoas desnecessariamente para a execução
de tarefas, pois isto normalmente cria problemas de comunicação,
o que pode provocar a perca de tempo na explicação que na
execução de tarefas. Por isso, as equipas de trabalho devem
consistir de pessoas necessárias a tempo inteiro; as outras
habilidades podem ser trazidas quando necessárias.
vii. Reutilizar o tempo – Pensar numa maneira de usar o tempo

comprometido. Por exemplo: durante as viagens, no período de
espera nas estações, no tempo de eventos cancelados ou adiados.
1.5.9 O Protelamento
Há um velho ditado que diz: “o protelamento é o maior ladrão do
tempo”. De facto, conforme Vliet (1997), se alguém adia alguns
trabalhos por determinado tempo, então ele é humano, mas se ele
atrasa de fazer as suas tarefas na maioria das vezes, então é um
protelador. Vliet sublinha que se alguém esperar longamente para
iniciar a executar as suas tarefas ou os seus projectos, ele irá criar
inevitavelmente um período de pressão para si próprio na outra
extremidade da realização do trabalho. E ele poderá, finalmente,
38
chegar a sentir a falta de tempo suficiente para fazer

correctamente mesmo as actividades mais simples.
Vliet (1997), considera que o protelamento e a sua consequente
perca de tempo podem ser evitados apenas com um esforço
consciente da parte de cada um. E, segundo Vliet, para que a
pessoa possa dar a si própria a melhor chance de sucesso, ela deve
disciplinar a si própria, através de observação dos seguintes
pontos:
i. Priorizar as tarefas diárias – No início de cada dia a pessoa deve
preparar o seu plano diário especificando todas as tarefas por
completar. Deve começar pelas coisas que ela programou para o
dia anterior, mas que não conseguiu fazê-las. Priorizar as suas
tarefas e completá-las em função da prioridade de cada uma delas.
E, finalmente, colocar a si própria as seguintes questões:
Porque é que estas tarefas continuam na minha lista?

Será que eu teria estabelecido uma meta não realista?
Teria ocorrido uma coisa imprevista que impediu a execução das
tarefas?
Será que simplesmente eu é que sou o principal culpado do
protelamento?
ii. Reconhecer que é o protelador – A pessoa não deve perder o

seu tempo a incluir as tarefas de baixa prioridade na sua lista de
trabalhos por executar. Isto porque, enquanto ela ilude-se a si
própria na pensando que está a fazer algum progresso, na verdade
está a protelar as suas tarefas prioritárias e, o pior, é que
geralmente nunca consegue notar isso.
iii. Subdividir as tarefas – Em vez de desafiar a execução dos seus

grandes projectos ou grandes tarefas, a pessoa deve subdividi-las
em pequenas partes facilmente programáveis. Pois, sempre que
completar uma pequena parte, a pessoa aproximar-se--a cada vez
mais da conclusão de todo seu trabalho. De facto, para qualquer
ser humano é muito mais fácil de manter a concentração em curtos
intervalos de tempo, do que em tempos muito longos
iv. Aceitar que a perfeição é cara – Todo o homem gosta de fazer

bom trabalho e de apresentar resultados com qualidade, mas o
custo de um esforço constante para alcançar a perfeição é quase
proibitivo. Por isso, deve se aceitar que em certas ocasiões o
segundo melhor também pode ser aceitável.
39
v. Desenvolver o espírito de “fazer isso agora” – A pessoa deve-se

lembrar do velho ditado que diz “não deixe para amanhã o que
pode fazer hoje”. Assim, as pessoas devem lutar para eliminar os
atrasos, esforçarem-se para não adiar o que está pronto para ser
feito naquele dia, fazerem os seus trabalhos e completá-los
naquele instante, que mais tarde pode ser tarde demais.
vi. Abandonar o vício de protelar – O protelamento é um vício

pessoalmente imposto por todos aqueles que o praticam. Por isso,
Para conseguir fazer uma boa gestão do seu Tempo, a pessoa deve
disciplinar-se a si própria para banir para sempre este mau vício da
sua rotina
Sumário
Nesta Unidade temática 1.3 estudamos e discutimos fundamentalmente conceitos de equipas
de trabalho, sua formação, gestão de conflitos na equipa e agestão do tempo na equipa.
1. Equipas de trabalho;
2. Gestão de conflitos e de tempo.

1. Segundo Mazda(1998), quantos e quais estágios existem na
formação de uma equipa de trabalho. Defina duas a tua escolha?
2. Segundo Mazda(1998), quais são as características da
equipa de trabalho?
3. Segundo Francios(1987), qual o principal erro dos gestores
ao formarem eqipas de trabalho?
4. Segundo Seyna(1986), qual é a técnica utilizada por muitas
organizações para o estabelecimento de metas?
5. Sgundo Mazda quais são os métodos utilizados nos
encontros de trabalho. Defina 2 a tua escolha?
Respostas
detalhes)
11) Sobre a gestão de conflitos. E comum em empresas ocorrer
conflitos. Argumente a afirmação de acordo com Covey(1994)?
40
12) Segundo Mazda(1998), como mdevem ser resolvidos os

conflitos?
13) Em quantas e quais categorias são agrupados os factores de
perda de tempo. Defina três a tua escolha?
14) Quais são as técnicas para a gestão do tempo. Definir três a
tua escolha?
15) O que é protelamento e como evitar?
UNIDADE Temática 1.4. Exercicios de avaliação do tema
Questionário
1) Dar o conceito de projectos
2) Quais os tipos de provectos você conhece
3) Define um a tua escolha?
4) Segundo Boog at al(2002) quais são os objetivos da gestão por
competências?
5) Resumidamente diz quais são as habilidades do gestor de
projectos?
6) Sobre a formação de equipas de trabalho responda.
a) Quais os estágios para a formação de equipas de trabalho.
b) Defina dois a tua escolha.
c) Quais são os membros da equipa de trabalho.
d) Defina três a tua escolha
e) Quais São as características de uma equipa de trabalho
f) Defina três a sua escolha.
g) O que são encontros de trabalho.
h) Quais os métodos utilizados nestes encontros.
i) Qual é a importância do tempo.
j) Quais são os factores de perda de tempo.
k) Define três a sua escolha
l) Quais são as técnicas de gestão de tempo conheces
m) Define três a sua escolha
n) O que é protelamento
7) Segundo Vliet, para que a pessoa possa dar a si própria a melhor
chance de sucesso, ela deve disciplinar a si própria, através de
observação dos alguns pontos.
o) Mencionar os pontos supracitados.
p) Define quatro a sua escolha.
41
TEMA – II: CICLOS E FASES DO PROOJECTO . Erro! Marcador não definido.

UNIDADE Temática 2.1. Fluxo do processo ......................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 2.3. Definição do escopo do projecto.Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 2.4. Identificação de restrições ........Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 2.5. Planeamento de recursos e estimativas ...Erro! Marcador não
definido.
UNIDADE Temática 2.6. Exercicios do tema.....................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 2.1. Fluxo do processo
INTRODUÇÃO Gerenciamento de projetos é um desafio que exige

habilidades técnicas para alcançar os objetivos e para isso deve
seguir as seguintes etapas iniciação, planejamento, execução,
monitoramento, controle e encerramento. Uma gestão de projetos
feita corretamente traz benefícios para as empresas podendo ser
utilizada na resolução de problemas no qual defini precisamente as
tomadas de decisão identificando causa e efeito. (FURTADO, 2011).
Estudos mostram que nos últimos 10 anos o tema gerenciamento
de projetos vem crescendo muito e que nos próximos 20 anos vai
continuar crescendo consideravelmente. (CARVALHO, 2011). A
gestão de projetos é um assunto muito atual no mercado de
trabalho, pois cada vez mais as empresas visam organizar novos
projetos com um fluxo de gerenciamento de projetos detalhado
com metas bem claras e cronogramas definidos com isso busca o
sucesso de seus projetos, a gestão de projetos é muito importante
para o sucesso de cada etapa de elaboração de planos de ação caso
alguma coisa surja fora do planejado.
O objetivo geral desta unidade é analisar o fluxo de processos de
gerenciamento de projetos.
- Identificar o fluxo de gerenciamento de projetos
Gestão de projectos
Gestão de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades e
técnicas para a execução dos projetos de forma efetiva e eficaz.
Trata-se de uma competência estratégica para organizações,
permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os
objetivos de negócios (PMI Project Management Institute). Para
42
Block e Frame (1998) gestão de projetos é a abordagem

relacionada com a obtenção de trabalho feito a tempo, respeitando
o orçamento e cumprimento com as especificações.
Segundo Furtado (2011) a gestão de projetos feita corretamente
traz benefícios para as organizações podendo ser utilizada em
resoluções de problemas no qual defini precisamente as tomadas
de decisões e ainda identificando causas e efeitos e possibilita
ainda o desenvolvimento da visão de futuro estabelecendo
estratégias e como resultado motivando e inspirando os esforços
da equipe.
Fluxo do processo
Áreas de Conhecimento
O Gerenciamento de projetos possui nove áreas de conhecimento,
são elas segundo PMBOK 4ª Edição:
1. Gerenciamento de integração do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento de tempo do projeto;
4. Gerenciamento de custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto;
8. Gerenciamento de riscos do projeto;
9. Gerenciamento de aquisições do projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto visa assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário para terminar o projeto
com sucesso, gerenciando principalmente definições e controle do
que está e do que não está incluso no projeto (PMBOK 4ª Edição –
2008).
Gerenciamento de tempo do projeto
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos
necessários para gerenciar o término pontual do projeto, que são:
(PMBOK 4ª Edição – 2008).
Definir as atividades:
Processo de identificação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto;
Sequenciar as atividades:
Processo de identificação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto;
Estimar os recursos da atividade:
43
Processo de estimar os tipos e quantidades de material, pessoas,

equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar
cada atividade;
Estimar as durações da atividade:
Processo de estimar o número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar as atividades específicas com os recursos
estimados;
Desenvolver o cronograma:
Processo de análise das sequências das atividades, suas durações,
recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o
cronograma do projeto;
Controlar o cronograma:
Processo de monitoramento do andamento do projecto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças
necessárias na linha de base do cronograma.
Gerenciamento custos do projeto Segundo PMBOK 4ª Edição, o
gerenciamento de custos inclui os processos envolvidos no
orçamento e controle de custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado, seguindo os 3
processos a seguir:
Estimar os custos:
Processo de estimar os recursos monetários necessários para
concluir as atividades do projeto;
Determinar o orçamento: Processo de agregação dos custos
estimados de atividades individuais ou pacote de trabalho
estabelecendo uma linha de custos autorizada;
Controlar os custos:
Processo de monitoramento do andamento dos custos do projeto
realizando atualizações no orçamento e gerenciamento das
mudanças.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Para o PMBOK 4ª Edição, o gerenciamento da qualidade inclui os
processos e atividades determinadas pela política de qualidade
determinada pela organização, determinando seus objetivos e
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as
necessidades para os quais foi empreendido, seguindo os 3
processos a seguir:
Planejar a qualidade:
Processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do
projeto e do produto, bem como documentar de que modo o
projeto demonstrará a conformidade;
44
Realizar a garantia da qualidade:

Processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados
das medições de controle de qualidade para garantir que sejam
usados os padrões de qualidade estabelecidos;
Realizar o controle de qualidade:
Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto

A gestão dos recursos humanos do projeto incluem organização e
gerenciamento da equipe do projeto. Embora os papéis e
responsabilidades específicas dos membros da equipe do projeto
sejam designadas, o envolvimento de todos no planejamento do
projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.
O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o
início agregam seus conhecimentos durante o processo de
planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. (PMBOK
4ª Edição – 2008).
São processos da Gestão de Recursos Humanos:
Desenvolver o plano de recursos humanos:
O processo de identificação e documentação de funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas
do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do
pessoal; Mobilizar a equipe do projeto:
O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos
humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as
designações do projeto; Desenvolver a equipe do projeto:
O processo de melhoria de competências, interação da equipe e
ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto; Gerenciar a equipe do projeto:
O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para
otimizar o desempenho do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto Segundo PMBOK 4ª
Edição, o gerenciamento das comunicações inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira apropriada. Uma comunicação eficaz cria
uma ponte entre as partes interessadas no projeto.
O gerenciamento das comunicações é composto pelos seguintes
processos:
45
Identificar as partes interessadas:

Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das
informações relevantes relacionadas aos interesses do projeto;
Planejar as comunicações:
Processo de determinação das necessidades de informação das
partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de
comunicação;
Distribuir informações:
Processo de distribuir as informações para as partes interessadas,
conforme planejado;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas:
Processo de comunicação e interação com as partes interessadas
para atender às necessidades e solucionar as questões à medida
que ocorrerem;
Reportar o desempenho:
Processo de coleta e distribuição das informações de desempenho,
incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e
previsões.
Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto e são compostas pelas
seguintes processos:
Planejar o gerenciamento dos riscos:
Processo de definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto;
Identificar os riscos:
Processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
de documentação de suas características;
Realizar a análise qualitativa dos riscos:
Processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto; Realizar a análise quantitativa dos riscos:
Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados, nos objetivos gerais do projeto;
Planejar as respostas aos riscos:
Processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
46
Monitorar e controlar os riscos:

Processo de implementação de planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos
riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos
necessários para adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto, abrangendo os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são
necessárias para desenvolver e administrar contratos ou pedidos
de compra emitidos por membros autorizados da equipe do
projeto, e é composto pelos seguintes processos:
Planejar as aquisições:
Processo de documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial; Realizar as aquisições:
Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
fornecedor e adjudicação de um contrato;
Administrar as aquisições:
Processo de gerenciamento das relações de aquisição,
monitorando o desempenho do contrato e realizações de
mudanças e correções conforme necessário;
Encerrar as aquisições: Processo de finalizar todas as aquisições do
projeto.
FLUXOGRAMA
Fluxograma é a forma de demonstrar a realização de determinado
trabalho a partir de gráficos, através dele podemos identificar
novas formas de trabalho promovendo mudanças a partir de
detalhamentos das ações e fases do processo. (Site do
Administrador – Fluxograma de trabalho)
Segundo PMBOK: O fluxograma é uma representação gráfica de um
processo que mostra as relações entre as etapas do processo.
Existem muitos estilos, mas todos os fluxogramas de processos
mostram as atividades, os pontos de decisão e a ordem de
processamento.
Todavia durante o planejamento da qualidade, a elaboração de
fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever os
problemas de qualidade que podem ocorrer. No entanto estar
ciente sobre os problemas em potencial pode resultar no
47
desenvolvimento de procedimentos de teste ou abordagens para

lidar com eles.
48
Sumário
Nesta Unidade temática 2.2 estudamos e discutimos fundamentalmente conceitos de fluxos de
processo
1. Processos de gerenciamento.

1) O que é gestão de projectos?
2) Quais são as áreas de conhecimento do fluxo de processos?
3) O que é gerenciamento de tempo do projecto?
4) Qual é a função do gerenciamento do tempo do projecto?
5) O que é gerenciar a qualidade segundo o PMBOK 4a Edição?
Respostas
1) Rever conteúdos da pagina 50.
4) Rever conteúdos da pagina 51-52.
49

detalhes)
1) O que é gerenciamento de riscos do projecto?
2) Defina o gerenciamento de aquisições do projecto?
3) Quais são os processos que compõe os processo de
gerenciamento de aquisições do projecto. O que é
encerramento de aquisições?
4) O que é um fluxograma?
5) Que ajuda o fluxograma da a equipa de projectos?
UNIDADE Temática 2.3. Definição do escopo do projecto.
Introdução
Optou-se pelo uso da palavra “escopo” como expressão do
conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um
projeto.
A palavra escopo significa segundo os dicionários “Alvo, mira,
intuito; intenção (Dic. Aurélio Sec. XXI).
Extensão, alcance, âmbito, campo de atuação (Dic. Michaelis)”
Área coberta por uma atividade (Dic. American Heritage)
Propósito a ser alcançado ou realizado; intenção (Dic. Webster).
No contexto que estamos tratando, o “escopo” expressa a

“extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se
pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de
ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”.
O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua

essência e identidade. Nesse modelo, a definição completa do
escopo com a indicação dos elementos que o compõem torna-se
um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano
de Projeto sejam estabelecidos adequadamente: o Plano de Ação
e o Plano de Controle e Avaliação.
A prática no desenvolvimento de projetos educacionais tem

demonstrado a importância de uma situação geradora claramente
definida:
 De uma justificativa apresentada de forma bem
fundamentada;
 De objetivos bem elaborados;
50
 Da definição dos resultados esperados e;

 Da abrangência do projeto.

A temática tem o objetivo de explicar de forma detalhada os passos
para criação do escopo do projecto.
Os elementos que constituem e definem o escopo são mostrados a

seguir.
2.3.1 Elementos do escopo

Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema,
necessidade, desafio, oportunidades);
Justificativa (o porquê) do projeto (que pode conter um diagnóstico
da situação inicial, também denominado de baseline ou “linha de
base”);
Objetivos geral e específicos do projeto (a razão de ser e o para
quê);
Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente
relacionados com os objetivos específicos do mesmo);
Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão
e área de atuação do projeto);
O Escopo é, portanto, um componente do Plano de Projeto que
responde às seguintes questões:
 De que se trata o projeto?
 Qual a situação, problema ou necessidade que deu origem
ao projeto?
 Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento
do projeto?
 Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido?
 Que resultados podemos esperar com a realização do
projeto?
 O que se pretende realizar com seu desenvolvimento?
 Que benefícios são esperados?
 Quais serão os beneficiados com sua realização?
 Qual a área de atuação do projeto?
 Qual sua dimensão em termos de público alvo?
 Que volume de recursos deverá ser investido?
Definição de escopo
51
A definição do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do

projeto, dos resultados esperados e à descrição sumária do
trabalho a ser realizado.
É feita na etapa de iniciação do projeto e detalhada na etapa de

planejamento. Descreve as características do produto e o trabalho
necessário para realizá-lo.
O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre

pessoas, organizações ou departamentos de organizações, sendo
uma pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o
prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo.
Embora pareça tratar de informações redundantes, é um processo

necessário para explicitar a percepção do que o cliente espera do
produto e o que o prestador de serviços precisa projetar, produzir,
entregar.
Neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos,

ficam expostos, para não deixar margem a interpretações
ambíguas, embora normalmente seja necessário mais adiante
revê-los para ajustes das expectativas sobre o produto.
Estes fatores são negociados antes do início do projeto e

explicitados no Termo de Abertura do Projeto (Project charter),
documento que reconhece formalmente a criação do projeto e
pode ter a forma de um acordo formal ou contrato comercial.
No Termo de Abertura do Projeto ficam explicitados aspectos

relacionados ao contratante e ao contratado, como:
 Nome do projeto, objetivos gerais, necessidades que atende;
 Descrição sumária [...];
 Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais,

suporte, acompanhamento pós-lançamento);
 Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como

relatórios, cronogramas atualizados, resultados de testes e
pesquisas, orçamentos de terceiros, apresentações);
52
 Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores [...]

(contratados, terceirizados, alocados de um departamento para
outro, colaboradores com dedicação exclusiva ou eventual);
 Etapas definidas pela entrega dos produtos produzidos;
 Prazos (cronograma preliminar ou linha do tempo, com descrição
de macro-processos);
 Recursos necessários (orçamento preliminar, com valores
escalonados por etapas);
 Restrições de uso de informações [...];
 Procedimentos necessários em caso de mudança de escopo;
 Procedimentos necessários para a aprovação dos produtos de cada
etapa;
 Serviços adicionais [...];
A definição de escopo ajuda a evitar que as equipes de projeto

percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua
alçada.
[...]
A inserção, no contrato ou em plano de trabalho elaborado depois

do contrato, de cláusulas sobre "o que o projeto não cobre", deixa
claro todos os produtos realizados pelo projeto e evidencia as
mudanças de escopo.
O contrato ou termo de referência deve ser assinado pelas partes

envolvidas na realização.
No caso de um projeto interno de uma organização, o responsável

não deve ser o gerente do projeto (designado nesta fase), mas um
gestor externo ao dia-a-dia de projeto, de preferência um
patrocinador (sponsor) que se comprometa com a sua realização.
No caso de um primeiro projeto entre as partes, a empresa

prestadora de serviços pode incluir na proposta um resumo da sua
percepção do projeto em relação à realização dos objetivos e à sua
contribuição.
Desta maneira o cliente pode entender bem a percepção do

projeto pela proponente.
53
Também uma descrição curta dos processos de trabalho, se a

empresa/departamento proponente verificar que é necessária,
ajuda o cliente a entender como o trabalho será realizado.
Neste documento, quanto menos jargões técnicos ou profissionais

forem usados mais fácil é a compreensão do escopo,
especialmente se o cliente comparar a proposta de trabalho com
outras propostas.
Ao longo do projeto, é necessário o detalhamento do escopo

definido nesta etapa, em que componentes genéricos como
"orçamento" e "cronograma" são subdivididos e descritos com
mais detalhes.
A segmentação posterior facilita o acompanhamento e o

estabelecimento de prioridades em cada macro etapa, e a
verificação do uso dos recursos estimados
http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/definicao_escopo.d
oc
Como fazer uma declaração de escopo (simples mas funcional)

PMI, 2008
As premissas e restrições são aqui formuladas e analisadas para
garantir que estejam completas, adicionando-se mais a cada
revisão deste documento conforme o necessário.
Passando pelo Escopo do Projeto para citar e descrever o trabalho
para se chegar ao produto que será entregue pelo projeto,
respeitando-se todos os requisitos documentados.
Seguido do Escopo do Produto onde deve-se citar e descrever o

Produto, as Entregas e suas Sub-Partes que comporão o produto
quando encerrado o projeto, respeitando-se todos os requisitos
documentados.
Marcando os Critérios de aceitação Do Produto, Entregas e/ou

Sub-Partes que irão fazer com que, pela ótica do cliente, o projeto
seja considerado concluído.
54
Explicitar o Escopo não incluído no projeto, deixar claro o trabalho

que não será feito pelo projeto. Isso servirá para melhor gerenciar
expectativas dos stakeholders.
Listar as Premissas e todas as suposições, hipóteses, regras do

jogo, tudo o que tenha que ser assumido como verdade para fins
de planejamento conhecidas até o presente momento, sejam elas
organizacionais, ambientais ou externas.
Listar as Restrições as imposições, os obstáculos, ex., as restrições

impostas ao gerenciamento do projeto para fins de planejamento
conhecidas até o momento, principalmente as referentes a escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos, e satisfação do cliente, sejam
elas organizacionais, ambientais ou externas.
2.3.2 Gestão de escopo

O escopo de um projeto está fortemente ligado a o que será
entregue ao cliente ao seu término, ou seja, trata-se do trabalho e
atividades a serem realizados dentro do projeto.
O gerenciamento do escopo de um projeto de acordo com o Guia
de Conhecimentos em gestão de Projeto (Project Management
Body of Knowledge – PMBoK) é constituído por cinco processos
(PMI, 2004).
Inicialmente deve ser realizado o planejamento do escopo, onde é
criado o plano de gerenciamento com explicação de como será
definido, verificado e controlado o escopo do projeto (CARVALHO;
RABECHINI JR, 2005).
O segundo processo consiste na declaração detalhada do escopo
do projeto que, quando feita de maneira clara com etapas e
atividades bem definidas, permite o gerenciamento do projeto e a
aplicação de métodos de controle.
Em seguida, para contribuir para o melhor gerenciamento do
escopo e controle do projeto, é criada a estrutura analítica do
projeto (Work Breakdown Structure - WBS). Nela o trabalho é
dividido em atividades menores, representando a desagregação e
integração de um projeto
orientado aos seus deliverables (CARVALHO; RABECHINI JR, 2005).
55
Sumário
Nesta Unidade temática 2.3 estudamos e discutimos fundamentalmente conceitos da definição
do escopo do do projecto
1) Definição do escopo.

1) Dar o conceito de escopo?
2) Porque o escopo é tido como a alma do projecto?
3) Quais são os elementos do escopo que conheces?
4) Que questões são respondidas pelo escopo?
5) Em que consiste a definisão do escopo?
Respostas
detalhes)
1) Como é obtido o consenso inicial sobre o escopo?
2) Que aspectos ficam explicitados no termo de abertura?
Sobre a declaração do escopo responder:
3) Porque são declaradas as premissas e as restrições?
4) Oque deve ser citado no escopo do projecto?
5) Quais são os processos para o gerenciamento do escopo?
UNIDADE Temática 2.4. Identificação de restrições
Introdução
Restrições constituem outro subconjunto importante de
informações. As restrições são fatores que limitam as opções no
desenvolvimento do projeto. São factuais, provenientes de
informações reais e disponíveis, que servem de balizamento para
que os objetivos do projeto sejam alcançados dentro dos limites
impostos. As restrições tipicamente se referem a prazos, custos,
metodologias, tecnologias, localização, espaços, distâncias,
acessos, horários, disponibilidades e outras características do
ambiente do projeto. De certa forma, os requisitos não deixam de
ser restrições, na medida em que, ao especificar o que deve ser
feito no projeto, restringem e limitam as opções.
56
Restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerência

do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma
restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com
relação ao escopo, pessoal e prazos. Quando um projeto é
desenvolvido sob contrato, as provisões contratuais são
geralmente restrições. (PMBOK – PMI) Projetos têm restrições em
termos de tempo, recursos, equipamentos, instalações, etc. As
restrições formam a base para a estratégia do projeto.
Por exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da
indisponibilidade de uma determinada máquina por um período. É
importante identificar as restrições e premissas de um projeto,
logo na fase inicial, antes que as atividades do projeto comecem
para evitar iniciar projetos que não tenham suficiente
fundamentação.
Também definida restrição como a limitação da quantidade que
pode ser produzida decorrente da capacidade comprometida em
um ou vários recursos de atividades, tais como quantidade de
máquinas insuficiente, recursos humanos não qualificados,
representando fatores que não podem ser mudados em curto
prazo. Goldratt compara o sistema organizacional com uma
corrente formada por elos que representam os diferentes setores
da produção.
Cada elo é um setor e sua capacidade de produção é avaliada.
Comparando-se as capacidades de produção de cada elo da
corrente produtiva, podemos identificar o de menor
produtividade. Este elo representará a restrição do sistema.
O primeiro elo da corrente representa um setor da produção com
capacidade para produzir 100 unidades; o segundo, 200; o terceiro,
15 e o quarto, 60. Neste exemplo, a restrição do sistema de
produção está localizada no terceiro elo da corrente, o mais fraco.
Quantas unidades este sistema pode produzir? Apenas 15. A
restrição marca o ritmo da funcionalidade do processo de
fabricação (tambor).
Podemos observar que essa corrente evidencia um Inventário de
produtos em processo de fabricação bastante elevado, indicando
recursos parados dentro da empresa, pois a quantidade produzida
e disponível para venda é a quantidade da restrição: quinze
unidades. Aumentando a capacidade de produção da restrição,
haveria um escoamento dos inventários dos demais elos da cadeia
de valores e um conseqüente aumento do ganho.
57
A unidade tamatica tem objetivo de definir e analizar restrições em

projectos.
Sistema de programação tambor – Pulmão – Corda

As organizações que possuem um sistema de processamento
sequencial que passa por uma cadeia de recursos têm, geralmente,
apenas uma restrição, representada pelo recurso de menor
capacidade. A solução TOC (Noreen, 1996, p.32) começa com a
premissa de que recursos diferentes possuem capacidades
diferentes e que as flutuações e interrupções estatísticas (tempo
de ciclo e prazo de entrega) não podem ser verdadeiramente
eliminadas. Na solução chamada de Tambor-Pulmão-Corda (TPC),
as tarefas são liberadas conforme o programado e não antes.
Elas caminham de centro de trabalho para centro de trabalho, à
medida que cada centro de trabalho completa sua tarefa e até que
o trabalho entre no pulmão protetor na frente do gargalo
(restrição). Tendo em vista que cada um dos centros de trabalho na
frente do gargalo pode operar a uma velocidade maior do que a
média em que o trabalho é liberado para o sistema, os inventários
de material em processo de fabricação na frente do pulmão
protetor são geralmente mínimos.
O gerenciamento das restrições é simples e lógico, sendo
representado pelo algoritmo:
1º Passo: Identificar a restrição do sistema.
2º Passo: Explorar a restrição do sistema.
3º Passo: Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima.
4º Passo: Elevar a restrição.
5º Passo: Se uma restrição for elevada, volte ao 1º Passo. Não
permita que a inércia seja a maior restrição do sistema.
Os parametros das restrições

A Teoria das Restrições, de acordo com Dettmer (1997, p.21), é
considerada mais do que apenas uma teoria. De fato, trata-se de
uma nova abordagem de gestão empresarial, um padrão ou
modelo que inclui não somente seus conceitos, princípios de
gerenciamento e prescrições, assim como suas ferramentas e
aplicações. Essa nova abordagem de gestão inclui três paradigmas.
O primeiro paradigma é o tratamento da restrição ou gargalo. Em
A Corrida pela Vantagem Competitiva (1989. p.136-137), Goldratt
afirma que o esforço para reduzir os pulmões (reservas de
materiais) e aumentar a capacidade do gargalo através da
eliminação da interrupção do processo produtivo devido a
58
intervalos de almoço, pausas para descanso, mudanças de turnos e

redução do tempo empregado nos setups, conduz a empresa ao
ganho. Afirma ainda que “O esforço para reduzir os pulmões e
aumentar a capacidade do gargalo continuamente é muito
lucrativo. Ao passarmos o nosso foco da simples redução das
interrupções mais importantes para também aumentar o Ganho
nos gargalos, elevamos o desempenho até um nível novo”.
O segundo paradigma, na área da contabilidade financeira, muda o
ponto de referência do mundo dos custos para o do Ganho,
provocando uma reformulação administrativa, questionando as
medidas de eficiência e alterando as bases para uma tomada de
decisão (Fullman, apud Goldratt, A Meta, 1997: VI). O terceiro
paradigma, concentrado na cúpula gerencial, aglutina, de forma
sinérgica, outros conceitos e métodos, como MRP, JIT, CEP e TQM,
muda o processo de raciocínio para ingressar num processo de
aprimoramento contínuo. Essa nova forma de raciocinar inclui as
questões: O que Mudar? Para que Mudar? E Como Motivar a
Organização para Mudar? (Fullman, apud Goldratt, A Meta , 1997:
VI e VII).
As ferramentas desenvolvidas por Goldratt

As ferramentas desenvolvidas por Goldratt para aplicação da TOC
são de natureza lógica. Goldratt constrói modelos genéricos de
ordenação lógica de raciocínio que podem auxiliar os gerentes das
empresas no processo de mudança do caminho no sentido do
ganho. Os modelos ou processos de raciocínio são: a Árvore da
Realidade Atual, o Diagrama de Dispersão da Nuvem, a Árvore da
Realidade Futura, a Árvore de Pré- requisitos e a Árvore de
Transição. A Árvore da Realidade Atual tem por objetivo fazer o
diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos
indesejáveis, como:
a) falta de espaço suficiente no almoxarifado;
b) excesso de Inventário de material produzido em estoque;
c) materiais empilhados, aguardando espaço no almoxarifado;
d) uma divisão usa as peças de outra, na base “o primeiro que
chega é o primeiro a ser servido”;
e) os tempos de ciclo são mais longos do que o necessário;
f) excesso de materiais em processo de fabricação
Segundo(Dettner, 1997, p.28) o diagrama de Dispersão da Nuvem

conduz o processo de transformação no sentido de minimizar as
mudanças a serem feitas para conseguir o máximo de resultado. O
59
cerne do problema nesta fase são as concessões. Os gerentes

devem estar de acordo com o processo de mudança para que não
haja conflito. Neste momento, a meta de ganho do sistema deve
ser a prioridade. Para atingir a meta é preciso pensar a empresa
como um todo. Conflitos internos decorrentes de uma reação
contrária ao processo de mudança (inércia) podem ser eliminados
se mostrarmos aos gerentes setoriais que se a empresa ganhar,
todos ganham, visto que pensar isoladamente não conduz a
empresa ao caminho do sucesso. (Dettner, 1997, p.28).
A árvore da Realidade Futura é representada pelo desenho de uma
estrutura lógica elaborada para revelar as mudanças do status que,
no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos
intermediários, os desejados, chegando à realidade futura. É a
expressão de uma realidade que ainda não existe, demonstrada
graficamente através da relação de causa e efeito entre mudanças
que fazemos na realidade atual e seus possíveis resultados futuros.
(Dettner, 1997, p.28).
O termo injeções pode ser aqui entendido no sentido figurado,
como aquilo que anima, estimula, ativa. A Árvore de Pré-requisitos
é uma estrutura lógica desenhada para identificar todos os
obstáculos e soluções desejadas para superá-los na realização de
um objetivo. Identifica as condições mínimas necessárias sem as
quais a meta não pode ser atingida. (Dettner, 1997, p. 28).
A Árvore de Transição é a árvore lógica de causa e efeito desenhada

para prover, passo a passo, o progresso, desde o início do processo
de ação ou mudança, até que o objetivo seja atingido. Constitui-se
numa ferramenta de implementação, que combina ações
específicas com a realidade existente para produzir novos efeitos
esperados.
Embora Goldratt tenha desenvolvido todas estas fases para
resolver o problema da restrição e levar a empresa ao Ganho, nem
sempre é necessário o trâmite desde a Árvore da Realidade Atual
até à Árvore da Transição. Desde que o problema cerne tenha sido
identificado com clareza pela Árvore da Realidade Atual, a técnica
do Diagrama de Dispersão da Nuvem pode ser usada para expor e
resolver possíveis conflitos nas negociações e a Árvore de Transição
pode ser usada para estruturar um plano de negócios. De acordo
com Noreen (1996, p.182), todos esses usos isolados de processo
de raciocínio lógico são válidos, no entanto, se houver necessidade
de ir desde o diagnóstico do problema até um plano específico de
implementação, o processo inteiro pode ser empregado.
60
Gerenciar as restrições-Processo de aprimoramento contínuo

O gerenciamento das restrições é simples e lógico, sendo
representado pelo algoritmo: Data em que a tarefa é elaborada
para a fábrica. Data em que a tarefa está programada para entrar
em processamento no gargalo. Data de entrega. Tempo de
processamento (inclusive setups) para os centros de trabalho na
frente do gargalo. Tempo de processamento (inclusive setups) para
o gargalo e centros de trabalho subseqüente. Pulmão Protetor.
Pulmão de Expedição.
1º Passo: Identificar a restrição do sistema.
2º Passo: Explorar a restrição do sistema.
3º Passo: Subordinar qualquer outra coisa à decisão acima.
4º Passo: Elevar a restrição.
5º Passo: Se uma restrição for elevada, volte ao 1º Passo. Não
permita que a inércia seja a maior restrição do sistema.
Parâmetros da teoria das restrições

A Teoria das Restrições, de acordo com Dettmer (1997, p.21), é
considerada mais do que apenas uma teoria. De fato, trata-se de
uma nova abordagem de gestão empresarial, um padrão ou
modelo que inclui não somente seus conceitos, princípios de
gerenciamento e prescrições, assim como suas ferramentas e
aplicações. Essa nova abordagem de gestão inclui três paradigmas.
O primeiro paradigma é o tratamento da restrição ou gargalo. Em

A Corrida pela Vantagem Competitiva (1989. p.136-137), Goldratt
afirma que o esforço para reduzir os pulmões (reservas de
materiais) e aumentar a capacidade do gargalo através da
eliminação da interrupção do processo produtivo devido a
intervalos de almoço, pausas para descanso, mudanças de turnos e
redução do tempo empregado nos setups, conduz a empresa ao
ganho. Afirma ainda que “O esforço para reduzir os pulmões e
aumentar a capacidade do gargalo continuamente é muito
lucrativo. Ao passarmos o nosso foco da simples redução das
interrupções mais importantes para também aumentar o Ganho
nos gargalos, elevamos o desempenho até um nível novo”.
O segundo paradigma, na área da contabilidade financeira, muda

o ponto de referência do mundo dos custos para o do Ganho,
provocando uma reformulação administrativa, questionando as
medidas de eficiência e alterando as bases para uma tomada de
61
decisão (Fullman, apud Goldratt, A Meta, 1997: VI). O terceiro

paradigma, concentrado na cúpula gerencial, aglutina, de forma
sinérgica, outros conceitos e métodos, como MRP, JIT, CEP e TQM,
muda o processo de raciocínio para ingressar num processo de
aprimoramento contínuo. Essa nova forma de raciocinar inclui as
questões: O que Mudar? Para que Mudar? E Como Motivar a
Organização para Mudar? (Fullman, apud Goldratt, A Meta , 1997:
VI e VII).
Os factores de sucesso na teoria das restrições

De acordo com Goldratt, o sucesso da Teoria das Restrições
depende de três fatores básicos:
1. Determinação da diretoria para implantar uma nova filosofia
que funcione e melhore os resultados da empresa;
2. Educar toda sua equipe decisória para mudar seus paradigmas e
formas de medição a fim de privilegiar produtividade, pontualidade
e lucro;
3. Moldar um sistema de planejamento, programação, controle e
ativação da produção, com suporte de um software pró-ativo de
determinação de capacidades e cargas que possibilite uma
produção sincronizada.
Nesta Unidade temática 2.4 estudamos e discutimos fundamentalmente conceitos do

gerenciamento das restrições.
1) Definição de restrições.

1) Quais são as organizações que contem apenas uma restrição?
2) Elaborar o algoritimo do gerenciamento das restrições?
3) Segundo Dettner,1997 como devem ser geridos os conflitos
internos em prol do sucesso da empresa?
4) O que é a arvore de pre-requisitos?
5) Defina o primeiro paradigma da teoria das restrições?
Respostas
62

detalhes)
1) Como é feito o processo de gerenciamento das restrições?
2) Quais são os parâmetros que anova teoria de gestão tem?
3) Defina o segundo paradigma da teoria das restrições?
4) Quais são os factores de sucesso na teoria das restrições?
5) Defina o terceiro fator de sucesso?
UNIDADE Temática 2.5. Planeamento de recursos e estimativas
Introdução
O processo de gerenciamento realiza-se nas fases iniciais quando a
equipe determina o custo total mais provável do empreendimento
e, consequentemente, gera um orçamento mestre. Este
documento identifica todos os recursos envolvidos na realização
das atividades do projeto, suas quantidades e seus respectivos
custos individuais.
Durante a execução do projeto as variações de custo, ou seja, as
diferenças entre o previsto e o realizado devem ser controladas,
pois afetam todo o desempenho do projeto. Contudo mudanças no
escopo ou na duração das atividades também têm influência sobre
o custo. Por outro lado ineficiência ou baixa produtividade são
outros fatores que podem afetar de forma negativa a previsão e o
controle dos custos. Todavia a administração do custo do projeto
engloba os processos necessários para assegurar com que o
projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.
O objetivo desta unidade temática é fazer uma abordagem do
planeamento de recursos e estimativas.
Planejamento dos Recursos

O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos
físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de
cada um devem ser usadas para a realização das atividades do
projeto. Estes elementos devem estar firmemente sincronizados
com a estimativa dos custos dos projetos.
O que podemos usar par Planejar os Recursos cronograma do
projeto. Identifica as atividades do projeto e suas respectivas
durações e, consequentemente, contém as principais informações
para o planejamento de recursos. Informações de projetos
anteriores. Para identificar os recursos necessários a equipe do
projeto pode utilizar informações de projetos similares.
63
Declaração do escopo.
A declaração do escopo contém a justificativa da necessidade do
projeto e a descrição do produto esperado, além dos objetivos do
projeto, e deve ser considerada também para o planejamento dos
recursos. Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais
recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão
potencialmente disponíveis para o projeto é útil ao planejamento
dos recursos. Políticas organizacionais. As políticas gerais da
empresa, relativas tanto ao quadro de pessoal quanto ao aluguel
ou compra de suprimentos e equipamentos, bem como qualidade,
segurança e meio ambiente, devem ser consideradas durante o
planejamento dos recursos.
Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos
Avaliação de especialista.
A avaliação especializada poderá ser requerida para auxiliar na
identificação dos recursos necessários. Tal conhecimento
específico pode ser fornecido por qualquer grupo ou indivíduo com
conhecimento ou treinamento especializado. Como exemplo de
fornecedores deste serviço pode-se citar:
 Setores especializados da empresa.
 Consultores.
 Profissionais e associações técnicas.
Resultados do Planejamento dos Recursos Recursos necessários.

Deve ser elaborada uma lista contendo os tipos de recursos
requeridos e a quantidade para cada atividade detalhada no
cronograma.
Processos da administração de custos do projeto
De acordo com a publicação PMBOK, os estágios necessários para
a correta administração dos custos do projeto são: Planejamento
dos Recursos – determina quais recursos (pessoas, equipamentos,
materiais) e que quantidade de cada um deve ser usada para
executar as atividades do projeto.
Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos globais
aos itens individuais de trabalho. Controle dos Custos – controlar
as mudanças no orçamento do projeto.
Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento
dos recursos, a estimativa dos custos e a sua orçamentação estão
tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por
exemplo, podem ser realizados por um único indivíduo durante um
64
certo intervalo de tempo). Estes processos são aqui apresentados

como processos distintos porque as ferramentas e técnicas são
diferentes para cada um deles. A seguir, tratemos então
individualmente de cada um destes processos.
Metodologias de Estimativas Utilizadas Para a Previsão dos

Recursos do Projeto
Sejam quais forem as metodologias de estimativa de recursos em
projetos, o objetivo básico deverá partir de uma definição clara do
escopo do projeto, da lista completa das atividades incluindo do
diagrama de precedências, da Rede PERT-CPM, do Caminho Crítico,
e finalmente do Gráfico de Gantt com a respectiva estimativa de
duração das atividades devidamente ajustada pelo calendário.
A previsão da duração das atividades estruturadas em pacotes de
trabalho, o seu respectivo custo, sua distribuição de vencimentos
para fins de pagamentos, e elaboração do fluxo de caixa, a
definição do baseline (base primária de mensuração do projeto) do
projeto é o elemento de saída mais importante do processo de
estimativas (Verzu, 1999).
Basicamente existem sete tipos básicos de Estimativas (PMBOK
Guide, 2.000):
1. Estimativa Histórica;
2. Estimativa por Analogia;
3. Estimativa Top Down;
4. Estimativa Dividida em Fases;
5. Estimativa Bottom Up;
6. Estimativa Paramétrica;
7. Estimativa por Ordem de Magnitude;
Estimativa Histórica
Dada a singularidade dos projetos, nem sempre os dados históricos
são úteis na sua totalidade, muitas vezes servem apenas para
sequenciamentos parciais ou informações adicionais. As
estimativas com base em dados históricos devem ser objeto de
análise minuciosa, pois senão poderá incorrer em previsões
irrealistas devido à inflação, ao uso de novas tecnologias,
mudanças de padrões de desenvolvimento, novas metodologias,
novos processos, mudança do perfil das equipes, melhoria da
produtividade, dentre outros fatores.
No cenário atual de mudança contínua, alta competitividade,
restrições de recursos, compromissos estritos com prazo e custos
é necessário muita criatividade, flexibilidade, agilidade e
experiência para se elaborar estimativas. Nesse sentido, muitas
65
estimativas com base no passado servem mais como lições

aprendidas em termos de sua elaboração que propriamente dados
realísticos.
Estimativa por Analogia (Muito semelhante a Top Down) Se todo

homem é mortal e se Pedro é homem, logo ele morrerá também!
O silogismo parece simplista, mas não o é. Se pudermos fazer uma
estimativa de escopo, prazo e custos para um cliente com base em
uma proposta similar, é razoável que o façamos. Pelo simples fato
de termos pelo menos uma base concreta mínima, já é preferível
em relação ao buraco negro da incerteza e da obscuridade da
ausência de qualquer critério consistente em função de pressões
do chefe, do cliente ou da concorrência.
A estimativa por analogia constitui-se em uma das metodologias
de estimativa de recursos mais utilizadas, seja pela sua praticidade,
acessibilidade, ou grau de eficácia, sobretudo se se tomar por base
projetos bem sucedidos. A estimativa por analogia é baseada na
comparação de estimativas de custos de projetos encerrados, com
base nos resultados das estimativas de projetos concluídos, estima-
se por analogia e com os devidos ajustes e atualizações, os custos
dos recursos do projeto alvo.
É muito utilizada na área de software, engenharia industrial,
construção civil pesada, todavia nas áreas de P&D, e Novas
Tecnologias, dada a especificidade do projeto ou do produto, a
estimativa por analogia pode ser utilizada apenas parcialmente e
muitas vezes nem assim. Sempre existirão riscos implícitos quando
se elaboram propostas com base em analogias. Analogia significa
literalmente por aproximação, assim a aproximação poderá não
refletir os fatores críticos de sucessos necessários para esta
proposta, uma vez que tal como os projetos, as propostas também
são únicas (PMBOK Guide, 2000).
Uma alternativa para tentar se minimizar os riscos implícitos nas
estimativas por analogia é se fazer um ajuste, pesquisando a
concorrência, conversando com a força de vendas, procurando-se
explorar ao máximo as informações do cliente e do mercado. É
necessário muita cautela, pois se substimarmos os custos iremos
amargar possíveis perdas e se sobreestimarmos os custos por sua
vez corremos o risco de perdermos a proposta para à concorrência
(Verzu, 1999).
Estimativa TOP DOWN (Muito semelhante a Estimativa por

Analogia)
66
A estimativa TOP DOWN, que significa de cima para baixo é como

o próprio termo designa um valor meta/alvo a ser perseguido,
geralmente determinado pelo mercado, em função do
alinhamento de preços estabelecido pela concorrência ou até
mesmo por algum CEO (Chief Executive Office), Sponsor ou
Stakeholder importante. O método TOP DOWN se aplica também
em situações onde há escassez relativa de recursos, ou em
situações que o custo deve ser alcançado por “ajuste”, caso típico
de projetos com recursos orçados previamente no Budget
(Cherques, 2000).
1 Exemplo de Estimativa de Cima para Baixo (Top Down)
O método de estimativas tipo top down é bastante utilizado na
prática, sobretudo quando se trata de projetos internos com
escopo determinado pela alta cúpula executiva da empresa ou
organização. Um PM experiente deverá sempre fazer uma análise
de consistência em estimativas tipo top down para detectar se
realmente é factível tal proposta de custos ou orçamento, para
eventualmente alertar sobre os eventuais desvios de calculo e
posteriormente negociar as condições de equilíbrio para
restabelecer a viabilidade do projeto.
Um hábil PM deverá sempre procurar negociar as condições de
equilíbrio de seu projeto, se a prioridade for o prazo, o custo deverá
aumentar em função de uma taxa de crashing (aceleração), se os
custos foram pré-determinados e inflexíveis o prazo poderá se
dilatar ou o escopo se reduzirá. Se o orçamento estiver acima do
previsto, o prazo deverá ser estendido para a readequação dos
parâmetros do orçamento, se prazo e custo estiverem
comprometidos o escopo deverá ser reduzido ou deve-se assumir
um orçamento maior e um cronograma mais realista
contemplando os possíveis delays (atrasos).
Envolvimento do cliente nas tarefas do projeto, negociações de
custos e preços, aditamentos contratuais, redução de escopo,
dentre outras alternativas poderão restabelecer as condições de
equilíbrio do projeto (Evans, 2002).
O método top down é recomendado para situações de pressão
intensa, urgência e aceleração e em muitos casos é decorrência das
pressões dos ambientes competitivos da atualidade, um PM
experiente deverá sempre efetuar uma análise de consistência
mais analítica(bottom-up) para eventualmente assumir uma
estimativa mais realista e factível que venha a tornar mais viável a
entrega do projeto dentro do escopo, prazo e custo e com a
qualidade necessária.
67
Estimativa Dividida em Fases - Os projetos têm por definição

conceitual ema estrutura dividida em fases, o que por sua vez
poderá resolver o problema das indefinições de escopo total do
projeto, o escopo pode ser dividido por fases e assim as estimativas
de prazos e custos daí decorrentes também o serão.
A estimativa de custo dos recursos por fase é especialmente
indicada para situações onde a definição clara do escopo na fase de
planejamento ou da proposta é difícil de ser estimada, assim se
contratante e contratado aceitarem, pode-se utilizar como base de
cálculo para a modelagem do projeto.
A estimativa de fase poderá acarretar oscilações e variações nas
quantidades de recursos estimadas, como horas/homens (hh),
como itens de materiais consumíveis, além de variações de preços,
inflação, taxa de câmbio, etc. A estimativa dividida em fase poderá
ser utilizada com um teto mínimo de variação de +20%, por
exemplo, e um piso de 20% para baixo, se contratado e contratante
assim acordarem, no Brasil.
Pode-se combinar no uso da estimativa de fases outras
metodologias de estimativas como, por exemplo, estimar a
primeira fase utilizando o Método Bottom-Up, calculando linha a
linha o custo estimado dos recursos e depois usar o método Top
Dow para as demais fases. As estimativas divididas em fases na
área de softwares são comumente associadas ao cumprimento de
milestones (marcos de fases dos eventos principais do projeto),
cada fase importante é coberta por pontos de checagem através
de entregas parciais, milestones, periodicamente estabelecidas.
Estimativa Bottom Up A estimativa Bottom Up é a mais
recomendada pela sua especificidade e precisão, pois requer a
estimativa item a item, no nível mais baixo de detalhamento do
custo das atividades e materiais estimados do projeto. A estimativa
Bottom Up é recomendável para projetos de longo prazo, que
envolvem níveis elevados de consumo de recursos, como por
exemplo, um projeto de construção de um gasoduto de 120 km
cortando uma área expressiva ao redor da Capital de São Paulo.
Em diversas situações o gerente de projetos recebe estimativas de
forma “bastante aproximada”, seja por falta de informações do
cliente ou sponsor do projeto, seja por dificuldades iniciais de
cálculo, seja pela própria indefinição do projeto em termos de
prosseguimento ou não, assim é sempre desejável que o gp receba
as informações top down e consista-as através de um
detalhamento maior utilizando-se do método bottom-up (PMBOK
Guide, 2000).
68
As dificuldades para a elaboração deste tipo de estimativa podem

ser imensas, sobretudo quando se trata de um projeto com o qual
o gp e os team members não tenham familiaridade ou
desconheçam as técnicas, operações e processos associados ao
projeto. Inclusive vale lembrar que este tipo de estimativa tem um
custo que pode variar de 1% a 5% do total dos recursos do projeto,
sobretudo em projetos de valores elevados e de longa duração.
Para se efetuar uma estimativa do tipo top down pode-se começar
pelos materiais e depois ir para as atividades (work packages).
Neste ponto há um vínculo muito forte entre Custos e
Suprimentos.Para se orçar, é necessário primeiro efetuar cotações
para se apurar o melhor preço e finalmente ter o melhor custo
orçado de mercado.
O orçamento numa primeira fase é analítico e posteriormente será
global, devendo cobrir todos os itens estimados. Etapas para
elaboração de uma estimativa do tipo Bottom Up:
1. Sempre que possível dividir as atividades do projeto em work
packages para facilitar o calculo e obter maior controlabilidade;
2. Obter o detalhamento da tarefa, através de uma descrição
adequada do escopo da tarefa, e posteriormente inserir o seu
código de identificação;
3. Definir a unidade de tempo de execução da tarefa (horas,
semanas, dias (de 8 horas);
4. Definir a quantidade de executores da tarefa (1 profissional
alocado full time, 2 profissionais alocados 4 horas diárias cada qual,
por exemplo);
5. Definir o tempo mínimo, máximo e mais provável de execução
da tarefa;
6. Estimar o custo hora dos profissionais envolvidos, observando se
está inclusa ou não a taxa de encargos sociais (que pode variar de
75% a 140% dependendo da empresa e do setor e se se tratar de
um projeto interno ou tercerizado);
7. Observar que alem da taxa de encargos sociais, poderá haver
também a incidência da taxa overheads (ou bdi, como se diz na
construção civil, que é a taxa de custos indiretos de estrutura a ser
carregada no projeto, podendo variar de 5% a 45% dependendo da
empresa ter ou não uma estrutura de custos indiretos elevada ou
enxuta).
8. Obter o valor final estimado completo, incluindo o valor básico
de referencia, a taxa de encargos sociais, a taxa de overheads,
algum spread (margem) e se houver quaisquer outros itens,
adicionar.
69
9. Também seria interessante estimar-se um range de valores entre

mínimo, máximo e mais provável para utilizar-se futuramente
numa analise de riscos;
10. Criar um campo para a observação de itens adicionais, tais
como usar ou não fatores de correção, indexação, níveis de risco
associado, dentre outros (Vosburgh et alii, 1998).
Estimativa dos Custos

A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na
identificação dos custos unitários, na dimensão de consumo dos
recursos e no cálculo dos custos, primeiramente em cada atividade
e, depois, pela totalização da soma dos custos das atividades
obtendo o orçamento do projeto. A estimativa dos custos inclui
identificar e considerar várias alternativas de custo. Por exemplo:
na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente que o
trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o
potencial de redução do custo na fase de produção.
O processo de estimativa dos custos deve considerar, por
exemplo, se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá
compensar a economia esperada. Os custos do projeto podem ser
classificados em custos diretos e indiretos. Custos diretos são
despesas que podem ser alocadas diretamente ao projeto e
mantém uma relação de proporcionalidade com a quantidade de
serviço executado ou com materiais e serviços recebidos. Custos
indiretos são despesas calculadas como um percentual do custo
direto e são geralmente relacionadas a recursos não diretamente
consumidos pelo projeto.
Objetivos Básicos da Estimativa de Custos de Projetos de T.I. Os
objetivos específicos das estimativas estão associados ao
cumprimento das metas do projeto em função das expectativas
envolvendo a correta definição do escopo, que para alguns casos,
é muito difícil na fase de planejamento dos recursos, como é caso
de projetos de software para os quais na maior parte das vezes,
dependem do próprio desenvolvimento do software para uma
definição mais ampla do escopo do projeto (Kezner, 2000).
O objeto das estimativas de recursos do projeto consiste na
definição clara dos elementos e volumes de recursos necessários
ao atendimento do escopo do projeto. Portanto uma definição
clara de escopo é crucial para o processo de estimativa das
atividades necessárias, de sua estimativa de duração em prazo e
em função do cronograma e calendário.
70
As estimativas não serão apenas da duração das atividades, e seu

respectivo custo, mas também e principalmente dos recursos
materiais a serem utilizados pelo projeto, como é o caso de
projetos na área de engenharia industrial pesada, por exemplo, na
construção de um gasoduto, onde embora o custo das atividades
seja expressivo, o custo dos materiais é mais significativo ainda, e
isto aumenta a complexidade do escopo das estimativas, tornando
maior o processo, pois além das estimativas de duração das
atividades, temos as dificuldades associadas à previsão do volume
de materiais a ser consumido e aplicado e também ao seu preço,
prazo de entrega, ressuprimento, condições logísticas otimizadas,
dentre outros fatores. (Kezner, 2000). Projetos de Software, ao
contrário de trabalhos na área de engenharia industrial pesada
possuem o maior peso na estimativa de duração das atividades,
pois são basicamente constituídos de atividades de
desenvolvimento (Lewis, 1995).
Fundamentos da Estimativa Precisa
Fundamentos da Estimativa Precisa Algumas questões devem ser
explicitadas. Quando o tema é estimativa de recursos, é premente
a especificidade e singularidade do projeto. Quanto mais singular
for um projeto, maior serão as dificuldades associadas ao processo
de estimativa dos recursos. Projetos de Software e de P&D também
são difíceis de estimar; enquanto projetos (padrões) de construção
civil, são mais fáceis. É muito importante termos em conta alguns
problemas característicos envolvendo estimativas:
É necessária a definição clara de 100% do escopo, para se estimar
realisticamente, todavia em muitos projetos é difícil ter no
momento inicial do projeto, na fase da minuta ou da declaração de
trabalho SOW, uma definição precisa do escopo em função da
complexidade do projeto, geralmente envolvendo dificuldades
técnicas, grau de experiência da equipe, curva de aprendizagem,
confiabilidade, uso de novas tecnologias, produtividade de cada
membro da equipe, dentre inúmeros outros fatores.
Os especialistas em estimativas sempre deverão ser consultados,
todavia não é recomendável que as façam sozinhos, sem o
conhecimento e a definição clara do escopo e nem tampouco sem
as informações acerca da complexidade do projeto, da curva de
aprendizagem, da experiência da equipe, das tecnologias, das
incertezas e riscos. (Meredith, J. & Mantel, 1997). − É muito
importante sabermos que quando fornecemos uma estimativa de
prazo para desenvolvimento e conclusão e o respectivo orçamento
e fluxo de caixa, estamos apostando na nossa capacidade de
71
predição, de saber em que medida as atividades do projeto, a

complexidade e a integração da equipe irão realmente se
manifestar, quais riscos se tornarão problemas, e como iremos
enfrentá-los.
Quando efetuamos previsões estamos colocando em risco nossa
reputação como profissionais e por isto estimativas baseada em
chutes ou psicografia devem ser descartadas, muito embora sejam
muito utilizadas por um amplo espectro de profissionais do
mercado.
Problemas Comuns às Estimativas
Sempre que alguém nos fornece uma estimativa de duração de um
pacote de trabalho (work package) certamente nesta estimativa
estará contida uma certa margem de segurança, para o estimador
se resguardar de eventuais riscos e incertezas, isto faz parte do
processo de negociação que daí irá decorrer. Goldratt, diz em seu
famoso best-seller A Corrente Crítica que “sempre haverá um
diferencial de no mínimo 50% de folga quando alguém nos fornece
uma estimativa”. Acreditamos não exatamente em 50%, mas
certamente as pessoas sempre colocarão um percentual embutido
de “folga” para contingenciar as eventuais incertezas. Goldratt
também diz que mesmo que a atividade não dure os 50%
excedentes, o grupo de indivíduos irá preencher o tempo para fazer
isso acontecer.
É de grande utilidade o uso da distribuição Beta Pert para o cálculo
da duração das atividades do projeto: Na gestão do tempo também
é elemento crítico a estimativa de duração das atividades cuja
função Beta Pert tem sido a formulação probabilística mais
utilizada, apesar da sua relativa simplicidade, a função Beta Pert
pode ser assim expressa:
𝑇0+4𝑇𝑚+4𝑇𝑃
Onde: 𝑇𝑒 = 6
Te = tempo estimado de duração da atividade;
To = estimativa otimista de duração da atividade;
Tp = estimativa pessimista de duração da atividade;
Tm = estimativa mais provável de duração da atividade;
O método Beta Pert de estimativa de duração das atividades é

bastante útil para a diminuição do grau de dispersão presente no
cálculo de estimativas, claramente o desvio padrão e a variância
também serão úteis para refinar o método do Beta Pert. É bastante
importante termos em conta que a estimativa de atividades é
crucial para o sucesso do projeto, todavia igualmente importante é
o estabelecimento do cronograma, ou seja as datas prováveis de
72
início e fim das atividades, traçado em função de uma rede

desenhada numa escala de tempo. Cukierman (2000)
O controle da progressividade da realização das atividades também

se constitui numa das variáveis mais importantes para o
estabelecimento da linha base de cronograma previsto e sua futura
avaliação de desempenho constituirá num dos fatores críticos de
sucesso mais importante para a Gestão de Projetos, juntamente
com o controle de escopo e de orçamento.
O estabelecimento do cronograma consiste na determinação das
datas de realizações mais prováveis das atividades em função das
redes de atividades, da estimativa de duração das atividades, das
restrições dos recursos e do calendário (Meredith, J. & Mantel,
1997).
O Processo de Gestão de Tempo é a base para a determinação dos
Custos do Projeto, tanto a estimativa analítica dos custos das
atividades, bem como para o estabelecimento do orçamento base
do projeto e do fluxo de caixa, serão cruciais as estimativas de
duração das atividades, a Rede PERT/CPM, e o cronograma para
sua consecução.
Orçamentação dos Custos
A orçamentação é o processo de sumarizar todos os custos num
único documento denominado orçamento mestre do projeto.
O que usamos para compor o orçamento mestre
Estimativas de custo - como já descritas acima. Identifica os
elementos do projeto para os quais o custo será alocado. O
cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui as datas
planejadas de início e de término das atividades do projeto no qual
haverá consumo de recursos e, portanto, custos irão ocorrer. Esta
informação é necessária para que se aloque adequadamente os
custos para o período de tempo em que ele for realmente
acontecer.
Técnicas para a Orçamentação

Técnicas para a estimativa de custo. As ferramentas e técnicas
descritas para o desenvolvimento da estimativa do custo são
também usadas para o desenvolvimento do orçamento.
Resultados da Orçamentação
Orçamento mestre (cronograma físico financeiro) - é o orçamento
de referência (custos alocados no tempo) que será utilizado para
medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É
73
desenvolvido a partir da totalização das estimativas de custo por

período.
Controle dos Custos
Para controlar os custos, o administrador e a equipe devem
acompanhar as despesas realizadas. No caso de serem
identificados desvios do custo programado, a equipe deve tentar
influenciar nos fatores que causam as mudanças para se ajustar as
atividades, adequadamente, a fim de retornar os custos ao
orçamento original. Neste trabalho, a equipe irá:
 Monitorar o desempenho do custo para detectar as
variações do plano;
 Assegurar com que todas as mudanças adequadas estejam
registradas corretamente no cronograma mestre;
 Impedir que mudanças incorretas não apropriadas ou não
autorizadas sejam incluídas no cronograma mestre;
 Informar adequadamente aos interessados (stakeholders)
as mudanças autorizadas;
O controle de custo inclui descobrir o motivo de desvios para mais
ou para menos do custo programado. Este processo está
fortemente integrado com os outros processos de controle (o
controle de mudança de escopo, o controle do cronograma, o
controle da qualidade, entre outros).
Por exemplo, uma resposta não apropriada para variações do custo
pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou ainda
produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.
O que usar para o Controle dos Custos Orçamento mestre -

conforme descrito no item acima. Relatórios de desempenho - Os
relatórios de desempenho do projeto fornecem informações
acerca do desempenho do custo e indicam se os custos planejados
estão sendo alcançados ou não.
Ao indicar a tendência dos custos, os relatórios podem apontar
para situações de risco que podem se tornar problemas mais tarde.
Solicitações de mudança - As solicitações de mudança podem

ocorrer de muitas formas - oral ou escrita, direta ou indiretamente,
iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou
opcional. As mudanças podem requerer um aumento no
orçamento ou permitir com que ele seja reduzido. Plano de
gerência do custo - O plano de gerência do custo descreve como as
variações no custo serão gerenciadas (por exemplo, respostas
diferentes para problemas menores ou maiores).
74
Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos

Sistema de controle de mudança do custo - O sistema de controle
de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o
orçamento mestre pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de
acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para
autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo
deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças
do projeto.
Medidas de desempenho - As técnicas de medida de desempenho

auxiliam na avaliação da magnitude dos desvios ocorridos. Uma
técnica bastante usada é a análise do valor ganho (earned value).
Uma parte importante do controle de custo é determinar as causas
de variação no custo e tomar medidas corretivas para se ajustar o
custo aos valores estabelecidos a fim de evitar com que as causas
tornem a ocorrer. Replanejamento - Poucos projetos progridem
exatamente como o planejado. Mudanças de grande porte podem
exigir estimativas completamente novas ou revisões do custo ou,
ainda, exigir análise de alternativas.
Ferramentas computadorizadas – Atualmente não se pode
conceber o acompanhamento e o controle do custo dos projetos
sem o uso de uma ferramenta informatizada, tais como: softwares
de gerenciamento de projeto e planilhas eletrônicas. Estes
aplicativos são frequentemente utilizados para comparar o custo
planejado com o custo realizado e para identificar os efeitos das
mudanças do custo.
Resultados do Controle dos Custos Revisões nas estimativas de

custo - As estimativas de custo revisadas são modificações nas
informações de custo utilizadas para gerenciar oprojeto. Caso seja
necessário, o administrador e a equipe informam aos stakeholders
das mudanças efetuadas no custo planejado. O custo estimado
revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do
plano geral do projeto.
Atualizações do orçamento - As atualizações do orçamento são

uma categoria especial de revisões nas estimativas de custo, pois
tratam das mudanças no cronograma mestre aprovado. Estes
números são geralmente revisados apenas em resposta a grandes
mudanças no escopo. Em alguns casos, as variações de custo
podem ser tão severas que seja necessário um replanejamento
75
completo com a finalidade de fornecer uma avaliação realística em

relação ao desempenho atual do projeto. Ações corretivas. Uma
ação corretiva é qualquer ação tomada no sentido de ajustar o
desempenho futuro esperado com o plano do projeto.
Estimativa na conclusão (Estimate at Completion) - A estimativa na
conclusão (EAC) é uma previsão do custo na conclusão, baseada no
desempenho do projeto até o momento. As técnicas mais comuns
de previsão da estimativa do custo na conclusão são:
EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante do projeto
modificado por um fator de desempenho, frequentemente o índice
de desempenho de custo. Esta abordagem é usada com mais
frequência quando as variações correntes são vistas como típicas
para variações futuras.
EAC = custo real até a data, mais uma nova estimativa para todo o
trabalho restante. Esta abordagem é usada com mais frequência
quando o desempenho passado mostra que as premissas da
estimativa original estavam bastante imperfeitas, ou que não são
mais tão relevantes, devido a mudanças nas condições.
EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante. Esta
abordagem é usada com mais frequência quando as variações
correntes são vistas como atípicas, sendo que a expectativa da
equipe de gerência do projeto é de que variações semelhantes não
se repetirão no futuro
As abordagens acima poderão ser utilizadas ou não, dependendo
de qual das atividades do projeto estejam sendo avaliadas.
Lições aprendidas
As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas
tomadas, e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do
custo, devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da
base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente
como em outros projetos da empresa. Síntese: Como
administrador do projeto, você terá certas responsabilidades por
assegurar com que ele possa ser concluído dentro do orçamento
aprovado.
O processo de gerenciamento do custo do projeto inicia com a
descrição do produto desejado do projeto (Escopo), se estendendo
para a definição das atividades necessárias visando o alcance dos
objetivos a partir da elaboração da
Sumário
Nesta Unidade temática 2.5: Estudamos e discutimos fundamentalmente os fluxos de processos,
o escopo do projecto, asw restrições e oplanejamento de recurssos e estimativas.
76

1) O que envolve o planeamento de recurssos?
2) Que ferramentas podemos usar para planear recurssos?
3) O que contem a declaração do escopo?
4) Para que é requerida a avaliação de especialistas?
5) De acordo com o PMBOK quais são os estagios necessarios para
a correcta administração dos custos do proecto?
Respostas
detalhes)
1) Quais são as ferramentas técnicas para o planeamento de
recursos?
2) Quais são os resultados do planeamento de recursos
necessários?
3) O que é orçamentação dos custos?
4) Quais são as metodologias de estimativas utilizadas para a
previsão dos recursos do projecto?
5) O que é revisão nas estimativas de custo?
6)
UNIDADE Temática 2.6. Exercicios do tema
1) O que é escopo?
2) Porque é que o escopo é tido como a alma do negócio?
3) Quais são os elementos do escopo?
4) Dar o conceito de abrangência?
5) Quais são as questões que serão respondidas pelo escopo?
6) Por quantos processos é constituído a gestão de escopo?
7) Para o gerenciamento do escopo o que deve ser feito em primeiro lugar?
8) O que são restrições?
9) Quais são as restrições em projectos conheces?
10) Dar o conceito de TOC segundo (Noreen 1996)?
77
11) Como é feita a gestão das restrições no sistema de programação tambor-pulmão-corda?

12) Qual é o objetivo da arvore de realidade?
13) Para que serve o diagrama de dispersão segundo (Dettner 1997)?
14) O que é o não escopo?
15) O que é planeamento de recursos?
TEMA – III: DEFINIÇÃO DOS CONTROLES DE PLANEJAMENTO DO PROJECTO.Erro! Marcador não

definido.
UNIDADE Temática 3.1. Introdução, Generalidades. Criação do plano de projecto Erro!
UNIDADE Temática 3.2. Avalição e controle do desempenho do projectoErro! Marcador
não definido.
UNIDADE Temática 3.3. Planejamento, programa e controle de projectos e produtos
especiais, produzidos sob encomenda. ............................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 3.4. Métodos e técnicas utilizados na avaliação econômica e social de
projetos.............................................................................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 3.1. Introdução, Generalidades. Criação do plano de

projecto
Introdução
Generalidades
Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo Extraído do
livro “Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de
Projetos Educacionais” Moura, D. G e Barbosa, E. F., Ed. Vozes -
2006 - Cap. 2 Chamamos de Plano de Projeto o documento que
apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção,
fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e
avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução.
Neste capitulo apresentamos, em linhas gerais, um modelo de
elaboração do Plano de Projeto.
Objetivo
78
Ao final deste tema, você conhecerá o monitoramento e o controle

de projetos. A importância das reuniões de controle e
acompanhamento de projetos. Os relatórios de desempenho.
Monitoramento e controle
3.1 Criação do plano de projecto.

Fazes do ciclo de projecto
•IDENTIFICAÇÃO
PLANIFICAÇÃO
•DISENHO
•PRESENTAÇÃO
•EJECUÇÃO
•SEGUIMENTO
CONTROL
•AVALIAÇÃO
Identificação de problemas e altrnativas

Identificação comprende:
 Análise de problemas;
 Análise de objectivos
 Análise da participação
 Análise das alternativas
É a fase inicial na qual, a partir de um diagnóstico operativo da

realidade, determinam-se os problemas, estabelecem-se os
objetivos e as alternativas de solução.
Cada grupo deve ser identificado com seus interesses e
expectativas, determinando as relações existentes entre os
diferentes coletivos.
 Análise das alternativas
Pergunta chave: Que estratégias seguir?
Trata-se de determinar dentro da árvore de objetivos que opções
podem ser levadas a cabo com mais êxito de acordo com diversos
fatores como possibilidades técnicas e financeiras, tempo
disponível, concentração nos grupos beneficiários. Quer dizer
identificar a relação médios-fines.
Desenho
79
Esta é a fase de planificação e tira de decisões com relação às

estratégias, atividades e recursos para melhorar uma situação de
acordo com os objetivos propostos.
Conteudo e formato do documento de um projecto social, cultural

e ambiental
O documento ou formato de um projecto social ou cultural deverá
responder às seguintes questione:
• por que se faz?
• O que se espera obter?
• Para quem / com quem se faz?
• O que é o que se realizará?
• Quando se fará cada coisa?
• Onde se fará?
• Como se tomarão as decisões?
• Que entidades participam e como?
• Quem fará o que?
• Que riscos existem?
• O que fortaleça existem?
• Mediante que procedimentos se analisará o que se fará?
• Que insumos se utilizarão?
• Quanto custará?
• O que passará quando o projecto acabe?
1. Nome do Projecto
O nome do projecto deve ser breve, explícito, lhe sugiram e atrativo
mesmo que pudessem usar-se subtítulos que o ampliem e o façam
mais explícito. De fato o nome de um projecto deve ser um
identificador que possa expressar-se em logotipos e símbolos
2. Descrição
Neste ponto se pode expor as características do projecto, de modo

que quem deseja conhecê-lo possa fazer uma imagem precisa do
mesmo. além de outros antecedentes se podem incluir os
seguintes:
• Responde à pergunta o que?, como?, com quem?, onde?
• Informação sobre as etapas do projecto
• Conteúdos das atividades
• Programação das atividades
• Lugares, data e hora onde se realizarão as atividades
80
• Antecedentes breves sobre história de organização, criadores ou

lugares, conforme corresponda.
• Identificar aos outros participantes do projecto (pessoas e
organizações)
3 Fundamentação
O contexto define o marco geral em que se situa o projecto e
analisa os problemas que deve resolver.
Responde à pergunta por que é necessário realizar este projecto?
É a interrogante básica que precisamos responder quando
redigimos a fundamentación ou justificação. Para apoiar a resposta
a esta pergunta recorreremos ao diagnóstico realizado na primeira
parte do projecto; de onde devemos abordar duas questões
fundamentais para que esta parte do projecto seja coerente:
• Terá que explicar a prioridade e urgência do problema para o que
se busca solução.
Existem muitas vias para obter o objetivo geral e nosso projecto
é uma delas. Por isso, devemos justificar por que a solução que
escolhemos é a mais adequada e viável para resolver um problema
principal.
• Como resolverão as necessidades dos beneficiários do projecto.
Na hora de fazer a fundamentación ou justificação de nossos
projectos inclui além disso os antecedentes jogo de dados pela
acumulação de experiências e potências, a capacidade
institucional, assim como a existência de outras intervenções por
projectos anteriores que permitam ao solicitante dar garantias, ao
menos de tipo geral de que o investimento e sua solicitude têm um
mínimo de seriedade e viabilidade de execução. No caso de existir
projectos anteriores devem destacaros garante que possam
testemunhar do êxito de sua execução.
4. Objetivos
Estes podem ser gerais ou específicos em dependência da
complexidade do projecto.
Os objetivos gerais são os fins globais de melhoramento aos que
deve contribuir o projecto em correspondência com prioridades de
políticas e programas.
Os objetivos específicos (que não devem confundir-se com os
resultados nem com as atividades) são os que de modo parcial
determinam o lucro dos propósitos.
5. Beneficiários
81
Sua eleição é medular. Deve precisar-se os quais são beneficiários

diretos e indireto.
6. Participantes
Trata-se das pessoas naturais ou jurídicas que se envolvem como
atores do projecto em correspondência com os problemas que
devem resolver destacando a metodologia de participação. No
caso de projectos mancomunados por várias instituições ou
entidades como participantes deve consignar-se liderança ou
outro rol.
7. Atividades
Correspondem-se com os objetivos. São as ações que se
empreenderão para obter os resultados. Devem estar
calendariadas e associadas aos executores.
8. Resultados esperados
Constituem os benefícios materiais ou não materiais que deve
produzir o projecto para alcançar os objetivos de melhoramento.
9. Indicadores
São as medidas de rendimento que nos dizem como se pode
reconhecer que se obtiveram os objetivos com êxito. enunciam-se
em términos de quantidade, qualidade e tempo
10. Fontes de verificação
Permitem o feedback. São as fontes de informação que
demonstram o que se obteve.
11. Supostos
Indicadores sobre os fatores incertos ou de risco. São as
considerações ou fatores externos que estão fora de controle mas
podem afetar a marcha do projecto.
Para estes casos deve consignar-se no possível os procedimentos
de reajuste e os critérios de flexibilidade.
12. Pressuposto
Definição detalhada dos custos de cada um dos insumos do
projecto.
13. Resumo ou Matriz

É o esqueleto do desenho (documento) do projecto que recolhe as
informações básicas de um projecto social ou cultural, quer dizer
um resumo de uma ou duas páginas no máximo.
 Localização geográfica
 Instituições envoltas
 Beneficiários
82
 Objetivos
 Resultados e Indicadores.
 Cronograma (Início e término)
 Participantes
 Responsável ou coordenador (nome e cargo)
 Pressuposto (contribua com próprio e contribuição solicitado)
83
Estudo de Viabilidade
Trata-se do exame do documento do projecto. Deve-se responder
à questão de se o projecto estiver adequadamente desenhado e se
portanto for suscetível de ser executado. A avaliação deve indicar:
os aspectos corretos, quais são insuficientes mas suscetíveis de
adequação mediante ré-elaboração e quais são deficientes.
Finalmente emite-se uma opinião global.
Podem-se estabelecer os seguintes pontos de análise:
1. Estão os beneficiários diretos bem definidos?
1.1 Geograficamente.
1.2 Características sócio-culturais e ambientais?
1.3 Pertencem a grupos prioritários?
2. Os objetivos de desenvolvimento são adequados?
2.1 Responde às prioridades de doadores e receptores?
2.2 É suficiente a justificação para o projecto?
2.3 É realista e acessível?
2.4 É verificável?
2.5 Representa seu lucro uma significativa, duradoura e direta
melhora para os beneficiários?
3. São adequados os resultados esperados?
3.1 São suficientes ou necessários para o lucro do objetivo?
3.2 São factíveis com os recursos disponíveis?
3.3 São concretos e verificáveis?
3.4 Correspondem-se com os objetivos?
4. São adequadas as atividades previstas?
4.1 São suficientes e necessárias para o lucro dos resultados?
4.2 Estão adequadamente implementadas de acordo a sua
complexidade?
4.3 São factíveis considerando o marco do projeto (tempo,
recursos, etc.?
4.4 Estão previstas as referidas ao seguimento e avaliação?
5. São adequados os insumos e recursos?

5.1 São necessários e suficientes?
5.2 Detalham-se com precisão?
5.3 Estão claramente ligados a atividades específicas?
6. São adequados os indicadores?
6.1 Respondem aos objetivos e resultados?
6.2 São específicos para os marcos do projecto?
6.3 São realistas e confiáveis?
6.4 Existem fontes de verificação para cada indicador, e se não,
justifica-se sua ausência?
84
7. Os supostos som adequados?

7.1 Estão localizados no nível adequado?
7.2 São realmente importantes?
7.3 Que critério de flexibilidade ficará em prática?
7.4 Quem/como se tomarão as decisões?
85
Presentação
P R E S E N T A Ç Ã O
Promoção
Divulgação
Negociação
Aprobação
Financiamento
Esta fase enlaça o planificação com a execução e é decisiva para a

implantação do projecto. Compreende todos aqueles aspectos
relacionados com a negociação dos recursos necessários para o
projecto, em especial, os financistas. Inclui também todas aquelas
ações relacionadas com a promoção e divulgação do projecto ante
as autoridades e entidades vinculadas ao mesmo e que em alguma
medida são responsáveis e devem brindar as autorizações
correspondentes para fazer realidade o projecto. O resultado
básico desta fase é a aprovação do documento do projecto e a
viabilidade do financiamento.
Todo projecto independentemente da natureza de sua fonte de
financiamento, tem que passar pelo processo de negociação e
atribuição de recursos (nacionais ou externos).
Requer-se além sua promoção a nível institucional e dos
beneficiários para lhe criar sua respectiva viabilidade, quer dizer,
obter a participação de todos os envoltos em sua execução e
funcionamento.
Execução
É a posta em marcha do projecto. Inclui o inversão e a operação,
ou seja, todas as ações a executar fisicamente o projecto tal e como
foi especificado no documento de desenho a fim de concretizar os
benefícios estimados nele.
Nesta fase os serviços que se esperam do projecto se emprestam
de maneira contínua e permanente durante sua vida útil. Esta é a
fase que permite obter o objetivo final do projecto, resolver o
problema ou satisfazer a necessidade e uma vez resolvido o
86
problema ou satisfeita a necessidade o ciclo de vida do projecto se

fecha.
A maioria dos projectos nesta fase entram em formar parte da
estrutura organizativa permanente da instituição gestora; por tal
razão, seus custos de funcionamento e manutenção são parte do
orçamento de gastos de dita instituição, quer dizer que esta fase se
financia com gastos correntes.
Seguimento e avaliação
Seguimento
Também chamado “MONITORO”, “VIGILÂNCIA” é a supervisão
contínua da execução de uma atividade com o fim de assegurar que
as entregas de insumos, os cronogramas de trabalho, os produtos
previstos e outras ações requeridas se levem a cabo de acordo com
o plano.
O seguimento vigia sobre tudo a transformação de insumos
(entradas) em produtos (saídas).
Tem como fim recolher e processar dados para gerar e comunicar
a informação requerida pela administração do projecto e facilitar a
adoção de decisões que contribuam a manter ou reorientar a
condução de este para os objetivos.
Este recolhimento sistemática de dados tem como fim conhecer:
a) Se as contribuições materiais e financeiras foram

subministradas e são suficientes;
b) se os participantes (cooperantes e homólogos) sobre o
terreno possuem as competências técnicas e pessoais para
executar suas tarefas;
c) se as atividades desenvolvidas pelos participantes e os
contribuições estão de acordo com o plano de trabalho;
d) se o plano de trabalho está sendo realizado e produz os
objetivos a alcançar de acordo com o planejado;
e) tomar medidas necessárias para remediar as insuficiências
encontradas.
Avaliação
É o processo mediante o qual se procura determinar de maneira
sistemática e objetiva a pertinência, a eficácia e o impacto das
atividades tendo em conta os objetivos.
A avaliação se ocupa mais dos resultados de um projecto que dos
insumos ou os aspectos administrativos e financeiros.
Na avaliação se procura determinar por que se obtiveram os
resultados a fim de extrair lições aprendidas para o futuro.
87
Eficácia
Em que medida o objetivo específico foi alcançado; se pode
esperar-se que isto ocorra sobra a base dos resultados do projecto.
Eficiência
Análise dos resultados em relação com o esforço realizado. Como
os insumos se convertem em resultados do ponto de vista
econômico. Examinar se os mesmos resultados poderiam haver-se
obtido de outra forma melhor.
Pertinência
Em que medida se justifica o projecto em relação às prioridades de
desenvolvimento locais e nacionais.
Impacto
As mudanças e efeitos positivos e negativos, previstos ou não
previstos do projecto, analisados em relação com os beneficiários
e outros afetados.
Viabilidade
Uma análise a respeito de em que medida os efeitos positivos do
projecto continuarão depois que a ajuda externa tenha finalizado.
 Análisis dos problemas
Pergunta chave: por que é necessário o projecto?
Trata-se de determinar dentro da árvore de problemas o que
consideramos principal, estabelecendo os factores que os
condicionam e suas consequências.
 Análise dos objetivos
Pergunta chave: O que quer obter?
Trata-se de descrever a situação futura que se alcançará quando se
solucionarem os problemas detectados.
 Análise da participação
Pergunta chaves: A que pessoas envolve o projecto?
Que pessoas se beneficiarão com o projecto?
Trata-se de oferecer um panorama de todas as pessoas, grupos,
organizações, instituições, autoridades, etc. que se envolvem nas
ações do projecto.
Sumário
Nesta Unidade temática 3.1: Estudamos e discutimos fundamentalmente a criação do plano de
projecto.

88
1) Sobre as fases do projecto, o que deve ser feito na planificação

e no control?
2) Na análise das alternativas que perguntas chave devem ser
feitas?
3) O que deve ser determinado dentro da arvore dos objectivos?
4) O que é desenho do projecto?
5) Quem são os participantes?
Respostas
detalhes)
1) O que é resumo ou matriz, e o que deve conter?
2) O que é um estudo de viabilidade?
3) Que pontos de aná lise devem ser esclarecidos?
4) O que é execução e o que é feito nesta fase?
5) Oque é seguimento?
UNIDADE Temática 3.2. Avalição e controle do desempenho do projecto
Introdução
Esta estrutura baseia-se em princípios do Método da Qualidade
Agregada (Earned Quality Method - EQM) e do Modelo
Multidimensional de Desempenho de Projetos (Multidimensional
Project Performance Model - MPPM) para acompanhamento de
requisitos de qualidade estabelecidos a diferentes categorias de
projetos da empresa.
Todavia a análise do desempenho de um projeto é feita através da
comparação entre estes valores, através de cálculos de variações,
p desempenho em relação a custo, é observado na comparação
entre EV e AC. Já o desempenho em termos de prazo é ponderado
entre EV e PV. Real de cada atividade, faz-se necessária a medida
do) à avaliação do desempenho de um projeto. Para o cálculo do
EV, se levar em consideração a porcentagem já executada de cada
atividade ou pacote.
Objectivos desta unidade temática é avaliar,controlar o
desempenho de projectos
Monitoramento e controle de projetos
89
Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os produtos

e/ou serviços planejados, o grupo de processos de monitoramento
e controle envolve o monitoramento destes resultados para
garantir que estejam de acordo com o planejado e que o projeto
continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este processo
inclui O gerenciamento e o controle de mudanças (discutidos a
seguir);
A medição e inspeção do desempenho do projeto, para verificar a
aderência aos planos e tomada de medidas para pôr o projeto de
volta aos trilhos, quando ocorrerem variações; A avaliação da
eficiência das ações corretivas. O plano do projeto servirá como
linha de base de medição para todo o desempenho do projeto e,
durante o processo de monitoramento e controle, você comparará
regularmente os resultados do projeto com o plano para garantir
que tudo progrida de acordo com esse último. As quatro coisas que
você monitorará bem de perto durante este processo são:
 Cronograma.
 Orçamento.
 Escopo.
 Qualidade.
O ciclo constante de planejar, executar, controlar e tomar ações
corretivas está na base do monitoramento e controle de projetos,
recebendo o acrônimo de ciclo PDCA (em inglês plan = planejar, do
= fazer, check = verificar e act = atuar), desenvolvido por W. Edward
Deming para ambientes de operação e utilizado como uma das
melhores práticas em gestão de projetos.
Em geral, quanto maior, mais complexo e mais espalhado
geograficamente for um projeto, mais difícil e caro vai ser realizar
seu monitoramento e controle. Há projetos, entretanto, que por
sua complexidade e curta duração, podem forçar que seu controle
seja muito estruturado e sofisticado. Cabe ao gerente de projeto e
à equipe analisar caso a caso para balancear o custo do
monitoramento e controle versus o seu benefício. Como analisado
anteriormente, comunicação e coordenação são essenciais para
uma gestão adequada. Para facilitar este procedimento, existem as
reuniões de controle e acompanhamento de projeto e a análise do
valor agregado, discutidas nos próximos módulos.
Objectivo
O presente capitulo tem como objetivo a proposição de uma
estrutura, dedica ao controle e avaliação de desempenho de
projetos.
90
3.2.1Reuniões de controle e acompanhamento de projeto –

relatórios de desempenho
Os relatórios de desempenho fornecem:
Informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como as
entregas provisórias que foram terminadas.
Informações sobre o desempenho de prazos, como as datas
planejadas que foram cumpridas e as que não foram. Os relatórios
de desempenho podem também chamar a atenção da equipe do
projeto para problemas que poderiam afetar negativamente o
desempenho de prazos no futuro.
Informações sobre o desempenho de custos e de recursos como
resultado do progresso do trabalho real.
Documentação sobre desempenho em relação ao plano de
gerenciamento do projeto. Exemplos de áreas de desempenho que
podem ajudar no gerenciamento da equipe do projeto incluem
resultados de controle do cronograma, controle de custos, controle
da qualidade, verificação do escopo e auditorias de aquisição. As
informações dos relatórios de desempenho e das previsões
relacionadas ajudam na determinação de futuros recursos
humanos necessários, reconhecimento e premiações, e
atualizações no plano de gerenciamento de pessoal.
Os relatórios devem fornecer informações sobre o progresso e o
andamento, e o nível de detalhes exigido pelas diversas partes
interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento
das comunicações. Formatos comuns de relatórios de desempenho
incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas. Os
dados da análise de valor agregado são frequentemente incluídos
como parte do relatório de desempenho.
Os riscos exigem plano de ação, tanto por parte da equipe de

implementação quanto do cliente, seguido de datas de conclusão
e/ou de controle de resultados, bem como dos responsáveis por
sua execução. Transparência, confiança e respeito entre as equipes
são fundamentais para assegurar que há possibilidade de sucesso
em sua resolução. Estas reuniões também permitem que o gerente
de projeto apresente a previsão de entrega dos próximos
produtos/serviços, a serem verificados na próxima reunião de
controle, quando todo o ciclo PDCA se repete.
A periodicidade das reuniões de controle e o acompanhamento do
projeto dependerão da complexidade e do momento em que o
projeto se encontra em seu ciclo de vida. Em linhas gerais, durante
a execução do projeto, haverá momentos em que serão suficientes
91
reuniões semanais ou quinzenais e, em situações de pré e pós-

entrada em produção dos entregáveis do projeto, surgirá a
necessidade de uma frequência maior. Em situações excepcionais,
poderá haver a necessidade de uma sala de controle onde todas as
pessoas com poder de decisão no projeto estejam presentes para
se comunicarem com a equipe técnica, a fim de tomarem de
decisões em tempo real. Sob tais circunstâncias, é comum a
chamarmos “sala de guerra” (war room).
Existem diversas maneiras de se conduzirem reuniões de controle
e acompanhamento do projeto, bem como de se apresentarem os
resultados. O importante é que – independentemente de qual
padrão seguir – estas reuniões atinjam seus objetivos primários
relativos à comunicação e ao aumento de coesão da equipe de
projeto. O planejamento destas reuniões, dos participantes, da sua
periodicidade, da agenda, do formato de apresentação, da
documentação e forma de comunicação aos interessados do
projeto deve ser definido no plano de comunicação do projeto e,
naturalmente, acordado com os interessados antes de ser
executado.
Resumindo
 Se a execução do projeto tem como objetivo entregar os
produtos e/ou serviços planejados, o grupo de processos de
monitoramento e controle envolve o monitoramento destes
resultados para garantir que estejam de acordo com o planejado e
que o projeto continue seguindo o plano ao longo de sua vida. Este
processo inclui o gerenciamento e o controle de mudanças
(discutidos nos próximos módulos), a medição e inspeção do
desempenho do projeto, para verificar a aderência aos planos,
tomada de medidas para pôr o projeto de volta aos trilhos, quando
ocorrerem variações, e também a avaliação da eficiência das ações
corretivas. Curso 5 – Como Executar, Monitorar, Controlar e
Encerrar Projetos?
 O plano do projeto servirá como linha de base de medição
para todo o desempenho do projeto e, durante o processo de
monitoramento e controle, você comparará regularmente os
resultados do projeto com o plano para garantir que tudo progrida
de acordo com esse último. As quatro coisas que você monitorará
bem de perto durante este processo são: cronograma, orçamento,
escopo e qualidade.
 O relatório de desempenho é geralmente apresentado em
reuniões programadas e realizadas regularmente, com o objetivo
de tomar decisões e distribuir informações do projeto. Estas
92
reuniões, chamadas de controle e acompanhamento do projeto,

visam aumentar o grau de coesão da equipe do projeto por meio
da troca de informações e sugestões, além de permitirem que
todos vejam o grande quadro em que se inserem.
Assim, no foco desse item, o Earned Value (EVM) tem-se

demonstrado como uma das mais eficazes ferramentas técnicas
utilizadas na gestão de projetos, sua grande virtude é proporcionar
ao gerente de projetos uma advertência prévia acerca do
desempenho do projeto. Já na fase inicial do projeto com
aproximadamente 10% ou 15% de tarefas concluídas, torna-se
possível avaliar se o projeto está cumprindo as tarefas do
cronograma no prazo planejado, dentro do orçamento aprovado e
se não há nenhum desvio de escopo. Propiciando a qualquer
momento saber-se quais as tarefas e os respectivos fundos que
serão necessários para a conclusão do projeto, bem como o estágio
de conclusão e andamento do projeto, sua performance passada,
atual e o futuro desempenho reestimado.
O EVM diferencia-se dos sistemas de controle orçamentários
tradicionais, que apenas comparam valores orçados contra valores
efetivamente gastos, pois o EVM, compara prazos planejados para
o cumprimento de tarefas (work schedule) x tarefas efetivamente
realizadas (Earned Value) e também custos planejados x custos
efetivamente incorridos (veja na figura 1 as diferenças entre
planejado e executado).
Assim é possível controlar e avaliar a performance de prazos,
custos e escopo do projeto, sendo totalmente aconselhável fazê-lo
desde a fase inicial do projeto, para poder entregá-lo dentro do
prazo, respeitando-se o orçamento aprovado e o escopo, ou a
performance técnica. Por tal razão, ele pode proporcionar aos
gerentes de projetos uma prévia avaliação de performance acerca
do grau de eficácia obtido e obtível de seu projeto.
O EVM devidamente utilizado será um grande aliado do gerente de
projeto para o conhecimento da real performance de seu projeto e
a eventual tomada de ações corretivas em tempo hábil de reinserir
o projeto na performance meta para a sua conclusão.
Dentre as inúmeras técnicas utilizadas pela moderna gestão de
projetos o EVM tem-se destacado como uma das mais poderosas
técnicas de avaliação de performance de projetos à disposição de
toda a comunidade da gestão de projetos. Para Fleming, Q. W. &
Koppelman, J. M. (1999) o EVM juntamente com a Gestão de Riscos
constitui-se num dos processos integrados mais importantes da
93
Maturidade e Excelência na Gestão de Projetos. Enfim, o EVM

distingue-se das abordagens tradicionais de custos e orçamentos
que são exclusivamente baseadas na confrontação dos valores
previstos e os valores efetivamente realizados ou gastos. Ele
possibilita a comparação do trabalho previsto contra o trabalho
efetivamente realizado e seus respectivos custos para terem sido
realizados. Possibilita, finalmente, a obtenção de sinais de alerta
desde primeira fase do projeto até sua conclusão a partir das
diferenças em relação aos padrões de referência.
Legenda: CPI=Cost Performance Index (Índice de Desempenho de

Custo);
SPI=Schedule Performance Index (Índice de Desempenho de
Cronograma);
EP= Eficiência no Cumprimento de Prazo;
Performance Ideal=1.0;1,0 é ótima. A qualquer tempo o Gerente
de Projeto (GP) poderá conhecer sua performance de escopo,
prazos e custos. Poderão também reestimar os custos faltantes
para a conclusão do trabalho remanescente em função de seu
desempenho atual de custos e prazos, o estágio de conclusão do
projeto, determinar os desvios de escopo, estabelecer uma linha
base orçamentária e assim ter muito mais eficiência e eficácia na
gestão de seus projetos.
O EVM é bastante oportuno, pois como a gestão de projetos está
se incrementando cada vez mais, seja em função da globalização,
seja pelo fato de a competitividade ter se ampliado em escala
planeta e a gestão de projetos tornar-se uma das ferramentas mais
utilizadas na atualidade para a obtenção de maior rentabilidade. O
incremento do contingente numérico de empresas que
administram portfólios de projetos conduz à necessidade da busca
de ferramentas de gestão eficazes, que dêem conta do sofisticado
processo de transformações advindas da implementação da gestão
de projetos, demonstrando-se por indicadores chaves de fácil
visualização e entendimento conforme visto no item que se segue.
Desempenho Real (Earned Value) Revistos os conceitos
elementares de planejamento e controle aplicados à
Administração de Projetos, é o momento de descrever a técnica
bastante simples e eficiente direcionada ao controle de projetos,
conhecida internacionalmente por Eamed Value. Entende-se que,
em Português, as palavras com melhor significado para tradução
(não-literal) daquela técnica, sejam Desempenho Real, como aqui
vem sendo referenciado. Para tanto, inicia-se esta Seção com a
94
descrição das Curvas de Agregação de Recursos, que auxiliam o

entendimento daquela técnica, para depois caracterizar o controle
por Desempenho Real. Encerra-se a Seção com exemplo aplicativo
simulado.
3.2.2 Curvas de Agregação de Recursos
As Curvas de Agregação de Recursos representam técnica de
planejamento, programação e controle de projetos, consistindo
simplesmente na agregação (soma ou totalização) dos recursos
utilizados em um projeto, período a período. Tais recursos podem
ser . Homens-hora, volume ou quantidade de materiais, número de
máquinas, ou o denominador comum de todos estes, ou seja, o
valor em ... " Reais, CUBs 1, Dólares Norte-Americanos, etc.,
investidos no projeto (Heineck, 1989, p.1). A curva é desenhada sob
a forma de gráfico, num sistema cartesiano, com o tempo
distribuído no eixo x (podem ser dias, semanas, meses ou anos);
enquanto que os recursos são registrados no eixo y. Uma derivação
particular da Curva de Agregação de Recursos, que interessa
particularmente à introdução da técnica de Desempenho Real, é
aquela em que o tempo e os recursos são transformados em
percentuais acumulados, gerando as chamadas Curvas "S"
(Formoso et ai, 1986), representativas da distribuição dos recursos
utilizados associados ao tempo decorrido.
Curva "S" Típica
Como visto, a Curva "S" inicia apresentando concavidade para
cima, atinge seu ponto de inflexão (tempo relativo em que é
realizado o maior volume de consumo do recurso considerado); a
partir daí, e até o momento final da atividade retratada, registra
concavidade para baixo. Pindyck & Rubinfeld (1991, p.422)
apresentam função geradora das Curvas "S", que podem ser
obtidas a partir da seguinte equação
𝒚𝒕 = 𝒆𝒌𝟏−𝒌𝟐
onde: e = Logarítmo Neperiano; k I e k2 = Parâmetros. (I)
Desempenho Real (Earned Value) Tradicionalmente, o controle dos
" recursos versus tempos" consumidos em projetos, tem sido
acompanhado através da Análise de Variância. A utilização das
Curvas de Agregação de Recursos podem ser plotadas, então,
comparando-se o custo originalmente orçado com o custo atual
efetivamente realizado, à medida em que o projeto evolua.
Com base neste conceito, são acompanhadas as diferenças entre
o progresso atual do projeto e o plano original, gerando variâncias
que podem ser positivas ou negativas. Simplificadamente, poderá
ilustrar-se a situação descrita, tomando como exemplo
95
determinado projeto destinado à construção de edificação, com as

seguintes características: a) Custo Orçado (CO) total: $ 1.000 (mil
unidades monetárias); b) Prazo para execução da edificação: 50
semanas. Considere-se, agora, que após decorrido determinado
tempo em que o projeto, como originalmente orçado (CO), deveria
ter consumido $ 410, apresente, na verdade, um Custo Atual (CA)
de $ 425. Conforme o conceito de variância, o quadro descrito i
ndicaria, apenas, que, na data da medição, o Custo Atual (C A)
estaria ultrapassando o Custo Orçado (CO) em $ 15.
Nenhuma outra indicação seria obtida, além da constatação de que
os desembolsos ultrapassaram o orçamento. Portanto, a Análise de
Variância é bastante limitada, destacando-se as seguintes
restrições:
 Trata-se de técnica puramente histórica, não vislumbrando
ocorrências futuras;
 Não utiliza a potencialidade de todos os dados disponíveis;
 Não indica tendências; e
 Deixa de integrar informações de custos, com informações
sobre o tempo decorrido.
Visando suprir tais lacunas, é sugerida a utilização da técnica de
Desempenho Real (Eamed Value), metodologia que considera
custos e prazos de forma integrada, através da associação de um
terceiro elemento à análise, correspondendo ao Custo Orçado (CO)
como função dos custos do trabalho atualmente concluído (Town,
1998). Portanto, o Desempenho Real é identificado pelo que foi
fisicamente obtido, proporcionalmente ao custo até então
incorrido (Fleming & Koppelman, 1996, p.130).
Retornando ao exemplo do projeto de edificação anteriormente
suposto, e, agora, incluindo nova informação correspondente ao
trabalho atual executado, quantificado conforme custos originais
orçados, seriam obtidos os seguintes dados:
a) Custo Orçado (CO) total: $ 1.000;
b) Prazo total: 50 semanas;
c) Posição planejada para o Custo Orçado, à data da medição:
$ 410;
d) Desempenho Real (Earned Value): $ 375.
Então, de posse desses dados, podem ser geradas as seguintes
informações auxiliares à tomada de decisão: 1°.) Em relação aos
CUSTOS:
a) Variância nos custos: 375 - 425 = - 50 Constatação: o projeto
está $ 50 acima do orçado.
96
b) Desempenho de custos: 375/425 = 0,88 Constatação: foram

executados apenas 88% do planejado.
c) Custo final projetado: 1.000/0,88 = 1.136
Constatação: o projeto terá um sobrecusto de $ 1362 . 2°.) Em
relação aos PRAZOS: a) Variância no tempo (como função dos
custos): 375 -410= - 35 Constatação: o projeto está atrasado em $
35. b) Desempenho: 375/410 = 0,915 Constatação: foram
executados 91 ,5% do planejado. c) Prazo final projetado: 50/0,915
= 54,6 Constatação: o projeto atrasará 4,6 semana
Custo Orçado (CO) x Custo Atual (CA)
3.2.3 Base para análise desempenho através do EVM

A comparação de variações em relação ao Valor Agregado permite
uma noção exata do posicionamento do desempenho financeiro e
temporal do projeto com relação ao que foi de fato executado.
Uma comparação puramente entre valores orçados e planejados
pode contribuir para a atribuição de condições precipitadas a
projetos, ou seja, caso uma variação fosse positiva, o projeto
poderia ser avaliado como dentro dos planos de prazo e custo.
Entretanto, não são levados em consideração diferentes cenários
que somente uma avaliação vinculada à proporção de execução de
determinada tarefa poderia observar, como atividades
consumindo muito capital ou tempo ou atividades adiantadas ou
com pouco consumo de recursos.
Indicadores de desempenho
De acordo com Flemming e Koppelman(2000), o EVM fornece
avisos aos gerentes permitindo a tomada de decisões correctivas,
para impedir que hajam variações em termos de prazos e custos.
Índice de desempenho de custo ou cost performance index (CPI)
Representa a medida da conformidade do custo real do trabalho
realizado, sendo a razão entre o valor agregado(EV) e o custo real
(EC), (Ambari 2003).
𝐸𝑉
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶
O índice de desempenho de prazo ou Schedule perfomace Index
(SPI)
Representam a medida de conformidade de progresso real de um
projecto em relação ao programa sendo definido como a razão
entre o valor agregado(EV) e o valor planejado (PV). (Ambari 2003)
𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼 =
𝑃𝑉
Ambos os índices CPI e SPI, permitem a comparação entre
projectos de qualquer tipo ou tamanho. Porem estes estão
97
baseados no desempenho absoluto enves de variações. (Cmpos,

2009)
Segundo Anbari (2003), os índices de desempenho devem ser

observados como índices de eficiência, ou seja, quando os índices
atingem a marca 1.0 eles indicam que o projeto é eficiente e está
de acordo com a meta. Da mesma maneira, valores superiores a
1.0 representam excelência e de impacto de ações corretivas.
Outra forma de observar o CPI é sob a perspectiva consumo-
produção, ou seja, o índice representa o quanto é produzido do
capital gasto. Por exemplo, um CPI de 0.9 indica que a cada $1,00
consumido, $0,90 são convertidos em produto (OLIVEIRA, 2003).
A junção do CPI e do SPI contribui para a definição de um índice
único para avaliação de desempenho de um projeto, a Razão Crítica
ou Critical Ratio (CR), também conhecido como Índice Custo Prazo
ou Cost Schedule Index (CSI). O CR é o produto entre CPI e SPI
(ANBARI, 2003).
𝐶𝑅 = 𝐶𝑃𝐼 × 𝑆𝑃𝐼
Os valores de CR dependem do CPI e do SPI e, portanto, variam
conforme de acordo com as conformidades de custo e prazo. Essa
dependência mostra a possibilidade de trade-offs entre a
performance do projeto sob cada ótica, custo e prazo.
ESTIMATIVAS DE DESEMPENHO
A análise e a avaliação de desempenho de projetos, promovidas
pela aplicação do Earned Value Management, permitem também a
realização de estimativas e de projeções com relação a custos e
prazos das próximas etapas.
De acordo com Anbari (2003), a Estimativa de Custo ao Fim do
Projeto ou Estimate Cost at Completion (EAC) pode ser realizada de
três formas distintas. Estas diferentes maneiras dependem de
como é estimado o custo para completar o remanescente do
projeto (Estimativa para Término ou Estimate to Complete (ETC)):
Quando as condições que afetam as atividades variam e as
hipóteses que sustentam as estimativas originais não são mais
válidas, um novo ETC deve ser desenvolvido para a nova situação:
𝐸𝐴𝐶1 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝑇𝐶
Em casos que o projeto tenha passado por circunstâncias que
afetaram seu desempenho e que estas circunstâncias não mais
ocorrerão, o ETC deve ser calculado com o Custo Real somado com
o custo para desenvolver as atividades remanescentes. De forma
simplificada, o ETC é representado pelo orçamento planejado BAC
98
subtraído da variação de custos decorrente da performance

anterior:
𝐸𝐴𝐶2 = 𝐴𝐶 + 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐶𝑉
Quando a performance anterior se mostra como um bom indicador
para o futuro desempenho da realização das próximas atividades
do projeto, temos como premissa que o desempenho das
atividades realizadas até uma data se mantém para as atividades
seguintes (FLEMMING; KOPPELMAN, 2000) e, portanto, o EAC pode
ser obtido através da seguinte fórmula:
𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶3 =
𝑃𝐶𝐼
O EAC3 permite interpretações em relação ao desempenho do
projeto. Um projeto com CPI inferior a 1.0 terá um EAC maior que
o BAC, ou seja, os gastos ao seu final serão maiores do que o
planejado. Já aqueles com CPI superior a 1.0 (elevado desempenho
em termos de custos) terão gastos aos seus finais inferiores ao
planejado (CAMPOS, 2009).
Durante o curso de um projeto pode ser observado um trade-off
entre custo e prazo decorrente da interdependência entre eles
existente. Projetos com baixos índices de custos oferecem a
possibilidade de redução na quantidade de recursos empregados
em atividades, o que acarreta em mudanças em índices de prazo e
vice-versa. Essa relação de perda e ganho entreelementos
(Kerzner, 2001 apud Anbari, 2003) é considerada no cálculo do EAC
através do uso do CR (ANBARI, 2003).
𝐵𝐴𝐶 𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶4 = =
𝐶𝑃𝐼 × 𝑆𝑃𝐼 𝐶𝑅
Segundo Oliveira (2003), a Variação ao Fim de Projeto ou Variance
at Completion (VAC) é definida pela diferença entre EAC (Estimate
Cost at Completion) e BAC (Budget at Completion). Entretanto, o
VAC não funciona como um bom método de comparação entre
projetos devido ao seu caráter absoluto.
Método da qualidade agregada – Earned Quality Method

A avaliação da qualidade juntamente com o acompanhamento de
custo e prazo como método de avaliação integrado de projeto é um
tema recente. Publicações (PAQUIN; COULLIARD; FERRAND, 2000;
SOLOMON; YOUNG, 2007; CAMPOS; CARVALHO, 2008) discutem
esse tema com pequenas diferenças entre os autores, diferenças
estas obtidas através de diferentes manipulações com o EVM.
Essas diferentes metodologias de avaliação de qualidade de
projetos se baseiam na mensurabilidade da qualidade como
dimensão. Entretanto, para a medição da qualidade atingida com
99
um projeto devem-se criar meios para tal avaliação. Campos e

Carvalho (2008) exploram o levantamento de requisitos do cliente
para o produto final do projeto, visando o atendimento ao que é
esperado, em modelo integrado de avaliação de desempenho
denominado Modelo Multidimensional de Desempenho de
Projetos (Multidimensional)
Project Performance Model – MPPM). Após este levantamento, os
autores sugerem a tradução dos requisitos dos clientes em
parâmetros técnicos através da
Sumário
Nesta Unidade temática 3.2: Estudamos e discutimos fundamentalmente a criação e controle do
desempenho do projecto.

1) Que intens contem o monitoramento e controlo de projectos?
2) Para que servira o plano de projecto?
3) O que fornecem os relatórios de desempenho?
4) Que técnicas são apresentadas pelas curvas de agregação de
recurssos?
5) De acordo com Anbari,2003 como pode ser feita a estimativa
de custos?
Respostas
detalhes)
1) O que permite avaliar a comparação das variações em relação
ao valor agregado?
2) De acordo com Flemming e Koppelman(2000), que informações
fornecem o EVM?
3) Segundo Anbari,2003 que conclusão se permite chegar quando
os indices atingem a marca 1.0?
4) O que permite a junção do CPI e do SPI?
5) Que implicações tera um projecto com CPI inferior que 1.0?
100
UNIDADE Temática 3.3. Planejamento, programa e controle de projectos e

produtos especiais, produzidos sob encomenda.
Introdução
Nesta unidade trataremos do planeamento, programação controle
e produtos especiais produzidos por encomenda.
Todavia de acordo com o PMBOOK-PMI, o termo projecto provem
do inglês Project, e é um esforço temporário, levado a cabo para
criar um produto, serviço ou resultado único. No entanto em
empreendimentos de grande porte como costumam ser os
projectos de implantação de parques fabris, somente podem ser
levados a bom termo através de um planeamento formal.
O objetivo desta unidade é definir otermo planejamento e analizar
os termos programa e produtos especiais produzidos por
encomenda.
Objectivos
O objetivo desta unidade temática é discutir conceitos de
planeamento, programa e produtos especiais produzidos por
encomenda.
Aspectos conceituais
Planejamento O acto de planejar é inerente ao homem por se
situar no presente, fazer referência ao passado e estabelecer
projeções para o futuro. Por isso, faz parte de sua realidade e
reforça o uso da racionalidade para melhorar suas atividades e
condutas. Em gerenciamento de projectos o planeamento visa
estabelecer não só as acções mas também os recursos a serem
usados, os métodos e os meios necessários para alcançar o
obectivo.
De acordo com o detalhamento o planeamento pode ser dividido
em três níveis:
Nível estratégico – No qual sera definida a estratégia geral do
proecto, do inicio ao fim envolvendo todas as áreas abrangidas.
Geralmente temos para além de especificações, e outros
documentos de projecto um cronograma geral.
Nível tático – No qual sera desenvolvido o detalhamento, dos
documentos gerais no nível estratégico, geralmente com divisões
por área e especialidade, para a alimentação do nível operacional.
Nível operacional no qual são desenvolvidos detalhamento de cada
área ou especialidade, em nível de individualização de acções ou
recursos necessários.
101
O grau de detalhamento do planeamento deve variar com o nível

dos mesmos, obedecendo o objetivo a que se destina. Assim
geralmente o grau de detalhamento do planeamento no nível
estratégico deve ser menor, em relação ao nível tático, já que se
destina a definir os grandes marcos do projecto. Por sua ves o nível
operacional deve ter um detalhamento maior que o tático a que se
destina a execução individualizada das tarefas. E o nível tático deve
ter um detalhamento intermediário, que permita uma ligação
entre o planeamento estrategico e operacional.
A linha de base de um planeamento, representa a data onde o
planeamento foi congelado, ou seja se os prazos custos e aspectos
relativos ao produto são considerados convenientes, se pretende
ter esse planeamento como base para avaliação de quiquer
mudanças ou alterações futuras.
O controle visa levantar e mensurar os desvios apresentados na
execução com relação ao planeamento.
Devendo iniciar concomitantemente com a execução, o controle
deve ser sempre preventivo em ves de correctivo, ainda que esse
se faça presente na maioria dos projectos. Assim quando detetada
uma tendência a ocorrência de desvios na execução esta deve ser
analisada prontamente e, se possível, tomadas as medidas
necessárias para a correcção.Por outro lado os desvios causados no
planejamento e que não possíveis a sua correcção devendo
alimentar o replanejamento.
O plano consiste na sistematização do processo de organização da
ação. No plano devem estar sistematizadas as ações que se
pretende desenvolver, informações e princípios que balizam e
sustentam essas ações. Ele se constitui num guia para a ação. Se o
planejamento consiste no processo de tomada de decisões, o plano
é a formalização dos diferentes momentos desse processo. O plano
se configura, portanto, num registro escrito, apresentado sob a
forma de um documento. O plano consiste na sistematização do
processo de organização da ação. Ele se constitui num guia para a
ação
Planear segundo Chiavenatto (1999) significa interpretar a missão
organizacional ao estabelecer os objetivos da organização e dos os
meios necessários para a realização desses objetivos com o
máximo de eficácia e eficiência.
Planear significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que
deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer
hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do
102
amanhã. O Planeamento constitui hoje um componente essencial

em qualquer tipo de organização ou atividade.
O planeamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido
de assegurar a continuidade do comportamento atual em
ambiente previsível. Também pode estar voltado para a melhoria
do comportamento a fim de assegurar a reação adequada a
frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto.
Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de
antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar
as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planeamento se subordina a uma filosofia de ação,
Ackoff aponta três tipos de filosofia do planeamento:
Planeamento conservador: é o planeamento voltado para a
estabilidade e a manutenção da situação existente. As decisões são
tomadas a fim de obter bons resultados, mas não necessariamente
os melhores possíveis, pois dificilmente o planeamento procurará
fazer mudanças radicais na organização.
Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O
planeamento conservador está mais preocupado em identificar e
sanar deficiências e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada e
projetá-la para o futuro.
Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a
adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são
tomadas a fim de se obter o melhor resultado possível para a
organização, seja minimizando recursos para alcançar um
determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O
planejamento otimizante geralmente está baseado em uma
preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na
organização. Sua base é predominantemente incremental, no
sentido de melhorar continuamente, tornando as operações
melhores a cada dia que passa.
Planeamento adaptativo: é o planeamento voltado para as
contingências e o futuro da organização. As decisões são tomadas
a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos,
elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências
que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo
procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a
eliminação das deficiências localizadas no passado da organização.
103
Sua base é predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se

às demandas ambientais e preparar-se para as futuras
contingências. Chiavenatto (1999)
Controlo – deteção e interpretação de desvios relativamente ao
planeado desencadeamento de medidas correctivas (refazer
dinamicamente o plano).
3.3.2 Produtos especiais, produzidos sob encomenda.

Krajewski & Ritzman (1996) destacam três estratégias
fundamentais de produção: Produção para Estoque (Make to Stock
– MTS), Montagem sob Encomenda (Assemble to Order – ATO) e
Produção sob Encomenda (Make to Order – MTO). Pires (2004)
refere-se às estratégias de produção como uma classificação que
divide os sistemas produtivos de acordo com a forma que eles
interagem com os clientes na Cadeia de Suprimentos, ou seja,
conforme o nível de interferência que o comprador pode ter no
produto final. Pires (2004) destaca ainda uma quarta estratégia,
menos freqüente, mas importante em termos de tendências e de
modelo de negócio, a Engenharia sob Encomenda (Engineering to
Order – ETO). Produção para Estoque (MTS) – Nesta estratégia as
empresas produzem itens padronizados (produtos de prateleira)
para estoque com base em previsões de vendas - forecasting
(Krajewski & Ritzman, 1996; Pires, 2004).
Montagem sob Encomenda (ATO) – Nessa estratégia, alguns
componentes (geralmente itens de uso comum e de maior
demanda) são produzidos para um estoque intermediário em que
permanecem até o fechamento de uma venda. Após o fechamento
de um pedido realiza-se a segunda etapa do ciclo produtivo em que
esses componentes serão utilizados na produção de produtos com
especificações próprias (Pires, 2004). Para Krajewski & Ritzman
(1996), nessa estratégia a operação segura a montagem e
componentes em estoque até a chegada do pedido do cliente, logo
o produto específico que o cliente quer será montado com os
apropriados componentes. Krajewski & Ritzman (1996) ressaltam
ainda que estocar produtos acabados poderá ser economicamente
inviável, porque as numerosas combinações (produtos finais)
fazem a previsão ser relativamente ineficaz.
Os produtos sob encomenda apresentam características

peculiares, direcionadas aos anseios e necessidades individuais de
uma organização, empresa ou pessoas. Necessidades essas que
precisam ser claras, concisas, direcionadas e objetivas,
104
apresentando detalhes suficientes para uma avaliação e

entendimento prévio do projeto, para que um possível
desenvolvedor de produtos sob encomenda possa dimensionar
financeiramente a sua viabilidade. Considerando que produtos sob
encomenda apresentam especificidades que os diferenciam de
produtos industriais, as metodologias de Desenvolvimento de
Produtos, também apresentam alguns diferenciais para
encaminhar os projetos. Os produtos sob encomenda também
apresentam diferentes classificações (e.g. “um único” (one-off) e
fabricação puxada pelo cliente final), fazendo com que a forma
endereçar o potencial perfil de fabricação tenha um destaque
fundamental.
Produtos Industriais Os produtos industriais, normalmente,
possuem uma produção contínua propriamente dita, como é o
caso das indústrias de processo. Este tipo de produção tende a ter
um alto grau de automatização e a gerar produtos bastante
padronizados. Assim, a produção em massa ocorre (e.g. linhas de
montagem em larga escala de poucos produtos) com grau de
diferenciação relativamente pequeno. Há três grupos de produtos
industriais:
 Itens de capital (e.g. equipamentos acessórios,
equipamentos de escritório, equipamentos fixos e instalações);
 Materiais e peças (e.g. matéria prima, materiais
manufaturados e peças);
 Suprimentos e serviços (e.g. carvão, consultoria jurídica,
lápis, lubrificantes, papel, prego, propaganda e tinta).
Produtos Sob Encomenda Segundo Tubino (1999), em produtos por
encomenda o cliente apresenta seu próprio projeto do produto,
devendo ser seguidas essas especificações na fabricação. Os
processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma
necessidade específica de um cliente, com uma data específica
para ser concluído e deve ser concebido em estreita ligação com o
cliente, de modo que suas especificações exigem uma organização
dedicada ao projeto. Segundo Harrington (1993), todos os
processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas
características em comum:
a) Alguém responsável pelo desempenho do processo (dono
do processo);
b) Fronteiras bem definidas (o escopo do processo);
c) Interações internas e responsabilidades bem definidas;
d) Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento
documentados;
105
e) Sistemas de controle e feedback próximo ao ponto em que

a atividade é executada;
f) Controles e metas orientados para as exigências do cliente.
Diferenças de Produtos Industriais e Sob Encomenda

Dentre as características para visualizar as diferenças entre os
produtos estão os tipos de produção e fabricação, forma com que
a qualidade é medida, tipo de sistema de produção, nível de
atendimento de necessidades dos clientes ou grupos, entre outros.
A utilização da Tabela 1, facilita o enquadramento e a definição dos
produtos que estão disponíveis para atendimento de necessidades
dos usuários.
Diferença dos Produtos Industriais e Sob Encomenda
Características Produtos Industriais Produtos sob
encomenda
Produção / Massa ou lotes Pequenos lotes ou
Fabricação tiragem única;
Qualidade Medida no produto Medida durante a
final fabricação
Sistema de Contínuo / flexível Dedicado e exclusivo
produção
Atendimento de Grandes grupos e Necessidades
necessidades nichos de mercado individuais, demandas
específicas
Metas consideradas Produção Fabricação
(quantidade de (atendimento das
produtos atividades previstas
produzidos) em cronograma)
Grau de Baixo ou nenhum Elevado ou totalmente
customização
Divisão das tarefas Processos divididos Atividades de
com pequenas processamento no
tarefas produto
Cronograma Gargalos na Atividades Críticas
produção
Fatores Preços Prazos e matéria prima
determinantes para
aquisição
Garantia Regulamentada em Estipulada em
Manual ou em Lei contrato
Processo de Desenvolvimento de Produtos
106
Para o entendimento de PDP, segundo Rozenfeld et al. (2006), o

lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das
empresas, não é uma atividade rotineira e, sim, o resultado de um
esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quase
todos os setores funcionais da empresa, com implicações nas
vendas futuras e, consequentemente, na sobrevivência da
empresa.
PDP Industriais Nesta seção será apresentada de forma abrangente
a metodologia atualmente utilizada no Brasil desenvolvida por
Rozenfeld et al. (2006). Também, tem-se uma breve abordagem
sobre a metodologia de Pahl et al. (2005).
PDP Industriais para Pahl et al. 2005 Para Pahl et al. (2005),
resumidamente, pode-se observar que as fases são compostas
pelas definições:
a) Planejamento e classificação da tarefa: destina-se à coleta
de informações sobre os requisitos colocados ao produto, bem
como as condicionantes existentes e sua relevância;
b) Projeto conceitual: fase responsável pelo esclarecimento da
tarefa por meio da abstração dos principais problemas, formação
de estruturas de funções para conceber a definição da solução
preliminar;
c) Projeto preliminar: transforma o conceito em um leiaute
definitivo da solução segundo critérios técnicos e econômicos;
d) Projeto detalhado: detalha o leiaute da solução técnica por
meio de prescrições definitivas sobre a forma, dimensionamento e
acabamento superficial de todas as peças.
PDPSE para Rozenfeld et al. (2006) Conforme Rozenfeld et al.
(2006), para produtos que são desenvolvidos sob encomenda, cuja
estratégia de produção é ETO, acontecem mudanças mais
profundas nas fases iniciais do processo. Como este produto não é
para mercado e, normalmente, ele é um produto do tipo produto
único (one of a kind), a fase de preparação da produção é bem
simplificada e a fase de lançamento, cancelada (a não ser que o
evento de entrega do produto para o cliente seja utilizado como
atividade de marketing para aumentar a visibilidade da empresa
para conseguir novos negócios). Nesses casos, não se desenvolve
um produto para um mercado, mas para atender clientes
específicos.
Para Rozenfeld et al. (2006), durante a fase de pré-

desenvolvimento, onde ocorre o planejamento estratégico de
produtos, são realizados estudos para se identificar oportunidades
107
específicas e, assim, definir onde a força de vendas deve atuar.

Durante a fase de planejamento do projeto é finalizada a proposta
de aprovação e ocorrem as demais fases do desenvolvimento,
reutilizando informações criadas durante a realização da proposta.
A fase de detalhamento para produtos ETO ocorre conforme
descrito a seguir: a) O pré-desenvolvimento terá que ser
modificado. A fase planejamento estratégico do produto é
simplificada, pois a empresa tem menor poder de decisão diante
da demanda que deverá atender. Porém, a fase de planejamento
do projeto será muito mais sofisticada e deverá incluir parte das
atividades das fases do projeto informacional e de lançamento; b)
As atividades do projeto detalhado poderão ocorrer em mais de um
ciclo, dada a complexidade do projeto. A fase de preparação da
produção deve ser simplificada. Provavelmente, a fase de
lançamento será eliminada, e, em seu lugar, haverá um esforço
bem grande nas atividades de homologação de forma a certificar
que o produto atinge todas as metas previstas.
Processo de Desenvolvimento de Produtos sob encomenda para a
empresa “P” A empresa P, assim denominada por questões de
sigilo e confidencialidade, e objeto de estudo neste trabalho, está
instalada na cidade de Manaus. Seu foco principal de atuação
envolve empresas (neste caso, clientes) que solicitam produtos sob
encomenda de grande porte, com demandas específicas.
Normalmente, as empresas desenvolvedoras de produtos sob
encomenda se utilizam fluxogramas específicos, que representam
as áreas de atuação e emprego do produto.
i. No contexto de estudo, as áreas que demandam grande
parte dos projetos de produto sob encomenda são: Indústrias de
produtos customizados;
ii. Empresas de fabricação de projetos radicais;
iii. Prestadoras de serviços específicos;
iv. Estatal de Energia;
v. Empresas vinculadas ao ramo de Petróleo e Gás;
vi. Concessionárias e prestadoras de serviços e produtos
essenciais de água, telefonia; entre outros.
A empresa P tem como foco de mercado o desenvolvimento de
produto sob encomenda de baixa e média complexidade. Está
direcionada a clientes que trabalham na modalidade seriada (i.e.
sob o ponto de vista dos processos). Na sua abordagem de
desenvolvimento encontram-se os passos para o desenvolvimento
de seus produtos, Características do Processo de Desenvolvimento
de Produto Sob Encomenda na Prática Com base nos referenciais
108
teóricos, nas práticas projetuais de campo/metodologias

desenvolvidas pela empresa P e análises conduzidas, observou-se
a existência de vários vínculos entre as partes (contratante,
contratada, produto e contrato),
3.4 Programa Controle de Projetos

Distribuídas sequencialmente as etapas necessárias à execução do
projeto e determinados seus custos associados, é o momento de
utilizar cada recurso exigido (recursos humanos, financeiros,
materiais, equipamentos, etc.), para execução e obtenção do
produto final projetado. No entanto, ainda que detalhadamente
planejado, à medida que o projeto evolua, irão surgir desvios dos
planos, originados em erros, omissões ou modificações não
previstas.
Assim, durante todo o ciclo de vida do projeto será necessário
acompanhamento criterioso de sua execução, através da análise de
informações que permitam comparar o progresso atual com a
programação, custos e recursos estabelecidos no plano inicial. É o
momento, pois, do processo de controle tornar-se dominante, na
evolução da administração do projeto. É importante salientar que,
como sugerido por Harrison (1993, p.97), no trabalho com
projetos, planejamento e controle não são funções discretas e
separadas. Elas interagem uma com a outra e são
interdependentes, num ciclo contínuo em que o planejamento
produz informações necessárias ao controle, ao mesmo tempo em
que o controle realimenta o planejamento.
Corrente Crítica Goldratt (2002) nosso velho conhecido da Teoria
das Restrições propõe os mesmos conceitos presentes em A Meta
(1994) para a gestão de projetos, para ele um dos maiores gargalos
da gestão de projetos são os prazos dilatados contidos nas
estimativas de duração das atividades de um projeto. Segundo o
autor existe uma tendência de os team members de um projeto
dilatarem de forma deliberada os prazos estimados para a
realização de suas atividades com o objetivo de se protegerem
através de um coeficiente ou margem de segurança.
Geralmente em função do grau de implícito de risco presente na
atividade os participantes ou desenvolvedores das atividades,
inflacionam o tempo de duração das atividades com percentuais
que variam de 5% a 100%! Pressões do chefe, do cliente, lei de
murphy (se algo tiver de dar errado, acontecerá no pior momento
possível), síndrome do estudante (deixar tudo para ultima hora,
por exemplo, você tem
109
3.4.1 Identificação das actictividades

O primeiro passo da estrutura do planeamento consiste em
identificar as actividades que serão levadas em consideração pelo
planeador e que irão compor o cronograma geral do projecto. Essa
etapa de identificação das actividades requer especial atenção
porque á nela que se decompõe o escopo total do projecto em
unidades de trabalho mais simples e de manuseio mais fácil. Aquilo
que não for identificado e relacionado sob a forma de actividades
não integrará o cronograma. (MATTOS, 2010)
Para o mesmo autor, o escopo do projecto é conjunto de
componentes que perfazem o produto e os resultados esperados
do projecto, isto é, a abrangência, o alcance do projecto como um
todo. Ao se definir o escopo, amarra-se o que será o objecto do
planeamento, consequentemente, o que não estiver no escopo
original não será planeado, não será programado e não será
comunicado ás equipes de campo. A técnica mais recomendável
para a identificação das actividades de um projecto é a
decomposição do escopo sob a forma de Estrutura Analítica do
Projecto (EAP).
De acordo com Mattos (2010), a estrutura analítica de projecto é
uma estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se
decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho
progressivamente menores. E pode ser apresentada sob a forma
de árvore de blocos, listagem analítica ou sistemática e mapa
mental.
Na figura a seguir está representada a EAP sob forma de árvore de
blocos, tendo sido adoptado um exemplo simples de construção de
uma casa, onde nível superior da EAP representa o escopo total. O
item nesse nível é apenas o projecto como um todo. A partir desse
nível, a EAP começa a se ramificar em tantos galhos quantos forem
necessários para representar as grandes feições do projecto. Em
seguida, cada bloco do segundo nível é desdobrado em seus
componentes menores no terceiro nível e assim sucessivamente.
Cada nível representa um aprimoramento de detalhes do nível
imediatamente superior. À medida que a EAP se desenrola, os
pacotes de trabalho se tomam menores e mais bem definidos.
Assim, torna-se mais fácil atribuir uma duração e identificar a tarefa
no campo para controlar seu avanço.
110
Estrutura analítica de projecto em forma de árvore. (MATTOS,

2010)
Em uma EAP sob forma listagem analítica ou sistemática cada novo
nível é indentado em relação ao anterior, isto é, as actividades são
alinhadas mais internamente. Tarefas de um mesmo nível têm o
mesmo alinhamento, logo, quanto mais indentadas as actividades,
menor o nível a que pertencem. A EAP analítica geralmente vem
associada a uma numeração lógica, segundo a qual cada novo nível
ganha um dígito a mais. (MATTOS, 2010)
Na figura a seguir está representada a EAP sob forma de listagem
analítica ou sistemática, tendo sido adoptado um exemplo simples
de construção de uma casa:
111
EAP sob forma de listagem analítica ou sistemática. (Adaptado

pelo autor)
Ord. Actividade
0 Casa
1 1. Infra-estrutura
2 1.1. Escavação
3 1.2. Sapatas
4 2. Superestrutura
5 2.1. Paredes
6 2.1.1. Alvenaria
7 2.1.2. Revestimento
8 2.1.3. Pintura
9 2.2. Cobertura
10 2.2.1. Madeiramento
11 2.2.2. Telhas
12 2.3. Instalações
13 2.3.1. Instalações
eclécticas
14 2.3.2. Instalações
hidráulicas
De acordo com Mattos (2010), um mapa mental é um diagrama

utilizado para representar ideias, que são organizadas radialmente
a partir de um conceito central. A estrutura do mapa mental é de
árvore, com ramos divididos em ramos menores, como na árvore
de blocos. A diferença é que o mapa permite a criação da EAP de
maneira que fixa mais a Imagem, centralizando a ideia central e o
espírito de decomposição progressiva das ideias.
Na figura a seguir está representada a EAP sob forma de mapa
mental, tendo sido adoptado um exemplo simples de construção
de uma casa:
112
EAP sob forma de mapa mental. (Mattos, 2010)

A EAP assegura que todos os itens e assuntos do projecto estão
sendo considerados, auxilia na determinação da responsabilidade
dos partícipes, fundamenta a estruturação do sistema de
informações, além de ser elemento-chave para a organização do
projecto. (VALLE, 2010)
Para Mattos (2010), a criação de uma EAP ajuda a:
 Ordena o pensamento e cria uma matriz de trabalho lógica e
organizada;
 Individualiza as actividades que serio as unidades de elaboração do
cronograma;
 Permite o agrupamento das actividades em famílias correlatas;
 Facilita o entendimento das actividades consideradas e do
raciocínio utilizado na decomposição dos pacotes de trabalho;
 Facilita a verificação final por outras pessoas;
 Facilita a localização de uma actividade dentro de um cronograma
extenso;
 Facilita a introdução de novas actividades;
 Facilita o trabalho de orçamentação porque usa actividades mais
precisas e palpáveis;
 Permite a atribuição de códigos de controlo que servem para
alocação dos custos incorridos no projecto;
 Evita que uma actividade seja criada em duplicidade.
Duração das Actividades
Uma vez identificadas as actividades do planeamento, que são
aquelas tarefas que integrarão o cronograma do projecto, o
planejador deve partir para determinar a duração de cada uma
delas.
Duração é a quantidade de tempo e pode ser estimada em dias,
semanas, meses, horas ou minutos requerida para a execução da
actividade. Em outras palavras, é a quantidade de períodos de
trabalho necessários para o desempenho integral da actividade, e
113
ela depende da quantidade de serviço, da produtividade e da

quantidade de recursos alocados. (MATTOS, 2010)
Acrescenta o autor que, a unidade mais comum nos planeamentos
de obra é o dia. A utilização de semanas pode ser adoptada para
obras muito longas e na fase de planeamento. Horas pode ser a
unidade padrão no caso de obras muito curtas, como paradas
Industriais. É importante que o padrão seja definido no início do
planeamento e que todas as durações lhe sejam referenciadas.
Ao se pensar no processo de determinação das durações, reafirma-
se a importância da EAP. É muito mais preciso atribuir uma duração
a uma actividade individualizada e simples do que a um pacote de
trabalho com múltiplos serviços envolvidos.
Segundo Mattos (2010), ao atribuir durações, o planejador deve ter
em mente algumas regras práticas, que são:
 Deve-se estimara duração de cada actividade analisando-as
separadamente das demais;
 A duração da actividade deve ser calculada tomando por base a
jornada normal do dia;
 A atribuição das durações deve ser um processo imparcial. O
planejador não deve ficar balizado pelo prazo total do projecto
logo no início do planeamento;
 Duração é a quantidade de períodos de trabalho, e não deve ser
confundida com dias de
calendário.
De acordo com o PMBOK (2010), a duração pode ser estimada
usando a técnica de duração paramétrica, método probabilístico
ou três pontos e estimativa análoga.
Estimativa análoga
A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração de
uma actividade ou de um projecto que usa dados históricos de uma
actividade ou projecto semelhante. A estimativa análoga usa
parâmetros de um projecto anterior semelhante, tais como
duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base
para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
projecto futuro. (PMBOK, 2013)
Método probabilístico ou três pontos
A precisão das estimativas de duração de uma actividade pontual
pode ser aperfeiçoada considerando-se o seu grau de incerteza e
risco. Esse conceito se originou com a técnica de revisão e avaliação
de programa PERT, que foi desenvolvido com base em durações
probabilísticas ou estocásticas.
114
De acordo com Mattos (2010), a abordagem probabilística recorre

à noção de três durações: a optimista, a pessimista e a mais
provável. É o que se chama de estimativa de três pontos, que
permite ao planejador gerar parâmetros estatísticos para avaliar o
grau de confiabilidade do prazo total calculado para o projecto.
Acrescenta o autor que, a duração optimista de uma actividade é
aquela em que uma actividade terá se todas as condições para a
sua realização forem ideais. A pessimista de uma actividade é
aquela que ocorre quando existem adversidades e as coisas não
andam como foram idealizadas. E a duração mais provável de uma
actividade é aquela mais plausível levando-se em conta as
circunstâncias em que eta ocorre.
Denominando as durações optimista, pessimista e mais provável
de O, P e M, respectivamente, define-se a duração esperada pela
fórmula que se segue. (Mattos, 2010)
𝑂+4𝑀+𝑃
𝐸= 6
Onde:
E: Duração Esperada;
O: Duração Optimista;
M: Duração Mais Provável;
P: Duração Pessimista.
A duração esperada representa uma média ponderada, em que o

peso da duração mais provável é 4 e o peso das durações optimista
e pessimista é 1. (MATTOS, 2010)
O autor acrescenta que as durações podem ser representadas
gráfica mente por meio de uma distribuição beta, ou seja, uma
distribuição de probabilidade contínua, representada em um
gráfico que relaciona a variável duração (tempo) à frequência
(probabilidade) de ocorrência. A curva representa a probabilidade
de cada intervalo de tempo ser atingido e daí decorre que a área
total sob a curva é igual a 1 ou 100%. Como mostra a figura a seguir.
115
Distribuição beta; (a) simétrica; (b) assimétrica distorcida para a

direita; (c) assimétrica. (MATTOS, 2010)
A distribuição simétrica ocorre quando as durações optimista e
pessimista são equidistantes da duração mais provável. Pela
fórmula, a duração esperada coincide com a mais provável, e tem
uma probabilidade de ocorrência de 50%, ou seja, divide a área do
gráfico em duas partes iguais. Demonstra-se que a distribuição
beta simétrica pode ser vista como uma distribuição normal.
(MATTOS, 2010)
Adita o autor, que a distribuição assimétrica distorcida para a
direita ocorre quando a duração pessimista está mais afastada da
duração mais provável do que a optimista. E distribuição
assimétrica distorcida para a esquerda ocorre quando a duração
optimista está mais afastada da duração mais provável do que a
pessimista. Portanto elas têm uma probabilidade de ocorrência de
50%, ou seja, a área do gráfico é dividida em duas partes iguais.
na análise probabilística das actividades é também importante o
uso de duas grandezas estatísticas, que são o desvio padrão e a
variância.
O desvio-padrão é a medida mais comum da dispersão estatística.
Ele dá uma ideia da variabilidade dos valores em torno da média
aritmética, ou seja, é uma medida do grau de dispersão dos dados
numéricos em torno de um valor médio. No caso das durações,
portanto, o desvio-padrão dá uma noção de quão afastadas do
tempo esperado as diversas durações estão. (MATTOS, 2010)
Para a distribuição de três pontos (beta), demonstra-se por meio
de uma simplificação matemática, que o desvio-padrão é dado por:
116
(1)
P−O
σ=
6
Em que P e O são as durações pessimista e optimista,

respectivamente.
Segundo Mattos (2010), o desvio-padrão na distribuição normal,
tem as características da Figura que se segue.
Figura 1-Desvio-padrão. (MATTOS, 2010)

A figura acima é interpretada segundo Mattos (2010) da seguinte
forma:
 Há uma probabilidade de 68,26 % de que a duração da actividade
fique entre E-1σ e E+1σ;
fique entre E-2σ e E+2σ;
fique entre E-3σ e E+3σ.
Acrescenta o autor que assim como o desvio-padrão, a variância
também dá uma ideia do grau de incerteza dos valores em torno
da média, e é definida como o quadrado do desvio-padrão. Dada
pela fórmula que se segue:
(2)
2
Variância = σ
De acordo Silva (apud Prado), o modelo estatístico é obviamente,

o que mais se aproxima da realidade. Porem, possui como
desvantagens a dificuldade de obtenção de dados.
Precedência
Feita a identificação das actividades que contemplam a totalidade
do escopo do projecto, o passo que se segue é estabelecer a logica
que elas ocorrem e que tipo de dependência existe entre elas. A
117
sequência lógica das actividades do projecto recebe o nome de

precedência. (MATTOS, 2010)
Para estabelecer a sequência lógica das actividades, é importante
identificar primeiro as actividades predecessoras e sucessoras.
A predecessora de uma actividade, é aquela cuja conclusão deve
necessariamente ocorrer para que a actividade em questão possa
começar, no entanto, as sucessoras são exactamente o inverso das
predecessoras, por outras palavras, uma actividade sucessora a
outra é aquela que pode ser iniciada imediatamente após a
conclusão desta. Não é difícil perceber que, se A é predecessora de
B, então B é sucessora de A. (MATTOS, 2010)
De acordo com o PMI (2013), a dependência tem quatro atributos,
nomeadamente, obrigatórias quando são as exigidas legal ou
contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho. São
arbitradas quando estabelecidas com base no conhecimento das
melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum
aspecto singular do projecto onde uma sequência específica é
desejada, mesmo que haja outras sequências aceitáveis. Internas
quando envolvem uma relação de precedência entre as actividades
do projecto e estão geralmente sob o controle da equipe do
projecto. E externas quando envolvem uma relação entre as
actividades do projecto e as não pertencentes ao projecto.
O PMI (2013) acrescenta que, dois dos atributos podem ocorrer ao
mesmo tempo das seguintes maneiras: dependências externas
obrigatórias, dependências internas obrigatórias, dependências
externas arbitradas, ou dependências internas arbitradas.
De acordo com Silva (2006), são quatro tipos de relação de
dependência que uma actividade pode ter, nomeadamente:
 Término para início (TI), é tipo de relação em que a actividade
somente inicia-se após o termino da sua predecessora;
 Término para término (TT), é o tipo de relação em que a actividade
termina na data em a sua predecessora termina;
 Início para início (II), é a relação de dependência em a actividade
inicia-se quando iniciar a sua predecessora;
 Início para término (IT), é a relação de dependência em a actividade
termina quando se inicia a sua predecessora.
118
Tipos de relações de actividades. (PMI, 2013)

De acordo com PMI (2013), uma espera é a quantidade de tempo
que uma actividade sucessora será atrasada em relação a uma
actividade predecessora, e uma antecipação é a quantidade de
tempo que uma actividade sucessora pode ser adiantada em
relação a uma actividade predecessora. Como mostrado na Figura
abaixo.
De acordo com Mattos (2010), depois de identificadas as
precedências, se registram as actividades e suas relações de
interdependência no quadro ou tabela de sequenciação que
tipicamente possui três colunas, conforme mostra a figura que se
segue:
Quadro ou tabela de sequenciação. (MATTOS, 2010)
119
Diagrama de Redes
Diagrama de redes é a representação gráfica das actividades,
levando em conta as dependências entre elas. Nesta etapa da
estrutura do planeamento se transforma as informações de
duração e sequência em um diagrama. (MATTOS, 2010)
Acrescenta o autor que, há dois métodos de construção de um
diagrama de rede nomeadamente, o método das flechas (ou Arrow
Diagramming Method — ADM) e o método dos blocos (ou
Precedente Diagramming Method — PDM). Ambos produzem o
mesmo resultado, mudando apenas as regras para desenhar o
diagrama, isto é, pelo método das flechas, as atividades são
representadas por flechas que conectam eventos ou instantes do
projecto. Pelo método dos blocos, as actividades são
representadas por blocos e unidas por setas que não têm outra
função senão definir a ligação entre as actividades.
Neste trabalho será retractado apenas o método de blocos, por
este ser largamente empregado e utilizado nos softwares de
gestão.
Método dos Blocos

O método dos blocos foi desenvolvido por B. Roy, na Cia Francesa
Sorbone, em 1964. Também denominado de Rede ROY, Método
das Potências, Rede de Precedência, Sistema Francês, ou ainda
NEOPERT, como os americanos a baptizariam posteriormente.
(ALMEIDA, 2005)
Segundo PMI (2013), o método do diagrama de precedência é uma
técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as
actividades são representadas por nós e ligadas graficamente por
um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em
que as actividades devem ser executadas.
Os tempos de duração das actividades podem ser determinados de
forma probabilística como no PERT, ou de forma determinística,
como no CPM. (ALMEIDA, 2006)
Em um diagrama de precedência diz-se que as actividades são
realizadas em série quando uma é executada após a outra, e em
paralelo quando actividades podem ocorrer simultaneamente,
surgindo um ganho de tempo. A figura a seguir ilustra a
representação de actividade executadas em serie e em paralelo.
(MATTOS,2010)
120
Actividade executadas em série e em paralelo. (MATTOS, 2010)

Mattos (2010), aponta os seguintes passos para desenhar o
diagrama de redes usando o método de blocos:
a) A rede começa com uma barra vertical de início, desenhada à
esquerda. Essa barra de início é opcional. Ela pode, inclusive, ser
substituída por uma actividade inicial, de duração nula, chamada
de início;
b) Da barra inicial partem as actividades iniciais, ou seja, aquelas que
não têm predecessoras;
c) Desenhar as demais actividades partindo de suas predecessoras;
d) A rede termina em uma barra vertical de fim, desenhada na
extremidade direita do diagrama. Para a barra de fim convergem
as actividades finais, que são aquelas sem sucessoras. Essa barra de
fim é opcional. Ela pode, inclusive, ser substituída por uma
actividade final de duração nula, chamada de fim.
O exemplo seguir, ilustra de maneira prática a montagem de um
diagrama de redes por meio do método de blocos para construção
de um bloco de fundação.
Montar o diagrama de rede por meio do método dos blocos
Código Actividade Predecessoras
A Implantação -
B Abertura de caboucos A
C Montagem das formas B
D Obtenção do Aço -
E Preparação da D
Armadura
F Colocação da armação C, E
G Mobilização da -
betoneira
H Betonagem F, G
121
Solução:
Primeiro, desenha-se a barra de início e as actividades iniciais (sem
predecessoras), que são A, D e G. Em seguida, desenham-se B e E,
actividades cujas predecessoras já estão no diagrama e, então, C.
O bloco F é conectado a suas duas predecessoras (C e E), assim
como H recebe setas que vêm de F e G. Finalmente, H é ligada de
barra de fim.
-(a) actividades iniciais; (b) actividades que dependem das iniciais;

(c) diagrama completo. (MATTOS, 2010).
Cálculo da duração Total do projecto
Depois de montada a rede com todas actividades ligadas entre si,
segundo uma logica racional, e já dispondo da duração de cada
actividade, o passo seguinte é calcular o prazo do projecto, ou seja,
a duração total do projecto. (MATTOS, 2010)
O mesmo autor aponta que, o cálculo da rede no método dos
blocos (PDM) tem o registro dos tempos feito nos próprios blocos
que representam as actividades. Conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 2-Actividade de um diagrama de blocos. Fonte: (MATTOS,

2010)
122
Calcular a duração total impõe realizar algumas comparações entre

tempos, sendo necessários
para a sua elaboração os seguintes passos propostos por Mattos
(2010):
1º) Escreve-se o valor do instante inicial do projecto na parte inferior
da barra de início. Esse valor é transferido para a quadricula
primeira data de inicio (PDI) das actividades iniciais, ou seja,
aquelas sem predecessoras;
2º) Calcula-se a primeira data de término (PDT) dessas actividades
iniciais por meio da fórmula:
(3)
PDT = PDI + D
Onde:
PDT: primeira data de término;
PDI: primeira data de início;
D: Duração.
3º) A primeira data de início (PDI) de cada actividade é a primeira data

de término (PDT) de sua predecessora. Em outras palavras, a PDT é
transferida às sucessoras como PDI. No caso de uma actividade
possuir mais de urra predecessora, adopta-se o maior valor.
(4)
PDI = máx(PDTPREDECESSORA )
4º) Calcula-se a PDT de cada actividade por meio da fórmula:

(5)
PDT = PDI + D
5º) Faz-se a passada reversa da rede, percorrendo-a de trás para

frente. Atribui-se como término mais tarde do projecto a própria
data do término mais cedo do projecto, anotando-o na parte
superior da barra de fim. Esse valor é transferido para as
actividades finais (aquelas sem sucessora) como última data de
término (UDT).
6º) Calcula-se a última data de início (UDI) das actividades finais, por
meio da seguinte fórmula:
(6)
UDI = UDT − D
Onde:
UDI: última data de início;
UDT: primeira data de início;
D: duração.
123
7º) UDI é transferida para as predecessoras como UDT. Caso uma

actividade tenha mais de uma sucessora, a UDI é a menor das UDT
das sucessoras, ou seja:
(7)
UDI = min⁡(UDTSUCESSORA )
8º) Calcula-se a UDI de cada actividade por meio da fórmula:

(8)
UDI = UDT − D
Ao final da passada reversa, anota-se o inicio mais tarde do

projecto na parte superior da barra de início, onde, período de
tempo que uma actividade pode ser atrasada ou adiantada sem
afectar a conclusão do projecto como um todo denomina-se folga
total (FT). (VIDAL, 2003)
De acordo com Mattos (2010), a folga total (FT) é calculada pela
seguinte fórmula:
(9)
FT = UDI − PDI⁡ou⁡FT = UDT − PDT
A folga livre representa o quanto a actividade pode atrasar sem

prejudicar o início mais cedo (PDI) das suas sucessoras. E é
calculada por meio da seguinte fórmula:
(10)
UDI = min⁡(PDISUCESSORA − PDT)
Figura 3-Diagrama de blocos completo

As datas resultantes de início e término mais cedo e início e
término mais tarde são uma indicação dos períodos de tempo
dentro dos quais a actividade poderia ser executada, usando os
124
parâmetros inseridos no modelo do cronograma para durações de

actividades, relações lógicas, antecipações, esperas, e outras
restrições conhecidas. (PMBOK, 2013)
Cronograma de projecto
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências
das actividades, suas durações, recursos necessários e restrições
do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projecto.
O principal benefício deste processo é que a inserção das
actividades do cronograma, suas durações, recursos,
disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na
ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de
cronograma com datas planejadas para a conclusão das actividades
do projecto. (PMBOK, 2013)
A visualização das actividades com suas datas de início e fim pode
ser conseguida lançando-se mão do recurso gráfico chamado de
cronograma de Gantt, assim baptizado em homenagem ao
engenheiro norte-americano Henry Gantt, que introduziu o
cronograma de barras como ferramenta de controle de produção
de actividades, sobretudo na construção de navios cargueiros no
início do século XX. (MATTOS, 2010)
Sumário
Nesta Unidade temática 3.3: Estudamos e discutimos fundamentalmente o planeamento,
controle e produtos especiais produzidos sub encomenda.

1) Oque é planeamento?
2) De acordo com o detalhamento em quantos níveis se divide o
planeamento?
3) De acordo com Krajewski e Ritzman 1996 quantas estrategias
de produção são destacadas?
4) O que são montagens por encomenda?
5) Quais são as caracteristicas peculineares mostradas pelos
produtos produzidos por encomenda?
Respostas
125

detalhes)
1) Que tendencia se verifica nos técnicos em relaç`ao a dilatação
dos prazos, e com que objectivos?
2) De acordo com Mattos,2010 cmo é estruturado um projecto?
3) De acordo com Mattos,2010 o que é um mapa mental?
4) De acordo com Mattos,2010 porque criar a EAP?
5) O que é um diagrama de redes?
UNIDADE Temática 3.4. Métodos e técnicas utilizados na avaliação econômica
e social de projetos
Introdução
Os agentes econômicos enfrentam múltiplas necessidades a
satisfazer. Os bens e serviços que podem ser produzidos com os
fatores produtivos disponíveis não são suficientes para satisfazer
todas essas necessidades, devido a esses serem escassos e terem
usos alternativos. Este “problema econômico fundamental” pode
ser atenuado de alguma forma se os fatores produtivos disponíveis
forem dispostos de maneira a satisfazer o maior número de
necessidades. A avaliação de projetos é uma ferramenta que
permite tomar decisões isto é, ajuda a determinar como utilizar os
recursos disponíveis da melhor forma possível (uso eficiente dos
recursos). A análise econômica de projetos pretende tomar
decisões econômicas "corretas". Em realidade, seriam corretas
com certas limitações. Isto é assim, porque as decisões econômicas
são para o futuro, pelo que se deve ter em conta o que se espera
de muitas variáveis envolvidas na mesma e não há segurança
respeito do que ocorrerá. Algumas são decisões sobre projetos
“grandes” como "Construir ou não uma determinada autoestrada”
Objectivos
Discutir e fazer uma avaliação econômica e social de projectos.
Classificação dos métodos de avaliação econômica de projetos

3.3.1 Avaliação econômica de projectos (Correspondência teórica
dos dois métodos)
avaliação econômica de projetos: em primeiro lugar, a abordagem
que consiste em estabelecer os métodos em função do agente ou
do grupo de agentes ao qual os custos e benefícios foram definidos;
é então a partir do cálculo na ordem sucessiva para o empresário
126
(cálculo financeiro), para o Estado, ... que se chega ao cálculo para

a “coletividade” (cálculo econômico); em segundo lugar, a
abordagem que consiste em estabelecer os métodos em função do
sistema de preços utilizado para avaliar os custos e benefícios; é
então a partir do sistema de preços utilizado sucessivamente para
o cálculo financeiro (sistema de preços efetivo ou de mercado), e
os ajustamentos em determinados preços (taxa de desconto, taxa
de câmbio, bens ou fatores de produção comercializáveis
internacionalmente, ...), chega-se ao sistema generalizado dos
“preços-sombra”. Assim, pode-se demonstrar que, de um certo
ponto de vista teórico, esses dois métodos concorrentes se
equivalem.
Sejam dois programas lineares que se correspondem: Um
programa dito primal (em x) e outro dito dual (em y).
PRIMAL →Método DUAL →Método "Preços-sombra"
dos Efeitos
𝑛
𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟⁡𝐷 = ∑ 𝑏𝑖 𝑦𝑖
𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟⁡𝑍 = ⁡ ∑ 𝐶𝑗 𝑋𝑗
𝑗=1
𝑛 𝑛
𝑆𝑢𝑗𝑒𝑖𝑡𝑎⁡𝑎 ∑ 𝐴𝑖𝑗 𝑋𝑗 𝑆𝑢𝑗𝑒𝑖𝑡𝑎⁡𝑎 ∑ 𝑎𝑖𝑗 𝑦𝑖

𝑗=1 𝑗=1
≤ 𝑏𝑖 (𝑖 ≤ 𝑏𝑖 (𝑗 = 1,2, … 𝑚)
= 1,2, … 𝑚)
𝑒⁡𝑋𝑗 ≥ 0⁡⁡(𝑗 = 1,2, … 𝑚) 𝑒⁡𝑦𝑗 ≥ 0⁡⁡(𝑖 = 1,2, … 𝑚)
Correspondência Teórica dos Métodos de Avaliação Econômica de
Projetos
FONTE: CHERVEL (1997)
Onde: xj é o vetor de produção (em quantidades físicas);
Aij é a matriz dos coeficientes aij (a quantidade do i-ésimo recurso
no j-ésimo produto);
bi é o vetor-coluna dos recursos disponíveis;
cj é o vetor-linha do ingresso de cada unidade do produto j;
yi é o vetor-coluna das variáveis de escolha do programa dual; ou
seja, o vetor de preços (shadow prices) que minimiza o custo de
produção da solução ótima do programa primal.
A resolução do programa primal é equivalente à resolução do

programa dual (correspondência entre as soluções ótimas do
primal e do dual); isto é, pode-se resolver um ou outro programa,
desde que um dos programas seja resolvido.
127
Assim, tendo conhecimento da função-objetivo e das restrições, o

programa primal consiste em determinar a melhor combinação
possível de xj que permita maximizar a produção do grupo de
agentes selecionados (seleção de projetos): trata-se do Método
dos Efeitos.
O programa dual consiste em determinar um sistema de preços
“econômicos” (yi) que minimize o custo de produção, ao qual os
projetos analisados na abordagem primal são rentáveis e tendo
também os mesmos objetivos e restrições para fazer a seleção e o
julgamento dos projetos: tratam-se dos métodos dos “preços-
sombra”.
Estratégias de desenvolvimento nos métodos “preços-sombra”:
análise crítica
A hipótese do consumo adicional como um custo para a economia
(na fórmula a expressão c menos m) e a dependência de c (salário
no projeto) à taxa social de desconto (so) demonstra o papel
regulador do salário-sombra ao objetivo de crescimento.
A partir da análise histórica da experiência desses métodos no
Brasil (FONTENELE, 1998) podem ser constatados os diversos
obstáculos para obter os parâmetros que são necessários para o
cálculo do salário-sombra. Na prática, porém, constata-se
geralmente o uso de um intervalo (0, 0,5, 0,6, 0,7, ..., 1,1) ou então
apenas um coeficiente (0,5), com a justificativa da carência de
informações para calcular corretamente os parâmetros. A
existência de um intervalo nos valores de alguns preços-sombra,
tais como a mão-de-obra,
abre espaço para possíveis variações nos resultados ao nível da
avaliação, podendo refletir diretamente na tomada de decisão.
No entanto, o problema maior da metodologia de Little e Mirrlees
não se restringe apenas às dificuldades práticas de cálculo do
salário-sombra.
Quanto ao objetivo de repartição, Little e Mirrlees postulam que a
solução seria de selecionar os projetos que geram mais empregos
em relação ao capital utilizado.
Uma variável implícita referente à repartição de renda na fórmula
do salário-sombra inclui ainda o problema da distribuição entre
gerações através do nível de ponderação entre o consumo
agregado atual e o futuro. Percebe-se, por exemplo, na fórmula do
salário-sombra a propensão da economia à poupança (so), a qual
depende do cálculo da taxa social de desconto que, por sua vez,
depende do valor atual do fluxo de consumo provocado por uma
128
unidade de investimento. Na prática, porém, a dificuldade de

determinação da taxa social de desconto é solucionada utilizando
um parâmetro básico, já tradicionalmente estabelecido, que é a
taxa de 10%.
No que se refere ao método da ONUDI, P. Dasgupta et alli (1972)
preceituam os mesmos objetivos do método da OCDE, cuja filosofia
é de considerar o nível de poupança insuficiente na economia e que
a seleção de projetos deve favorecer aqueles que favorecem o
consumo futuro. Nos dois métodos os objetivos são traduzidos de
maneira implícita no cálculo do salário-sombra, havendo apenas
uma diferença em termos de terminologia na fórmula matemática.
A metodologia apresenta, porém, o mesmo princípio do método da
OCDE, que se baseia na redução dos diferentes objetivos da
sociedade em termos monetários e na seleção dos projetos em um
único critério.
Quanto ao método do Banco Mundial, a determinação do salário-
sombra não somente inclui o custo relativo da perda da produção
agrícola decorrente da criação do emprego no projeto e o custo
para a coletividade do aumento do consumo (nível baixo de
poupança e o impacto na repartição da renda), mas também o
custo para a coletividade do lazer sacrificado em função do
emprego criado no projeto (SQUIRE, VAN DER TAK, 1975).
Esse método, apesar de apresentar um maior desenvolvimento
teórico em relação aos métodos anteriores quanto ao objetivo de
repartição, apresenta uma complexidade em termos práticos, além
de ser extremamente sensível aos parâmetros.
Em conclusão, o método de Squire e Van der Tak e os anteriores,
os quais preceituam o uso dos “preços-sombra”, se diferem apenas
na forma de cálculo desses preços, tendo como diferença básica o
método de escolha do numerário. Para esses métodos, o problema
da programação e seleção dos projetos é resultante da definição e
resolução de um modelo primal, que implica na necessidade de
formulação de uma função de bem-estar social, bem como na
determinação completa de um sistema de “preços-sombra”.
Diante da extrema dificuldade em determinar esses preços, alguns
analistas de projetos postulam o uso de “fatores de conversão”
generalizados, os quais serviriam para qualquer tipo de projeto a
ser implantado numa área específica. Até mesmo na análise das
experiências brasileiras (FONTENELE, 1998) constata-se a
inadequação desses “fatores de conversão” em favor de uma maior
reciprocidade entre os problemas nacionais, tais como a repartição
da renda e a questão ambiental, e a avaliação de projetos.
129
A questão central é saber até que ponto esses fatores permitem o

estabelecimento de relações mais estreitas entre os objetivos
nacionais e a avaliação econômica de projetos, sobretudo por se
tratarem de parâmetros fixados sem discussão com a sociedade. O
procedimento sendo feito por uma única instância (FONTENELE,
1998), não abre espaço para uma discussão descentralizada entre
os diversos atores na determinação do sistema de preço que, na
abordagem dual, constitui a definição do modelo de
desenvolvimento.
Incluindo na lógica dos critérios de escolha o princípio do critério
universal único, os métodos dos “preços-sombra” exigem que
todos os custos e benefícios sejam traduzidos em termos
monetários e numa grandeza escalar única. A escolha dessa lógica
nos métodos “preços-sombra” é criticada pela ausência de uma
ética altruísta e pela aceitação do princípio de substituição geral
dos bens. Entre os vários autores pode-se citar Kornai (1979), que
sugeriu que a seleção dos projetos deve ser feita entre um vetor e
um vetor, e não entre um escalar e um escalar
A incorporação das estratégias de desenvolvimento no método

dos efeitos
A incorporação das estratégias de desenvolvimento no método dos
efeitos é resultado de um processo dinâmico de revelação
progressiva compreendendo: o estabelecimento dos objetivos
nacionais; a análise preliminar dos setores e as interdependências
entre os objetivos; a análise das comissões interministeriais e a
seleção dos projetos.
a
A 1 etapa é uma fase de decisão política cuja “instância” específica
define os grandes objetivos a serem perseguidos e as estratégias a
serem adotadas. Por exemplo: o crescimento econômico, a
repartição da renda e a proteção do meio ambiente.
Tendo em vista a multiplicidade dos objetivos e suas restrições que
variam no tempo e no espaço, torna-se impossível fixá-los de
maneira preliminar e implícita nos custos e nos benefícios. Na
realidade, a natureza dos objetivos não é definida numa fase ex-
ante no modelo, mas decorrente de decisões políticas.
Diferentemente dos métodos “preços-sombra” é nesse contexto
explícito, onde os objetivos nacionais tomam a forma de um
a
“Projeto de Sociedade”, que o Método dos Efeitos aparece na 4
etapa para detalhar a programação dos projetos.
130
a
Na 2 etapa o conjunto dos objetivos definidos na etapa anterior é
analisado de maneira mais detalhada. Antes de uma confrontação
dos objetivos e das restrições, de um lado, e as possibilidades de
desenvolvimento, do outro lado, possam identificar um primeiro
conjunto coerente de projetos (Etapa 3), efetua-se uma descrição
completa dos objetivos nacionais. Para reforçar as ligações do
objetivo de crescimento econômico e a proteção do meio
ambiente, torna-se necessário ampliar os trabalhos técnicos dessa
a
2 etapa através de um sistema adequado de regulamentação
ambiental e a participação ativa das diferentes forças sociais nos
trabalhos de explicitação das possibilidades de desenvolvimento.
a
Na 3 etapa busca-se explicitar as possibilidades de
desenvolvimento sustentável, isto é, os projetos que conciliem o
crescimento econômico e a proteção do meio ambiente. É nessa
etapa que serão detalhados os objetivos e os meios necessários
para obtê-los. Como o esboço das análises é progressivo, deve-se
apresentar nesta fase as ações de desenvolvimento susceptíveis de
serem realizadas e os obstáculos possíveis. É, portanto, durante os
trabalhos das comissões constituídas por diferentes atores que são
identificados os obstáculos eventuais encontrados (técnico,
econômico, ambiental, etc.) ao nível das proposições concretas.
Nessa etapa tem-se como objetivo a identificação dos problemas
ambientais inerentes a cada setor de atividade econômica, com o
objetivo de conciliar as exigências do crescimento econômico com
a necessidade de proteger os recursos naturais do país.
a
Na 4 etapa (seleção dos projetos) faz-se uma análise detalhada dos
projetos selecionados na etapa anterior. A tarefa consiste em
determinar no conjunto (Etapa 3), o subconjunto de projetos
melhor direcionados aos objetivos (Etapa 1) e ao respeito das
restrições (Etapa 2). Numa perspectiva de desenvolvimento
sustentável, o problema da programação dos projetos consiste em
determinar o subconjunto de projetos que possibilite a realização
equilibrada dos objetivos múltiplos. A tarefa consiste, então, em
selecionar os projetos que:
 Permitam melhor atender o objetivo de crescimento e em
conseqüência o objetivo de repartição da renda e do emprego;
 No respeito das restrições impostas à economia,
principalmente à restrição de financiamento, e às condições
estabelecidas pela política nacional de meio ambiente.
131
Entretanto, o procedimento não é fácil, haja vista que a realização

dos projetos provoca efeitos que podem ser facilmente avaliados e
outros efeitos importantes, porém dificilmente avaliados em
valores monetários.
A ideia proposta neste texto é que ao recorrer somente a uma
medida “escalar” no lugar de um conjunto de critérios múltiplos é
contrária à abertura e a transparência das decisões públicas
referentes aos projetos de desenvolvimento.
O uso de um critério único baseado na definição do
desenvolvimento sustentável apresenta não somente obstáculos
ao objetivo de repartição temporal (o conceito de igualdade entre
gerações não tem sentido enquanto forem mantidas as péssimas
condições de vida das gerações atuais) e institucionais (não existe
no Brasil e para a maioria dos países em desenvolvimento e
desenvolvidos uma formalização do uso de métodos de avaliação
monetária dos impactos ambientais), mas também problemas
metodológicos, que são aqueles da extrema dificuldade em
quantificar as poluições e as degradações do meio ambiente.
Em consequência, uma proposta seria a utilização paralela da
avaliação econômica pelo Método dos Efeitos e os estudos de
impacto no meio ambiente.
Trata-se não somente de uma alternativa mais viável para os países
em desenvolvimento, mas também ela está de acordo com as
recomendações da OCDE (OCDE, 1994). Assim, dois procedimentos
de avaliação podem ser desenvolvidos, sendo um em termos
monetários (efeitos sobre o crescimento econômico e a repartição
de renda) e outro em termos não monetários (efeitos sobre o meio
ambiente).
Não é possível incluir os métodos "preços-sombra" num processo

de coesão social, haja vista que os objetivos e as restrições devem
ser fixados inicialmente. Esses métodos são aplicados apenas numa
fase ex-ante; eles podem estudar certos projetos - entretanto, eles
são impedidos de elaborar um processo de revelação progressiva e
repetitiva dentro de uma programação das ações de
desenvolvimento. Essa crítica abrange também a abordagem
multicritério, cujo procedimento de avaliação é feito sobretudo por
apenas por uma instância. Enfim, esses dois métodos se
caracterizam pela restrição à participação pública no processo
decisório e ainda pelo uso de um único critério de avaliação nos
procedimentos de discussão.
132
Diante dessa perspectiva, se os métodos tradicionais de avaliação

econômica devem incluir o problema do desenvolvimento
sustentável, o artigo propõe a utilização conjunta do Método dos
Efeitos e dos Estudos de Impacto Ambiental, visto que a junção dos
dois métodos possibilita de maneira explícita e concreta incluir os
objetivos nacionais nas avaliações de projetos através de um
processo de coesão das diferentes forças sociais.
Assim, dada a complexidade dos objetivos e das restrições ao
desenvolvimento sustentável, preconiza-se não mais um
procedimento de cálculo apenas com um critério global único
(medida escalar), mas um procedimento de discussão democrática
com um conjunto de critérios (medida vetorial). De maneira
precisa, o problema do cálculo econômico não trata de formular
um critério universal de seleção dos projetos, mas de propor
critérios globais e parciais (vetores dos objetivos de
desenvolvimento) que possibilitem facilitar a realização de um
procedimento de discussão numa instância legítima.
Diante de uma perspectiva de desenvolvimento sustentável, o
papel do analista de projetos não deve ser limitado apenas ao
problema econômico, cuja abordagem busca essencialmente tratar
das estimativas monetárias no domínio do meio ambiente, mas de
colaborar com outras disciplinas na solução dos problemas da
sociedade dentro de uma visão multidisciplinar e interdisciplinar.
Avaliação de projectos sociais
Avaliação social
Custos e benefícios sociais
Segundo Roura(2005), é a comparação de custos sociais com
benefícios sociais que permite determinar1 a conveniência ou não
da realização de um projeto, desde o ponto de vista da sociedade
em seu conjunto.
O processo de avaliação consiste na identificação, quantificação e
determinação de todos os custos e benefícios legitimamente
atribuíveis a um projeto para, depois, compará-los e determinar
sua rentabilidade social.Roura(2005)
A avaliação de projetos é necessária quando existem duas ou mais
alternativas de solução para um mesmo problema para alcance dos
objetivos. Roura(2005)
A avaliação de um projeto, sob o ponto de vista social, consiste em
uma série de passos, começando pela definição do problema ou
necessidade a ser atendida, possíveis soluções ou caminhos
alternativos de ação e situação do projeto. Roura(2005)
133
A partir desta análise, pode ser feito um diagnóstico da situação

atual e definição dos efeitos do projeto em avaliação do ponto de
vista da sociedade. Posteriormente os custos e benefícios sociais
legitimamente atribuídos ao projeto devem ser medidos, e
quantificados. Segundo Roura(2005). Os passos da avaliação social
são os seguintes:
Uma definição adequada do problema é o passo mais importante
para solucioná-lo, e o mais comum é o conhecimento dos reflexos
externos. Assim, uma população rural pode estar consumindo água
própria ao consumo humano em quantidade muito inferior ao que
seria considerado normal, por diferentes motivos: déficit de
abastecimento, custo de transporte elevado, falta de depósitos
para armazenamento da água, problemas de operação na fonte de
abastecimento etc. Nestes casos, deverá haver tempo suficiente
para melhor compreensão do problema e das causas que o
originam, do contrário, há o risco de considerar que um projeto
pode mitigar ou resolver um problema quando, na realidade, não
incide sobre as causas que originaram o mesmo.
Os outros passos metodológicos para comparação dos custos e
benefícios sociais são:
Correção dos custos privados a sociais: com o uso dos preços sociais
Estimativa dos benefícios sociais : Comparação dos custos sociais e
benefícios.
Obtenção de indicadores de decisão: VAN, TIR
Orientação para uma adequada tomada de decisão para
Investimentos Públicos e Privados.
A avaliação de projetos permite, a partir da comparação dos
benefícios e custos, obter indicadores quantitativos de
rentabilidade, tipo VAN e TIR, entre outros, de forma a possibilitar
a determinação da conveniência ou não de levar determinado
projeto de investimento adiante.
Os enfoques privado e social para a avaliação.Angel(1990).
Os enfoques de avaliação privada ou social dos projetos de
investimento geram múltiplos efeitos:
A avaliação privada incorpora aqueles aspectos relevantes desde
o ponto de vista do investidor ou promotor do projeto. Não
obstante, há os efeitos que transcendem o enfoque e, mesmo
sendo conveniente ao investidor, não convêm à sociedade em seu
conjunto.
As diferenças dos enfoques privado e social também podem ser
expressas da seguinte forma:
Avaliação privada ou empresarial:
134
-Economia de concorrência perfeita;

-Preços de mercado o como unidade de produção (econômica);
-Como fonte de financiamento (financeira) o maximiza o benefício
individual ou privado o relação com o âmbito interno (eficiência)
Avaliação social ou nacional
- Incorpora as distorções do mercado o Preços sociais, de conta,
sombra, de eficiência o Inclui as externalidades dos bens o
maximiza o benefício da sociedade o considera múltiplos
benefícios sociais: emprego, balança de pagamentos, consumo,
outros o relação com o âmbito externo (eficácia)
Disciplina da economia que trata de dar critérios para solução dos
problemas referentes a uma melhor destinação dos escassos
recursos
Quantifica e/ou mede os benefícios os custos das diferentes
alternativas de destinação de recursos: o A avaliação econômica e
social ou análise custo/benefício constitui sua principal ferramenta
de análise.
Para Chianca, Marino e Schiesari (2001), diversas organizações da
sociedade civil (OS Cs) tern exercido importante papel na tentativa
de proporcionar melhorias para a sociedade, e por isso enfrentam
grandes questões cada vez mais complicadas. Tais organizações
dedicam-se a projetos nas mais diversas áreas, corm: educação,
redução da violência, do uso de drogas, dos casos de gravidez na
adolescência dentre outras.
Muitos programas e iniciativas foram concebidos com o propósito
de conhecer os motivos e propor ações corretivas para esses
problemas. Todavia, a escassez de recursos muitas vezes obriga os
dirigentes das organizações a utilizar de maneira racional toda e
qualquer quantia de recursos que tem disponível, tal fato, às vezes,
pode os levar a tomar algumas decisões complicadas, como, por
exemplo, extinguir ern parte ou totalmente um determinado
programa que vem sendo desenvolvido. E nesse contexto que a
avaliação de projetos sociais ganha o seu destaque. Tal avaliação
fornece informações de caráter estratégico aos gestores das OSCs,
sendo assim os mesmos podem lidar mais facilmente com as
decisões e tomd-las de maneira mais inteligente.
Começa gama de informações é possível saber quais os projetos,
ou programas, que estão realmente funcionando, quais não estão,
quais os custos associados aos diversos programas, quais as
contribuições proporcionadas pelos programas. Conhecendo tais
aspectos é possível ainda propor possíveis mudanças que
acarretem em melhorias para o projeto desenvolvido. Diante de tal
135
situação torna-se necessária uma explanação mais detalhada

acerca do conteúdo de Avaliação de Projetos Sociais, de forma a
proporcionar um maior conhecimento sobre o conceito de
avaliação, os tipos de avaliação, os motivos para realização de uma
avaliação, assim como outros aspectos inerentes ao assunto.
AVALIAÇÃO: CONCEITO comum pensar na avaliação como algo que
busque identificar um erro ou desvio e, por conseqüência tenta-se
punir o culpado por tal equivoco. Muitas organizações, com ou sem
fins lucrativos, trazem consigo uma enorme dificuldade em avaliar
o seu trabalho, tal dificuldade reside no fato de elas encararem a
avaliação apenas como uma forma de monitorar os desvios do
percurso de aprendizagem quando deveriam encará-la como um
componente desse percurso, um acontecimento, uma fonte de
informação (RAPOSO, 1999).
A consequência dessa linha de raciocínio, ou seja, imaginar a
avaliação como uma mera checagem do cumprimento das metas,
pode conduzir à uma visão equivocada do projeto. É possível que
tais metas tenham sido superestimadas, desta forma a avaliação
revelaria que as mesmas não foram alcançadas, contudo o
resultado seria considerado satisfatório caso as referidas metas
estivessem coerentes com a realidade do projeto.
O inverso também pode ocorrer, uma avaliação pode revelar um
resultado altamente satisfatório, entretanto as metas podem ter
sido subestimadas e de certa forma "mascarar" o mau resultado
auferido (CAMPOS et al., 2002). Nesse sentido Raposo (1999)
propõe uma mudança de paradigma, para a autora necessário que
a avaliação seja incorporada à rotina de gestão das entidades, em
especial dos projetos sociais. No novo paradigma a avaliação seria
vista como um investimento e não um custo; uma rotina do projeto
e não um evento isolado; uma fonte constante de informações e
atualizações práticas e não como um método de identificação de
um erro e punição do culpado.
É importante também que a avaliação conte com a participação de
todos os interessados, ou seja, os que gerenciam, os que efetuam,
os que são beneficiados e os que financiam. Ainda na visão da
última autora quando uma avaliação se propõe a identificar as
virtudes em relação aos fracassos, os fatores responsáveis pelos
mesmos e, a que componentes do projeto podem estar associadas
tais virtudes e fracassos (ao invés de atribuir os resultados a
pessoas); e, além disso, conta com a participação de todos os
interessados, ter-se-á como consequência a construção de
conhecimento útil não somente para a comunidade ou entidade
136
em questão, como também para toda a coletividade, isto é,

executores, usuários e financiadores.
Se a avaliação contempla a geração de conhecimento ela não pode
estar desconexa com o contexto que a insere, isto, a avaliação
precisa satisfazer os anseios por conhecer.
Diante de tal necessidade Chianca, Marino e Schiesari (2001, p. 16)
apresentam a seguinte definição para a avaliação de programas: a
coleta sistemática de informações sobre as ações, as características
e os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento
e aplicação de critérios, passiveis de serem defendidos
publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), a
qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa
sendo avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando
recomendações para melhorar o programa e as informações para
prestar contas aos públicos interno e externo ao programa do
trabalho desenvolvido. Importante observar que na definição
anterior existem alguns elementos altamente conectados entre si:
1. A coleta ordenada de informações importantes;
2. A definição e a implantação de parâmetros para auferir o
valor, qualidade, utilidade, efetividade e relevância do programa
em questão e;
3. O comprometimento com o uso dos resultados da avaliação
por meio da geração de propostas que visem aprimorar o programa
e de informações com finalidade de prestar contas aos indivíduos
e entidades interessadas pelo programa. por causa desses três
elementos que a avaliação se diferencia da pesquisa avaliativa.
Enquanto a pesquisa avaliativa compromete-se com a "geração de
conhecimento, teste de teorias, estabelecimento da 'verdade' e/ou
generalizações no tempo e no espaço" (CHIANCA, MARINO e
SCHIESARI, 2001, p, 16), a avaliação está comprometida com a
geração de informações que auxiliem a tomada de decisões de
forma a aprimorar programas já estabelecidos e orientar o
desenvolvimento de programas futuros. Cohen e Franco (1993)
ainda acrescentam que um dos principais propósitos da avaliação
efetuada em projetos sociais reside na tentativa de encontrar
opções que otimizem o alcance dos objetivos almejados.
Cohen e Franco (1993) sugerem que a avaliação é uma atividade
que visa maximizar a eficácia dos programas no alcance de seus
objetivos e a eficiência na alocação dos recursos para a consecução
dos mesmos. Para Rizzini, Castro e Sartor (1999) a avaliação é
entendida como a análise ordenada executada pelos dirigentes de
maneira que consigam ajustar ou remoldar políticas e objetivos,
137
reajustar esquemas institucionais ou realocar recursos em

harmonia com as necessidades. E ainda acrescentam que, avaliar
uma ação significa efetuar uma análise crítica, focada e sistemática
de suas realizações, de seus efeitos com base nos objetivos pré-
estabelecidos, nas políticas adotadas e nos recursos destinados.
Seguindo ainda a linha de raciocínio dessas autoras o processo
avaliativo precisa identificar os motivos para a performance
adequada ou inadequada bem como os resultados da intervenção,
compara-se o que era desejado corn o que foi realmente
alcançado, desta forma tanto as virtudes como as desvirtudes do
programa social devem ser levados em consideração para possíveis
reflexões futuras. De modo análogo Tripodi, Fellin e Epstein (1975)
tratam a avaliação de programas sociais como a acumulação
ordenada de fatos para gerar informações pertinentes à execução
das exigências e objetivos do programa em relação a seus esforços
(descreve o tipo e quantidade de atividades do programa), eficácia
(verifica se os resultados alcançados e consequências benéficas
não aguardadas são frutos dos esforços empregados) e rendimento
(determina os custos relativos da obtenção dos resultados). Os
fatos podem ser obtidos por meio de diversas técnicas e são
reunidos em certo sistema de valores para o processo decisório
acerca de programas sociais.
Na ótica de Minayo (2005) a avaliação de programas sociais pode
ser entendida corno um conjunto de atividades técnico-cientificas
ou técnico-operacionais que visam conferir valor de eficiência,
eficácia e efetividade a ações de intervenção social desde a sua
implantação até os resultados auferidos. ento dos envolvidos no
projeto.
Por sua vez Rossi et al. (apud Minayo, 2005, p. 23) a firma que a
avaliação de programas pode ser definida como a: utilização de
metodologias de pesquisa social para investigar, de forma
sistemática, a efetividade de programas de intervenção social, que
foi adaptada ao seu ambiente político e organizacional e planejada
para conformar a ação social, de maneira que contribua para a
melhoria das condic6es sociais.
Percebe-se que as definições dos autores vão além da simples
identificação de erros no curso de ação de um projeto social, eles
propõem que tal processo possa aprimorar o projeto social
desenvolvido, e que isso possa ser traduzido em melhorias para a
população beneficiada pelo projeto ou programa, por isso grande
parte deles utilizam-se dos conceitos de eficiência(utilização
racional e econômica dos recursos) e eficácia (alcance do resultado
138
almejado) para proceder a avaliação em projetos ou programas de

intervenção social. Chianca, Marino e Schiesari (2001) apontam
para as possíveis limitações da avaliação, segundo eles a avaliação
não é somente importante como necessária para garantir a
efetividade e qualidade de qualquer programa. Todavia, tal
argumentação tem conduzido indivíduos a enxergar a avaliação
como um método que traz soluções para todos os tipos de
problemas existentes em um projeto, e até mesmo para a
sociedade de maneira geral. Essa ideia de que a avaliação pode
oferecer resultados "mágicos", improváveis de serem alcançados,
é que levam à sucumbência uma porção de processos de avaliação,
que por consequência acabam por não exercer impacto sobre o
programa avaliado.
A avaliação serve para apontar potencialidades e limitações,
evidenciar os aspectos positivos e apresentar os negativos,
contudo ela não é capaz de sozinha retifica-los. Os gestores devem
utilizá-la como uma das ferramentas para encontrar as soluções
para os problemas identificados.
Tios de avaliação
Chianca, Marino e Schiesari (2001) apresentam três tipos de
avaliação: a formativa, a somativa e a de marco zero. Elas diferem
umas das outras em relação ao objetivo e quanto ao momento em
que cada uma é efetuada.
A avaliação formativa visa abastecer os gestores de determinado
projeto com informações importantes de maneira que os mesmos
possam proceder corn mudanças que aperfeiçoem o projeto ainda
na etapa de implantação. Por esse motivo é normal que os dados
coletados para o embasamento da avaliação ocorram durante um
certo período de tempo, normalmente no começo ou nas fases de
teste do projeto, de maneira que possa melhorar a implementação
do mesmo, encontrar soluções para problemas não identificados
no planejamento e garantir que o curso de ação tomado
conduzirão alcance dos resultados esperados. Por outro lado, a
avaliação somativa é efetuada após o encerramento de um
determinado programa, e possui como maiores interessados os
indivíduos incumbidos pelo processo decisório em relação ao
mesmo, e os potenciais futuros usuários do programa.
Esse tipo de avaliação é normalmente utilizada quando há
interesse em julgar um determinado projeto acerca de sua
importância e do seu mérito tendo como base alguns critérios, com
139
isso é possível decidir pela continuidade, extensão ou

encerramento de determinado programa.
Já a avaliação de marco zero acontece antes que o projeto seja
posto em prática e tem como principais finalidades nortear o grupo
responsável pelo mesmo, no planejamento das ações, permitindo
a máxima proximidade com os verdadeiros desejos e expectativas
dos potenciais usuários; bem como formar um banco de dados
inicial a respeito do ambiente e das necessidades e condições
básicas do público a ser assistido pelo programa, esse banco de
dados possibilitará o desenvolvimento de parâmetros de
comparações com os resultados alcançados no programa.
Cohen e Franco (1993) sugerem que os tipos de avaliação diferem
quanto ao momento em que são realizadas e os objetivos que
perseguem, quanto ao responsável pela realização da avaliação,
quanto a escala dos projetos e quanto aos destinatários da
avaliação. No que se refere As avaliações que diferem quanto ao
momento em que são realizadas e os objetivos que almejam é
possível identificar dois tipos: avaliação ex-ante e avaliação ex-
post. o primeiro tipo de avaliação ocorre no começo do projeto,
antevendo fatores considerados na tomada de decisão. Já o
segundo tipo acontece durante um projeto ou após o seu
encerramento, e o processo decisório é baseado nos resultados
efetivamente alcançados.
A finalidade do primeiro tipo de avaliação é fornecer
embasamento para a decisão de implementação ou não do
programa em questão. Já no que tange A finalidade do segundo
tipo de avaliação torna-se importante fazer uma distinção entre os
projetos já encerrados e os que ainda estão em andamento.
A avaliação durante o andamento de um projeto é chamada
avaliação de processos e fornece informações para decidir pela
continuidade ou descontinuidade do projeto, em caso de
continuidade esse tipo de avaliação fornece elementos para
possíveis mudanças no planejamento original caso venham a se
mostrar necessárias. Minayo (2005, p. 27) complementam
afirmando que estudo dos processos se dirige as atividades
realizadas pelos provedores da intervenção, incluindo-se ai os
componentes técnicos e as relações interpessoais".
A função primordial desse tipo de avaliação é mensurar a eficiência
operacional do projeto. Por sua vez a avaliação que se dá após o
encerramento do projeto recebe o nome de Avaliação de impacto,
como o próprio nome já diz, esse tipo de avaliação busca verificar
se o projeto atingiu os objetivos a que se propunha e analisar os
140
impactos causados pela execução de tal projeto. Esse método de

avaliação tem como objetivo verificar se um determinado projeto
obteve sucesso, se o mesmo deve ser reaplicado futuramente, e se
são necessários ajustes ao plano original.
Com relação à Avaliação de impacto, Roche (2002, p. 48) afirma
que: uma melhor avaliação pode ser feita se um estudo preliminar
tiver sido realizado, indicadores tiverem sido monitorados de
modo eficiente, e objetivos claros tiverem sido definidos, com as
correspondentes atividades e indicadores. Isto significa que a
avaliação de impacto é uma atividade que dever ser realizada no
decorrer do ciclo do projeto.
O segundo fator de distinção dos tipos de avaliação é em relação
ao responsável pela mesma. Dentro desse grupo é possível
identificar quatro tipos e avaliação: avaliação externa, avaliação
interna, avaliação mista e avaliação participativa. Primeiramente a
diferenciação dá- se em torno da participação ou não do avaliador
no grupo executor do programa, outra forma é a que tenta mesclar
os dois tipos de indivíduos e a última é a que abrange a participação
dos beneficiários.
A avaliação externa, obviamente, é realizada por pessoas que estão
fora da instituição que efetua o projeto social. Por esse fato é muito
comum pensar-se que esse grupo de pessoas tenha mais
experiência nesse assunto e, por isso, possam comparar os
resultados obtidos em determinado projeto com outros resultados
de projetos similares e, assim, tirar conclusões acerca da eficiência
e eficácia do projeto avaliado. Normalmente opta-se por escolher
avaliadores externos em virtude da imparcialidade em relação ao
projeto, visto que eles não integram a entidade executora. Um
aspecto que justifica a escolha de avaliadores externos é o seu
conhecimento acerca da metodologia de avaliação, entretanto
pode ser que haja uma demasiada valorização dessa metodologia
em detrimento do conhecimento da situação focalizada pelo
projeto. A avaliação interna, por sua vez, é efetuada pela própria
instituição que executa o projeto.
Desta maneira é provável que haja um menor conflito entre
avaliador e avaliado, isso porque normalmente este se comporta
de maneira defensiva quando o seu trabalho é avaliado por alguém
externo à empresa, isso proporciona maior acesso. Além disso, os
avaliadores internos possuem maior conhecimento acerca do
projeto já que estão inseridos na realidade do mesmo. Todavia ha
certa tendência, por parte dos avaliadores internos, em querer
defender o projeto, isso pode comprometer a imparcialidade na
141
avaliação e fazer com que alguns possíveis resultados negativos

sejam omitidos.
Em entidades de maior porte a avaliação pode ser mais
independente já que, apesar de os avaliadores pertencerem à
instituição, eles podem não estar diretamente envolvidos com a
gestão do projeto. A avaliação mista é executada por ambos os
indivíduos. Têm-se como propósito aliar o trabalho do avaliador
externo ao trabalho do avaliador interno e assim perpetuar as
vantagens de cada um e minimizar as dificuldades encontradas em
cada tipo de avaliação anteriormente citada.
Apesar disso tudo há nesse tipo de avaliação, assim como nos
outros, uma ausência muito sentida, isto, faltam os beneficiários
do projeto. Para suprir essa falta muitos estudos têm sido
desenvolvidos sobre a avaliação participativa, a avaliação
participativa, como já fora mencionada, surgiu com o objetivo de
preencher a lacuna deixada pelos outros tipos de avaliação. Sendo
assim essa forma de avaliação busca diminuir a distância existente
entre o avaliador e o beneficiário do projeto. A participação dos
beneficiários não está limitada à etapa da avaliação, eles
participam também do planejamento, programação, execução e
operação do programa.
O histórico desse método avaliativo evidencia que há maior
legitimidade na análise, isso porque há contribuição de diferentes
expectativas, opiniões e valores por parte dos atores sociais. Com
relação A escala dos projetos, ou seja, a dimensão ou magnitude
do projeto social avaliado pode-se distinguir entre avaliação de
projetos de grande porte e avaliação de projetos de pequeno
porte. Aqui é levada em consideração a quantidade de pessoas
afetadas pelo projeto, bem como o montante de recursos
necessários para a consecução cio mesmo. Cohen e Franco (1993)
a firmam que existem algumas diferenças fundamentais entre os
tipos, segundo tais autores eles diferem nos seguintes aspectos:
estratégia de avaliação, lógica da avaliação, roteiro da avaliação,
técnicas de análise, resultados da avaliação e avaliadores.
Quanto ao primeiro aspecto, estratégia de avaliação, infere-se que
em projetos de grande porte a estratégia de avaliação é analítica e
objetiva. Utilizam-se avaliações parciais de diversas dimensões do
programa em detrimento de somente uma avaliação global, essas
avaliações parciais podem abordar a consecução dos objetivos ou
até mesmo as diversas fases do projeto. Já em projetos de pequeno
porte a estratégia de avaliação é basicamente qualitativa e global.
142
Geralmente preocupa-se em avaliar o projeto de maneira geral,

prestando atenção
As contribuições das diversas atividades para a alteração da
realidade, ao invés de ater-se As etapas do projeto. Tratando-se da
lógica da avaliação, o segundo aspecto, em projetos grandes "ela é
predominantemente dedutiva. Os objetivos derivam de um
modelo causal que se expressa em hipóteses articuladas entre si"
(COHEN e FRANCO, 1993, p. 115). Para que seja verificada é
necessário construir variáveis, indices e indicadores que propiciem
averiguar o grau em que o programa alterou a realidade com base
em seus objetivos. Por outro lado em projetos pequenos a lógica
da avaliação é indutiva, o avaliador observa a realidade e então
julga o projeto por inteiro, ou seja, sem separá-lo em partes ou
dimensões.
Os objetivos pressupõem hipóteses genéricas, não tão especificas
como no caso de projetos grandes. No que se refere ao terceiro
aspecto, isto 6, o roteiro da avaliação constata-se que nos projetos
de grande porte utilizam-se modelos comuns As ciências naturais:
experimental clássico e afins, estes supõem uma apreensão
especifica da realidade, dimensiona lizada (grupo de controle ou
grupo experimental) para estabelecer o grau de sucesso ou
fracasso. Já nos projetos de pequeno porte toma-se por base a
realidade global, buscando compreender o programa por meio das
articulações geradas pelas pessoas nas relações sociais profundas
do grupo ou comunidade.
As técnicas de análiseem projetos de grande porte são usualmente
quantitativas e por vezes complementadas por outras qualitativas.
Já nos projetos de pequeno porte as técnicas são
predominantemente qualitativas. Para Campos et al. (2002) são
utilizadas técnicas como indicadores e indices para os projetos de
grande porte e, para os de pequeno porte, observação
participante, entrevistas, oficinas e dinâmicas. No que concerne
aos resultados da avaliação, quinto aspecto, nos projetos de
grande porte eles são gerais. Isso ocorre em virtude do tamanho
do projeto, é necessário diferenciar etapas, processos,
componentes e tirar conclusões a partir das características destes,
as pessoas que participam ou sofrem os impactos do projeto são
tratadas em grupos e não individualmente. Nos projetos de
pequeno porte ocorre o inverso, faz-se uma consideração
especifica dos atores do projeto, ou seja, os mesmos são tratados
individualmente. Por fim os avaliadores, último aspecto. Em
projetos de grande porte a avaliação é centralizada, em virtude do
143
tamanho e complexidade do projeto o avaliador não pode estar em

contato permanente com todos os atores, para minimizar esta
dificuldade busca-se otimizar o acesso à informação gerada como
resultado da avaliação.
Por outro lado nos projetos pequenos o avaliador está localizado
no próprio programa. Isso ocorre porque as características do
projeto exigem uma ampla interação do avaliador com o grupo que
compõe o projeto. Para Cohen e Franco (1993) o último fator de
diferenciação dos tipos de avaliação é em relação a quem se
destina a avaliação. A formulação, metodologia, conteúdo e tipo de
análise estão em função dos destinatários da avaliação.
Avalia-se um projeto com o objetivo de tomar decisões acerca da
sua implantação e, por vezes, de forma a efetuar alterações em
relação ao planejamento. Em virtude desse processo decisório é
que deve ser analisado para quem se avalia, isso porque os
diferentes indivíduos nos diferentes níveis hierárquicos da
instituição que executa o projeto de liberarão acerca do mesmo. Se
uma avaliação considerar todos os níveis, o uso dos resultados
deve ser seletivo.
Tomando por base apenas a entidade que mantém o projeto,
Espinoza (apud Cohen e Franco, 1993) aponta três diferentes
destinatários; os dirigentes superiores, cabe a estes tomar decisões
acerca de que projetos serão realizados, bem como os recursos que
serão destinados para a consecução do mesmo; os
administradores, estes estão incumbidos de distribuir os recursos
de maneira que os objetivos do mesmo sejam alcançados, além
disso devem formular propostas que visem aumentar a eficiência;
os técnicos, eles são responsáveis por executar o projeto e por em
prática as propostas formuladas pelos administradores. Há uma
corrente de pensamento que defende uma outra forma de
avaliação, a chamada Avaliação por triangulação de métodos.
Minayo (2005) definem triangulação como o agrupamento e a
interação de uma multiplicidade de opiniões, conta com o apoio de
diversos pesquisadores das mais variadas formações, com a visão
de diversos informantes e uso de diferentes técnicas de coleta de
dados que acompanha a execução da investigação.
Essa autora também defende que a avaliação por triangulação de
métodos difere da avaliação participativa urna vez que o conjunto
de elementos e procedimentos propostos é mais abrangente e
complexo visto que reúne a presença do avaliador externo, as
abordagens qualitativas e quantitativas, bem como a análise do
contexto, das relações, da história, das representações e a
144
participação. A seguir apresenta-se uma definição da avaliação por

triangulação de métodos na visãode Schutz (apud Minayo, 2005,
p.29): Pode-se compreender avaliação por triangulação de
métodos como expressão de uma dinâmica de investigação e de
trabalho que integra a análise das estruturas, dos processos e dos
resultados, a compreensão das relações envolvidas na
implementação das ações e a visão que os atores diferenciados
constroem sobre o todo do projeto: seu desenvolvimento, as
relações hierárquicas e técnicas, fazendo dele um construto
especifico. Essa forma de avaliação, possivelmente, urna das mais
completas e ricas formas de avaliação, visto que essa proposta
procura integrar as virtudes das avaliações tradicionais com a
abordagem qualitativa bem como com os elementos dos processos
participativos.
Entretanto Minayo (2005) destacam que esse método avaliativo
está em função de duas condições imprescindíveis. A primeira
condição é de caráter prático, e reside na necessidade de possuir
urna equipe formada por profissionais de diversas áreas e que
estejam dispostos a trabalhar cooperativamente. A equipe
multidisciplinar deve participar de todas as etapas do processo de
avaliação, desde sua concepção ate a apresentação dos resultados.
Paradoxalmente, a segunda condição é a competência disciplinar
de cada integrante da equipe. Ao trabalhar com a triangulação os
métodos se combinam e se integram, porém não se dissolvem, ou
seja, continuam a existir e mantém as suas especificidades.
Segundo Samaja (apud Minayo, 2005) a combinação desses
métodos é normalmente desigual, desta maneira ocorre, na
prática, uma hegemonia de uma disciplina sobre a outra. Raposo
(1999) também expõe sobre tipos de avaliação, para ela existem
três tipos: avaliação de situação, avaliação de processo e avaliação
de produto. A avaliação de situação, comumente conhecida como
diagnóstico, antecede a intervenção e analisa onde esta deverá ser
inserida e como poderá fazer a diferença. A avaliação de processo,
conhecida também como acompanhamento ou monitoramento, é
executada durante o processo de implantação e desenvolvimento
do programa, sendo assim trata-se de uma avaliação feita
vagarosamente. Já a avaliação de produto, ou avaliação strict
sensu, é aquela efetuada ao final do projeto e visa conferir os
resultados e posteriores impactos causados pelo projeto. Diante do
exposto vê-se que os autores concordam em vários aspectos
relacionados aos tipos de avaliação. Alguns são mais superficiais e
procuram avaliar um projeto em relação, basicamente, ao
145
momento em que a avaliação é realizada, por outro lado existem

autores que vão além do aspecto temporal e analisam também
outros aspectos, por exemplo, os responsáveis pela avaliação, bem
como os destinatários da avaliação. Focos da avaliação Segundo
Campos et al. (2002) existem três atributos que podem, e se
possível devem, ser dignos de atenção quando se executa avaliação
de um projeto social. São eles: efetividade, eficácia e eficiência. A
avaliação de efetividade tem como propósito identificar a estreita
ligação existente entre a execução de um programa ou projeto e os
efeitos e impactos por ele causados. Ou seja, tal avaliação visa
esclarecer quais alterações efetivas no cotidiano das pessoas
atingidas pelo projeto tiveram relação causal com a prática do
mesmo. A efetividade, embora seja o coração da avaliação de um
projeto social, é demasiadamente complexa de se constatar.
Todavia a verificação de tal atributo normalmente esbarra na
ausência de informações sistematizadas a respeito do projeto, em
muitos casos isso ocorre em virtude de um planejamento mal
estruturado em relação aos indicadores ou então em relação aos
objetivos traçados. Soma-se a tal barreira a dificuldade
operacional, ou seja, os custos e organização do trabalho de
pesquisa de campo. Entretanto a maior dificuldade na avaliação da
efetividade de um projeto social está em identificar com precisão
os efeitos e impactos causados pelo mesmo, diferenciando-os de
outros que possam ser causados por variáveis intervenientes.
A realidade brasileira revela que aqui não é comum realizar
avaliação de efetividade de projetos sociais e políticas públicas. A
avaliação de eficácia leva em consideração a relação existente
entre os objetivos de um projeto ou programa e os resultados por
ele proporcionados, isto, tal avaliação pode ser feita por meio da
verificação do alcance das metas estabelecidas na concepção do
projeto. A avaliação de eficácia de um projeto é normalmente
encarada como uma forma de avaliar o triunfo ou fracasso do
mesmo, em muitos casos tal tarefa é feita apenas comparando as
metas previstas e as alcançadas, em outros casos analisa-se
juntamente com o processo, com o objetivo de saber se os recursos
empregados foram eficazes e se estão coesos com o que foi
programado.
Essa avaliação é largamente utilizada visto que ela é altamente
exequível além de econômica. Contudo é importante dizer que a
avaliação de eficácia é importante, porém não é suficiente para a
efetividade do projeto. A avaliação de eficiência compara o
empenho realizado por um determinado projeto e os resultados
146
auferidos pelo mesmo. Diferentemente da avaliação de eficácia,

que visa verificar se as metas foram alcançadas, a avaliação de
eficiência concentra-se ern analisar quais custos ou esforços foram
despendidos para que tais metas fossem alcançadas. Tal avaliação
é justificada em virtude da otimização na utilização dos recursos
em projetos sociais. Esse fato se deve tanto em virtude da escassez
de recursos quanto da demanda por projetos de intervenção na
esfera social.
Os recursos empregados na area social, mesmo que tenham como
origem empresas privadas, são enxergados como públicos, sendo
assim a responsabilidade e eficiência no uso de tais recursos deve
transcender o simplesmente operacional, visto que será passível de
julgamento ético. Eld outros focos de avaliação, um deles foi
exposto por Chianca, Marino e Schiesari (2001) que, com base em
outros autores, identificaram seis categorias:
a) Avaliação voltada para objetivos;
b) Avaliação orientada para a tomada de decisões;
c) Avaliação voltada para consumidores;
d) Avaliação baseada em opiniões de especialistas;
e) Avaliação baseada em opiniões contrarias e;
f) Avaliação baseada na participação.
A avaliação voltada para objetivos é semelhante a avaliação de
eficácia, visto que se propõe a verificar em que grau os objetivos e
metas anteriormente estipulados foram alcançados.
As informações proporcionadas por esse enfoque de avaliação
podem ser úteis no sentido de reajustar os objetivos da atividade
em questão, a atividade em si ou até mesmo os instrumentos e
métodos usados para analisar até que ponto os objetivos foram
alcançados. Essa abordagem tem sido amplamente utilizada por
causa de sua simplicidade e possibilidade de utilização de um único
parâmetro (nível de alcance dos objetivos) para decretar o sucesso
ou fracasso de um projeto e justificar as possíveis melhorias,
manutenções, e até mesmo a finalização de tal projeto. Entretanto
a referida abordagem peca quando não proporciona aprendizagem
acerca de outros benefícios ou restrições do projeto que não
estejam diretamente associados aos objetivos estipulados.
A avaliação orientada para a tomada de decisões visa suprir a
demanda por informações dos gestores responsáveis pelo
processo decisório relacionado ao projeto ou programa. Nesse
contexto o modelo de avaliação de maior destaque foi o CIPP
(Contexto, Input (recursos), Processo e Produto), desenvolvido por
Stufflebeam.
147
Esse modelo objetivava ajudar os gestores na área de educação a

tomar decisões referentes a quatro aspectos:
1. Contexto: identificação dos problemas existentes que
necessitam de resolução com a finalidade de nortear os objetivos
e prioridades dos projetos;
2. Recursos: identificação dos recursos disponíveis e da
estratégia de ação mais adequada para proceder com a
intervenção;
3. Processo: determinação do patamar de sucesso da
implementação das ações e identificação das principais barreiras
ao bom desenvolvimento do projeto para propiciar melhorias no
trabalho;
4. Produto: identificação dos resultados auferidos e
deliberação acerca do futuro do projeto. Essa abordagem de
avaliação falha quando é propensa a dar preferência a gestores da
cúpula, isso torna o processo pouco democrático.
A avaliação que procura produzir informações relevantes a respeito

de "produtos existentes" que auxiliem potenciais consumidores no
instante da escolha do produto que melhor atenda suas
necessidades é chamada de avaliação voltada para
consumidores. São exemplos de produtos a serem "consumidos"
por organizações do terceiro setor treinamentos em serviço,
materiais educativos, programas de informática, cursos de
capacitação etc. Alguns critérios devem ser levados em
consideração na escolha de um produto, por exemplo, saber o
produto é aplicável à realidade da instituição, conhecer os
resultados esperados devido utilização do produto e avaliar dados
históricos acerca da aplicabilidade do produto.
A avaliação baseada em opiniões de especialistas é aquela que
está fundamentada na aplicação de conhecimentos técnico-
profissionais por especialistas no exame da qualidade de um
determinado projeto, programa, serviço, produto ou atividade. Um
exemplo prático dessa abordagem ocorre a cada dois anos quando
o Ministério da Educação avalia, por meio de especialistas, os
cursos de mestrado e doutorado das instituições de ensino
superior do Brasil.
Essa abordagem avaliativa tem a vantagem de proporcionar uma
avaliação de qualidade em curto período de tempo, por outro lado
possui uma relativa desvantagem pois está sujeita subjetividade do
julgamento de um especialista. Nesse sentido é importante utilizar
mais de um profissional para efetuar tal avaliação de maneira que
148
enriqueça o leque de opiniões. A avaliação baseada em opiniões

contrárias é uma abordagem que possibilita o confronto entre
opiniões opostas. O exemplo mais claro seria semelhante a um
julgamento em um tribunal.
De um lado estaria um grupo de avaliadores, semelhantes aos
advogados de defesa, que enalteceria as vantagens e os pontos
positivos do projeto, um outro grupo de avaliadores faria o papel
de promotores, estes evidenciariam os pontos negativos e as
deficiências do projeto, e entre os dois grupos estariam os gestores
do projeto, no papel de juízes que tomariam decisões baseadas na
discussão entre os grupos. Ainda que obtenha grande potencial,
visto que tal abordagem avaliativa enaltece tanto os aspectos
positivos como os negativos de um determinado projeto, essa
avaliação ainda não é urna referência pelo fato de não estar
suficientemente desenvolvida. Isso talvez se deva ao fato de esta
só ser usada quando surgem problemas ou crises que precisam ser
resolvidos.
A última categoria identificada pelos autores é a avaliação

baseada na participação, esta envolve a participação dos
indivíduos interessados ou afetados pelo projeto em questão. Tais
indivíduos exercem influência tanto na determinação das
necessidades, como no tipo de dados a serem levantados e nos
critérios e valores a serem usados para julgamento do projeto
avaliado. Com isso há uma transferência de "poder" de julgamento
das mãos dos avaliadores para as mãos dos participantes.
Essa abordagem é a que mais se desenvolve nos últimos tempos,
assim como as outras possui alguns pontos positivos como, por
exemplo, o uso de diversas técnicas de levantamento de dados,
flexibilidade para mudar o curso de ação durante o andamento do
processo etc. Obviamente não está livre das deficiências que
podem ser, por exemplo, possibilidade de manipulação por um
grupo de interesses e aumento de custos em virtude dainclusãode
mais pessoas no processo de avaliação.
Chianca, Marino e Schiesari (2001) ainda afirmam que as
abordagens citadas não são 35 mutuamente exclusivas, desta
forma pode-se mesclar diferentes abordagens de maneira a melhor
avaliar o projeto. Pode-se ainda utilizar componentes de diferentes
abordagens para elaborar e implementar um processo avaliativo.
Também não existe uma maneira prática e precisa de determinar
que abordagem uma instituição deve utilizar, para isso é
importante conhecer todas as abordagens, desta maneira é
149
provável que esse conhecimento conduza melhor abordagem ou

conjunto de abordagens possível e que esteja alinhada com a
realidade de cada entidade.
Sumário
Nesta Unidade temática 3.4: Estudamos e discutimos fundamentalmente os metodos e tecnicas
de avaliação economica e social de projectos.

1) Que ojectivos se pretende alcançar ao avaliar um projecto?
2) O que é avaliação por triângulação?
3) Minayo 2005 destaca que o método avaliativo de triângulação
está em função de algumas condições imprencindiveis, diga
quais?
4) Segundo Raposo, 1999 quais são os tipos de avaliação
discutidos pelo autor?
5) Segundo Campos at al 2002 que atributos se deve tomar
atenção ao avaliar projectos sociais?
Respostas
detalhes)
1) Quis são as técnicas utilizadas para avaliar prjectos de
vgrande porte conhece?
2) Qual é a diferença entre a avaliação de eficiência e de
eficácia?
3) Quais as categorias de avaliação conhece?
4) Dar o conceito de avaliação voltada para tomada de
decisões?
5) Dar o conceito de avaliação baseada na participação?
150
Questionario
1) Quais são as fases do ciclo de projecto?
2) Quais as fases que compreendem a identificação do
problema e alternativas?
3) Em que consiste a análise de alternativas?
4) Em que consiste o desenho?
5) Quais são as questões que o documento de um projecto
social ou cultural deve responder?
6) Elabore o roteiro de um projecto social e cultural?
7) O que é estudo de viabilidade?
8) Mensione os pontos de análise do estudo de viabilidade?
9) Em que consiste a fase de seguimento e avalição?
10) Segundo Mattos (2010), o que é necessário fazer para
calcular o tempo total?
11) Quantos passos devem ser seguidos para o cálculo do
duração total? Defina os primeiros dois?
12) O que é PDI? Escreva a expressão matemática para o seu
calculo?
13) Escreva a expressão matemática para o cálculo da folga
total, e da folga livre?
14) Em que consiste o cronograma do projecto?
15) Segundo Mattos(2010), para que serve o diagrama de
barras de Gantt?
TEMA – IV: AVALIAÇÃO DO RISCO E RETORNO DE PROJECTOS. Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 4.1. Análise de custos futuros gerados pelo projeto introdução ao
tema, objectivos. ..............................................................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 4.2. Aceleração de projectos.Introdução objetivos Conceito. .. Erro!
EXERCICIOS DO TEMA.......................................................Erro! Marcador não definido.
16) UNIDADE Temática 4.1. Análise de custos futuros gerados pelo projeto
introdução ao tema, objectivos.
Introdução
Generalidades
Por envolver uma série de atividades de elevado grau de
complexidade e, em muitas das vezes, alta incerteza, um projeto
engloba dentro de si diferentes tipos de riscos em suas diversas
151
etapas. Portanto, parte da gestão de um projeto deve ser dedicada

à compreensão, dimensionamento e gerenciamento dos riscos.
Porem antes de de se aprofundar o tema em questão apresenta-se
a seguir alguns conceitos básicos.
Riscos de projetos consistem em eventos ou condições internas
que, caso aconteçam, pode possuir consequências positivas ou
negativas para o projeto, de acordo com Rovai (2005). Esta
definição indica a relação entre a exposição ao risco e a
possibilidade de retornos altamente benéficos. Contudo, mostra
também a possibilidade de acontecerem eventos com impactos
negativos. A gestão de riscos ganha importância na minimização da
possibilidade de ocorrência de eventos e de impactos que
prejudiquem o projeto.
Gestão de riscos
O enfoque nas consequências negativas reflete a maior facilidade
de profissionais na identificação de falhas de oportunidades
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2005). De acordo com o PMBoK (PMI,
2004), a metodologia de gerenciamento de riscos em um projeto
envolve os seguintes processos:
Planejamento da gestão de risco: processo decisório de como
serão a abordagem e as atividades de gerenciamento; Identificação
dos riscos: levantamento de possíveis causas, efeitos (impactos) e
das probabilidades, em um processo iterativo com a participação
de diferentes stakeholders;
Análise qualitativa dos riscos: definição de grau de impacto de
cada risco e de suas respectivas probabilidades de ocorrência;
Análise quantitativa dos riscos: métodos matemáticos para
quantificação de riscos como manipulação de dados históricos,
análises de cenários e aplicação de softwares; Planejamento das
respostas aos riscos: ações para o tratamento de riscos de acordo
com sua severidade, destacando-se ações de mitigação e de
contingência, para minimizar probabilidades de ocorrência e
impactos de eventos indesejáveis;
Monitoramento e controle dos riscos: rastreamento e
acompanhamento dos riscos ao longo de um projeto.
A atribuição de probabilidades de ocorrência e de impactos aos
riscos é uma atividade por vezes muito subjetiva. Assim sendo, com
a intenção de tornar mais clara a comparação entre diferentes
impactos, o PMI (2004) fornece uma escala de impactos para o
projeto que estabelece um padrão para a atribuição de graus de
impacto para cada risco. Esta escala fornece valores diferentes para
cada objetivo do projeto, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2005)
152
apud PMI (2000), é importante porque determinados

acontecimentos afetam os diferentes aspectos do projeto de
acordo com sua relevância para um objetivo específico.
A consolidação da probabilidade e do impacto a um evento pode
ser feita através da atribuição a este dos maiores valores entre os
vinculados aos objetivos do projeto. A realização da análise
quantitativa dos riscos insere uma grande complexidade na gestão
de riscos, pois ela necessita de grande esforço na captação de
dados históricos ou na coleta de novos dados para análises como:
análise de sensibilidade, análise de cenários, árvore de decisão e
método do valor esperado. Apesar do alto nível de confiabilidade
gerado nos valores fornecidos por tal tipo de avaliação, por vezes a
execução de uma análise quantitativa de dados perde o sentido
visto ao demasiado esforço que ela requer, deixando de ser prática.
FONTE: Adaptado de CARVALHO; RABECHINI JR. (2005)
Retorno dos projetos

O retorno sobre o investimento é mais completo se comparado
com o resultado do exercício, porém deixa a desejar em alguns
aspectos. Seu cálculo é o resultado da relação entre o resultado
líquido do período e o total de investimentos.
 O return on investiment (ROI) em sua versão mais
simplificada pode ser obtido pela divisão do resultado líquido pelo
ativo total; essa relação também é conhecida como retorno sobre
o ativo
 return on assets (ROA).
Segundo Kassai, Kassai e Santos (1999), o ROI representa a razão
entre o resultado líquido e o capital total investido. Como de
costume, não existe consenso sobre os conceitos que figuram no
numerador e no denominador da referida razão.
Cabe ressaltar que essa é uma versão limitada, principalmente por
ignorar o custo do capital próprio. Ainda deixa a desejar pela falta
de identificação da capacidade de geração dos lucros dos ativos e
por considerar despesas com o capital de terceiros.
Para Gitman (1997), a taxa de retorno sobre o ativo também é
chamada de retorno sobre o investimento. Objetiva medir a
eficiência da administração na geração de lucros com seus ativos
disponíveis.
Aprofundando o conceito do retorno sobre o investimento,
Atkinson et al. (2000) conceituam o ROI como sendo o cálculo que
relaciona a lucratividade de uma unidade empresarial com o
investimento exigido para gerá-la.
153
A relação entre o ganho obtido pelos sócios e o investimento que

realizaram na empresa é medida pelo retorno sobre o patrimônio
líquido. Para Lopo et al. (2001) é permitido avaliar a gestão dos
recursos próprios e de terceiros em detrimento do benefício dos
sócios. O retorno sobre o patrimônio líquido, ou return on equity
(ROE), relaciona o ganho obtido pelos sócios e o investimento
realizado na empresa.
Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995) o índice do retorno sobre o
patrimônio líquido é definido pelo quociente entre o lucro líquido
e o valor médio do patrimônio dos acionistas. A diferença mais
importante entre esse e o ROA é a questão do endividamento.
Além de limitações de critérios contábeis mencionados
anteriormente, o retorno sobre o patrimônio líquido também
conta com o problema de não segregar desempenhos financeiro e
operacional, prejudicando assim a análise. Ainda segundo Martins
(2001), caracteriza-se em um dos melhores indicadores para medir
o desempenho global da empresa, ressaltando as limitações da
utilização do custo histórico.
Em essência, o retorno operacional sobre o investimento indica
quanto os ativos estão produzindo de retorno, sendo abordados a
margem e o giro operacional do investimento.
Demonstra superioridade ao ser comparado como retorno sobre o
investimento, quando na exclusão de despesas financeiras sobre o
capital de terceiros. “Essa forma propicia o conhecimento de
quanto os ativos (investimentos totais, independentemente de
fonte de financiamento) estão produzindo de retorno, e também
pode ser desdobrada em margem e giro” (LOPO et al., 2001, p.
242).
Não obstante, o retorno operacional sobre o investimento limita-
se pela utilização de informações contábeis tradicionais já
mencionadas anteriormente. Desconsidera a questão do
reconhecimento da inflação, desprezasse a concepção dos custos
de reposição, entre outros procedimentos.
Lopo et al. (2001) classificam o lucro residual como sendo uma
medida de desempenho tradicional. Não obstante, pela concepção
apresentada, isso é questionável. Ainda segundo o mesmo autor, o
lucro residual demonstra que a criação de riqueza ocorre sempre
que a entidade
investir em projetos cujos retornos superarem o custo de capital.
Conceituando, “o lucro residual pode ser entendido como os
recursos gerados pela entidade que sobram após a dedução dos
juros reais aplicados sobre o capital investido pelos sócios” (LOPO
154
et al., 2001, p. 244). Além da limitação derivada da utilização de

critérios contábeis tradicionais, deixa a desejar quanto à
identificação de taxas de juros utilizadas.
Sob outro enfoque, “o lucro residual é definido como o lucro
líquido operacional após impostos (NOPAT)2 menos uma despesa
pelo capital investido” (RAPPAPORT, 2001, p. 144).
Objectivos
Analizar os custos futuros gerados pelo projecto
4.1 Análise de custos futuros gerados pelo projeto.

De acordo com Brigham & Houston (1999) as decisões de negócios
não são tomadas em um vácuo, os tomadores de decisão têm em
vista objetivos específicos. Certamente um dos mais presentes é a
maximização da riqueza dos proprietários do empreendimento,
que consiste na maximização do valor deste. Isso nos remete ao
objetivo principal da gestão financeira que é maximizar o valor do
empreendimento, que depende da distribuição no tempo dos
fluxos de caixa de seus investimentos. Temos aí, então, o impacto
do valor do dinheiro no tempo sobre o valor da empresa.
Para Gitman (2001) na análise de qualquer projeto se faz
necessário uma abordagem de viabilidade econômico-financeira.
Para isso, se faz importante o entendimento do timing dos fluxos
de caixa destes, ou seja, o valor do dinheiro no tempo, que é
baseado na idéia de que uma unidade monetária hoje vale mais do
que uma outra que será recebida em uma data futura. Isso explica
porque deseja-se receber o quanto antes e pagar o mais tarde
possível uma determinada quantia que não será reajustada ao
longo do tempo. De acordo com Macedo e Siqueira (2006), os
gestores devem usar técnicas de valor de dinheiro no tempo para
reconhecer explicitamente suas oportunidades de obter resultados
positivos quando avaliando séries de fluxos de caixa esperados
associados a alternativas de decisão.
Devido ao fato deles estarem no tempo zero (atual) ao tomar
decisões, eles preferem basear-se em técnicas de valor presente.
Segundo Brigham & Houston (1999) muitos fatores combinam para
fazer com que a elaboração do orçamento de capital, ou seja,
estruturar os projetos através da descrição de seu fluxo de caixa ao
longo do tempo, para posterior análise, represente, talvez, a
função mais importante de uma análise econômico-financeira.
Neste sentido, Gitman (2001) afirma que vários investimentos
representam dispêndios consideráveis de recursos que
155
comprometem o investidor com um determinado curso de ação.

Consequentemente, este necessita de procedimentos para analisar
e selecionar apropriadamente seus investimentos. Para tanto se
faz necessário mensurar os fluxos de caixa relevantes e aplicar
técnicas de decisão apropriadas. O Modelo de Desconto de Fluxo
de Caixa (DFC) é um processo que cumpre este papel em
consonância com a meta de maximização da riqueza dos
proprietários do empreendimento. Damodaran (1997) diz que o
Modelo de Desconto de Fluxo de Caixa (DFC) pode ser
representado da seguinte maneira:
𝐹𝐶
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑖)𝑡 𝑡
Onde: n = vida útil do ativo FCt = Fluxo de Caixa no período t i = taxa
mínima de atratividade refletindo o risco deste ativo (TMA)
Nota: Os fluxos de caixa são descontados a uma taxa ajustada ao
risco, para se chegar a uma estimativa de valor para o ativo.
As grandes limitações deste modelo são a confiabilidade das
estimativas de fluxo de caixa futuros e da taxa mínima de
atratividade ajustada ao risco. Brigham & Houston (1999) dizem
que a etapa mais importante e também mais difícil é a estimativa
dos fluxos de caixa futuros, que envolve previsões de quantidades
e preços de produtos e insumos, levando em consideração a
identificação dos fluxos de caixa relevantes ou incrementais ou
diferenciais.
Segundo Souza e Clemente (2004) a estimativa de risco de uma
alternativa se faz com relação a seu custo de oportunidade, que é
o que se perde com a escolha deste em detrimento dos outros. Isso
gera a taxa mínima de atratividade (TMA) ajustada ao nível de risco
do ativo, que será usada como taxa para o desconto dos fluxos de
caixa futuros.
Autores como Damodaran (1997) e Souza e Clemente (2004)
ressaltam que a decisão de investir é de natureza complexa, porque
muitos fatores, inclusive de ordem pessoal, entram em cena.
Entretanto, é necessário que se desenvolva um modelo teórico
mínimo para prever e explicar essas decisões. Faz-se relevante,
então, avaliar os ganhos potenciais futuros de cada alternativa
apresentada, que não são certos, levando em consideração o risco
inerente a cada alternativa. Apesar disso, há várias áreas na
avaliação em que existe espaço para discórdia, entre estas: a
estimativa dos fluxos de caixa e do custo de oportunidade. Ou seja,
mesmo que os modelos de avaliação sejam quantitativos, a
avaliação possui aspectos subjetivos. Isso faz com que, por
exemplo, dois analistas possam através da utilização das mesmas
156
técnicas chegar a conclusões diferentes com relação à avaliação de

um ativo. Com isso, de acordo com Macedo (2006), a aplicação de
qualquer técnica não se constitui em uma estimativa precisa de
valor, mas apenas um parâmetro para auxiliar no processo de
tomada de decisão. Isso faz com que mais importante que o
resultado encontrado é a perfeita compreensão da ferramenta de
análise utilizada. É preciso entender as restrições, aplicações e
resultados que podem ser encontrados na utilização de uma certa
formulação matemática e não encara-la como uma fórmula
“mágica”. Para Gitman (2001), quando as empresas querem avaliar
os fluxos de caixa relevantes ou incrementais de um ativo, elas,
então, analisam esses fluxos para discutir se o ativo é aceitável ou
para hierarquizá-los. Para isso, pode-se utilizar várias técnicas,
entre as quais se destaca o Valor Presente Líquido (VPL). Esta
técnica considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, ou
seja, desconta o fluxo de caixa a uma taxa mínima de atratividade
específica (custo de oportunidade ajustado ao risco do ativo). O
VPL é, então, encontrado ao se subtrair o investimento inicial (FC0)
de um ativo do somatório do valor presente de seus fluxos de caixa
futuros (FCt), descontados a uma taxa mínima de atratividade (i). A
formulação pode ser vista a seguir:
𝐹𝐶
𝑉𝑃𝐿 = ∑ (1+𝑖)𝑡 𝑡
𝐹𝐶
𝑉𝑃𝐿 = ∑ (1+𝑖)𝑡 𝑡 − ⁡𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜⁡𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
Segundo Macedo (2002) o VPL pode ser visto, então, como um
ganho proporcionado pelo ativo, pois representa o quanto os
fluxos de caixa futuros estão acima do investimento inicial. Tudo
isso a valor presente, segundo um custo de oportunidade ajustado
ao risco. Deste jeito pode-se dizer que um ativo deve ser aceito,
numa abordagem aceitar-rejeitar, se o VPL > 0, pois o mesmo
acrescenta riqueza ao investidor. Ele deve ser rejeitado se o VPL <
0, pois este consome riqueza. Já numa abordagem hierárquica deve
ser escolhido o ativo de maior VPL, pois quanto maior for o VPL
maior será a riqueza gerada por este. Isto também é explicado por
Brigham & Houston (1999), que dizem que um VPL = 0 significa que
os fluxos de caixa futuros são exatamente suficientes para
recuperar o capital investido e proporcionar a taxa de retorno
exigida daquele capital (Taxa Interna de Retorno – TIR). Se um ativo
tem VPL > 0, então ele está gerando mais caixa do que é necessário
para prover o retorno exigido por suas fontes de financiamento, e
esse excesso de caixa se reverte na geração de riqueza para o
157
investidor. A lógica do VPL < 0 é inversa desta última apresentada.

Uma outra técnica bastante utilizada é a Taxa Interna de Retorno
(TIR). A TIR representa, segundo Ferreira (2005), a taxa de desconto
que iguala o valor presente dos fluxos de caixa futuros ao
investimento inicial de um determinado projeto. Ela é calculada
igualando a equação do VPL à zero:
𝐹𝐶 𝐹𝐶
0 = ∑𝑛𝑜 (1+𝑖)𝑡 𝑡⁡ ou ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑖)𝑡 𝑡 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜⁡𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
De acordo com Gitman (1997) a TIR é possivelmente a técnica mais
usada para a avaliação de alternativas de investimento. O critério
de decisão, quando a TIR é usada para aceitar-rejeitar é, segundo o
autor, o seguinte: se a TIR for maior que o custo de oportunidade
ajustado ao risco aceita-se o projeto, porém se for menor, o mesmo
deve ser rejeitado. Isso acontece, segundo Brigham e Houston
(1999), porque se a TIR é maior que o custo dos fundos utilizados
para financiar o projeto vai haver uma sobra, que remunera os
proprietários. Portanto, a aceitação de um projeto cuja TIR é maior
que seu custo do capital, aumenta a riqueza dos proprietários. Caso
contrário, o projeto consome riqueza e por isso não deve ser aceito.
Um outro indicador interessante de viabilidade de projetos de
investimento, que também utiliza os conceitos do modelo DFC, é a
relação benefício-custo (B/C), que mostra o quanto o valor
presente das entradas representa do valor presente das saídas de
caixa. Para tanto, este indicador é descrito como:
∑ Valor⁡representedas⁡EntradasdeCaixa⁡
𝐵/𝐶 =
∑ Valor⁡representedas⁡SaídasdeCaixa
Um projeto é considerado viável quando apresenta B/C superior a
um, pois isso representa geração de riqueza. Além da riqueza
gerada pelo projeto, um outro aspecto importante no momento de
sua análise é o tempo que o mesmo demora para recuperar o
capital investido. De acordo com Macedo (2005), o Período de
Recuperação do Investimento (Payback) irá definir o tempo, ou
número de períodos que são necessários para recuperar o
investimento inicial. O período de tempo máximo difere de
investidor para investidor, sendo que períodos de tempo menor
para a recuperação do capital investido são sempre preferidos. Ou
seja, de acordo com Gitman (1997), se o período de Payback for,
menor que o período de payback máximo aceitável, aceita-se o
projeto; se o período de payback for maior que o período de
Payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto. Segundo Motta &
Calôba (2002), de forma geral, quanto mais alongado o prazo de
retorno do investimento, ou payback, menos interessante ele se
torna para o investidor. O payback pode ser utilizado como
158
referência para julgar a atratividade relativa das opções de

investimento, na medida que representa o período médio de
retorno do capital, sendo que quanto maior for este período mais
exposto às incertezas, ao longo do tempo, estará o projeto e, por
conseguinte, menos atraente será o mesmo. Ainda segundo os
mesmos autores, para uma melhor adequação desta técnica se faz
necessário considerar o fluxo de caixa, gerado pelo projeto, a valor
presente e então comparalo com o investimento feito, para assim
determinar em quanto tempo o investimento retorna para o
investidor. Esta técnica é denominada como Período de Payback
Descontado (PPD). Além de todas estas técnicas já apresentadas
(VPL, TIR, B/C e Payback), que têm base no Modelo DFC, outras
técnicas também são úteis para análise de viabilidade econômico-
financeira de projetos de investimento. De acordo com Mathias e
Woiler (1986) o ponto de equilíbrio contábil (PEC) ou de
nivelamento das operações de uma empresa equivale ao nível ou
volume de produção/venda em que o resultado é nulo. Ou seja,
segundo Horngren et al (2004), é a quantidade de produtos em que
as receitas totais se igualam aos custos totais. Já Atkinson et al
complementam ressaltando que este é o ponto do nível de
atividade de um empreendimento a partir do qual ele se torna
lucrativo. Em síntese, este é o ponto a partir do qual a quantidade
produzida/vendida começa a dar lucro ou ainda a partir do qual
todos os custos incorridos na produção/venda serão cobertos. O
PEC é utilizado para identificar quantas unidades de produto são
necessárias para custear todos os custos de produção. A partir
deste montante, ou seja, do ponto de equilíbrio, todas as unidades
produzidas/vendidas são consideradas como excedente do
produtor. No conceito de PEC, verifica-se que este ocorre na
igualdade dos Custos Totais com as Receitas Totais. Portanto, o
lucro de uma empresa é obtido a partir de vendas ocorridas acima
do Ponto de Equilíbrio. Dessa forma, o Ponto de Equilíbrio Contábil
(PEC) é dado como:
𝐶𝐹 𝐶𝐹
𝑃𝐸𝐶 = 𝑃𝑉 −𝐶𝑉 = 𝑀𝐶
𝑢 𝑢 𝑢
Onde: PEC = Ponto de Equilíbrio Contábil
CF = Custos Fixos
CVu = Custo Variável Unitário.
PVu = Preço de Venda Unitário
MCu = Margem de Contribuição Unitária
Além do Ponto de Equilíbrio Contábil, um outro conceito
importante é o de Ponto de equilíbrio Econômico. Conforme Bruni
e Fama (2002), o conceito de ponto de equilíbrio econômico
159
apresenta a quantidade de vendas (faturamento) que a empresa

deveria obter para poder cobrir os custos mais uma remuneração
mínima do capital próprio nela investido.
Tanto o PEC, quanto o PEE podem ser calculados em função do
volume monetário mínimo de operação, ou seja, a receita de
vendas mínima. No caso do PEC, isso pode ser feito dividindo o CF
pela margem de contribuição em percentual (MCu/PVu).
A análise do Ponto de Equilíbrio (contábil ou econômico) é
fundamental nas decisões referente a investimentos, no
planejamento do resultado, no lançamento ou corte de
produtos/serviços e para análise das alterações do preço de venda
conforme o comportamento do mercado.
Além de todas as ferramentas de análise já discutidas, seria
interessante, na seleção de alternativas de investimento, a
consideração de uma medida que mostrasse o impacto das
incertezas futuras sobre a possibilidade de geração de riqueza do
ativo e, por conseguinte, em sua viabilidade econômico-financeira.
Neste sentido, segundo Noronha (1987), existem pelo menos duas
opções para analisar riscos (sensibilidade) na avaliação de projetos.
A primeira consiste na análise da sensibilidade do projeto a
variações nos parâmetros e variáveis do projeto. A outra
alternativa, mais sofisticada, consiste na utilização da análise de
probabilidade. Neste caso pode-se traçar cenários de forma
discreta, como é feito neste artigo, ou utilizar uma ferramenta mais
sofisticada, tal como a Simulação de Monte Carlo.
Para Sanvicente (1987) a análise de sensibilidade vai medir se
quando algum elemento da análise difere do valor esperado, o
parâmetro de decisão também se modifica. Já para Horngren et al
(2004) a análise de sensibilidade é uma técnica de simulação que
examina como um resultado varia se os dados previstos não forem
alcançados. Em Atkinson et al (2000) a análise de sensibilidade é
apresentada como uma ferramenta analítica que envolve variar,
seletivamente, estimativas-chave de um plano ou orçamento. Ou
ainda, continuam os autores, é a investigação do efeito de uma
mudança em um parâmetro sobre uma decisão.
Segundo Buarque (1991) através da análise de sensibilidade, pode-
se determinar quais elementos devem ser estudados mais
profundamente, permitindo conhecer a importância de cada
variável sobre o desempenho do projeto. Em suma, a análise de
sensibilidade consiste em definir os indicadores de viabilidade do
projeto em função de cada uma das variáveis, e observar a variação
que ocorrerá nestes para cada alteração nas variáveis.
160
No que diz respeito ao uso de análise de probabilidades, Hirschfeld

(1998) diz que pode-se calcular a probabilidade de um
determinado projeto não gerar riqueza, ou seja, ter VPL < 0 e, por
conseguinte, ser inviável. Mesmo que se tenha um valor de VPL
médio positivo, por conta das incertezas, é possível que o mesmo
possa ser negativo, dada uma certa probabilidade de ocorrência de
eventos que levariam o projeto a essa situação.
Ainda segundo o autor, sabendo-se o VPL esperado e o desvio
padrão deste, pode-se normaliza-los e encontrar o número de
desvios até um valor de VPL igual a zero. Isso nos dará a
probabilidade de inviabilidade ou de viabilidade na curva normal.
A formulação para o
número de desvios (Z) até um VPL igual a zero, se encontra a seguir:
0−𝐸(𝑉𝑃𝐿)
𝑍= 𝐷𝑃(𝑉𝑃𝐿)
Onde: E (VPL) = Valor Esperado do VPL DP (VPL) = Desvio Padrão do
VPL
Z = Número de Desvios até um VPL igual a zero.
Sumário
Nesta Unidade temática 4.1: Estudamos e discutimos fundamentalmente a análise dos custos
futuros gerados pelo projecto e a aceleração de projectos.

1) De acordo com Brigham e Houston 1999, como são tomadasas
decisões?
2) Qual é o objectivo principal da gestão financeira?
3) Escreva a expressão matemática para o cálculo do desconto do
custo de caixa(DFC)?
4) Que comentário deu Motta e Calôba 2002 quanto ao retorno
do investimento?
5) Para alem do ponto de equilibrio contabil qual é o outro
conceito importante?
Respostas
161

detalhes)
1) Segundo Noronha quantas e quais as opções para avaliar riscos
de projectos?
2) Segundo Sanvicente 1987 o que mede a análise de
sensibilidade?
3) Explicar a análise de probabilidade segundo Hirischfeld(1998)?
4) Segundo Buarque 1991 o que se pode medir com a análise de
sensibilidade?
5) Em que consiste a análise de sensibilidade?
UNIDADE Temática 4.2. Aceleração de projectos.Introdução objetivos

Conceito.
INTRODUÇÃO
A análise de aceleração de projectos tem por objetivo reduzir a
duração total de um projecto ao menor custo possível pela
aplicação adicional de recursos apenas nas atividades que
proporcionam como contrapartida, redução esperada na duração
total. Apesar de ser eficiente e bastante conhecida, não vem sendo
utilizada em larga escala devido adificuldade em realizala com
métodos manuais. No entanto isso pode ser contornado com a
adoção de recursos computacionais adequados. A crescente
popularização do uso de microcomputadores e a existência de
software comercial com esta característica levaram ao
desenvolvimento do ADP, um programa que efectua a aceleração
deprojectos pelo algoritimo do fluxo para o CPM de Ford Fullcerson
e que permite por meio de relatórios impressos de várias opções
de alteração de dados, uma rápida analise de sensibilidade quanto
aos resultados obtidos.
Ojectivos
Esta unidade temática tem como objetivo fazer uma abordagem
computacional ao modelo de aceleração de projectos.
Conseito
A aceleração, é um processo oferecido a uma empresa no
momento de entrada no mercado, já possuindo o produto/serviço
piloto. A empresa normalmente, recebe mentorias intensas de
grandes profissionais de sucesso e reconhecidos no mercado,
162
fazendo pequenos ajustes para tornar o produto/serviço mais

adequado para o mercado.
Beneficios decorrentes da aceleração de projectos

Do subtema supracitado podemos destacar os seguintes benefícios
imediatos da análise de aceleração:
a) Obtenção do menor custo directo para cada duração
possível do projecto. Esta informação éde vital importância para a
definição e manutenção de um planejamento racional;
b) Obtenção da redução óptima do projecto;
c) Possibilita analizar o efeito da variação na curva dos custos
directos sobre a curva dos custos totais. Tendo-se a curva
otimizada dos custos directos pode-se simular variações nos custos
indirectos com a finalidade de analizar os deslocamentos do ponto
óptimo;
d) Permite analisar o efeito de multas e prêmios, sobre a curva
de custos totais do projecto e o consequente deslocamento do
ponto óptimo;
e) Possibilita ao analista uma profundo conhecimento das
actividades do projecto principalmente das actividades criticas que
efetivamente sofrem aceleração que são as mais importantes.
Aceleração de Projetos: Cálculo do Custo de Aceleração

Calculando o custo de aceleração de cada atividade:
Ao longo do caminho crítico DGFH, a atividade de menor custo de

aceleração é a atividade D, a qual permite uma redução de 4 dias,
aumentando o custo em 20 $; temos que recalcular o caminho
crítico:
163
Agora, a duração do projeto será:

Caminho ABEH → 4d + 10d + 6d + 4d = 24 dias (caminho crítico)
Caminho ACFH → 4d + 8d + 6d + 4d = 22 dias
Caminho DGFH → 2d + 10d + 6d + 4d = 22 dias
O projeto tem duração de 24 dias, e o custo será:
CustoA + CustoB + CustoC + CustoD + CustoE + CustoF + CustoG +
CustoH = 30$ + 50$+ 100$ + 60$ + 70$ + 40$ + 80$ + 40$ = 470$
No caminho ABEH, a atividade de menor custo de aceleração é a

atividade B, a qual reduz a duração em 4 dias, a um custo adicional
de 40$.
Na realidade, reduzir a atividade B em 4 dias já levará o caminho
ABEH a uma duração menor do que os outros dois caminhos, ACFH
e DGFH, o que pode suscitar o questionamento: é possível uma
aceleração parcial? depende.
Se tivermos utilizado um método construtivo mais eficaz, o custo
já terá sido incorrido, e não adianta fazer uma aceleração parcial.
Se estivermos acelerando a atividade através de mais recursos,
poderemos não incrementar tanto os recursos, e fazer uma
aceleração parcial. Admitamos, até para haver continuidade no
164
processo, que seja necessária uma aceleração total. Teremos

então:
Caminho ABEH → 4d+ 6d + 6d + 4d = 20 dias

Caminho ACFH → 4d + 8d + 6d + 4d = 22 dias (caminho crítico)
Caminho DGFH → 2d + 10d + 6d + 4d = 22 dias (caminho crítico)
CustoA + CustoB + CustoC + CustoD + CustoE + CustoF + CustoG+
CustoH = 30$ + 90$+ 100$ + 60$ + 70$ + 40$ + 80$ + 40$ = 510$
Agora, será necessário acelerar ambos caminhos ACFH e DGFH. Em

ambos caminhos, a atividade de menor custo de aceleração é a
atividade F (pois a atividade D já tinha sido acelerada), a qual
permitirá uma redução de 4 dias, a um custo adicional de 40$.
Teremos então:
165
Caminho ABEH → 4d + 6d + 6d + 4d = 20 dias (caminho crítico)

Caminho ACFH → 4d + 8d + 2d + 4d = 18 dias
Caminho DGFH → 2d + 10d + 2d + 4d = 18 dias
CustoH =30$ + 90$ + 100$ + 60$ + 70$ + 80$ + 80$ + 40$ = 550$
A atividade B já foi acelerada, e dentre A, E e H, a de menor custo

de aceleração é a atividade E, que permitirá uma re dução de 2
dias, a um custo adicional de 30$.
Fonte:http://blogtek.com.br/aceleracao-de-projetos-
%E2%80%93-crashing-parte-ii/2h:16min/22/01/2017
Então, teremos a seguinte configuração final do diagrama de rede:
166
duração de 18 dias, e o custo será:

CustoH = 30$ + 90$ + 100$ + 60$ + 100$ + 80$ + 80$ + 40$ =
580$
Portanto, o projeto inicial seria realizado em 26 dias, a um custo de
450$, e pode ser realizado em 18 dias, a um custo de 580$.
O custo médio de aceleração médio será de 130$/8 dias ≈ 16 $/dia.
Este custo deve ser comparado ao retorno que a produção
antecipada poderá gerar, para definir se vale ou não a pena
acelerar o projeto.
Metodologias para aceleraçãode projectos

Comentaremos a seguir as metodologias mais conhecidas para a
aceleração de projetos.
Método da força bruta

O método é simples porem manual, demorado e enfadonhoe
sujeito a erros, o que o torna inadequado para grandes projectos.
É constituído pelos seguintes passos:
1) Escolhesse a atividade com menor custo marginal de aceleração;
2) Acelera-se esta atividade de uma unidade e de tempo;
3) Calcula-se novo custo directo do projecto apos esta aceleração,
somando-se ao custo inicial, o custo marginal da aceleração;
4) Recalcula-se as datas da rede CPM para verificar-se se a duração
de uma unidade e de tempo na duração da atividade acelerada
não modificou o caminho critico;
5) Repete-se as etapas 2,3 e 4 até que a duração da atividade
considerada seja igual asua duração de máxima aceleração, ou até
que surja um novo caminho critico.
167
6) No caso de surjir um novo caminho critico, teremos

evidentemente, dois caminhos críticos paralelos. Assim para
reduzir a duração do projecto em mais uma unidade de tempo, é
necessário a aceleração simultânea das actividades criticas com
menor custo marginal de cada caminho critico. Com isto duas
parcelas estará sendo somadas ao custo do projecto. É necessário
verificar-se se a soma de seus custos marginais é menor duque os
custo marginal de outra atividade critica ainda não acelerada.
Método tabular
É idêntico ao anterior excepto por não necessitar da rede CPM
durante os cálculos. Uma tabela sintetiza as informações mais
importantes da rede, facilitando o trabalho manual e o controle dos
caminhos críticos. No entanto as datas de eventos da rede devem
ser calculados isoladamente quando necessário. Tambem o
método tabular não é adequado agrandes projectos, pois exige o
levantamento de todos os caminhos críticos da rede. Porem pode
ser uma alternativa viável para projectos de pequeno porte
principalmente quando se dispõe de software de CPM para auxiliar
os cálculos.
Metodos de programação matemática
Para grandes projectos os métodos manuais de aceleração se
revelam impraticáveis. Para estes casos a evolução natural da
abordagem do problema nos leva a utilização de programação
matemática.
Nota importante
Conforme comentado anteriormente, os métodos manuais de
aceleração, possuem uma importância apenas didática sendo de
difícil aplicação prática. Quanto aos modelos de programação
matemática, estes merecem alguns comentários adicionais.
Técnicas para acelerar cronograma do projecto segundo o

PMBOK
As técnicas disponíveis para acelerar o cronograma do projecto,
são as seguintes:
 Adicionar recursos às actividades (Compressão ou crashing);
 Contratação de Terceiros (Outsourcing);
 Aumentar as horas de trabalho (Horas extra);
 Executar actividades em paralelo (Paralelismo ou Fast Tracking);
 Reduzir o âmbito / escopo do Projecto;
 Reduzir a qualidade.
Vejamos com um pouco mais de detalhe cada uma destas
técnicas
168
Adicionar Recursos às Actividades (Compressão ou Crashing) -

Compressão, ou na terminologia inglesa do PMBOK v4, Crashing, é
uma técnica de compressão do cronograma do projecto, que é
executada com o objectivo de diminuir a duração total do projecto.
Tipicamente, a diminuição da duração do projecto, realiza-se após
a análise cuidadosa ao conjunto de alternativas de forma a
seleccionar a que permite maximizar a redução na duração com o
menor custo adicional. Para reduzir a duração do projecto existe
um conjunto relativamente reduzido de alternativas. Uma das
opções mais comummente usada consiste no aumento dos
recursos que estão afeitos às actividades.
No entanto esse adicional de recursos deve ser encarado na
perspectiva do aumento da produtividade, e não no mero aumento
da quantidade, dado que esta ultima perspectiva é pouco eficiente,
conduzindo habitualmente a aumentos de custo que não
compensam as reduções de calendário.
Encarar a compressão numa vertente do aumento da
produtividade, em que o objectivo final de redução do calendário,
é obtido através do aumento da produtividade dos recursos afeitos
a determinadas actividades, permite extrair o máximo de valor dos
recursos afeitos às diversas actividades e, nesta medida, possibilita
que a redução do calendário seja feita com o mínimo de custos.
Os recursos adicionados às actividades selecionadas podem vir de
fora do projecto, ou ser retirados de outras actividades do projecto.
Esta última opção é frequentemente usada para corrigir desvios de
actividades que estão a decorrer com atraso. A compressão deve
iniciar-se pelas actividades que se situam no início do projecto.
Desta forma controla-se o risco inerente à própria actividade de
compressão e ganha-se espaço para eventuais dificuldades que
surjam mais no final da execução. A compressão deve incidir
unicamente sobre as actividades do caminho crítico. Realocar
recursos do projecto passa por avaliar as atividades que não
pertencem ao caminho crítico, retirar-lhes recursos deixando que
elas ocupem parte da folga que dispõem, e alocar esses recursos a
actividades no caminho crítico, de forma a reduzir a sua duração e,
consequentemente, a duração do projecto.
O que acima foi dito aplica-se, quando a técnica de compressão é
usada durante o planeamento do projecto, ou para resolver
problemas esporádicos no decurso da execução no entanto esta
técnica e muitas vezes usada em ‘’ desespero de causa ‘’, quando
as actividades do caminho crítico derrapam, e a data de fim do
169
projecto é mandatória, e não pode ser alterada. Neste caso, as

questões com a eficiência são irrelevantes, e o que queremos é
mesmo acelerar o projeto, mas devemos ter presente que,
geralmente, o aumento de recursos não é proporcional à redução
do tempo (Isto é, duplicar os recursos num projeto nunca reduz em
metade a duração)
Contratação de Terceiros (Outsourcing)-Outsourcing é entregar a
terceiros determinadas partes de execução do nosso projeto.
Existem diversos tipos de outsourcing que estão relacionados com
as condições de mercado, e com a maturidade da relação que
estabelece, entre a empresa contratante e a organização
contratada.
No entanto, e ao contrário do que é frequentemente referido, é
preciso ter em conta que o outsourcing raramente representa uma
redução do risco para a empresa cliente (Por exemplo, quando uma
empresa faz outsourcing do seu centro de atendimento para
reclamações de clientes, e se a prestação desse serviço for
efetuada de forma deficiente, é o nome do cliente, e não o do
prestador de serviço de outsourcing, que é colocado em causa.
Aumentar as Horas de Trabalho - É uma forma simples de reduzir
a duração do projeto, ou de recuperar de atrasos. Isto caso os
colaboradores aceitem, trabalhar mais horas ou fazer horas extra,
e não existam impedimentos legais que inviabilizem esta opção
(Muitas vezes as organizações têm limitações contratuais que
limitam muito o recurso a esta opção).
No entanto, esta opção nem sempre é eficaz, porque nem sempre
o aumento de horas de trabalho tem, na prática, reflexo na
quantidade do trabalho executado, até porque a produtividade
tende a decrescer com o aumento do número de horas de trabalho.
Executar Atividades em Paralelo (Fast-Tracking) - Executar
Atividades em Paralelo, significa realizar em simultâneo, atividades
que, normalmente, seriam realizadas em sequência. Por exemplo,
normalmente não devemos iniciar o desenvolvimento de um
sistema, sem ter completado a fase de desenho da solução.
Contudo, se necessitarmos de acelerar a execução do projeto
podemos iniciar a construção do sistema, começando por aquelas
áreas em que achamos que o desenho do sistema está mais
adiantado, sem esperar pela conclusão da fase de desenho.
Executar atividades em paralelo implica uma determinada dose de
risco e pode resultar na necessidade de repetir trabalho. Por
exemplo, no exemplo anterior, se o desenho mudar em áreas que
já começaram a ser construídas, isso pode obrigar a refazer algum
170
trabalho. Uma boa regra é que 1/3 das atividades sequenciais

podem ser realizadas em paralelo.
A grande vantagem da realização de atividades em paralelo, é que
é uma técnica que permite comprimir a duração do projeto que, a
maioria das vezes, não implica um aumento dos custos do projeto.
Para além do risco, a técnica tem ainda a desvantagem de ser
bastante limitada por considerações de segurança e de qualidade.
Reduzir Âmbito / Escopo - Caso o cliente concorde, esta é sempre
uma opção disponível. O difícil é obter o acordo do cliente. Quando
a necessidade de comprimir o calendário, decorre de atrasos na
execução, é problemático explicar ao cliente que, no prazo de
tempo previamente contratado, e pelo mesmo custo, lhe daremos
menos funcionalidades
A segunda dificuldade está em prioritizar as funcionalidades para
decidir quais as que serão preteridas. Como é que fazemos?
Deixamos para depois as funcionalidades que temos mais
dificuldade em implementar? Ou aquelas que são menos
importantes para o cliente? E, o cliente consegue prioritizar as suas
necessidades?
A essas questões importa juntar que convêm saber claramente se
o cliente prescinde definitivamente de algumas necessidades ou se
as vai querer ver implementadas numa fase posterior.
Reduzir a Qualidade - Esta é, na opinião do autor, a técnica menos
adequada para se obter uma redução do cronograma do projeto.
Em primeiro lugar porque, geralmente, é adotada sem o acordo, ou
o conhecimento prévio, do cliente; Depois porque, em alguns
projetos, e em determinadas atividades, a redução da qualidade só
é visível bastante tempo depois de o produto ou serviço entrar em
funcionamento, o que coloca bastantes problemas e causa grande
insatisfação nos utilizadores / clientes.
Sumário
Nesta Unidade temática IV: estudamos e discutimos fundamentalmente a avaliação dos riscos e
retorno de projectos, onde se destacou a análise dos custos futuros gerados pelo projecto, e a
aceleração de projectos.

1) O que é aceleração de projectos?
2) Quais são os beneficios decorrentes da aceleração de
projectos?
171
3) Quais são as metodologias para aceleração de projectos voce

conhece?
4) O que é método da força bruta?
5) Quais são as técnicas para acelerar projectos de acordo com o
PMBOK voce conhece?
Respostas
detalhes)
1) Explicar quatro beneficios a tua escolha decorrentes da
aceleração de projectos?
2) Explicar os passos para acelerar projectos com o método de
força bruta?
3) Explicar como funciona o método tabular, e purque este é
considerado identico a de força bruta?
4) Em que situações no decurso da aceleração de projectos é
usado o modelo matématico?
5) Comentar a técnica de aceleração de projectos de acordo com
o PMBOK?
6) Comentar a técnica de aceleração.”Realizar trabalho em
paralelo”?
7)
EXERCICIOS DO TEMA
1) Definir risco segundo Rovai(2005)?

2) Definir planeamento da gestão de riscos?
3) O que é análize quantitaiva de riscos?
4) Dar o conceito de Roi segundo Kassai Kassai e
Santos(1999)?
5) Segundo Gitman(1997), defina retorno sobre valor sobre
valor investido?
6) Dar o conceito de Roi segundo Atkinson et al(2000)?
7) Defina indice do retorno sobre patrimonio liquido segundo
Ross, Westerfield e Jaffe(1995)?
8) O que indica o retorno operacional sobre o investimento?
9) Qual “E o principal objectivo da gestão financeira?
10) Segundo macedo e Siqueira(2006) o que os gestores devem
fazer?
172
11) O que “E análise de sensibilidade segundo Atkinson at

al(2000), Sanvicent(1987), e Horngren(2004)?
TEMA – V: ORGANIZAÇÃO. Erro! Marcador não definido.

UNIDADE Temática 5.1. Aplicação das técnicas de Gantt.CPM, PRT/tempo, PERT/Custo
..........................................................................................Erro! Marcador não definido.
UNIDADE Temática 5.1. Aplicação das técnicas de Gantt.CPM, PRT/tempo,

PERT/Custo
Introdução
Quando falamos do método pert, devemos distinguir duas
ferramentas: o diagrama pert, que é uma das formas de
representar uma rede de atividades e a estimativa pert, ou método
de estimação por três pontos, que é o método de estimação
baseado na média ponderada de três estimativas (estimativa
pessimista, estimativa mais provável, e estimativa otimista).
Uma rede de atividades pode ser representada com o recurso
a dois tipos de diagramas: Diagrama de Atividades no Nó,
e Diagrama de Atividades na Seta. O diagrama pert (programed
evaluation and review technique) é outro nome que se pode usar
para designar o diagrama de atividades na seta.
O Diagrama de Atividades no Nó (Activity on Node) é o mais usual.
Nele as atividades são representadas por caixas, e as respetivas
interdependências são representadas por setas. Essas setas unem
duas atividades ou mais atividades, e definem a sequência em que
as mesmas devem realizar-se e, por via disso, o respetivo
calendário.
No entanto o diagrama de Gantt é uma forma gráfica de
representar graficamente o calendário das atividades do projeto e
respetivas dependências. O diagrama Gantt representa as
atividades do projeto num espaço bidimensional em que, na
horizontal está marcado o tempo de duração do projeto, numa
escala que pode ser de dias, semanas, meses, ou outra), e na
horizontal se encontram as diversas atividades do projeto.
173
No diagrama de Gantt as atividades do projeto são representadas

como barras horizontais em que o comprimento é relativo á
duração estimada para a atividade. As interdependências entre
atividades são representadas por linha que interligam duas ou mais
atividades.
Objjectivos
O objectivo desta unidade temática é apresentar a aplicação das
técnicas Gantt, CPM, Pert.
5.1 Aplicação das técnicas de Gantt.
De acordo com Almeida (2005), o cronograma de barras é utilizado
principalmente para construção de cronogramas de demanda de
mão de obra, de materiais e de equipamentos, bem como de
cronograma físico e financeiro da obra, sendo também muito
importante por ocasião da alocação e nivelamento de recursos.
Segundo Mattos (2010), em um cronograma de Gantt à esquerda
figuram as actividades e à direita, as suas respectivas barras
desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra
representa a duração da actividade, cujas datas de início e fim
podem ser lidas nas subdivisões da escala de tempo. Conforme
ilustra a figura que se segue:
Figura 4-Cronograma de Gant. (MATTOS, 2013)

Em um cronograma, os pontos notáveis que se destacam são
chamados de marcos, por outras palavras, os marcos são instantes
particulares que definem o início ou o final de uma etapa do
projecto, ou ainda o cumprimento de algum requisito contratual.
Representá-los no cronograma ajuda a rápida visualização da data
em que o projecto alcança esses instantes. Do ponto de vista do
planeamento, o marco é uma actividade de duração zero, inserido
no cronograma unicamente para fins de referência. (MATTOS,
2013)
174
A tabela a seguir, mostra alguns marcos que podem ser

incorporados a um cronograma.
Tabela 1-alguns marcos de planeamento e contractuais.

(MATTOS, 2013)
Planeamento Contratuais
Início da obra Ordem de serviço
Final da Entrega do primeiro trecho
terraplanagem da estrada
Estrutura concluída Libertação da primeira
parcela dos recursos
Libertação da área Reunião de coordenação
com o cliente
Pavimentação Inauguração da obra
pronta
O cronograma de barras, como originalmente concebido, tem a

deficiência de não possibilitar a visualização da ligação entre as
actividades, não levar em conta as folgas e não mostrar o caminho
crítico. A fim de suprir essas limitações, planejadores criaram uma
versão aprimorada do cronograma de Gantt, na qual introduziram
dados tirados da rede PERT/CPM, que recebeu o nome de
cronograma integrado Gantt-PERT/CPM. (MATTOS, 2013)
O mesmo autor, aponta que técnica PERT/CPM é toda
fundamentada em dias de trabalho, isto quer dizer que, os cálculos
não levam em conta dias de calendário, mas sim dias sequenciais.
A contagem dos dias independe de fins de semana e feriados. O
cronograma com dias de calendário nada mais é do que um passo
posterior, apenas para a associação dos dias parametrizados com
datas no tempo real.
Então, seja a seguinte cronograma em dia uteis ou sequenciais
mostrado na figura abaixo.
175
Figura 5-Cronograma paramétrico (dias sequenciais). (MATTOS,

2013)
Supondo que a data de início previsto é 14 de Abril de 2010, que a
obra não trabalha nos finais de semana e que há um feriado no dia
21 de Abril, o cronograma integrado assume a seguinte forma:
Figura 6-Cronograma em dias de calendário. (MATTOS, 2013)

Pode-se notar que as actividades C e E são interrompidas pelos dias
não úteis, mas sua duração total em dias de trabalho permanece a
mesma.
As vantagens da representação de uma rede sob a forma de
cronograma integrado Gantt-PERT/CPM de acordo com Mattos
(2010) são:
 Sua apresentação é simples e de fácil assimilação;
 Facilita o entendimento do significado da folga;
 É a base para alocação dos recursos;
 É a base para o cronograma físico-financeiro;
 É óptima ferramenta de monitoramento e controle;
 Serve para geração das programações periódicas e
distribuição de tarefas aos responsáveis;
 Serve para mostrar o progresso das actividades.
176
A figura a seguir mostra um exemplo de apresentação do

cronograma integrado Gantt-PERT/CPM:
Cronograma integrado Gantt-PERT/CPM. (PMI, 2013)

177
Alocação de Recursos
Para Mattos (2010), dá-se o nome de recurso aos insumos
necessários à realização de uma actividade. Os recursos podem ser
de diversas categorias, nomeadamente:
 Mão-de-obra: refere-se a todo recurso humano necessários
à realização das actividades, como por exemplo, campímetros,
pedreiro, soldador, ferreiro, projectista, desenhista, etc.;
 Material: refere-se a todo material necessários à realização
das actividades, como por exemplo, betão, madeira, chapa de aço,
perfil metálico, material para aterro, etc.;
 Equipamentos: refere-se a todo equipamento necessário
para a efectivação das actividades, como por exemplo, caminhão,
tractor, carregadeira, máquina de solda, bate-estacas, etc.;
 Financeiro: refere-se a todos bem monetário necessário
para a realização do projecto.
Para cada actividade, devem ser determinados os recursos de
materiais, equipamentos e mãos de obra necessário para sua
execução. Assim, alocar recursos consiste na atribuição de recursos
às diversas actividades do planeamento, podendo ser qualitativa e
quantitativa. (MATTOS, 2013)
Segundo o mesmo autor, existe uma relação intrínseca entre a
quantidade de recursos alocados a uma actividade e sua duração,
isto quer dizer que, variando-se a disponibilidade de recursos,
altera-se inversamente a duração da actividade. Na forma de
equação temos:
(11)
Quantidade⁡de⁡trabalho⁡x⁡Índice
Recurso = ⁡
⁡Duração⁡x⁡Jornada
Ou
(12)
Quantidade⁡de⁡Trabalho
Recurso = ⁡
Produtividade⁡x⁡⁡Duração⁡x⁡Jornada
Para uma obra com muitas actividades, uma boa medida é

concentrar todos os cálculos de duração
e equipe (quantidade de recursos) em um mapa único, a que
damos o nome de Quadro ou Tabela de Duração-Recursos, como
mostra a figura que se segue. (MATTOS, 2013)
178
Figura 7-Configuração básica do Quadro Duração-Recurso.

(MATTOS, 2013)
Os dados de entrada do quadro duração-recursos são informações
como o quantitativo, a equipe básica e o índice da equipe.
Adoptada uma duração para cada actividade compatível com o
serviço e as particularidades da obra, é então calculada a
quantidade de recursos, ou seja, a equipe necessária para realizar
a actividade na duração arbitrada. (MATTOS, 2013)
Depois de elaborado um quadro dos recursos necessários, deve-se,
então, definir juntamente com o departamento de pessoal a
quantidade de mão-de-obra que será empregada na obra.
Frequentemente mostra-se necessária, e também racional, a
divisão da mão-de-obra em grupos segundo a categoria ou
segundo as profissões. (GEHBAUER, 2002)
A representação do planejamento da mão-de-obra pode ser feita
sob a forma de histograma de recursos, que é o gráfico de colunas
que representa a quantidade requerida do recurso por unidade de
tempo. (MATTOS, 2013)
Silva (2006), aponta que havendo possibilidades de conflitos entre
a quantidade de recursos necessários e a quantidade de recursos
disponíveis, tem dê-se atrasar as actividades não criticas, aquelas
que possuam folgas livres e não existam recursos necessários. A
este procedimento dá-se o nome de nivelamento de recursos.
De acordo com Mattos (2010), nivelamento de recursos é o
processo de suavização do histograma que gera uma distribuição
mais uniforme, buscando por meio deste atenuar grandes
oscilações no histograma, tornando-o mais plano. O procedimento
básico do nivelamento consiste em deslizar as actividades não
críticas dentro de seu limite de folga e buscar a condição de melhor
179
uniformidade da quantidade de recursos requeridos em cada

instante.
A figura abaixo, ilustra um exemplo em que, o tractor é u recurso
em questão, e pretende-se nivelar para que a obra possa ser feita
com apenas 4 tractores.
Figura 8-a) Cronograma mais cedo; b) histograma do recurso

tractor. (MATTOS, 2013)
A linha horizontal define o limite de quatro tratores.Nos troços em
que o histograma ultrapassa esse limite o recurso é dito super
alocado, ou seja, são os períodos em que as quantidades de
recursos disponíveis é insuficiente. (MATTOS,2013).
Acrescenta o autor que, o nivelamento adequado ocorre quando
as actividades B, D, E e G são deslocadas alguns dias dentro do
limite de suas respectivas folgas. Vale notar que estas são
actividades não críticas e, portanto, têm folga para consumir no
esforço de atenuar a superalocação, A actividade D precisou
deslizar mais do que a E. como mostra a figura que se segue.
180
Figura -(a) Cronograma nivelado; (b) histograma nivelado.

(MATTOS, 2013)
O nivelamento suavizou a quantidade de tractor ao longo de toda
a extensão do projecto. Com o mesmo prazo total de 10 semanas,
181
o cronograma agora não tem nenhum momento com demanda

superior aos 4 tractores disponíveis. (MATTOS, 2013)
Acrescenta o autor que, a pratica de nivelamento de recursos, não
só possibilita ao planejador trabalhar com um número
relativamente uniforme de recursos por dia, mas também nivela o
custo, uniformizando o aporte de dinheiro requerido, facilitando as
previsões de remessa e melhorando o fluxo de caixa da obra, assim
como, ajusta o cronograma de tal forma que a necessidade desse
recurso não ultrapasse a quantidade disponível para a obra. Em
outras palavras, se a obra só dispõe de um certo número de
unidades de determinado recurso, o planeamento deve ser feito de
tal modo que a necessidade seja sempre igual ou inferior.
Aplicação das técnicas CPM

As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente
desenvolvidas para o Planejamento e Controle de Projetos em
torno de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com
que o termo PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como
apenas uma técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de
Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path
Method (CPM).
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (grafos)
para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.
Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planejamento
e gerenciamento da construção civil.
Construção da Rede
A rede segundo HIRSCHHFELD(1978), pode ser construída
utilizando os arcos para representar as atividades e os nós para
separar as atividades de suas atividades precedentes, porém
utilizar os nós para representar as atividades e os arcos para
representar as relações de precedência parece ser mais intuitivo.
A partir da lista de atividades e das relações de precedência, a rede
pode ser facilmente construída. Para isto, dado uma atividade (nó),
basta procurar na lista quais atividades são suas atividades
precedentesAtravés da análise da rede, várias informações podem
ser obtidas, entre elas, as respostas para duas perguntas cruciais
para o planejamento do projeto:
1) Qual o tempo total requerido para completar o projeto se
nenhum atraso ocorrer ?
2) Quais as atividades que não podem sofrer atrasos para que o
projeto seja executado sem atraso ("Atividades Gargalos") ?
Caminho Crítico
182
Segundo HIRSCHHFELD(1978) ,Um caminho através de uma rede é

uma rota seguindo os arcos a partir do nó INÍCIO até o nó FIM. O
comprimento de um caminho é a soma das durações das atividades
sobre o caminho.
O Caminho com maior Comprimento é o Caminho Crítico, uma vez
que todos os demais Caminhos deverão alcançar o nó FIM antes do
Caminho Crítico. As atividades sobre este Caminho são as
Atividades Críticas (Atividades Gargalos), ou seja, qualquer atraso
em uma dessas atividades irá atrasar a duração de todo o projeto.
Já as demais atividades se sofrerem algum atraso poderão ou não
atrasar a duração de todo o projeto.
Programação de Atividades (Scheduling)

A Programação das Atividades na técnica PERT/CPM consiste em
determinar em que tempo (por exemplo, em que dia, em qual
semana,...) uma atividade deve começar e terminar. A princípio, o
tempo inicial de uma atividade deveria ser igual ao tempo final da
atividade precedente. No entanto, atividades que possuem 2 ou
mais atividades precedentes necessitam que todas as atividades
precedentes estejam completadas para então dar início a atividade
em questão. Já para Atividades Não Críticas, o tempo inicial não
precisa ser necessariamente igual ao tempo final da sua atividade
precedente, uma vez que esta atividade possui folga (não pertence
ao Caminho Crítico da Rede). HIRSCHHFELD(1978)
A fim de formalizar este raciocínio, a técnica PERT/CPM utiliza 4
variáveis que são: ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start) EF =
Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish) LS = Tempo Inicial Mais
Tarde (Last Start) LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish) De
posse dessas variáveis as seguintes regras podem ser definidas:
Regra do Tempo Inicial Mais Cedo O tempo Inicial Mais Cedo ESi de
uma atividade i é igual ao maior Tempo Final Mais Cedo EFj das
atividades precedentes j.
𝐸𝑆𝑖 = max⁡(𝐸𝐹𝑗 )
Regra do Tempo Final Mais Cedo
𝐿𝑆𝑖 = 𝐿𝐹𝑖 − 𝐷𝑖
onde: LFi como definido abaixo. Regra do Tempo Final Mais Tarde
O tempo Final Mais Tarde LFi de uma atividade i é igual ao menor
Tempo Inicial Mais Tarde LSk das atividades sucessoras k.
Notas de aula Fernando Nogueira
Pert tempo
183
O PERT é um método de planejamento, replanejamento e avaliação

de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de
um programa. Seu princípio fundamental é que o planejamento e
programação constituem funções distintas e, portanto, devem ser
tratadas separadamente (Stanger,1976). A rede e o emprego da
estatística e dos computadores são os elementos que permitem
distinguir o PERT de outras técnicas de planejamento (Evarts,
1972). Segundo o autor, o PERT foi criado com a intenção de avaliar
o progresso feito na consecução de objetivos, realçar problemas
reais ou potenciais que se apresentam em um projeto, oferecer aos
administradores relatórios freqüentes e acurados, relativos ao
andamento do projeto, estimar a possibilidade de se alcançar o
alvo desejado e determinar o prazo mais curto para completarse
um projeto. Segundo Stoner (1985), a principal diferença entre os
métodos PERT e CPM encontra-se no tratamento das estimativas e
na capacidade de incluir atividades repetitivas ou não repetitivas.
Boiteux (1985) afirma que o CPM utiliza uma única estimativa de
tempo para cada atividade, baseada no conhecimento prévio
adquirido em trabalhos idênticos. Entretanto, no PERT são
empregadas três estimativas: tempo otimista, tempo mais
provável e tempo pessimista. De acordo com Martin (1972), PERT
e CPM são métodos basicamente semelhantes e podem ser usados
normalmente para proporcionar a informação programada
desejada. Segundo Hirschfeld (1978: p.52), os princípios de
elaboração de uma rede PERT/CPM são os seguintes:
1) Elaborar o programa, que consiste em determinar a relação das
atividades de acordo com o desenvolvimento do empreendimento,
caracterizando as interligações de dependência e de seqüência; as
durações das atividades de acordo com pesquisas ou tabelas de
dados; e as características bem delineadas com relação aos eventos
inicial e final;
2) Verificar as atividades que podem ser executadas em paralelo,
apresentando uma economia de tempo;
3) Lembrar sempre que as atividades consomem tempo e/ou
recursos financeiros; e eventos não consomem nem tempo nem
recursos financeiros;
4) Saber que o evento atingido é o que tem concluído todas as
atividades que a ele chegam;
5) Lembrar que uma atividade somente pode ser executada desde
que o evento inicial tenha sido atingido;
6) Ter em mente que entre dois eventos sucessivos existe somente
uma atividade;
184
7) Observar que tudo que pode atrasar em um planejamento e

pode ser previsto é uma atividade e não deve ser desprezada;
8) Investigar para certificar-se de que não existe circuito na rede,
pois se existisse teríamos o fato de que uma atividade poderia dar
origem a si mesma. Acrescenta Boiteux (1985) que quando refere-
se a elaboração de uma rede PERT/CPM, é necessário ater à regra
dos cinco P’s, ou seja, política, prazo, preço, probabilidade e
performance. Segundo o autor, a política à seguir para a solução de
determinado problema, através do sistema PERT/CPM, é
estipulada quando as atividades são listadas, determinadas as
precedências e a rede é elaborada. Quando há atribuição de
tempos às diversas atividades e à execução dos cálculos
correspondentes, estabelece-se as folgas e determina-se o
caminho crítico (ou seja, aquelas atividades cuja folga é zero), assim
resolve-se o problema do prazo, sendo a solução conhecida como
PERT/TEMPO. Com o PERT /TEMPO, de acordo com a Federal
Eletric Corporation (1968:p.29), pode-se obter as seguintes
informações sobre o projeto:
1) Quando é esperado o seu término em relação a quando se deve
terminá-lo, baseando-se no planejamento atual;
2) Quais atividades que devem ser observadas com mais cautela
para garantir o tempo de execução;
3) Quais atividades em que os recursos devem ser concentrados,
supondo uma abreviação do tempo de entrega;
4) Atividades nas quais há alguma possibilidade de reformular o
tempo de entrega e quais as possibilidades dentro de cada uma das
áreas;
5) Atividades das quais pode-se transferir recursos a utilizar e
melhorar áreas mais críticas;
6) Os efeitos das decisões alternativas para reduzir o tempo
projetado de entrega de todo o projeto.
Estimativas de tempo da rede PERT
Para a construção da rede PERT são consideradas as seguintes
estimativas (HIRSCHHFELD,1978):
 Tempo otimista:
Menor tempo possível no qual a atividade possa ser executada. Ou
seja, o tempo necessário para completar o trabalho, caso tudo
ocorra melhor do que o esperado;
 Tempo mais provável:
Estimativa de tempo mais exata possível. Seria, então, o tempo
gasto se tudo ocorrer satisfatoriamente;
 Tempo pessimista:
185
máximo de tempo necessário para a execução da atividade. Nesta

estimativa de tempo seriam considerados os fatores adversos;
 Tempo mais cedo:
Maior tempo necessário para que o evento seja atingido,
desconsiderando imprevistos e atrasos nas atividades
antecedentes;
 Tempo mais tarde:
Menor tempo necessário para realização de um evento;
 Tempo mais próximo possível:
É a soma de todos os tempos esperados das atividades
relacionadas com a realização do evento questionado;
 Tempo de conclusão: tempo total de conclusão do projeto
ou da obrigação contratual;
 Folga:
Medida de excesso de tempo disponível para a realização
do evento obtido pela diferença entre o último tempo
permissível e o tempo esperado;
 Caminho crítico:
É o caminho na rede PERT que possui folga zero.
O MÉTODO DO PERT - CUSTO
Introdução. O PERT-CUSTO é uma extensão do modelo PERT/CPM
destinado à análise conjunta dos atributos tempo e custo.
Normalmente, qualquer projeto não será desenvolvido em tempo
inferior ao normal, a menos que existam razões a requerer o
replanejamento e o reescalonamento das atividades. E, o tempo
normal de execução de uma atividade é definido como aquele
tempo em que a atividade é realizada quando utilizada a tecnologia
normalmente adotada para a sua realização. As razões que
propiciam esse estudo, geralmente, são:
a) Conhecer o incremento de custo total, necessário a fazer
coincidir a duração normal do projeto com o prazo contratual, dado
este ser menor; b) Informar ao contratante, ou cliente, sobre o
acréscimo de custos “extras” a serem incorridos havendo interesse
em reduzir o tempo de duração do projeto;
c) Definir quais as atividades que serão aceleradas de modo a
propiciar o menor acréscimo possível no custo final.
d) Analisar a viabilidade do recebimento de uma bonificação
devido ao término antecipado do projeto;
e) Analisar a economia propiciada pelo pagamento de uma multa
contratual frente ao incremento de custo necessário ao
cumprimento de prazo pactuado, dada a mudança de metodologia
ou tecnologia adotada para realização do processo construtivo. No
186
caso de haver proposta de pagamento de bonificação pela entrega

antecipada do serviço é recomendável, antes de qualquer
manifestação, adotar o método como instrumento de decisão. Isto
porque, a bonificação a ser recebida pode ser inferior ao custo a
ser incorrido, situação que causará prejuízo à empresa. Tendo
ocorrido atraso no cumprimento de um contrato, fato que causará
ultrapassagem de sua data final, pode ser mais econômico para a
empresa arcar com a multa contratual do que aumentar os
recursos ou mudar a tecnologia adotada para cumprir a data
originalmente pactuada.
O objetivo do processo, então, é realizar o empreendimento de
forma a minimizar a soma de seus custos totais, analisando tanto
os custos diretos como os indiretos.
Além disso, contribui para que a duração do empreendimento seja

efetuada dentro de um espaço de tempo tecnicamente viável e
economicamente controlado ou pré-determinado. Concluindo, o
método do PERT-Custo é um processo de otimização, ou
minimização, de custos quando se deseja a redução do tempo do
projeto. Conceitos A nomenclatura adotada no método do PERT-
CUSTO é definida pela ABNT, sendo os conceitos abaixo declinados
retirados da respectiva norma. a) Duração Normal da Atividade - é
aquela correspondente às condições normais de seu
desenvolvimento, frente à tecnologia e recursos habitualmente
utilizados;
b) Duração acelerada da atividade - é o tempo mínimo possível de
efetuar uma atividade de forma tecnicamente viável;
c) Programa normal - é aquele em que todas as atividades são
consideradas com suas durações normais;
d) Duração acelerada ótima de um empreendimento –
corresponde ao tempo mínimo em que um projeto pode ser
executado quando todas as suas atividades críticas foram
aceleradas até ao máximo compatível com os caminhos críticos
existentes;
e) Programa acelerado ótimo - é aquele em que as atividades foram
aceleradas até o ponto em que uma redução de tempo, de
qualquer delas, não mais propicie uma redução no custo total do
empreendimento;
f) Programa acelerado - é aquele em que todas as atividades foram
tomadas em suas durações aceleradas;
187
g) Custo da Atividade - importância global despendida em sua

realização; h) Custo normal da atividade - custo correspondente à
duração normal da atividade;
i) Custo acelerado da atividade - custo correspondente à duração
mínima viável;
j) Custo do programa normal - custo do projeto quando os tempos
de todas as atividades foram utilizados com suas durações normais;
k) Acréscimo de custo do empreendimento - incremento de custo
decorrente da aceleração de uma ou mais de suas atividades;
l) Custo do programa acelerado - custo do projeto quando as
atividades são consideradas com suas durações aceleradas;
m) Custo total - é a soma dos diversos custos inerentes à
consecução do projeto;
n) Custo interno de atividade - valor do atributo custo de uma
atividade considerando a expressão financeira dos atributos físicos
desde que passíveis de mensuração direta pôr atividade;
o) Custos externos de um projeto - valor do atributo custo de um
projeto e correspondendo aos custos cuja mensuração direta, em
nível de cada atividade, não permita sua mensuração, seja pôr
impraticabilidade, isto é, pôr não existência efetiva.
Aceleração ou Compressão Estratégia A estratégia utilizada no
processo de compressão de projetos é a de “comprar tempo”
através do caminho crítico, de forma que tal minimização ou
otimização de tempo possa ser obtida a menores custos. Os Custos
Antes de iniciar o estudo de compressão, será efetuado um breve
comentário sobre custos. FEDERAL ELECTRIC CORPORATION 1964
O custo total de um projeto é obtido pela soma dos Custos Diretos
e dos Custos Indiretos.
𝐶𝑇 = 𝐶𝐷 + 𝐶𝐼
Nos processos de otimização, ao ser utilizada rede PERT, os custos
diretos são denominados de CUSTOS INTERNOS, pois dizem
respeito aos dispêndios efetuados diretamente no processo de
execução. Os custos indiretos são denominados de CUSTOS
EXTERNOS, sendo compostos pelos dispêndios efetuados com
administração, tanto do produto como da empresa, como de
quaisquer outros custos incidentes ou a serem suportados pelo
empreendimento, porém não diretamente incidentes sobre o
processo. FEDERAL ELECTRIC CORPORATION 1964
O Custo Total é função do somatório do Custo Interno e do Custo
Externo, acrescido das Multas e deduzido eventual Bonificação.
𝐶𝑇 = 𝐶𝐼 + 𝐶𝐸 + 𝑀𝑇 − 𝐵𝑁
188
Havendo redução no tempo de execução de qualquer atividade, o

custo inerente a essa aceleração deve ser acrescido ao seu custo
interno, pois incorrido dado à mudança de metodologia ou
aumento nos recursos. O custo de aceleração de uma atividade é
denominado de Custo Marginal, pois expressa o incremento de
custo a ser incorrido por unidade de tempo até a Atividade atingir
o seu tempo tecnológico. FEDERAL ELECTRIC CORPORATION 1964
O Custo Interno de cada atividade, para cada período que houver
aceleração é função do Marginal do período.
𝐶𝑙𝑛−1 = 𝐶𝑙𝑛 + 𝐶𝑀𝑔𝑛−1
Do ponto de vista da economia, a Custo Marginal é definido como
o custo a ser incorrido para a produção de mais uma unidade de
produto. No caso, como se deseja ganhar tempo, é o custo a ser
incorrido visando ganhar uma unidade de tempo.
Metodologia
A metodologia proposta para a aplicação do método do PERT –
CUSTO segue os seguintes passos:
a) Definir a rede para a duração normal do projeto e orçar os
custos de cada atividade inerentes à sua execução neste prazo;
b) Verificar qual o tempo mínimo de compressão de cada atividade
e o custo de realizá-las neste tempo mínimo;
c) Determinar o caminho crítico considerando a execução do
programa em tempo normal;
d) Calcular o Custo Marginal de cada atividade;
𝐶𝑀𝑔 = (𝐶𝐴 − 𝐶𝑁)/(𝑇𝑁 − 𝑇𝐴)
e) Acelerar, prioritariamente, a atividade integrante do caminho
crítico que apresentar o menor custo marginal. Qualquer atividade
do caminho crítico que for acelerada proporcionará idêntica
aceleração na duração total do empreendimento.
f) Efetuar a redução de tempo das atividades, um período de
tempo de cada vez, iniciando pela atividade integrante do caminho
crítico que apresentar o menor custo marginal;
g) Calcular o custo total do projeto após cada aceleração.
h) Ter o cuidado de comprimir cada atividade até o limite de tempo
mínimo viável para a sua execução, também chamado de Tempo
Mínimo Tecnológico.
i) Após cada aceleração, ter o cuidado de verificar se outras
atividades passaram a integrar o caminho crítico.
A seguir, mantém-se o procedimento inicial de acelerar a
atividades que apresentar o menor custo marginal e, assim,
sucessivamente.
189
http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/aamartins/mate
riais/PERT_Custo___Revisado.pdf1h:17min 22/01/2017
Sumário
Nesta Unidade temática V: estudamos e discutimos fundamentalmente a aplicação das
ferramentas Gantt, CPM, e PERT/Tempo e Custo.

1) Segundo Almeida(2005), para que é utilizado o diagrama de
barras?
2) Em que “E fundamentada a técnica PERT/CPM segundo
Mattos (2013)?
3) Segundo Mattos (2010), como é feito o nivelamento de
recurssos?
4) Como deve ser construida a rede PERT/CPM?
5) O que é PERT/Tempo?
Respostas
detalhes)
1) Dizer os comentários feitos por Silva(2006) em situação de
conflitos entre a quantidade de recursos necessários e
disponíveis?
2) Em que consiste a programação das actividades na técnica
PERT/CPM?
3) Quais são os princípios da elaboração de uma rede PERT/CPM?
4) Quais são as estimativas de tempo assumidas na rede PERT?
5) Qual é a metodologia para aplicar o PERT/Custo?
Questionário
1) Para que fins são utilizados os diagramas de barras?
190
2) Segundo Mattos, o que são diagramas de Gantt?

3) O que representa o comprimento da barra?
4) Quais são as deficiências dos diagramas de barras de
Gantt?
5) O que diz (Mattos,2013) sobre a técnica PERT/CPM?
6) Quais são as vantagens de representação em forma de
cronograma Gantt-PERT/CPM segundo (Mattos,2013)?
7) Dar o conceito de recurso segundo(Mattos,2010)?
8) Dar o conceito de mão de obra segundo(Mattos,2010)?
9) Dar o conceito de Material segundo(Mattos,2010)?
10) Dar o conceito de equipamento segundo(Mattos,2010)?
11) Dar o conceito de Financeiro segundo(Mattos,2010)?
12) Escreva a expressão matemática para o cálculo de
recurso?
13) De acordo com (Mattos,2013), como deve ser feito o
planeamento da mão de obra?
14) O que requer a determinação do início e termino das
atividades?
15) Em que consiste o cálculo da rede?
16) 1. Descubra o caminho crítico e as folgas, então calcule o
custo marginal de cada atividade e por fim otimize a
execução do projeto definido no quadro a seguir, sabendo
que:
a. Os tempos são dados em meses;
b. O custo externo do projeto é de R$ 40 por mês.
c. O arredondamento dos valores é feito nos centavos.
Activida Precede Duração Custo Custo

de ncia interno marginal
Nor Acele Nor Acele
mal rado mal rado
A ---------- 6 4 170 250
B ---------- 9 5 300 550
C B 7 4 70 150
D A 9 7 120 250
E B 5 3 100 260
Somatorio
191
TEMA – VI: USO DE SOFTWARE NA GESTÃO DE PROJECTOS. Erro! Marcador não definido.
22) UNIDADE Temática VI. Introdução, objectivos, aplicação do Ms Project 2013 na
gestão de projectos ..........................................................Erro! Marcador não definido.
17) UNIDADE Temática VI. Introdução, objectivos, aplicação do Ms Project 2013

na gestão de projectos
Introdução
Existem diversas ferramentas no mercado que dão suporte ao
gerenciamento de projetos, muitas já são muito utilizadas como o
Microsoft Project.
Todavia na gerência de projetos de software o Primavera e o
NetOffice também são muito usados. A seguir, temos a descrição
de algumas dessas ferramentas do mercado.
MICROSOFT PROJECT
O Microsoft Project é um software proprietário de gestão de
projetos. É muito utilizado em diversos ramos do mercado. Com ele
pode-se gerenciar recursos (humanos ou materiais), fazer alocação
de tarefas, gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos,
relacionar tarefas, obter caminho crítico, obter linha de base, gerar
relatórios, entre outras funcionalidades.
GP3
O GP3 (Gestão de Processos, Projetos e Pessoas) é um software
proprietário de gerenciamento de projetos desenvolvido pela
empresa PROAGE. Ele é totalmente baseado na WEB e serve para
o controle e gerenciamento de projetos e atividades, desenvolvidas
por pessoas em diversos locais ou em um mesmo ambiente.
Permite que seja feito o controle dos prazos das atividades,
tomando-se também um gerenciador de processos.
PRIMAVERA
O Primavera Project Planner, é um amplo software proprietário de
gerenciamento de projetos, que permite uma visão completa
através de relatórios gerais de custos, detalhamento de estruturas
analíticas do projeto, controle dos prazos, análise de risco, entre
outras funcionalidades. Possibilita grande flexibilidade de
gerenciamento utilizando bancos de dados relacionais, permitindo
comparações e análises de andamento do empreendimento.
NETOFFICE O NetOffice, é um software opensource gerenciador de
projetos multi-usuário com interface em português (brasileiro).
192
Com ele toda equipe pode acompanhar o andamento dos projetos

e têm espaço para organizá-los como listas de favoritos. Permite o
cadastro de clientes, contatos, projetos, tarefas e equipes, controle
de tarefas, anexar documentos, envio de e-mails, emissão de
relatórios, fórum, entre outras funcionalidades. Além disso,
permite o registro e controle do atendimento de suporte
(chamados). Por ser um software livre permite alterações e
personalizações, mas não é muito fácil de ser instalado por
iniciantes.
DOTPROJECT
O DotProject é uma aplicação web para gerenciamento de projetos
baseada em software livre. Através do DotProject é possível
cadastrar empresas, cadastrar projetos, cadastrar atividades,
cadastrar usuários, compartilhar arquivos através do repositório de
documentos, e visualizar o calendário de atividades. Permite
gerenciar tempo, gerenciar a elaboração progressiva do projeto e
visualizar o gráfico de Gantt. O DotProject permite que o gerente
acesse relatórios de um determinado projeto contendo
informações, tais como: quantidade de horas alocadas por usuário,
andamento e situação das atividades, lista de tarefas e
desempenho da equipe. Oferece ainda fóruns de discussão, lista de
contatos, e a funcionalidade “Chamados” que permite ao cliente
do projeto registrar suas considerações sobre o mesmo.
O objetivo deste tema é aplicar as ferramentas computacionais na
gerencia de projectos.
O Microsoft Project 2013
O Microsoft Project 2013 é um poderoso instrumento como um
programa de gerenciamento de projetos que você pode usar para
planejar, gerenciar e trabalhar como uma valiosa fonte de
informações para seu projeto. Com a facilidade de uso dos
programas Microsoft, acredita-se que as pessoas familiarizadas
com os aplicativos Word e Excel, tendo noções de gerência de
projetos e contando com material complementar sobre o MS
Project (além de computador com o software instalado) poderá
tirar proveito dos tópicos aqui apresentados. O formato desta sub
tema é contemplado como um tutorial onde você poderá seguir
passo a passo como criar, editar e controlar um projeto.
Durante o planejamento de uma obra, e principalmente na
elaboração do cronograma, é necessário trabalhar com um grande
volume de dados, que precisam ser várias vezes preparados e
avaliados até que possam, finalmente, ser utilizados. Com o auxílio
de ferramentas computacionais apropriados para o gerenciamento
193
de projectos, é possível planificar o desenvolvimento da obra e os

recursos de forma racional e fácil, mesmo quando se emprega o
método complexo de rede de precedências. (GEHBAUER, 2002)
O autor acrescenta que, a introdução e a retirada de dados
ocorrem através de diagramas em linhas, barras ou colunas e por
isso não é imprescindível que se tenha conhecimento do método
acima citado. Entretanto, o uso de softwares de planeamento da
obra não dispensa o gestor de elaborar uma estruturação do
projecto. Por isto, é necessário que seja feito manualmente pelo
menos um esboço da estruturação do projecto e também uma lista
de todas as actividades que compreendem o projecto.
Silva (2006), aponta a existência de vários softwares de
planeamento comercializados e disponíveis no mercado,
nomeadamente:
 Microsoft Project (Microsoft Corp.);
 Artemis Views (Artemis Management Systems);
 FastTrack Schedule (AEC Software);
 Oracle Project (Oracle Corp.);
 Primavera Project Planner (Primavera System);
 SuperProject (Computer Associates International);
 Turbo Project (IMSI).
A explicação dada neste capitulo baseou-se na utilização do
programa Microsoft Project ou simplesmente MS Project, que nas
suas funções básicas não se diferencia muito dos demais softwares
encontrados no mercado. Por isso será apresentado uma breve
explicação sobre as possibilidades de se realizar um planeamento
de obras apoiado em um software.
O Microsoft Project é um software de gestão de
projecto produzido pela Microsoft Corporation e teve a sua
primeira versão em 1985, tendo nos anos posteriores sofrido
profundas mudanças. Possui recursos relacionados à gestão de
projectos com foco na determinação de duração do projecto,
calendário de trabalho, gráfico de Gantt, modelo probabilístico
para cálculos relacionados a planeamento, diagrama da rede,
custos fixos e não fixos, e uma gama de relatórios. No geral, baseia-
se no modelo Diagrama de Rede, utiliza tabelas no processo de
entrada de dados, permite uso de subprojectos, possui recursos
para agrupar, filtrar e classificar tarefas, possui um conjunto padrão
de relatórios e os usuários podem criar seus próprios relatórios,
permite definição de tempo de trabalho. (WIKIPEDIA, 2016)
O planeamento das actividades no MS Project considera a
estruturação do projecto, montando uma hierarquia no diagrama
194
de barras, que corresponde a esta estruturação. Isto significa

concretamente que cada barra pode ser subdividida em subníveis.
E cada barra destes subníveis pode ser também subdividida, até
que se atinja o nível de detalhamento desejado para o
planejamento. O passo seguinte é a definição de uma escala de
tempo para cada subnível do planejamento. A escolha da escala é
feita de acordo com o nível de detalhamento que se quer atingir,
podendo ser horas, dias, semanas ou meses. Além disso, devem ser
determinados os calendários e também as datas de início das
actividades, para que se saiba concretamente a quantidade de dias
de trabalho disponíveis. O calendário neste caso, pode ser
montado especificamente para um projecto, considerando
períodos de férias, dias livres, assim como fins de semana em que
haverá trabalho. (GEHBAUER, 2002)
O autor acrescenta que, o tempo de duração de uma barra é dado
pelo seu comprimento. Logicamente, a introdução do tempo de
duração das actividades e das etapas, no planejamento, é feita
começando-se pelo último nível da estruturação pois o tempo de
duração dos níveis superiores é resultante do tempo necessário
para as actividades dos respectivos subníveis. A figura a seguir
mostra a tela de interface do MS Project.
Interface do MS Project (Lista de actividades, durações e

dependências). (SILVA, 2006)
Para cada actividade pode ser apontado não apenas o tempo de
execução necessário, mas também os recursos. Estes recursos
operacionais podem ser: mão-de-obra, equipamentos, material de
195
construção ou auxiliar e também recursos financeiros. Depois de

determinados os recursos necessários para cada actividade, assim
como, pode ser calculada pelo programa a distribuição dos
recursos para todo o período de projecto. (GEHBAUER, 2002)
Como o limite máximo para cada recurso também pode ser
determinado, o programa reconhece e mostra pontos onde ocorre
conflito no uso de recursos, ou seja, quando se está ultrapassando
a capacidade máxima disponível. Em tais casos, como por exemplo,
uma demanda de mão-de-obra acima do limite, pode-se resolver o
problema produzindo um deslocamento daquelas actividades com
folga, adiando-as ou prolongando-as dentro da folga existente.
Desta forma o programa proporciona uma distribuição mais
equilibrada dos recursos, optimizando consideravelmente o
aproveitamento dos mesmos. O programa MS Project possibilita
além disso, a introdução de dados que indicam as receitas,
permitindo que sejam levantadas e visualizadas, através da
comparação entre as linhas dos custos e receitas totais, pontos
onde os custos estejam cobertos ou não pela receita. (GEHBAUER,
2002)
A Planilha de Recursos: O modo de exibição Planilha de Recursos
exibe as informações sobre cada recurso do Projeto.
Use a Planilha de Recursos para:
a) Inserir e editar informações sobre recursos do projeto;
b) Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada
recurso;
c) Analisar os custos dos recursos;
d) Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos
Materiais).
O Gráfico de Recursos: O modo de exibição Gráfico de recursos

exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou
o custo dos recursos ao longo do tempo. Você poderá analisar as
informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos
selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao
mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá
dois gráficos (um para o recurso individual e outro para os recursos
selecionados) de modo que possa compará-los.
Use o Gráfico de Recursos para:
a) Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de
superalocação.
b) Verificar quantas horas cada recurso está agendado para
trabalhar.
196
c) Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso

trabalha.
d) Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para
trabalho adicional.
e) Analisar os custos dos recursos
Interface do MS Project (Recursos). (SILVA, 2006)

O programa MS Project pode apresentar simultaneamente, em um
diagrama de barras, momentos diferentes do desenvolvimento da
obra, possibilitando assim a monitoração do progresso das
actividades, ou seja, a comparação entre o previsto e o realizado.
Através da instalação de um arquivo de referência, pode ser
registrada a situação do empreendimento em um determinado
momento. Isto é feito mostrando-se, para cada barra do diagrama,
uma segunda barra colocada como referência.
O Gráfico de Gantt: Na elaboração e condução de projetos o
Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais
importante visualização no MS Project 2013. Ele é o padrão de
visualização quando inicializamos o software. O modo de exibição
Gráfico de Gantt exibe as informações sobre as tarefas relativas ao
seu projeto tanto como texto quanto como gráfico de barras. Todas
as informações que são inseridas como texto são também exibidas
no formato de gráfico de barras.
Use o Gráfico de Gantt para:
 Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de
tarefas;
 Estabelecer relações sequenciais entre suas tarefas;
197
 Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas;

 Controlar o andamento do seu projeto;
 Alterar as informações exibidas; Alterar as unidades de
tempo que são exibidas; Padronizando Procedimentos.
Interface do MS Project (Monitoramento). (Rabelo, 2006)

O Processo de Gestão de Tempo é a base para a determinação dos
Custos do Projeto, tanto a estimativa analítica dos custos das
atividades, bem como para o estabelecimento do orçamento base
do projeto e do fluxo de caixa, serão cruciais as estimativas de
duração das atividades, a Rede PERT/CPM, e o cronograma para
sua consecução.
Também existe o fato evidente de que se as pessoas fossem
sinceras em suas estimativas, possivelmente não haveria nenhuma
recompensa para elas, ao contrário seriam cobradas nas próximas
tarefas pela meta máxima (o chefe poderia dizer” eu não disse que
havia folga demais nesta atividade”). Outro fator de bastante
destaque segundo o autor é a denominada lei de Parkinson (em
toda tarefa está implícito um coeficiente de segurança de no
mínimo 25%, assim se o executor da tarefa terminar antes ele irá
privilegiar aspectos absolutamente irrelevantes da tarefa até que
ela preencha todo o tempo necessário para seu termino).
www.criticalchain.com
O Tutorial
4.2.1. Abra o MS Project 2013 em um novo projeto em
Arquivo/Novo;
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software; 4.2.3. Realize uma
formatação inicial no seu modelo de trabalho; 4.2.4.Salve-o com
outro nome (sugestão: nome do projeto @@@#.mpp, onde @@@
198
é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento ou e –

execução);
4.2.5. Defina um escopo básico do seu projeto, ou seja, os objetivos
do projeto, sua duração máxima prevista e recursos necessários em
Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários;
4.2.6. Defina a data de início do projeto em Projeto/Informações
Sobre Projeto; Planejamento do Escopo Formatação Inicial do
Project Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades
Duração das Atividades Salvar Linha de Base Planejamento dos
Recursos Montagem da Equipe Estimativa dos Custos Alocação dos
Recursos Determinação do Tipo de Atividade Definição do
Cronograma Planejamento do Escopo Formatação Inicial do Project
Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Duração
das Atividades Salvar Linha de Base Planejamento dos Recursos
Montagem da Equipe Estimativa dos Custos Alocação dos Recursos
Determinação do Tipo de Atividade Definição do Cronograma MS-
Project 2013 23/49 4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a duração
de cada evento do projeto no Gráfico de
Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;
4.2.8. Defina os vínculos entre as tarefas, caso seja necessário, no
ícone vínculo entre projetos na Barra de Ferramentas;
4.2.9. Determine para cada atividade se esta é de Duração Fixa,
Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se é ou não Controlada
pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta
Avançado.
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto através da
Planilha de Recurso;
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento através do
Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque
nas respectivas atividades através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt +
F10;;
4.2.13. Verifique a existência de possíveis conflitos na alocação de
recursos (Planilha de Recursos);
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos
apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possível
de conflito (no Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso
e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a eliminá-lo,
voltando para o item anterior. Não havendo conflito passe para o
item seguinte; 4.2.15. Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o seu
planejamento e faça, se preciso, os ajustes necessários;
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;
199
4.2.17. Salve a linha de base;

4.2.18. Salve como arquivo de execução (sugestão:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ é a versão do projeto e
# assume valores p – planejamento ou e – execução);
Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2013: Ao abrir o MS
Project 2013 pela primeira vez, ele apresentará uma janela com o
software e outra com a sua ajuda.
Utilize-se da ajuda do próprio software sempre que precisar. Ela é
de grande auxílio em muitos questionamentos comuns durante o
aprendizado. Feche ou minimize a ajuda. Em seqüência, vamos
criar um modelo de trabalho.
Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2013: O MS Project
2013 possui, por padrão, uma formatação própria que nem sempre
representa aquilo que queremos utilizar em nossos projetos. Além
disso a criação de um modelo facilitará nossos trabalho futuros.
Com o MS Project aberto, siga os seguintes procedimentos:
3.2.2.1. Clique, na Barra de Ferramentas, no ícone Novo;
3.2.2.2. Na janela Informações sobre o projeto, clique em OK;
Deverá abrir a seguinte janela:
Como estaremos trabalhando com um modelo, não se faz
necessário estabelecer a data de início de projetos agora. Então,
basta apenas manter todas as informações e clicar em OK.
Oportunamente estaremos aprendendo mais sobre esta janela de
Informações sobre o projeto.
Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Salvar; Deverá aparecer
a seguinte janela:
Siga os procedimentos abaixo:
 No campo Nome do arquivo, digite o nome para seu
modelo.
 No campo Salvar como tipo, selecione Modelo.
 Clique em salvar. Nesta etapa, criamos um modelo de
trabalho no MS Project 2013, a etapa seguinte será a de formatá-
lo segundo as nossas necessidades.
Formatando o Modelo de Trabalho: Com a janela do nosso modelo

aberta, siga os seguintes procedimentos: 3.2.4.1. Defina o tipo de
Cronograma “Padrão”, na Barra de Ferramentas, em
Ferramentas/Opções/Calendário.
Na pasta Calendário, na janela Opções, defina a estrutura padrão
de trabalho da sua organização.
Defina a carga horária padrão, os dias úteis e os feriados ao longo
da duração do projeto em Ferramentas/Alterar Período Útil.
200
Trabalhando com um Novo Arquivo: Após ter criado um modelo de

trabalho, salve o arquivo com o nome do seu projeto. Na Barra de
Menu, clique em Arquivo e em Salvar como. Escolha uma pasta
para guardar o arquivo do projeto e renomeie o arquivo com o
nome do seu projeto.
Defina o Escopo Básico do seu Projeto Cada projeto tem um
conjunto único de componentes: as tarefas envolvidas, as pessoas
que as realizam e o objetivo do projeto que esperam alcançar. Para
ajudá-lo a se lembrar de detalhes importantes e comunicá-los, você
pode inserir informações sobre o projeto e consultá-las ou imprimi-
las quando necessário.
Siga os seguintes procedimentos:
 No menu Arquivo, clique em Propriedades.
 Na guia Resumo, insira as informações para o seu projeto,
tal como as pessoas que gerenciarão o projeto e manterão o
arquivo do projeto, o objetivo do projeto, recursos, curto, qualquer
limitação conhecida que possa dificultar a obtenção do objetivo e
outras anotações gerais sobre o projeto.
Defina a Data de Início do Projeto: Após a definição de um escopo

básico para o nosso projeto e criar um novo arquivo, devemos
designar uma data de início ou término provável do projeto. Caso
você não queira ou não tenha certeza da data de início ou término
do projeto, o Microsoft Project usará automaticamente a data
atual como a data de início e você poderá inserir a data
posteriormente.
Para definir a data de início do projeto, siga os seguintes
procedimentos:
 Clique em Projeto e Informações sobre projeto na barra de
ferramentas Padrão;
 No campo Agendar a partir de, selecione se você deseja
agendar a partir do fim ou do início do projeto. O agendamento A
partir da data de início do projeto indisponibiliza que você escolha
a data final do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a
partir do início estipulado. O agendamento a partir da data de
término do projeto indisponibiliza que você selecione a data de
início do projeto. Toda a duração do projeto será calculada a partir
do final determinado.
 No campo Data de início, selecione a data desejada se você
escolheu o agendamento a partir da data de início do projeto;
201
 No campo Data de término, selecione a data desejada se

você escolheu o agendamento a partir da data de término do
projeto;
 Clique em OK.
Definindo a Estrutura e os Vínculos de Tarefas do Projeto: No MS
Project 2013, todas as ações, atividades (ou fases de um projeto),
são denominadas Tarefas. Tarefas são atividades que tem início e
fim determinados e a conclusão de uma tarefa é pré-requisito para
a conclusão do projeto. Os projetos são constituídos de tarefas.
3.2.8.1. Inserindo Tarefas no Projeto: Para inserir uma tarefa, siga
os passos a seguir:
 No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, digite as
tarefas do seu projeto;
 Digite ENTER.
Criando uma Estrutura de Tarefas: Depois que você inserir tarefas

na lista de tarefas, organize o projeto e adicione estrutura ao
mesmo recuando tarefas que compartilham características ou que
serão concluídas no mesmo intervalo de tempo em uma tarefa
abrangente ou tarefa resumo. Você pode usar as tarefas de resumo
para mostrar as fases principais e as subfases do projeto. As tarefas
de resumo sintetizam os dados de suas subtarefas, que são as
tarefas agrupadas abaixo das tarefas de resumo. Você pode recuar
tarefas em quantos níveis precisar para refletir a organização do
seu projeto.
Para criar uma estrutura de tarefas, siga os passos abaixo:
 Após ter criado suas tarefas, selecione as tarefas que vc
deseja e clique em Recuo na Barra de Formatação para recuar a(s)
tarefa(s) para a direita abaixo da tarefa que será a tarefa resumo.
Vinculando Tarefas: Depois de decidir a ordem das suas tarefas,
você estará pronto para colocá-las em seqüência vinculando
tarefas relacionadas. Por exemplo, algumas tarefas podem precisar
ser terminadas antes de uma tarefa sucessora. Outras podem
depender da data de início de uma tarefa predecessora. Vincular
um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre
tarefas.
Quando você vincula tarefas, é definida uma dependência entre as
datas de início e de término.
Para Vincular tarefas, siga os passos abaixo:
 No campo Nome da tarefa, selecione duas ou mais tarefas
que desejar vincular.
 Clique em Vincular tarefas
202
Alterando os Vínculos entre Tarefas: Há quatro tipos de

dependência entre tarefas: término-a-início (TI), início-a-início (II),
término-a-término (TT) e início-a-término (IT).
Para alterar o tipo de vínculo, siga os passos abaixo:
 No lado direito do Gráfico de Gantt, na parte gráfica, clique
duas vezes sobre a linha de vínculo;
 Na janela Dependência entre tarefas, no campo Tipo,
selecione o tipo de vínculo desejado.
Definindo a Duração das Tarefas: Duração é o período total de

trabalho ativo necessário para a conclusão de uma tarefa. É
geralmente o período de trabalho do início ao término de uma
tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos.
A duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser
concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7
dias, inclusive feriados e outros dias de folga. Minutos, horas, dias
e semanas podem ser inseridos em uma duração decorrida. Não se
deve inserir datas nos campos Início e Término de cada tarefa. O
Microsoft Project calcula as datas de início e de fim com base na
duração da tarefa e em como elas são relacionadas. O valor de
duração é seguido de uma abreviação de unidade de tempo. Para
inserir uma duração, em cada tarefa, no campo Duração, digite a
quantidade de tempo que cada tarefa levará em meses, semanas,
dias, horas ou minutos, sem contar o período de folga.
Você pode usar as abreviações a seguir: meses = me - semanas = s
- dias = d - horas = h - minutos = m
3.2.9.1. Duração Estimada Duração estimada é uma duração para

a qual você tem informações suficientes apenas para determinar
um valor provisório e não final. Para que outros membros da
equipe saibam imediatamente o seu status, uma duração estimada
é claramente marcada por um ponto de interrogação após a
unidade de duração.
Determinando o Tipo de Tarefa: Para determinarmos o tipo de
tarefas, precisamos entender o que são tarefas que possuem
controle de empenho ou não possuem controle de empenho.
O agendamento controlado pelo empenho indica que à medida
que você adicionar recursos a uma atribuição de tarefa, o trabalho
será redistribuído entre todos os recursos para manter de um
modo geral a mesma quantidade de trabalho para a tarefa. Da
mesma forma, nas tarefas controladas pelo empenho, se você
remover recursos das mesmas, o trabalho será redistribuído entre
203
os recursos restantes, novamente, para manter a mesma

quantidade de trabalho de um modo geral.
Como Escolher o Tipo de Atividade: Para determinar o tipo de
 No Gráfico de Gantt, no campo Nome da Tarefa, para cada
tarefa, clique duas vezes sobre ela;
 Na janela, Informações sobre a tarefa, na pasta Avançado,
selecione se a tarefa tem controle de empenho ou não;
 Na mesma janela, determine no campo Tipo de Tarefa se a
mesma possui Unidades Fixas ou Duração Fixa ou Trabalho Fixo.
Definindo os Recursos do Projeto: A atribuição de recursos torna a
sua agenda mais precisa. Como padrão, o Microsoft Project calcula
a duração de cada tarefa com base no número de recursos
atribuídos e na sua alocação à tarefa. Além disso, se você atribuir
recursos, o Microsoft Project poderá fornecer informações para
ajudá-lo a gerenciá-los. Por exemplo, o Microsoft Project pode
identificar os recursos que precisarão trabalhar com horas extras e
informar o custo de cada recurso. Os recursos são responsáveis
pela conclusão efetiva das tarefas do projeto. Há dois tipos de
recursos, os recursos materiais e os recursos de trabalho. Use os
recursos quando desejar indicar quem ou o que é responsável pela
conclusão das tarefas em sua agenda.
Você pode configurar recursos em seu projeto e atribuí-los às
tarefas. Use recursos em seu projeto quando sua meta for:
 Controlar a quantidade de trabalho feita pelas pessoas e
equipamentos ou a quantidade de material usada na conclusão das
tarefas.
 Assegurar um alto nível de responsabilidade e
compreensão do projeto. Quando as responsabilidades estão
claras, o risco de as tarefas não serem supervisionadas é
3.2.11.1. Tipos de Recurso: Recursos de Trabalho são
equipamentos e pessoas que realizam trabalho para concluir uma
tarefa e que consomem tempo (horas ou dias) para executar as
tarefas. Recurso material são os suprimentos e outros itens de
consumo usados para completar as tarefas de um projeto.
3.2.11.2. Criando uma Lista de Recursos: Antes de começar a
atribuir recursos, você pode inserir todas as informações sobre
recursos para o seu projeto, tal como custos e grupos de recursos,
de uma vez, criando uma lista de recursos. Isto economizará seu
tempo ao atribuir recursos a suas tarefas.
Uma lista de recursos inclui os nomes dos recursos e o número
máximo de unidades como um percentual da disponibilidade de
cada recurso.
204
Para criar uma lista de recursos, siga os passos abaixo:

 Na Barra de modos, clique em Planilha de recursos;
 No campo Nome do recurso, digite os recurso;
 No campo Tipo, selecione se o recurso é de trabalho ou
material;
 Preencha as demais informações sobre o recurso.
Alocando Recursos: Para atribuir recursos, siga os passos a seguir:
 Na Barra de modos, clique em Gráfico de Gantt.
 No campo Nome da tarefa, selecione a tarefa que será
atribuída um recurso
 Na Barra de Ferramentas, clique no ícone Atribuir recursos
.
 No campo Nome, selecione o recurso a ser atribuído à
tarefa.
 Clique em Atribuir.
3.2.12.1. Alterar a agenda de trabalho de um recurso Como padrão,
os dias livres e as horas de trabalho definidos pelo calendário do
projeto são os dias livres e as horas de trabalho padrão para cada
recurso. Caso seus recursos trabalhem nos mesmos dias e horas,
você pode usar esse calendário para todos os recursos. Mas, se
precisar especificar períodos de trabalho diferentes para recursos
específicos, você pode modificar calendários de recursos
individuais para tais recursos.
 No menu Ferramentas, clique em "Alterar o período Útil".
 Na caixa Para, clique no recurso cujo calendário você deseja
alterar.
 No calendário, selecione os dias que você deseja alterar.
3.2.13. Superalocação de Recursos: Os recursos são superalocados
quando recebem mais trabalho do que podem concluir nas suas
horas de trabalho agendadas. Em qualquer gráfico ou planilha, a
superalocação é apresentada com o recurso ficando na cor
vermelha. Antes de tentar resolver problemas de superalocação de
recursos, será necessário determinar que recursos são
superalocados, quando ficam superalocados e a quais tarefas estão
atribuídos em tais momentos. Para resolver o problema, os
recursos devem ser alocados de forma diferente ou a tarefa deve
ser reagendada para um momento quando o recurso estiver
disponível.
Para verificar superalocação, siga os passos abaixo:
 No menu Exibir, clique em Uso do recurso.
 O modo de exibição Uso do recurso mostra as horas totais
em que o recurso está trabalhando, as horas totais em que o
205
recurso está trabalhando em cada tarefa e as horas trabalhadas por

período de tempo na escala de tempo.
 Recursos que ainda não tenham nenhuma tarefa atribuída
não têm tarefas listadas sob seus nomes.
 Tarefas que não tenham recursos atribuídos são listadas em
Não atribuído no campo Nome do recurso.
 No menu Projeto, aponte para Filtro para e clique em
Recursos superalocados.
 Todos os recursos de trabalho que estiverem superalocados
serão exibidos e realçados.
Acompanhando o Projeto: Quando você gerencia um projeto,
precisa monitorar os elementos do triângulo do projeto: tempo,
dinheiro e escopo. Ajustar um desses elementos afeta os outros
dois. Eventos como atrasos inesperados, estouros no custo e
alterações de recursos podem causar problemas em sua agenda.
Se você mantiver as informações do projeto atualizadas, você
sempre poderá ver o status mais recente do projeto. Dessa forma,
você pode identificar mais cedo os problemas que podem
prejudicar o êxito do projeto e usar o Microsoft Project para
encontrar soluções. Para manter o seu projeto dentro da
programação, certifique-se de que as tarefas iniciem e terminem
no prazo final.
O modo de exibição Gantt de controle ajuda a encontrar
problemas, tarefas que variam do plano da linha de base. Você
pode então ajustar a dependência entre tarefas, reatribuir recursos
ou excluir algumas tarefas para atender os seus prazos finais. O
modo de exibição Gantt de controle combina a agenda atual com a
agenda original de cada tarefa. Quando tiver salvo o projeto com
uma linha de base, mas antes de ter inserido dados atuais sobre o
andamento, o modo de exibição Gantt de controle mostra as
tarefas com as barras da linha de base e as barras agendadas ou
atuais sincronizadas.
Para acompanhar um projeto no MS Project 2013, siga os passos
abaixo:
 No menu Exibir, clique em Gantt de controle.
 Para exibir os campos de variação, no menu Exibir, aponte
para Tabela e clique em Variação.
 Se necessário, pressione TAB para ver os campos de
variação.
 No menu Exibir, aponte para Barras de ferramenta e clique
em Controle.
 Atualize o andamento das tarefas em seu projeto.
206
 Se a tarefa tiver iniciado conforme o agendamento, clique

na tarefa e, em seguida, clique em Atualizar como agendado .
 Se a tarefa não estiver com o andamento agendado, No
menu Exibir, clique em Gráfico de Gantt.
 No menu Exibir, aponte para Barras de ferramentas e clique
em atualizar tarefas .
 Em Real, digite ou selecione uma data na caixa Início ou
Término.
 Se você inserir uma data de término, certifique-se de que a
tarefa esteja 100% concluída; o Microsoft Project assumirá que a
data está correta e reagendará as tarefas apropriadamente.
 Clique em OK.
Sumário
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos fundamentalmente os sftuware para
gestão de projectos.Enfocou-se aqui o Ms Project 2013 para a gestão de projectos.

1) O que o diagrama de redes do Ms Project permite fazer?
2) Como “E montado o calendario do Ms Project?
3) O que permite fazer o Ms project segundo Gehbauer(2002)?
Respostas
detalhes)
1) O que é o Ms Project?
2) Para que é utilizado o Ms project 2013?
3) Mencionar outros software para gestão de projectos voce
conhece?
4) Explicar os primeiros quatro passos do tutorial Ms project
2013?
5) Como édefinida a data do inicio do projecto?
207
Questionário
1) Quais são as ferramentas do mercado di9sponiveis para a
gestão de projectos?
2) O que é o Microsoft Project?
3) O que se pode fazer com o Ms Project?
4) O que é GP3?
5) Para que serve o GP3?
6) O que é o Project planner?
7) Para que é utilizado o Project planner?
8) O que é o Net Ofice e quais são as suas fuções?
9) Segundo Gehbauer(2002), a utilização do Ms Project
dispensa a elaboração de que estrutura de projecto?
10) Segundo Gehbauer(2002), como deve ser feito o calendário
de um projecto?
11) O que “E excluído na planilha de recursos?
Exercicios do Modulo
1) Em tuas palavras dar o conceito de planeamento?

2) Na pratica, porque se verifica que os objetivos que devem
orientar os projectos não são claros?
3) Definir projecto segundo o PMBOK 2000?
4) Dar o conceito de escopo?
5) Quais são os elementos do escopo voce conhece?
6) Quais são os processos que compõe os processo de
gerenciamento de aquisições do projecto. O que é
encerramento de aquisições?
7) O que é um fluxograma?
8) Que ajuda o fluxograma da a equipa de projectos?
9) Oque deve ser citado no escopo do projecto?

10) Elaborar o algoritimo do gerenciamento das restrições?
11) Segundo Dettner,1997 como devem ser geridos os conflitos
internos em prol do sucesso da empresa?
12) Elabore o roteiro de um projecto social e cultural?
208
13) Escreva a expressão matemática para o cálculo da folga total,

e da folga livre?
14) O que indica o retorno operacional sobre o investimento?
15) Qual é o principal objectivo da gestão financeira?
16) Segundo macedo e Siqueira(2006) o que os gestores devem
fazer?
17) Em que consiste o cronograma do projecto?
18) Segundo Mattos(2010), para que serve o diagrama de barras
de Gantt?
19) Segundo Gehbauer(2002), a utilização do Ms Project dispensa
a elaboração de que estrutura de projecto?
20) Segundo Gehbauer(2002), como deve ser feito o calendário de
um projecto?
209
BIBLIOGRAFIA
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 BOOG, Gustavo & Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. 1ª edição –
Editora: Gente, São Paulo, 2002.
 Covey, S. (1994), ‘The Seven Habits of Highly Effective People’, Simon & Schuster, New
York.
 CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo:
 Atlas, 2000.
 Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins Tradução técnica: Reynaldo
Marconsdes – 9. Ed
 DETTMER, Willian. Teoria das Restrições maximiza os negócios. Revista Banas Qualidade,
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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED

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EXERCICIOS DO TEMA ................................................................................................... 171

 Reconhecer as oportunidades e condições para a proposta

Quem deveria estudar este módulo

Conteúdo desta Disciplina / módulo

Auto-avaliação e Tarefas de avaliação

Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por

Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes

docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma

TEMA – I: PLANEAMENTO E PROJECTO .

UNIDADE Temática 1.1. Introdução, Generalidades, conceituação

Então o que vem a ser um projeto? As fontes são diversas. Abaixo

- “Segundo Colbert Boiteaux, é uma subdivisão do

Projecos de gestão ambiental

Fonte: Aula teórica Dr.C.Eng Jose Alberto Vigueiras Moreno.

Portanto, os autores sugerem a classificação entre projetos em

Planejamento – nesta fase são identificadas e selecionadas as

Exercicios de auto avaliação

1) Rever conteúdos da pajina 8.

UNIDADE Temática 1.2. Estruturas organizacionais voltadas para o projecto

 Ênfase a posições em termos de autoridades e

 É representada pelo organograma da empresa e seus

Sistema de responsabilidade, constituído por:

A seguir serão definidos os principais tipos de estruturas

Estruturas funcionais Fonte: http//tesi-pessoas.blogspot.com

Estrutura Organizacional de um Projeto

Como mostra a figura abaixo, temos em uma estrutura funcional a

Figura 1.3 Estrutura organizada por projeto

Figura 1.4 Estrutura projectizada

Fonte: http//tesi-pessoas.blogspot.com 25/12/2016

gerenciamento inadequado do projeto trazendo resultados

Nível operacional - Executa as actividades planeadas. Exige uma

Exercicios de auto avaliação

Exercicios de auto avaliação Grupo 2 (Com respostas sem

 Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados

 Recolher as tarefas delegadas com um período de tempo de

religiosa. Tomar decisão dispende de conhecer e ter a iniciativa de

Exercicios de auto avaliação

10) Rever conteúdos da pajina 25-26.

UNIDADE Temática 1.4. Equipas de projecto.

Definir uma equipa de trabalho não é nada fácil, mesmo quando

Criação e desenvolvimento da equipa de trabalho

1.5.1 Características da equipa de trabalho

1.5.2 Os membros da equipa

Francios (1987), indica que o principal erro frequentemente

iv. Técnico – Este é geralmente o especialista nos assuntos tratados

v. Harmonizador – Este geralmente assegura a existência de bom

assegurar a existência de boas relações e de companheirismo entre

vi. Planificador e Implementador - Este conduz a equipa no sentido

vii. Observador crítico – Este fica sempre a observar a equipa com

1.5.2 Definição do trabalho da equipa

equipa, facto que pode causar problemas.

provável de ser aceite por todos os membros com um alto nível de

d) Definir os propósitos e as metas gerais. É sempre importante

1.5.4 Estabelecimento de metas para a equipa

Segundo Seyna (1986), hoje em dia, para o estabelecimento e

recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis na

b) Método de dicção e audição. Neste método o gestor ou líder

c) Método de questão e discussão. Neste método o gestor ou líder

futuros necessários. O gestor, ou o líder, deixa aos subordinados a

Mazda (1998), salientar que as discussões em encontros de