CASO PRÁCTICO

En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que opera
en varios países y especialmente en América Latina, se vienen realizando ingentes esfuerzos
por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor
satisfacción y fidelización de los clientes.

Incluso existe la disposición de comenzar a realizar ejercicios estratégicos que posibiliten esa
gestión de transformación.

Las principales características y resultados de ese hotel en los últimos años de funcionamiento
son los siguientes:

 Es una instalación cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con 7 años
de funcionamiento.
 Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en esa
región específica.
 La cadena tiene hoteles en 25 países de tres continentes, pero en esa área no tiene un gran
historial, ni antecedentes.
 Posee 400 habitaciones y una capacidad máxima de 650 huéspedes.
 A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el índice ocupacional en los dos
últimos años es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.
 Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los
turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes.
 En los períodos anteriores sólo ha existido un cociente de repetición de un 3,1 por ciento.
 Las encuestas de satisfacción aplicadas sistemáticamente a los clientes arrojan resultados
inferiores a 5 puntos (base 10 puntos).
 El 32 por ciento de los trabajadores tiene título universitario o de técnico medio para el
sector.
 El 100 por ciento de los directivos lo poseen.
 La experiencia promedio en el sector es de 4,2 años.
 La asistencia al trabajo, se mantiene en los niveles y parámetros admisibles para este tipo
de instalación turística, o sea es de casi 98 por ciento.
 Sin embargo, el índice anual de rotación de empleados es relativamente alto, de 8,6 por
ciento.
 El promedio de edad de los trabajadores es de 29 años, mientras que el de los directivos
es de 43,1 años.

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 Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para trabajar
en la instalación.
 El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los últimos tres años.
 Producir una unidad de moneda cuesta 0,58 encontrándose en un nivel inferior a la mayoría
de los hoteles de la cadena.
 Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al año anterior el número de quejas, mientras
que en lo que va del presente año se teme que esa cifra aumente.
 Las áreas que más negativamente se comportan en este sentido son recepción,
alojamiento, actividades gastronómicas y recreativas.
 Se aprecian serias dificultades en la calidad de la dirección de los jefes, viéndose afectada
la gestión participativa, y por ende el nivel de implicación y compromiso de los clientes
internos (trabajadores).
 Se aprecia que no han existido acciones de superación en los últimos tres años destinadas
al equipo de dirección.
 Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5 puntos.
 En el año que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una acción
de formación y desarrollo.
 Más de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal.
 No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las técnicas de informatización y
comunicación para la calidad de la gestión.
 No existe con coherencia un sistema de gestión de recursos humanos implantado que
responda a las necesidades de la empresa.
 Los que dirigen hacen poca gestión itinerante, por lo cual solo recepcionan las quejas
formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.
 El promedio de trabajadores ha crecido en los dos años que anteceden a este.
 Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha logrado
implementar la dirección estratégica. Estas acciones han sido llevadas a cabo únicamente
por el equipo de gerencia.
 Las autoridades de ese territorio prestan una atención significativa al desarrollo del turismo.
 Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona.
 Los servicios de aviación no se encuentran lo suficientemente diversificados para garantizar
la afluencia de turismo de todas las latitudes.
 Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa región.
 El lugar donde está enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables acciones de
fenómenos atmosféricos. A pesar de ello se considera el clima de benévolo.
 El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalación turística adquieren el calificativo
de paradisíaco, cuestión reconocida así por la mayoría de los turistas que lo visitan.

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Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

De las situaciones problemáticas presentadas en el caso, elije las 5 de mayor

prioridad y diseña un plan de acción en el corto plazo.

Elabora un proceso estratégico, donde determines:

a) Los objetivos de la empresa en mediano y largo plazo (2 de cada uno).
b) La filosofía organizacional: misión, visión, lema y valores.
c) El tipo de estrategia empresarial a implementar y su justificación (defensiva,
intensiva, diversificación o integración).

Desarrolla el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, para analizar el entorno
competitivo.

Desarrolla un análisis FODA: 5 para cada cuadrante y 3 estrategias en cada cruce.

Genera la cadena de valor para esta empresa, con énfasis en las actividades
internas.

Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales

de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.

Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de
la actividad.

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