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Villamizar Alvargonzález, Rodrigo

Transmutación competitiva / Rodrigo Villamizar Alvargonzález,


Mauricio Villamizar Villegas -- Bogotá : Ediciones de la U, 2011.
444 p. ; 24 cm.
ISBN 978-958-762-040-5
1. Competitividad 2. Métodos y modelos 3. Nuevas teorías I. Tít.
300 ed.

Área: Gestión empresarial


Primera edición: Bogotá, Colombia, noviembre de 2011
ISBN. 978-958-762-040-5

© Rodrigo Villamizar Alvargonzález, Mauricio Villamizar Villegas

© Ediciones de la U - Calle 24 A No. 43-22 - Tel. (+57-1) 4810505, Ext. 114


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para la disposición de contenidos en
plataformas web que contribuyan de
manera eficaz al acceso y apropiación
del conocimiento. Contamos con nues-
tro portal especializado en e-learning:
Este libro va dedicado a los muchos hombros
que nos sirvieron de apoyo…

–3–
Términos Clave del libro:
Competitividad, Management,
Transmutación, Productividad,
Competencia, Innovación,
Matriz 3x3x3 de la competitividad, Tecnología,
Evolución, Arquitectura organizacional,
ADN Y ARN de la competitividad, Cultura organizacional,
Árbol de la excelencia, Tartas de desarrollo competitivo,
Estrategia competitiva, Entorno competitivo,
Liderazgo competitivo, Infraestructura competitiva,
Ética competitiva, Econometría,
Confianza y riesgo competitivos, Funciones matemáticas,
Epigenética competitiva, Correlación,
Transcripción competitiva, Co-Integración,
Los sentidos competitivos, Ratios de proporcionalidad y
Esfuerzos colectivos (EECC), Método Borametz.

–4–
Prefacio

Los libros sobre management y gerencia empresarial se dividen en tres grandes grupos: los que tratan
sobre principios prácticos de manejo empresarial e incluyen estudios de casos y experiencias del mundo
empresarial; los de ‘gerencia espiritual’ o ‘self-help’ como se les denomina en América (grupo que
incluye las autobiografías de celebres personajes o gerentes como Jack Welch, Warren Buffet, George
Soros o Bill Gates); y un reducido grupo que trata sobre la teoría, los métodos y los principios. Este
libro pertenece a este último grupo. Pero es aún un ‘bicho’ más raro dentro de ese restringido mundillo,
puesto que elabora un ‘método’ y una ‘teoría’ que se ubica en la intersección de tres ciencias que
tratan sobre el manejo empresarial y de la cosa pública: Management, Economía, Administración y Fi-
nanzas. Nuestro libro se alimenta, e incorpora, además, principios y conceptos de otras ciencias como
la Física, la Biología, la Sociología y la Antropología. Esto se constituye en un nuevo esfuerzo por en-
contrar el ‘Santo Grial’ o teoría unificada del comportamiento de toda organización. En este nuestro
mundo de comportamiento económico (behavioural economics) solo se toma en cuenta una opción para
lograr la realización o meta de toda organización: el esfuerzo colectivo. La evolución de los individuos
ha recibido una alta dosis de atención; la colectiva, poco. Por eso nuestro foco de atención son las
formas asociativas en diversas formas que llamaremos ‘acciones colectivas’ para referirnos a las ‘fun-
ciones de supervivencia’ de países, empresas, ciudades u organizaciones de propósito público o pri-
vado. Tales ‘esfuerzos colectivos’ (en adelante EECC) reflejan los avances de todo esfuerzo para
alcanzar un objetivo común a través de una estrategia particular y concreta. Más que un libro sobre
empresas y cómo medir su competitividad éste es un libro sobre la organización y cómo entender (y
cuantificar) su desarrollo TRANSMUTATIVO con respecto a su propio óptimo.
Existen ‘otras’ formas de cómo visualizar el tema de la competitividad; demasiados quizás.
Como las que caracterizan la competitividad en el tema favorito de los libros de gerencia espiritual
o self-help desarrollados por entidades como el World Economic Forum de Suiza o ‘Gurús’ del Ma-
nagement. Dentro de estos últimos la lista de ellos es larga pero algunos sobresalen más que otros
por lo ingenioso (más que práctico) de su mensaje: Tom Peters lanzó su carrera de gurú con el libro
In Search of Excellence en 1982; casi el 40% de los ejemplos de empresas que practicaban la excelencia
que aparecen en su libro han desaparecido o están en la etapa previa a la bancarrota que se conoce
en EEUU como Chapter Eleven (una forma de ‘Concordato de Acreedores’). Gary Hamel es reconocido
por Wall Street Journal como uno de los más influyentes asesores de corporaciones. Frederick Taylor

–5–
inventó una serie de principios de ‘management científico’ ampliamente reconocidos por los empre-
sarios pero aborrecidos por los sindicatos. Stephen Covey es el autor mormón (con 51 nietos) del
popular libro The 7 Habits of Highly Effective People y más recientemente de The 8th Habit que ha vendido
cerca de 20 millones de copias en 38 idiomas. Michael Porter es un prolífico autor de libros sobre
competitividad y creador del concepto de ‘ventajas competitivas’. Pero hay muchos otros. Peter Druc-
ker (uno de los más reverenciados gurús de todos los tiempos); Clayton Christensen; Samuel Smiles
(autor de Self-Help); Norman Vincent Peale (autor de The Power of Positive Thinking); Frank Gilbreth;
William Ouchi (creador de la gaseosa Theory Z); Jim Collins; Elton Mayo; Mary Parker Follet; etcétera.
Todos ellos han dejado prácticos y útiles consejos y recomendaciones pero rara y escasamente algo
parecido a una teoría científica sobre la competitividad.
La habladuría gaseosa acerca de la competitividad no es escasa. La mayoría de estos recono-
cidos oradores o escritores han llenado auditorios y páginas con recomendaciones tan ‘profundas’
como: “Las victorias privadas anteceden a las victorias públicas”; “ponga primero lo primero”; “El capitalismo se
encuentra en el umbral de un paradigma: considerar a las personas como objetos o como instrumentos de conoci-
miento; de allí que dependa de la empresa mantenerse en la fase de industrialización dirigida por la inversión de ca-
pital o en la nueva fase basada en conocimiento y creatividad”; “El empresario exitoso es aquel que sabe identificar
y potenciar las virtudes de las core competentes”; “La única forma de triunfar en el futuro es construyendo empresa
sobre la base del factor humano”. Nuestra pretensión es evitar tales predicamentos esbozando una nueva
teoría de la competitividad y proponiendo una metodología práctica para los EECC (Esfuerzos
Colectivos. Empezamos con la EVOLUCIÓN y, pasamos por el ADN, la EPIGENOMIA, la TRANS-
CRIPCIÓN y, finalmente la TRANSMUTACIÓN para arribar a la COMPETITIVIDAD. A pesar de lo
aparentemente confuso de esta secuencia por el carácter técnico y especializado de sus términos, en
su respuesta está lo que realmente motivó este libro: la competitividad es la exitosa coronación de
todo EECC. Y la verdadera opción de aventajar a los demás.
Lo más difícil de distinguir en la evolución es la trayectoria. Sabemos que aunque hay mutaciones
bruscas la mayoría son graduales y que a pesar de no conocer la dirección de muchos procesos ocurri-
dos en las especies primitivas (se debate por ejemplo si las proto-aves palaeolicántropos o Darwinopterus
fueron anteriores o posteriores a los dinosaurios puesto que sus alteraciones sufridas no dejaron huella
evidencial) con la ayuda del código ADN (formación de proteínas y distribución de moléculas de control
llamadas grupos ‘metil’) y ARN (elemento ‘regulador’ y ‘traductor’ que puede inferir la trayectoria se-
guida por las especies exitosas). La disposición secuencial de las ‘bases’ de la cadena evolutiva es similar
a la de los vagones a lo largo de todo un tren. Las conexiones entre estos ‘trenes’ de nucleótidos (de-
nominados puentes de hidrógeno) están a cargo del ARN y la fuente de información contenida en el
ADN permite utilizar la maquinaria celular más o menos efectivamente. A aquello que hemos dado el
nombre de ‘transmutación’ comprende tanto el ADN como el ARN (el tren de los vagones conectados)
y las fuerzas (energía, pendiente, viento, etc.) que coadyuvan a desplazar el tren por la vía para llegar a
su destino programado.
La epigenética puede ser definida como el estudio de la función del genoma no asociada a la
secuencia del ADN como tal y que contribuye a establecer los patrones de expresión génica, también
llamados ‘transcripción’. Ésta, en el caso de los EECC, se refiere a las actividades y procesos relacio-
nados con la potenciación de los genes o determinantes de los comportamientos que definen su ‘evo-
lución’. Avances recientes de la ciencia en materia de Biología, Física, Termodinámica y Economía

–6–
Prefacio

facilitan el entendimiento de los procesos de ‘transcripción’ y ‘transmutación’ que afectan a las orga-
nizaciones. No sorprende, por lo tanto, que el premio Nobel de Economía de 2009 haya ido a parar
a las manos de Elinor Ostrom de Indiana University y Oliver Williamson de la Universidad de California
en Berkeley por su largo trabajo investigativo en patrones de ‘comportamiento colectivo’ (en el caso
de Ostrom) y sobre la ‘organización’ llamada genéricamente la ‘empresa’ (en el de Williamson).
El trabajo de Williamson demuestra que la ‘empresa’ refleja una forma superior de comporta-
miento en el mercado comparado con los esfuerzos puntuales y aislados individuales o aún colectivos
no-organizados. Él responde a las preguntas ¿por qué subsisten las empresas? y ¿por qué no se resuelve
(óptimamente) la interacción entre productos y consumo sin la mediación de organizaciones? Asunto
que ya había planteado el ganador del Premio Nobel de 1991, Ronald Coase. La confirmación de que
los esfuerzos colectivos coordinados logran mayores niveles de competitividad que los individuales
parece algo trivial pero no demostrado científicamente en el campo del comportamiento de mercados.
En nuestro trabajo, la premisa que afirma que los esfuerzos colectivos estructurados de las organiza-
ciones o empresas son ‘siempre’ superiores a los esfuerzos colectivos no-organizados, es punto de
arranque. Un claro ejemplo de ello lo brinda la solución al famoso problema de la ‘Tragedia de los
Comunes’ que predice que los recursos comunes (como bosques, peces, pastos, medioambiente, etc.)
están destinados a sucumbir inexorablemente a la sobre-explotación del hombre en ausencia de un
estricto control autoritario.
Pero, tal como demuestra la Nobel Ostrom, en ausencia de organizaciones formales, la his-
toria enseña que –casi siempre– surgen esfuerzos organizados informalmente que logran proteger
con ‘responsabilidad gubernativa’ tales recursos para beneficio de todos los consumidores. Es decir,
el mercado no resuelve las cosas por sí mismo; solo los esfuerzos organizados alrededor de un ob-
jetivo y una estrategia. Claro está que ciertos métodos como los elaborados por la Teoría de Juegos
(estudio de interacciones en estructuras formalizadas de incentivos llamados ‘juegos’ donde las
estrategias óptimas se derivan del comportamiento previsto y observado de quienes participan en
los juegos) se deducen de la asociación de intereses individuales pero nuestra hipótesis es que
alrededor de un objetivo las organizaciones formales pueden llegar a ser más efectivas que los indi-
viduos, y el mercado más efectivo que el uso externo de una autoridad. El trabajo de los Nobel
Coase, Williamson y Ostrom confirma la idea de que toda transacción tiene costes económicos
pero que tales costes son minimizados por diferentes arreglos organizacionales; siendo los mayores
los asumidos por grupos de individuos poco organizados, y los menores los de las empresas con
una definida arquitectura organizacional.
Nuestro análisis parte por lo tanto de que aunque haya una cierta pirámide organizacional
formal conformada por firmas, empresas, corporaciones, compañías, gobiernos locales, regionales y
urbanos, asociaciones, sectores sindicados, clusters, sindicatos, equipos y demás, todas ellas son ob-
jeto de transmutación hacia la competitividad. Y a partir de allí planteamos un método para medir
su efectividad en términos de transmutación. Aunque la ‘geografía’ de las trayectorias sea diferente,
todo EECC realizado por estas organizaciones (siempre y cuando posean un objetivo o meta clara y
una estrategia explícita para conseguirlo) tiene una senda por recorrer para lograr el desarrollo óptimo.
Para alcanzar tal objetivo toda organización o ‘ente’ debe hacer uso de sus códigos de ADN colectivo,
de su epigenética corporativa, de la ‘transcripción’ de conocimiento y de la ‘transmutación’ hacia los
estadios más elevados de su ruta vital.

–7–
Desafortunadamente la historia de toda evolución no es otra cosa que la lectura del rastro de-
jado por los más exitosos… en adaptación. Del error y ensayo solo sabemos a ciencia cierta de los en-
sayos exitosos. Lo que da razón a la afirmación de que la Historia es el recuento de los vencedores.
Pero en el silencioso mundo de la flora, fauna y vida inteligente ha quedado sin registro una impre-
sionante cadena de break-throughs o conquistas innovadoras, legado de miles de millones de años de
lucha, apremio y compromiso, que sirvieron de puente temporal. Generalmente los compendios y to-
mos de Historia poco dicen de quienes facilitaron la apertura de nuevas sendas con su fracaso. Y
como toda evolución es ‘aleatoria’, la Historia finalmente conocida se refiere a los puntos de conver-
gencia transmutacional exitosa no a las desviaciones. De haber sido consciente Lucy, la abuela de la
Humanidad, hubiese querido saber dos cosas: dónde falló su evolución y que podría haber hecho
para corregirlo. Esta mujer pequeña y misteriosa de un metro de altura fue un prehomínido de 3.500
millones de años de ‘edad’. El nombre de ‘Lucy’ se le concedió como homenaje a la canción de los
Beatles, “Lucy in the sky with diamonds” cuando, el 30 de noviembre de 1974, unos 150 kms al norte de
Addis-Abeba (Etiopía), en un lugar llamado Hadar, fue descubierta por el paleoantropólogo ameri-
cano Donald Johanson. Ambas preguntas son irreales por el contexto pero altamente inquietantes…
Cosa que no aplica al principal inspirador de este libro: ‘la organización moderna’. Su historia
data de hace 1.400 millones de años cuando el hombre estuvo genéticamente ligado con las hormigas.
Se fortaleció hace 350 millones cuando lo estuvo con los loros y hace alrededor de 4 millones de años
compartió genes con los primates. Todos esos encuentros evolutivos fueron posibles debido a que las
hormigas, los loros y los primates se caracterizan por complejas organizaciones sociales. Antes de la
aparición de las armas de fuego, el enfrentamiento de cualquier animal (vertebrado o invertebrado)
contra el humano solitario favorecía al primero en el 87% de los casos. Pero si la confrontación incluía
a dos seres humanos la probabilidad de éxito favorecía a los humanos en un 96% de las ocasiones;
gracias a la ‘estrategia corporativa’.
Según el padre de la genética moderna, Luca Cavalli-Sforza(1), todas las razas tienen un solo
origen y son el fruto de adaptaciones. La interacción por ensayo y error entre el ADN, la mitocondria,
el ARN y los cromosomas logró producir el Homo globalus de hoy. Algo similar podría decirse de la
competitividad; ya que su origen es el resultado de la transmutación acumulada. A lo largo del
texto no clamamos haber encontrado la piedra filosofal pero sí la forma de seguir la trayectoria del
‘Santo Grial’ de la transmutación organizacional competitiva. Muchos han estudiado y estudian la
competitividad pero pocos han podido definirla o encontrar un método sencillo y práctico de cómo
calcularla. Este libro posee la respuesta. Haber logrado desarrollar un método que dé tal respuesta
en forma clara, contundente y satisfactoria no fue una empresa menor; dado que es un tema que
no carece de complejidad. Pero era una tarea pendiente; una asignatura incompleta: un compro-
miso de realización esperada. Y nada más oportuno que el actual momento para producirla dada
la crisis de raíces profundas que el mundo vive y vivirá al concluir la primera década del ‘Milenio de
la Globalización y la Competitividad’. Si las anteriores centurias se caracterizaron por el desarrollo
de la agricultura, las colectividades urbanas, las herramientas, la máquina de vapor, la energía, la
turbina, las telecomunicaciones, el microchip, el Pentium, y la Banda Ancha digital, los próximos
90 años del presente siglo corresponderán sin duda al perfeccionamiento de la transmutación. Si
el primer milenio de la era moderna correspondió al concepto de ‘crecimiento’ y el segundo al de
‘desarrollo’ el tercero deberá ser el siglo de la ‘transmutación’.

–8–
Prefacio

Transmutación está asociada a conversión, alteración y transformación. En su más básica


acepción significa conversión de un elemento o isótopo en otro por medio de una reacción nuclear,
pero también está asociado a la alquimia (conversión imaginaria de metales de poco valor en oro)
y la transubstanciación (transformación del vino del cáliz y la hostia en la sangre y el cuerpo de Je-
sucristo). Existe también transmutación dimensional, legal o marital, sexual y espiritual. En nuestro
contexto sólo consideraremos la transmutación que transforma a la evolución de los entes colectivos
organizados para alcanzar su desarrollo pleno. El nivel de desarrollo de un país o empresa se mide
por lo general con métodos de Contabilidad o Cuentas Nacionales que representan la cantidad y
calidad de la producción de bienes y servicios en un período determinado. ¿Cómo medir la trans-
mutación? ¿Dólares per cápita? ¿Toneladas por $ de PIB(2)? ¿Ganancias por año? ¿Kilowatio-hora
por trabajador? Una primera aproximación podría ser medirla según ‘número de errores evitados
por dólar invertido’. Para hacerlo primero debemos encontrar una definición precisa y aplicable a
las organizaciones cuyo objetivo reside en el mundo de la economía y los mercados. ¿Qué tal esta
definición aportada por un estudiante de la Universidad de San Diego?: “transmutación es lo que
refleja el valor a una empresa a la media noche, cuando duermen las máquinas, la cafetera está apagada y solo
un foco de luz ilumina el rótulo con su nombre.” Es más poética que real pero indicativa de aquello que
‘misteriosamente’ contiene la vitalidad de todo EECC. En el transcurso del libro se llega a una de-
finición de competitividad por la vía de la estadística (aplicando el método de Cluster Analysis) y
contrastándola con las innumerables definiciones existentes. No pretendemos adelantarnos a ello,
pero para avanzar un paso en la mente del lector, piense en los EECC como un viaje donde la com-
petitividad es el puerto de destino y la transmutación, la brújula. La magia o milagro ocurre cuando
el vehículo y la brújula se mimetizan, conduciendo a los pasajeros por la ruta ideal hasta el puerto
de destino ‘en menor tiempo, menores contratiempos y menor coste de viaje’. Esta visión ultra-sim-
plificada se complica un poco cuando incluimos las características del camino o carretera, la expe-
riencia del conductor y eventuales fuerzas mortíferas que surgen imprevistas durante el trayecto. La
competitividad es la meta, pero son las interacciones entre vehículo y trayecto las que realmente
determinan el éxito del viaje.
Antes de embarcarnos en depositar nuestros pensamientos en un libro celebramos innumerables
seminarios, cursos y conferencias sobre el tema. De ellas aprendimos más, con seguridad, que los par-
ticipantes. Según algunos de los testimonios recibidos la ruta hacia la competitividad no es diferente a
atravesar el Triángulo de las Bermudas. Uno de ellos la definió compuesta por “múltiples calles pero una
sola esquina”. “La relación con la competitividad –escribió otro– es de dar y tomar; uno da y la competitividad toma”.
Y no faltó quien prestara las palabras de Joseph Conrad para caracterizarla: “Siempre con los ojos en el ob-
jetivo, Capitán MacWhir, es la forma de conseguirla. Siempre con los ojos en el objetivo. Es la única forma de lograrlo”.
Los antiguos griegos la definieron usando no uno sino tres términos: Citius, Altius, Fortius o más ‘veloz’,
más ‘alto’ y más ‘fuerte’. A pesar de una infinidad de interpretaciones modernas, como se verá, ninguna
definición logra la profundidad, amplitud o fortaleza de la que se logra en este libro.
La verdadera convergencia, la transmutación de lo cotidiano hacia lo excelente, de lo promedio
hacia lo superior y de lo mediocre hacia lo exitoso, requiere de diferentes ángulos de visión. La Biología,
ampliando el conocimiento de la mutación adaptativa, a través del denominado Systems Biology, ha
logrado reducir al mínimo posible de variables el fenómeno de diversidad; la Economía, profundizando
en los ‘supuestos’ de la macro y micro Economía ha conseguido descifrar la incidencia conjunta y se-

–9–
parada de la productividad y la tecnología; la Estadística aplicada de los componentes principales (y
técnicas afines como Cluster Analysis, Co–Integración y Correlación) permitiendo hacer inferencias ro-
bustas a partir de información voluminosa y de difícil sistematización; y la Física, fortalecida con sus
recientes avances en Termodinámica y ‘Exergía’ (una noción antigua de la ‘energía’ pero con un reno-
vado significado) aclarando la noción de eficiencia. No discutiremos aquí si la disciplina de Manage-
ment es independiente o un apéndice conjunto de la Administración de Negocios y la Economía; tal
debate es irrelevante para nuestro propósito. Pero también ella hace un valioso aporte a las nociones
de Estrategia Competitiva y Competitividad Dinámica. La transmutación es por tanto el común de-
nominador de lo que podría llamarse una ‘convergencia’ de disciplinas relacionadas con el progreso
del hombre como los EECC, grupos o colectividades. Optamos por dar el nombre de ‘transmutación
competitiva’ al vector representativo del proceso de crecimiento-progreso-desarrollo. Y finalmente
acogimos un método caracterizado por la búsqueda de lo esencial y que denominamos ‘reduccionismo
competitivo’. Dicho método nos ayudó a ‘reducir’ (literalmente) cientos de variables que participan
en los procesos de desarrollo físico, biológico y económico para entender mejor la transmutación
como fuerza de adaptación/creación que permite acelerar y trascender los límites que impone la na-
turaleza misma de las organizaciones.
En el texto hemos querido tener un especial cuidado con el uso de los términos ‘progreso’ y
‘desarrollo’. Sus múltiples connotaciones confunden más de lo que aportan; sobre todo cuando se
les utiliza como estado final y no como proceso en marcha. El concepto de ‘progreso’ fue desarro-
llado por filósofos y pensadores desde Comte hasta Habermas pasando por Spencer, Marx y Par-
sons; el de ‘desarrollo’ –en economía empresarial específicamente– está basado en la evolución de
las ‘ventajas comparativas’ que popularizó David Ricardo hasta las ‘ventajas competitivas’ de Mi-
chael Porter, pasando por Sloan, Shumpeter y Drucker. Más recientemente el ‘desarrollo competi-
tivo’ ha sido asimilado al ‘mejoramiento continuo’ o Zenshin, título de nuestro trabajo anterior en
la materia, aplicado a los países del Sudeste Asiático. Es hora, por tanto, de que haga su entrada
el nuevo concepto de ‘desarrollo transmutativo’; aquel que resulta en ‘competitividad’ por obra y
gracia de la transmutación.
El logro de la competitividad por la vía de la transmutación, como ya se ha dicho, es un viaje,
pero uno en permanente ascenso que deben realizar todos los EECC u organización (país, empresa o
ciudad) que posea un objetivo concreto y una estrategia para lograrlo. El ‘viaje’ no es esencialmente
diferente al que efectúa el deportista que compite en una maratón, el árbol que crece en el bosque o
el salmón que remonta el caudaloso río para ayudar a sobrevivir como especie. La transmutación, re-
sultado de infinitesimales cambios marginales, hace que cada uno de ellos, hombres, árboles y peces,
logren aumentar sus posibilidades de éxito sobrepasando adversidades y superando sus propias limi-
taciones. Algo similar sucede a países como EEUU, Japón, Brasil y China. En efecto, lo realizado por
ellos, por ciudades como Londres y Nueva York o por empresas como General Electric y Daimler-
Chrysler en las últimas décadas, es en cierto modo asimilable a lo sucedido a Husain Bolt, el atleta
más veloz del mundo, con los árboles Giant Sequoia o Redwood de California y a las truchas Rainbow del
Yellow Stone National Park.
La historia de los EECC y de la ciencia es la historia de la convergencia. Tanto la transformación
de países agrarios en centros industrializados, la evolución del estado-nación y la ciudad moderna,
como la permanente transformación del motor de combustión interna, la máquina de vapor, el micro

– 10 –
Prefacio

procesador y los rayos láser se debe a algo parecido a lo que transformó cerebros del tamaño de una
nuez en uno de varios cientos de millones de neuronas. Todos estos cambios trascendentales han sido
resultado de unos –pocos– ‘algoritmos’ de mutación y transformación marginal. Gracias a ellos la
trayectoria de la evolución transmuta y se re-conduce todos los días. Dicha trayectoria, en el caso de
los EECC organizacionales, la hemos logrado hacer coincidir con la diagonal de un cubo (o matriz
3x3x3) y que ilustra la convergencia del progreso en desarrollo. Todo país, ciudad, sector o empresa
posee su ‘cubo’ transmutacional y confronta diferentes opciones (senderos) de ‘ascenso hacia la com-
petitividad’. El cubo contiene en su interior un sinnúmero de rutas para seguir por parte de los EECC.
Por ejemplo, cuando las mujeres, como parte de sus EECC, hicieron uso de la píldora anticonceptiva,
de la máquina de lavar y de Internet, ello aceleró su paso hacia un estadio superior de progreso como
género; en su camino hacia un desarrollo más completo.
La metodología elaborada nos permitirá que en cualquier momento podamos conocer si
una empresa, negocio o industria está cerca (o lejos) de coronar con éxito la meta trazada; ubicada
en el vértice superior de ‘su’ cubo y qué distancia la separa de su o sus rivales de turno. Nunca antes
se había tratado a la competitividad en una forma similar. Alternando entre viaje y estación de des-
tino o entre el ‘proceso y el objetivo’ aprenderemos en el transcurso de los siguientes capítulos a
transitar por el interior del cubo que corresponde a cada clase de EECC. Y a identificar con precisión
la posición de cada uno según sus progresos y retrocesos en transmutación, para determinar qué
tan distantes están los EECC del vértice u objetivo. Ello nos ayudará a identificar la trayectoria más
corta (y como corregir las desviaciones) de la ruta ideal hacia la competitividad.
El trabajo realizado para conseguir las conclusiones plasmadas en un libro pocas veces se
refleja en el número de páginas o la fuerza de las aseveraciones. Pero la labor desarrollada en más
de ocho años invertidos en ‘cerrar’ este manual para la competitividad por la vía de la transmuta-
ción, adquiere significado al revisar las más de 3.000 páginas de notas y apuntes, cerca de 500
hojas de cálculo, las no docenas sino cientos de ‘corridas’ de las ecuaciones econométricas de los
diferentes modelos y los ejercicios de co-integración llevados a cabo. En el texto se presenta la
‘quinta esencia’ de lo que funcionó y dio validez a las conclusiones; como testigo silencioso de la
seriedad de este esfuerzo transmutativo.
En síntesis, éste libro ofrece una nueva concepción, propone una definición diferente y
desarrolla una metodología operativa original para medir la competitividad. Y como resultado com-
plementario de todo ello, se crea un nuevo índice que mide ambos: el lugar de la travesía en que se
encuentra una empresa o país y qué tan cerca o lejos está de arribar a la meta deseada. Es decir se
podrá conocer tanto la competitividad ‘actual’ como también la ‘potencial’; y por ende cuándo y
dónde deberá aplicar el esfuerzo requerido –en términos de transmutación– para lograr la meta. Bajo
esta lente de color diferente al tradicional, la competitividad deja de ser un concepto difuso, cosmético
y tan complejo como los índices que con tanta proliferación se publican periódicamente para con-
vertirse en algo al alcance de todos. Sin recurrir a la tradicional falsa modestia, se nos antoja que los
millardos de estudios sobre el tema se parecen más a un análisis de vertientes cuando en realidad lo
que se requería era conocer el océano.

– 11 –
– 12 –
Contenidos

PRIMERA PARTE
Introducción 14
Capítulo I La Transmutación Competitiva. Qué es Competitividad 34
Capítulo II Método y Modelo 76

SEGUNDA PARTE
Resultados
Capítulo III Transmutación competitiva de Países 126
Capítulo IV Las Empresas, Geo-competitividad y las guerras comerciales 170
Capítulo V Transmutación competitiva de las Empresas 200
Capítulo VI Transmutación competitiva de las Ciudades 250
Capítulo VII Transmutación competitiva de Otros (deporte y energía) 278
Capítulo VIII El ARN de la Transmutación
(‘Procuradores’ y 5 ‘sentidos’ de la competitividad). 310

CIERRE
Conclusiones
Capítulo IX Reflexiones Finales 340

ANEXOS
I Transmutación 370
II Globalización 374
III Árboles (Historia y Simbología) 389
IV Las 327 Variables incluidas en el modelo… 399

Notas a pie de página 411

Glosario de términos y símbolos 427

Referencias bibliográficas 431

Índice de Tablas 441


Índice de Gráficas 442
Índice de Figuras 443

– 13 –
Transmutar es aprender a perder.
Competitividad es entender por qué perdemos.
Los Autores

La forma más ingeniosa de entender


el universo es a través de un bosque natural.
John Muir

– 14 –
Introducción

La ‘Transmutación Competitiva’ (Figura 0.1) o Evolutionary Management equivale a decir ‘camino hacia
el desarrollo óptimo’. O ‘búsqueda de la perfección a partir de la excelencia’. Condimentado con una
buena y variada selección de ejemplos de empresarios y empresas, este libro ofrece una nueva visión
sobre esta noción, además de ser un manual de ‘cómo’ lograrla y evitar que, como sucedió con el
árbol Borametz (Figura 0.2) de Hokkaido, nuestro símbolo de competitividad, produzca corderos en
lugar de melones si no se aplican los métodos adecuados. El libro representa un primer intento por
‘manejar’ y reorientar el proceso de crecimiento evolutivo de las organizaciones. Es una caja de herra-
mientas que contiene utensilios tan prácticos como GPS, manómetro, alicate, malacate, calibrador y
polea+gato hidráulico. Nosotros los hemos re-bautizado con nombres diferentes: CSV, matriz 3x3x3,
funciones, componentes, tarta y cubo, respectivamente; ya habrá oportunidad de introducir sus ‘ma-
nuales’ de uso individual más adelante. Como se ve, este libro es en sí una innovación que tomó
mucho más de las 10.000 horas que supuestamente son requeridas para que la humanidad avance
en conocimiento o dominio de los elementos. Aunque nada hay que sea mágico en el campo de la
transmutación competitiva, exigió un formidable esfuerzo llegar a determinar qué ‘es’ y cómo se puede
medir la competitividad dentro de una nueva perspectiva.

m La trayectoria m El árbol Borametz


de la transmutación competitiva

– 15 –
Quizás la pregunta que surge al lector sea por qué no lo han hecho otros hasta ahora. ¿Por
qué se necesitan nuevas herramientas para medir lo ya conocido? La verdad es que con la competiti-
vidad no se sabe qué es, cómo se manifiesta y qué procedimiento seguir para identificarla o medirla.
Tres ejemplos de fenómenos naturales nos iluminaron sobre las respuestas a estos interrogantes. El
primero está relacionado con la teoría de la relatividad de Einstein y la mecánica cuántica; el segundo
hace alusión a la genética o cómo asignar la responsabilidad de la vida entre el ADN y el RNA; y el
tercero hace uso del llamado GPS (Global-Positioning System) para ubicar dónde está cada quien y cuál
es la distancia que lo separa de otros. Veamos en qué consiste cada uno, puesto que el desarrollo del
libro sigue una secuencia que refleja lo que cada uno de estos tres procesos nos ha enseñado.
La primera transmutación ocurrió cuando (tal como lo sostiene la teoría de la relatividad de
Einstein y la mecánica cuántica), a partir del Big Bang, la energía producida por la materia y la anti-
materia se trenzaron en un duelo mortal para ver cual dominaba. Por razones que aún desconocemos,
ganó la materia permitiendo que hoy habitemos un universo en el que el elemento minoritario aparece
esparcido y visible. Gracias a las colisiones de protones y antiprotones producidas artificialmente en
el Fermilab de Tevatron (en Batavia, Illinois), el Deretron (Wichita, Texas) y en Super-collider europeo
(o CERN en Francia), esta teoría está siendo puesta en el banquillo. Las extrañas partículas llamadas
B-mesones neutral, famosas por su permanente ‘indecisión’ en cómo comportarse, y según cómo se
comportaron el día del Big Bang, nos dirán finalmente si el desequilibrio en que vivimos es estable o
inestable. La respuesta tendrá repercusiones para la transmutación competitiva; pues nos ayudará a
entender mejor la dinámica del desequilibrio y por qué el estado óptimo de desarrollo, requiere inver-
siones crecientes de recursos. Sin el desequilibrio el universo sería matemáticamente perfecto. Lo cual
significa que ni siquiera estaríamos muertos; estaríamos ‘menos’ que muertos: nunca habría existido
la posibilidad de transmutar ni innovar.
En términos genéticos, y similar a la experiencia de entender el genoma para poder ‘leerlo’, logra-
mos diferenciar que los procesos de transmutación poseen un DNA y un RNA. Paso definitivo para dife-
renciar entre lo esencial y lo complementario. El ADN, tiene como función almacenar, conservar y
transmitir la información genética de células; el ARN, por contra, tiene como función básica el articular
los procesos de expresión de la información genética del ADN en la síntesis de proteínas. Uno procesa
(almacena, conserva y transmite); el otro articula. El ADN es el proceso, y el ARN el mensajero. No se
puede deducir la clase y calidad de un corredor de Fórmula 1 inspeccionando el motor de su vehículo, su
récord de mantenimiento, o el aparcadero donde lo guarda durante la noche. Infortunadamente, los más
grandes esfuerzos realizados por los estudios y estudiosos de la competitividad se han centrado en el ARN
dejando de lado lo que en sentido estricto es el ADN o mezclándolos sin consideración. Este libro se con-
centra en el ADN de la transmutación competitiva. Y dedica un capítulo al ARN de la competitividad.
El fenómeno conocido como Big Bang dio luces sobre la naturaleza de la dinámica de los pro-
cesos de desequilibrio y por lo tanto de posibilidad de ‘mejoramiento’ en el universo, y la genética es
un buen ejemplo de cómo separar lo que realmente ‘causa’ un proceso (como la transmutación) de
lo que ‘refuerza’ a los elementos causantes. Dentro de esta concepción falta solamente un ‘dispositivo’
que permita determinar la ubicación de todo ente (que aquí llamamos organización o EECC) durante
las etapas del proceso de mejoramiento o transmutación competitiva. Es decir, teniendo el ‘qué y el
cómo’ (la transmutación y los elementos que lo determinan) solo hacia falta el ‘dónde’: la trayectoria
seguida por cada ente resultado del efecto del ARN sobre los vectores cardinales que constituyen su

– 16 –
Introducción

ADN y, por lo tanto, su mejoramiento transmutativo. Para este último paso la metodología construye
una especie de GPS que, como el sistema satelital, ubica dónde está cada quién y qué distancia lo se-
para de un cierto punto de referencia óptimo. Esto es de importancia capital puesto que las organi-
zaciones, como los individuos, carecen de la capacidad de saber dónde están y que requieren para
llegar a una cierta meta sin guías de referencia. Y entre más desarrollado es un ser en la escala de la
evolución mayor esfuerzo requiere para saber dónde está; de ahí que los humanos gastemos ingentes
cantidades de energía cerebral inventando coordenadas, brújulas, radares, GPS, etc. Dentro de la
serie de novedades evolutivas exclusivas que comparten los animales mamíferos con el hombre (todos
descendientes de un tronco común, hace cerca de 280 millones de años), ‘no’ está la capacidad de
orientación(1).
Lo lógico es que deseemos conocer qué causó y sigue causando ese desequilibrio universal que
permite que seres inertes y racionales (al menos los que están relacionados al planeta tierra) puedan
cambiar y transformarse en algo diferente, ‘y bajo ciertas circunstancias’ que llamaremos ‘competiti-
vidad’, en algo cada vez mejor. Sabemos, sí, que existe una correlación positiva entre la capacidad de
transmutar y el nivel de evolución de un ser. Pero como todo estudiante de estadística aprende desde
temprano en la universidad, correlación no significa causación. Por lo tanto, una tarea que permanecía
sin resolver era establecer la causalidad entre lo factores asociados a la transmutación y la competi-
tividad. Con ello ya habremos despejado la incógnita de quién está detrás de la transmutación y cómo
la afecta. Para ello los análisis de Cluster Analysis, Regresión y Co-integración que se plantean en la me-
todología despejaron estas dudas.
Los economistas y managers usualmente –y de forma equivocada– se refieren a la competiti-
vidad como aquello que aumenta la producción y las ventas o, mejor aún, las ganancias. Y como
resultado, proponen métodos para mejorar la calidad y la velocidad de las manufacturas y los ser-
vicios como los TQM (Total Quality Management), el Benchmarking y la reingeniería. O todo aquello
que genera prosperidad fruto de políticas macroeconómicas, tanto fiscales como monetarias. Eso,
postulamos nosotros, no pertenece a lo que produce el impulso vital de la competitividad, es decir
su ADN, sino al ARN.
Definir, entender el origen, distinguir los verdaderos causantes, poder precisar la localización
dentro del proceso y, más importante, ‘manejar’ el proceso fue el ambicioso objetivo de este libro. El
proceso aludido es la transmutación competitiva. Eso nos propusimos y la prueba de que sí se logro,
plenamente, está en las próximas páginas. La competitividad cuenta con una larga historia de intentos
por definirla, registrarla, medirla y jerarquizar a los participantes. Ha habido éxitos parciales pero el
veredicto final es que aún hoy no hay consenso sobre qué es, cómo se mide o ‘localiza’, y cuál es su
marco teórico. Lo cual es extraño a partir de la importancia que se ha dado a la competitividad desde
el ‘Creciente Fértil’ y que la competitividad ha sido ‘el faro que ilumina la senda de las soluciones y la
superación’ de todo libro sobre la materia. En la antigua Grecia se culpó a la falta de competitividad
por la escasez de alimentos que la empujó a la Guerra del Peloponeso. Hay incluso evidencia de los
clamores de algunos gobiernos por mejorar la competitividad para sobrevivir la peste bubónica, una
de las grandes tragedias de su época. Las primeras protestas contra la globalización no ocurrieron en
Seattle el 17 de octubre de 1999. Se llevaron a cabo en la famosa revuelta inmortalizada con el nombre
The Boston Tea Party (no confundir con el movimiento de derechas republicano actual en EEUU) el 16
de diciembre de 1773 y fueron las primeras protestas contra las corporaciones multinacionales. To-

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davía hoy se culpa a los grandes bancos (Lehman Brothers, Bear Sterns, Merryl Lynch, AIG, Bank of
America), a General Motors, a Toyota, Grecia, Irlanda y hasta BP, por causa de sus traspiés en com-
petitividad. Una importante porción de consumidores en todo el mundo sufre las consecuencias en
la peor crisis financiera desde la Gran Depresión de 1929 debido a la ‘des-transmutación’, o trans-
mutación en retroceso del sistema financiero internacional. Por eso es tan importante entender qué
es transmutación y su inseparable vínculo con la competitividad.
La Transmutación Competitiva es la última etapa de una secuencia de 5 trabajos que se inició en
Tokio en 1992 con la serie Zenshin(2). Toda la cadena de temas está relacionada con lo que este término
significa en japonés: Mejoramiento Continuo. ‘Transmutación Competitiva’ culmina la secuencia que
inició con el estudio de la habilidad de los países de Asia-Pacífico para exportar gracias a lo que
creímos que eran aumentos en la ‘productividad total’ pero que terminó siendo (según Zenshin II) me-
ros aumentos masivos de inversión en capital y no en educación o tecnología. Y, por último, nuestros
posteriores avances demostraron la necesidad de generar o adoptar tecnología para mantenerse en
el plano de la competitividad. Este libro reúne todas los desarrollos anteriores y proyecta un nuevo
acorazado rompe-hielo para lograr llegar al elusivo núcleo polar de la transmutación competitiva; la
síntesis virtuosa de la unión entre entorno, eficiencia e innovación. A priori, el término ‘transmutación
competitiva’ parecerá disonante, como lo fueron otros en su momento (‘inteligencia emocional’, ‘su-
percarretera virtual’, ‘tecnologías de la información’, etc.). Pero ya los usuarios lo harán un utensilio
hogareño y familiar como sucedió con todos ellos.
El concepto central del libro posee tres aspectos ausentes en todos los análisis anteriores:
universalidad, unificación y pragmatismo. Es decir, aplica a ‘toda’ clase de organización (aún más,
a todo esfuerzo de dos o más individuos por alcanzar un objetivo asistidos por una estrategia); uni-
fica las concepciones tanto económicas y de management (vocablo utilizado en adelante para signi-
ficar las áreas de administración de empresas y negocios) con las de otras disciplinas como la
Biología, la Física-Termodinámica y la Sociología-Antropología; y permite expresarse por medio de
un método práctico, simple y que cualquiera puede usar. La transmutación (del verbo transmutar
o ‘transformarse en algo superior’) constituyó el hilo conductor que permitió a los Centros de Es-
tudios de Borametz (CEB) de San Diego, Boca Ratón y Barcelona realizar este novedoso experimento
desde 2001, y desarrollarlo como técnica aplicable a empresas, países, ciudades y toda clase de
EECC (que como ha sido establecido son Esfuerzos Colectivos que se caracterizan por poseer un
objetivo y una estrategia). El concepto de Transmutación Competitiva y la metodología Borametz
han sido presentados en sinnúmero de conferencias, seminarios, simposios y cursos (a estudiantes
de pre y post grado, como en el caso de la Universidades de San Diego, Florida Atlantic University
de Boca Ratón, Universidad Politécnica de Cataluña de Barcelona, el Instituto de Empresa de Ma-
drid y la Universidad de Barcelona).
La visión amplia del concepto de ‘competitividad’ la coloca como resultado de ‘transmutaciones’
permanentes que se han sucedido desde el Big Bang. Después de todo, el hecho de estar leyendo estas
líneas significó transformación y evolución de formas cada vez más complejas desde, por lo menos,
3.500 millones de años de transmutación. Ello incluye formas de vida diferentes como el de la fotosín-
tesis (que convierte dióxido de carbono y agua en plantas) o la vida bacteriana que se alimenta de mi-
nerales a alta presión y temperatura en las ventosas volcánicas del mar profundo. Por lo tanto estadios
cada vez más competitivos contienen bacterias o microorganismos que usan hidrógeno o metano como

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Introducción

fuente de energía hasta el hombre que usa carbohidratos e hidrocarburos para subsistir. Tales cadenas
de supervivencia han desarrollado competitividad ascendente en el sentido de que usa cada vez más
‘orden’, es decir, más energía concentrada para poder lograr mejoras sucesivas y permanentes.
Pero nada es determinístico en esta concepción del desarrollo. Por el contrario, el éxito es es-
quivo, estocástico. Si a la transmutación se la equiparase con un proyectil, la competitividad sería el
objetivo; pero un ‘objetivo móvil’, elusivo. Para alcanzar la competitividad en cada etapa de la evolu-
ción se requirieron ingentes cantidades de energía (hidrógeno, sol, carbohidratos, hidrocarburos),
métodos o adaptaciones creativas, y un infinito número de aprendizajes por ensayo y error. En la evo-
lución de formas colectivas como los rebaños, las colmenas, las tribus o las organizaciones empresa-
riales, el proceso no sólo fue lento sino que el fracaso siempre predominó sobre el éxito. Por cada
historia de éxito hay cientos de fracasos. Si el proyecto Nereus, el robot submarino bautizado en honor
al dios griego del agua, logra demostrar que todavía existen microorganismos que viven del hidrógeno
en las más profundas y oscuras aguas del océano, donde una cremallera rocosa de 60.000 kilómetros
ventea lava y gases hidrotérmicos, los planetas de débil incidencia solar (o sus lunas, como Europa,
una de las de Júpiter) podrán desarrollar formas de vida y transmutaciones así tarden varios millones
de años. La alternativa, sin embargo, sería acelerarlo. Y es algo que el hombre ya puede y sabe hacer.
Los EECC realizados por humanos reflejan un cierto microcosmos de lo anterior. Todo esfuerzo
colectivo tiende hacia un estadio de mayor nivel de desarrollo. A la pregunta de como precipitar el pro-
ceso, la respuesta es transmutación; que es ‘evolución con acelerador’. El hombre pasó de ser un bruto
a convertirse en un complejo mamífero con un cerebro de cerca de cien mil millones de neuronas en
cerca de tres mil años ¿cómo haber reducido ese tempo? O, mejor aún, ¿cómo reducir los tempus de
desarrollo en el futuro? Al finalizar el texto, el lector poseerá las herramientas para haberlo aplicado a
actividades productivas. No solo podrá calcular su propia competitividad en áreas de producción de
bienes y/o servicios sino la del grupo de ‘competidores’ que persiguen objetivos similares con diferentes
estrategias. Podrá calcular cuántos recursos requiere para alcanzar al primero de la fila o su óptimo
nivel. Este manual ofrece la conceptualización y la metodología general. Incluso ofrece una rica gama
de ejemplos realizados al máximo nivel de detalle posible, dadas las restricciones propias de información
estadística disponible al público en general, tal como lo atestiguan los capítulos dedicados al cálculo
de la competitividad de 16 países, 25 empresas multinacionales, 26 ciudades, 6 subsectores de energía,
23 países competidores olímpicos y 15 países destacados en los torneos mundiales celebrados desde
1930 en Uruguay. Para ello se utilizaron programas y software relativamente sencillos y simplificados.
Realizados estos ejercicios, es claro que para aplicaciones para EECC del día a día (Vr. gr., esfuerzos co-
lectivos de productores de vinos o autopartes, pequeñas ciudades dentro de una provincia, una cadena
de supermercados, el sector de las confecciones, o una empresa petrolera) requerirá de una base de
información estadística más detallada y puntual que la utilizada en los ejercicios globales ejecutados.
La mayor parte de los EECC poseen las estadísticas requeridas sobre los determinantes definidos por la
metodología Borametz y ahora tienen un modelo. Tal como opinaba Joseph Schumpeter, las estadísticas
sin contexto son eso, meras estadísticas. Aquí nosotros ofrecemos un nuevo contexto.
La aversión de la mayoría de la gente a sumergirse en ‘otro libro más’ sobre competitividad es
justificada. No sólo se trata de uno de los conceptos más difíciles de definir en economía sino, quizás,
del más aburrido y carente de humor. ¿Sabe Ud. cuál es el libro más pequeño jamás escrito? The Com-
petitiveness Manager’s Book of Jokes (El Anecdotario del Gerente de Competitividad). Es un singular libro

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de tres páginas; dos de las cuales las ocupan el título y el índice. Lo único rescatable de las definiciones
que incluye es que la competitividad es “un desastre en movimiento”. Existe otro libro de humor, la mayor
colección de Humor de todos los Tiempos (The Greatest Collection of Humor, Ever), de 667 páginas, re-
conocido como el mayor mayor compendio de su clase; el cual incluye más de 10.000 chistes y anéc-
dotas jocosas. En él, sobra decirlo, no aparece ni una sola referencia sobre ‘competitividad. Si uno
busca en el índice los que caen bajo la letra ‘c’, aparecen cientos de anécdotas chistosas que van desde
‘Católicos’ y ‘Castro’ hasta ‘Cucufatos’ y ‘Canadá’, pero ni una sola mención a la competitividad. La
caracterización de la competitividad en viñetas, o cartoons, no es más promisoria. En una empresa que
invitó a Borametz a una evaluación de su competitividad, el general manager tenía en su oficina un
afiche con el título ‘competitividad’ en el que aparecía un hombrecito en una bata de trabajo man-
chada de grasa y una llave inglesa en la mano, rodeado de avisos con metas de números de defectos.
En otra ocasión una asociación (EECC) nos pidió estudiar las razones de falta de competitividad que
habían llevado a su equipo a la pérdida del campeonato de fútbol. Y cómo olvidar a la consultora
que nos preguntó si su aviso titulado ‘competitividad’ (mostrando un veloz meteorito aproximándose
a chocar contra la Tierra y una leyenda que titulaba: “¿Si esto sucediera, cómo podría afectar su empresa?”)
era adecuado para publicación...

La transmutación en la vida cotidiana


Pero lo más difícil no fue arribar a una definición adecuada y seria de la competitividad. El mayor desafío
fue determinar cómo detectar cuando hay transmutación. Cuando J. C. Fargo, un empresario americano,
fue a pasar sus vacaciones a Europa en 1892, no pudo cambiar cheques de su empresa, American Express
(fundada por antepasados en 1850), por dinero en efectivo. Por ello se ideó un ‘cheque de viajero’ (Tra-
veler’s Check). Luego su idea transmutó una vez más hacia un sencillo modelo de negocio: por una pe-
queña comisión, el viajero podía comprar dinero de cada país y… tranquilidad. En caso de pérdida, no
pasaba nada, si lograba notificarlo a tiempo. Constituyó la creación de una especie de seguro contra
un monto fijo y previsible por parte de la entidad que expedía el ‘cheque de viajero’ y para la cual el
riesgo era casi inexistente pues el pago de los cheques se hacía por anticipado. Este modelo, precursor
de las tarjetas de crédito, es lo que podría llamarse una transmutación ‘súbita’.
Michael Bronner fundó en 1980 una compañía llamada Bronner-Slasberg-Humphrey o BSH,
hoy llamada Digitas. El éxito de la empresa se basó en una transmutación ‘gradual’ de gran recur-
sividad. Digitas recolecta información para sus clientes basada en el poder de las nuevas Tecnologías
de la Información y Comunicación, TIC. La idea fue desarrollada por Bronner cuando era estudiante
en Boston observando cómo casi todos los almacenes vendían libretas de cupones de sus propios
artículos, con los cuales el cliente podía comprar objetos con descuento. Bronner creyó entonces
que la idea podía prosperar más (transmutar) si los almacenes, restaurantes y oficinas de servicios
regalaran los cupones, asumiéndolo como un coste de publicidad, con lo cual los clientes aumen-
tarían su demanda por sus propios productos. Con esa idea en mente Bronner se ideó la forma de
reunir todos los cupones en un solo libro y de negociar una tarifa con todos los almacenes intere-
sados en su idea. Muy pronto, el primer ‘libro’ que ansiaban los 74.000 estudiantes de Harvard,
MIT y Boston University, fue su libro de cupones de descuento; que se convirtió –también– en el
más popular vehículo publicitario de la ciudad. Hoy Digitas posee una de las mayores publicaciones

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Introducción

de información comercial y es también la principal empresa consultora de grandes cadenas de al-


macenes en el área de marketing.
Los alcances de cómo transmutar para sobrevivir fueron demostrados por Michael Dell. Podría
decirse que si bien su capacidad de transmutar no está a la par con la de Steve Jobs de Apple, sí supera
la demostrada por Jerry Yang de Yahoo!; al menos en términos de creación de capital. El hombre que
inauguró la venta de ordenadores personales o PC (personal computers) a la medida desde que tenía
19 años y los ofertaba desde su dormitorio en la Universidad de Texas, ha llegado a convertirse en el
mayor ‘fabricante’ de computadoras personales del mundo. Para vender el 15,7% de todos los PC
que se distribuyen en el mundo se requiere una capacidad de transmutación superior. Para ello el
señor Dell desarrolló, en contraste con otros que también lo intentaron, una transmutación basada
en un componente ‘súbito’, la innovación, y otro ‘gradual’, la alta productividad. Apple, en contraste,
ha tomado un camino ligeramente diferente: desarrolló transmutación súbita usando su extraordinaria
capacidad de producir nueva tecnología, y ha mantenido su atención fija en la transmutación gradual
de su entorno. Ese ‘entorno’ está representado por el gran éxito y sex-appeal de sus aparatos ordena-
dores, iPod, iPhone, iPads, los diseños y las tiendas que los venden. Mr. Dell, por su parte, transformó
la ‘comercialización minorista’ en un nuevo dominio denominado customization, que permite a los clien-
tes escoger las aplicaciones que prefieran, usando componentes genéricos y manteniendo una cadena
de inventarios al mínimo para reducir costes.
Una vez que Dell captó y dominó el mercado corporativo, vio la necesidad de transmutar hacia
los consumidores de países emergentes como China. Tales aventuras poseen los mismos riesgos y difi-
cultades que los que asumen quienes incursionan súbita o gradualmente hacia un nuevo ‘medio’ (tal
como sucedió con el cerebro humano según aparece ilustrado en la Figura 0.3). De repente, después de
crecer desde $6.000 millones a casi $61.000 millones en 10 años, basado en lo que él llamaba modelo
‘monolítico’, Dell dio otro viraje transmutacional hacia un esquema de total ‘diversificación’ geográfica,
lo cual vino acompañado de baja en ventas, retiros masivos de pequeños clientes, devoluciones por ba-
terías chinas que explotaban, y servicio al cliente de menor calidad que la competencia. Situación que
exigió una nueva transmutación: el desarrollo a través de Internet de lo que se conoce como Social Media
usando un blog corporativo llamado IdeaStorm, que permitió a los clientes hacer reclamos y sugerencias
y, con ello, recuperar el tiempo e imagen perdidos y mejorar sus productos y servicios.

m ‘Transmutación’ natural por vía de evolución gradual


Dorling Kindersley

Australopithecus Homo erectus Homo neanderthalensis Homo (sapiens) sapiens


(3,2 millones de años) (750.000 años) (100.000 a 40.000) (40.000 años hasta hoy)

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Otro caso fascinante, ejemplo de cómo transmutar de una idea simple a una oportunidad
de negocio competitivo, es el sumario de eBay. Pierre Omidyar trataba de solucionar el problema
que tenía su novia, que coleccionaba diversos artículos y deseaba encontrar con quien intercam-
biarlos. Al final creó lo que hoy es el más exitoso modelo de intercambio persona-a-persona a través
de Internet. Inicialmente, Omidyar diseñó una página web llamada Auction Web en la cual anunciaba
no sólo los artículos de su novia sino diversos productos sacados de los avisos clasificados de los
diarios. Con cada respuesta recibida, cobraba una pequeña comisión por intercambiar la informa-
ción entre los potenciales compradores y vendedores. Se convirtió así en el exitoso eBay que conecta
millones de personas cada hora. Hoy, eBay posee un valor de mercado que ronda los US $4 mil mi-
llones y tiene más de 30 millones de usuarios registrados. Ello, obviamente, fue posible gracias a
Internet, pero Omidyar fue el primero en detectarlo, transmutando con base en innovación (súbita
y gradual) hasta encontrar el modelo de intercambio adecuado para que quien quiera ofrecer, ven-
der o comprar cualquier producto pueda hacerlo a través de un click.
El progreso resultante de la transmutación tiene diversas formas de expresarse y la experiencia
de George Eastman es una de ellas; no solamente Eastman desarrolló la cámara fotográfica que,
con modificaciones de forma, todavía se utiliza hoy, sino que creó su empresa Eastman-Kodak en
1880. Todo a raíz de un dilema de transmutación: ¿Debería vender cámaras por US $25, lo cual
significaba casi tres meses de salario de un empleado promedio de la época, o transformar el mismo
aparato en un dispositivo más simple que pudiera venderse a una pequeña fracción de dicho precio?
Ganancias anormalmente altas pero breves o creación de mercado de largo plazo, tal era la dis-
yuntiva. A un precio de US $25, su potencial de mercado sería de US $325.000 vendiendo –según
su cálculo– 13.000 cámaras en 12 años. Por el contrario, vendiendo la nueva cámara –que llamó
Brownie– por US $1 podría superar la cifra anterior. En efecto, se decidió por la Brownie de Kodak y
vendió 150.000 unidades el primer año y cerca de 5 millones de cámaras en sus 12 primeros años.
Su transmutación no se detuvo allí; otros productos innovadores asociados a la fotografía como la
sustitución de las bandejas de revelado de fotografía por un producto que no requiriera de ellas y
que estuviera al alcance de todo el mundo. Eastman-Kodak transmutó súbitamente hacia el diseño
y producción masiva de una cámara en la que bastaba apretar un botón… Con precio bajo, pequeña
y liviana hizo su aparición la cámara Instamatic, precursora de la Polaroid. El éxito fue inmediato…
Pero luego, en la actualidad, la empresa perdió su norte y con ello la capacidad de transmutar. No
supo leer que el futuro estaba en lo digital y con ello su competitividad (como veremos en el capítulo
de las empresas) se desplomó.
Existen otras clases de riesgo incorporados a los procesos de transmutación como aquellos
asociados con la incertidumbre. La empresa dueña de los restaurantes de comida rápida McDonald’s
trasmutó de una tienda de pastelillos de carne a ser la de mayor número de restaurantes de su clase
en el mundo. Originalmente lo que era un pequeño bar de los hermanos Richard y Maurice McDonald
de nombre Drive-in Burger Bar en el pueblo de White Castle en el Condado de San Bernardino (Cali-
fornia), se transformó en la cadena más famosa de hamburguesas que Ray Kroc lanzó posteriormente
como McDonald’s, con sede principal en Wichita-Kansas. En su momento fue un riesgo de gran in-
certidumbre: pasar de la cocina tradicional a la ‘línea de producción alimentaria’. Nadie imaginaba
entonces que la alimentación pudiese industrializarse masivamente. Todo inició con la idea de vender
por 5 céntimos cada pastelillo de carne de 45,4 gramos y 9,2 centímetros de diámetro.

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Introducción

La primera experiencia de masificar la ‘cocina rápida’ se basó en la simpleza de una sola receta
genialmente estandarizada: “A cada pastelillo de carne molida añadir ¼ de gramo de cebolla picada, una cu-
charada de mostaza, una cucharada de pasta de tomate Ketchup y una rodaja de pepino avinagrado de una pulgada
de ancho.” Las ‘hamburguesas’, como las llamó Kroc, debían ser cocinadas en grupos de 12, colocadas
en doble fila sobre la parrilla. “La 3ª y 6ª hileras –más cercanas al fuego– se voltean a los 2 minutos, luego
las 2ª y 4ª hileras a los 4 minutos y, por último, las hileras 1ª y 5ª a los 6 minutos.” El riguroso método de en-
trenamiento que Kroc desarrolló para enseñar a los managers de las nuevas franquicias dio origen a
la Hamburger University Training Center de Illinois. La transmutación hizo carrera en todas las áreas: en
una ocasión amonestó a uno de los empleados por usar un sombrero de payaso en la cocina, pero
ello le generó la idea de adjuntar una imagen atractiva para los niños pues, según pensaba, había
llegado una época nueva en el mundo industrializado donde los padres harían lo que dijesen los
niños y no viceversa. Lejos de ser una buena persona o un amante de los niños, Krock era obsesivo
y rudo, pero tenía una gran habilidad para extraer éxito de las cosas simples. En una ocasión dijo
que si algún día veía a uno de sus rivales ahogándose, “le introduciré una manguera de agua por la boca”.
Pero su olfato lo llevó a transmutar una vez más: “Construiré el imperio McDonald’s –prometió– que será
la confederación de empresarios de la cocina que posea las mejores propiedades raíz de cada ciudad.” Y lo logró.
En la actualidad McDonald’s posee una capitalización de mercado cercana a $90.000 millones y
está presente en 165 países. McDonald's es la mayor cadena de restaurantes de comida rápida. Los
productos principales son las hamburguesas, sándwiches, patatas fritas, menús para el desayuno
(burritos y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas, café en varias modalida-
des como lo hace Starbucks y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas
con juegos para niños. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día. White Castle es
uno de los muchos competidores, no sólo en California sino en el mundo. Y la viuda de Krock, here-
dera de una gran fortuna, ha hecho importantes donaciones a Universidades e instituciones católicas
y humanitarias entre las que se encuentran las Universidades de Nôtre Dame y de San Diego (The
Krock Institute for Peace and Justice and the Leadership Institute).
Frederick Winslow Taylor fue un transmutador innato. Revisó y modificó cada proceso de
la línea de producción de la empresa Bethlehem Steel, entonces la mayor del mundo, hasta crear
nuevos métodos (Métodos de Taylor) consistentes en medir tiempos y movimientos, eficiencia en
procesos, iluminación, etc., que aumentaron dramáticamente la competitividad de la empresa.
Tales métodos (también llamados genéricamente como Taylorismo), hicieron a Taylor muy popular
con los directivos pero especialmente odiado por los sindicatos. Sus fórmulas para aumentar la efi-
ciencia y competitividad de la naciente industria del acero de EEUU fueron calificadas por las cen-
trales obreras como la “deshumanización del trabajador” y asimilables a “propuestas faustianas” que
trataban al hombre como si fuera una máquina. Una de ellas, aplicable al proceso de recogida de
carbón con palas, propuso sustituir las palas de 4 kilos por unas de 25 kilos para recoger entre 4 y
5 veces más ceniza por palada. Los principios de Taylor suenan ahora triviales y obvios, pero en su
época fueron revolucionarios e inspiradores de transmutación competitiva industrial a lo largo de
todo el espectro de la transformación con tecnología productiva que afectó a EEUU hasta 1950.
He aquí algunos de esos principios que derivó: la eficiencia es valor; el cliente siempre quiere valor;
el grado de satisfacción del cliente se refleja en el Balance de la empresa; se consigue ganancia
cuando hay calidad de producto y precio razonable…

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El imprimatur del Milenio
La ‘transmutación competitiva’ es demasiado seria como para dejarla en manos de economistas,
politicos, comediantes, caricaturistas e incluso como estribillo de discurso de los ‘gurús’ del Mana-
gement. No solo porque es el imprimatur de la nueva era sino porque ha conseguido ser (bajo dife-
rentes nombres y adjetivos) la más significativa transformación del la organización. La ejecutora,
la organización, es el principal pilar del Canon de la globalización, columna vertebral de la moder-
nización y uno de los mayores logros del homo sapiens. Las primeras asociaciones solo pretendieron
subsistir pero a partir de la Revolución Industrial transmutaron asumiendo una función diferente:
progresar y desarrollarse para alcanzar una mejor calidad de vida y optimizar (no solo maximizar)
la utilización de los recursos. El primer logro de sus actuaciones, los EECC, consistió en el desarrollo
del lenguaje; luego vinieron las formas de intercambio de experiencias (tecnología) y por último,
los aumentos en eficiencia y productividad. Precarias y simples e imperfectas formas de organización
han mejorado la probabilidad de subsistencia de ciertas especies como los delfines, los chimpancés,
los loros y las hormigas. ¿Pero qué hace los EECC más competitivos?
Aunque los estudios sobre competitividad son abundantes sus resultados son precarios e in-
consistentes en responder esta pregunta. No es fácil registrar como las organizaciones han logrado
‘trascender su propia esencia’ o ‘transmutar’ para lograr un objetivo como resultado de esfuerzos en-
dógenos o internos. Existen registros, clasificaciones y pautas de competitividad para su seguimiento,
pero no un cuerpo sólido de qué es, cómo se calcula y –más importante aún– cómo mejorar la com-
petitividad. También existen, y en abundancia, índices pertenecientes a ‘territorios’ independientes e
incomunicados, minados por avisos de ‘no-traspaso’ por parte de cada ‘dueño’ y ‘clase’ de competi-
tividad. En la actualidad la competitividad empresarial, la nacional, la territorial y hasta la académica,
son repúblicas independientes, con ejércitos y promotores propios. Cada escuela de competitividad
posee un coto de caza propio. Para sortear los obstáculos existentes, fue preciso acoger las recomen-
daciones de A. N. Whitehead: “…estar siempre abiertos a que otras áreas del conocimiento diferentes participen
de la hipótesis de trabajo”(3), y la regla de K. Popper: “el estatus de toda teoría es de falsedad o refutabilidad
hasta que exista una demostración que la valide contundentemente”(4). Somos conscientes que para desarrollar
una ‘teoría unificada de la competitividad’ era necesario cumplir con, al menos, estos cuatro requisitos
fundamentales:

1. Identificar los verdaderos drivers o elementos determinantes que en adelante denominamos


‘componentes’. En econometría a éstas se les llama variables independientes y a la resul-
tante (la competitividad) la variable dependiente. La variable dependiente más las variables
independientes conforman lo que ya denominamos el ADN de la competitividad.
2. Determinar qué otras variables afectan a su vez a los drivers o componentes. Lo que defi-
nimos anteriormente como el ARN de la competitividad.
3. Asegurar que el proceso sea ‘integral’ (holistico) o unificado, no susceptible de ser separado
en categorías o clases. Esto cerciora su universalidad, es decir, su aplicabilidad a todo
tipo de contexto.
4. Lograr verificar que los componentes estén presentes en todo contexto posible (país,
firma, ciudad, equipos, etc.) aunque las formas funcionales y los parámetros de cada re-
lación sean diferentes.

– 24 –
Introducción

La metodología que satisface tales requerimientos se describe en los Capítulos I y II los cuales
desarrollan secuencialmente un modelo de aplicación integral, universal y holística. Para el cálculo
de las funciones y parámetros de los coeficientes de cada variable independiente se hizo uso de mé-
todos estadísticos (Cluster Analysis, derivación de funciones matemáticas, correlaciones, regresión y
co-integración), ayudas geométricas (matrices, cubos, pirámides) y soportes visuales (tablas, gráficas,
figuras, árboles y tartas). Esta variedad de métodos y ayudas visuales se usan con generosidad a pesar
de ser redundantes en muchos casos dados la naturaleza de manual y método de aplicación para una
variada gama de usuarios potenciales.

Cambio de coordenadas
En un mundo globalizado todo afecta a todo; no solamente los peces alteran el medio sino también la
pecera afecta la naturaleza de los peces. La separación de qué y cómo cada uno afecta al otro requiere
de nuevos puntos de vista y enfoques. Ello requiere no solo pensar ‘por fuera de la caja’ (como se dice
tan comúnmente) sino cambiar de caja, de coordenadas. Por eso decidimos dar al análisis de la com-
petitividad un cambio de coordenadas. Y un primer paso consistió en separar el ‘plano cartesiano’ de
las variables esenciales de las no esenciales que la afectan. Algo así como ubicar en dos pisos o niveles
diferentes los componentes que determinan a la competitividad; en el primer piso los que la afectan di-
recta, inequívoca y permanentemente, y en el segundo aquellos factores que afectan los ‘inquilinos’ del
primer piso. El primer piso será la residencia de los agentes componentes ‘económicos’ que han afectado
la competitividad de las diversas clases de organizaciones a través del tiempo. El segundo piso albergará
factores como el bienestar social, la calidad del ambiente macroeconómico, la calidad de vida, la justicia
social y la redistribución del ingreso que inciden sobre los primeros pero no son necesarios para calcular
la competitividad. De hecho, muchos análisis contaminan sus resultados al no distinguir entre unos y
otros (lo que en econometría equivale a cometer errores de auto-correlación serial). Si el crecimiento de
los peces está determinado por el alimento que se les suministra y el agua de la pecera; otros factores
como los fertilizantes usados en la producción del alimento, la horas de luz solar o cantidad de electri-
cidad de las bombillas del recinto o la cantidad de cloro del agua; son factores ‘de segundo piso’ ya in-
corporados indirectamente en la medición de los componentes principales.
Si bien lo anterior está relacionado con las ‘causas’ que determinan la competitividad. Una
consideración similar debe tenerse con los ‘efectos’ que produce la competitividad. A pesar de que
una gran cantidad de estudios sobre competitividad incluyen como ‘causas’ la producción (output)
de empresas o países, las ganancias (profits) financieras para los accionistas, la distribución del ingreso
entre los habitantes, las exportaciones, las condiciones laborales o ambientales, etc, nosotros los tra-
tamos como ‘efectos’ de la competitividad.
Aunque parezca improbable que se confunda la dirección misma de causalidad, sucede con
más frecuencia de lo sospechado. Lo cual pone en evidencia que el mundo real es más complejo que
los modelos usados para su análisis. Cuando se adopta el método de separar lo esencial (primer piso)
de lo no-esencial o indirecto (segundo piso) y de determinar inequívocamente la dirección de causa-
lidad se hace más consistente el análisis. Por ejemplo, hubiéramos ahorrado los altísimos costes me-
dioambientales y humanos que ocasionó la aplicación del insecticida DDT de los años 50 y 60.
¿Recuerdan lo sucedido con el famoso DDT?(5) A mediados de la década de los 50 se diseminó con

– 25 –
gran entusiasmo este producto químico insecticida elaborado en laboratorios americanos sobre la
premisa de que para salvar la vida de los habitantes rurales víctimas de infecciones y enfermedades
como la malaria causadas por insectos, había que arrasar con los insectos. La difusión del DDT llegó
a todos los rincones del planeta. Un cierto día, en 1968, en un laboratorio anónimo, alguien sometió
a examen la siguiente hipótesis: ¿y qué tal si al matar a los gérmenes vectores de virus, infecciones y
enfermedades se extermina también a los agentes que ayudan a sostener de forma básica y funda-
mental la vida de humanos y animales domésticos? Esa pregunta alteró radicalmente las coordenadas
del sistema. Es un buen ejemplo de cómo un cambio de hipótesis conlleva a una transformación ra-
dical de una visión. El nuevo marco de referencia condujo a la demostración de que la acción del DDT
era más nociva para los ecosistemas naturales que la suma de todos sus efectos favorable. La conclu-
sión revolucionó la política de ayuda extranjera (Foreign Aid) hacia los países pobres. En competitividad
hemos por tanto alterado el sistema de coordenadas.
Una práctica ya común, que ha conquistado corazones y mentes en el mundo entero, consiste
en publicar índices de competitividad. Desafortunadamente las metodologías de cálculo de dichos
índices no separan las variables de primer o segundo piso y lo que hacen, casi literalmente, es arrojar
cientos de variables a una cantera desprovista de una teoría sólida y contundente que separe lo
esencial de lo adjetivo; y que demuestre la direccionalidad de la relación causa-efecto. Seguramente
sus resultados y recomendaciones no sean nocivos, como de hecho no lo son las recomendaciones
sobre los efectos de la luna en las cosechas del almanaque Bristol o el Feng-shui para decorar los ho-
gares y oficinas, pero no miden lo que pretenden. Nada tenemos en contra del Bristol, las enseñanzas
del Feng-shui o los índices de competitividad que surgen de Suiza, Boston o Londres, pero, ¿qué
puede hacer un país o empresa que registra una caída de 15 puestos en el World Competitiveness Ran-
king de un año a otro? ¿Tiene acaso a su alcance un método para restituirla? ¿Posee algún signifi-
cado práctico medir la competitividad utilizando encuestas de opinión sobre centenas de criterios
sin diferenciar cuáles son esenciales y cuáles no? Lo que más dice que algo anda mal se relaciona
con la posibilidad de ‘perder’ o ‘ganar’ drásticamente competitividad de un año al siguiente en un
concepto de ¡largo plazo! ¿Cómo es posible alterar en forma significativa la competitividad en un
período de meses?

¿Es el momento de crisis actual adecuado para promover la competitividad?


Haciendo eco a la última frase del párrafo anterior lo más esencial de la competitividad es que es un fe-
nómeno de largo plazo. Ello, curiosamente, no lo niegan ni los arquitectos de los más publicitados
índices de competitividad. Es el Peñón de Gibraltar de la transmutación competitiva. Uno de los princi-
pales corolarios del libro de la competitividad. En un mundo interconectado, globalizado, más vulnerable
a los conflictos originados por la pobreza (Vr. gr., las olas de inmigrantes africanos que arriban a diario
a las costas de España e Italia), diferencias políticas o religiosas (los suicidas de Gaza, Irak y Afganistán
asociados al fundamentalismo cultural y religioso) y las fricciones étnicas (como sucede con el rechazo
de inmigrantes en EEUU y Europa Occidental) todo cambia con velocidad sorprendente, excepto la
competitividad. Esa competitividad es como un edificio que se construye (o destruye) ladrillo por ladrillo;
no en términos de meses. Por lo tanto las crisis solo afectan la competitividad marginalmente no subs-
tancialmente. Eso lo mostrarán los ejercicios realizados para cada tipo de organización.

– 26 –
Introducción

Lo que si afecta las crisis es el nivel de interacción o interconexión entre los miembros. Un
mundo interconectado, globalizado, es un mundo mejor porque en él la pobreza tiene un significado
menos brutal que en el pasado. La globalización incrementa la probabilidad de crisis económicas
pero también mejora las oportunidades de progreso y desarrollo. Aquí argumentamos que la globa-
lización es la base de la pirámide, el escenario que hace más o menos favorable la transmutación. Si
como resultado de la crisis los países y empresas limitan su interacción, se favorece un mundo más
cerrado y de países más proteccionistas, limitando las posibilidades de ‘transmutación’. Si por el con-
trario la crisis favorece un mundo más abierto y más libre o seguro para intercambiar bienes y facilitar
la movilidad laboral de las personas, la transmutación potenciará mayores niveles de competitividad.
En uno de los apéndices se ofrece una demostración de las bondades de una mayor globalización
bajo la lupa de la Teoría de Juegos. Cuando los jugadores cambian de estrategia, por efecto de cam-
bios en el entorno, también cambian los beneficios potenciales; lo que imprime un contexto de crisis
es nuevos elementos para cambios estratégicos. Este libro inició su lento camino hacia la imprenta
en un momento en el que el mundo hacía tránsito hacia una crisis de inimaginables proporciones
(2008) y la imaginación colectiva tenía claro que la próxima década (2011-2020) será la más crítica
“del siglo de la incertidumbre, la innovación y la competitividad”(6).
La competitividad no es concebida de igual forma en todas partes. En China se usa el término
fanchipai o aquello que sirve para “justificar cualquier cosa”, para referirse a la competitividad. En Japón
se estudia como parte de la teoría de ‘redes’ (White, 1992) (7). En varios países europeos se asocia a
‘comportamiento colectivo’ (Beck U., Giddens A. y Lash S.) (8) resultante de las teorías sobre social
fabric y social arenas (W. Kempton et al) (9). Muchos asocian la creación de redes competidoras a nivel
mundial como Facebook, Hi5, MySpace, Tuenti, Twitter y Orkut con la competitividad. Por ello tam-
bién nos propusimos tratar de unificar criterios asociados a diferentes contextos. Nuevos rumbos ya
se predecían desde 1980 (Fröbel, F., Hendrichs, J. y Kraye, O) (10) donde la competitividad laboral sería
la responsable de un nuevo orden industrial y promotora de una nueva división internacional del tra-
bajo. Pero lo que si parece ser aceptado por todos los contextos analizados es que la competitividad
no es una solución mágica, sin contenido y de coste cero. Retomar los caminos de la transmutación
de parte de todos los países y empresas después de la crisis de la economía y del sistema financiero in-
ternacional no será barato ni automático. El ánimo parece especialmente pesimista para aquellos países
que hicieron fiesta (EEUU, los países mediterráneos, Inglaterra, Islandia e Irlanda) y se niegan ahora
pagar por la música, el alcohol y los daños causados. El propio sistema financiero internacional debe
responder no por falta o exceso de competitividad sino por el manejo de su ethos. El mundo empresarial
ha sido sobresaturado de oscurantismo competitivo y de ungüentos mágicos y aceite de culebra. Ahora
quiere saber lo que es real y está bajo su control; este libro responde a ello.
El afán de entender la competitividad no es nuevo. Se trata de una idea que surgió en el siglo
18 A.C., según evidencia su aparición en el Código de Hammurabi(11) y que desde entonces no ha
dejado de resonar. Todos los grandes avances de la tecnología, el optimismo generado por la línea
de producción automatizada, la ‘domesticación’ del átomo y la lectura del código genético son ex-
presiones de la más avanzada transmutación hacia la competitividad. Por otra parte, las ventajas
competitivas, la eficiencia productiva y la eficacia innovadora son refuerzos. Así como las aguas
siempre terminan en el mar y los hijos descarriados regresan al hogar, los factores que afectan los
tres (y solo tres) componentes del vector competitividad siempre aparecen reflejados en ellos; pero

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no por ello hay que confundir una cosa con otra. Los problemas de la economía (inflación, desem-
pleo, ineficiencia en el uso de recursos, asignación equivocada de recursos, etc.), ‘no’ se solucionan
con competitividad. La transmutación hacia la competitividad es una trayectoria hacia el desarrollo
a través del progreso de forma similar que la experiencia es una trayectoria hacia la madurez. Las
coyunturas (crisis, ciclos, modas) afectan la competitividad de la misma manera que problemas de
personalidad, bipolaridad, complejos de inferioridad pueden afectar la madurez de una persona.
Estas comparaciones son imperfectas pero dan luces sobre la relación entre competitividad y fac-
tores no esenciales, parciales o superficiales.
No es de extrañar por todas estas consideraciones que la historia de la competitividad esté
plagada de debates y controversias como las que comentaremos en el texto principal. Desde Karl
Marx hasta Paul Krugman pasando por Max Weber, Joseph Schumpeter, Alfred P. Sloan, Peter Drucker,
Robert Solow, Nicholas Negroponte y Michael Porter, y desde La Riqueza de las Naciones de A. Smith
hasta La Ventaja Competitiva de las Naciones, de M. Porter, se ha debatido y batallado sobre su ver-
dadero significado sin lograr consenso, convergencia ni victoria para ningún bando en particular. El
presente esfuerzo pretende determinar qué es y cómo se logra ‘realmente’ la competitividad; sacudirla
en forma definitiva de la connotación de vástago ilegítimo o engendro bastardo de nociones que se
pelean entre la Economía y el Management: la Economía afirmando que es patrimonio del Management
y el Management asegurando que pertenece a la Economía.

El Futuro…
El inicio del siglo XXI arrancó absolutamente imbuido en la noción de globalización. Sus ramificaciones
ya abarcan el 90% de la geografía del planeta y el volumen de exportaciones ya alcanza un inédito
25% del Producto Bruto Mundial (equivalente a la suma de las economías de Japón, China y Alema-
nia). La internacionalización de la producción, la estandarización del consumo, y los arreglos geopo-
líticos y económicos para ampliar el comercio internacional hacen vislumbrar los próximos 90 años
como el ‘Siglo de la Esperanza’, dado que se intuye que la mayor riqueza ayudará a contrarrestar casi
todas las poderosas fuerzas que amenazan al mundo en lo social, político y ambiental. Pero a nadie
escapa que tan solo un mundo competitivo podrá derrotar los mayores males de la época: pobreza,
choque de civilizaciones, cambio climático y crisis económicas globales. Las amenazas de guerra nu-
clear, explosión demográfica y las hambrunas a escala continental de hace apenas 30 años ya no exis-
ten hoy. Es cierto, se dan hambrunas locales, ha aumentado el riesgo de grandes desastres naturales
por causas asociadas a la actividad del hombre, pero la globalización ha ayudado a disipar problemas
de escala mundial. Dos tercios de los países del mundo de hoy están gobernados por democracias,
así algunas sean muy imperfectas; cuando, hace 30 años, apenas un tercio vivía bajo regímenes de-
mocráticos. Mayores niveles de bienestar, de salud y educación, aunque todavía lejos del ideal, han
sido posibles gracias a la obra de los esfuerzos colectivos. Si la crisis financiera global no hace retro-
ceder de forma significativa lo ya conseguido, los años de 2010 a 2100 serán los de mayor prosperidad,
menos hambre y más salubridad de toda la historia de la Humanidad.
El nuevo siglo estará caracterizado por redes virtuales, cobertura satelital, Internet para todos,
la masificación de tabletas como el Ipad y los teléfonos inteligentes, el GPS, la fibra óptica y una super-
freeway digital que dará electricidad (y por lo tanto transporte), comunicación instantánea y entreteni-

– 28 –
Introducción

miento al 90% de la población mundial según informes de Naciones Unidas. Se reducirá la asimetría y
aumentará la convergencia. El antiguo dominio de mercado basado en el capital de las multinacionales
tradicionales será superado por la capacidad de innovación de miles de microempresas reales y virtuales.
Los ejércitos regulares de los países no podrán ser suficientemente poderosos para doblegar las hordas
de usuarios de Internet organizados y controlados sólo por el microchip. Ese mundo futuro, dramáti-
camente diferente al de hace 30 años, solamente será una realidad si se consiguen cambios substanciales
de competitividad. La competitividad es algo diferente a la calidad, la excelencia, la justicia social o el
bienestar económico, pero puede servir de plataforma y fundamento de desarrollo.
A pesar de su importancia, la competitividad sigue siendo desconocida aún por la población
más educada. En una encuesta realizada en la Universidad de Texas, el 67% de los estudiantes de pos-
grado de Administración y Economía no supieron dar una definición de ‘competitividad’. Y una im-
portante proporción de ellos (38%) reconoció que su idea de la competitividad es sinónimo de calidad.
Parte de la confusión se debe a la proliferación de indicadores internacionales como el Índice de Com-
petitividad Global de los Países, el Índice de Competitividad de las Empresas, el Índice de Facilidad para Hacer
Negocios y el Indicador de Competitividad elaborados por el Foro Económico Mundial (WEF), el Institute
for Management Development (IMD) de Suiza, la Universidad de Harvard (Business School) y el Banco
Mundial, respectivamente. El desconcierto reinante se debe a que la complejidad de cálculo de los ín-
dices esconde la teoría sobre la cual están basados; y a que entre ellos poseen metodologías diferentes
y hasta conflictivas.

Un concepto fundamental y de permanencia que incluye lo cultural


Este libro es mucho más que una respuesta a Paul Krugman, quien ha rechazado la idea de que la com-
petitividad es un concepto económico. Tampoco una crítica a la concepción de competitividad de Mi-
chael Porter, quien la ha convertido en la principal fuente de todo lo que ocurre en los mercados. Al
primero le respondemos con una demostración contundente de que la competitividad es, como opinaba
Samuelson, uno de los conceptos más importantes de la economía y, al segundo sugerimos que la com-
petitividad no es el Sol aunque sí sea Júpiter. En general, a todos los críticos se les demuestra en estas
páginas que los determinantes de la competitividad no son cien sino en efecto solo tres. Y que aunque
una buena parte de sus dominios es conocida, otra puede considerarse terra nova. Con el contexto pro-
puesto, consistente en la transmutación y la competitividad, el proceso y el resultado, hemos colocado
las bases para una “teoría unificada de la competitividad”. Según ella, varias disciplinas como la física,
la biología, la economía y las ciencias de la administración contribuyen a entender que la competitividad
reside en un vértice o intersección donde fluye (‘asciende’ es una mejor expresión) la transmutación
como hilo conductor que une los logros de los tres caminos que toma el progreso en los entes colectivos.
Los resultados obtenidos al combinar conceptos desarrollados por las diversas disciplinas men-
cionadas con relación al desarrollo de entes vivos ratifican la idea de que son pocos los elementos o
factores o componentes o drivers que conducen los procesos; particularmente relacionados con el cre-
cimiento, la evolución y el movimiento. Y que lo que impulsa a las organizaciones en ‘ascenso hacia la
competitividad’ es un proceso cerrado, dinámico y auto-alimentado. Por ello se presta a ser ‘estimado’
(en sus coeficientes y parámetros) por métodos llamados de Cointegración. Por eso dijimos antes que
la competitividad era resistente; algo que se construye o destruye en un plazo de tiempo largo, no de

– 29 –
la noche a la mañana. Y que aunque la competitividad sea alta, es compatible con reveses temporales
en otros frentes como son los niveles de producción, las ganancias o el bienestar. Cuando en 2002
Fujio Cho, presidente de Toyota, lanzó el programa Visión Global 2010, tenía una sola idea en mente:
“Toyota será no sólo la compañía más exitosa de Japón sino la empresa más competitiva del mundo.” Cho evitó,
como se acostumbra, hacer alusión al bienestar de los trabajadores y a la tan reverenciada equidad
social del sistema japonés. “¿Cómo se logra la competitividad?”, se preguntó Cho. “Reinventándose a sí mismo;
cambiando a una velocidad mayor de la que gira el veloz mundo en el que vivimos.” Y terminó agregando: “Seremos
los más competitivos del mercado por nuestra eficiencia y mayor deseo de superación”. Esto contrasta aparente-
mente con la presentación de Akio Toyoda, actual presidente de la compañía automotriz, ante un co-
mité del Congreso estadounidense en marzo de 2010, disculpándose por los fallos de seguridad en los
sistemas de aceleración y freno de varios millones de sus vehículos. Toyoda concedió que su empresa
había “tratado de crecer por encima de la velocidad que era capaz de desarrollarse”. Toyota no apuntaba sólo a
ser el primer fabricante de automotores del mundo sino el ‘mejor’ y el más competitivo. ¿Qué sucedió?
Toyota y los 3 grandes de Detroit, como lo muestra nuestro análisis el Capítulo V, perdieron el balance
de sus tres componentes de la competitividad entre 2000 y 2008; pero no se han visto críticamente
afectados por sus problemas puntuales. Con excepción de Ford, la crisis financiera mundial puso en
peligro a General Motors y Chrysler. El predicamento de Cho parecía imposible de detener por parte
de General Motors o Ford; pero una distracción y mala gestión de revisión de uno de sus sistemas
puso en peligro la meta de superar a GM como la mayor empresa fabricante de automotores del
mundo, las cuatro compañías siguen siendo competitivas.
A pesar de obstáculos en el camino (recalls de vehículos en EEUU de parte de Toyota, el derrame
petrolero de BP en el Golfo de México, los problemas de Google en China e India, dificultades legales
de Río Tinto con el gobierno de China, etc.) la competitividad de los más competitivos no se afecta
fácilmente. Para muchos, Toyota constituye el pináculo de una era. Pero aún así, a juzgar por los re-
sultados arrojados por nuestros cálculos, Toyota no tiene ganada la partida de la competitividad… Y
GM no la ha perdido aún. Ambos, a pesar de sus particulares tribulaciones actuales, siguen siendo
referencia de altos niveles de transmutación. Como se verá en los capítulos reservados a las empresas,
GM ha sido recientemente un ejemplo de una empresa que no ha podido/querido adaptarse a las
nuevas condiciones del mercado; sin embargo la oportuna intervención del gobierno del presidente
Obama y los cambios estructurales realizados en sus empresas de EEUU y Europa ha dado un vuelco
que solo una organización con alto DNA competitivo podría haber hecho.
Entre los factores no-esenciales o de segundo piso que afectan la competividad existe un grupo
de procuradores ‘culturales’ responsables de ‘introducir’ en las organizaciones la actitud de que ganar
no es solo no perder; es no perder y seguir avanzando. Sony ganó con el Walkman y el CD (Compact
Disk) pero perdió estrepitosamente con el Betamax y el MiniDisc. Su ‘cultura organizacional’ y culto a
una efectiva arquitectura organizacional nunca cedieron terreno a las derrotas en el mercado. Según
un reconocido artículo titulado El Hombre Organizacional, escrito por William Whyte en 1956 y publi-
cado en la revista Fortune Magazine(12), buena parte de las mejoras en ‘resultado y posición’ (nosotros
lo llamamos: transmutación) provienen de la cultura organizacional. En IBM, por ejemplo, de un total
de 320.000 empleados tan sólo el 60% trabaja jornadas tradicionales y el resto de su fuerza de trabajo
opera bajo la modalidad de ‘empleo móvil’. IBM ha conseguido consolidar una cultura organizacional
tradicional con ‘reglas de juego’ no tradicionales que le ha producido, como resultado, incrementos

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Introducción

sostenidos de productividad en los últimos 15 años. Contratos, horas y condiciones flexibles promue-
ven la innovación de aquellos empleados que ‘producen’ desde donde les sea más efectivo: su resi-
dencia o un lugar como Starbucks. Actualmente China acepta nuevos arreglos laborales informales
con cientos de funcionarios para responder mejor a las exigencias de la globalización; gracias a ello,
hordas de ciudadanos chinos trabajan para el sector público desplazándose con autonomía desde
Darfur hasta Santiago haciendo negocios y comprando compañías dentro de en un esquema más fle-
xible, menos ‘militar’ y más eficaz, donde los salarios reflejan los logros obtenidos.
Con la competitividad ha sucedido algo parecido a la alegoría de Platón sobre la Gruta y el
Fuego. Platón sostenía que si a un grupo de hombres se le ataba dentro de una gruta de tal modo
que se vieran obligados a ver solo las sombras que producía el fuego encendido afuera de la cueva, al
cabo de un tiempo ellos creerían que las sombras eran la realidad y que, aún después de ser liberados,
negarían al fuego en favor de las sombras. Importantes voces de economistas aseguran que la visión
de largo plazo (de Toyota), el fracaso creativo o destructive construction (de Sony) y la cultura organiza-
cional (de IBM) no son parte del núcleo (o fuego) de la teoría económica sino sombras o reflejos den-
tro de la gruta. Las ‘verdades’, aseguran ellos, radican en los salarios, el coste de capital, las barreras
o incentivos a las exportaciones, la capacitación, los marcos contractuales, fiscales e institucionales,
etcétera. La visión que se desprende de este libro muestra otra realidad. Compararlas, la de ellos y la
nuestra, es como contrastar un zoológico con una selva continental. El zoológico posee algunas es-
pecies de la selva y algo de su entorno, pero es una pobre representación del verdadero hábitat animal.
En nuestro enfoque total, de toda la jungla, hacemos diferenciación entre los únicos componentes
que afectan la competitividad y las sombras que confunden a tanto economista y manager.

El libro…
Los Capítulos I y II siguientes elaboran el nuevo concepto de la competitividad basado en la trans-
mutación y desarrollan la metodología de derivación y cálculo. En ellos se devela la construcción,
paso a paso, del índice Competitiveness Strategic Value, CSV, que constituye un nuevo aporte a este
fascinante campo. En los capítulos subsiguientes se presenta la cuantificación de la competitividad
de 16 países (Capítulo III), de 25 empresas multinacionales (Capítulos IV y V), y de 23 ciudades
(Capítulo VI). El Capítulo VII cubre dos áreas de competitividad poco explorada, la deportiva y la
del sector industrial de la Energía; también aplicando la metodología desarrollada en los dos pri-
meros capítulos. Desde el Capítulo II hasta el Capítulo VII (inclusive) el libro trata sobre lo que he-
mos llamado el ácido desoxirribonucleico de la competitividad, frecuentemente abreviado como
ADN(13). El Capítulo VIII cubre la ARN de la transmutación, es decir aquellos factores que ‘optimizan
el ADN’ de la competitividad por vía de sus componentes. Parte ‘sentidos’ (como los 5 sentidos de
todo mamífero) y parte ‘procuradores’, todos estos factores sirven de mensajeros y apoyo de la
transmutación competitiva. El Capítulo IX está dedicado al las reflexiones finales y recoge comen-
tarios sobre el presente y el futuro de la competitividad.
Como se puede deducir, el propósito central del libro consiste en el desarrollo de una visión
sobre la competitividad y la aplicación de la nueva metodología denominada Borametz en honor a
un árbol milenario y ‘sabio’. El apéndice contiene una nota sobre la Globalización y la demostración
de sus bondades bajo la óptica de la Teoría de Juegos. También se incluyen las 327 variables que sir-

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vieron de base para el desarrollo de la nueva visión y del modelo estadístico. Si una sola conclusión
surge de estas páginas, es que la transmutación es el motor de la competitividad y que ésta solo se
entiende a cabalidad dentro de una perspectiva de convergencia de disciplinas y conceptos relaciona-
dos con la supervivencia de las especies vivas y los colectivos sociales.

Comentario final
Los casos y ejemplos que ilustran el libro han sido tomados de ‘Estudios de Caso’ que, en su gran ma-
yoría, provienen de presentaciones y seminarios realizados en universidades de EEUU (San Diego, Boca
Ratón y Austin), Reino Unido (Cambridge) y España (Madrid, Sevilla y Barcelona). Debido a la gran
cantidad de ejemplos y referencias ‘informales’, muchos datos y otras informaciones carecen de los de-
bidos créditos a terceros. Una fuente de gran utilización fue la revista The Economist junto con los bancos
de datos de su organización hermana, The Economist Intelligence Unit; agradecemos su colaboración y la
cortesía de permitir el uso de ciertas gráficas, tablas y datos. Otras fuentes de permanente consulta fue-
ron el Foro Económico Mundial, el Banco Mundial, El Instituto Internacional de Gerencia de los Negocios
y las Universidades con MBA en Business y Economía de EEUU, Reino Unido, España y Japón; pero muy
especialmente la Universidad de San Diego, la Universidad Politécnica de Cataluña, la Universidad de
Florida Atlantic de Boca Ratón, la Universidad Complutense, el Instituto de Empresa de Madrid y la
Universidad Camilo José Cela de Villafranca del Pardillo y la Universidad de Sofía en Tokio.
El uso un tanto repetitivo –pero a propósito– de terminología en inglés (términos técnicos, ex-
presiones, modismos, etcétera) puede ser molesto y, para muchos, desagradable por la connotación
arrogante que a veces conlleva. Si así lo siente el lector, sólo resta pedirle disculpas por adelantado
pues no fue esa la motivación. La jerga del business management (¡ahí está!) ha llegado a convertirse en
‘expresiones globales’ (sound-bytes) que el idioma inglés ha implantado silenciosa y subliminalmente.
Aún con el peligro de ser ‘excomulgados’ por la Real Academia de la Lengua Española, hemos utilizado
–y recomendamos– el uso de los anglicismos que ya ha adoptado el mundo global de la competitivi-
dad. Es una realidad imparable el hecho de que el inglés se hubiera colado por la puerta trasera de la
realidad del mundo electrónico, virtual; y que es el idioma que, además de dominar ese mundo digital,
ya ejerce un dominio amplio también sobre el de la técnica y el de los negocios. Pero como bien lo re-
cuerda el Premio Nobel de Literatura, Gabriel García-Márquez, “el más difundido de todos los idiomas del
mundo es el inglés… mal hablado y peor escrito”.
El libro recogió, primordialmente, para los análisis comparativos, información de países, em-
presas y ciudades, comprendida entre los años 1990 y 2008. Ello permitió construir Series de Tiempo
(time series), de Corte Transversal (cross-section) y en algunos casos haciendo pooling de las dos. Con ello
se garantizó el uso de información de tendencia de largo plazo para los 16 países, 25 empresas mul-
tinacionales, 23 ciudades y 6 sectores industriales utilizados en los análisis comparativos de compe-
titividad. Además de los rangos y clasificaciones comparativas de la competitividad de países, ciudades
y, el libro presenta un sinnúmero de ejemplos de empresarios y visionarios que –sin proponérselo–
concibieron la ‘competitividad’ como un hecho, sin mayor preocupación por su contexto teórico.
Dicho lo anterior, reconocemos que nos acompañó durante todo el proceso la preocupación
de no caer (abusar) en una ‘explotación inmisericorde’ de la información obtenida, a pesar de nuestros
esfuerzos por exprimir la sabia necesaria sin afectar la calidad de los resultados. También debimos

– 32 –
Introducción

simplificar ciertos procedimientos y ejercicios con el fin de no ‘saturar’ al lector con datos y estadísticas
no estrictamente esenciales. Confesamos finalmente que cuando contamos las veces que menciona-
mos la palabra ‘competitividad’ pensamos seriamente reemplazarla por una sola letra mayúscula o
un símbolo del alfabeto griego. Pero a pesar de la molestia de ver una palabra tantas veces repetida,
nada equipara al desagrado de verla sustituida por un garabato frío o expresión sin contenido. Espe-
ramos haber tomado la decisión acertada al dejar las cosas tal y como están.
Las páginas web y ‘blogs’ http://newcompetitiveness.googlepages.com, www.borametz.net, www.trans-
mutacioncompetitiva.com contienen información sobre artículos, notas, cursos y seminarios además de
colaboradores, orientadores y consejeros que pueden ayudar a cualquier organización o EECC a pen-
sar ‘dentro del cubo’ en materia de transmutación y competitividad. También ilustran con mayor de-
talle por qué los árboles son auténticos símbolos representativos de la competitividad. Nuestra mayor
fuente de inspiración fueron Mónica, Mariana y Manuela. Debemos hacer también un reconocimiento
a dos expresidentes colombianos, Ernesto Samper y César Gaviria (quienes colaboraron con apoyo e
ideas en Zenshin y Zenshin.2 respectivamente y nos exaltaron prologándolos). Nuestras ideas, aunque
diferentes en otros planos, coinciden con sus esfuerzos y los de su Secretario General, Bernardo Mo-
reno, en la concepción y aplicación de la materia central. En Colombia recibimos especial ayuda y
apoyo en datos, estadísticas y revisiones de Mariana Villamizar y Gustavo Monroy. Luis Fernando
Arango, Conchita Rodríguez y Jorge Herrera dieron ideas y apoyo logístico. En San Diego fuimos objeto
de invaluable ayuda y colaboración de Randy Willoughby, Jim Coyle, Carl Juran y Alan Sweedler. En
Washington recibimos enorme ayuda de Michael Govan, Joe McMonigle, Manuel Candamo (q.e.p.d.),
Juan Carlos Benítez, Shawn Sullivan, Bob Chandler, Kathryn Haar y Kevin O’connell. En Florida fueron
muy valiosos los aportes de Darab Unwalla, Charles Register y Harry Sargeant. En España, Lorenzo
Dávila, Jesús Andujar, Guillermo Vázquez, Sergio Velásquez, Genoveva Rodríguez, Tomás Calleja, Fer-
nando Jiménez y Jesús Carbajosa tomaron como propio el tema y actividades relacionadas con Bora-
metz y participaron activamente en su divulgación y organización de seminarios y asesorías en su
nombre tanto en Madrid y Barcelona como Sevilla. Fátima Valcárcel, Bernardo Kugler, Manuel Ángel
Norniella, José Antonio Checa, Lorenzo Dávila, Juan Sancho, Ann Hapka, José Gómez-Navarro, Lour-
des García y Guillermo Adams aportaron ideas y colaboraron con comentarios de gran valor que se
reflejan en el libro. Los errores e interpretaciones sin embargo son exclusiva responsabilidad de los
autores. A los muchos que opinaron y nos animaron a seguir con esta empresa, demasiado númerosos
para hacerles una alusión más directa, simplemente gracias… de corazón.

– 33 –
1. Introito, evolución y transmutación.
2. Los Componentes de la competitividad y ejemplos de la vida diaria: el ADN.
3. Otros conceptos asociados a la transmutación: el ARN.
4. Confusión. El debate. Lo que no es la competitividad.
5. Las mil y una definiciones (y opiniones) de competitividad.
6. Que es (finalmente) la competitividad.
7. Aproximación metodológica a la competitividad.
8. Comentarios.

Si uno no conoce hacia qué puerto navega,


ningún viento le es favorable.
Lucius Annaeus Seneca

Bueno, mejor, máximo. Nunca debes parar.


Nunca descansar. Hasta que lo bueno
sea mejor y lo mejor máximo.
Tim Duncan

– 34 –
Capítulo I

Qué ‘es’ y qué ‘no’ es la competitividad

1. Introito, evolución y transmutación

Introito
Ésta es la única sección del libro donde se hace alusión al tema de la Evolución. Por ser la evolución
un elemento central del ‘desarrollo’ y, por lo tanto, parte de la esencia de la transmutación y la com-
petitividad, suponemos que con unos lineamientos generales (superficiales) sobre su estudio cumpli-
mos el objetivo general de dar un telón de fondo a nuestra metodología. Es pertinente aclarar que
nuestra formación abarca las disciplinas de economía, matemáticas, ingeniería y estadística, pero no
biología, ni antropología o historia. En el mejor de los casos somos aficionados ‘evolucionistas’. Nues-
tra área de enfoque, sin embargo, no es la aplicación de comportamientos de evolución de los indi-
viduos sino la forma como las organizaciones y los Esfuerzos Colectivos (EECC) logran superar y
trascender la mera supervivencia y alcanzan estadios de desarrollo superior.
En su famosa serie de TV y libro, The Ascent of Man, Jacob Bronowski(1) nos alerta que en los
procesos que involucran la selección natural de tipo darwiniano la evolución ‘no’ significa progreso,
tan solo adaptación. Al contrario de la naturaleza, en economía las nuevas formas de cambio y cre-
cimiento que implican evolución ‘transmutativa’, sí son garantía de progreso y –bajo ciertas condi-
ciones particulares– también implica óptimo desarrollo. Es decir, lo que diferencia las ‘formas’ de la
naturaleza y los EECC es la ‘transmutación’. Todo ente individual y social participa de la secuencia
permanente de creación–destrucción, en el proceso de supervivencia, crecimiento y progreso por parte
de los EECC es posible aunque su desenlace sea incierto. Tanto para individuos como para entes co-
lectivos o EECC, la experiencia propia y aprendizaje de lo que hacen otros, los que ganan y los que
fracasan, se convierte en una poderosa arma para intentar nuevas opciones o perseverar en las alter-
nativas exitosas. Aunque los gobiernos hagan el papel de apaga fuegos rescatando a los bancos de
las llamas de las crisis financieras nunca sabremos con certidumbre quienes deberán pagar por los
daños y la ruina, pero sí estaremos en mejor posición de evitarlas en el futuro. La maravillosa creación

– 35 –
de diversidad económica en los mercados no se debe a un diseño mágicamente pre-concebido sino a
los sube-y-baja, pánicos y celebraciones, inflación y deflación, burbujas y quiebras de la evolución de
las economías tratando de no fracasar, o ‘fracasando mejor’ como decía Becket, para poder conseguir
escalar a otro peldaño superior.
La visión tradicional de la evolución de individuos y organizaciones toma un sentido más pro-
fundo cuando se involucra la variable energía. Un poco conocido autor, Edward Sacher, profesor aus-
triaco de Ciencias(2), fue quien primero expresó (1881) que el progreso de los sistemas económicos
dependía de la cantidad de energía que extrajeran de la naturaleza. Él calculó, por ejemplo, que un
pueblo nómada consumía alrededor de 12 Giga joules/año; una sociedad rural consumía alrededor
de 60 GJ/a y los países más desarrollados de Europa: 85 GJ/a. Posteriormente, en 1926, Frederick
Soddy(3), Premio Nobel de Física, propuso la relación entre energía, evolución y el futuro humano ase-
gurando que “Desde el punto de vista de la energía, el progreso puede ser entendido como la maestría y control de
las fuentes de energía…” (p. 48). Y ello fue ratificado por la ecuación más famosa de la historia, según
la cual la energía de todo cuerpo material es igual a mc2 (Einstein, 1907)(4). Después, Alfred Lotka(5),
en 1925, formuló la ley de la máxima eficiencia. Para él lo más importante para el crecimiento, repro-
ducción y progreso de las especies no radicaba en la conversión sino en la producción de energía. Fi-
nalmente, fue Edwin Schrodinger(6) quien, en 1944, invocó la capacidad ‘anti-termodinámica’ de crear
orden a partir del desorden.
Pero conjugar evolución, energía y competitividad no es trivial; especialmente cuando intervie-
nen entes de gran complejidad como las organizaciones, los mercados y las sociedades. Para simpli-
ficar el análisis nos concentraremos, primero, en la evolución y, segundo, en la transmutación.
Empezaremos diciendo que si la evolución es responsable del texto, la transmutación lo es de la poesía.
Repasemos algo sobre la primera. Si hay una palabra que comúnmente va conectada con evolución
es Darwin. Charles Darwin nació hace 200 años, casualmente en la misma fecha que Abraham Lincoln
(febrero 12 de 1809), quien también escribió sobre el tema: Por qué la Evolución es Verdad (Why Evo-
lution is True) separándose de la creencia de la mayoría de sus compatriotas. Uno de los libros de Dar-
win, Plantas Insectívoras (Insectivorous Plants), publicado en 1875, posee un capítulo titulado “Los
Tiranosaurios Verdes” (The Green Tyrannosaurs) que muestra, usando la genética, cómo las plantas in-
sectívoras evolucionaron muchas veces en respuesta a la falta de nitrógeno en el suelo. Darwin escribió
también libros sobre las lombrices, las emociones, las orquídeas, los corales y en uno titulado Los Mo-
vimientos y Hábitos de las Plantas Trepadoras (The Movements and Habits of Climbing Plants), explora como
las plantas enfrentan problemas similares a los de los animales y cómo los solucionan, sin moverse.
Pero Darwin es fundamental y universalmente conocido por su libro El Origen de las Especies (On the
Origin of Species by Means of Natural Selection, or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life) pu-
blicado hace 150 años, que trata sobre los orígenes del hombre y de las razas. Según un reciente libro,
La Causa Sagrada de Darwin (Darwin’s Sacred Cause) de Desmond y Moore(7), la tesis central sobre la evo-
lución humana de Darwin partió de la idea de la ‘diversidad’.
¿Por qué anotamos esto? Porque la competitividad, como lo veremos adelante, está basada
en la ‘diversidad’ o multiplicidad de opciones; en la aleatoriedad (randomness), en el ímpetu por su-
perar las limitaciones, y en la utilización del conocimiento para fines propios, ‘egoístas’. Lo que so-
mos como seres individuales y sociales es el resultado de un fantastillón de iteraciones aleatorias,
de procesos puntuales de adaptación. El hecho de que nuestra realidad actual sea considerada exi-

– 36 –
Capítulo I

tosa es un efecto secundario; el primero era la adaptación para la supervivencia. Quizás de haber
transitado exclusivamente por los puntos de éxito (Vr. gr., La aparición de los sentidos, el desarrollo
del cerebro, la concentración de energía en procesos de socialización, etc.) todo el proceso, desde
los primeros microorganismos complejos hasta el Homo Sapiens, hubiera tardado no 3.500 millones
de años sino unos pocos millones, ahorrándonos muchísimo tiempo en mutaciones neutrales o
incluso desfavorables responsables de tanta extinción. Pero, de nuevo, la casi infinita diversidad
aleatoria de mutaciones fue guiada por la adaptación. Supongamos ahora que como parte del pro-
ceso consciente de crecimiento y búsqueda de progreso de los EECC deseamos evitar el desgaste
del ensayo y error, y concentrarnos sólo en la ruta exitosa que conduce a un estadio superior. Es
decir, en una trayectoria que cumpla con ciertas condiciones de ‘optimalidad’. No entramos en los
detalles por considerarlo por fuera de la esencia del argumento pero tales condiciones son amplia-
mente conocidas, y han sido objeto de extensos desarrollos en matemáticas y economía(8). Lo impor-
tante es que a la acción de transitar por la ruta de óptimos la llamamos ‘transmutación’. Gracias a
ella los procesos de supervivencia, crecimiento y progreso logran ‘escalar’ hacia niveles de desarrollo
superior. Gracias a ella puede entenderse cómo una buena parte de la humanidad ha conseguido
escapar de la esclavitud de la miseria agrícola y de la tiranía de la trampa maltusiana. El homo eco-
nomicus resultó de ‘subsistir como colectividad’ gracias a la transmutación realizada por vía de la
tecnología y acumulación de conocimientos donde el intercambio condujo a mayores niveles de
desarrollo. Anterior a ello ‘no se tenía presente el pasado’ o como diría Faulkner “el pasado estaba
muerto… de hecho, ni siquiera era pasado”.
La transmutación es por lo tanto la vía y el viaje para llegar a la estación: la competitividad.
Pero no es un viaje del individuo sino del ‘hombre-plural’, de los EECC con un objetivo concreto y
una estrategia explícita para conseguirlo. La diversidad de opciones que posee cada tipo de EECC
(empresas, países, ciudades, grupos, tribus, ONGs, etc.) en su ‘ascenso’ hacia el máximo progreso
posible es el objeto de este libro. Y el protagonista principal es la organización que, como todos los
EECC, también está sujeta a la ‘selección natural’. El concepto de ‘selección de grupos’ fue aban-
donado por los darwinianos en la década de los años 60 por ser “científicamente imposible” de
probar. Sin embargo, una serie de estudios recientes indica que existe suficiente evidencia para creer
que el comportamiento de los grupos (países, ciudades, regiones, empresas, bosques, rebaños y
colmenas) no es fundamentalmente diferente al de los individuos en cuanto a los ‘instintos’ de su-
pervivencia que poseen. Su confirmación nos colocaría en una posición favorable para dar el si-
guiente paso: buscar los factores determinantes de tal ‘selección’. Los análisis de las comunas
americanas del siglo XIX y de los kibutz de Israel realizado por el Dr. Sosis(9), los experimentos lle-
vados a cabo por el psicólogo experimental Ara Norenzayan de la Universidad de British Columbia
en Vancouver(10), los estudios en la Universidad de Queen’s de Belfast realizados por Jesse Bering(11)
y los de la Universidad de Binghamton en Nueva York elaborados por David Sloan Wilson(12), todos,
muestran que conceptos superiores (dios, moral, competitividad, etc.) han sido creados o acogidos
para dar pie a que lo colectivo, la organización, ‘imite’ lo individual y, por lo tanto, evolucione como
tal. Ello conlleva a pensar que dicha asimilación –lo colectivo asimilando el modus individual– permite
lograr un nivel de desarrollo que el individuo no podría alcanzar por sí solo. Y da a las organizaciones
un nuevo sentido: la posibilidad de una forma superior de adaptación que incremente la probabi-
lidad de éxito. Esta visión otorga a la organización un nuevo lugar en la evolución del hombre; no

– 37 –
como algo paralelo sino como una extensión de su supervivencia. Y a la transmutación el papel
principal en la tarea de cómo trascender las limitaciones naturales para lograr ir más allá de donde
ha llegado el hombre en su propio desarrollo.
La ‘empresa’ comercial es una de las invenciones más trascendentales de todos los tiempos.
Tan solo inferior a la de los países o naciones. La primera, con el objeto de producir y comercializar
bienes y servicios, y los segundos para proveer protección y satisfacer las necesidades básicas de po-
blaciones con características comunes (que también aplica a las ciudades). Estos dos tipos de entes
o EECC son actualmente responsables de producir y distribuir la espectacular cifra de $75.000.000
millones de dólares americanos envueltos en productos manufacturados y servicios cada año. Lo cual
representa cerca del 95% del ‘valor’ de todas las organizaciones existentes. El monto de riqueza en
manos de los países es de $45.000.000 millones y la de las empresas de $30.000.000 millones(13).
Toda organización, en su empeño por conseguir un objetivo, seguirá una trayectoria óptima,
mediocre o perdedora; de allí la importancia del recorrido y de la ‘estrategia’ que se adopte para
acercarse a la meta u ‘objetivo’. Aunque es difícil descifrar lo que se conoce con el nombre de ‘es-
trategia colectiva’, es gracias a ella, traduciéndose por medio de actitudes, deseos y procedimientos,
que las organizaciones han logrado inventar autos, aviones, electricidad, microchips, energía nu-
clear, telecomunicaciones… Y qué decir del lenguaje, del lápiz, del teléfono, de la televisión, del mi-
croprocesador Pentium o Internet. Los procesos de estrategia colectiva pueden ser implícitos (hasta
ocultos) o explícitos como los que se dan por medio de escuelas o sistemas propios de educación.
General Electric (GE) creó una escuela de formación en Crottonville y un programa de excelencia
mundialmente conocido llamado Six Sigma, con el objetivo de replicar la competitividad generada
en algunos de sus procesos de producción. Y Nokia ha institucionalizado su propia ‘escuela’ en-
viando cada 6 meses a 400 de sus empleados a estudiar las tendencias del mercado y a corregir
permanentemente su estrategia.
Todo cambio que induce una mejora acelera otro cambio. Es la forma de orientar y re-orientar
las organizaciones hacia un plano superior. En Japón se le conoce con dos términos que significan ex-
celencia industrial: kaizen y zenshin. El primero está relacionado con la ‘mutación’, en la medida que
refleja ‘cambio continuo’; en tanto que el segundo está vinculado a la ‘transmutación’, por significar
‘transformación por mejoramiento continuo’. Estos dos vocablos arraigados a los procesos de ma-
nufactura e intercambio comercial desde la época Meiji (cuando a Japón se le conocía vagamente
como Zipango, país aislado y misterioso), ya eran parte de una cultura de EECC que existía antes del
arribo de Marco Polo a Asia y del Comodoro Perry a Japón. Tanto GE, símbolo de éxito organizacional
en Occidente, como las firmas japonesas (o sus conglomerados llamados Sogo-Sochas), son ejemplo
de transmutación histórica competitiva.

2. Los componentes de la competitividad y


ejemplos de la vida diaria: el ADN
En su libro Contribution to the Energetics of Evolution, publicado en 1922, A. J. Lotka(14) aseguró que “la
selección natural favorece a aquellos organismos capaces de aumentar la masa del sistema, la tasa de circulación y el
flujo de energía del sistema”. Parodiando tal afirmación podríamos decir que la supervivencia exitosa (la
selección natural ‘más’ el logro de un estado superior de desarrollo) favorece a aquellos organismos

– 38 –
Capítulo I

capaces de ‘alterar su entorno’, la ‘tasa de eficiencia’ y el ‘flujo de conocimiento’ o ‘tecnología del


sistema’. En pocas palabras, la transmutación de los EECC logra trascender los límites naturales im-
puestos por la evolución ‘desplazando la frontera del progreso’ gracias a una acción voluntaria sobre
el entorno, la eficiencia y el conocimiento.
Para precisar a qué factores responden cada uno de estos tres ‘componentes’ de la transmu-
tación, nos dimos a la tarea de realizar un ejercicio estadístico tedioso y más consumidor de tiempo
que complejo, llamado Cluster Analysis. Se partió reuniendo todas las variables que entidades especia-
lizadas, los índices de competitividad, expertos y analistas han considerado que forman parte de la
competitividad. El supuesto implícito es que los expertos en el tema, sabiéndolo o no, han identificado
a través del tiempo variables que reflejan el efecto del entorno, la eficiencia y el conocimiento sobre
la competitividad. Después de gran trabajo logramos recopilar las 327 series de variables que se do-
cumentan en el Apéndice. En realidad el universo originalmente identificado reunió 448 variables re-
lacionadas con la competitividad, provenientes de más de 150 fuentes consultadas (ver Referencias
Bibliográficas). Antes de someter las 327 variables al análisis tipo clúster se las ‘homogeneizó’ y ‘es-
tandarizó’ para maximizar la precisión de los resultados.
El procedimiento es utilizado con frecuencia en las ciencias sociales y económicas y por lo tanto
se omiten los detalles; los resultados obtenidos se presentan en el Capítulo II (Metodología) y con
base en ellos se elaboró nuestro nuevo índice de competitividad que calcula y permite comparar la
competitividad de cualesquiera EECC con sus competidores. A estas alturas, el lector se preguntará,
¿por qué elaborar otro índice cuando ya existen tantos otros? En efecto, ya hay muchos. Pero no
miden la transmutación y –normalmente– ni siquiera la competitividad. Un rápido recorrido por la li-
teratura de competitividad permite identificar cerca de una docena de índices. Pero ninguno de ellos
mide lo que hemos definido como transmutación (la capacidad de acelerar la evolución) y por lo
tanto no miden la competitividad ‘real’. Entre tales índices sobresalen el Índice de Competitividad Global
de los Países del WEF, el Índice de Competitividad de las Empresas de IBM, el Índice de Facilidad para Hacer Ne-
gocios, el Índice de Desarrollo de los Negocios y el Índice Mundial de Competitividad publicado por Harvard
University. Otros como el Economic Freedom Index de la Heritage Foundation, el Índice de Desarrollo Hu-
mano de Naciones Unidas, UNDP y el Índice de Innovación de The Economist tocan tangencialmente la com-
petitividad. Pero ni éstos ni aquellos cumplen con la condición de valorar la contribución de los efectos
combinados de actuaciones sobre el entorno, la eficiencia y el conocimiento.
La labor de determinar los factores que intervienen en un proceso y ‘medir’ su impacto relativo
no es nueva. Por el contrario, es lo que realiza cotidianamente el biólogo que estudia las mutaciones
que sufre un pez o planta ante los cambios externos en el hábitat, o lo que efectúa el físico que estudia
las transformaciones que sufre el Uranio 236 hasta convertirse en Plutonio 239. La capacidad de al-
terar comportamientos colectivos para lograr un desarrollo cualitativamente mayor no es, en últimas,
diferente a las modificaciones que sufren algunos peces, aves, reptiles o mamíferos para conseguir
someter a sus presas o intimidar a sus enemigos. La convergencia de conceptualizaciones de la Biolo-
gía, la Física, la Economía y la Termodinámica, en materia de transformación bajo la presión de fuerzas
externas, permite concluir que lo que está en juego es un solo vehículo unificador para conquistar el
desarrollo de todos y cada uno de los EECC. Tal conclusión tiene su fundamento en la noción biológica
que “la selección natural favorece a aquellos organismos capaces de adaptarse mejor”; en la concepción física
que “la permanencia de los materiales favorece a aquellas estructuras capaces de disminuir la presión o temperatura

– 39 –
del sistema”; en el planteamiento económico que “el mercado favorece el desarrollo de sistemas organizados
alrededor del equilibrio entre oferta y demanda que buscan la especialización para capturar la mayor proporción de
beneficio posible”; y en la idea termodinámica según la cual “la energía disponible y su eficiente transformación
aseguran un incremento de exergía y su correspondiente disminución de entropía”. En biología, por lo tanto, la
transmutación se concentra en la selección, en la física se refiere al cambio de un isótopo en otro por
irradiación o bombardeo nuclear, en economía al equilibrio de la oferta y la demanda en el mercado,
y en la termodinámica al equilibrio de temperatura.
Si todo apunta a que existe un solo vehículo capaz de unificar las acciones sobre el desarrollo,
tal como ha sido avalado por las diversas disciplinas que lo estudian, es porque existe una sola no-
ción de competitividad. De allí surgen nuestras definiciones corta y larga de la transmutación. La
corta es ‘evolución con acelerador’. Y la más extensa es ‘la capacidad de toda organización de al-
canzar estados superiores de desarrollo para incrementar las posibilidades de supervivencia’. El tér-
mino ‘transmutación’ se desprende del latín transmutat o transmutare que según la definición del
diccionario significa “cambio o alternación entre estados o condiciones”. La transmutación implica por lo
tanto una conversión en algo diferente, mejor o peor. Nada garantiza que la alteración o transfor-
mación redunde en más o mejor desarrollo. Ello depende de los avances o retrocesos de los com-
ponentes, entorno, eficiencia y conocimiento. Estos procesos pueden ser más o menos rápidos,
dependiendo de qué tan cerca o lejos se esté de la trayectoria óptima. La transmutación súbita de-
riva su noción de la palabra ‘surgir’ (surge) que fue inicialmente usada como sobrepasar o saltar las
olas del mar. Levantarse, superar las olas, sobrepasar los obstáculos, todas ellas son expresiones
que significan colocarse por encima o ascender hacia un nivel superior partiendo de forma violenta.
La alternativa es un camino más cierto que opta por la transmutación gradual o marginal e implica
un redescubrimiento paulatino. El pez anfibio que logra vivir semanas por fuera del agua, arras-
trándose con las aletas entre el lodo, debió desarrollar esa capacidad en forma gradual; el ave que
se transformó en dinosaurio terrestre o el ancestro terrestre del delfín que se aventuró al mar segu-
ramente sufrió transmutaciones súbitas.
La hipótesis de trabajo del Análisis de Cluster giró sobre el entorno, la eficiencia y el conoci-
miento. Es decir, de las 327 variables se esperaba que en repetidas iteraciones el resultado fuese la se-
lección de tres grupos distintivamente diferentes alrededor del entorno, la eficiencia y el conocimiento.
En efecto, aunque el resultado del ejercicio produjo cinco grupos de ‘máxima varianza-co-varianza
hacia el exterior y mínima varianza-covarianza hacia el interior’, tres de ellos (los más significativos y
que incluyeron el 96% de las variables) representaron claramente los tres criterios mencionados: en-
torno, eficiencia y conocimiento. A ellos se les denominará, en adelante, los componentes determi-
nantes de la transmutación. El ‘entorno’ quedó cobijado por variables relacionadas con la
‘infraestructura’ y todo aquello que la afecta directa o indirectamente. La ‘eficiencia’ resultó reflejada
por variables asociadas a la ‘productividad’ del trabajo y del capital. Y el ‘conocimiento’ terminó re-
presentado por variables ligadas a la ‘tecnología’. La conclusión es contundente: son tres las fuerzas
que ‘empujan’ y ‘conducen’ la transmutación hacia la competitividad; y sus efectos pueden ser súbitos
o graduales e implicar alto o bajo riesgo. Conviene por lo tanto analizar, de forma general, en qué
consiste cada uno de los tres componentes que determinan la transmutación ya que contienen las
nociones básicas que serán ampliadas en los capítulos restantes en su aplicación a los diversos tipos
de EECC seleccionados.

– 40 –
Capítulo I

1. Entorno o Infraestructura
Bertrand Russell afirmó que todo ser vivo es un “imperialista” que intenta “transferir todo lo que puede del en-
torno hacia sí mismo.”(15) A ese entorno lo llamamos genéricamente aquí ‘infraestructura’ y aunque la mayor
parte de ella es externa, sea ella física o institucional, también hay una parte que es interna a los EECC.
La infraestructura externa está compuesta por los sistemas que soportan la producción de bienes y ser-
vicios: carreteras, electricidad, comunicaciones, puertos, aeropuertos, distribución de agua, acceso a las
redes de contactos o alianzas productivas, seguridad, ambiente macroeconómico favorable, polígonos
o parques industriales y comerciales, clusters de industria, distritos de producción y canales eficientes
de distribución, zonas francas adecuadas y cadenas de abastecimiento. También forma parte de ella la
información e Internet, las leyes, contratos, reglas, sistema judicial y el sistema de gobierno. La infraes-
tructura interna de las organizaciones está compuesta por la clase de ‘arquitectura’ de organización, los
métodos de abastecimiento (outsourcing, off-shoring, open-systems) y los de distribución.
La infraestructura está constituida por los huesos, arterias y músculos de la organización; y el aire
que se respira y el alimento que la nutre. La infraestructura puede ser el elemento determinante o único
para un país, ciudad o empresa o convertirse en algo que, como el aíre, beneficia a todos. La energía
eléctrica fue la ventaja de la compañía de Edison, por ser su pionera, hasta que se convirtió en commodity.
Internet fue arma casi exclusiva para el Departamento de Defensa de EEUU y empresas como Microsoft,
Yahoo!, Google y Amazon; pero hoy día el espacio virtual de la red es parte del paisaje vernáculo. Una ca-
racterística de la globalización es que las infraestructuras basadas en tecnología favorecen al innovador
durante períodos cada vez más cortos de tiempo; hasta que otros logran imitarla y suplantarla.
La infraestructura fue sin duda el elemento que permitió dar ‘el gran salto’ de EEUU a partir
de fines del siglo XIX. Hoy ya no lo es. Su red de energía eléctrica, la más extensa del planeta y sufi-
cientemente larga para dar seis vueltas al planeta, las carreteras, los puertos y aeropuertos y los ser-
vicios públicos ya no exhiben las ventajas y calidad que ostentaron durante la primera mitad del siglo
XX. De hecho, esa infraestructura es ahora objeto de críticas por sus visibles signos de deterioro, ob-
solescencia y frecuentes colapsos. Tanto que ha llegado a ser calificada como una infraestructura “de
Primer Mundo digna de un país de Tercer Mundo”(16). En 2007, los ingenieros que en EEUU verifican el es-
tado de los puentes reportaron como seguros solo 73 puentes y cerca de 3.784 fueron clasificados
como “deficientes estructuralmente”; cerca de 800 podrían venirse abajo en cualquier momento. El pro-
pio director del Departamento de Transporte de California afirmó que a veces teme cruzar algunos
de los puentes del Estado con su familia(17).
El problema con la infraestructura americana no es tanto que los conductores de automotores
corran el riesgo de caer súbitamente de los puentes a algunos de sus casi 2 millones de ríos y riachuelos.
Las preocupaciones pasan por otros desastres mucho más comunes de carácter natural como los hu-
racanes Katrina, Gustav, Ike y Andrews, los torbellinos, los incendios de bosques o eventos catastró-
ficos como el de las Torres Gemelas del World Trade Center sucedido en septiembre 11 de 2001. El
misterio que rodea este importante aspecto de la competitividad es que a pesar de que la población
de América sigue creciendo más (en número y riqueza) que el promedio de los países más industria-
lizados del mundo, la inversión en infraestructura disminuye en términos relativos. ¿Acaso no necesita
más infraestructura para mejorar su competitividad? Lo más curioso de la representación de la función
infraestructura para países poco industrializados y los más industrializados consiste en que, como la
leche y las compotas, ésta es especialmente importante para las fases tempranas de crecimiento y

– 41 –
poco para las maduras. Que la Sociedad Americana de Ingenieros Civiles haya otorgado sólo 60 pun-
tos a la infraestructura de EEUU (en escala de 100) en 2008, refleja la molestia que sienten los ame-
ricanos cada vez que pasan con el auto por un hueco en el 27% de las calles que transitan. Pero poco
afecta su competitividad. El año pasado más de una quinta parte de los millones de vuelos de los
americanos se retrasaron más de 15 minutos, el peor desempeño de los últimos 6 años(18). Quizás
por ello ha hecho a la infraestructura (de energía eléctrica, agua y carreteras) objeto de promesas
políticas… ignorando que su efecto en competitividad es menor.
Sin embargo, ello no quiere decir que la infraestructura, o el entorno, no sea factor esencial de
la competitividad para EEUU. La verdad es que tanto el entorno o infraestructura, la eficiencia o pro-
ductividad, y conocimiento o tecnología son funciones ‘interconectadas’ y por lo tanto requeriremos
incorporarlas deduciéndolas (encontrando sus expresiones matemáticas) en forma simultánea. Para
conseguir una infraestructura de obras monumentales de bajo coste (productividad) los países euro-
peos han sabido utilizar su larga experiencia (conocimiento) de forma más eficiente; sus alianzas con
empresas del sector privado han reportado mayor efectividad que la de los americanos. Pero, de nuevo,
más o mejor infraestructura no significa necesariamente mayor competitividad; todo depende del re-
sultado final de los tres componentes. La tradición paternalista del Estado europeo que quiere cons-
truir casi todo (utilizando al sector privado) contrasta con la apertura del mercado americano en
electricidad, telecomunicaciones, transporte y demás. Ello, en la medida y dirección en que afecte la
productividad y la tecnología, repercutirá también en la competitividad. En España, por ejemplo, de-
bido a su economía basada en ‘cemento y arena’ (construcción y turismo), la política oficial ha puesto
la mayor parte de los huevos en la canasta de la infraestructura, desatendiendo en forma significativa
los otros dos componentes: la tecnología y la productividad.
Las Tablas 1.1, 1.2 y 1.3 muestran la infraestructura de una selección de empresas, de ciudades
y de países. Las tres tablas contienen además una primera aproximación a la ‘etapa’ de madurez es-
cogiendo criterios que serán definidos en detalle en el capítulo siguiente. Las tres etapas escogidas
(por simplicidad) corresponden a Infancia (I), Adolescencia (II) y Madurez (III), en atención a las
anotaciones hechas sobre la importancia del tempus de las inversiones en cada uno de los tres com-
ponentes. Ni Telefónica de España ni Vodafone, la multinacional Británica, las empresas de mayor
infraestructura del mundo de acuerdo con el World Investment Report 2008 de las Naciones Unidas, por
ejemplo, han logrado traducir su ‘infrastructure power’ en transmutación competitiva. Otras operadoras
de telecomunicaciones como E.On de Alemania y Suez de Francia han usado su menor infraestructura
más eficazmente. Lo que parecería una ventaja de Europa al poseer empresas como EDF de Francia
y la española Ferrovial, que aparecen entre las primeras 10 empresas del mundo en infraestructura,
no se refleja en nuestro análisis global de la competitividad tal y como se verá en los capítulos
correspondientes. Mientras EEUU muestra un notorio rezago en esta materia –tan sólo las americanas
América Mobile (nº 37) y Liberty Global (nº 114) aparecen en el World Investment Report 2008– su com-
petitividad ‘total’ supera a la de los cuatro países europeos escogidos.
Según afirma Alfred Chandler, en su libro Estrategia y Estructura, la experiencia histórica de-
muestra que “la estrategia ganadora siempre sigue a la estructura”(19). Ya antes nos referimos a McDo-
nald’s y su idea de universalizar la hamburguesa, pero pocos saben que la verdadera fuerza detrás de
Ray Kroc, creador y fundador de McDonald’s, fue la ‘escala’, es decir, la masa, la infraestructura. ¿Cómo
lo hizo? Kroc era un vendedor de máquinas de helados de leche batida (milk-shakes). Cuando supo que

– 42 –
Capítulo I

m Infraestructura m Infraestructura
de empresas seleccionadas (2008) de ciudades seleccionadas (2009)

Empresa Activos totales Etapa Ciudad Índice de infraestructura Etapa


(Miles de Millones de $)
Singapur 109 II
Levi’s 3 I Múnich 107 III
GAP 8 I Copenhague 106 III
Xerox 22 II Tsukuba 106 I
Dell 27 I Yokohama 105 II
McDonald’s 28 II Dusseldorf 105 II
Philips 33 III Vancouver 105 III
Apple 40 II Frankfurt 104 III
Nokia 40 II Hong Kong 104 I
Walmart 48 III Londres 104 III
Intel 51 II (1) La infraestructura incluye electricidad, agua, teléfonos,
transporte publico, congestión de tráfico y aeropuerto.
Microsoft 73 II (2) III: Ciudad madura. II: Ciudad adolescente. I: Ciudad infante
Johnson&Johnson 85 III (según presupuesto per cápita)

General Motors 91 III m Indicador de infraestructura de


Telefónica 100 III los 16 países seleccionados (2000-2008)
Nestlé 106 III
País Energía Etapa
IBM 110 III
Alemania 52,7 III
Procter&Gamble 144 III
EEUU 42,0 III
Exxon Mobil 228 III
España 30,1 III
AT$T 265 III
Francia 29,7 III
Royal Dutch Shell 282 III
Japón 73,0 III
General Electric 798 III
Reino Unido 21,5 III
Toyota 12.086 III
Argentina 13,5 II
Google 31.768 III
(1) Indicador de valor de la infraestructura de energía eléctrica
Brasil 17,3 II
(2) III: Empresa madura II: Empresa adolescente I: Empresa in- Corea 49,8 II
fante (según activo por empleado)
Malasia 4,3 II
México 16,1 II
China 51,7 I
Colombia 8,0 I
Filipinas 7,3 I
Indonesia 4,3 I
Tailandia 12,7 I
Fuente Tablas 1.1, 1.2 y 1.3: U.S. (1) Indicador de valor de la infraestructura de energía eléctrica.
Department of Energy (DOE), cálculos de autor, (2) III: País maduro. II: País adolescente. I: País infante
2000-2008. (según PIB per cápita)

– 43 –
dos hermanos que tenían un restaurante en San Bernardino, California, solicitaron ocho máquinas en
un solo pedido, se preguntó: ¿qué pueden hacer estos hombres con ‘ocho’ máquinas si con una puede
producirse todo lo que se requiere para ‘un’ restaurante? Así que Kroc no sólo accedió a su fabricación
sino que decidió a viajar a California para entregarlas personalmente. Era 1954 y de su visita resultó la
idea que unos años más tarde puso en vigor: la creación de una cadena de comida rápida que, además
vendiera helados. Idea que ha resultado ser, después de la de Microsoft y Standard Oil, la tercera más
exitosa de toda la historia. Los dos hermanos para quienes construiría la máquina de milk-shake pre-
tendían establecer ventas de helados en forma masiva, no solo en su propio restaurante; incluso ven-
derlo a otros restaurantes. Era algo que a nadie se le había ocurrido hasta ese momento.
De regreso a su pueblo Kroc definió su nuevo proyecto –que convirtió en misión– así: “voy a
hacer las mejores hamburguesas del mundo de idéntico sabor para que se vendan en cualquier parte del mundo a
cualquier hora”. Actualmente McDonald’s tiene cerca de 130,000 restaurantes en todo el mundo, 50%
de los cuales está en los EEUU. La verdadera innovación de Kroc fue hacer lo mismo que hizo Ford
con el Modelo T, pero en comida. Su preocupación central consistió en ‘estandarizar’ comida fácil,
barata y del mismo sabor, atractiva para todos los gustos. Luego, en el momento de ponerla en prác-
tica, Kroc cambió su ‘foco’ de atención: pensó que mejor aún que las hamburguesas, su verdadero
trade mark (o ‘marca’) serían las patatas fritas o french fries. “Las patatas perfectas, iguales; de idéntico
sabor”, así nació su value-chain thinking o idea de ‘valor en cadena’.
¿Qué más ha hecho de McDonald’s una empresa tan poderosa como la mayoría de repúblicas
independientes (su presupuesto es mayor que el todos los países de Centroamérica y el Caribe, suma-
dos)? McDonald’s no acepta papas o patatas locales con argumentos nacionalistas; las patatas son
las que provee McDonald’s, ¡y punto! Lo toma o lo deja. La cadena de comidas rápidas no puede
darse el lujo de que un día las french fries no lleguen; o tengan sabor diferente; o se vean de otro color.
“El cliente quiere las mismas patatas, ¡siempre! Y en cualquier lugar”. Eso será parte de la firma, pensó
Mr. Kroc. Y así lo hizo. Actualmente, según el presidente de McDonald’s, Jack Greenberg, por cada
seis segundos que se ahorre un cliente en la línea de despacho desde su vehículo automotor (take-out
o drive-through) las ventas se incrementan en uno por ciento. Para ello la infraestructura es la clave. En
miles de restaurantes McDonald’s se están utilizando modernos aparatos de comunicación en el pe-
dido por ventanilla de tecnología digital. Por algo la empresa ayudó a acuñar el término ‘comida rá-
pida’. McDonald’s ya ha puesto en funcionamiento en la mayoría de sus restaurantes el servicio ‘extra
rápido’, en el cual el cliente sólo coloca su tarjeta electrónica McDonald’s para que la caja la ‘lea’ y
disponga de lo que el conductor desea sin necesidad de decirlo, pues ya la máquina conoce sus hábi-
tos. Tampoco necesita pagar, ya que la cuenta se adeuda a su cuenta de crédito bancario, como parte
de una práctica que ya ha impuesto en el mercado. Las tarjetas inteligentes de McDonald’s tienen in-
corporadas las preferencia culinarias y dietéticas de cada cliente. Ése es el segundo de cinco pasos
que ha programado para llevar a cabo su estrategia global en el siglo XXI.

2. Eficiencia y productividad
La eficiencia es un concepto originalmente desarrollado por la termodinámica. El término ‘termodi-
námica’, proviene del griego therme (calor) y dynamis (poder), y fue usado por primera vez por Lord
Kelvin en 1849. Su evolución, según Jeremy Rifkin, autor de La Economía del Hidrógeno(20), ha sido un
proceso ‘dialéctico’ de aprovechamiento y disipación de la energía, siempre que lo primero sea mayor

– 44 –
Capítulo I

que lo segundo. El problema para toda organización consiste en que cada fase o peldaño superior de
la evolución requiere más energía (más ‘orden’) y más concentrada (de mayor ‘densidad’). El universo
es abundante en energía pero la que está a nuestro alcance es difusa y dispersa. Así como los depre-
dadores deben extraer una mayor cantidad de energía de la presa que la que demanda su caza, los
EECC requieren aumentar la productividad para avanzar hacia la competitividad. Sin abundante ener-
gía y la tecnología necesaria para incrementar las densidades energéticas, las empresas no habrían
podido desarrollar el rayo láser y el Pentium-IV. El Pentium-IV requirió más densidad energética que el
rayo láser, éste más que la turbina jet y ésta más que un motor de combustión interna. Más orden re-
quiere más energía concentrada y más productividad o eficiencia.
Tanto la eficiencia como la productividad poseen un enemigo de cuidado en todo proceso
de transmutación: la segunda ley de la termodinámica, conocida como la Ley de la Entropía, o nivel
de degradación permanentemente de la energía. El progreso, en palabras de Erwin Schrödinger,
Premio Nobel de Física, consiste en construir orden termodinámico o “consumir entropía negativa del
entorno”. La relevancia del concepto de ‘orden’ o alta densidad energética versus entropía es vital
para lograr entender cómo la transmutación actúa por intermedio de la productividad o eficiencia.
Para F. Soddy (Matter and Energy)(21) las consecuencias de la energía como fuente de productividad
van aún más allá: “controla el auge y caída de los sistemas políticos, la libertad o esclavitud de las naciones, los
orígenes de la riqueza y pobreza y el bienestar físico de las especies.” Lo que todo esto significa es que las
nociones de eficiencia (la relación entre producto e insumo) y productividad (producto por unidad
de trabajo humano o inversión de capital) son esenciales para entender cómo la transmutación
afecta la competitividad.
El título de Padre de la Productividad se debería dar a Frederik Taylor, nacido en Pensilvania
en 1856, y quien con grandes sacrificios económicos logró graduarse en la Universidad de Harvard
como ingeniero industrial. Su principal aporte profesional lo hizo como consultor de la acería Beth-
lehem Steel donde desarrolló importantes métodos de medición de la productividad entre 1898 y
1911. Observando cómo un grupo de 600 trabajadores alimentaba manualmente los altos hornos
de carbón, lanzando paladas de material al fuego y retirando luego las cenizas de sus bordes, calculó
que con el mismo movimiento y un poco más de esfuerzo podrían descargar cinco veces más material.
El resultado –pensó– traería un dramático aumento de producción por trabajador y lo definió como
‘productividad’. “Servirá para aumentar las ganancias de la empresa incrementando su capacidad de competir
gracias a una mayor producción y menor coste por tonelada de acero”(22). Pero allí no se detuvo Taylor. Con-
tinuó haciendo experimentos y sugerencias de cambio a los procesos industriales; generó una nueva
corriente de pensamiento basada en que todo es susceptible de ser perfeccionado, siempre y cuando
se lo haga con método, y estableció las bases para la creación de la primera Escuela de Negocios o
Escuela de Administración de Empresas en la Universidad de Pensilvania.
“La productividad no es todo, pero en el largo plazo es casi todo” sostiene Paul Krugman en su libro
The Age of Diminished Expectations(23). De ese ‘casi todo’, la parte restante según una frase ya famosa del
escritor Theodore Sturgeon, “el 90% es mierda de gallina”. En realidad, aunque la productividad es parte
fundamental de lo que nos hace más veloces, saltar más alto y ser más fuertes, no lo es todo. Los
otros dos elementos son (como ya vimos) la infraestructura y (como veremos a continuación) la tec-
nología. El sesgo de Krugman se explica en parte porque los economistas combinan la productividad
y la tecnología en una sola, tal como lo ilustra la Gráfica 1.1. En ella se presentan los resultados del

– 45 –
estudio Unleashing Prosperity del Banco Mundial en 2007. Tal como puede apreciarse, la gráfica ilustra
los tres componentes de la productividad: la ‘productividad de capital’ (que mide el crecimiento eco-
nómico debido a las inversiones en plantas, equipos, máquinas, etc.); la ‘productividad laboral’ (que
mide la contribución de la fuerza de trabajo); y la productividad PTF o Productividad Total de los
Factores (o TPF, por su sigla en inglés) que es –en realidad– un residuo (denominado ‘residuo de So-
low’) que recoge varios efectos, pero en el cual la tecnología es el predominante. Para nuestros pro-
pósitos separaremos la productividad de la PTF, la cual será parte de lo denominado genéricamente
como ‘conocimiento’ o ‘tecnología’.

m Productividad
0 2 4 6 8 10

Países
pobres

Países de
ingresos medio
Capital
Europa y Trabajo
Asia Central
Productividad
Este total de los
Asiático factores

Sur de
Europa

América Latina
y Caribe

Fuente: The Economist, 1º de mayo de 2008

La productividad no es dominio exclusivo de la economía. A ella nos referimos cuando aludi-


mos al componente ‘más veloz’ como parte de los tres ideales del deporte olímpico (continuando
con esta analogía a la infraestructura correspondería el calificativo ‘más fuerte’ y a la tecnología el
‘más alto’). Su contribución (de la productividad) a la ‘competitividad’ humana en velocidad en tierra
es de un segundo en los últimos 100 años y de 20 segundos en el agua. En efecto, tal como lo ilustra
la Gráfica 1.2, los avances en productividad realizados por atletas en las dos pruebas ‘reina’ de los
torneos olímpicos: 100 metros planos (lisos) y 100 metros estilo libre (crawl), equivalen al 1% y el 3%
respectivamente cada 10 años. En el torneo Olímpico más reciente, en Beijing, el jamaiquino Usain
Bolt logró correr 100 metros planos o lisos en 9,58 segundos, mejorando la marca de 1908 en un se-
gundo. En el mismo torneo, el australiano Eamon Sullivan nadó 100 metros en una de las series en
47,05 segundos, superando la marca registrada 100 años antes en 20 segundos. La transmutación
en velocidad humana efectuada en un siglo se debe a factores relacionados con el entorno (mejores
piscinas o pistas de tartán), técnicas de entrenamiento o al efecto de zapatillas aerodinámicas con
aire comprimido y trajes de baño Speedo LZR tejidos con soldadura micro-ultrasónica; pero, indiscu-
tiblemente, los factores asociados con la eficiencia han conseguido mejorar (perfeccionar, sería un
mejor calificativo) la competitividad cuando de velocidad se trata.

– 46 –
Capítulo I

m Eficiencia humana en velocidad

Segundos Segundos
70 11,5

65 11,0

60 10,5

Natación Atletismo

55 10,0

50 9,5

45 9,0

1900 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000 08

Fuente: International Olympic Committee

La productividad, especialmente la productividad de la mano de obra, que resulta de dividir la


cantidad de ‘producto’ por el número de trabajadores que participa del proceso, puede ser truculenta.
Cuando Robert Solow, el Premio Nobel de Economía, observó que “los ordenadores se ven por todas parte
menos en las estadísticas de productividad” introdujo lo que se llamó en adelante la Paradoja de Solow, con-
sistente en bajas de productividad a pesar de aumentos importantes en inversión de capital o tecnología.
Pero también el capital (máquinas, ordenadores, equipo) afecta la productividad. De forma similar, una
economía puede aumentar la productividad laboral porque aumenta la educación o entrenamiento de
la mano de obra, la inmigración de gente capacitada o el capital instalado; pero también porque au-
menta el paro o despido masivo de empleados o disminuye la utilización de la capacidad instalada.
La eficiencia ha sido la principal arma de supervivencia comercial de Charles Schaab quien
creó una compañía basada en la innovadora idea de intermediación con descuento (discount brokerage).
Idea que como ya vimos refleja la noción de ‘cadena de valor’ que introdujo McDonald’s (no todos
los clientes de restaurantes desean comer tipo gourmet, tan solo desean comer satisfactoriamente).
Así que Schwaab basó la suya sobre la premisa de que no todos los clientes quieren consejo o análisis
y la mayoría tan sólo desea información. ¿Por qué cobrar por servicios que el cliente no solicita ni de-
sea? Con base en ello eliminó los centros de análisis, los departamentos de cálculo, de información
procesada, de investigación, los broker redundantes y solamente dejó al grupo de financieros que eje-
cutaba la compra/venta de acciones o share-trade. De esa manera, Schwaab pudo cobrar comisiones
mucho más bajas que la competencia y dar más valor al cliente por su dinero. Como resultado
Schwaab se convirtió en el líder de bajo costo de las transacciones financieras.
Pero, y ¿la eficiencia?, se preguntó Schwaab ¿Acaso los bajos costos no han afectado siempre la eficiencia
de los brokers financieros? En las transacciones de bolsa, la eficiencia se mide en minutos. Y como según

– 47 –
Schwaab en los servicios tradicionales de intermediación una queja o una consulta se tomaban, en el
año 2000, un promedio de tres semanas, la empresa se dedicó a reducir ese margen. Primero, decidió
abolir las consultas realizadas por escrito pues, contrario a lo que se creía, no era un requisito exigido
por la ley. Las consultas y reclamos efectuados por teléfono y por Internet redujeron el tiempo pro-
medio a una semana. Luego, el equipo de Schwaab descubrió que disminuyendo los procesos internos
y la delegación de responsabilidades podría reducirlo aún más; ¡a 48 horas! Gracias al TeleBroker, el
aparato que Charles Schwaab diseñó para recibir las órdenes de compra/venta, pudo simplificar la
selección y escogencia de las transacciones. Esto favoreció sobre todo a su amplia clientela de inmi-
grantes solventes que normalmente tienen problemas con el inglés. El TeleBroker está totalmente au-
tomatizado y fue vendido al costo a todos sus clientes. Schwaab entendió que más importante que
la resolución de problemas a los clientes era cómo retenerlos.
Según el anterior presidente de Schwaab, David Pottruck, la empresa hizo un detallado estudio
sobre los costos por consulta y encontró que el 80% de los reclamos tenía un costo superior para
Schwaab que el precio que pagaban los clientes. La solución propuesta fue rebajar el tiempo de res-
puesta de cada reclamo a un máximo de 48 horas y transferir todo el monto de dinero que se obtenía
por ‘reclamos’ nuevamente al consumidor. De esa forma, aún asumiendo la pérdida en cada caso
donde la controversia resultase desfavorable al cliente, era rentable para Schwaab por estar los nuevos
costos por debajo de los históricos. Con innovaciones como éstas, Schwaab se consolidó como el in-
discutible líder entre los intermediarios de la bolsa de EEUU desde fines de los años 80.
La eficiencia tiene límites. Cuando George Eastman detectó la magnitud de la demanda del
público por una cámara de fotografía, su consideración final se inclinó hacia la producción para el
mercado de las cámaras baratas que denominó ‘desechables’. Eastman-Kodak calculó que aun ven-
diendo las cámaras casi a coste de producción, conquistaría otros mercados complementarios como
papel de impresión no profesional, revelado, rollos de película, marcos de fotografía, etc. El éxito de
la máquina de fotografía Kodak llamada Brownie consistió en aprovechar su gran eficiencia y bajo
coste para triunfar… Al menos hasta que la empresa perdió la capacidad de ‘leer’ las tendencias futuras
del mercado con la aparición de una nueva tecnología disruptiva: la fotografía digital. Diferente fue
la experiencia de Sony. Cuando Sony anunció que introduciría masivamente el producto de ordenador
personal llamado el PC (Personal Computer) que había sido desarrollado por Xerox y lanzado al mercado
por IBM, la competencia sonrió con cierto sarcasmo.
Está bien –pensaron muchos– que Sony fuese líder de productos de máxima calidad como los
televisores, la radio transportable transistorizada (el walkman) y las cámaras fotográficas digitales,
pero ¿ordenadores electrónicos? Sin embargo, el entonces presidente de Sony y sucesor del fundador
Akio Morita, Nobuyuki Idei, había dado ya el anuncio: “fabricaremos un computador personal al estilo Sony
que se llamará Vaio”. La asociación del mejor diseñador industrial de Japón, Teiyu Goto y el más reco-
nocido ingeniero industrial, Susumu Ito, no podía fracasar. En efecto, esa combinación virtuosa pro-
dujo un ordenador que tuvo una amplísima aceptación en el mercado. Después de casi dos décadas
todavía se mantiene como uno de los referentes de los PC en cuanto a calidad y diseño. En forma si-
milar, el Play Station 2 fue introducido también por Sony –tanto en Japón como en EEUU– con estra-
tegias novedosas de mercado. Debido a que era un producto que mezclaba cuando éste menos se lo
esperaba y así ubicarse como el líder de los juegos digitales. Con el Vaio y el Play Station-2, Sony se con-
virtió en la empresa de mayor nivel de ventas por empleado de todo su sector.

– 48 –
Capítulo I

3. Conocimiento, tecnología o innovación


El conocimiento es parte esencial de la transmutación. Y éste está representado principalmente por la
tecnología y la innovación. La OECD define la tecnología y la innovación como: “Nuevos productos, procesos
y cambios que crean riqueza y bienestar”. Para Peter Drucker es “la última frontera en la capacidad de explorar nuevos
productos y procesos para solucionar los problemas tanto de países como de empresas”. Richard Lyons de Goldman
Sacks la define como “pensamiento fresco que crea valor”. Sin embargo tal ‘pensamiento’ parece ser parte
del dominio de unos pocos. Henry Ford, el famoso empresario estadounidense fundador de Ford Motor
Company y padre de las ‘cadenas de producción’, repetía que “si le hubiera preguntado a la gente qué querían,
me habrían contestado que un caballo más rápido.” Las opiniones abundan; no falta quien defina la tecnología
como “crear duro para no morir” e, incluso, como “toda actividad expuesta a fracaso continuo”. Pocos dudan,
sin embargo, que las nuevas ideas llevadas al terreno de la práctica constituyen un importante compo-
nente de la creación riqueza. La pregunta más pertinente es si la tecnología y la innovación son parte
esencial de la competitividad.
Dado que ya no existen tierras por descubrir ni recursos naturales por localizar, los aumentos
de riqueza y crecimiento provienen fundamentalmente de avances (los estadounidenses los llaman
break-throughs) en conocimiento. En tal proceso, el transcurso del tiempo favorece la competitividad
general pero desfavorece a los innovadores. Internet, la energía eléctrica y las telecomunicaciones fa-
vorecieron particularmente a Google, Microsoft, Yahoo!, GE y AT&T, hasta que tales tecnologías casi
se convirtieron en lo que los economistas denominan ‘bienes públicos’ pues todos (o casi todos) tienen
acceso fácil y a precios bajos. La tecnología es uno de los conceptos más populares en economía y los
negocios, pero quizá también sea uno de los más malinterpretados por causa de la dificultad de su
medición. Generalmente se la asocia con la investigación institucional (también llamada ‘I+D+i’ o In-
vestigación + Desarrollo + innovación). Inicialmente se la citaba como I+D pero con el tiempo la inno-
vación ha ido llenando la mayor parte del espacio asignado a la tecnología. Sam Walton, el creador de
Walmart en Bentonville, Arkansas, decía con frecuencia algo que hoy está escrito en letras de molde
dorado en el lobby de su primer almacén: El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación. Y lo
complementaba diciendo que por ser fundamentalmente incrementalistas, “nada ha sido inventado jamás
por los gobiernos”. Un santo católico italiano, Giovanni Melchior Bosco Ochienna (1815 - 1888), cono-
cido como Don Bosco, opinaba que las innovaciones debían introducirse “gota a gota, casi insensible-
mente.” Peter Drucker escribió que “innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de los cuales ya
disponemos”. Steve Jobs, el fundador de Apple, sostiene que “la innovación es lo que distingue al líder de sus
seguidores.” Leo Buscaglia, escritor estadounidense, afirma que “mucha gente pequeña en muchos lugares pe-
queños harán cosas pequeñas que transformaran al mundo”.
Y Sir Clarke, conocido autor inglés, opinaba que puede considerarse innovador quien es ob-
jeto de tres reacciones secuenciales por parte de uno de sus colegas: la primera es “eso es absoluta-
mente imposible”; la segunda: “es posible pero no vale la pena intentarlo”; y la tercera: “ya te lo decía yo,
siempre fue una buena idea”. Concluía diciendo que lo verdaderamente innovador es aquello que “se
lleva a la práctica una vez la gente deja de burlarse”. En efecto, el consenso entre los expertos parece ser
que innovador es todo aquello que se distinga de lo mágico, lo metafísico y lo religioso. Es famosa
la lápida de un innovador que rezaba: “nunca maduró, pero nunca dejó de crecer” y la trova de un canta-
autor cubano quien cantó reconociendo que la tecnología producto de la revolución: “…es una rosa
que no floreció pero que no marchita.”

– 49 –
La tecnología puede convertirse en la faena principal de una empresa u organización. Honda,
la compañía automotriz japonesa, reconoce que a diferencia de la situación que vivió Ford en 1902,
el recurso escaso ya no es el capital sino la tecnología. Para Honda, su ventaja competitiva radica en
fabricar motores casi perfectos y su estrategia competitiva es lograr ser el fabricante de todos los mo-
tores del mundo. Si bien la ‘regla de oro’ del sector automotriz dice que se debe producir un mínimo
de cuatro millones de vehículos anuales para poder competir globalmente, Honda sólo fabrica la mi-
tad de esa cifra cada año. Pero Honda produce 10 millones de motores anualmente; de los cuales el
80% van para General Motors, Nissan y Mitsubishi. Lo cual significa que la pequeña Honda, con solo
el 2% de la producción mundial de vehículos, se ha convertido ya en el mayor fabricante de motores
de combustión interna del planeta. Aunque el motor de combustión interna representa entre el 16%
y el 19% de un vehículo terminado, Honda está próximo a dominar el 20% del mercado mundial de
motores del mundo.
Una pregunta común es si la innovación se genera internamente en la empresas (posición de-
fendida por los llamados ‘endogenistas’) o si (como afirman los ‘exogenistas’) es un proceso en que
los factores externos como las políticas de los gobiernos o las universidades juegan el papel principal.
Joseph Schumpeter, economista austriaco, describió la innovación como un proceso de “destrucción
creativa” cuyo motor son las ganancias, pues sólo ellas inducen a los empresarios a tomar riesgos. A
pesar de reconocer implícitamente que son las empresas las que innovan, los países también reciben
sus beneficios. El WEF (World Economic Forum de Suiza) en la Gráfica 1.3 muestra la última clasifi-
cación de una muestra de países según su nivel de innovación.

m Innovación

0 1 2 3 4 5 6

Estados Unidos 1

Finlandia 3

Japón 4

Alemania 7

Corea del Sur 11

Gran Bretaña 15

Francia 18

China 26

India 30

Rusia Ranking 51

Fuente: The Economist, 13 de marzo de 2010, World Economic Forum (WEF) Global Competitiveness Report 2009-10

A pesar de ser difícil separar productividad de tecnología teóricamente y en la práctica, nuestro


ejercicio plantea hacerlo hasta donde la información lo permita. La contribución de los chips de ra-
dio-frecuencia (conocidos como: radio-frecuency chips o RFID), última innovación sustituta de las barras

– 50 –
Capítulo I

de identificación que se imprimen en los productos de venta en tiendas y supermercados, se detecta


a través del incremento de la productividad, las ventas, la eficiencia y hasta de seguridad (facilitan el
control contra robos). Gillette, Home Depot, Procrer & Gamble y Walmart han sustituido formas tra-
dicionales de contabilidad en la elaboración de manufacturas y prestación de servicios por “nuevas
formas que permitan detectar qué es eficiencia y qué refleja la innovación”. Una mejor información estadística
y un seguimiento de inventarios novedoso han permitido distinguir la nebulosa área común de ambas
fuentes de la competitividad. Esto es importante hacerlo, pues la mayor productividad que arrastra
mayor innovación (y viceversa) representa para Walmart, de acuerdo con su último informe anual, el
16% del total de ventas de los 26 países en donde está presente. La meta de Walmart consiste en con-
seguir que para el año 2011 los aumentos en métodos y procedimientos que afecten la productividad
y la innovación, representen el 20% de sus ganancias y que sus ventas representen, como mínimo, la
cuarta parte de todos los mercados en los que participa.
A final de cuentas innovación es lo que ha estado haciendo la naturaleza desde que apareció la
primera traza de vida: tratando de expandir su propia frontera; intentando todas las opciones para pro-
ducir elementos estables de mayor probabilidad de supervivencia. Si algo ha caracterizado a la empresa
de Steve Jobs, Apple, es la combinación de innovación y productividad. Primero fue el Mac, un orde-
nador de estructura operacional y diseño diferente al tradicional computador que lanzó la compe-
tencia. Luego el iPod, el Nano y por último, recientemente, el iPhone, y el iPad. El iPod revolucionó la
industria musical con un disco duro de de 1/5 de pulgada y 50 Gigabytes que compitió favorablemente
con el Xbox 360 de Microsoft. El iPad, una tableta que pretende llenar el hueco existente entre el iPhone
y los MacBook a través de una versión más desarrollada del primero combinando ambos diseños (el
frontal multitáctil del iPhone con la parte trasera de aluminio de los MacBook) revolucionará la industria
de la comunicación y el PC. El iPad posee un procesador de 1 GHz de velocidad, una pantalla LED de
9,7 pulgadas de 1024×768 píxeles de resolución (la pantalla utiliza tecnología IPS para ofrecer un ma-
yor ángulo de visión y tiene 132 píxeles por pulgada).
El iPhone fue un duro golpe a los territorios históricamente dominados por ordenadores, tele-
visores, radios y reproductores de sonido. En la lucha por cada centavo del bolsillo de los usuarios,
una de las empresas más lucrativas fue Microsoft, reportando unas ganancias de cerca de US $18.000
millones sobre un total de ingresos de US $45.000 millones a finales de 2009. Eso se debió, sobretodo,
a las franquicias de sus sistemas operacionales Windows y Office, las cuales representan más del 81%
de sus ingresos totales. A pesar de haber lanzado el Windows Vista hace casi tres años y, recientemente,
Windows 7 (que abre programas y archivos con mayor facilidad) se conecta a cualquier red inalámbrica,
desplaza más ventanas y con mayor rapidez, comparte archivos, fotos y música en su red doméstica,
administra impresoras, cámaras y otros dispositivos de mejor manera y organiza gran cantidad de ar-
chivos, documentos y fotografías de forma más sencilla que los anteriores sistemas operacionales
muestran una mejor aceptación. Microsoft ya ha comenzado a incursionar con relativo éxito en otros
tres mercados potenciales: telefonía móvil, televisión, publicidad por Internet y juegos. En éste último,
el Xbox ha vendido 25 millones de unidades desde 2001, lo cual la coloca como segundo productor
detrás de Sony, que ha vendido 92 millones de unidades desde el año 2000, y por encima del antiguo
líder desde 1990 hasta 2001, Nintendo. Aunque el Xbox puede llegar a ser un amplificador del compu-
tador PC debido a su capacidad de reproducir música, películas y televisión, no es el producto estrella
de Microsoft; lo es el Smartphone; que es también el más promisorio.

– 51 –
La integración de software de Windows para los smartphones de Motorola, los palm (ordenadores
de mano) de Orange y otros que ya suman cerca de 42 fabricantes de aparatos de telefonía móvil del
mundo (incluidos algunos de los socios de Symbian, asociación que agrupa la mayor parte de los pro-
ductores de equipos de telefonía) hacen que Microsoft ya produzca 200 tipos de smartphones en 65
países. También, a través de la línea de producción ODM (Original Design Manufacturing) de móviles y la
línea IPTV (Internet Protocol TV), Microsoft ha entrado por la puerta trasera en los mercados de Motorola,
Alcatel, AT&T, BellSouth (parcialmente comprada por Telefónica de España), O2 (también adquirida
por Telefónica), Bell Canadá, BT y Telecom Italia. Habrá que esperar los desarrollos de Windows-7 Vista
y de su reciente alianza–asociación con Yahoo! para enfrentar a Google en publicidad por Internet.
La tecnología crece exponencialmente, pero también su uso. En 2008 China superó a EEUU
como el país de mayor número de usuarios de Internet del mundo como resultado de un efecto com-
binado de tamaño de población e incremento de nivel de vida; dos factores ‘exógenos’. Por el contra-
rio, los factores que inciden sobre la innovación son ‘endógenos’, forman parte del ADN. La
innovación no solo consiste en poder descifrar cuales son las 9.000 ‘letras’ del genoma humano en
un mes (eso es tecnología) sino en haber desarrollado un método para poder ‘leer’ la historia que
cada una encierra. Venter, que desarrolló los algoritmos que infieren estadísticamente toda la infor-
mación sin necesidad de tener que leer todas y cada una de ellas individualmente, es el último paso
de una larga cadena que inició cuando el hombre infirió (estadísticamente) que no era necesario con-
tar todas las ovejas de 10 corrales diferentes al final de todos los días; bastaba con hacerlo aleatoria-
mente en dos de ellos. Para crear ‘nuevos’ productos basta con alargar su ‘ciclo’ de vida o incorporar
nuevas características y aplicaciones. Esto ya no es una opción sino una necesidad en el mundo de la
biotecnología y las telecomunicaciones, donde el promedio de ciclo de un producto cualquiera es casi
la mitad del que había en 1990 y se espera que en 2015 sea el 33% del actual.
Pepsi-Cola ilustra bien la transmutación inducida por innovación. En los años 70, Pepsi-Cola
tomó conciencia de la brecha que la separaba de Coca-Cola y lo asumió como un reto. Entonces en-
cargó al responsable de su I+D+i, su Departamento de Investigación y Nuevos Productos, analizar las
causas de por qué la gente no consumía más Pepsi-Cola. En un detallado estudio de 3.500 familias
a las cuales se les dieron facilidades para consumir bebidas gaseosas sin límite, se descubrió una pri-
mera característica que nadie había detectado antes: la principal variable que impedía que la gente
consumiera más Pepsi no era el sabor, la marca o la forma de la botella y menos aún el precio, que
era ligeramente inferior al de Coca-Cola. Era el peso. Los investigadores de Pepsi descubrieron que si
la gente pudiera llevar más botellas o más volumen de líquido a la casa, consumiría mucho más de lo
normal. Por lo tanto un envase de fácil manejo, atractivo a la vista pero, sobre todo, liviano, podría
competir favorablemente contra su rival. Fue así como Pepsi-Cola introdujo las botellas de plástico
de 1 litro. El efecto fue inmediato: puso a Coca-Cola contra las cuerdas. La obligó a plantearse el ma-
yor dilema de su historia: ¿cómo competir contra el súbito éxito de Pepsi sin abandonar su botella de
cristal tradicional? Y es que aquélla era una botella emblemática, un símbolo Coca-Cola en el mundo
entero, parte de su branding, de su imagen y de su marca. Fue tal el impacto de la nueva estrategia de
Pepsi, que Coca-Cola sucumbió: debió cambiar de estrategia y optar por la botella–litro de plástico,
ante la súbita transnovación de su principal rival.
La innovación es esquiva y por ello es el componente que más limitaciones presenta a la trans-
mutación. Como ya vimos, la producción de cámaras ‘desechables’ de George Eastman, la experiencia

– 52 –
Capítulo I

de Sony con el PC Vaio, el walkman, el Play Station-2 y el TeleBroker de Charles Schwaab y las french fries
de McDonald’s son también un ejemplo de transnovación o transmutación por innovación.

3. Otros conceptos asociados a la transmutación: el ARN


Lo visto hasta ahora constituye el ADN de la transmutación. Por lo tanto, podríamos concluir que I, P y
T (Infraestructura, Productividad y Tecnología) son las 3 ‘letras’ del genoma de la transmutación. Ellas
representan el alfabeto total que abarca el entorno, la eficiencia y el conocimiento donde ‘pace’ la com-
petitividad. Pero tal como ya anotamos anteriormente, también existe el ARN (los ‘mensajeros’ que co-
pian y traducen el ADN para que funcione el organismo). El ARN es por lo mismo un vehículo ‘indirecto’
para llegar a la transmutación a través de sus efectos sobre el ADN o componentes de la competitividad.
Aunque se dedica el Capítulo VIII al ARN de la competitividad, a continuación se definen brevemente al-
gunos de los miembros de esta familia númerosa. Optamos por hacerlo así, puesto que en los capítulos
siguientes se hace referencia a ellos: ‘ventajas’ comparativa y competitiva, arquitectura organizacional,
redes, capital inteligente y la Information Technology o TIC (Tecnologías de Información y Comunicaciones).
La ‘ventaja comparativa’, según Paul Samuelson, uno de los economistas más reconocidos, es,
junto con la competitividad, unas de las más importantes ideas que se han producido en economía.
La teoría detrás de las ventajas comparativas se le adjudica a David Ricardo y se refiere al comercio in-
ternacional. Ella establece que todos los países ganan con el intercambio si cada uno se concentra (es-
pecializa) en aquello que produce con mayor eficiencia (menor coste). Es imposible concebir las
ventajas comparativas por fuera de un marco de competencia de mercado que permita a las empresas
obtener las ganancias mínimas suficientes para permanecer en el negocio. Las distorsiones de los mer-
cados, las barreras de entrada, la formación de carteles, los aranceles irracionales y otras formas simi-
lares atentan contra la competencia y por lo tanto afectan la competitividad. El problema de los
mercados que no propician la competencia es que las empresas producen ‘menos’ de lo que la sociedad
requiere (el verdadero problema de los monopolios) y coartan la generación de ventajas comparativas.
La mayoría de los recursos naturales, la ubicación geográfica y los flujos migratorios dan ven-
tajas comparativas. Para países como Rusia, Arabia Saudita y Venezuela los hidrocarburos han sido
fuente de ventaja comparativa. La ubicación geográfica estratégica del Canal de Panamá, o el Estrecho
de Malaca para Singapur, también han sido fuente de ventaja comparativa. La mayor parte de los
países mencionados tienen recursos naturales de los que derivan ventajas por su ubicación geográfica
pero que las relegan a ser fuentes de beneficios para su infraestructura, aunque son desaprovechadas
para mejorar su tecnología o productividad. Los flujos migratorios de poblaciones productivas hacia
otros países se constituyen también en factores de ‘infraestructura’ y tecnología. El gas natural ha
dado a Qatar y a los Emiratos Árabes la oportunidad de recibir hordas de personal calificado y nuevas
actividades económicas para transmutar hacia sectores modernos; EEUU se ha beneficiado desde su
creación de una oferta permanente de mano de obra educada en forma de “adultos instantáneos”
que le han ayudado a consolidar la más espectacular maquinaria de tecnología e innovación de bajo
coste (primordialmente bajo la promesa de realizar un sueño).
Si bien es cierto que la incorporación histórica de grandes extensiones de tierra y la inmigración
de población capacitada, configuró un portafolio de opciones y ventajas para potenciar la competi-
tividad, éstos por si solos son –como ya lo hemos dicho– vagones de un tren, pero no son el tren. Para

– 53 –
complementarlos hay que trabajar en la productividad y en la tecnología. Por ello se han difundido
tanto los llamados ‘centros de productividad’ o ‘centros de excelencia’, los ‘núcleos de difusión técnica’
(como los que existen en Boston, Bangalore, Silicon Valley y Austin) y los ‘clusters de industria’ (como
los que hay en Singapur y Barcelona). Incluso las empresas ‘maquiladoras’, como las que operan en
la frontera entre México y EEUU, podrían caer dentro de la categoría de esfuerzos por potenciar ‘ven-
tajas’; siendo la principal en este caso el bajo coste de la mano de obra. Es un hecho comprobado
que tanto las ventajas (comparativas y competitivas) como la clase de campo de juego que define la
competencia garantizan crecimiento más no competitividad. La ‘ventaja competitiva’, por otra parte,
es todo aquello que da a una empresa o país una preeminencia o primacía sobre los rivales. La diferencia
entre ‘ventaja comparativa’ y ‘ventaja competitiva’ consiste en que la primera se deriva principalmente
de la utilización de recursos naturales en tanto que la segunda resulta de la utilización de conocimiento
(tecnología e innovación). Hay quienes sostienen que hay ‘ventajas comparativas’ cuando recursos ‘he-
redados’ de la naturaleza se explotan con eficiencia de capital y/o de mano de obra; en tanto que en las
‘ventajas competitivas’ tales eficiencias provienen de la aplicación de conocimiento e innovación.
La arquitectura organizacional de las empresas, las redes de comercialización/distribución y el
hardware del ‘capital inteligente’ o Infraestructura Digital o ID (capacitación, procesos de información
y datos, redes de interacción con el mercado-objetivo, métodos de I+D, Information Technology o TIC e
Internet) son potenciales fuentes de ‘ventajas competitivas’. Infraestructuras como las TIC, la Banda
Ancha, Internet, la ‘cultura’ organizacional y lo que en adelante llamaremos ‘arquitectura’ institucional
son componentes importantes de la infraestructura empresarial. La organización ‘matricial’ de Philips,
la ‘informalidad creativa’ de Google, la estructura organizacional ‘formal-móvil’ de IBM y las ‘redes
de personas’ de GE, forman parte de la arquitectura organizacional de estas empresas con el propósito
de mejorar su competitividad. Los outsourcing (redes de proveedores de bienes y servicios externos),
joint-ventures (integración de actividades por medio de asociaciones con pares equivalentes), la reali-
zación de ‘alianzas estratégicas’ y la concentración de tareas y especialidades en ‘capacidades funda-
mentales’ o core functions o core competencies son parte fundamental de la arquitectura organizacional y
en ellas ahondaremos en el capítulo siguiente.
La Infraestructura Digital o ID, de la cual la Tecnología de Información y Comunicaciones o
TIC es sólo una parte, juega un papel decisivo en el proceso de la transmutación. Como se pregona
con frecuencia, los beneficios y el momentum generado por las TIC no es diferente al que en su momento
produjo la máquina de vapor o la electricidad. Sin embargo, no todos están de acuerdo. Otro elemento
importante del ARN de la transmutación es conocido bajo el término de ‘redes’ o networking, que se
refiere a la conformación de equipos de trabajo e interconexión con pares para acometer proyectos
de objetivo común, por lo que también se le conoce como teamwork.
Ford, con AutoXchange y GM con TradeXchange han creado una red mundial para la fabricación,
distribución y diseño de autopartes estandarizadas. Volkswagen y Toyota también han creado su pro-
pia red y Honda ofrece sus motores a todos los fabricantes del mundo a través de Internet. La decisión
de Intel de producir Service-Farms o Fincas de Servicio a disposición de todas las compañías para realizar
transacciones por Internet y e-Commerce, marca una tendencia. La primera de estas ‘fincas’ se ubicó
en Inglaterra (Berkshire), acomodando 10.000 servidores de Internet con un equipo conformado por
170 personas. La adquisición de ZAZ, la segunda compañía de Internet de Brasil por Telefónica (Te-
rra-Brasil), también ilustra que esta moda ya da sus primeros pasos en países emergentes.

– 54 –
Capítulo I

4. Confusión. El debate. Lo que ‘no’ es la competitividad


Al no existir una definición universal, aceptada, la competitividad es quizás uno de los conceptos que,
tanto en Economía como en Administración de Negocios es objeto de confusión y emotivos debates.
Los textos de Economía y Management hacen un buen trabajo precisando conceptos como ‘producto
bruto’, ‘oferta y demanda’ y ‘tasa interna de retorno’ pero poco o nada aportan en clarificar el de
competitividad. Después de haber revisado miles de páginas de textos y libros sobre la materia, con-
cluimos que ello se debe a la carencia de un marco conceptual definido. Aunque no deja de tener
razón quien aseguró, en uno de nuestros seminarios, que el principal problema de la competitividad
es la ausencia de sex-appeal entre economistas y empresarios, además de ser –como se anotó en la in-
troducción– un concepto ‘aburridor’ y desprovisto de humor. Por uno u otro motivo, la confusión y
falta de consenso alrededor de la competitividad se genera por los cientos de versiones (algunas abier-
tamente contradictorias) y por los malentendidos que la han acompañado tradicionalmente desde
su aparición en la antigua Grecia.
Algunos sostienen que la competitividad de un país equivale a la sumatoria de la de sus com-
pañías. Otros creen que la competitividad puede ser coyuntural o transitoria. Y sobran quienes con-
sideran que la competitividad no es el efecto sino la causa de algo tan difícil de definir como serendipity.
Pero, ¿existen diferentes clases de competitividad? ¿Es diferente la de las empresas a las de países?
¿Puede Nokia transferir competitividad a Finlandia? ¿Qué relación hay entre la competitividad de em-
presas como Petronas, Lenovo o IKEA con la de sus respectivos países? ¿Es posible sumar dos o más
competitividades como se intuye en las fusiones de empresas? ¿Puede ‘fusionase’ la competitividad
de Daimler-Mercedes Benz con la de Chrysler? ¿Y qué puede decirse de países que mejoran sus índices
de competitividad gracias a un cambio súbito en la tasa de cambio o una caída inesperada de las
tasas de interés? ¿O de empresas que se auto-proclaman más competitivas gracias a la decisión de li-
quidar sus inventarios o despedir masivamente a una alta proporción del personal?
Muchos países ven sus nombres ascender escaños en los ranking de Competitividad del WEF
tal como sucede con súbitos cambios en una ‘Escala Richter’ a causa de inesperados temblores de
tierra. Ello se debe principalmente al común error de asociar la competitividad, directa o indirecta-
mente, a ‘la tasa de cambio’. Muchos aseguran que la manipulación de la tasa de cambio es un po-
deroso instrumento macroeconómico para favorecer la competitividad de los países. Balassa y
Samuelson, dos famosos teóricos de la economía, demostraron cómo, a través de su teorema, este
instrumento puede afectar positiva o negativamente la ‘competitividad’ (definida como capacidad
de exportar) en el corto plazo. Según ellos, un país con una tasa real de cambio ‘apreciada’ o revaluada
pierde productividad y por lo tanto capacidad de competir en los mercados más exigentes. Por ende,
al devaluar la moneda se hacen más atractivos los productos producidos en el país a los mercados
externos pero también encarece los productos externos a los consumidores locales. Lo que hace de la
tasa de cambio una navaja de doble filo que puede terminar hiriendo a quien la usa son las conse-
cuencias colaterales pues sus resultados son limitados y nunca permanentes.
La experiencia de algunas economías asiáticas así lo demuestra: Hong Kong, Corea y Taiwán,
las economías más desarrolladas de la cuenca del Asia Pacífico fuera de Japón, afectaron su com-
petitividad entre 1990 y 1997 debido –al menos en parte– a sus políticas de revaluación moderada
de la tasa de cambio que disminuyó sus niveles de exportaciones. Por otra parte, Indonesia, Malasia
y Tailandia devaluaron agresivamente sus monedas en el mismo período logrando aumentar signi-

– 55 –
ficativamente las exportaciones y mejorar su competitividad. Actualmente, el primer grupo refleja
una mayor competitividad que el segundo, acompañado de mayores reservas internacionales. Sin
desconocer que estos seis países asiáticos representaban el 74% de todo el PIB subregional del Este
y Sudeste de Asia y el 35% del comercio internacional mundial en 2004, sus políticas cambiarias no
han podido afectar su competitividad significativamente aunque casi todos hayan sostenido su de-
cisión de mantener sus monedas ligeramente devaluadas con respecto al dólar. La correlación entre
las tasas de cambio y el nivel de exportación es innegable, pero ésta con respecto a la competitividad
es ficticia y engañosa. Si el mundo exportó 100 (índice arbitrario) en 1980, el nivel de exportaciones
de fines de 2006 alcanza la cifra de 450. Por otra parte, si China exportó 100 en 1980, en el año
2008 exportó 2.756, lo cual refleja en gran medida la actividad de sus exportaciones a causa de
factores relacionados con diferenciales en tasas de cambio relativas con otros países, especialmente
con EEUU. Aumentos en exportaciones no están necesariamente relacionados con incrementos en
competitividad.
La Gráfica 1.4 ilustra un ejemplo de cómo el término ‘competitividad’ se usa para múltiples
propósitos. La compañía Shell Renewables, de propiedad de Royal Shell, presenta en la gráfica una
comparación de energías alternativas o fuentes no tradicionales de energía con base en lo que denomina
‘costo-competitivo’. Para la empresa las fuentes de energía más ‘competitivas’ son aquellas asociadas
a menores costes de producción (que son la eólica o viento y las pequeñas microcentrales hidroeléctri-
cas). La utilización o mal uso del vocablo competitividad en los periódicos no conoce límites; no hay
día en que no se haga referencia a la pérdida de competitividad de los automóviles americanos com-
parados con los japoneses, a la falta de competitividad de las exportaciones locales o de la producción
de textiles y juguetes. Se afirma, incluso, que el colapso del sistema financiero internacional se produjo
por “la excesiva competitividad de los novedosos instrumentos de inversión llamados derivativos”(23).

m “Coste-Competitividad” de diversas fuentes de energía renovable

PRECIO PRECIO AL
MAYORISTA CONSUMIDOR

0 10 20 30 40 50

Microcentrales

Solar PV

Olas

Biomasa

Geotérmica

Eólica

Fuente: The Economist, 2008

– 56 –
Capítulo I

El debate sobre la competitividad, un debate inconcluso


La historia de los debates sobre la competitividad se remonta a las primeras escaramuzas entre el
Comunismo y el Capitalismo abanderadas por Karl Marx en Inglaterra en 1867. En 1905, Max We-
ber(24) defendió la competitividad del Capitalismo gracias a su mayor ‘eficacia’ resultante de la re-
lación entre los valores económicos y las creencias morales o religiosas del desarrollo económico
de los países que respetaban la libre determinación y libertad de propiedad. La siguiente ola de
controversia sobre la competitividad de las empresas llegó a mediados del siglo XX con las ideas
del economista austriaco Joseph Schumpeter(25), siendo profesor de Harvard. En 1942 escribió que
la competitividad era resultado de las fuerzas necesarias para restablecer los desequilibrios en la
economía, y que su resolución se producía gracias tanto a cambios tecnológicos como al espíritu
innovador de los empresarios. Entre 1950 y 1970 sucedió otro viraje importante en la discusión de
la competitividad con el advenimiento de la llamada escuela de Pensadores Prácticos, liderados por
Alfred P. Sloan(26) y entre cuyos seguidores se encuentran Peter Drucker(27) y Robert Solow(28). Ellos
coincidían en que la competitividad era una fuerza vigorizante que unificaba los conceptos de efi-
ciencia, eficacia y management en un solo criterio. Cada uno, desde una perspectiva diferente, de-
fendió la idea de que la competitividad de EEUU entre las dos grandes guerras se debió a su sistema
de educación y a la tecnología o know how.
En el cuarto de siglo siguiente, entre 1970 y 1995, Nicholas Negroponte,(29) autor de Being
Digital, encendió un nuevo debate colocando el concepto de ‘conocimiento’ o knowledge economy en
el centro de la competitividad. Y en la década de los años 90, Michael Porter(30) se adueñó de la
palestra proponiendo dos nuevas ideas: las “ventajas competitivas” y el ‘diamante de la competi-
tividad’. Ideas novedosas que cayeron como la lluvia en el desierto a un mundo empresarial ávido
de jerga nueva para cubrir la creciente demanda de simposios y retreats sobre liderazgo, creatividad
y competitividad. A pesar de los acalorados debates sobre la competitividad ni Sloan, ni Drucker,
ni Negroponte, ni Porter lograron darle estatura universal o graduarla de ‘concepto mayor’ en el
compendio de las ideas de la economía. Al contrario, los economistas miraban por encima del
hombro a los que insistían en traerla a su ruedo. Pero todo ello cambió cuando un economista re-
conocido por su gran capacidad de generar controversia lanzó una bomba cuya detonación se sin-
tió en las salas del mundo empresarial de todo el planeta industrializado. Ese mundillo embelesado
con las fórmulas de Porter, reaccionó tarde y nunca logró salir del knock out propinado por el bolo-
punch de Paul Krugman en su artículo titulado: Competitiveness: A Dangerous Obsesión(31). Más que un
ataque contra los “exponentes de la economía soft” –como los diarios calificaron en aquella época a
los Administradores de Empresas–, lo de Krugman fue un intento por desterrar el término ‘compe-
titividad’ del léxico de la economía tradicional, concluyendo que la competitividad era tan solo
“una forma poética de decir productividad”. Su crítica iba en realidad dirigida contra Bill Clinton, John
Major y Jacques Delors y sus principales asesores Robert Reich, Laura Tyson, Mickey Cantor, Ira
Magaziner, Lester Thurow, Clyde Prestowitz y Stephen Cohen. Krugman los acusó de basar la po-
lítica exterior en la “competitividad”, “…un concepto sin contenido útil” y de ignorar que “la única forma de
generar prosperidad y bienestar es con aumentos de productividad”. Según él, “tan sólo con aumentos en pro-
ductividad pueden subsistir los países”(32).
El ataque de Krugman se basaba en dos ideas principales. Una de ellas consistía en afirmar
que a diferencia de las empresas como Coca-Cola y Pepsi, los países no compiten, y por lo tanto

– 57 –
hablar de competitividad de países no solo resultaba superfluo sino totalmente inadecuado. En
cuyo caso las empresas deberían reemplazar el término ‘competitividad’ por el de ‘ganancias’. La
otra, en un error que se comete a menudo, hizo la ecuación entre la competitividad y las exporta-
ciones. Y recomendó a los países, al menos a los industrializados, que si bien era importante ex-
portar no se debía basar ninguna política de desarrollo en algo que –salvo ocasiones excepcionales–
tan solo llega a representar el 10% o el 12% de toda la actividad económica. En síntesis, la verdadera
cabeza del torpedo nuclear lanzado por Krugman fue la tajante afirmación de que la competitividad
era la poesía y la productividad la prosa. Desde entonces nadie ha salido al paso para demostrar
la trascendencia de la competitividad.
Seguramente este debate no alcance a introducirse en los anales de la historia de las grandes
batallas intelectuales como las sostenidas por Homero, Sun Tzu, Galileo, Freud, Churchill, Cham-
berlein o Foucault. Las prevenciones de Krugman contra la competitividad podrán no haber alcan-
zado la trascendencia de las de Clausewitz respecto de la guerra (“la continuación de la política de Estado,
por medios diferentes”), o de Samuel Huntington (“choque de civilizaciones”), o Kaplan (“el arribo de la
anarquía”) o, aún, de Greenspan con su “exuberancia irracional”, pero su recomendación de desterrarla
del diccionario por ser “una obsesión peligrosa”(33) marcó un hito histórico y sirvió de motivación o
punto de partida para nuestra contribución al tema con este libro. Si toda la odisea no fue más
que una simple rencilla se debe a que nadie ha lanzado la primera piedra para defender la compe-
titividad. Solo esperamos, de corazón, que al final del último capítulo el lector no piense que nuestra
labor fue comparable con la de William Easterley quien, en el Parlamento Inglés, realizó un memo-
rable debate sobre los límites de la acumulación capitalista; la historia lo recuerda como quien de-
fendió el sistema de fabricación de pankakes o tartas.
Es más fácil buscar consenso sobre temas como ‘la aldea global’, c-mapping, ‘el cyberespacio’
y los ‘caballos de Troya digitales’ que lograr justificar uno sobre la competitividad. Tal como reseñamos
a continuación existen cientos de definiciones y puntos de vista sobre ella. Pareciera que cada insti-
tución pública o privada, o las entidades económicas y empresariales se sintieran en obligación de
generar una definición propia.

5. Las mil-y-una definiciones (y opiniones) de la competitividad


Sería demasiado pretencioso y casi quijotesco tratar de hacer un listado exhaustivo de las defini-
ciones de competitividad, sobretodo porque el 90% es rila de gallina, como diría Theodore Stur-
geon, el escritor ya citado anteriormente. Son tantas, tan variadas y tan poco útiles las definiciones
(‘opiniones’ sería una mejor expresión) existentes encontradas en cientos de artículos y docenas
de textos sobre el tema que, después de haber seleccionado 24, pensamos que los resultados no
hubiesen sido muy diferentes si –en su lugar– hubiéramos encuestado a 24 personas de la calle to-
madas al azar.
En lo que sigue transcribimos todas comenzando con las grandes ligas lideradas por el Foro Eco-
nómico Mundial (WEF, en su sigla en inglés), el Instituto para la Gerencia del Desarrollo (IMD, en
su sigla en inglés) de Suiza y la Universidad de Harvard, por considerarlos el mainstream del competi-
tiveness management o la ‘corriente tradicional’ de la competitividad gerencial. Además de estas tres
instituciones existen otras 14 entidades, agencias, centros de investigación, think tanks (‘tanques’ u

– 58 –
Capítulo I

organizaciones de ideas y debates especializados) y entidades de capacitación que han hecho de la


competitividad su principal objetivo. He aquí su listado:

1. The Competitiveness Institute, que promueve la competitividad a nivel mundial.


2. El Banco Mundial
3. The Council of American Competitiveness.
4. The World Competitiveness Center, que reporta sobre la competitividad de las naciones.
5. The Economist
6. The American Competitiveness Initiative, creado recientemente por el presidente Bush.
7. The Council on Competitiveness, concentrado en la competitividad de la economía de EEUU.
8. The Center for Competitiveness.
9. The Enterprise on Competitiveness and Innovation Programme, 2000-2013.
10. The Competitiveness Challenge.
11. The American Competitiveness Institute.
12. The Business and Competitiveness Council, de la Unión Europea.
13. The Aho Group Report (Finlandia y Europa).
14. El Instituto de Competitividad y Prosperidad (ICAP).

Dado su significado, empezamos presentando las definiciones de los dos principales órganos
de difusión global de la competitividad: el Global Competitiveness Report y The World Competitiveness Year-
book, publicados por el WEF y el IMD, respectivamente:

> “Competitividad es la habilidad de un país o empresa de obtener tasas de crecimiento altas y sostenibles”
(Global Competitiveness Report)(34).

> “Competitividad es el área de la economía que analiza los hechos y políticas que determinan la capacidad
de una nación para crear y mantener un ambiente que haga sostenible la creación de valor para sus empresas
y la prosperidad para su gente.” (The World Competitiveness Yearbook)(35).

Como puede observarse ambas son definiciones vagas. Sus términos clave son tasas de creci-
miento altas, ambiente sostenible, creación de valor y prosperidad, los cuales están asociados a la
competitividad, pero también a los conceptos de ‘crecimiento’, ‘bienestar’, ’riqueza’ e ‘industrializa-
ción’. ¿Cómo cuantificar la competitividad ante la amplitud y generalidad de estos conceptos? Pero
no es lo peor que encontramos en la huerta de la competitividad. Juzgue el lector por su propia cuenta
las siguientes 22 definiciones (16 provenientes de sus textos en inglés y 6 en castellano). Para quien
desee evitarse la molestia, al final de la sección presentamos una ‘composición’ o amalgama de las
principales características que es posible extraer de todas ellas en conjunto, una especie de síntesis
del contenido general ‘universal’ del estado del arte.

– 59 –
1. Competitividad

> Competitividad es sinónimo de comportamiento ganancial de largo plazo, la habilidad de


compensar a los empleados y producir retornos a la inversión de los accionistas o
dueños.(36)
> Competitividad es la habilidad inmediata y futura, por parte de los empresarios, de generar
oportunidades de diseñar y producir bienes globales cuyas calidades y precios ofrezcan un
paquete más atractivo que los de la competencia... (37)
> La Competitividad nacional se refiere a la habilidad de crear, producir, distribuir y/o dar
servicio a la economía mundial. (38)
> Competitividad incluye tanto objetivos de eficiencia a los más bajos niveles de coste como
la meta de alcanzar su máxima penetración en los mercados.(39)
> Competitividad implica elementos de productividad, eficiencia y ganancias. No es un fin en
si mismo, pero es un poderoso medio para incrementar los estándares de vida y el bienestar
de la población afectada.(40)
> Globalmente, al incrementar la productividad de la eficiencia en el contexto internacional
de la especialización, la Competitividad provee las bases para incrementar los ingresos de
las personas en un contexto no-inflacionario.(41)
> Competitividad debe ser vista como el vehículo básico para aumentar los estándares de
vida, proveer trabajo a los desempleados y erradicar la pobreza.(42)
> Competitividad es el grado al cual una nación puede, bajo condiciones de libre mercado y
comercio, producir bienes y servicios que pasen la prueba de los mercados internacionales
y, simultáneamente, mantengan y expandan los ingresos de la gente en el largo plazo.(43)
> La Competitividad Industrial es la habilidad de responder exitosamente a las demandas y
retos impuestos por los competidores internacionales.(44)
> Competitividad es la habilidad de producir bienes y servicios que respondan a las exigencias
de la competencia internacional y hacer crecer el nivel de estándar de vida de forma
sostenida en el largo plazo.(45)
> Competitividad es la habilidad de las empresas, industrias, regiones, naciones o regiones
supranacionales de generar altos niveles en el factor ingreso y el factor empleo mante-
niendo elevados niveles de competencia internacional.(46)
> Competitividad es la ventaja o habilidad de las firmas de entregar productos y servicios
consistente y rentablemente que los consumidores prefieran a aquellos similares produci-
dos por la competencia.(47)
> La “totalidad” es una característica importante de la Competitividad. “Competencia” es
la otra. La combinación de ambos conceptos conlleva a la siguiente definición condensada
de Competitividad: Es aquello que hace que las naciones y las empresas manejan la totalidad de sus
competencias para conseguir prosperidad y ganancias.(48)
> Competitividad es un concepto relativo; no uno absoluto.(49)
> Competitividad refleja la fortaleza financiera que determina la habilidad a actuar y reac-
cionar. También el potencial del ingenio de la gente y la tecnología en llevar a cabo los
cambios estratégicos necesarios.(50)

– 60 –
Capítulo I

> Una firma es competitiva si puede producir productos y servicios de calidad superior y más
bajo coste que sus competidores domésticos e internacionales. (51)
> La competitividad de los países y las empresas es el resultado natural de combinar un positivo
entorno macroeconómico, una relativa abundancia y bajo costo de mano de obra, abun-
dantes recursos naturales, protección a la industria nacional, promoción de las exportaciones
y subsidios(52).
> La empresa competitiva desarrolla y perfecciona sistemas propios de Planeación, Organización,
Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción cimentados en un eficaz sis-
tema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar los cambios que
se vienen dando en su medio ambiente. Para que una Organización obtenga el nivel de pro-
ductividad deseado requerirá cumplir con dos importantes características: ser eficiente y eficaz
a la vez. La eficiencia la obtendrá utilizando de manera racional los recursos a su disposición,
mientras que la eficacia la logrará cumpliendo con los objetivos y metas que le hayan planteado
los diferentes grupos humanos que en ella confluyen.(53)
> La competitividad es uno de los más importantes aspectos de la economía… [que] toca la
naturaleza de los criterios que son centrales para entender la distribución de la riqueza...(54)
> La competitividad ‘internacional’ es el más alto nivel posible de productividad compatible
con el equilibrio externo.(55)
> Una reducción en competitividad disminuye la ‘utilidad’ económica en toda la industria y a
menor utilidad, menor la producción y el empleo.(56)
> La competitividad eleva los niveles de calidad de vida y ayuda a las empresas, industrias y
economías a generar mayores ingresos y empleo en forma sostenible...(57)

A estas definiciones se podrían agregar otras, no pocas, difundidas por un cuantioso grupo de
entidades dedicadas a organizar foros, fundaciones, informes y programas de competitividad en diversos
países como Canadá, Irlanda, Croacia, Perú, Ecuador, México, Japón, Arabia Saudita y la mayoría de los
estados de EEUU. Pero creemos que las transcritas son representativas de lo que piensa la gran mayoría.
Tan solo faltarían las concepciones de la competitividad que, utilizando criterios provenientes de filósofos
de la antigua Grecia, de Tsun Tzu o de Carl Von Clausewitz, la presentan como un acto de guerra. Decenas
de gurús de los negocios hacen resonar los salones del mundo corporativo con frases como: “competitividad
es la capacidad de ganar la guerra sin disparar balas”, o “competitividad es el arma que permite no tener que ir a las
batallas para ganar las guerras”, o “la competitividad es la forma de lograr supremacía comercial en los mercados sin su-
cumbir en el conflicto.” De razón Peter Drucker comentaba que los seminarios modernos de competitividad
parecían cursos para cadetes de la Escuela de Guerra.
El párrafo siguiente pretende ‘empacar’ o aglomerar las 24 definiciones antes transcritas en
una. El resultado o ‘definición’ obtenida presenta en esa apretada recapitulación las principales va-
riables incluidas, resaltando, en cursiva, aquellas que son concretas y mesurables; y, en negrita, aquellas
que por ser demasiado generales son de difícil cuantificación. Esta es la sinopsis realizada a partir de
las 24 definiciones de competitividad anteriores:

> La competitividad consiste en la mejora del entorno macroeconómico en el que se desen-


vuelven compañías, industrias, regiones nacionales y supra-nacionales para crear y mantener

– 61 –
un ambiente de creación de valor gracias a la abundancia y bajo costo de la mano de obra de
que dispone, de los recursos naturales que posee y la calidad y estabilidad de las políticas
gubernamentales. La competitividad es la resultante de políticas de promoción de la industria
nacional como la promoción de las exportaciones y los subsidios que actúan como incentivo.
La competitividad se beneficia de la capacidad de innovar y de tasas de crecimiento altas y sos-
tenibles como consecuencia de la competencia internacional, de mayores niveles de ingreso y
de empleo. La competitividad es aquello que permite mejorar los niveles de bienestar y pros-
peridad de la gente, las empresas y las naciones.

Las palabras en cursiva representan conceptos de difícil cuantificación y las palabras en negrita
las de más fácil cálculo numérico. Por ser una definición sustraída de un crisol demasiado amplio como
para sentir confort, no podemos decir que representa su universo pero si se aproxima a él. La mayoría
de las definiciones relacionadas hacen énfasis en la creación de valor, la prosperidad, el bienestar, la
sostenibilidad y la calidad de vida. Una definición aun más simplificada que reflejaría el ‘estado de con-
senso general’ sería: la competitividad de una nación es el grado al cual se puede producir bajo condiciones de libre
mercado, bienes y servicios que satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultáneamente incrementar los
ingresos reales de sus ciudadanos. Pero habría de preguntarse cuáles de estos atributos son realmente esen-
ciales para el desarrollo. La definición formal de ‘desarrollo’ acatada como universal por primera vez en
1987(58) reza así: “El desarrollo debe satisfacer las necesidades de los miembros de la sociedad, el bienestar social y
proveer los medios para mejorar la tecnología y la organización social de forma que el medio ambiente no comprometa
la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas”. La nuestra simplemente establece que des-
arrollo es la búsqueda de un entorno de condiciones que permiten a determinada colectividad no poder expandir más
su frontera de posibilidades y objetivos.
La diferencia de resultados entre nuestra concepción y la del World Economic Forum, WEF, o el
Institute for Management Development, IMD, (por ser las dos más conocidas y difundidas) se ilustra
en el siguiente punto para que el lector forme su propia elección.

6. ¿Qué es (finalmente) la competitividad?


Con lo ya expresado, el lienzo está en el trípode y la pintura se intuye. Bajo el peligro de abusar de
cierta repetición, volvamos al símil del viaje en tren para insistir en nuestra visión. Siendo la trans-
mutación la locomotora y sus tres vagones (entorno o infraestructura, productividad o eficiencia y
conocimiento o tecnología), la competitividad representa la estación de llegada. Las organizaciones
(EECC) son los viajeros que pretenden arribar a la estación de destino. Más: el entorno esta repre-
sentado por todos los factores externos que pueden afectar el viaje, desde el clima hasta las condi-
ciones de la vía férrea. La productividad esta relacionada con el combustible de la locomotora y la
habilidad de los operadores. La tecnología está simbolizada por los manuales, controles y cartas
de conducción del tren. No todos los pasajeros llegan a la estación final. No todos pagan el mismo
precio del boleto. La vía férrea no es la única opción para llegar al destino; existen otras rutas (aérea,
carretera, agua, etc.) y otros tipos de vehículo. Los empleados públicos poco pueden hacer para
mejorar la eficacia del tren, pero sí pueden entorpecerla y retrasarla. Pero existen varios factores
externos que pueden afectar (retrasar) el tren.

– 62 –
Capítulo I

Bertrand Russell afirmó que todo ser vivo es un “imperialista” que intenta “transferir todo lo que
puede del entorno hacia sí mismo” y Schrödinger defendió la idea de que el desarrollo consiste en “consumir
entropía negativa del entorno”. Ya vimos cómo F. Soddy creía que la termodinámica controlaba el auge y
caída de los sistemas políticos y económicos. Ni Russell, ni Schrödinger, ni Soddy mencionaron la com-
petitividad pero ella está implícita en sus aseveraciones. Y en las de Krugman, cuando da importancia
suprema a la PTF (Productividad Total de los Factores). Inadvertidamente, Porter también recorre el
camino aquí trazado cuando identifica las causas de la competitividad con las estrategias de creación
de cadenas de valor y el conocimiento. Entorno, productividad y conocimiento son los drivers de la trans-
mutación del desorden hacia el orden, de la energía hacia la exergía. Es un proceso racional no-deter-
minista al que no aplica lo que Rilke expresó en uno de sus poemas: “…la rosa, sin saber por qué, florece
porque florece”. Si existe un solo criterio en el cual todos estén de acuerdo es que aquello que hace florecer
la competitividad es parte de un ‘proceso’ y éste es ‘de largo plazo’. Resulta incomprensible, por ende,
que tanto el WEF como el IMD no lo reconozcan en el cálculo de sus índices. Tal como se puede apreciar
en la Tabla 1.4 (del Índice IMD), las oscilaciones de año a año confirman su carácter coyuntural. Algo
similar sucede con casi todos los demás índices de competitividad.

m Ranking de países seleccionados en el índice de competitividad de IMD*


(2005–2009)

País 2005 2006 2007 2008 2009


EEUU 1 1 1 1 1
Singapur 3 3 2 2 3
Suiza 8 8 6 4 4
Alemania 23 25 16 16 13
China 31 18 15 17 20
Reino Unido 22 20 20 21 21
Tailandia 27 29 33 27 26
España 38 31 30 33 39
Brasil 51 44 49 43 40
Indonesia 59 52 54 51 42
México 56 45 47 50 46
*IMD World Competitiveness Yearbook 2005-2009

La Tabla 1.5 muestra los componentes, funciones y etapas que afectan la transmutación en su
viaje de ‘largo plazo’ hacia la competitividad. Ella expresa en un solo contexto lo que hemos concluido de
la transmutación competitiva hasta este punto: que está determinada por tres componentes, que cada
uno de ellos responde a una función matemática particular que sintetiza el paso de los EECC, y que en su
paso por los estadios de supervivencia, progreso y desarrollo (el ‘viaje’) atraviesa por diferentes etapas de
cambio que –por simplicidad– hemos bautizado como: infancia, adolescencia y madurez. El resumen, en
términos de nuestro alegórico viaje, será entonces así: toda organización (EECC) se embarca en una aven-
tura para lograr la meta de un desarrollo pleno. Para ello, por estrategia, utiliza una determinada forma
de transporte con disímiles tipos de vehículos. El viaje implica pasar por ‘momentos’ desiguales. Su equipaje
(sus recursos o ‘componentes) sufren alteraciones durante el viaje. Como toda comparación es imperfecta,

– 63 –
la Tabla 1.5 da una visión en dos dimensiones del viaje que tratamos de asimilar al proceso de transmu-
tación competitiva. Una mejor representación la proyecta, en tres dimensiones, o 3-D, la Figura 1.1.

m Componentes, funciones y etapas de la competitividad

Componentes Entorno Eficiencia Conocimiento


Funciones Infraestructura F1 Productividad F2 Tecnología F3
Etapas Infancia Adolescencia Madurez
Fuente: autor

m El cubo de la competitividad

COMPONENTE I MADRUREZ

COMPONENTE T ADOLESCENCIA

COMPONENTE P INFANCIA
1
FUNCIÓN

2
FUNCIÓN

3
FUNCIÓN

En el interior del cubo 3D se ubican todos los EECC (cualquier país, empresa, ciudad, etc.)
como si fuese un punto flotante dentro de él. Tal punto hace su marcha hacia la competitividad a
través de una trayectoria propia plagada de sube-y-bajas, pánicos y celebraciones, inflación y defla-
ción, burbujas y quiebras. Todo hace parte de una acuarela dentro de ese espacio sideral global. Por
lo tanto, para definir la ubicación de cada organización transeúnte, hay que hacer referencia a las
tres dimensiones: el componente, el momento o etapa por la que atraviesa, y la función propia de
cada componente. En el interior del cubo de la Figura 1.1 se sucede todo el drama que resulta del
viaje de todo ente colectivo en su afán de conquistar el éxito por medio de la competitividad como
consecuencia de las frustraciones o éxtasis producidos por la transmutación.
El espacio tri-dimensional del cubo no es otra cosa que la ilustración de la matriz 3x3x3 esbo-
zada en la Tabla 1.5. Es la representación gráfica de nuestra definición basada en todo lo planteado
hasta el momento:

– 64 –
Capítulo I

La Competitividad de las organizaciones (sean países, ciudades o empresas, o cualquier


otro tipo de esfuerzos colectivos –EECC– guiados por un objetivo y una estrategia) es
la capacidad de sobrevivir, progresar y desarrollarse al máximo en contextos adversos
a través de la transmutación de sus componentes fundamentales. La trayectoria trans-
mutativa ideal (la diagonal del cubo) refleja la óptima explotación de los tres compo-
nentes en cada etapa: adecuada asimilación del entorno (infraestructura), eficiente
utilización del capital y la mano de obra (productividad) y aplicación oportuna e inno-
vadora del conocimiento y experiencias acumuladas (tecnología).

Esta definición se basa en tres supuestos básicos: 1. Toda organización posee un objetivo
mesurable (el puerto de llegada). 2. Toda organización posee una estrategia para alcanzar dicho
objetivo (el o los vehículos escogidos para realizar el viaje). Y, 3. Toda organización o EECC actúa
sobre un principio que en la literatura se denomina el Paradigma del Actor Racional (Stern y Fine-
berg, 1996)(59), según el cual se escogen opciones alternativas de acuerdo a sus consecuencias pre-
visibles. Si bien ninguno de estos tres supuestos significa una nueva u original concepción, la
convergencia de los tres detrás de toda acción dirigida por actores racionales ‘colectivos’, constituye
un área académica hasta ahora casi inexplorada y totalmente inexplorada en economía. La racio-
nalidad anti-determinista fue popular en la antigua Grecia, promulgada por los filósofos del Rena-
cimiento con poco éxito, pero triunfante entre los grandes pensadores del Enlightenment o siglo de
las Luces: Hobbes, Hume, Marx, Kant, etc. Tanto el objetivo como la estrategia fueron populariza-
dos por utilitaristas e intelectuales de las corrientes de pensamiento dominantes (mainstream theories),
surgidas a raíz de la revolución industrial.
Si tuviésemos que escoger una sola imagen para representar la transmutación gráficamente,
no cabría duda de que usaríamos la imagen de la Figura 1.2, adjunta, tomada de una similar publicada
por The Economist. La propia imagen de la ‘hélice-doble’ (double-helix) utilizada para representar el ADN
produciría un resultado similar. Otra cosa sería tratar de representar su ARN o factores ‘indirectos’
que afectan la competitividad.

m La competitividad... en una sola imagen

– 65 –
Transmutación y factores ‘indirectos’ que afectan la competitividad
Por lo ya visto y repetido, la transmutación competitiva está fundamentalmente asociada a los des-
plazamientos de la frontera de las limitaciones de toda organización para realizar (plenamente) su
cometido. Tales desplazamientos son independientes (neutrales) de consideraciones de equidad,
justicia y bienestar. Ello depende de la forma como lo interprete cada pasajero. Tampoco cabe den-
tro de la categoría ‘juego de suma-cero’, donde lo que uno gana otro lo pierde. Sin embargo, el
componente infraestructura puede estar sujeto a tal restricción (todos los viajeros pueden ir a Roma
sin afectar sus preferencias a menos que haya restricción de combustible, presupuestal o de capa-
cidad de alojamiento en el destino). Bajo tal criterio las restricciones que afectan a la productividad
y la tecnología son despreciables en nuestro modelo. Pero si existe un grupo de factores de influencia
sobre nuestros tres componentes (infraestructura, productividad y tecnología).
En otros tejidos teóricos a tales factores se los denomina ‘culturales’; porque afectan la ‘cultura’
de las organizaciones (incluyendo las nacionales y citadinas). Un conocido pensador e influyente es-
critor en el campo de las relaciones entre ‘culturas’ nacionales y de las organizaciones, autor de mu-
chos libros como Culture’s Consequences (Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El software
de la mente), co-escrito con su hijo Gert, es Gerard Hendrik Hofstede, nacido en 1928 en Haarlem,
Holanda. Según Hofstede los ‘agrupamientos’ culturales que afectan el comportamiento de las so-
ciedades y organizaciones son cinco: distancia al poder; individualismo vs. colectivismo; masculinidad
vs. feminidad; evasión de la incertidumbre; y la orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo.
Nuestra visión es similar a la de Hofstede con algunas pequeñas, pero significativas, modificaciones.
Con la venia de Hofstede nos aventuramos a afirmar que los cinco factores socio-culturales (nosotros
los llamamos ARN) que ejercen una cierta influencia sobre la transmutación son:

1. Flujo constante de poder vs. poder ‘estancado’. La elección del presidente Obama demuestra
fluidez en la competencia por el poder; Cuba, Corea del norte, Irán y Venezuela reflejan lo con-
trario. Aunque haya cambios en los países de poder poco fluido, estos tienden a perdurar en el
tiempo. Las empresas de origen y dominio familiar (Ikea, Dell, Zara y aun Ford son menos per-
meables a cambios en la estructura de control que las cotizadas en bolsa como GE, GM o Shell).
2. Sociedad colectiva vs. sociedad individualista (por ejemplo los países anglosajones, germanos y
escandinavos vs. los mediterráneos y árabes). Los primeros tienen tradición de Estado fuerte y
protector; los segundos de Estado ausente y autocrático, donde las redes familiares y de amistad
‘sustituyen’ al estado. Empresas ‘colectivas’ como Toyota o IBM difieren en su proceso de trans-
mutación de otras más ‘individuales’ como Microsoft o John Deer.
3. Masculino y maduro (como factor predominante social y político) vs. diversidad, participación
amplia de la mujer y de la juventud. Las estructuras sociales de los países del Mediterráneo, el
Magreb y Latinoamérica o el Sudeste Asiático, representantes de los primeros (dominación mas-
culina y de personas de más de 50 años) contrasta con la de países de gran diversidad étnica, de
género y de edad como EEUU, Canadá y los Países Bajos. La transmutación de una empresa
‘masculina y madura’ como Exxon o Mercedes-Benz difiere de una ‘femenina y joven’ como EDF
(Électricité de France), Hewlett-Packard o GAP.
4. Largo vs. Corto plazo (Japón vs. Bolivia). Tal como lo define Hofstede, hay culturas que dan más
importancia a la planeación de las actividades de la vida que afectan el largo plazo en contraste

– 66 –
Capítulo I

con aquellas dominadas por preocupaciones y acciones inmediatas. Levi’s fue una empresa de
largo plazo desde 1849 hasta 1990, cuando alteró su modelo hacia uno de corto plazo. Tele-
fónica se caracteriza por decisiones de corto plazo en tanto que en Cemex predomina la visión
de largo plazo.
5. Risk lovers vs. Risk averters o amantes de la incertidumbre y los riesgos en contraste con aquellas
culturas que evitan tomar riesgos. Las culturas mediterráneas, latinoamericanas y africanas
poseen instituciones que evitan tomar riesgos (lo cual se refleja en desarrollo de tecnología,
por ejemplo) mientras Japón, Alemania y EEUU poseen arreglos institucionales que favorecen
la toma de riesgos altos pero calculados. También entre las empresas se detecta la diferencia:
Honda, Exxon y GE son ‘risk-lovers’ en tanto que Areva, Monsanto y Microsoft son ‘risk-averters’.

Estas categorías requerirían de una explicación y desarrollo mayor ya que pueden generar
muchas inquietudes sin resolver plenamente dada la limitación y propósito de la discusión. Basta
por ahora cerrar esta sección anotando que tales factores socio-culturales (para Hofstede), o ARN
según nuestra notación, actúan sobre los tres, y solamente tres, componentes responsables de la
transmutación competitiva por medio de lo que en el Capítulo VIII denominamos “los 5 Sentidos
y Procuradores” de la competitividad.

7. Aproximación metodológica para


el cálculo de la transmutación competitiva
Según la concepción ‘renacentista’ los humanos se asocian en grupos, escuelas u organizaciones
para aspirar a la perfección. Nada lo hace más palpable y concreto que una expresión artística que
exprese tal deseo. Entre los cientos de obras maestras de la música, la pintura o los descubrimientos
científicos quizás ninguna recoge la aspiración hacia la perfección como la estatua de El David de
Miguel Ángel (Figura 1.3). Ella plasma la culminación de un proceso que busca una representación
de la perfección. Además de haber logrado la mejor aproximación a tal deseo, El David representa
la idea que más fascinación ha producido en la historia del hombre: la victoria del débil noble
contra el fuerte brutal y despiadado; la transmutación de quien ‘superando sus propias limitaciones’
es capaz de conseguir la victoria. Es el triunfo de las limitaciones inspiradas por un objetivo superior;
la superación por vía de la convergencia entre esfuerzo propio y convicción.
El David ha sido objeto de múltiples representaciones a través de la historia. Las primeras
fueron minimalistas; posteriormente, la escultura de Donatello, de tamaño real, ofreció la ‘verda-
dera’ dimensión del hombre total. Gracias a ella el ser humano pudo “verse alrededor”(60). Pero la
de Miguel Ángel, esculpida quinientos años más tarde, fue la estatua más grande jamás construida
en Italia desde el fin del Imperio Romano. Escogimos El David como otra representación gráfica de
la competitividad porque ella resalta el dictado de Protágoras de que “el hombre es la medida de todas
las cosas” y porque, según Michael Wood, posee “la fuerza capaz de superarlas”. Otro atributo más de
esta representación: la estatua celebra la victoria de David sobre Goliat no por poder o fuerza sino
por inteligencia, por racionalidad. Miren a su alrededor, dice David, y verán que todo se puede al-
canzar si los objetivos son claros y la grandeza es generosa. Sean sublimes. Yo no lo logré, fue mi
deseo irreprimible de superar mi propio ser...

– 67 –
m “El David” de Miguel Ángel

Como ya podrá observar el lector, somos amigos de la utilización de imágenes para repre-
sentar ideas y conceptos. Por algo se afirma con frecuencia que una imagen dice más que mil pa-
labras. Martin Wattenberg, un diseñador gráfico de Nueva York revolucionó a Wall Street en 1998
con su Mapa del Mercado, una forma novedosa de registrar todas las transacciones en un solo grá-
fico. Ben Fry, otro diseñador gráfico, creó un mapa de las 26 millones de carreteras de EEUU, y
NASA reveló una fotografía bidimensional del planeta a las 9 de la noche que muestra los puntos
iluminados por energía eléctrica en toda la tierra. Aaron Koblin de Google diagramó todos los
vuelos comerciales que se realizan cada día en una sola gráfica. Todos estos ejemplos nos incenti-
varon a buscar la forma de visualizar ‘la transmutación hacia la competitividad’ en una sola imagen,
simple y amable. Para ello escogimos un árbol.
No solo en homenaje al nombre de nuestra metodología (Borametz, el antiguo árbol de Hok-
kaido que en lugar de melones producía ‘corderos’ cuando no se le atendía bien, ilustrado en la Fi-
gura 0.2) sino por otras razones. Primero, porque de acuerdo a los estudios realizados por biólogos
y botánicos bajo la disciplina llamada Systems Biology, que busca reducir toda especie a su mínimo
número de componentes, todo árbol posee tres funciones matemáticas asociadas a cada uno de
sus tres componentes elementales: tronco, raíz y ramal. Segundo, por el espectacular desarrollo
competitivo de los árboles como especie. Los árboles y las plantas son, como las colonias de aves,
los hormigueros y las colmenas, seres gregarios que luchan por su supervivencia individualmente
pero la maximizan en función de su comportamiento como ‘colectivos’. Su desarrollo armónico si-
guiendo ciertos ratios o relaciones de proporcionalidad entre sus partes vitales, pareciera seguir có-
digos de comportamiento colectivo ‘ideal’. Tercero, como se verá en los capítulos posteriores, los
árboles guardan relaciones de proporcionalidad entre sus componentes similares a algunas que de-
tectamos entre las de los componentes ‘transmutacionales’ de diversas organizaciones exitosas
como los Estados Unidos, General Electric, Londres o el sector de los hidrocarburos.

– 68 –
Capítulo I

Las similitudes entre seres o entes exitosos, lejos de sorprendernos, deberían confirmar la
idea generalizada de que la evolución es un continuum sin interrupciones y que es más lo que com-
parten una empresa y una colmena que lo que las puede diferenciar. Con mayor frecuencia aparece
evidencia que sugiere que los algoritmos (de comportamientos naturales, sociales o económicos)
que gobiernan toda actividad dirigida a alcanzar un nivel de existencia superior poco varían. La
‘bio-imitación’ entre árboles y EECC en búsqueda de competitividad parece una opción lógica y
natural. Tanto arquitectos como ingenieros la usan para reproducir procesos que a diario se dan
en la naturaleza viva. La disciplina de la biomimickry ofrece dar nuevas soluciones para viejos pro-
blemas: baterías poliméricas, ventanas inteligentes, columnas de soporte, revestimiento de botes y
barcos imitando la piel del tiburón y músculos artificiales a partir de mecanismos encontrados en
el mundo de los insectos como la tela de araña o partes de insectos.

Metodología Borametz, paso a paso


La metodología desarrollada a lo largo de varios años por los autores ha dado un gran salto al cons-
tituirse como un centro de estudios e investigación (Centro de Estudios Borametz, www.borametz.net).
Tal método consiste en el seguimiento matemático, estadístico y econométrico de la ‘ruta’ que sigue
toda organización dentro del cubo (Figura 1.2 y Tabla 1.5) para alcanzar la competitividad gracias a
los registros transmutacionales recopilados en un período de tiempo largo. Dicha ruta refleja el as-
censo de los 3 Componentes constitutivos de la competitividad siguiendo las 3 Funciones de cada
uno de los componentes en 3 Etapas de cambio o transición por el interior del espacio imaginario
circunscrito por tales dimensiones. La representación gráfica de las ‘dimensiones’ de la competitividad
se representa además usando un árbol como el de la Figura 1.4 y una ‘tarta de esfuerzos’ como la de
la Figura 1.5. El árbol muestra la armonía relativa de los tres componentes y el ‘tamaño’ de la com-
petitividad total; la tarta refleja los ‘esfuerzos por realizar’ en cada uno de los tres componentes para
alcanzar la posición de competitividad deseada durante su ciclo productivo.

m El árbol ‘ideal’ m Tarta de Esfuerzos

% de Esfuerzo competitivo EEUU

– 69 –
Seguramente saltan varias preguntas en la mente del lector. ¿Cómo se determinó que eran tres
los componentes que determinan la competitividad de los EECC? ¿Cómo conocer cuando cada com-
ponente atraviesa por la etapa de infancia, adolescencia o madurez? ¿Cómo se dedujeron las funciones
matemáticas de cada componente? La metodología Borametz responde a cada uno de estos interro-
gantes en forma clara y precisa. Para ello Borametz se basa en un modelo (“representación simplificada
de la realidad”) sintetizado en la matriz 3x3x3 ilustrada en la Tabla 1.5 y el cubo de la Figura 1.2.
A continuación describimos los pasos realizados en forma sintética; pasos que se ejecutan intrínseca-
mente en cada capítulo pero que se describe en forma detallada en el Capítulo II.

PASO 1: El primer paso lo constituyó la recolección de lo que podría denominarse un ‘universo’ de va-
riables relacionadas directa o indirectamente con la competitividad. Como fruto de este es-
fuerzo resultaron 327 variables provenientes de diversos bancos de datos (Ver Apéndice)
guiados por las metodologías de competitividad usadas por el World Economic Forum, el Ins-
titute for Management Development, el Fortune 500, el Banco Mundial, The Economist, el Wall
Street Journal y algunas de las fuentes secundarias de los estudios reportados en la sección 5 de
éste capítulo.
PASO 2: Este paso consistió en realizar un ejercicio de Cluster Analysis sobre las 327 variables recopiladas
en el Paso 1. Con ello se logró identificar que 3 grupos ‘clusters’ o agrupaciones de variables
representan de forma estadísticamente significativa la fenomenología que produce la compe-
titividad. Esto se consigue creando familias de variables que maximizan la varianza estadística
hacia el exterior y la minimizan hacia el interior, por medio de iteraciones sucesivas. Durante
el proceso iterativo los grupos aumentan y se encogen en cada vuelta o round hasta constituir
clusters totalmente segregados y diferenciables unos de otros. Este ejercicio podría asemejarse
a lo que sucedería si alguien nos entregara un número ilimitado de esferas de todos los colores
posibles y nos pidiera que las clasifiquemos por grupos homogéneos. Al final del ejercicio ten-
dríamos tantos grupos como franjas del espectro de frecuencias existen; algunos juntando
más bolas que otros dada la diversidad de frecuencias y longitudes de onda de cada color.
PASO 3: El Paso 2, acorde con la hipótesis de trabajo, definió tres grupos claramente diferenciables a
partir de las 327 variables originales. A cada grupo se le bautizó con el nombre de ‘compo-
nente’, de acuerdo con su característica predominante: Entorno, Eficiencia y Conocimiento.
Dentro del universo de cada componente se identificó la variable dominante con contenido
económico: Infraestructura, Productividad e Innovación o I, P, T, respectivamente. Partimos
de la base de que cada organización (país, empresa, ciudad, etc.) tiene su ‘genoma’ de tres le-
tras (I, P, T) dentro de su DNA. Por fuera de este análisis recogimos otro grupo variables que
afectan la vía de los tres componentes; a su conjunto se le denominó: RNA.
PASO 4: Establecido que la competitividad, en su interpretación más amplia y ‘gruesa’ está compuesta
por tres (grupos) de variables ‘explicatorias’ o independientes, procedimos a calcular regre-
siones para cada grupo de EECC según la ecuación adjunta (Ec.1.1). La ecuación econométrica
refleja la relación entre la competitividad (C) y las variables independientes infraestructura,
productividad y tecnología.

C = f {Infraestructura + Productividad + Tecnología} [Ec. 1.1]

– 70 –
Capítulo I

PASO 5: Los resultados del paso anterior sirvieron para demostrar la alta correlación existente
entre una variable representativa de cada componente y la competitividad; validando así
los resultados del análisis tipo cluster del paso 2. Sin embargo, los resultados obtenidos
contienen tanto los efectos de corto como de largo plazo; violando uno de nuestros
requisitos a priori: “la competitividad es un fenómeno que sólo recoge efectos dinámicos
de largo plazo”. Entre el hombre moderno y Lucy no solo ha transcurrido un millón de
años; han desaparecido múltiples características no esenciales y tan sólo los genes
exitosos hicieron carrera hacia el homo sapiens. El modelo no desecha los efectos
transitorios pero se concentra primordialmente en los de carácter permanente. El
siguiente paso metodológico fue diseñado para corregir estas deficiencias.
PASO 6: A través de la técnica econométrica de “co-integración” se procedió a eliminar los efectos
de corto plazo. Luego determinamos las formas funcionales de cada componente por
medio de ejercicios de correlación entre cada componente y la variable competitividad.
Y finalmente se utilizó el PIB o Producto Interno Bruto de países, las Ventas Totales de
las empresas y PRB o Producto Regional Bruto de las ciudades para definir la etapa
asociada con cada componente de los ECs.
PASO 7: Del Paso 6 resultó un subproducto adicional que denominamos ‘ponderaciones’ o ratios.
Éstos se constituyen en un sistema de ‘premios’ y ‘castigos’ para los EECC por estar
ubicados (o no) en la parte de la función adecuada en la etapa indicada. El ejemplo del
árbol sirve para entenderlo mejor. Los horticulturistas y criadores de bonsái miden los
ratios ‘ideales’ de los árboles en cada etapa de crecimiento de tal manera que, por
ejemplo, en su estado maduro, el volumen del ramal sea el doble del volumen ocupado
por la raíz y éste sea el doble del ocupado por el tronco; en cuyo caso el ratio sería 4:2:1,
respectivamente. También Miguel Ángel derivó ratios de perfección para el cuerpo
humano. El Capítulo II ilustrará los ratios encontrados entre índices de los tres
componentes.
PASO 8: En este paso se procedió a diseñar nuestro índice de transmutación bautizado con el
nombre de Competitiveness Strategic Value o Valor Estratégico de la Competitividad o CSV.
El índice CSV mide, en cada etapa de crecimiento (infancia, adolescencia y madurez) y
para cada función (F1, F2 y F3), los cambios marginales o incrementales de largo plazo
de los tres componentes (infraestructura, productividad y tecnología) asociados con la
competitividad. El índice revela, por lo tanto, no solo la ubicación sobre la curva o
trayectoria que cada ente ha seguido sino la ‘distancia’ real que lo separa del objetivo o
vértice de optimización del cubo. El índice CSV se definió así:

100
CSV = [(P(AP –xP)+I(A1–x1)+T(AT –xT))] [Ec. 1. 2]

Donde p, i, t representan (letras pequeñas) los valores absolutos y P, I y T (letras grandes)


las ponderaciones o ratios de los valores de la productividad, infraestructura y tecnología en cada
etapa de crecimiento (infancia, adolescencia y madurez) y sobre cada función (F1, F2 y F3). Las
‘X’ son las posiciones de cada país, empresa o ciudad sobre la curva de cada componente a su

– 71 –
paso por cada etapa y cada fase. Las ‘A’ son los valores “ideales” u óptimos alcanzados por el país,
ciudad o empresa que obtuvo el máximo valor (que para propósito del estudio se utilizan como el
‘óptimo’ para todos los demás).
En la Grafica 1.5 presentamos una comparación entre el conocido Global Competitivenes
Index o GCI del WEF y nuestro CSV. Tal como puede apreciarse, la grafica respeta el orden deter-
minado por el GCI y muestra sus diferencias con el resultante CSV. Las mayores discrepancias re-
sultan con Japon, Francia y China.

m Comparación de índices de competitividad


Rangos y puntajes: análisis comparativo entre GCI* y CSV**
100 EEUU 1
100 EE UU 1
97 Alemania 2
59 Alemania 4
96 Japón 3
66 Japón 2
95 Reino Unido 4
53 Reino Unido 5
95 Corea 5
33 Corea 7
91 Francia 6
65 Francia 3
90 Malasia 7
34 Malasia 6
83 Tailandia 8
33 Tailandia 8
82 España 9
32 España 9
CGI
81 China 10 CSV
25 China 16
75 México 11
28 México 14
74 Indonesia 12
28 Indonesia 12
71 Colombia 13
26 Colombia 15
70 Filipinas 14
28 Filipinas 13
69 Brasil 15
29 Brasil 11
68 Argentina 16
32 Argentina 10

*Global Competitiveness Index (CGI) de World Economic Forum (WEF), 2008


**Competitiveness Strategic Value (CSV) de Borametz (Villamizar&Villamizar), 2000-2008

PASO 9: Una vez elaborado el índice CSV se pudo, como consecuencia, construir lo que denominamos
como ‘Tartas’ o “pie-charts”. Tales tartas son ilustraciones gráficas en forma de disco que reflejan
el ‘esfuerzo’ que debe hacer cada ente EECC sobre cada componente (infraestructura, produc-
tividad y tecnología) para lograr su objetivo óptimo final. Los ‘esfuerzos por hacer’ son por lo
tanto la medición de la distancia real existente entre el punto sobre la envolvente de las tres
curvas de cada ente y la equivalente del líder o campeón del grupo. Tanto el índice CSV como

– 72 –
Capítulo I

las ‘Tartas’ llevan implícitos los castigos y premios por aproximaciones o desvíos de la trayectoria
diagonal de la matriz 3x3x3. La tarta representa por tanto la comparación entre las posiciones
de cada uno de los EECC y el líder, en el espacio tridimensional.

A modo de recapitulación, el modelo que toda organización puede aplicar para sí y sus com-
petidores está ilustrado por los pasos 8 y 9 solamente. Para ello habrá de calcular a partir de los pri-
meros pasos (para sí y los rivales) los tres componentes, deducir las tres funciones, identificar las
etapas y derivar los ratios. Con ello basta aplicar la fórmula del índice CSV descrito por la Ec. 1.2. En
la actualidad se trabaja en Borametz en varios estudios de caso: un cluster de industria de Zaragoza,
España; una asociación de productores de vino de Rosario, Argentina; un cluster de bio-tecnología
de San Diego, EEUU; y una cadena de tiendas en Colombia. En todos se aplica la metodología descrita
con la activa participación de los interesados. Uno de los autores ha presentado papers en San Diego,
Madrid, Londres, Miami, Santa Fe, Sevilla y Barcelona sobre diferentes tópicos utilizando la metodo-
logía: USA vs. Europa, Análisis comparativo de la Competitividad de las Empresas; Evaluación de la ‘Competitividad’
de la Política Energética del presidente Obama; La Competividad de los Sectores de la Energía; Comparación de los
Modelos latinoamericanos de Desarrollo Energético; Competitividad del Sudeste Asiático; Competitividad Olímpica;
La (escasa) Competitividad Española; etc. Todos los ejercicios incorporan el cálculo del índice CSV, los
‘árboles’ y las ‘tartas’ de cada empresa, política, sector, países o grupo de Empresas.

8. Comentarios
Transmutación es algo más que un nombre exótico para designar competitividad. Es una nueva forma
de entender uno de los conceptos más trascendentales de la teoría del desarrollo. Lo hemos dicho y
repetido, pero digámoslo una vez más con la paciente autorización del lector: la competitividad es
puerto de llegada; transmutación el vehículo. Unos hacen el viaje en tren, velero o avión; pero la
velocidad no garantiza el adecuado arribo. El ser humano es lo que es por factores diferentes a la
rapidez de las mutaciones. La transmutación consiste en impulsar tres fuerzas interconectadas entre
sí por la senda óptima; que la representamos visualmente como la diagonal de un cubo. Pero las
trayectorias de crecimiento-progreso-desarrollo son infinitas. Aquellos que siguen las pautas de la
transmutación para cada componente, función y etapa logran ‘cosechar un árbol fuerte, robusto
y frondoso como el de la Figura 1.4.
Si lo realizado por Borametz amerita reconocimiento, ello consiste en haber logrado realizar
el ejercicio máximo de reduccionismo. Lo cual no es novedoso ni original ya que lo han practicado
otras disciplinas como Systems Biology y Systems Economics. Pero Borametz es pionero en aplicarlo a
la competitividad; reduciendo lo múltiple y complejo a algo sencillo y simple. Si los modelos de
WEF e IMD y Porter ‘cuestan’ millones de dólares, Borametz está en la categoría de los cientos de
dólares. Sin embargo la robustez de sus resultados resiste balas a mansalva y de calibre mayor.
Simplicidad, bajo costo y precisión son tres atributos que reclamamos a favor de Borametz sin
pedir disculpas. A primera vista las clasificaciones de países, empresas, ciudades y otros EECC pa-
recerían ser ‘más de lo mismo’, pero (tal como se ilustra en la Gráfica 1.6, para países) las nuestras
cumplen con todos los requisitos de una metodología superior: universalidad, rigor, sencillez y
exactitud. El lector sabrá juzgar…

– 73 –
No pretendemos intoxicar al lector con múltiples comparaciones, pero para cerrar este capítulo
transcribimos una corta narración de un participante de uno de nuestros seminarios en Sevilla que
usó la alegoría del alpinista que pretende conquistar la cima de una gran montaña como su descripción
de la metodología Borametz:

“Para escalar la montaña todo alpinista requiere de tres grupos de elementos: uno de ellos (que
denominaré infraestructura) está compuesto por cintas, dragoneras, mosquetón, crapones, spit,
arnés, anclajes, burilador, martillo, guantes, zapatillas con spikes, cantimplora, brújula, GPS y
radio; el segundo grupo (lo llamaré productividad) consistente en la capacidad cardiaca, ritmo
sanguíneo, presión barométrica, calorías gastadas durante la escalada, etc., del alpinista; y el
tercer elemento es una libreta de apuntes (daré el título de tecnología) donde el alpinista ha con-
signado todo lo aprendido a través de su larga experiencia anterior: situaciones de riesgo, casos
especiales, información sobre rutas, consejos de expertos, etc.. Las tres categorías son críticas, de
ellas depende la vida del alpinista.
“El alpinista no escala por ganar a otros sino para saber que tanto pueden derrotar a su principal
enemigo, que es él mismo. Pero depende de la información que proporciona cada elemento a cada
instante para conocer su estado comparado con los otros escaladores. De allí la importancia de
saber no sólo dónde está él sino dónde está cada uno en cada momento y la comparación entre la
suya y las trayectorias de los demás. Las únicas preocupaciones que ocupan el gran espacio de sus
angustias nada tienen que ver con los riscos mortales que escala con lentitud de escarabajo sino si
tomó la ruta óptima y si hay suficiente combustible en su tanque para llegar. Allí es donde más va-
lora su pequeño ordenador con el programa Borametz y el GPS satelital. Basta con presionar la
tecla adecuada para conocer la altura escalada, los coeficientes de dificultad de los tramos cubiertos
y la información pertinente de quienes ya recorrieron en el pasado su misma ruta y para obtener
una primera aproximación del índice CSV.

m Índice CSV de los países seleccionados


% 100
100

90

80

70 66 65
59
60 53
50

40 34 33 33 32 32 29 28 28 28 26
30 25
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FR E O MA ILA ES G EN BR D ON LIP MÉ LO
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Fuente: cálculos de autor

– 74 –
Capítulo II

“Pero las eficiencias de escalada no son iguales en la mañana, al medio día o en la noche. La re-
lación entre el esfuerzo invertido por tramo de ascenso cubierto se facilita con el sol de la mañana
a la espalda y pesa despiadadamente con el sol vertical que impacta de cara después del medio
día. La declinante productividad progresiva sumada al castigo por desviación de la trayectoria co-
nocida como la ruta óptima, producen valores bajos en la escala del CSV. La calculadora no sólo
deduce el efecto total de los esfuerzos sino también el esfuerzo relativo demandado por cada grupo
de elementos, en cada tramo del ascenso. Como resultado, la pantalla produce la imagen de la
‘tarta de esfuerzos por realizar’ usando cada uno de los diferentes componentes para conseguir al-
canzar al líder de la contienda. En pocas palabras el índice CSV ofrece no sólo la ubicación del al-
pinista en cada punto del sendero escogido por él con respecto al contendor que hizo el mejor
recorrido sino el tipo de esfuerzo, específico por grupo de elementos, que debe realizar para con-
quistar la cima y arribar en condiciones similares de tiempo y desgaste que el líder de la compe-
tencia… En adelante no podría volver a escalar sin el CSV, mi asistente inseparable. JRG”

– 75 –
1. Método: La visión general o macro
2. Método: La visión particular o micro

La teoría económica no ofrece un cuerpo de


conclusiones de comprensión y aplicación inmediata.
… Es un método más que una doctrina, un vehículo
de la mente. Una técnica de pensamiento que ayuda al
que la posee a arribar a conclusiones prácticas.
John Maynard Keynes

Una teoría es más impresionante cuanto más simples


son sus premisas y cuanto más extenso es su marco de
aplicación.
Albert Einstein

– 76 –
Capítulo II

El modelo Borametz: descripción detallada

1. Método: La visión general o macro


To break new ground o “romper nuevos frentes” nunca ha sido tarea fácil o barata, y a pesar de no siem-
pre requerir de genialidad si exige oportunidad... y paciencia. Aquello que ya esbozamos de manera
general en el capítulo anterior y que pretendemos detallar en éste, se consiguió más con paciencia y
trabajo. Pero terminó siendo un extraordinario sendero de pasos metodológicos que culminó en un
producto completo, redondo y cerrado, listo para ser aplicado a todo tipo de organizaciones. Con-
secuencia de ello el método Borametz mismo demuestra que para ‘innovar’ tan sólo basta con orientar
la mirada en una dirección diferente.

Definición de competitividad
De lo dicho en la Introducción y en el capítulo anterior se concluye que ‘transmutación’ es hacer más
de lo mismo, pero más rápido y eficientemente. Los Esfuerzos Colectivos (EECC) pueden lograr que
la evolución, como trayectoria de lo imperfecto hacia lo completo, opere gradualmente y en ‘saltos’
para conseguir desplazar las fronteras impuestas por la naturaleza. Este concepto así expresado no
es nuevo pero requirió de una ardua labor para destapar algo que ya otros habían introducido en un
recipiente. Nos referimos a los avances históricos realizados en Economía (Funciones de Producción,
Productividad y Tecnología), Administración de Negocios (Ventajas Comparativas y Competitivas),
Biología (Sistemas Biológicos o Systems Biology) y Física (Eficiencia Termodinámica y Exergía). Según
nuestra visión de su mezcla virtuosa resultó la noción de transmutación responsable, de los aumentos
de competitividad.

Determinantes de la transmutación
La hipótesis de trabajo inicial consistió, como ya se mencionó, en pensar que siendo la competitividad
un puerto o estación de destino, la ruta y duración del viaje dependía no solamente del vehículo es-
cogido sino de fuerzas ‘procuradoras’ que denominamos ‘componentes’ de la competitividad. La se-

– 77 –
lección de cuales son estas tres fuerzas o componentes no fue fruto de nuestra arbitrariedad: sino el
resultado de ideas expuestas por muchas mentes privilegiadas sobre cómo llegar a un estado de des-
arrollo superior: Cavalli-Sforza, Whitehead, Popper, White, Beck Kempton, Dietz, Frey, Rosa, Ross,
Fröbel, Feynman, Schrödinger, Whyte, Bronowski, Desmond, Moore, Lotka, Rifkin, Soddy, Taylor,
Chandler, Webber, Schumpeter, Sloan, Drucker, Solow, Negroponte, Porter, Buckley, Feurer, Chahar-
baghi, Garelli, Reinert, Boltho, Farberger, Dawes, Cole, Gealt, Packard, Sloan, Neilson, Carr, Byonfel-
son y otros pocos más. El común denominador entre todos ellos es su creencia en que la naturaleza
tiende a ser más simple y elemental de lo que pretendemos y que la diversidad espectacular que vemos
a nuestro alrededor se deriva de unos pocos principios o algoritmos. Y todos, de una forma u otra
coinciden en que el Entorno, la Eficiencia y el Conocimiento son los tres elementos básicos que mueven
el mundo. Lo cual, ex-post, no parece tan misterioso. ¿Puede usted imaginar algún otro elemento
‘fundamental’ del proceso de desarrollo?
La mayor parte del tiempo de nuestra investigación sobre la transmutación fue dedicada la
pregunta de cómo operaran estos tres componentes para lograr conseguir avances en competitivi-
dad. Y más importante quizás, cómo interactúan dinámicamente el entorno externo e interno con
eficiencia o nivel de ‘trabajo’ real y potencial y con la acumulación de conocimientos. El dilema (o
‘trilema’) central consistió en elaborar un marco formal, cuantificable, de interacción entre los tres
componentes teóricos y traducirlos en una metodología operativa. El primer paso conllevó rebau-
tizar los tres componentes de acuerdo con los resultados obtenidos del ejercicio final de Cluster
Analysis con 300 de las 327 variables originales (Ver Apéndice para la lista de variables y la metodo-
logía de Análisis Clúster). Como de tal ejercicio resultaron tres clusters, a cada uno se lo identificó
con los conceptos de Entorno, Eficiencia y Conocimiento según la composición que sus variables
estuvieran más relacionadas con alguno de los tres. Efectivamente, de acuerdo a la hipótesis, en
uno de los cluster predominaron mayoritariamente las variables asociadas al ‘entorno’ o infraes-
tructura; otro clúster produjo un aglutinamiento alrededor de las variables asociadas con la ‘efi-
ciencia’, especialmente con la productividad; y el tercer clúster resultó estar contenido de variables
asociadas con ‘conocimiento’, especialmente con la tecnología y la innovación. La nueva nomen-
clatura de los tres componentes y que se utiliza a lo largo del texto facilita la identificación de las
variables asociadas a los EECC seleccionados para el análisis de países, empresas y ciudades: In-
fraestructura, Productividad y Tecnología.

Construcción del Banco de Datos y estadísticas relevantes


Acogiendo el resultado del paso anterior, se procedió a la construcción de un segundo Banco de Datos
con series estadísticas de las variables ‘representativas’ de cada uno de los tres componentes tanto
para los 16 países utilizados en el análisis clúster como para 25 empresas multinacionales y 23 ciu-
dades escogidas sobre la base de disponibilidad de la información requerida para los tres componen-
tes. A continuación se describen los candidatos en cada categoría:

Los 16 países seleccionados para el estudio de la competitividad (EEUU, Japón, Brasil, Alemania, Co-
rea del Sur, Tailandia, Francia, Malasia, Reino Unido, China, México, Argentina, España, Indonesia,
Colombia y Filipinas) configuran una muestra representativa de todos los países del mundo: 4 de

– 78 –
Capítulo II

ellos representan a Europa, 4 al Sudeste Asiático, 4 a Latinoamérica y 4 a las superpotencias econó-


micas, tanto tradicionales como emergentes: EEUU, Japón, China y Corea del Sur. La muestra no es
ideal puesto que la adición de varios países hubiera hecho el análisis más ‘universal’. Por ejemplo,
Rusia, India (parte de los países llamados BRIC, o Brasil, Rusia, India y China) hubiese dado una im-
portante perspectiva de lo que será el nuevo ordenamiento mundial en unos años entre potencias tra-
dicionales y las nuevas emergente. Estos cuatro países, juntos, representan 2/3 partes del PIB japonés
y algo más de 1/3 del PIB americano. En el futuro será importante incorporar a estos y otros países
que van adquiriendo las condiciones (tecnología, apertura hacia nuevos mercados, mayor ingreso per
cápita y alta propensión al consumo) para impulsar la transmutación.

Las 25 compañías multinacionales seleccionadas fueron: IBM, Siemens, General Electric, Toyota,
Microsoft, Dell, Philips, Apple, Cemex, General Motors, DaimlerChrysler, ABN-AMRO, Telefónica,
Sony, Adidas, Carrefour, Walmart, Coca-Cola, Inditex (Zara), John Deer, Danone, GAP, Eastman-Ko-
dak, Compaq y Levi’s.
Su representatividad es menos convincente que la de los países, pero la limitación de la in-
formación requerida hizo recaer la selección de las multinacionales en aquellas que están mayori-
tariamente ubicadas en Norte América y Europa. De éstas 25 empresas 11 son originarias de EEUU,
11 de Europa, 2 de Japón y 1 de México. Desafortunadamente países como Inglaterra, México, In-
dia, Rusia y China no quedaron representados en la muestra de empresas por la dificultad anotada,
pero la lista incluye 15 empresas catalogadas entre las mayores 50 del planeta y algunas de ellas
ocupan puestos de verdadero privilegio como Walmart (2º puesto), GM (5º), DaimlerChrysler (7º),
Toyota (8º) y General Electric (11º). La información básica que sirvió para recopilar la información
pertinente fue obtenida de diferentes fuentes: Fortune 500, Zapdatos y Wrighy Research Center (que
recoge la información de Corporate Information, Carol World y Carlson Online), U.S. Department of
Trade, International Finance Corporation, IMF, World Bank y Bloomberg.

Las 23 ciudades escogidas para la muestra fueron: Londres, Viena, Nueva York, Washington, París,
Ginebra, Múnich, Los Ángeles, Hong Kong, Roma, Manila, Beijing, Bruselas, Bangkok, Estocolmo,
Tokio, Ottawa, San Francisco, Madrid, Singapur, Zúrich, Bogotá y Nairobi. La mayoría de ellas son
capitales y su conjunto configura una variada muestra de grandes ciudades del mundo: 10 de ellas
están en Europa, 6 en América, 6 en Asia y 1 en África. Para las ciudades la información requerida re-
sultó ser más esquiva aún que para países y empresas, pues normalmente no se encuentran publica-
ciones que contengan información de ciudades diferente a la demográfica, turística y de variables
sociales como seguridad y medio ambiente.
Lo que nos motivó a incluir las ciudades en este libro fue la aparición de un estudio reciente
llamado el Global Urban Competitiveness Project, que clasifica las principales 500 ciudades de acuerdo
a lo que define como competitividad: “la capacidad de las ciudades de atraer recursos y generar riqueza”.
De acuerdo con los resultados de tal estudio, Nueva York es la ciudad más ‘competitiva’ del mundo,
seguida de Londres y Tokio, y la brecha de competitividad entre las ciudades más competitivas y las
menos está aumentando en lugar de cerrarse.

– 79 –
Índice CSV
Dado que existe un buen número de índices de competitividad como el WCI (World Competitiveness Index)
para países, el BCI (Business Competitiveness Index) para empresas y el UCI (Urban Competitiveness Index) para
las ciudades, entre otros, es muy tentador confrontarlos contra un solo índice, fruto de una sola meto-
dología. Por ello creamos el CSV o Competitiveness Strategic Value. Este índice, como su fórmula lo indicó
(Ec. 1.2 del Capítulo I) requiere de la información simbolizada por la Figura 1.1: los componentes, sus
funciones matemáticas y las etapas. Además, nuestra fórmula incorpora los llamados ‘ratios de propor-
cionalidad’ que reflejan la matriz de ‘premios y castigos’ por desviarse de la ruta óptima (o, alternativa-
mente, por no guardar proporcionalidad con la transmutación de un competidor ideal que normalmente
es el mejor del grupo). Se describe a continuación las herramientas usadas para calcular el índice CSV:

La expresión de la derecha de la Ecuación 1.2 del capítulo calcula la distancia recorrida por
los EECC alrededor de la diagonal del cubo de la competitividad; es decir, los progresos conseguidos
por transmutación en los tres aspectos: Infraestructura, Productividad y Tecnología. Y el complemento
o ‘potencial’ del índice CSV, o sea: [CSV – 1], determina el ‘espacio por mejorar’ de cada organización
en términos de los tres componentes. Dicho de otra forma, la diagonal representa la sumatoria de
los esfuerzos de cada organización o entidad para lograr su máximo nivel de desarrollo o su compe-
titividad máxima. En un momento determinado, al comparar varias organizaciones de la misma clase
(países, empresas o ciudades) cada uno puede conocer su posición y la distancia que lo separa del
líder o aquel con el mayor índice CSV. El esfuerzo que se debe hacer para alcanzar al líder (nivel esta-
blecido como el ideal) depende de la posición de cada uno en la curva envolvente de las 3 funciones
de los componentes; tal posición refleja la magnitud del componente y la etapa de progreso en que
se encuentre cada organización (infante, adolescente o madura). Cada etapa, por diseño, posee un
juego de ‘ratios’ de proporcionalidad, que premian o castigan desarrollar más o menos cada compo-
nente durante ella. La Gráfica 2.1 ilustra los índices CSV calculados para los 16 países, 25 empresas
multinacionales y 23 ciudades que serán objeto de los Capítulos III a VII.

Sabiendo que los componentes determinantes de la transmutación son tres, la pregunta siguiente es
cómo medirlos. Para ello, dada la relativa complejidad de los tres conceptos: entorno, eficiencia y co-
nocimiento, optamos por encontrar la variable o indicador aproximado (Proxy) que mejor recogiera
el sentido de sus tres unidades representativas: infraestructura, productividad y tecnología. La Tabla
2.1 señala las variables utilizadas como representantes de cada componente y la Gráfica 2.2 ilustra
las magnitudes relativas de cada componente para cada uno de los EECC (países, empresas y ciuda-
des) seleccionadas usando un indicador común en una escala del 1 al 100.

– 80 –
Capítulo II

m Índices CSV de las organizaciones seleccionadas


% 100
100

90

80
Países

70 66 65
59
60 53
50

40 34 33 33 32 32 29 28 28 28 26
30 25
20

10

0
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80
Empresas

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70
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60
51
50
41
40
32
30
25 24 23 22 22 21 21 21 21 20 20
20 19
17 16 15 15 14 13 13
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100
100
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90
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80

70 67

60
52 51
50 45
40
40 36
29 27
30 26 26
23 23 21
20 18 17 16 16 15
12 11
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Fuente: cálculos de autor

– 81 –
m Las magnitudes relativas de los componentes
de las organizaciones estudiadas. Factores de Competitividad de...
100 Infraestructura Productividad Tecnología
90

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Países

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Infraestructura Productividad Tecnología


100

90

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Empresas

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40

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20

10

0
tric ler ors ota RO oft Sony BM mart Cola none ens nica mex four eere ilips Dell paq ara) pple odak idas p
Ga Levi’
s
lec hrys Mot Toy N-AM icros I l
Wa Coca
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Sie Telef
ó Ce rre n D Ph m
Co itex (
Z A n-K Ad
al E erC ral AB M Ca Joh a
ener aiml Gene Inf
d
Eas
tm
G D

30

Infraestructura Productividad Tecnología


Ciudades

25 (física) (por empleado) (I+D+i)

20
(Índice)

15

10

0
s a k n ís a h s g a la g s k o io a o id r h á bi
dre Vien a Yor ingto Par inebr únic ngele g Kon Rom Mani Beijin usela ngko colm Tok Ottaw ncisc Madr gapu Zúric Bogot airo
Lon ev ash G M sÁ n Br Ba Esto Fra Sin N
Nu Lo Ho
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Fuente: cálculos de autor

– 82 –
Capítulo II

m Las variables utilizadas por Borametz

Empresas Países y Ciudades*


Variable independiente:
Transmutación Ganancias* Exportaciones**
Variables dependientes:
Infraestructura Activos de la empresa Índice de infraestructura
Productividad Ventas/empleado PIB/trabajador o empleado oficial
Tecnología I+D+i I+D+i

* Ganancias por empleado. ** Exportaciones per cápita.


Fuente: autor

La forma ‘funcional’ de cada componente se derivó por medio del cálculo de correlaciones entre cada
componente y una variable Proxy usada como transmutación tanto para los países y empresas como
para las ciudades. La Tabla 2.2 y la Gráfica 2.3 muestran los resultados. La Tabla 2.2 recoge el máximo
valor de las correlaciones realizadas usando formas funcionales diversas: lineales, logarítmicas y ex-
ponenciales de varios órdenes, y por lo tanto la forma más adecuada de asociación entre la transmu-
tación y cada uno de los componentes tal como se puede observar en las tres curvas de cada Gráfica
2.3. La conclusión inicial respecto a las funciones de los EECC se comenta a continuación.

m Mayores índices de correlación entre competitividad y


cada uno de los tres componentes de la transmutación

Correlaciones (%) Infraestructura (%) Productividad (%) Tecnología (%)


Países
Lineal 85
Logarítmica (exp. 2) 81
Exponencial (exp. 3) 68
Empresas
Logarítmica (exp. 1.5) 65
Logarítmica (exp. 2) 64
Exponencial (exp. 3) 42
Ciudades
Logarítmica (exp. −1.3) 98
Lineal 92
Logarítmica (exp. −2.0) 77

Nota: exp.=tamaño de exponente.


Fuente: cálculos de autor

– 83 –
m Las tres funciones de los componentes de las organizaciones estudiadas

Competitividad de Países
Transmutación

Infraestructura Tecnología Productividad

Competitividad de Empresas
Transmutación

Infraestructura Tecnología Productividad

Competitividad de Ciudades
Transmutación

Infraestructura Tecnología Productividad


Fuente: cálculos de autor

– 84 –
Capítulo II

> FUNCIONES DE PAÍSES


Las tres curvas resultantes para cada componente de los países son de forma lineal para la infraes-
tructura y no-lineal para la productividad y la tecnología. La curva correspondiente a la productividad
es exponencial de grado 2 y la de la tecnología está elevada a un exponente que se ubica entre el valor
de la base de los logaritmos naturales “e” (2,71) y 3,0. Cuando se superponen las etapas en el eje
horizontal (infancia a la izquierda, cerca del eje vertical, adolescencia en el medio y madurez hacia el
extremo derecho del eje horizontal) las curvas de los países reflejan cómo las inversiones en infraes-
tructura favorecen a los países infantes y las de tecnología a los países maduros. La alta correlación
entre países infantes con aquellos en vía de desarrollo y la de los países maduros con los industriali-
zados ayuda a entender dónde tienen mayor retorno las inversiones alternativas. Por otra parte, los
países adolescente o de desarrollo emergente pero intermedio (localizados cerca del punto de unión
de las tres curvas), deben asignar recursos a todos los componentes en forma casi equitativa.

> FUNCIONES DE EMPRESAS


La Tabla 2.2 y la Gráfica 2.3 muestran cómo las correlaciones encontradas para las empresas, a dife-
rencia de las curvas de los países, tanto la de infraestructura como la de productividad, poseen una
forma funcional logarítmica que asciende primero para luego descender, mientras que la de la tecno-
logía guarda una relación exponencial de mayor grado, similar a la de los países. Las implicaciones por
lo tanto difirieren significativamente. Desde su incipiente desarrollo (infancia) las inversiones en pro-
ductividad favorecen a las empresas infantes y las inversiones en tecnología a las empresas maduras.

> FUNCIONES DE CIUDADES


A diferencia de los patrones hallados para países o empresas, la correlación de ciudades resultó ser
lineal para la productividad y logarítmica –asciende primero para luego descender– tanto para la tec-
nología como para la infraestructura. Las implicaciones difirieren de las de los países y las empresas.
Tal como se ha podido observar en cada una de las 3 curvas, cada tipo de organización posee
una forma funcional particular y diferente para cada componente. Unos componentes son lineales
con respecto a la transmutación y otros son no-lineales. De tal manera que los EECC encuentran con-
diciones de utilización de cada componente que son propios o intrínsecos dentro de su grupo pero
de diferente comportamiento al de otras colectividades. Lo que en la etapa madura de los países y
empresas significa la tecnología para su transmutación, equivale a la infraestructura para las ciudades.
Lo más significativo para las ciudades en sus primeras etapas de desarrollo es la tecnología (que para
las empresas es la productividad y para los países la infraestructura).
El punto de convergencia de las tres curvas de la Grafica 2.3 coincide con el umbral adoles-
cencia/madurez. Este punto tiene un significado especial pues coincide con el momento en el que se
realiza la transición entre sub-desarrollo y desarrollo, o lo ‘emergente’ y la industrialización para países
y ciudades. Según lo ilustra la Gráfica 2.4, EEUU y los países europeos están ubicados claramente en
la zona de ‘industrialización’, mientras los de América Latina y el sudeste asiático ocupan la zona de
‘pre-industrialización’. El grupo formado por Japón, China y Corea del Sur poseen, en conjunto, in-
fraestructura y productividad correspondiente a un recién entrado al club de los industrializados y
tecnología de pre-industrializados. Y para las empresas, la línea punteada representa quizás una es-
pecie de frontera de viabilidad/no-viabilidad en el largo plazo. Aquellas que no atraviesan el umbral,

– 85 –
independiente de los éxitos financieros, están destinadas a perecer por falta de capacidad de trans-
mutación. Basta recordar que cerca del 60% de las empresas Fortune 500 de EEUU anteriores a 1950
ya no existen.

m Grupos de países y nivel de desarrollo de los componentes de la competitividad

EEUU

EEUU
Transmutación

Europa
Europa

EEUU
Europa
China+Japón+Corea
Sudeste
América Asiático China+Japón+Corea
Latina Sudeste Asiático
América Latina China+Japón+Corea
América
Sudest Latina
Sudeste
Asiático

Infraestructura Tecnología Productividad

Según los resultados obtenidos para los 16 países escogidos, tal como se ilustrará en el Capí-
tulo III, la línea que atraviesa el punto de convergencia de las tres curvas (donde los esfuerzos en los
tres componentes producen retornos similares) coincide bastante bien con la línea divisoria entre los
países OECD y aquellos no-OECD. Es decir, que, salvo un par de casos, a la derecha de tal punto tien-
den a ubicarse los países industrializados de más de $15.000 de ingreso per cápita, en tanto que a su
izquierda se ubican los países emergentes o en vía de desarrollo con niveles de ingreso per cápita me-
nores. Algo similar podría decirse, aunque con menor precisión, para el caso de las ciudades y las em-
presas. Sin embargo, es significativo que empresas multinacionales ubicadas a la derecha del umbral
de industrialización posean niveles de ventas por empleado varias veces superior al de las ubicadas a
la izquierda, y que las ciudades capitales localizadas a la derecha posean ingresos per cápita un 30%
mayores que las ubicadas en el cuadrante izquierdo.

> ANÁLISIS ECONOMÉTRICO


A estas alturas casi cualquier chef ‘econométrico’ puede preparar un exquisito plato (modelo) con los
elementos que tenemos sobre la mesa: la variable dependiente (transmutación), las tres variables inde-
pendientes (infraestructura, productividad y tecnología) y una satisfactoria aproximación de las formas
funcionales o curvas de cada una de ellas. ¿Su nombre? “Competitividad ‘a la’ transmutación”, quizás.
Es una receta que cuenta con la cantidad adecuada de ingredientes (datos) y tiempos de cocción.

– 86 –
Capítulo II

¿Con qué objeto realizar este ejercicio econométrico? Porque deseamos confirmar por esta vía
la veracidad de las funciones deducidas con la ayuda de correlaciones simples y tener una confirmación
sobre la independencia de los tres componentes y su poder explicativo respecto a la transmutación.
El análisis de este tipo permite lograr además ciertos beneficios colaterales. Por una parte nos da una
idea de que tan ‘contaminados’ están los resultados por los efectos de corto plazo. Y, por otra, nos
ayudará a deducir las relaciones de proporcionalidad o ratios de los componentes en cada etapa a
través de la ‘normalización’ de los coeficientes de las regresiones. Para cada país, empresa y ciudad,
un modelo econométrico más detallado y específico será de gran utilidad para la futura toma de de-
cisiones con respecto a la asignación de recursos a cada componente.
Consejeros de la firma KPMG aseguran que “tomar decisiones en materia de competitividad sin tener
un modelo adecuado es similar a permitir que un piloto vuele un 747 en ruta comercial sin antes haber sido sometido
a prácticas de simulador”. Y en su libro Reengineering the Corporation, Michael Hammer(1) escribió que los
modelos económicos (business models) no solamente ayudan a democratizar los procesos de toma de
decisiones sino que permiten diseminar conocimiento y participación entre los empleados y trabaja-
dores de las empresas y países. En efecto, los modelos, como afirma Peter Senge, académico de la
Universidad de MIT, autor de The Fifth Discipline(2), son “herramientas para la creación y reproducción de ‘mi-
cromundos’”. El modelo hasta aquí esbozado, por sus características y simplicidad, no requiere de soft-
ware complejo pero sí su integración al resto de la metodología Borametz y al cálculo del índices CSV.
Por ello, como se verá más adelante, los árboles y las tartas permiten simplificar el análisis mediante
la visualización de los resultados de las iteraciones finales del modelo.
De acuerdo a lo expuesto en los ‘pasos’ metodológicos del capítulo anterior, la ecuación [2.1]
muestra la forma de relación más general de agrupar los componentes de la transmutación resultado
del análisis clúster. Y la estimación de la [Ec. 2.2] permite calcular los coeficientes de cada componente
( , ç, ) los cuales reflejan la magnitud y forma funcional de interactuar entre sí para determinar la
variable T (transmutación).

T = f (Infraestructura, Productividad, Tecnología) [Ec. 2.1]

T= + (I) + ç(P) + (T) + [Ec. 2.2]

Las ecuaciones [2.3a, 2.3b y 2.3c] representan el modelo general según las formas funcionales de la
transmutación de cada componente en los diversos EECC:

Para Países: T = + (I) + ç(P)² + (T)³ + [Ec. 2.3a]


Para Empresas: T = + ln(I) + ç ln(P)² + ln(T)³ + [Ec. 2.3b]
Para Ciudades: T = + ln(I)² + ç(P) + ln(T)³ + [Ec. 2.3c]

[Donde “T” representa la Transmutación y las ecuaciones son funciones que representan curvas
exponenciales de tercero y segundo (^3, ^2) grado y el prefijo “ln” significa que la curva es de forma
logarítmica. “ ” es el término aleatorio o residuo de cada ecuación llamado normalmente “ruido
blanco” y , , ç y son los coeficientes de las tres variables I, T, P (Infraestructura, Tecnología y
Productividad).]

– 87 –
Tan solo baste recordar que todo ejercicio de estimación econométrica sirve para demostrar, de
acuerdo a la bondad del llamado R-cuadrado y de los errores estándar (a través de la estadística “t”)
que, efectivamente, la varianza algebraica de las tres variables independientes ‘explica’ la varianza de la variable de-
pendiente. Los términos generales del ajuste de cada ecuación para los EECC se presentan a continuación.

> MODELO ECONOMÉTRICO DE PAÍSES


Con base en las series recopiladas y las curvas de los componentes se corrió la forma funcional expre-
sada por la ecuación [2.3a] para los 16 países. Ella refleja, en cada variable independiente, la forma
funcional obtenida por el ejercicio de correlaciones ilustrado por la Gráfica 2.1. La ecuación [2.3a] se
transformó en la forma operativa representada por la ecuación [2.4] :

T = + (I) + ç(P)² + (T)³ + [Ec. 2.3a]


T = f (INV, EXP/t, T/p) + (k) [Ec. 2.4]
Donde:
T= Producto Interno Bruto per cápita (miles de dólares).
INV= inversión física en infraestructura- (en millones de dólares)
EXP = Exportaciones totales del País (millones de dólares)
p= Población (habitantes)
T= inversión en Investigación y Desarrollo + Educ. Secundaria, Univ. y Técnica.
t= Número de trabajadores.
k= Término residual

Los resultados obtenidos de la estimación de la ecuación [2.4] para el grupo de 16 países


seleccionados se reflejan en la ecuación [2.5]. El resultado es bastante satisfactorio, desde el punto
de vista estadístico, por el alto valor del R-cuadrado (o coeficiente de regresión que mide la ‘bondad’
del ajuste global de la regresión y el grado de explicación de la varianza de la variable dependiente)
y las estadísticas “t” de los tres coeficientes (que revela bajos errores estándar). Ésta y las siguientes
ecuaciones fueron ‘forzadas’ a pasar por el vértice u origen (suprimiendo el término constante) in-
dicando con ello que los EECC no poseen ninguna capacidad de transmutación en ausencia de sus
tres componentes.

T = +0.53 (I) + 0.37 (P)^2 + 1.07 (T)^3 + k (R2 = .890) [Ec. 2.5]

Donde = 0*; = 0.53; ç = 0.37; = 1.07 ( = Residuo)


* Igual a cero por haber ‘forzado’ la función a pasar por el origen o vértice inferior.

Este resultado es superior al obtenido por Michael Porter(3), quien empleó la ecuación [2.6] en
la cuál la competitividad (Y) aparece expresada en función de ‘X’ que representa el Ingreso per cápita
(medido en términos de ‘paridad en la capacidad de compra’ o Purchasing Power Parity, PPP) de los países.
De hecho, la Ec. 2.6 es un buen instrumento para efectos de prospección pero no para conocer el con-
tenido estructural de la competitividad. Ella solo confirma que la varianza del Ingreso per cápita se
‘mueve’ en forma muy similar a la varianza de la competitividad.

Y = 2002.2 (X^2) + 8427.7(X) + 9614.9 (R2 = .930) [Ec. 2.6]

– 88 –
Capítulo II

Lo cual no es de extrañar puesto que la actividad económica (sintetizada por el Ingreso o


PIB de un país) guarda una alta correlación ‘inercial’ con los tres componentes de la transmutación.
La ecuación de Porter pone en evidencia lo que ha venido sucediendo en el mundo de la competi-
tividad, que ella se puede intuir de forma general y, aún, proyectar sin tener una idea clara sobre
los factores (componentes) determinantes de carácter estructural. Otra variable que puede reem-
plazar la usada por Porter como Proxy (Ingreso per cápita), para propósitos de prospección, es el
‘tiempo’, debido al carácter inercial de aumento de la especialización con el paso de los días en
casi todo contexto. Pero si bien todos los países tienden a mejorar la forma de ‘hacer las cosas’ con
el paso del reloj, el tiempo en sí no es garantía de mejora de avance transmutativo. Japón, España,
Rusia y Corea han visto disminuir su transmutación a pesar de que el crecimiento de su PIB no se
detuvo. EEUU, Singapur, Suiza y Finlandia alcanzaron altos niveles de transmutación en épocas de
bajo crecimiento de sus economías.
Con lo expuesto hemos evitado los obstáculos o ‘pecados’ que tanto abundan en los ejercicios
de esta clase. La ‘bondad estadística’ de nuestro ejercicio estadístico permitió confirmar la no existencia
de los principales ‘pecados capitales’ de las regresiones: co-linealidad, heteroscedasticidad y auto-co-
rrelación. El modelo de la ecuación para países [2.3a] y su expresión econométrica [2.4] significa que
estos alcanzan la competitividad gracias a la transmutación ‘virtuosa’ de sus tres componentes deter-
minantes: infraestructura, productividad y tecnología. Y solamente ellos tres.

> MODELO ECONOMÉTRICO DE EMPRESAS


Le cabe razón a Paul Krugman cuando afirma categóricamente que “una empresa no es un país”(4). De hecho
General Electric, Dell, Walt-Mart, Sony, Siemens, Zara, Singapur Airlines, South West Airlines y Nokia
raramente reflejan en su competitividad la misma tendencia de su país de origen. De facto las empresas
no emiten papel moneda y por ello son susceptibles de desaparecer. Pero toda organización
responde –aunque de forma distintiva– al mismo modelo estructural de transmutación. Para las empre-
sas, la ecuación Ec. 2.7 expresa la forma funcional de la ecuación [2.3b] detectada por el análisis de co-
rrelación, que se calculó usando la siguiente información existente para las 25 multinacionales
seleccionadas:

T = f (STK, V/n, T) + (k) [Ec. 2.7]


Donde:
T = Ganancias por empleado.
STK= Activos (millones de dólares)
T = Gasto en I+D (Investigación y Desarrollo) (millones de dólares)
V = Ventas (millones de dólares)
n= Número de trabajadores activos e inactivos (empleados + jubilados)
k= Término residual

La [Ec. 2.8] fue el resultado obtenido por la función que ofreció los parámetros de mejor ajuste y ca-
lidad estadística.

T = +0.01 Log (I) + 0.049 Log (P) + 0.61 (T)^3 + k (R2 = .861) [Ec. 2.8]
Donde = 0*; = 0.01; ç = 0.049; = 0.61 ( = Residuo)
* Igual a cero por haber ‘forzado’ la función a pasar por el origen o vértice inferior.

– 89 –
El R-cuadrado resultó un poco más bajo que en el caso de los países debido, principalmente, a las di-
ficultades en recopilar la información y a los ajustes que debimos realizar para estandarizarla y
‘homogeneizarla’ para todas las empresas incluidas.

> MODELO ECONOMÉTRICO DE CIUDADES


Con base en la expresión de la ecuación [2.9] se trató la forma funcional expresada por la ecuación
[2.3c] para las 23 ciudades, utilizando las siguientes variables:

T = f (INV, IMP/t, T) + (k) [Ec. 2.9]


Donde:
T = Producto Interno Bruto per cápita de la ciudad (millones de dólares)
INV =Inversión física y social en infraestructura (en millones de dólares)
IMP =Total Recaudo de Impuestos Locales (millones de dólares)
T = Inversión en Investigación y Desarrollo + Programas de Capacitación
t= Número de empleados oficiales
k= Término residual

T = +0.21 Log (I) + 2.60 (P) + 0.98 Log(T) + k (R2 = .789) [Ec. 2.10]

Donde = 0*; = 0.21; ç = 2.60; = 0.98 ( = Residuo)


* Igual a cero por haber ‘forzado’ la función a pasar por el origen o vértice inferior.

El resultado obtenido por la estimación de la ecuación [2.10] muestra que las variables esco-
gidas explican un menor porcentaje de la competitividad que en los casos de los países y empresas
dado que en los tres casos analizados (países, empresas y ciudades) se pudieron lograr ecuaciones
con valores cercanos o mayores del 80% y coeficientes estadísticamente significativos. La solución fu-
tura de los problemas relacionados con las fuentes de información anotadas en las variables Proxy
permitirá estimativos aún más precisos y depurados.

Aunque la transmutación siempre afecta a la competitividad, no ‘siempre’ lo hace con igual inten-
sidad, razón por la cual cada ‘etapa de transición hacia el desarrollo’ por la que atraviesa toda or-
ganización ofrece diferentes condiciones para sortear los retos encontrados en la senda hacia la
competitividad. Esta no es una idea nueva. Un criterio similar fue usado por Walt Rostow (1968)(5)
en su análisis del crecimiento y desarrollo de los países. En su obra Las etapas del Crecimiento Eco-
nómico, Rostow desarrolló un modelo de crecimiento estructurado en etapas, desde el estado ori-
ginal de subdesarrollo (sociedad tradicional) a la etapa de consumo en masa. En la segunda etapa
(transición) se dan las condiciones previas para el “despegue económico”. En la tercera etapa (des-
pegue económico) aumenta la industrialización, y los trabajadores se desplazan de la agricultura a
la industria. En la cuarta etapa (camino de la madurez) la economía se diversifica en nuevas áreas,
gracias a la innovación tecnológica. Y en la quinta etapa (consumo a gran escala) la economía hace
que florezcan industrias duraderas de bienes de consumo, y el sector servicios se convierta en el
área dominante de la economía. La crítica a Rostow se centró en que su modelo consideraba úni-
camente a las culturas occidentales ya desarrolladas, poco aplicable a la mayoría los países de bajo
nivel de desarrollo o LDC, por su sigla en inglés.

– 90 –
Capítulo II

El trasfondo de la conceptualización de Rostow podría, a grandes rasgos, servir de referencia


para la forma como se dan las etapas en la transmutación. Sin embargo, en el modelo de Rostow las
etapas son consecutivas e irreversibles: los países se desarrollan pero no retroceden o subdesarrollan.
En la transmutación sí existe la doble vía. Argentina demostró haber desarrollado satisfactoriamente
su transmutación en las primeras décadas del siglo XX, pero hoy ocupa un incómodo lugar de gran
rezago transmutativo. El modelo ‘Rostowiano’ tampoco es adecuado para explicar las oscilaciones
de la transmutación rusa (desarrollo y subdesarrollo simultáneo) o casos como la Isla de Mauritius,
en el cual la transmutación de un apéndice suyo (la zona franca destinada a la exportación) supera y
convive con la del resto del país.
Lo más importante de la concepción de las etapas del método Borametz consiste en que en
cada etapa progresiva (no dependiente de la variable tiempo), los componentes se combinan en dis-
tintas proporciones o ratios. Esto también sucede en la naturaleza según estudios de Systems Biology
donde se ha detectado que la proporcionalidad de los tres componentes de las plantas es diferente en
cada etapa de crecimiento, revelando así que sus progresiones individuales son diferentes. En efecto,
en los primeros años de todo árbol el crecimiento del tallo predomina sobre el de la raíz y ambos se
desarrollan a mayor velocidad que la copa o ramal. En la edad madura o período final las ramas crecen
varias veces más rápido que la raíz y ésta más que el tallo. Con base en tal concepto se tomó la com-
binación de los ratios que aparecen en la Tabla 2.3 que, resultaron del estudio de la evolución de los
tres componentes en cada EECC. Los ratios obtenidos en la Tabla 2.3 no difieren fundamentalmente
de la forma como crecen los árboles. Tales ratios (de las variables ‘estandarizadas’ de los tres compo-
nentes de la transmutación) también varían según la dimensión sea lineal, cuadrática o cúbica.

m Relaciones de proporcionalidad entre los componentes del árbol

Etapa de crecimiento Componente > Infraestructura Productividad Tecnología


Dimensión v
Infancia Lineal 3,0 2,0 1,0
Adolescencia Cuadrática 1,0 3,0 2,0
Madurez Cúbica 1,0 2,0 3,0

Fuente: cálculos de autor

Podemos afirmar que, como las plantas, los EECC en sus primeras etapas o infancia mues-
tran experimentar cambios lineales, durante la adolescencia manifiestan alteraciones cuadráticas
en su crecimiento, y en la madurez los cambios se asimilan a variaciones cúbicas, a cada etapa se
le asignaron los valores correspondientes encontrados (Tabla 2.3). Las etapas de transición pueden
ser mas de tres pero para nuestros ejercicios las hemos simplificado en las tres más comunes ya
anotadas (infancia, adolescencia y madurez). Así como un hombre maduro puede tener una men-
talidad infantil, o viceversa, los países, empresas y ciudades no son más maduros por ser más viejos
o antiguos. ¿Cómo averiguar cuando un EECC atraviesa por una u otra etapa? El método aplicado
fue simple: se construyó una escala de valores (de 0 a 9) con base en la siguiente fórmula:

– 91 –
>Países: [PIB/Cápita] x [Valor de Exportaciones]
>Empresas: [Ganancias/Empleado] x [Valor de Ventas]
>Ciudades: [PIB/Cápita] x [Valor de Servicios Públicos]

Cada EECC se ‘ubica’ en una de las tres partes de la escala: 0-3, 3-6 y 6-9. China, ejemplo de
tradición, cultura e historia, resultó ser infante (entre 0 y 3), al igual que Filipinas, Indonesia, Tailandia
y Colombia, EEUU, Alemania, Francia, Reino Unido, España y Japón, maduros (entre 6 y 9). Levi’s,
Adidas, Zara y Apple son empresas infantes; GE, GM y ABN-AMRO, maduras. Nairobi, Bogotá y
Bangkok, son infantes; Madrid, San Francisco y Manila, adolescentes; y Londres, Nueva York y Viena,
ciudades maduras.

Los ratios son como las ‘tallas’ de vestir que se aplican a los ‘vestidos’ de cada EECC. La incorpo-
ración de los ‘ratios’ de proporcionalidad de los componentes en cada etapa durante el proceso
de transmutación es esencial para el cálculo de la competitividad. Con ello se reconoce que la di-
námica de cada componente es diferente. Esto, como ya se anotó anteriormente, equivale a aceptar
que las tallas no solo son diferentes para infantes, jóvenes y adultos, sino que no crecen propor-
cionalmente en las organizaciones. Tan inadecuado es que un niño vista una prenda adulta como
que una organización madura adopte un comportamiento transmutativo infantil siendo madura;
y cuando ello sucede la forma de castigo que usa el modelo consiste en penalizar la desviación va-
liéndose de los ratios.
Como se infiere de las tres tablas (Tablas 1.1, 1.2 y 1.3) los países, empresas y ciudades se cata-
logaron en las tres categorías (infancia, adolescencia y madurez) correspondientes así: Argentina, Co-
lombia, Filipinas, Indonesia y China como países en etapa de infancia; Brasil, México, Tailandia, Malasia
y Corea como países en etapa de adolescencia; y EEUU, Alemania, Japón, Francia, Reino Unido y España
quedaron clasificados como países en etapa de madurez. En el caso de los 5 países seleccionados como
infantes, su infraestructura debería ‘pesar’ un 50% más que la productividad y tres veces más que la tec-
nología de acuerdo a los ratios aplicados. Y en el otro extremo, para los países maduros lo óptimo es
que la inversión en tecnología pese un 50% más que sus esfuerzos por incrementar la productividad y
tres veces más que la inversión en infraestructura. En el rango intermedio, el de los países adolescentes,
la regla de dedo dice que la infraestructura deberá ‘valer’, en términos de esfuerzo, la mitad que la tec-
nología; y la productividad un 50% más que la tecnología. Estos ratios fueron incorporados en la fórmula
del índice CSV [Ec. 1.2] para todos los EECC, pero ella permite realizar variaciones en cada caso a medida
que surja nueva evidencia empírica para diversos tipos de organización; lo cual es materia de investigación
actual por parte del CEB (Centro de Estudios Borametz).
La gran enseñanza de esta sección consiste en saber que si bien toda organización debe im-
pulsar los tres componentes de la transmutación, sus recursos deben invertirse como función de la
etapa que atraviesa y ponderando cada esfuerzo según los ratios aplicados. Los rendimientos de la
transmutación no son constantes ni proporcionales en todo momento. Toda organización que busca
el desarrollo de su competitividad, deberá estudiar cuál de las combinaciones optimiza su recorrido
entre el vértice inferior izquierdo y el vértice superior derecho del cubo de la competitividad que des-
cribiremos a continuación.

– 92 –
Capítulo II

> MATRICES Y CUBOS


La ilustración más práctica de la Tabla 1.4 es una matriz 3x3x3 representada en forma de un cubo como
el de la Figura 1.1. Tal como ya se anotó, el cubo representa las 3 dimensiones (Etapas, Funciones y Com-
ponentes) o el ‘espacio’ en el que actúa y se manifiesta la transmutación hasta alcanzar la competitividad
ideal. Tal trayectoria, en términos óptimos, está representada por el ascenso a lo largo de la diagonal del
cubo, como se puede ver en la Figura 0.1. El vértice ‘cúbico’ superior derecho de la figura de la izquierda
(en sombra) y el inferior de la cara izquierda, simboliza el camino a recorrer por toda organización hacia
el “Vértice de la Competitividad” haciendo uso de las potencialidades de la transmutación. Para mejorar
la transmutación, cada quien deberá actuar sobre los tres vectores mencionados, los cuales representan
todo un menú de variables de política para cada uno de los EECC incluidos. Por ejemplo, un país (de-
pendiendo de la etapa que atraviese) puede asignar recursos de un superávit en la Balanza Comercial
con el fin de incrementar la capacitación, mejorar los niveles de I+D+i o mejorar los niveles de eficiencia
burocrática. Las empresas pueden utilizar las ganancias no distribuidas a los accionistas en imponer ma-
yores controles de calidad a sus productos, mejorar la tecnología de la línea de producción o mejorar el
ambiente (cultura) de trabajo. La ciudad puede considerar ampliar la infraestructura y reorientar la in-
versión de capital en bienestar social o tecnología de congestión o tráfico. El gobernante, gerente o CEO
de una empresa, o el planificador de una ciudad debe conocer sus tres elementos de la matriz 3x3x3 y el
tempus o etapa por los que atraviesa su desarrollo presente. La verdadera y auténtica ‘planificación’ re-
quiere actuar simultánea y coordinadamente sobre los tres componentes (infraestructura, productividad
y tecnología), las tres etapas (infancia, adolescencia y madurez) y las tres funciones (función1, función2
y función3; correspondientes a cada componente) en forma integral.

> ÁRBOLES
El árbol fue el mejor símbolo hallado para representar la transmutación. Como ningún otro ser viviente,
recoge la esencia de la competitividad. Estos seres pacientes, nobles y duraderos aportan mucho más
para su comprensión y valoración que simplemente un apéndice marginal o una idea romántica a la
búsqueda de impacto publicitario. Por una de esas casualidades que suceden en el tiempo, los árboles
comenzaron a aparecer en toda clase de publicidad: de bancos, de Internet, de vehículos automotores
y de energías limpias y ‘verdes’. El movimiento verde y medioambientalista puede ser una de las causas
de esta proliferación pero la otra es que los árboles cautivan y han cautivado siempre nuestra imagina-

– 93 –
ción. Por ser los árboles ejemplo (role model) de competitividad bautizamos con el nombre de uno de los
suyos Borametz, la metodología que estamos describiendo. Por lo tanto, la idea de asimilar el compor-
tamiento de las organizaciones al desarrollo de los árboles no es tan descabellada como parecería a pri-
mera vista… ¿Acaso el avión no se modeló a imagen y semejanza de las aves? En el capítulo anterior
comentamos cómo arquitectos e ingenieros se han inspirado en la naturaleza desde tiempos inmemo-
riales. En el Antiguo Egipto, las columnas se modelaban en las palmeras, y las iglesias y templos se han
inspirado en plantas y flores de perfectas proporciones.
Tal ‘biomímica’ va más allá de fabricar máquinas o erigir edificios que se vean bien estéticamente.
La copia de ciertos sistemas funcionales encontrados en los hábitats animales ha ayudado a solucionar
problemas de construcción. Bioshaping, biomimetics o bio-aesthetics (bioformas, biométrica o bio-estética)
consisten en usar a la naturaleza como modelo de comportamiento. Las ‘pinturas inteligentes’ y las ‘fi-
bras inteligentes’ han sido desarrolladas a partir del principio de auto-limpieza y reconstrucción de los
lotos. El Proyecto Edén, el mayor invernadero del mundo bajo una sola estructura bioma en Inglaterra,
se inspiró en los bosques tropicales. El Instituto del Mundo Árabe de París, por ejemplo, utiliza unas es-
tructuras que se comportan como el iris de los ojos para regular la luz dentro del edificio de acuerdo a
la hora y claridad del día. El Eastgate Center de Harare, Zimbabwe, es un centro comercial cuyo sistema
de ventilación y enfriamiento ha copiado los ductos subterráneos de los hormigueros. Los ejemplos son
innumerables, desde celdas solares hasta cubiertas mecánicas asemejan conos de pino, escarabajos de
pantano y armadillos. Cuando se trata de innovación, ahorro de energía y uso eficiente del entorno con
alta productividad, es difícil sustituir al campeón de los sobrevivientes milenarios: el árbol, símbolo de
resistencia, permanencia y adaptabilidad.
Como se verá a continuación, los esfuerzos de una gran cantidad de científicos y biólogos mate-
máticos han desembocado en modelos para simular y entender la forma como los árboles desarrollan sus
partes diferenciadamente. Modelos lineales y no-lineales han usado transformaciones y combinaciones
de altura, grosor, masa, cobertura, el área ‘basal’, condiciones del medio y factores genéticos para predecir
la forma de crecimiento conjunta (altura, masa y cobertura de las ramas) e individual de la raíz, tronco y
ramal tanto de coníferas como de los hardwoods. En el sur de British Columbia (Canadá) se utiliza el sistema
Biogeoclimatic Ecosystem Classification (BEC), al igual que la versión del modelo americano llamado Forest Ve-
getation Simulator (FVS) para calcular cómo los árboles y bosques deben crecer más “competitivamente”.
Las aplicaciones de las técnicas computacionales para el desarrollo de la biología de las plantas
se han ejecutado usando métodos de simulación experimental. Con técnicas de Procesos Complejos de
Imagen se integran secuencias de dos dimensiones en imágenes tri-dimensionales extrayendo así las fun-
ciones de desarrollo cuantitativas de las partes y órganos de las plantas. Modelos empíricos integrados
y métodos mecánicos sirven para reproducir los procesos de crecimiento a nivel molecular y sus fenotipos
resultantes. Gracias a ellos se conoce cómo se da el transporte de nutrientes causado por fotosíntesis y
el procesamiento de morfogénesis a través fotorreceptores. Las interacciones hormonales que ocurren
desde la germinación de la semilla son producto de procesos distintivos en cada componente. Ellos go-
biernan el desarrollo del árbol hasta conseguir su máximo (óptimo) crecimiento vegetativo. Tanto la
plasticidad como la fortaleza y la arquitectura de la planta forman parte de su transmutación.
Los modelos biofísicos que miden la transmutación de las plantas, se basan en unos pocos prin-
cipios ‘heurísticos’ básicos calculados usando medios computacionales. Luego nuestro ejercicio no es
tan extraño en otras ciencias. Los ‘árboles virtuales’ que reflejan la dinámica y la complejidad de las rela-

– 94 –
Capítulo II

ciones entre funciones genéticas, la fisiología del árbol y su estructura final (para calcular la transmutación
de plantas) están basados en modelos biofísicos matemáticos de interacción de componentes que se
fundamentan en la llamada teoría de los Sistemas-L (“Mathematical models for cellular interaction in develop-
ment”). Esta teoría fue introducida y desarrollada por Lindemayer en 1968 y establecida como metodología
para simular la ‘arquitectura’ de árboles y plantas(6). Los libros de Y. G. Zhang del Instituto Ciencias de
Beijing, M. Sugisaka del Departamento de Ingeriría Eléctrica y Electrónica de la Universidad de Oita, y X.
J. Li del Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad Aeronáutica y Aerospacial de
Beijing(7), y, otro de Lam Z., King S(8) sirvieron (conjuntamente con las 19 referencias que aparecen rela-
cionadas en las Referencias Bibliográficas bajo el título de “Bio-Tecnología del Árbol”) para guiarnos en
el proceso de concebir mejor la dinámica de la transmutación.
Podría argumentarse que la naturaleza está colmada de coincidencia y accidentes fortuitos y que
tratar de interponer unos en otros puede inducir a errores. Quizás, sin embargo, hacer un paralelo entre
la fotosíntesis de la planta y la tecnología de un país o empresa no parece demasiado descabellado:
todos los procesos naturales difieren poco cuando se comparan las funciones y algoritmos –pocos y
simples, como ya se anotó– que los impulsan. La naturaleza, vista desde este ángulo, ofrece poca variedad
y los procesos se repiten con fórmulas de aplicación a contextos diferentes.

> TARTAS O “ESPACIO POR RECORRER”


La trayectoria seguida por toda organización se puede descomponer en dos tramos. Uno corresponde
a la distancia recorrida por el ‘lomo’ de la curva resultante del efecto conjunto de ‘sus’ tres compo-
nentes. El otro consiste en el recorrido faltante para culminar la trayectoria: o alcanzar al líder (o la
distancia que la separa del vértice del cubo ya aludido). A este segundo tramo lo hemos denominado
“espacio por recorrer” o “esfuerzos para mejorar”, y se compone de tres ‘esfuerzos’ en cada una de
las tres dimensiones o componentes (infraestructura, productividad y tecnología). Si graficáramos
cada esfuerzo por separado obtendríamos una ‘Tarta’ (Pie, en inglés). La Gráfica 2.5 representa la
tarta de los esfuerzos necesarios por parte del conjunto de empresas europeas para alcanzar el nivel
de competitividad de las empresas americanas(9). En los capítulos subsiguientes se presentará además
del ‘árbol’ de cada EECC, también la tarta de Espacio por Recorrer (o esfuerzos por realizar) para
mejor ilustrar la competitividad actual y la potencial de cada EECC.

m En lo que Europa debe invertir sus recursos…


Esfuerzo competitivo (Europa: Alemania, Reino Unido y España)

Infraestructura
Tecnología
10%
60% 30% Productividad

Fuente: cálculos de autor

En síntesis, en cada capítulo posterior se presenta, conjuntamente con los componentes; las
funciones; las etapas; el índice CSV de países (Capítulo III), empresas (Capítulo V), ciudades (Ca-

– 95 –
pítulo VI), olimpíadas y energía (Capítulo VII); los árboles y las tartas. Sabremos quién está dónde
en términos de competitividad (transmutación) y lo que debería hacer cada organización individual si
tuviese que invertir un dólar en transmutación. Es decir, dónde está cada quien en la curva de la trans-
mutación hacia la competitividad óptima y cuánto le falta para llegar. En el caso de los países, a
EEUU, por ser el líder en el periodo 1995-2005 se le adjudicó un índice de 100. Lo cual no significa
que no debería hacer nada más. Pero lo usamos como objetivo o blanco móvil. Similar regla aplica
a las empresas con GE y Dell con 100 puntos y Londres entre las ciudades Jamaica, Cuba y Hungría
como países olímpicos y el sector de los hidrocarburos (petróleo, gas y carbón). Pero estos ‘cam-
peones’ de la transmutación deberán seguir aplicando permanentemente la fórmula que los llevó
al podio; de lo contrario caerán a posiciones secundarias.

2. Método: La visión particular o micro


La posición de cada país en las curvas mostrará como países maduros como EEUU o Japón se favorecen
más con inversiones en I+D+i (tecnología) y poco con inversiones en infraestructura; aunque no por ello
deben descuidarlas. Lo contrario sucede a países infantes como China, Filipinas, Indonesia y Colombia.
De ahí que hayamos adoptado la notación de inversiones Small, Medium y Large (Pequeño, Mediano y
Grande, según su traducción al castellano) para definir su ‘tamaño’ relativo respecto de sus componentes.
Las curvas relativas a las empresas muestran a General Electric, GE, como la de mayores (Large) inversiones
en tecnología, y a Apple y Dell liderando en productividad. GAP y Levi’s aparecen en una posición muy
precaria (Small) en casi todas las áreas. A pesar de lo que ocurre en la actualidad con la crisis del sector
automotriz (especialmente el americano, el alemán y Toyota), requiriendo generosas inyecciones de dinero
por parte de sus gobiernos, estas empresas son ejemplo de esfuerzo y logros en tecnología. Pocos sectores,
con la excepción de TIC y la computación, como se verá, logran asemejar la ventaja tecnológica del sector
automotriz en materia de transmutación. Y en el caso de las ciudades, Londres, Viena, Nueva York y Was-
hington realizan sus inversiones de acuerdo a las combinaciones más ‘rentables’ desde el punto de vista
de competitividad que ciudades como Madrid, Nairobi, Bogotá y Bangkok.

La ‘anatomía’ del modelo


El modelo completo (componentes + funciones + etapas + ratios) produce dos resultados principales: el
índice CSV + tartas. Los árboles deben ser tomados como una especie de ayuda visual. Los verdaderos
drivers (que también hemos llamado ADN de la transmutación), son las tres fuerzas que impulsan todo
proceso competitivo: el entorno (o familia de variables que se relacionan con la infraestructura), la efi-
ciencia (conjunto de variables que se relacionan con la productividad) y el conocimiento (las variables
que se relacionan con la tecnología). A continuación ampliamos la reseña ya hecha en el capítulo anterior
sobre el ADN y, posteriormente, hacemos una descripción sobre las variables del ARN que afectan a la
competitividad por la vía de sus tres componentes. En términos del modelo econométrico, el ADN estaría
representado por la Ec. 2.1 [T= f (Infraestructura, Productividad, Tecnología)]. He aquí su anatomía.

La variable dependiente
Si el ADN está compuesto por la parte derecha de la ecuación mencionada, la variable T es su razón
de ser, la ‘vida’. Por eso iniciamos con la variable dependiente. Ni el PIB per cápita (escogido para los

– 96 –
Capítulo II

países), ni las Ganancias (seleccionada para las empresas) ni el Producto Regional Urbano Bruto (usado
para las ciudades) son en sentido estricto variables subrogadas o Proxy de la ‘transmutación’. Pero se
utilizaron como tal por considerar que sus vectores de varianza se comportan de forma similar a la
transmutación. Otras variables como Exportaciones, Consumo de Energía y Cobertura Educativa (para
países); Valor de Marca, Valor de Capitalización (o market capitalization) y Volumen de Ventas (para em-
presas); y Flujo de Turismo, Número de Instituciones Financieras y Eventos Internacionales, fueron con-
sideradas (y descartadas) para representar dicho papel.
Dos ejemplos ilustran bien nuestra decisión: la escogencia del PIB per cápita en lugar de las
Exportaciones, en el caso de los países, y de las Ganancias en lugar de las Ventas y Activos, para el
caso de las empresas. En el caso de los países, la Tabla 2.4 ilustra la gran discrepancia que existe entre
la ubicación de los 10 países más competitivos en 2008 (de acuerdo con el índice de Competitividad
de WEF) y los 10 países más exportadores en 2008 (de acuerdo con el rango de WTO). Y, con respecto
a las empresas, la Gráfica 2.6 señala que las Ganancias son un indicador ‘de mejor compartimiento’
que el indicador más volátil y cíclico de Ventas, o el más incierto e influenciado por factores impositivos
fiscales y de percepción como el de Activos. Entidades calificadoras de riesgo como Merryl Lynch, J P
Morgan y McKenzie prefieren guiarse, para propósitos de competitividad, por el índice de ganancias o
beneficios. Un significativo número de estudios de competividad, incluyendo los publicados por
Michael Porter, prefieren la variable Ganancias per Cápita (donde la palabra ‘cápita’ se refiere al nú-
mero de empleados de la firma) a cualquier alternativa. Míster David Packard, uno de los creadores
de Hewlett-Packard (con Bill Hewlett, la empresa de Palo Alto, California, especializada en manufac-
tura computacional, diseño de software y almacenamiento de datos), decía que el objetivo óptimo de
toda empresa era: “¡Profits!...Only profits”. (“¡Ganancias!...Solo ganancias”). Y lo complementaba diciendo:
“They are not the right goal for business, but they are what makes the right goals meet their ends” (“No son solamente
la meta adecuada de los negocios sino que los objetivos correctos logren su finalidad”)(10). PIB per cápita para los
países y ciudades y las Ganancias para el caso de las empresas fueron escogidas con base en la lógica
anterior y terminaron dando mejores ajustes econométricos que las Exportaciones, las Ventas, los
Activos y otras variables usadas como reflejo de la competitividad.

m Comparación entre exportaciones e índice de competitividad (2008)

Puesto* Puesto**
País Exportaciones Índice de competitividad
Alemania 1 16
China 2 15
EEUU 3 1
Japón 4 24
Holanda 5 8
Italia 6 42
Reino Unido 7 20
Bélgica 8 25
Canadá 9 10
Corea del Sur 10 29

– 97 –
m Posición en capitalización, ventas y ganancias 2008
140

Ventas
120
Ganancias
Capitalización
100

80

60

40

20

0
. bil
sson tor ard ein
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* The World Trade Organization (WTO), 2008. ** The World Competitiveness Report, 2008

Fuente: cálculos de autor basado en información tomada de Standard & Poor's, Fortune 500 y Dept. of Commerce de EEUU.

Las variables independientes


Las tres variables escogidas como Proxy de los tres componentes básicos o variables independientes
del modelo de competitividad se resumen en la Tabla 2.1. A pesar de haber sido descritas ya breve-
mente en el capítulo anterior, habíamos prometido hacer una inmersión más profunda en cada una
de ellas. Procedemos.

Entorno o infraestructura
La infraestructura tiene ganada su posición dentro de la ‘hélice-doble’ del DNA de la transmutación
simplemente por ser una de las más visibles pruebas de éxito en la permanente lucha del hombre
(y las organizaciones) contra los elementos. Y constituye la concreción del conocimiento acumulado
en formas físicas (ordenadores, teléfonos, depósitos, acceso a vías, puertos, fax, energía), lógicas
(redes, bases de datos, software, Internet, suscripción a revistas técnicas, la infraestructura digital)
y, aún, sociales (cultura organizacional, redes de personas, arquitectura operativa, etc.) generan
orgullo, liderazgo, poder, confianza y acción para contrarrestar el riesgo. Basta observar las pirá-
mides o las plataformas petroleras construidas mar adentro para comprobarlo. Por infraestructura
o entorno se entenderá, en adelante, las plataformas reales o virtuales (o sociales) que permiten
desarrollar la fabricación, producción o transformación masiva de productos y servicios para
el mercado.
EEUU inició con Thomas Jefferson su plan de fortalecimiento de la infraestructura en 1808,
determinando así el desarrollo de los siguientes 100 años y abriendo la puerta para la primera red
transcontinental ferrovial del mundo. Ese ambicioso proyecto fue consolidado por el presidente
Dwight Eisenhower y su famoso Federal Highway-Aid Act de 1956, estableciendo el mayor sistema
inter-estatal de carreteras y canales del mundo. Pero esa realidad histórica hace palidecer a los Estados

– 98 –
Capítulo II

Unidos de hoy. La infraestructura de los EEUU enfrenta lo que se denomina en economía ‘rendimientos
decrecientes a escala’. Parte de la razón radica en que hoy día (aunque esto puede cambiar con el
presidente Obama, según lo ha planteado en su paquete de medidas de reactivación) el país invierte
menos del 1,5% del PIB en infraestructura. España, por ejemplo, invierte cerca del 6% del PIB (en gran
parte gracias a ayudas de la Unión Europea) y Europa invierte cerca de un 3%, en promedio. China
ha invertido alrededor de un 9% en los últimos 10 años. Desde ese punto de vista, EEUU exhibe una
posición desventajosa frente a la transmutación… ¿O no?
Claramente no. A pesar de la “crumbling” (“en crítico desmoronamiento”) de la infraestructura
que intranquiliza a los americanos, ella debe ser motivo de preocupación por razones diferentes a los
de su competitividad. Pues como ya se vio, los países maduros requieren menos de la infraestructura
que los infantes. Por esa razón los ‘excesos’ de España en infraestructuras de última generación (obras
con firma de los mejores arquitectos del mundo, el supermoderno sistema AVE de tren veloz, Subways
o Metros, autobuses ecológicos, los sobredimensionados medios de carreteras nuevas, etc.) debe in-
quietar a los españoles. Esto debido a la naturaleza de ‘suma-cero’ (lo que se invierte en una se le
resta a otra) entre infraestructura, tecnología y productividad. En la etapa de maduración los EECC
deben asignar más recursos a la tecnología y/o la productividad que a la infraestructura.
Según el Boston Consulting Group, un banco de inversión y desarrollo, el beneficio marginal
de $1 invertido en infraestructura es de $1.50 para EEUU. La infraestructura es importante y vital
para muchos propósitos en la economía pero, como se deduce de las curvas de la Gráfica 2.2, con-
tribuye relativamente poco a la competitividad de los países en la etapa de madurez. La American
Society of Civil Engineers ha estimado recientemente que se requerirán trillones de dólares para mo-
dernizar la infraestructura y para reparar –entre otras cosas– los desastres causados por huracanes
como el Katrina y el colapso esporádico de puentes y deterioro de las vías en EEUU. Y para corregir
los errores de inversiones improductivas como el tristemente famoso ‘Metro’ de Miami, el cual des-
pués de inversiones millonarias “va desde no vive la gente hasta donde no trabaja casi nadie”. La pregunta
es si, desde el punto de vista de competitividad se justifica tal esfuerzo. Algo similar sucede con Es-
paña, país duramente golpeado por la crisis poseedor de uno de los mayores déficit fiscales de Eu-
ropa y 20% de desempleo. A pesar de ello, su presidente, José Luis Rodríguez Zapatero, anunció en
2009 que España tendría pronto la mayor red de trenes de alta velocidad de Europa y en una dé-
cada, según su plan, la mayor del mundo.
Desafortunadamente los esfuerzos de EEUU o de España en infraestructura no tendrán el efecto
que requiere su competitividad; ambos países, siendo maduros, se beneficiarían mucho más si dedi-
caran una buena proporción a la tecnología donde, según nuestro análisis, $1 invertido representa
cerca de $6,80 de beneficio. Otra cosa es la infraestructura en países infantes (como China, Filipinas
o Colombia) donde $1 invertido representa cerca de $2,40 de beneficio (alternativamente en estos
países infantes $1 invertido en tecnología genera cerca de $0,84 en beneficio). Ello indica que en lugar
de los Infrastructure Banks para financiar proyectos de obras en países como EEUU (según propuesta
reciente de The Brookings Institution, un think-tank americano, acogida por Barak Obama, Jerry Brown
y Michael Bloomberg, presidente de Estados Unidos, gobernador de California y alcalde de Nueva
York, respectivamente) tales Bancos deberían ser creados en los países infantes; mientras los países
maduros debería pensar mejor en Technology Banks o Productivity Centers. Con las empresas y ciudades
sucede un fenómeno diferente. La infraestructura juega un papel secundario en todas sus etapas y, a

– 99 –
cambio, la productividad prima en la infancia de las empresas y la tecnología en la de las ciudades.
En la etapa madura es al contrario. Pero la infraestructura de unos y otros no es un bien homogéneo;
de hecho se expresa alternativamente como ‘arquitectura’, ‘ambiente macroeconómico’, ‘competen-
cias’, redes, ‘geografía’, infraestructura digital, etc... en cada caso.

Infraestructura y arquitectura organizacional


La infraestructura de países y ciudades es primordialmente de concreto, hierro y hormigón; pero no
exclusivamente. Las telecomunicaciones, sistemas de organización y estructuras administrativas juegan
también un papel importante. La infraestructura de las empresas, además de física, es virtual y orga-
nizacional. Otra forma de infraestructura de los EECC es la llamada core competencies, ‘competencias
centrales’ o ‘competencias medulares’. Esta idea fue introducida en la teoría del management en 1990
por C.K. Prahalad y Gary Hamel con la siguiente definición:

“Core competencies son aquellas que constituyen el aprendizaje colectivo de la organización, es-
pecialmente las que sirven para coordinar las habilidades en materia de producción y las que integran
las múltiples corrientes de tecnología. Las “competencias centrales” o “competencias medulares” re-
presentan comunicación, compromiso y un profundo arraigo para laborar a través de las fronteras in-
ternas de la organización… no se gastan con el tiempo ni con el uso. A diferencia de los activos físicos
que se deterioran con el tiempo, las competencias medulares crecen a medida que se aplican y son
compartidas entre los miembros de la organización”.(11)

Los dos creadores de esta idea imaginaron a las empresas como un árbol de cuyas raíces brotaban las
competencias, “core products” “end products” o productos finales que aumentan la productividad y capa-
cidad de innovación. Estas competencias surgen paralelamente a otros cambios sucedidos en el ‘entorno’
de trabajo en la última parte del siglo XX, como por ejemplo consiste en la gradual desaparición de los
puestos ‘fijos’ de trabajo en búsqueda de una mayor eficacia. En la actualidad una gran variedad de
personas se desplazan haciendo negocios por todas partes con un ordenador Laptop, un teléfono smart-
phone móvil o iPhone y un dispositivo Black Berry para los correos electrónicos (y quizás también un iPod
y un iPhone para escuchar música y para conectarse a Internet). La númerosa y creciente gama de aso-
ciaciones y redes informales de Internet constituye la mejor forma de hacer clientes y usuarios y potenciar
las core competencies. Como sucede con una gran variedad de clases de arquitectura organizacional
como la de Emerson y GE (de tipo ‘imperial’), o las tipo ‘Silo’ (Motorola) y la de tipo ‘matriz’ (Philips).
Buscando aumentos de eficiencia British Petroleum, BP introdujo cambios radicales en su área de ex-
ploración petrolera llamada BPX (British Petroleum Exploration); Nokia e IBM alteraron la arquitec-
tura de sus organizaciones; GM y Ford redujeron sus plantillas patrocinando pequeñas compañías de
ex empleados con la capacidad de fabricar autos en las categorías de precios inferiores. Walmart, Toyota,
Zara y Dell, que no fabrican sus propios productos, idearon un sistema de organización basado en redes
de productores de partes o ensambladoras que se comprometen con su cultura y optimizan las compe-
tencias medulares.
En un artículo sobre “conflicto y confusión” Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett,(12) sostienen
que las multinacionales necesitan alterar su psicología organizacional (es decir, sus normas y creencias),
su fisiología (el sistema que hace posible que la información fluya a través de la organización) y rediseñar

– 100 –
Capítulo II

su anatomía (las líneas de mando) para conseguir aumentos de eficiencia. En una de sus más expresivas
charlas sobre la diferencia entre un ambiente favorable y otro desfavorable para la creatividad, Ghoshal
se refirió así a la importancia del entorno para la creatividad:

“Yo visito todos los años, cada julio, a mis padres en Calcuta. Imaginen ustedes el calor. La humedad.
El ruido. El polvo. Eso absorbe toda la energía, seca el cerebro, y deja la imaginación exhausta. Cuando
regreso, ya entrado el Otoño a los bosques de Fontainebleau, cerca al INSEAD, donde dicto mis
clases, el olor de los árboles, la frescura del aire limpio, las flores, el pasto húmedo bajo los pies, hace
que el corazón se engrandezca, que la energía y la creatividad se hinchen como burbujas.” Ghoshal
hizo una pausa de silencio y luego, cambiando de tono, concluyó: “Al atravesar la puerta
de cualquier empresa pregúntense si se parece a Calcuta o Fontainebleau…”

La aparición del concepto denominado el “knowledge worker” o “trabajador de conocimiento”


por Peter Drucker motivó nuevas formas de cultura organizacional en empresas como Toyota, General
Electric, IBM, Nokia, Virgin, Ryanair o Emerson en las que, para regocijo de Karl Marx, los empleados
no ‘venden’ su tiempo a la empresa sino que ‘comparten’ con ella su talento. Como afirmó reciente-
mente en un seminario de Competitividad un alto ejecutivo de Toyota: “Es el regreso a la teoría donde los
medios de producción ‘están’ en manos de los trabajadores”. Y concluyó diciendo: “Yo cedo a mi empresa mis ha-
bilidades pero no mi valor”. Lo cual ha motivado la llamada “engineering management” (ingeniería gerencial),
que consiste en un re-empaque de lo que Alfred Sloan(13) y Winslow Taylor(14) ya aplicaban en General
Motors y en Bethelem Iron (hoy Bethlem Steel) bajo el nombre de “Tiempos y Movimientos”, pero
para coordinar cómo se producen y mueven las ideas y no los productos, dentro de la organización.
Michael Hammer, Tom Peters y Jack Welch apoyaron la creación de la ingeniería de Dirección y Manejo
Empresarial bajo el novedoso nombre de “Business Process Reengineering” o simplemente BPR, como
una unidad especializada en ‘cómo resolver problemas’.
La nueva tendencia para potenciar las competencias consiste en hacer girar la organización
alrededor de procesos y no de productos. Tal como lo afirma en su libro Results, Gary Neilson(15)
cree que las nuevas organizaciones comerciales deberán poseer cuatro nuevos bloques de procesos
culturales: Decisiones, Información, Motivadores y Cultura. La combinación de estos cuatro ele-
mentos, según Neilson, determinará qué organizaciones sobrevivan en el siglo XXI. Recientes mo-
dalidades de cultura organizacional basadas en auto-control, auto-disciplina, motivación e
identificación con los objetivos de la organización, pretenden sustituir la antigua organización je-
rárquica y autoritaria, lo cual debe reflejarse en mejores resultados. Diez empresas que registraron
aumentos en el valor de su acción superior al 900% en 10 años (Cisco, AOL, Dell, EMC, CMGI, So-
lectron, JDS Uniphase, Tellabs, Clear Channel y Best Buy) lo lograron gracias, fundamentalmente, a
cambios en su cultura organizacional. Bill Gates asegura que el principal éxito de Microsoft, que en
1999 alcanzó el valor de capitalización más alto de la historia de $500.000 millones, ligeramente
inferior al PIB del octavo país más poderoso del mundo, se debe a “una estrategia simple y una cultura
organizacional adecuada a los nuevos tiempos”. Una arquitectura organizacional adecuada permite a Wal-
mart ofrecer cerca de 18.000 productos al tiempo en todas sus tiendas del mundo, desde Buenos
Aires hasta Ciudad de México y desde Arkansas hasta Sao Paulo. Y a Ford le permite administrar 6
marcas en diferentes partes del mundo: Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda y Aston Martin. Wal-

– 101 –
mart compra de sus proveedores hasta con un 60% de descuento sobre el valor de mercado y Ford
adquiere de terceros partes y accesorios que representan casi el 35% de cada vehículo. Para ello la
estructura organizativa es fundamental.
¿Cuánto pesa la infraestructura de un país en su economía? Según cálculos, la infraestructura
de EEUU le representó el 14,7 % del total de las ganancias realizadas entre 2000 y 2005; pero entre
sus sectores las variaciones son apreciables: Tecnología de Información o TIC (54 %), Consumo Masivo
y Distribución Minorista (31 %), Servicios públicos (17 %), Transporte y vivienda (16 %), Puertos, ae-
ropuertos y carreteras (6 %), Sociales y salud (5 %) y Otras infraestructuras (5 %).
Toyota, Honda y Ford han afianzado una alta competitividad atando su infraestructura or-
ganizacional al plan de negocios, al área financiera, al aparato productivo y al bienestar del perso-
nal. Samsung de Corea del Sur, United Microelectronics y Taiwán Semiconductor de Taiwán,
Walmart, Motorola y G.E. de EEUU y Cemex, la empresa mexicana de cementos, manifiestan que
entre sus objetivos está comprometer a cada miembro de la organización en la reducción perma-
nente de costes, los aumentos de productividad y la búsqueda continua de nuevas soluciones (tec-
nologías) a los problemas de la empresa. La creación de la ‘cultura innovadora’ dejó de ser un
problema de la dirección ejecutiva de la compañía para convertirse en un problema de todos.
Cuando los sentimientos de colectividad solidaria solo afloran para defenderse contra las OPA hos-
tiles (Oferta Pública de Adquisición), la empresa tiene un problema aún mayor. Si bien los japoneses
se refieren a la cultura de la empresa como su espíritu, como aquello que queda cuando el último
empleado sale de la empresa y las luces se apagan, ‘eso’, durante el día debe dar soporte perma-
nente de producción, colaborar en solucionar los problemas financieros y en ser un instrumento
de promoción de la innovación. Cuando Ichiro Toyoda, uno de los dos hermanos dueños de Toyota,
se propuso en 1970 “conquistar el mercado mundial de vehículos de pasajeros con calidad”, la empresa pro-
ducía solo 300 vehículos al año. En su mente estaba una organización especial en la que la mayor
parte de la producción fuera responsabilidad de terceros, que actuarían como socios aportando
auto-partes y consejo.

Infraestructura digital o ID
La infraestructura digital o ID está compuesta por las TIC (Tecnologías de Información y Comunicación),
la Banda Ancha, las súper carreteras de Internet y los océanos de ondas hertzianas electromagnéticas.
La ID no es sólo un acervo o stock (el hardware) sino también el ‘contenido’, el software incorporado al In-
ternet, la Web, los receptores, los programas de gerencia, la auditoria electrónica, la producción de
video. Nicolás Carr, autor de un debatido artículo de ocho páginas titulado: “¡Eso no importa!” (IT doesn t
matter!) y luego del libro ¿Importa Eso? (Does IT Matter?)(16), argumenta que las TIC ya han dejado de ser
tan importantes como lo fueron en sus primeros años de desarrollo, entre 1990 y 1999. Y, de paso, puso
en boga una idea central y novedosa: la infraestructura es ‘perecedera’. En efecto, la máquina de vapor,
la electricidad, las carreteras, el telégrafo, el teléfono, el ferrocarril, dieron ventajas competitivas a sus
innovadores pioneros pero hoy son de beneficio general para toda la sociedad. “Como la electricidad, las
TIC fueron un factor de competitividad al principio –aseguró Carr– pero tan pronto todas la han ido incorporando a
su organización se convirtieron en un insumo más; como las grapas, el teléfono o los lápices”.
Y por no ser propiedad de nadie en particular la ID es propiedad de todos, es decir, es casi un
Bien Público. La verdadera revolución electrónica y digital no consiste, por lo tanto, en que algunas em-

– 102 –
Capítulo II

presas y países puedan usar (comprar) la ID para aventajar a otros sino que quien no lo haga está ca-
vando su propia tumba. La ID se ha tornado en un verdadero commodity. Se dice que Zara y su empresa
dueña, Inditex, poseen una Infraestructura de ID relativamente obsoleta y poco adecuada para su vo-
lumen de ventas en una cadena de más de 2.300 almacenes de moda que abastece y controla. Pero usa
métodos modernos digitales ‘casi pre-históricos’. A pesar de ello ha obtenido resultados satisfactorios
demostrando que la eficacia no solo consiste en la utilización de la tecnología más avanzada sino en la
más apropiada. Zara se aferra a una infraestructura más tradicional para variar los modelos de confec-
ción de menor aceptación con mayor rapidez que la competencia, así garantiza ropa de calidad estándar
a bajo precio. Mientras sus competidores invierten en TIC o tratan de ganar mercado a través de adqui-
sición de otras compañías y compran patentes para desarrollar nuevos productos, Zara concentra sus
esfuerzos en pura y básica productividad: generando disenos tipo ‘cut and paste’ (‘cortar y pegar’) que
reproducen miles de costureras desde La Coruña hasta Zaragoza.
Para lograr que la ID sirva de elemento apropiado, Charlie Feld, consultor internacional especia-
lista(17), da tres consejos a las empresas:

1. Tener un plan de largo plazo atado a la estrategia de la empresa.


2. Mantener una plataforma común para todas las actividades de la empresa, y
3. Nunca tratar el área de TIC como área separada del resto de la empresa.

Eric Byonfelson(18), profesor de Harvard, asegura que el tiempo transcurrido entre el mo-
mento en que una empresa decide capacitar a sus empleados en ID (dotándolos de los equipos
electrónicos adecuados) y los primeros resultados (vr. gr., aumentos en competitividad) oscila entre
tres y cinco años. Basado en 518 entrevistas realizadas a altos ejecutivos de 18 países, el estudio de
Byonfelson pudo comprobar que las empresas más exitosas fueron las de infraestructura más fle-
xible. De forma similar, Michael Hammer, el hombre que hizo famoso el termino ‘reingeniería’, con-
cluye que las empresas exitosas en el uso de ID son aquellas que como DELL y las aseguradoras
Progressive y AXA, penetran directamente sus nuevos mercados eliminando intermediarios; o como
Walmart, exigiendo a sus proveedores la máxima calidad; y como South West, ofreciendo un estricto
cumplimiento de sus horarios aéreos.
La ID, tal como lo demuestran las empresas de manejo de bases de datos ‘en masa’ como Ya-
hoo!, Google, Lexus y Nexus, consiste en procesar información. En menos de 4 décadas Internet ha
conseguido procesar más información que toda la que la humanidad había logrado sistematizar
hasta 1980. El valor del e-business y del e-commerce o transacciones comerciales entre empresas a tra-
vés de Internet estimado a fines de 2010 en cerca $3 trillones, cuando en 1997 su valor había sido
cuantificado en $7.500 millones o 0,0004%. Según predicciones, Internet podrá llegar a representar
cerca del 35% del total del PIB de EEUU, es decir, cerca de $6 trillones de dólares, o el equivalente
a una economía como la de China(19), si su agencia FCC (Federal Communications Comission) con-
sigue aprobación a su proyecto de hacer de la ID la principal fuente de información de EEUU. El
verdadero elemento restrictivo de la ID es precisamente el elemento más débil de toda la cadena,
el recurso humano, puesto que la ID no está limitada ni por infraestructura ni por la tecnología de
computadoras, transistores, chips y microprocesadores, ni de espacio. En la actualidad Intel ya
coloca 80 millones de transistores en un espacio similar al de la cabeza de un alfiler.

– 103 –
Ambiente macroeconómico
Otro factor que afecta casi todo, pero con particular énfasis a la infraestructura de países, ciudades y
empresas, es el ‘Ambiente Macroeconómico’. Éste consiste en el conjunto de condiciones que ofrece un
país para asegurar estabilidad económica. La seguridad contractual, las facilidades para operar comer-
cialmente, la solidez democrática, la tranquilidad social y un sistema de justicia operativo e imparcial.
La Tabla 2.5 muestra una reciente clasificación de países según el ambiente macroeconómico recopilada
por la Unidad de Inteligencia de The Economist (The Economist Intelligence Unit)(20). Tal como puede apreciarse
en la tabla, Dinamarca se proyectó en 2008 como el mejor lugar para hacer negocios gracias a su exce-
lente ambiente macroeconómico. Los atributos que más la favorecen son las políticas de estímulo co-
mercial, las reformas laborales que han incrementado la flexibilidad contractual (gracias a su sistema
llamado flexicurity model o modelo de ‘seguridad-con-flexibilidad’) y una política fiscal muy prudente.
Aunque los impuestos en Dinamarca son altos, hay aceptación general por su buena trayectoria de apli-
carlos a capacitación y salud para todos. De la misma forma que los caminantes se sienten mejor bajo
grandes y sólidos árboles que proyecten buena sombra, las empresas e inversionistas buscan territorios
de bajo ‘riesgo-país’ y buen ambiente o ‘sombra’ económica. Detrás de Dinamarca están Singapur, Fin-
landia, Canadá y Suiza. Entre los países de peor ambiente macroeconómico están Angola, Venezuela,
Libia, Cuba e Irán.

m Ambiente macroeconómico (2008)


(máximo puntaje=10,0)

Mejor posición País Puntaje Peor posición País Puntaje


1 Dinamarca 8,7 82 Angola 3,9
2 Singapur 8,7 81 Venezuela 4,4
3 Finlandia 8,7 80 Libia 4,5
4 Canadá 8,7 79 Cuba 4,5
5 Suiza 8,7 78 Irán 4,6
6 Hong Kong* 8,6 77 Kenia 4,8
7 Australia 8,6 76 Ecuador 4,8
8 Irlanda 8,6 75 Nigeria 4,9
9 Holanda 8,6 74 Azerbaiyán 5,1
10 Suecia 8,6 73 Argelia 5,3
*Como tradicionalmente se ha analizado se toma en este caso como una economía
Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Entre los factores que más afectan al ambiente macroeconómico de los países sobresalen la in-
estabilidad de la moneda (México y Argentina), la dificultad de aplicar las normas de propiedad inte-
lectual (China, Indonesia, Colombia, Tailandia, Perú), altas tasas de interés (Europa Occidental, países
del Sudeste Asiático y América Latina), riesgos por Balanza Cambiaria (China, Japón, Taiwán, Corea) y
los peligros inherentes a una Balanza Comercial inestable (India, China, Taiwán). Para medir el riesgo
país de países emergentes se ha diseñado un ‘índice’ llamado EMBI (Emerging Market Bond Index) basado
en los mercados de bonos y papeles de cada país. Según el EMBI Argentina tuvo su peor momento en

– 104 –
Capítulo II

2003 e Indonesia, Ecuador, Argentina, Venezuela, Filipinas y Colombia seguían mostrando problemas
en 2010. Por su parte, tanto Brasil como Malasia y México muestran el mayor progreso reciente. No
sólo los países sino también las ciudades y las empresas reconocen que la competitividad y la confianza
van de la mano, y que la desconfianza y la ausencia de rule of law (Estado de Derecho) incrementan la
vulnerabilidad de las empresas y afectan su capacidad de transmutación(21).

La Geografía
El intercambio comercial no nació con la Revolución Industrial sino con la aparición del término ‘geo-
grafía’. En el contexto de la infraestructura la geografía ocupa un puesto de primacía. Ello ya lo había
percibido Keynes cuando escribió que sus nietos no tendrían problemas económicos, siempre y cuando
vivieran en el “lugar adecuado”. Gracias al intercambio entre ‘geografías’, en el siglo y medio transcurrido
entre 1850 y 2000, la renta per cápita se multiplicó por 9, las ‘cápitas’ por 4 y la desigualdad económica
por 25. Si bien la población de los países industrializados (18% de la población mundial) no aumenta
significativamente, su nivel de bienestar y su expectativa de vida y la brecha respecto a los países en vía
de desarrollo (82% del total de la población) continúa en ascenso. Todo ello como resultado –funda-
mentalmente– de la ubicación de cada quien en el planeta. La geografía nos enseña que si en el año
1000, las diferencias de ingresos de casi todas las regiones del mundo eran casi inexistentes, pues todas
eran pobres, en 1500 Europa tenía el doble de renta que África y en 1830, en pleno apogeo de la Revo-
lución Industrial, Europa ya triplicaba a África. Durante la Primera Guerra Mundial la diferencia de in-
greso promedio entre Europa y África era de 9 veces. Actualmente, quien vive en Europa posee, en
promedio, un ingreso 20 veces superior a un habitante del continente africano. En la Edad Media solo
se podía aspirar a vivir –en promedio– 25 años. En 1820 la Esperanza de Vida ya era de 45. Y en 1900
fue de 50. Hoy es de 69 en promedio, pero de 74 en los países más industrializados como Japón y los
países nórdicos de Europa Occidental. Sin embargo la expectativa de vida de muchos países del Tercer
Mundo sigue estando, en promedio, alrededor de los 40 años.
Entre los factores que ejercen diferencia en la forma como un país o región desarrolla sus
mercados y su competitividad destacan: las instituciones responsables de la gobernabilidad, el es-
tado de derecho, la protección de la propiedad, la posesión de recursos naturales, la calidad de los
suelos para agricultura, las tasas de desempleo, la población en edad productiva y la migración. Y
todos ellos están –como lo argumenta Jeffrey Sacks(22)– íntimamente ligados a la geografía. A causa
de ello Sacks estima que aquellos países localizados en los trópicos reciben una ‘penalización’ o
castigo en competitividad por su mera ubicación. No es de extrañar entonces que exista debate
entre los que piensan que los conflictos sociales, la corrupción y la pobreza no solo sean una causa
del subdesarrollo tropical sino también su efecto.
Inspirados en un ejercicio similar al de J. Sacks, en el cual midió las causas del fracaso relativo
de ciertos países en función de su ubicación geográfica (Sudeste Asiático, África subsahariana y La-
tinoamérica), hemos elaborado una tabla (Tabla 2.6) que presenta la contribución porcentual de
varios factores sobre el entorno geográfico, institucional y de recursos naturales usando la muestra
de nuestros 16 países, subdivididos en dos categorías: países ‘Industrializados’ y países ‘En De-
sarrollo’. (En nuestros seminarios hemos hecho carrera con una nueva clasificación de países que
esperamos se popularice: ‘Países Emergentes’ con ingreso medio inferior a $10.000 por año y tasas
de crecimiento positivas; ‘Países Emergidos’ los países de OECD; y ‘Países Sumergidos”, el residuo.

– 105 –
Por ahora mantenemos la clasificación tradicional). Se puede apreciar que los primeros aventajan
a los segundos por no estar en el trópico, por contar con un marco Institucional y un Estado de de-
recho. Los países En Desarrollo tienen ventaja en la contribución más que proporcional de la In-
fraestructura Física y los Recursos Naturales para su competitividad. En terminos globales, una alta
proporción de Geografía Tropical es un factor de efecto negativo en la competitividad.

m Contribución porcentual de la infraestructura en la competitividad


(Países industrializados y países en desarrollo, en porcentaje)

Componente Ponderación, total global Países industrializados Países en desarrollo


Entorno 100 100 100
Infraestructura física 25 18 34
Geografía (trópico)* 4 0 19
Instituciones 17 25 11
Estado-de-Derecho 32 38 6
Recursos naturales 22 19 30
* Incluye la localización física, el efecto de población, malaria y otras enfermedades tropicales y sub-tropicales.
Fuente: cálculos propios por resultados de ejercicio de regresión.

El problema con los factores geográficos es que se heredan y poco se puede hacer para cam-
biarlos. Los empresarios de países tropicales como Turquía, Ucrania, Angola, Colombia, Nicaragua,
Filipinas, Indonesia y Argelia aseguran que ellos están destinados a laborar en “oasis desérticos y
áridos en competitividad rodeados de abundancia por todas partes”(23). Sin embargo, algunas em-
presas logran superar tal restricción; han encontrado en la variable ‘mala geografía’ una clara ven-
taja sobre sus rivales. Los Call Centers no se localizan en Suiza o Boston sino en Bangalore, México,
Medellín y El Cairo. La “no-ubicación” o ‘ubicuidad virtual’ de Google, e-Bay, Amazon y Deutsche
Post, dueña de DHL, les han representado éxitos sin precedentes. Ninguno de los gigantes de Internet
en publicidad, venta por subasta o venta de productos hubiese alcanzado el éxito obtenido de no ha-
ber sido por la popularización de la nueva ‘geografía digital’. Miles de empresas han adaptado su ar-
quitectura corporativa al e-commerce para hacer llegar a sus usuarios y clientes los productos y servicios
con rapidez. Una vez conectados con el cliente su único problema consiste en escoger rutas óptimas
y medios eficientes para llegar a ellos “pronto y seguro”. De allí surgieron los Hubs del mundo virtual
para coordinar y despachar por aire las mercancías por la ruta más eficiente.
Drypers, fabricante de pañales infantiles, trasladó buena parte de su infraestructura de pro-
ducción y manufactura desde Argentina y Brasil hacia Malasia debido a la devaluación sufrida en
esos dos países entre 1996 y 1999. Sin embargo, debido a la alta fecundidad de las madres en Amé-
rica Latina que es de 2,9 hijos por mujer entre 20 y 36 años, a diferencia de 1,9 en Asia, Drypers de-
bió corregir su decisión y abrir una nueva fábrica en México. A-55 Inc., una empresa productora de
tecnología para combustibles limpios, Caterpillar Inc., Telmex o Telefónica de México y Sprint, un
joint-venture americano-mejicano, decidieron sustituir el cambio de geografía por el establecimiento
de fuertes alianzas, redes y asociaciones estratégicas en México para cubrir los mercados latinoa-
mericanos donde no tenían presencia física.

– 106 –
Capítulo II

Las Redes

El teamwork y sus beneficios fueron descritos por primera vez en el contexto de la competitividad en un
artículo aparecido en el Harvard Business Review(24) elaborado por Philip Evans y Bob Wolf en el que ilustran
los beneficios del trabajo en redes de empresas como Toyota, fabricante de automotores y Linux, fabri-
cante de software de ‘código libre’ (open-source). “El liderazgo empresarial –aseguran Evans y Wolf– no debe
ser tratado como una disciplina diferente… Es algo que se deriva de la habilidad de conducir a los miembros participantes
en una red”. En efecto, Toyota lo logró al inventar su ‘sistema de producción The Toyota Way’ y la ‘red
Toyota’ que permiten a sus trabajadores de la línea de ensamble el control total sobre los inventarios de
materiales necesarios, descentralizando así el proceso de toma de decisión y aumentando la participación
de los trabajadores en todos los niveles de decisión. Y Linux al construir una red global que funciona de
‘barrera de protección’ contra los virus que puedan destruir sus productos.
No fue accidental que el método just-in-time naciera de los trabajadores rasos de Toyota y la es-
trategia de las ‘redes virtuales’ de Linux se realice a través de una trama de conocimiento conformada
por 20 nodos dirigidos por expertos ubicados en diferentes partes del mundo. Trabajadores de planta
y expertos participan construyendo el vehículo perfecto y la red anti-virus más poderosa de la Tierra.
Una organización tradicional se hubiera tardado muchísimo más tiempo en reproducir resultados simi-
lares. El método de protección más exitoso de Linux tardó 29 horas en ser elaborado; un logro similar
tardaría meses a su rival Microsoft. Nuevos métodos de administración empresarial ya reconocen que
los equipos o las redes crean las condiciones ideales para innovar y resolver problemas de difícil solución
especialmente cuando se conforman en grupos de 8 a 10 empleados. Lo crucial, según se ha detectado,
es que haya entre sus miembros un teorizador, un agudo observador y un práctico. Pero ‘todos’ deben
participar activamente.
La red también puede ser un mecanismo de seguridad y defensa de la empresa. “¿Qué pasaría –pre-
gunta al auditorio uno de los actuales gurús del corporate management– si una empresa rival lograra introducir
un caballo de Troya en su organización y, en la noche, no solamente destruye todos los archivos sino que logra descubrir
los secretos de la empresa?” Los 28 presidentes de empresas reunidos en un exclusivo Resort mediterráneo
de Palma de Mallorca, a pocas horas en barco desde Barcelona, se miran entre sí. El gurú continúa: “Us-
tedes quedarían como Hecuba, la reina que un día despertó sin país, sin título, sin familia, sin riqueza…”. Pero luego
añade algo esperanzador: “Hecuba perdió todo menos su red de aliados; por dentro y por fuera de Troya”. Según
el conferencista, Hecuba encontró sabiduría en la agonía reconociendo que la red era lo único que la
previno de la destrucción total. “Cuando lo inesperado y devastador irrumpe sin avisar –continúa el presenta-
dor– uno puede ‘no’ ser destruido…si lo llegó a prever.” Lo cuál traducido al mundo de los negocios, equivale
a decir que a las empresas se las puede despojar de sus bienes pero nunca de sus redes. El gurú concluyó
su presentación diciendo: “Las redes las conforman aquellos que se necesitan mutuamente… Pero su verdadera for-
taleza está en las ganancias. Pues las ganancias son un pegante más efectivo que la virtud y la lealtad…”

Una de las redes comerciales de mayor éxito reciente ha sido la constituida por Amazon, e-Bay, Skype y
Sun. Sus tentáculos ya llegan donde otros aún no se atreven. Amazon vendió $34.204 millones en 2010
y e-Bay ‘listó’ más de $60.000 millones para unas ganancias de cerca de $9.000 millones por la trans-

– 107 –
acción de casi 1.900 millones de objetos vendidos en el año 2010. Estos volúmenes sin precedente hasta
entonces ya han generado incertidumbre entre la competencia. Las de correos y entrega de paquetes
(couriers), por ejemplo, han creado también redes virtuales sin antecedente. En diciembre de 2008 FedEx
reportó el mes más activo de su historia, habiendo entregado 15 millones de paquetes. Las ventas totales
de Internet sin incluir turismo y viajes, sumaron $102.000 millones en 2007 e hicieron que UPS entregara
325.000 paquetes internacionales, en un día: el 23 de diciembre. Todo coordinado desde su centro de
operaciones o Hub en Colonia, Alemania. Así como las telecomunicaciones produjeron un primer mo-
nopolio (AT&T) y las TIC produjeron otro (Microsoft), Internet ya incuba a otro que ‘a fuego lento’
posee la idea de convertirse en la mayor biblioteca planetaria (Google). Esta súper potencia de Internet
posee un search engine (motor de búsqueda) popular y un eficiente sistema para ‘colgar’ publicidad en la
web, cuyo mercado incluye 400 millones de usuarios y el 11% del mercado. Su red es tan poderosa que
en 2009 reportó $6.000 millones de utilidad y el 16% de crecimiento. Con la compra de DoubleClick, el
mayor broker de publicidad, por $3.100 millones, Google completa una red que ha sido calificada por
algunos analistas como “el Walmart de la publicidad en Internet”. Parte de esa extensa red la comparten
AOL, un portal de Internet, YouTube, el líder de los vídeos de Internet, Clear Channel Radio, la mayor
cadena radial americana con 675 estaciones de radio y EchoStar, una red de 125 canales de televisión.
No es de extrañar que Google se haya convertido en el dolor de cabeza de Microsoft quien, para con-
trarrestar, ofrece gratuitamente procesadores de palabra, spread-sheets, y otros servicios tradicionales de
Microsoft. De razón Microsoft, AT&T, NBC, y Robert Murdoch’s News Corporation han demandado
(lo que se denomina en Estados Unidos un Class Action Suit) a Google por prácticas contra la competen-
cia, olvidando el proverbio bíblico de no criticar la paja en el ojo ajeno.

Pareciera como si la guerra por la ‘nube’ —the clowd o red de infraestructura global de centros de datos
para aplicaciones en la web— estuviera ya declarada en el espacio digital. El 7 de julio de 2009 Google
dejó caer una bomba nuclear sobre Microsoft al anunciar que lanzará un nuevo Sistema Operativo (OS),
el Google browser o Chrome OS para ordenadores personales (PC) incorporando el OS open-source de Linux.
Microsoft ha respondido lanzando su Windows7, una versión mejorada de su OS y una Oferta Pública de
Acciones, OPA, de $47.500 millones de Microsoft por Yahoo!. Es la lucha de dos Goliat por un nuevo
territorio indómito, en el cual Microsoft a través de Bing –su motor de búsqueda– ya acapara el 30% del
mercado de EEUU, contra el 65% que corresponde a Google. Entretanto, Internet sigue albergando nuevas
formas de telecomunicación inalámbrica. Primero fue la comunicación entre empresas o B-2-B (Business-
to-Business); luego entre áreas territoriales y sus pobladores o C-2-C (City-to-Citizens); posteriormente entre
empresas y consumidores o B-2-C (Business-to-Consummers) y entre consumidores. Pero WiMax, una nueva
tecnología perteneciente al grupo Intel, utiliza Internet para comunicar ‘maquina con máquina’ o M-2-
M. Y un grupo de inversionistas ha comprado a e-Bay, la mayor red de conexión entre individuos a través
del VOIP (Voice Over Internet Protocol), conocida como Skype. El mundo continúa incursionando los infi-
nitos mundos del cloud. Y lo que hace un año era experimental ya es hoy una realidad:

> Niños de un colegio de Tokio que llevan microchips en sus maletines para que sus padres
sepan dónde están a cada instante (esta aplicación permitirá reducir al mínimo la indus-
tria del secuestro).

– 108 –
Capítulo II

> Un atleta de Barcelona practica jogging con zapatos Nike y su iPod, de tal manera que la
música del iPod está determinada por la comunicación de los chips que comunican los
zapatos con el receptor de música. El ritmo musical depende de la velocidad de su trote.
> La empresa Rentokil de Londres sabe en qué instante ha caído un ratón en los cientos de
trampas con chips electrónicos instaladas en los cientos de edificios y canales a los que
da servicios de asistencia en mantenimiento.
> IBM y Daimler, entre otras empresas de fabricación de automóviles, estudian la posibili-
dad de introducir chips que reporten automáticamente la emergencia de cualquier acci-
dente o daño que sufra el vehículo y su posible reparación a control remoto. Ello podrá
aplicarse a la salud de las personas.

Todo lo cual no es más que la extensión natural de lo que inventó don Guglielmo Marconi en
1897 bajo el nombre de telégrafo inalámbrico. Cincuenta años más tarde del invento de Marconi vino
el transistor y 10 años más tarde, el microprocesador. Desde tal fecha la información digital que viaja
por el espectro de las ondas hertzianas ha aumentado más de un trillón de veces. Con la globalización
de estas tecnologías, su bajo costo de fabricación y su eficiente consumo energético, la transnovación
no se hizo esperar. Desde 1960, quienes operan en la Banda Ancha, han incrementado su actividad e
ingresos en forma espectacular. Se calcula que para 2011 habrá 4.000 millones de personas conectadas
por teléfonos móviles y cerca de 7.000 millones de máquinas ‘comunicándose’ entre sí. Basta recordar
que en 1998 el volumen de tráfico por Internet superó por primera vez el volumen de tráfico de voz, un
punto de quiebre histórico que mostró lo que será el futuro digital.
La revolución de Internet que se creó en EEUU (por científicos del Stanford Research Institute tra-
bajando bajo contrato con el Pentágono y el Departamento de Defensa, y no por Al Gore, como llegó a
proclamar el ex-vicepresidente estadounidense) ya ha alcanzado a 226 de los 229 países registrados en
las Naciones Unidas. Si bien los EEUU constituyeron el 75% del e-commerce o comercio por Internet en
1998, para 2009 representaron solamente el 39 %. La entrada de China, India y otros países ha cambiado
el panorama; China ya posee más ordenadores personales que EEUU. Aunque en términos de valor EEUU
mantiene una supremacía indisputable con transacciones de cerca de $4,0 trillones en e-commerce, Europa
ha alcanzado en 2010 la cifra de $3,1 trillones. Pero así como el uso de Internet ha crecido como flor de
pantano, la utilización de aparatos de telefonía inalámbricos utilizados en el mundo aumentó vertigino-
samente desde 1990. Los aparatos y equipos que hace unos 15 años eran considerados un raro experi-
mento de laboratorio, hoy alcanzan niveles de cobertura impensables hasta hace poco. El nivel de
cobertura de Internet en Finlandia alcanza el 94% de la población y en varios países industrializados de
Norteamérica, Japón y Europa, abarca la mayor parte de la población incluyendo a la población infantil
mayor de 10 años. El teléfono, la cámara de vídeo, Internet e incluso la ‘convergencia’ hacia servicios
ofrecidos por telefonía satelital e inalámbrica interactiva con la web son ya parte de un mismo ‘todo’.
La ‘nube’ como infraestructura de transmutación afecta a todos pero da ventajas a quienes primero
la incorporen a su negocio. Los teléfonos móviles de la tercera generación ya unifican recolección y pro-
cesamiento de información. En China, en 1999, se contabilizaron ventas de cerca de 4 millones de teléfonos
móviles; luego pasó a 27 millones en 2002, sobrepasó los 55 millones en 2005 y en 2010 se calculan en
más de 600 millones. Algo parecido a lo que sucedió con Internet está ocurriendo con la telefonía móvil.
Ocho mil almacenes de Seven-Eleven de Japón ya están conectados a una red de portales multimedia.

– 109 –
Sony, NEC y Nomura Research poseen redes propias con aplicaciones de sistemas basados en la web para
aumentar su presencia global. La red nebular tiende a parecerse a una nebulosa galáctica… electrónica.

Productividad o eficiencia
El origen de la crisis que afectó a los países del Asia entre los años 1997-1999 y que dio al traste con
buena parte de la riqueza que había logrado el llamado ‘Milagro Asiático’ es todavía materia de debate,
como se ilustrará en el Capítulo III, dedicado a esos países. Pero dos términos: inspiration (inspiración) y
perspiration (sudor) dominaron la discusión en su primera fase. El primero hacía referencia a la ‘tecnología’
(también llamada PTF o Productividad Total de los Factores) que algunos consideraron que había sido
su fuente de crecimiento y por lo tanto su redención. El segundo se refería a la ‘productividad’ o al sudor
y recalentamiento de la mano de obra y las máquinas. Ese debate refleja, en parte, los dos componentes
que analizaremos a continuación, la eficiencia y el conocimiento. Ambos conceptos están en el centro
de los debates acerca de los nuevos BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y los países llamados N-11.

La eficiencia
La batalla centenaria entre Ford y General Motors (GM) –y más recientemente entre estas dos y To-
yota– gira alrededor de un sólo concepto: la eficiencia. Ford está fundamentada en una estructura
centralizada, mientras GM descansa sobre una estructura multifuncional. Entre 1908 y 1912 Ford
fue capaz de reducir el costo de su Modelo T en un 30% gracias a la creación de una estructura or-
ganizativa rígidamente jerarquizada que utilizaba al máximo las economías de escala y que operaba
la ‘línea de ensamblaje’ que Henry Ford asimiló y copió de las carnicerías de Chicago. Para 1913
había logrado fabricar 260.000 vehículos con 13.000 obreros. Ese mismo año, el resto de la indus-
tria automotriz americana había producido 287.400 vehículos utilizando 66.000 obreros. Es decir,
Ford produjo el 48% de los vehículos automotores con un 20% de la fuerza laboral de toda la in-
dustria. Ello permitía a Ford vender a precios más bajos que la competencia. El Modelo T de 1914
valía $575, lo que representaba el salario anual de un trabajador americano promedio. En 1915
Ford vendió más de medio millón de vehículos gracias a una mayor productividad de su línea de
ensamblaje; y en 1920 había podido reducir aquel precio en un 25%. En 1925 Ford controlaba el
55% de las ventas totales, mientras GM solo contaba con el 11% del mercado automotriz americano.
GM por su parte, bajo el liderazgo de su fundador y presidente William Durant, compró a Cadillac,
Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet y otras varias pequeñas compañías independientes que manufacturaban
vehículos automotores y autopartes. Y resolvió mantenerlas separadas y totalmente descentralizadas, es-
trategia que contradecía la adoptada por el maestro de la centralización y la eficiencia que era Ford. GM
estaba casi en bancarrota en 1923 cuando el ‘magnate de los rodamientos’ Alfred Sloan, tomó su control.
Sloan trató de ‘unificar’ las 39 compañías imponiendo estrictos controles financieros y dándole una nueva
misión, pero jamás logró su centralización. Y como alternativa al caótico modelo de producción optó
por expandirse hacia fuera; hacia el exterior. GM estableció fábricas en 15 países y compró Vauxhall en
Gran Bretaña y Opel en Alemania, pero todas siguieron administradas con criterio federal gastando más
energía en resistir la interferencia de la casa matriz (Detroit) que en procurar la eficiencia de sus productos.
Mientras tanto, Ford caía víctima de su propio invento. Para 1931, superada la Gran Depresión,
los consumidores demandaban “más coche por cada dólar”. Ya no querían autos iguales y no querían
ahorrar más: quería consumir. “No más Modelo T –decían–, queremos más auto y de otro color”. Ford les re-

– 110 –
Capítulo II

plicaba que “fabricaré autos de cualquier color siempre y cuando sean negros”. Esa coyuntura fue estratégica-
mente usada por Alfred Sloan en GM, quien basó su nueva estrategia en la diversificación. Para 1940,
mientras Ford se desplomaba al 16% de las ventas totales, GM conquistaba el 45% del mercado.
Sloan, con la ayuda de Alfred Chandler, escribió el libro Mis años en General Motors(25) donde desarrolla
la teoría (que jamás pudo poner en práctica en GM) sobre el modelo ‘multi-divisional’. Otras com-
pañías como Sears, Dupont y Standard Oil siguieron las recomendaciones de Sloan y de Chandler
como estrategia ‘post-Gran Depresión’ sustituyendo estructuras centralizadas por empresas multi-
divisionales descentralizadas en su producción pero centralizadas en la coordinación.
La precaria situación de GM que la ha colocado recientemente al borde de su desaparición (de no
mediar la intervención del presidente Obama) es el fruto de pecados del pasado e incapacidad estructural
de seguir la formula Sloan-Chandler. Además, en los años 50, después de unos buenos resultados gracias
a la finalización de la Segunda Guerra Mundial, GM hizo concesiones demasiado generosas al sindicato,
la UAW (United Auto Workers), que todavía impactan el P&G en forma significativa. La crisis petrolera y
las nuevas regulaciones del gobierno en términos de control de eficiencia y de emisiones (llamadas ‘stan-
dards CAFE’) en los años 70 abrieron grietas en la empresa que aún son visibles. En los 80, GM tardó en
reaccionar a los más eficientes coches japoneses. Siguió produciendo los automóviles que ya no querían
los americanos: gigantescos autos cromados impulsados por poderosos motores V8. Tardíamente y en
contravía del mercado, GM comenzó a producir ‘cajas de zapatos con ruedas’ sin consideración de mo-
delo, diseño u originalidad. Su redención o supervivencia se debe casi en exclusiva a su poder de lobby. La
regulación CAFE permitió la excepción de controles de emisión a los vehículos denominados light trucks,
pickups and SUVs, lo que permitió a GM colocarse a la vanguardia de tales vehículos a partir de 1983 cuando
captó el 43% de dicho mercado y obtuvo ganancias de $30.000 millones. Pero desde ese año, como se
puede observar en la Gráfica 2.7(a), GM inició otro descenso hasta llegar al 22% en 2008, en la antesala
de la crisis mundial. A pesar de la cirugía mayor que la administración Obama ha pretendido hacer con
el plan de rescate de GM, el lastre que ya arrastra es demasiado pesado, como lo demuestran los $1.400
que se debe añadir al precio de cada vehículo para cubrir los gastos de salud de los jubilados.

m Crecimiento en I+D de empresas seleccionadas (2006-07)


%
40
36
35

30

25 23

20
11
15
11
10 9
10 8

5 2 2 1 1
-8
0

-5

-10
l rs oft bil r as ns ic cs
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Fuente: World Bank. Informes anuales 2006 y 2007.

– 111 –
m Gasto en I+D de países seleccionados (% del PIB 2007)

4,0%
3,7%

3,5%

3%
3,0% 2,8%

2,5%
2,5% 2,2%

1,8%
2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0%
EEUU Japón Alemania Francia Reino Unido China

Sin embargo entrado el 2011 muestra una recuperación casi milagrosa volviendo a los puestos de
liderazgo. Pero no ha sido barato.
La receta para reconstruir la eficiencia de GM también conlleva altos costos. Debe reestructurar
su cultura organizacional, reformar sus acuerdos laborales, solucionar el déficit pensional de $13.000
con la UAW, cerrar 14 plantas, deshacerse de 2.400 dealers, despedir a 21.000 trabajadores de las líneas
de producción, más 8.000 empleos administrativos y ejecutivos y –sobre todo– reestructurar los $79.000
millones de deuda vigente. Todo esto bajo la premisa de producir (vender, sería la palabra indicada)
10 millones de vehículos cada año por los próximos 10 años. Por todo esto pocos creen, diferente del
presidente Obama, que GM regresará a un camino que le ha sido esquivo: el de la eficiencia.

Calidad
Durante las últimas décadas la mayoría de las compañías tomaron la decisión de crear departamentos de
Control de Calidad. El revolucionario libro del rumano Joseph Juran(26), publicado hace más de medio
siglo, ha sido su fuente de inspiración. En él se desvela el Principio 80-20 según el cual el 20% de algo es
(siempre) responsable del 80% de todo. Aplicado bajo el nombre de ‘principio de Juran’ o ‘principio de
desequilibrio’ sugiere que una cantidad relativamente pequeña de las fallas en calidad es responsable de
la mayoría de los problemas en la producción. Este simple pero innovador principio, que fue ignorado en
EEUU, fue acogido con gran entusiasmo en Japón. Allí Juran y un hasta entonces desconocido norteame-
ricano llamado W. Edwards Deming fueron reconocidos y aclamados como los verdaderos héroes de la
calidad. Dos décadas más tarde, en 1970, los mismos principios regresaron a Norteamérica y Europa bajo
el nombre de TQM o Total Quality Management como si se tratara de una revolucionaria innovación japonesa.
La estrategia de calidad adoptada por General Electric bajo la dirección de Jack Welch y luego
conocida con el nombre de Six-Sigma ayudó a convertir a GE en la primera compañía de servicios del
mundo y el símbolo del éxito capitalista. Consciente de que las empresas son más útiles para identificar
oportunidades que para resolver problemas, Welch ideó un sistema de ‘conductores’ (drivers) que de-
tectarían las oportunidades y permitirían aplicar el Principio de Juran. La primera adaptación de TQM

– 112 –
Capítulo II

en América fue llamada Zen-Kai o Mejoramiento Paso-a-Paso y, posteriormente, Zenshin o Mejoramiento


Continuo. Ambos términos trasmiten la idea de hacer mejor hoy lo que se hizo ayer, pero mejor aún
mañana. Uno de los primeros en importar este concepto fue Sam Walton, fundador y dueño de Wal-
mart, quién así lo expresó en 1966: “No se debe seguir haciendo lo que solo funcionó una vez; todo lo que está
alrededor cambia permanentemente.” Y añadió: “la buena imagen no es garantía de calidad, pero es una buena
escolta”. Walton como Einstien, repetían que la definición de locura era hacer la misma cosa repetida-
mente y esperar resultados diferentes. La calidad consiste en hacer las cosas diferentemente y cada vez
mejor. La calidad da a Francia un cierto monopolio sobre los mejores vinos y a la región Sassuolo, en
Italia, le permite ser el primer productor de lozas y baldosas del mundo.

Diversificación
La ‘diversificación’, entendida como aquella actividad que genera más del 25% de ganancias de pro-
ductos diferentes a las líneas de producto tradicional, está asociada a la productividad. En un estudio
clásico sobre el tema, Robert Miles(27), del Harvard Business School, encontró que las empresas se di-
versifican por dos motivos. Primero, para aumentar su participación de mercado; y, segundo, para
‘aprender’ a ser versátiles. La diversificación que Toyota realizó introduciendo su línea de modelo Lexus
permitió que los famosos y exigentes clientes de Cadillacs y Mercedes-Benz tuvieran un nuevo rival.
Eso cambió la imagen de la compañía. No por otra razón Bill Gates de Microsoft, el basquetbolista
Dennis Rodman y el actor Nicolás Cage se ofrecieron a respaldar el producto Lexus públicamente. La
noción de exclusividad y la calidad dio a Toyota lo que compañías como Ralph Lauren, Tommy Hill-
figer, Caterpillar y McKinsey & Co., venden con tanto éxito.
La Compañía General Cinema, dueña de más de 1.500 salas de cine en EEUU, ha instalado
restaurantes dentro de las salas de proyección para diferenciar su producto de la competencia. Y la
empresa de juguetes infantiles Mattel ha logrado acuerdos con la compañía manufacturera de la fa-
mosa muñeca Barbie y con la compañía Patriot Computers, que ofrece ordenadores de colores a un
precio por debajo de $500.00, para ofrecer a su clientela mundial un ‘paquete’ que incluye la Barbie
y más de 20 programas de software diseñados exclusivamente para niñas entre 8 y 13 años. Algo similar
busca Sony al unificar sus productos con su infraestructura en la web para producir música interactiva
y Apple al diversificar sus productos unificando su experticia computacional y electrónica con la tec-
nología de música en los exitosos iPod, iPhone e iPad.
Gracias a la investigación realizada por el Instituto Plank (anteriormente conocido como Ins-
tituto Kaiser Wilhem) de Alemania y de varias universidades alemanas, las compañías farmacéuticas
y químicas de ese país han logrado una capacidad de diversificación de productos casi sin par. Y gra-
cias a la tecnología i-mode de DoCoMo de Japón, empresa que integra las comunicaciones inalámbri-
cas con Internet, la compañía ha podido sostener un alto nivel de transmutación competitiva superior
a Vodafone (Airtouch), AT&T y British Telecom. La NTT (Nipón Telephone and Telegraph), dueña del
67% de DoCoMo, desarrolla las tecnologías de tercera generación en telefonía que han hecho posible
la diversificación de productos cuyas ventas representaron $88.000 millones en el año 2009 y utilida-
des de $19.000 millones. Más del 70% de las empresas Fortune 500 eran ‘diversificadas’ en el año
2000, comparado con casi un 40% en 1950 y más del 58% en 2009. Las firmas con producto ‘domi-
nante’ (empresas con una línea de negocio dominante que generan más del 50% de sus ingresos) des-
cendieron del 60% a menos de la mitad en el mismo período.

– 113 –
Pero la diversificación tiene riesgos. El fracaso de Cott Corporation (bebidas, cervezas locales,
productos alimenticios) se debió a que trató de abarcar demasiados productos en demasiados lugares,
al mismo tiempo. Esta compañía de Toronto (Canadá) pasó de ser una pequeña empresa familiar a
una gran empresa multinacional con ventas de más de $1,000 millones anuales para terminar siendo
—nuevamente— la pequeña empresa familiar y local de antaño. Es decir, Cott se subdesarrolló por su
propio esfuerzo; se diversificó equivocadamente de productora de una reconocida marca a ser ven-
dedora de nuevas marcas, incluyendo cervezas internacionales y vinos. Pretendió, según sus propios
accionistas mayoritarios, convertirse en la mayor firma vendedora de bebidas del mundo. Hoy, ni si-
quiera es la mayor vendedora de bebidas de Ontario.
En lo que se conoce bajo el nombre de ‘diversificación o integración hacia adelante’ la empresa
Merck & Co adquirió a Medco Containment Services, otra compañía farmacéutica cuyas ventas y pres-
cripciones médicas se realizan por correo. Merck lo hizo con el fin de potenciar su competitividad abriendo
una nueva área de distribución para sus productos. Pero tal como lo predice la Segunda Ley de Newton,
también se hizo por reacción a un nuevo grupo de competidores resentidos. Dos de ellos, SmithKline
Beckman y Eli Lilly, siguieron el mismo ejemplo. Fueron las primeras cargas de profundiad de un período
de guerra e inestabilidad en el mercado farmacológico mundial, que no arrojó un claro ganador.
Gracias a una consistente y costosa campaña en EEUU y Europa que requirió invertir a su pa-
trocinador, la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, cerca de $1.500 millones entre 1954 y
el año 2000, el Café-de-Colombia ha mantenido –en la mente de los consumidores– que su producto
es el de “mejor calidad y aroma” del mercado. A pesar de haber otros cafés de alta calidad como el Blue
Mountain de Jamaica o los suaves de Kenia y Costa Rica, la diversificación de la imagen del Café de
Colombia y sus tiendas Juan Valdez, han logrado asociar su producto a la contraseña de calidad. Pero
lo ganado en imagen se ha perdido en operatividad al hacer una mala imitación de Starbucks sin la
cultura corporativa, ni los esquemas de franquicia, ni la capacitación de los empleados de Starbucks.
Una de las ventajas transmutativas de Starbucks consiste en ofrecer cafés y mezclas de todos los rin-
cones del planeta y productos derivados; Juan Valdés tan sólo ofrece café de Colombia. Bueno para
quien gusta de suaves y para el espíritu nacionalista, pero malo para el consumidor que paga 16 veces
lo que cuesta ese mismo volumen en petróleo o 21 veces lo que cuesta la misma fracción de agua em-
botellada. En el libro El Líder de Michael MacColy(28) se hace especial énfasis en que las empresas deben
ser “flexibles, experimentadoras e incansablemente tolerantes”. Para él, empresario-líder es, ante todo, quien
genera cambio y diversidad a su alrededor.
Con una nueva línea de camiones y volquetas Komatsu perforó en la tela antes controlada por
Caterpillar. La cuidadosa diversificación de Komatsu de Japón en los años 70 inició cuando Caterpillar
parecía no tener rival. Komatsu aprovechó la gran fortaleza del dólar, los bajos precios del euro y los
bajos costos de mano de obra de las plantas de Komatsu por fuera de Japón para minar la posición
de su rival. En la actualidad Komatsu posee más de la tercera parte del mercado mundial de maqui-
naria pesada y continúa en ascenso.

Tecnología e innovación
Si usted camina por una ‘escalera’ lineal con gradas de 33 centímetros alcanza una altura de 10
metros en 30 pasos… Pero si la escalera fuese ‘exponencial’ la distancia recorrida en 30 pasos sería
de 333 millones de kilómetros (equivalente a un viaje de ida y regreso al Sol o triple a Marte). Una

– 114 –
Capítulo II

diferencia similar ha ocurrido en nuestra capacidad computacional (potencia de ordenadores) entre


1970 y la actualidad: la capacidad de los microchips ha aumentado mil millones de veces gracias a
la innovación. En 20 años, la mitad de ese tiempo, un ordenador del tamaño de un glóbulo de san-
gre será capaz de hacer lo que hoy realiza un smartphone. Pero en materia de innovación nada ga-
rantiza el éxito. A pesar de que Internet ha cambiado la sociedad más dramáticamente que la
electricidad, el teléfono o la televisión, cómo manipular el DNA y que la idea de alterar las moléculas
para superar las funciones del cerebro humano (pronto podremos todos tener un back-up de nuestro
cerebro en cada PC), el número de innovaciones dividido por la población mundial alcanzó su pico
más alto en 1873. Y el número de patentes per cápita en EEUU alcanzó su máximo valor en 1916.
Ni la inteligencia artificial, ni cómo revivir un organismo muerto, ni la fusión, ni la cura del cáncer
han dejado de ser quimeras. Sin embargo, hay esperanza. NASA, Ames Research Center y X Prize
Foundation ofrecen $10 millones al primer avión-cohete que llegue a 100 kilómetros de la tierra, a
quien haga la secuencia de 100 genomas humanos en 10 días y $30 millones a quien logre colocar
un robot en la Luna. Es el comienzo de ‘innovación privada a cambio de moneda’… Por el conoci-
miento que ya se tiene de lo que realmente impulsa al hombre a innovar, puede ser el comienzo de
una era de gran producción.
De todo el universo conocido tan sólo ‘una’ especie, la humana, ha logrado innovar sin la
presión de la supervivencia. Ciertos animales utilizan herramientas, y las abejas y las hormigas, por
ejemplo, se especializan en tareas específicas. Pero ninguna de tales habilidades es acumulativa. Y,
sobretodo, los herederos no mejoran la tecnología de una generación a otra. Solo el hombre innova
continuamente. Según Matt Ridley(29), un zoólogo y escritor, la explicación no radica en el cerebro
del hombre sino por fuera de él. La innovación es un fenómeno colectivo, social. Asegura el propio
Ridley que los cerebros se reproducen “cuando las ideas se aparean sexualmente”. Es como si el inter-
cambio de ideas indujera e incentivara la especialización. Uno de los más extraordinarios ejemplos
de este ‘innovador apareamiento de ideas’ ocurrió el 20 mayo de 2010 cuando Craig Venter, el pio-
nero americano que descifró el genoma humano, anunció desde sus laboratorios de Maryland y
California que, después de 15 años de trabajo, acababa de crear la primera célula sintética (synthetic
cell) o bacteria llamada Mycoplasma mycoides de la historia. Lo hizo a partir de “cuatro probetas de la-
boratorio, un sintetizador químico y un ordenador PC”. Algunos consideran que éste podría ser uno de
los experimentos de mayores repercusiones del mundo. “Casi como atisbar a nuestro propio destino”,
aseguró Julian Savulescu, profesor de ética de Oxford University. La síntesis bacteriana se realizó
sobre la innovación progresiva de hasta 14 watermark sequences adheridas a fracciones de ADN de
bacteria natural M mycoides escogida por ser un microbio simple de solo un millón de letras genéticas,
reproducibles ‘dentro’ de otra corteza de otra bacteria llamada M capricolum a la cual se ha extraído
el DNA. El genoma se hace a las nuevas células y toma control de la nueva maquinaria de repro-
ducción. Eso es innovación. Después de 30 segundos ya había billones de células dentro del reci-
piente. El siguiente paso será diseñar algas para la captura de dióxido de carbono a partir del aire
y así producir combustibles de hidrocarburos.
La innovación ocurre donde menos se le espera. La International Telecommunication Union
(ITU), reconoce que para inicios de 2010 el mundo contaba con dos teléfonos móviles por cada tres
habitantes. Está claro que una persona puede tener varios números o subscripciones, pero haber lo-
grado difundir 4.420 millones de teléfonos en menos de dos décadas es una hazaña sin precedentes.

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El componente destructivo de esta tecnología es que los teléfonos fijos tan sólo cubren a una de cada
seis personas en el mundo; lo cual puede ser positivo pero deja una gran inversión de recursos sin
uso. Por otra parte, en 2002 menos de un 10% de la población mundial utilizaba Internet. De acuerdo
a ITU, más del 35% lo hace hoy. Si la habladuría gaseosa acerca de la competitividad no es escasa,
tampoco lo es sobre innovación. La OECD la coloca como el principal motor de crecimiento de la
productividad y para resolver los problemas que acarrea la crisis pero no dice qué es ni cómo se pro-
mueve. Asegura, sí, que la educación, la financiación de la investigación y la promoción de la
knowledge-supporting infrastructure (infraestructura basada en el conocimiento), como la Banda Ancha,
redes de Internet, la red inteligente de transmisión eléctrica y las TIC, puede lograr consolidar la inno-
vación. John Kao, fundador del Institute for Large Scale Innovation (Instituto para la Innovación a
Gran Escala) cree que con premios y concursos se logra innovar.
Hay países que sobresalen por su capacidad de comercializar nuevas ideas, tales como EEUU
y Noruega. Los ‘intangibles’ como las redes de conocimiento y los modelos ‘abiertos’ en los negocios
(open business models) representan hoy la mayor parte del valor de sus empresas. Y sus compañías pro-
ducen innovaciones con muy poca I+D+i dentro de las empresas. Por ejemplo, la mayor parte de la
investigación que resultó en el iPod y el iPad fue realizada por fuera de Apple. Las más exitosas empresas
innovadoras son ‘integradoras’ de innovaciones dispersas.
...Mientras llegue el día en que la innovación sea una asignatura de los programas de Economía
y Administración de Negocios, los que más poder informático poseen llevan la delantera. EEUU do-
mina el campo de ordendores y superordenadores desde que inventó el primer ordenador. Pero de
acuerdo con TOP500, una lista bi-anual de las máquinas computadoras más veloces del mundo, a
pesar de haber albergado el 56% de las 50 mayores y más rápidas máquinas, hoy solamente posee el
40%. Japón también ha perdido terreno, mientras Inglaterra y Alemania mantienen sus participaciones.
Tan solo China (que no poseía superordenadores hace una década y ahora posee seis, incluyendo la
más veloz del mundo, en el National Supercomputing Center de Shenzhen), Francia, Corea del Sur,
Arabia Saudita, Suiza e India han aumentado participación. Otra característica del poder de innova-
ción se refleja en aquellos que producen y exportan más productos relacionados con la informática.
Para saberlo no hay como visitar las ferias internacionales más reconocidas: CES de Las Vegas, EEUU;
CeBIT de Hanover, Alemania; y Computex de Taipei, en Taiwán.
Taiwán es sede de los mayores fabricantes de ordenadores y hardware asociado a ellas. Sus
firmas producen más del 50% de todos los chips, el 70% de las pantallas y más del 90% de todos
los PC u ordenadores personales. ¿Cómo lo logró? La aparición de empresas como Quanta, Hon
Hai (la que hizo noticia por el suicidio de varios de sus trabajadores), Taiwán Semiconductor Ma-
nufacturing Company (TSMC, la mayor fabricante de ‘computer chips’), HTC (manufacturera de
teléfonos inteligentes), Asustek (un fabricante de ordenadores), MediaTek (que produce los chips
de la mayoría de los teléfonos móviles de China) y Acer, por ejemplo, se deben al Industrial Tech-
nology Research Institute (ITRI). Fundado en 1973, ITRI importó tecnología, promovió I+D+i, in-
centivó la creación de nuevas empresas (technology start-ups) y creó programas de entrenamiento y
luego entregó los resultados, diseños e ideas al sector privado. De allí que se diga que Taiwán es el
mejor lugar del mundo para transformar ideas en productos. Taiwán ya contaba con un sistema
educativo sólido desde la llegada de Chan Kai Shek a Formosa y la posterior ocupación japonesa.
Sus lazos con EEUU ayudaron a formar escuelas de técnicos. La isla posee una fuerza laboral hábil

– 116 –
Capítulo II

y bien entrenada. El Hsinchu Science and Industrial Park, donde se concentran 400 compañías de
high-tech en TIC donde, por ejemplo, TSMC posee enormes usinas que se asemejan a hangares re-
presentan costes superiores a $10.000 millones y producen 3.000 millones de chips por año.
Pero la fortaleza de Taiwán es también su debilidad: lo que produce con tanta eficiencia fue
desarrollado por otros. La innovación que se ha dado allí no ha cerrado el ciclo y su ventaja consiste
en perfeccionar lo que americanos, ingleses, alemanes, finlandeses y franceses han desarrollado pri-
mero. Ningún otro país es mejor que Taiwán reduciendo costos a punta de eficiencia, lo cual es una
forma de transmutar hacia la competitividad. Las cientos de pequeñas empresas especializadas en
memory chips, motherboards, disk drives, connectors, casings, etc., ocupan el cuarto puesto en patentes del
mundo con cinco patentes por día, y no sólo poseen infraestructura sino productividad de alto nivel.
El peligro de no generar innovación propia o mecanismos para expandirla sostenidamente consiste
en caer en lo que podría llamarse la ‘trampa de la innovación’. En esa trampa cae quien no logra ge-
nerar los márgenes de ganancia requeridos para financiar mejoras en infraestructura o productividad...
Que a su vez alimenten la innovación. Quizás por ello los fabricantes de ordenadores están trasladando
plantas a China para capitalizar bajos costes de mano de obra y la expansión de su mercado a través
de alianzas con gigantes en TIC como Semiconductor Manufacturing International Corporation
(SMIC). También con la creación del Creativity Lab por parte de ITRI donde ingenieros, artistas, escri-
tores y sicólogos crean ideas y conceptos para incorporar al hardware, sistemas de comercialización y
nuevas tecnologías como el uso de LED (light-emitting diodes) en ordenadores, netbooks (o no-frills laptops
de Asustek) y para la innovación en redes de distribución de Acer.

Qué es innovar
La ‘tecnología’, indistintamente llamada innovación o I+D o I+D+i, es, como dice el Godot de la obra
de teatro de Beckett, “el arte de aprender a fracasar mejor”. Lo positivo de fracasar consiste en que cuanto
más rápido se fracase, más rápido se puede pasar a la siguiente idea.
No existe una descripción de que es ser ‘innovador’ ni quién es ‘innovador’; aunque se puede
suponer lo que diría su epitafio: “Nunca logró innovar; pero nunca dejó de preguntar”. Según el padre del
concepto de innovación, Joseph Schumpeter(30), economista conservador austriaco y ex ministro de
finanzas que enseñó en Harvard, existen tres clases de actividades innovadoras:

> Invención: Acto de crear o desarrollar un nuevo producto o proceso.

> Creatividad: Proceso de crear un producto o proceso de carácter comercial a partir de


una invención.

> Imitación: Adaptación de una innovación realizada por otro; generalmente con alguna
modificación de tipo no-estructural.

En su libro Ser Competitivo(31), Michael Porter distingue entre innovación de producto, de mer-
cadotecnia y de proceso. La innovación de ‘producto’ se refiere, por ejemplo, a eventos como el rea-
lizado por RCA, líder de radio y sonido, cuando desarrolló algo nuevo y revolucionario: la televisión
a color. La innovación de ‘mercadotecnia’ se relaciona con el uso novedoso de canales publicitarios

– 117 –
y propaganda comercial. Por ejemplo la aparicion de publicidad por Internet. Y la innovación de ‘pro-
ceso’ consigue cambios drásticos en los medios de producción como los cambios inducidos por tran-
sistores, microprocesadores, el Pentium-4, el rayo Láser, Internet y la tecnología digital. Pero ni
Schumpeter ni Porter ni quienes han abordado el tema logran responder la pregunta del millón: ¿cómo
se consigue innovar? Según nuestra recopilación de experiencias ofrecemos estas cuatro recomenda-
ciones para promover o estimular la innovación:

> Contrate gente que aprenda con lentitud; que lo hagan sentir incómodo; posible-
mente gente “que no se necesite”. Ellos, con seguridad, lo inducirán a hacer las cosas
de forma diferente.

> Tome las entrevistas a nuevos candidatos como si se tratara de un reservorio de nuevas
ideas. Surgen más ideas para una empresa en entrevistas de trabajo que en las oficinas
de I+D+i (Investigación + Desarrollo + innovación).

> Promueva dentro de la organización a la gente alegre que pelee por sus ideas. Esos
son los empleados ideales para innovar, porque conocen el camino hacia el campo
de batalla, lo transitan con entusiasmo y causan molestias por todas partes. Una em-
presa no puede ser un recinto de paz y tranquilidad.

> Rodéese de gente hábil en cambiar las percepciones y lograr convertir en positivo
lo negativo, especialistas en cuestionar toda decisión. La innovación requiere de
personas que revierten con facilidad la dirección de los procesos causa-efecto; gente
que partiendo de desventajas coyunturales las convierten en ventajas estructurales.

La innovación ‘no’ es una forma de aprendizaje ni de diseminación de información como lo pre-


gona el Global Economic Prospects Report, del Banco Mundial(32), declarando que es “la difusión de ideas,
técnicas y nuevas formas de organización de los negocios”. La innovación proviene de ‘ideas disruptivas’ como
dice Peter Drucker, de la ‘destrucción creativa’ de Joseph Schumpeter, de la noción de virtuous capital de
Georges Doriot o de la ‘productividad virtuosa’ del entrepreneur (empresario) de Jean-Batiste Say. EEUU
parece tener una clara ventaja sobre sus rivales en materia de innovación y es que no sólo gasta más en
ella que sus rivales sino que buena parte de ella la hace el sector privado. Mientras EEUU invirtió $54.000
millones en 2008 en proyectos de innovación provenientes de capital-riesgo (venture capital), la Unión
Europea solo gastó $8.000 millones de origen público. Como resultado, EEUU produjo innovación en
toda la gama militar, aerospacial, de Internet y de microprocesadores; Europa generó innovación mar-
ginal en telefonía móvil, Skype y Direct Line. Por lo general el mercado ha demostrado ser más eficaz
que las burocracias de turno en identificar el potencial de la ‘transnovación’ o innovación aplicada gra-
cias a la transmutación, que hace tránsito al mercado. La innovación, como la música, no se reglamenta;
surge, requiere de una ‘cultura’ y del talento de percibir nuevas formas más eficientes de hacer las cosas.
Nadie ha logrado inventar un método científico para producir transnovación hasta que no seamos ca-
paces de definir qué es, en realidad, la innovación. Quizás lo más cercano a ella es el concepto mismo
de transmutación… pero seguimos a la espera de la receta.

– 118 –
Capítulo II

Por lo tanto, medir la innovación (la tecnología) es difícil y complejo. Algo de ella se ve re-
flejado en la ‘penetración’ de los ordenadores en el mercado, por los teléfonos per cápita, las pu-
blicaciones científicas, las importaciones de productos high-tech y los kilowatios de electricidad por
habitante y por día. Pero quizás uno de los indicadores que mejor refleja la innovación son las pa-
tentes. Esto a pesar de que la mayoría de las compañías no patentan sus invenciones pues la infor-
mación que se registra en las patentes es suficiente para que la competencia reproduzca cualquier
nuevo producto. Según Zenshin(33), “A medida que los productos se hacen cada vez menos diferenciables au-
menta su velocidad de entrada en el mercado”. Si en 1995 se tardaba entre 18 y 24 meses para copiar
cualquier producto, hoy se tarda entre 8 y 12 meses. Aproximadamente el 75% del margen bruto
que deja una computadora PC se obtiene (o se debe obtener, según la regla comercial) en los primeros
90 días de salir a la venta.
Las tecnologías del siglo XIX (trenes y altos hornos de siderurgia) tardaron 120 años en di-
fundirse al 75% de la población mundial; el teléfono, 100 años; la aviación y la radio, inventadas
a principios del siglo XX, tardaron 60 años; el PC, el microscopio electrónico y los equipos de es-
canear CAT (CAT scan) tardaron 20 años; y los teléfonos móviles o celulares, tan sólo 12.

Los innovadores
Mientras en el Este Asiático la inversión en tecnología la hacen primordialmente las empresas (De-
partamentos de I+D), en Europa Oriental y Latinoamérica, la realizan los gobiernos y se ejecutan
por vía de universidades o entidades públicas. Las firmas de high-tech en países como EEUU, Canadá
y Australia se financian con bancos, stock markets y capital de riesgo (venture capital), en tanto que
en varios países europeos y en los países emergentes la financiación proviene del Presupuesto Na-
cional. Existe una alta correlación entre los mayores innovadores y quienes más invierten en tecno-
logía y, por lo tanto, más patentes de nuevos productos y procesos registran. Aunque hay quien
insiste en que existe poca relación de causalidad entre la generación de tecnología y la inversión en
I+D+i o número de patentes, la correlación entre las tres es alta. La posición dominante de EEUU
en innovación creativa en 10 de los 15 principales sectores industriales del mercado mundial declinó
a 9 sectores a fines de los años 70 y a sólo 3 sectores a fines de los años 80, tendencia coincidente
con la disminución paulatina del 30% del gasto en I+D+i. En la década de los 80 Japón y Europa
desplazaron el liderazgo de EEUU en 12 de esas 15 industrias gracias a que –entre otras cosas– Ja-
pón aumentó los gastos en I+D+i en más de 100%, y Europa en 50%.
Las Gráficas 2.7 y 2.8 (ver pág. siguiente) muestran la situación actual de inversión en I+D+i para
empresas y países y, también, las patentes globales registradas desde 1850. La Gráfica 2.7 instruye sobre
las empresas de mayor crecimiento en I+D+i y los países que más invierten como proporción de su PIB.
En la primera, sobresalen las petroleras Shell y Exxon y los fabricantes de autos GM y Toyota. También
Microsoft ocupa lugar destacado. En estas cinco empresas sus presupuestos crecieron en 2006-07 por
encima de la tasa de crecimiento del 9% promedio de las mayores 1.000 empresas del mundo.
Por otra parte, los tres países de mayor inversión en I+D+i fueron Japón (3% del PIB), EEUU
(2,5%) y Alemania (2,4%). La mayor parte de los países asignó menos del 1,5% de su PIB. Los países
de la OECD gastaron –en promedio– un 2,3% de su PIB en I+D+i mientras los países del Este de Asia
invirtieron un 1,4% y Latinoamérica un 0,6%. Por otra parte, la Gráfica 2.8 indica que de los 3 millones
de patentes registradas por EEUU y de cerca de 1,8 millones de patentes registradas por el resto del

– 119 –
m Número de patentes adjudicadas según año (1963-2008)
.

2.500,0 EEUU

Otros
2.000,0
(en millones)

1.500,0

1.000,0

500,0

0,0
Antes de 1998 1998-2008 Todos los años

Fuente: Oficina de Patentes de EEUU. Varios informes.

m Número total de patentes según país de origen

2.500,0 140,0
120,0
100,0
2.000,0
(en miles)

80,0
60,0
(en millones)

1.500,0 40,0
20,0
0,0
ido cia dá án ur ur iza iza lia ia da lia ael ica ria dia rca ica ña
1.000,0
o Un Fran Cana Taiw del S del S Su Su Ita SuecHolan ustra Isr Bélg Aust inlan ama ovét Espa
ein rea rea A F Din U. S
R Co Co

500,0

0,0
UU apón ania nido ancia nadá iwán l Sur iza
Ita
lia eci
a
lan
da ralia ael ica tria dia rca tica spaña
EE J m U Fr Ca Ta a de Su Su Ho st Isr Bélg Aus inlan nama Sové
Ale eino re Au F Di U.
E
R Co

Fuente: Oficina de Patentes de EEUU. Varios informes.

– 120 –
Capítulo II

mundo en 160 años, la mitad se llevó a cabo en los últimos 25 años. Entre las registradas por el resto
del mundo, sobresale Japón con 700.000, Alemania con 300.000 y Reino Unido con 100.000, apro-
ximadamente. Rusia, España y China cuentan con menos de 50.000 cada uno.
Interval Research, compañía fundada por Paul Allen, co-fundador de Microsoft, no ha lo-
grado producir nada innovador después de 10 años y más de $100 millones invertidos. Intellecual
Ventures –fundada por Nathan Myhrvold, ex-Vicepresidente de Desarrollo Tecnológico de Microsoft–
ha registrado hasta ahora 800 patentes pero no ha conseguido ningún éxito en el mercado. Las
compañías americanas gastan en innovación más de $200.000 millones al año, y el gobierno casi
otro tanto, sin incluir lo que gasta el Departamento de Defensa (a través del sector privado). Lo
cual, en total, representa más de la mitad de lo que gasta el resto del mundo.
Pero el success rate o tasa de éxito de la inversión en innovación es del orden del 2%. En inno-
vación se paga con moneda de hoy pero sus resultados no se verán sino hasta mañana… o nunca.
Aún así, es más rentable que apostar a la ruleta en Las Vegas. Henry Ford jugó a que la gente quería
el Modelo T y ganó. Luego jugó a que la gente estaba satisfecha con el mismo modelo para siempre
y perdió. Ford fue ganador desde 1906 hasta 1924, cuando llegó GM con ideas diferentes y apos-
tando a que la gente no quería más transporte, sino nuevos vehículos –y los quería de diversos co-
lores, no solo en negro. Digital Equipment Corporation (DEC) apostó a que el futuro estaba en los
mini ordenadores para las oficinas y ello le impidió ver que lo que quería el consumidor era un or-
denador personal. Ford y DEC cayeron en la trampa del avestruz por no tener el radar adecuado.
A ese ‘radar’ se le llama en la actualidad ‘Vice-presidente de Conocimiento y Aprendizaje’ o Chief
Learning Officer, CLO(34).
Varios centros docentes como el Annenberg Center de USC (University of Southern Califor-
nia) y la Universidad de California San Diego han creado ‘plataformas de ideas’ para beneficio de
proyectos de carácter comercial como los financiados por Intel, Dell, Qualcom, Scripps y Apple.
Yahoo!, por ejemplo, ha establecido un programa de ‘nuevas-ideas-nuevas’ en su nuevo centro de
investigación e innovación en Barcelona, España; junto al Barcelona Media Innovation Centre, con
el objeto de captar nuevas ideas y proyectos que salen de las mejores universidades de la zona
tales como el IESE y ESADE consideradas en la actualidad entre las mejores Escuelas de Negocios
del mundo. Cisco gastó $4.300 millones en 2006 empleando a 16.000 ingenieros en varios lugares
del mundo para desarrollar nuevos negocios (start-ups) y oportunidades de inversión de su capi-
tal-riesgo sin haber logrado ningún retorno positivo a la fecha. Las compañías Alcatel y Lucent –una
francesa y otra americana– compraron los antiguos Bell Labs donde llegaron a emplear 25.000
científicos por varios años; hoy tan solo cuentan con 1.000. Y Xerox, cuyo PARC de investigación
era el corazón de la compañía, es hoy una entidad independiente que vive de dar servicios de ase-
soría en propiedad intelectual.

¿Cómo innovar?
Google lo hace creando un entorno adecuado para sus empleados. Six-Sigma de GE lo incentiva con
capacitación ‘en la práctica’, aprendizaje de técnicas estadísticas y matemáticas y capacitación en Es-
trategia de Management de Innovación. Toyota debe gran parte de su éxito al TQM (Total Quality Mana-
gement) y lo que ella denomina The Toyota Way. Procter & Gamble acredita su triunfo a su política de
Product Innovation. Schumpeter aconsejaba la ya mencionada ‘destrucción-creativa’: la decapitación del

– 121 –
teléfono fijo a manos del teléfono celular o móvil; la victoria de las mini-plantas de producción de
acero de NUCOR contra los ‘mamut’ de US STEEL; la sentencia de muerte de la fotografía digital a la
tradicional. En efecto, Polaroid ganó una batalla contra Kodak, pero perdió la guerra frente a la cámara
digital. El Betamax de Sony fracasó contra el formato VHS y éste contra los llamados DVD y HD (High
Definition) DVD. Toshiba consideraba que había sido derrotada con su Blu-Ray en la ‘guerra de los
formatos digitales’ hasta cuando los Estudios de Hollywood lo acogieron. La destrucción-creativa es
lo que ocurre en los campos el batalla del CD, el MP3, telefonía móvil, lectores electrónicos y los mini-
disks. Igual sucedió con la disrupción de los transistores, los microchips, la píldora anticonceptiva y la
comunicación inalámbrica. Los automóviles japoneses superan a los americanos y los automóviles co-
reanos a los japoneses. Y pronto vendrán los automóviles chinos y los indios (principalmente con el
TATA) que –seguramente– vencerán a los coreanos.
Según un estudio realizado por IBM(35) a 765 gerentes (CEOs o Chief Executive Officers) de empresas
multinacionales, el 40% de la innovación se lleva a cabo ‘in house’: ‘innovación cerrada’, realizada por
los empleados de la empresa. Pero de ella tan sólo un 15% se realiza en el llamado Departamento de
I+D+i. De allí que una de las recomendaciones del estudio es crear la posición de CIO (Chief Innovation
Officer) o “Jefe de Innovación” o CLO (Chief Learning Officer) o “Jefe de Aprendizaje”, para recoger y ca-
nalizar las ideas generadas en casa.
También los trabajos de Pack, Westphal y Rodrik(36) sugieren que el ‘aprendizaje colectivo’
y la generación de innovación son más fértiles cuando son llevados a cabo al interior de las em-
presas. Sin embargo, hay quienes opinan de forma diferente. Henry Chesborough, experto en in-
novación de la Universidad de Berkeley, asegura que “las ideas brillantes provienes de ‘fuera’ de la
organización” y por ello la principal fuente de innovación es la externa o de ‘campo abierto’. Los
ejemplos de innovación de campo-abierto abundan: el sistema Linux Open Source de IBM; el sistema
Product Innovation de Procter & Gamble; los servicios de música y juegos incorporados a los aparatos
de telefonía inalámbrica de Nokia a través de Ovi una de sus empresas; y el área de robótica de
Midstorms de Lego.
Muchos consideran que basta con crear Silicon Valleys para producir innovadores en masa. Si
bien es cierto que los núcleos o ‘core’ de redes y ‘competencias’ son foco de innovación, la creación
de los llamados clusters de innovación o parques de conocimiento ha resultado un relativo fracaso.
A pesar de altas inversiones, exenciones de impuestos y estímulos a estos Centros de Innovación e
Incubadoras de ideas, los resultados son poco halagadores. De toda la variedad-de-jardín de los
llamados Silicon Valleys esparcidos por el planeta como Silicon Fen, Silicon Fjord, Silicon Alley, Silicon
Bog, Pôles de Competitivitè, Mondragón, Biopolis, el High Tech Cluster de Cambridge, el Route
128 de Boston, etc., muy pocos han funcionado como estaba previsto. La mayoría padece el com-
plejo ‘Peter Pan’: ni crecen ni maduran con el tiempo. Según evaluaciones recientes, Alemania ha
‘perdido’ más de $28.000 millones en este tipo de asistencia a centros de innovación y Singapur ha
arrojado tantos miles de millones a la innovación en biotecnología que el Director del Singapur
Productivity Center nos confió que su labor era como “lanzar azúcar al mar para contrarrestar su salini-
dad”. En estos momentos se discute una idea bi-nacional, entre empresarios y académicos de México
y EEUU, para establecer un ‘parque tecnológico-innovador maquillador de ideas’ en la frontera,
cerca de Tijuana. Buena suerte. En Boca Ratón/Palm Beach se hizo algo semejante, con el proyecto
denominado Sillicon Beach, pero sus atractivas playas resultaron, a la larga, abundantes en silicona

– 122 –
Capítulo II

(en lugar de silicio) y escasas en innovación. De los más de 80 clusters tecnológicos y 600 clusters
industriales, los más entendidos escasamente recuerdan cuatro: en San Francisco (Sta. Clara) el
Sillicon Valley (clúster de alta tecnología electrónica), el de clúster financiero de Londres y los de
Milán (clúster de moda) y Roterdam/Antwerp/Rhine/Ruhr (clúster químico). ¿Por qué?
Una recomendación que hacen los expertos para estimular la innovación es tratarla como una
actividad empresarial, no como un apéndice gubernamental, subvencionado. El primero en desarro-
llarla como tal fue EEUU durante la Administración del presidente Franklin Roosevelt, al inicio de la
Segunda Guerra Mundial con su proyecto Ciencia, la frontera sin límites. La idea del proyecto era destinar
la investigación a las universidades y su desarrollo dejarlo en manos de la industria. Lo cual tuvo re-
sistencias, pues desde que existía la idea de que sólo los grandes conglomerados o multinacionales
poseían la capacidad de generar innovación. En efecto, AT&T era dueña de los Bell labs de donde sa-
lieron 6 premios Nobel y varios inventos como el láser y el transistor. De IBM, salieron 3 premios
Nobel y el monopolio de los ordenadores mainframe. Y de Xerox, en su Centro de Investigación de Palo
Alto (California) o PARC, salieron los diseños del PC (Personal Computer), el ratón, el protocolo Ether-
net y las interfaces gráficas.
La idea de que las grandes corporaciones eran las verdaderas máquinas de innovación fue
también avalada por Joseph Schumpeter, pero a diferencia de muchos él alabó al empresario indi-
vidual o entrepreneur como quien realmente lograba poner en marcha los procesos conducentes a
la innovación. Toda política gubernamental encaminada a la generación de nuevo conocimiento,
adaptación tecnológica y a la transferencia de inventiva era, para él, estéril. En su aclamado libro
Capitalismo, Socialismo y Democracia(37), en 1942, Schumpeter lanzó la idea de que la innovación era
la principal fuerza que dominaba la expansión capitalista, no el auto-interés de Adam Smith o el
motor fiscal de Keynes. Schumpeter reconoció, sin embargo, que la innovación estaba plagada de
obstáculos y que los comerciantes que la desarrollaban “descansaban sobre un terreno movedizo a punto
de colapsar”. Pero, a pesar de eso el “estruendo triunfal era la música del capitalismo”.

Innovación y creatividad
Es innegable la asociación entre innovación y creatividad, pero ¿qué afecta a la creatividad? ¿Es el
gasto en I+D+i? ¿Es fruto de la formación? ¿De la experiencia? ¿O es el resultado de un simple brote
de genialidad, de un talento efímero? Uno de los gurús de la creatividad, Edward de Bono(38), con-
siderado como una de las mayores autoridades del mundo en creative thinking (pensamiento crea-
tivo), ha difundido el concepto de que la creatividad es una habilidad, sujeto de desarrollo por
entrenamiento. De Bono ha escrito 62 libros y ha sido traducido a 37 idiomas. Otra de sus recono-
cidas ideas, el lateral thinking (pensamiento lateral), con la que propone que “la creatividad resulta de
la conformación de un sistema de ‘información auto-organizada”; similar al funcionamiento de las redes
neurológicas del cerebro.
Los cuatro sectores donde la creatividad es más crucial son también los que más gastan en in-
novación: la farmacéutica, el sector de software (programación y operación de ordenadores), la energía
y las telecomunicaciones. Las empresas líderes (Procter & Gamble, Bayer y Pfizer en el área farmacéu-
tica; Microsoft (Windows, Microsoft Word, Office, Vista, etc.) y Sun Microsystems (Star Office, word-proces-
sors y spreadsheets, etc.) en el área de software; BP, Shell, Exxon-Mobil, Siemens, Philips, GE y Petrobras
en energía; y Ericsson (de Suecia) y Nokia (de Finlandia) en las telecomunicaciones) invierten más en

– 123 –
I+D+i que sus rivales. Si algo caracteriza a estos líderes en innovación es el predominio de lo que se
conoce con el nombre de creatividad ‘incremental’, en contraste con la innovación tecnológica ‘radical’
o de salto (break-through). El auto Prius de Toyota, el Think de Ford, el Minivan de DaimlerChrysler y la
camioneta-van de Chevrolet son ejemplos de creatividad gradual. Pero todos ellos contienen dispositivos
de innovación radical. Entre estos últimos se encuentra la visión nocturna desarrollada por Cadillac
(GM) y los productos de seguridad (para infantes especialmente) y de GPS (Global-Positioning-System) in-
troducidos por DaimlerChrysler. Por ejemplo, la llamada ‘visión nocturna’ instalada en los autos Cadillac
De Ville y DTS de GM desde 2004 se obtuvo gracias a los inventos radicales de Rayteon System para
el ejército de EEUU. La innovadora idea utiliza 76.800 detectores infrarrojos en una cámara localizada
sobre la parrilla del vehículo haciendo que la probabilidad de un accidente nocturno sea tres veces
menor que la que suceda durante el día. Cuando el presidente de Procter & Gamble (P&G), Durk
Jager, anunció en 1999 una revolucionaria toalla higiénica o compresa femenina, su calificativo de
‘idea radical’ fue sólo apropiado dado lo inesperado del producto.
El área de la energía es un campo donde abunda la creatividad. El advenimiento de la ‘fusión’
entre electricidad y transporte, es decir, el matrimonio entre Watts, Edison y Otto (con Faraday y Tesla
de padrinos de tal boda) traerá una vertiente de innovación alrededor de los coches consumidores y
‘generadores’ de electricidad conectados a través de la ‘red inteligente’ (smart grid), una red como la
de Internet, donde se podrá comprar, vender y permutar energía. Ya se calcula que hacia 2020 ten-
dremos una flota de 200 millones de vehículos tipo pequeñas ‘plantas de generación’ eléctricas ro-
dantes que generarán tantos kilowatios como los que hay actualmente y permitirán reducir el consumo
de petróleo para combustible significativamente. La tecnología de automóviles ‘híbridos’ (guiados
por combustibles de gasolina, diesel, gas y electricidad) encaja dentro de la categoría de innovaciones
incrementales. Otro matrimonio futuro promisorio es el de la energía con el agua, llamado ya ‘watergy’
(water+energy) en EEUU. Será campo fértil para nuevos negocios creativos de gran alcance.
Pero es en el campo de la creatividad espontánea donde mayores son los réditos. Solid Works
Corporation, SWC, la firma especializada en manufactura de herramientas y equipos para la industria,
desarrolló un programa de ordenador (Computer-Aided-Design o CAD) llamado Solid Works 2000 que
nadie esperaba cuya salida al mercado hizo obsoletos todos los productos existentes casi de la
misma forma como la calculadora electrónica hizo obsoleta la Regla de Cálculo. Callaway Golf
Company, CGC, no sólo creo el Big Bertha Golf Club sino que rediseñó los palos y bolas para hacer
del golf un deporte de entretenimiento masivo, liberándolo del dominio de los técnicos y los profe-
sionales. Algo similar sucedió con Gallo o Sonoma que pusieron los vinos en EEUU al alcance del
americano medio. Walmart revolucionó el mercadeo minorista con ideas realmente creativas sobre
descuento y calidad. CNN tuvo la creativa idea de crear un Canal de Noticias permanentes en tele-
visión. SouthWest Airlines, generó una revolución en el transporte de carga en distancias cortas gra-
cias a nuevos métodos de almacenaje y puntualidad. IKEA popularizó los muebles para el hogar
con diseños nuevos para pequeños espacios, para ensamblar, de calidad y muy bajos precios.

Tecnología e innovación
Ya lo anotamos en la introducción y deseamos repetirlo: Una vez encontrado un camino de tecnología
superior el tiempo de desarrollo desciende en espiral. Las primeras máquinas para interpretar la se-
cuencia del ADN sólo podían leer cerca de 5.000 ‘letras’ genéticas cada día; con lo que se tomarían

– 124 –
Capítulo II

600.000 años en leer el genoma humano. Hoy, un solo microchip puede hacer un trillón de operacio-
nes en pocos segundos, lo cual permite, con una máquina portátil, decodificar toda la secuencia del
genoma humano –3.000 millones de ‘letras’– en 2 meses. Eso es tecnología. La innovación consistió
en ‘poder’ leerlas. La posibilidad de pronosticar cuándo se producirá un ataque de corazón se debe
a la innovación de un científico que probó todos los posibles algoritmos, combinaciones de factores
y técnicas de laboratorio para descifrar y duplicar la neumática del corazón. Encontrado el camino,
la tecnología no se hizo esperar: AngelMed o Guardián, un desfibrilador con un sensor para detectar
problemas eléctricos en el corazón, hizo una meteórica carrera hacia el mercado.
Charles Leadbeater, autor del libro We-Think(39), asegura que las redes de colaboración de In-
ternet son la clave de la innovación. Ello ha cambiado, por ejemplo, la forma jerárquica y unidireccio-
nal de hacer innovación en las empresas por una abierta y horizontal uniendo a profesionales con
principiantes. Wikipedia es un ejemplo exitoso de este nuevo tipo de colaboración para superar las li-
mitaciones propias de las enciclopedias tradicionales. Lo cual coloca en el tapete la noción de si es
más abundante o efectiva la nueva innovación en colaboración a la tradicional individual. Leadbeater
cita a IBM, Nokia y Eli Lily como ejemplos de compañías que hoy se rigen por el espíritu colaborador
en esta área. En otro trabajo, The New Age of Innovation, sus autores, Prahalad y Krishnan(40), lanzan la
idea de que la innovación sigue varios caminos pero el más expedito es el de las ganancias. Por lo
tanto, entre más recursos de inversión, los nuevos esquemas de negocios (business models) basados en
“espíritu de colaboración” funcionarán mejor si hay una clara perspectiva de utilidad para las partes
comprometidas. Interesante idea pero poco novedosa; Adam Smith lo había pronosticado.
Altruismo, egoísmo o simplemente genialidad aleatoria, la ruta de la innovación es siempre
incierta. Quizás lo más cierto de la innovación es que siempre toma el camino menos transitado. A
través de las páginas de este libro, intentaremos desarrollar un ‘sentido’ adicional a los cinco de la
competitividad (Capítulo VIII) que sirva para entender cómo identificarla, cómo se produce y cómo
poder estimularla. Nirvana, una empresa de outsourcing de Bangalore, dice poder detectar el estado
de ánimo y la disposición del cliente por su voz. UPS, la empresa americana de courier, planifica di-
gitalmente las rutas de sus vehículos de despacho no sólo según congestiones de tráfico y número
de semáforos en la vía sino con pronosticador de clima y la probabilidad de eventos fortuitos. Es
transmutación en acción. Y, como veremos a continuación, el estudio de la competitividad de 16
países (Capítulo III), 25 empresas multinacionales (Capítulos IV y V) y 23 ciudades (Capítulo VI),
nos revela como ‘ellos’ realizan la conjunción entre entorno+infraestructura, productividad+eficien-
cia y la tecnología+innovación para que la transmutación, sin dejar de sorprendernos, nos enseñe
a…“mejorar y fracasar; y fracasar mejor”(41).

– 125 –
1. Panorama general
2. Breve descripción de los 16 países por agrupaciones.
3. Cálculo de la competitividad: Índices, tartas y árboles.
4. Reflexión final…

Alcanzar la competitividad es como pelar una cebolla.


Se ejecuta capa por capa… llorando.

La competitividad es tan recóndita que ningún


esfuerzo logra, puede o siquiera se aproxima a colmar
las expectativas que genera desde la distancia.

– 126 –
Capítulo III

La competitividad de los países

En este capítulo se calcula el índice de competitividad de 16 países seleccionados y se identifican las


características de su transmutación. También se aplica el método descrito a las agrupaciones de los
países escogidos según la información recolectada(1). Al final del capítulo conoceremos cuánto (y
cómo) ha viajado cada país y cuánto le falta para llegar a la ‘estación’ o puerto de destino en materia
de competitividad. Para tal propósito utilizaremos toda la caja de herramientas ya conocidas para
culminar con el cálculo del CSV (Competitive Strategic Value), el ‘Árbol’ y la’ Tarta’. No entramos a discutir
que ‘es’ un país o qué lo diferencia de otro tipo de organización o Esfuerzo Colectivo, EC. Ese debate
lo dejamos a otros. Nuestro análisis se centra en 16 de los 195 países (¿o son 194, según la ONU,
quien no tiene al Vaticano como miembro? ¿o los 192 reconocidos por el Departamento de Estado
de EEUU?) y no hace caso de la definición de Frank Zappa –músico americano– que sostiene que para
ser país hay que tener, al menos, una aerolínea y una cerveza local; un equipo de fútbol y un arma nu-
clear ayudan, pero lo que no puede faltar es la cerveza. Según Zappa, Luxemburgo no califica por
tener equipo de fútbol pero su cerveza es producida en Suiza y Burundi y ni siquiera tiene aeropuerto.

1. Panorama general
Nuestro universo de países, conformado por los 16 países que aparecen en la Tabla 3.1, tan sólo re-
presenta el 7% del número total de los países del mundo pero abarca el 89% del PIB mundial. Esta
muestra, por tanto, es representativa de países industrializados o maduros (6 en total o el 37% de la
muestra) y de países emergentes (10 en total o el 63% de la muestra). En este último grupo, como
puede observarse en la Tabla mencionada, cinco de los países se clasifican como países infantes y
cinco como adolescentes. Los países maduros son EEUU, los cuatro países europeos y Japón. El es-
pectro es relativamente más amplio para los adolescentes donde Corea del Sur se ubica en la parte
superior (casi tocando la inferior de los países maduros), mientras Argentina está ubicada en la parte
inferior, no muy lejos de la frontera con los países infantes. Recuérdese que los EECC pueden ser ma-
duros, adolescentes o infantes según la ‘etapa’ de progreso en que se encuentran. La diferenciación

– 127 –
de los países con respecto a las tres etapas se refleja significativamente en las variables: PIB, PIB per
cápita, cobertura de educación y energía per cápita. Pero no hay correlación entre ellas (y las etapas)
con las variables exportación/PIB y población, como sería de esperar.

m Indicadores de crecimiento por etapa y por PIB descendente (2007)

País PIB (1) PIB per Educación (3) Energía(4) Exportaciones/ Población(6)
cápita (2) PIB(5)
Madurez
EEUU 12.100 40.066 90,8 142 9,1 302,0
Japón 4.070 31.971 90,1 73 7,1 127,3
Alemania 2.281 27.817 87,8 52,7 14,5 82,0
Francia 1.788 30.050 94,2 49,7 8,6 59,5
Reino Unido 1.604 26.209 89,1 51,5 8,8 61,2
España 882 21.050 91,6 30,1 17,1 41,9

Adolescencia
Brasil 1.350 7.559 74,3 17,3 14,4 178,6
México 912 8.906 60,7 16,1 15,7 102,4
Corea del Sur 796 16.687 95,6 39,8 13,7 47,7
Tailandia 471 7.500 67,0 2,7 19,1 62,8
Argentina 458 11.337 79,1 3,5 43,1 40,4

Infancia
China 5.819 4.425 44,1 11,7 1,6 1.315,0
Indonesia 752 3.514 60,0 4,3 9,1 214,1
Filipinas 362 4.782 72,0 7,3 9,6 75,7
Colombia 294 5.385 65,7 3,0 4,9 42,8
Malasia 286 12.882 38,0 4,3 27,1 22,2

Notas: (1) PIB: Producto Interno Bruto (miles de millones $) en términos


APC= Ajuste por Poder de Compra o PPP: Purchasing Power Parity

(2) PIB per cápita ($)


(3) Educación: nivel de escolaridad entre los 12–17 años
(4) Energía: energía per cápita (Kwh./hab./año)
(5) Exportaciones/ PIB x 100.
(6) Población (millones)

Fuente: U.S Department of Commerce, (todas las cifras en US$). "El Estado del Mundo"
Anuario Económico – Geográfico Mundial y CIA World Statistics.

– 128 –
Capítulo III

Tal como se observa en la Tabla 3.2, los 16 países individuales se pueden reunir ‘naturalmente’
en 6 grupos conformados así: Europa, Sudeste Asiático, Latinoamérica y el Grupo coreano-japonés,
además de China y EEUU. Con éstos dos últimos se decidió mantenerlos por separado, dada su im-
portancia y la abrumadora importancia actual y futura de sus economías. La tabla ofrece un trasfondo
para el análisis de las principales diferencias de estas agrupaciones sobre la base de 4 variables similares
a las de carácter general de la Tabla 3.1: población, PIB (Producto Interno Bruto), volumen de expor-
taciones y porcentaje de cobertura de prestación de servicios físicos y sociales. A pesar de que EEUU y
Europa representan cada uno cerca del 5% de la población mundial, ambos concentran –en conjunto–
el 50% de la riqueza del mundo medida según el PIBM (o Producto Interno Bruto Mundial). China re-
presenta 1/5 de la población total del mundo pero sólo el 15% del PIBM. Y tanto el Sudeste Asiático
como Latinoamérica representan, cada uno, cerca del 7,5% de la población pero el Sudeste Asiático
equivale al 7% del PIBM y Latinoamérica representa casi un 5%. La proporción correspondiente del
PIBM al grupo Japón + Corea es del 11% y juntos sólo representan cerca del 3% de la población mundial.
Europa se ubica a la cabeza de las Exportaciones, seguido de China y luego EEUU. Con respecto a la
Cobertura de Servicios EEUU y Europa llevan el liderazgo, seguidos por Japón + Corea. Y, finalmente,
en el frente de la energía (producción de energía eléctrica) EEUU es primero, China segundo y Europa
tercero. Aunque el grupo de países llamado ‘BRIC’ (Brasil, Rusia, India y China) solo está representado
por dos países, un sintético resumen de su panorama general se incluye en este capítulo.

m Comparación económica de los grupos de países seleccionados (2008)

PIB(1) Inversión(2) Población(3) Exportaciones(4) Servicios(5) Electricidad(6)


Europa 14,5 19,7 382 1,9 96,1 3,1
EEUU 14,2 12,5 304 1,0 98,4 4,1
Sudeste Asiático 4,1 26,1 529 0,5 55,1 1,1
Latinoamérica 2,9 24,7 487 0,5 47,7 1,3
China 8,8 42,6 1.338 1,2 48,5 3,4
Japón y Corea del Sur 6,4 23,2 175 0,9 76,5 1,4
Total mundial 58,5 22,7 6.692 — 42,6 21,5

Notas:
(1) Cifras en miles de millones de dólares.
(2) Cifras de inversión interna como % del PIB.
(3) Cifras en millones de personas
(4) Cifras en miles de millones de dólares
(5) Cobertura (en %) de servicios básicos públicos y sociales: salud, educación primaria, agua, electricidad, y desechos.
(6) Cifras en Tera-Watts-hora

Fuentes:
The Economist Year Book (2004)
Anuarios Estadísticos de Comunidad Europea
Informes Estadísticos de Banco Mundial y FMI
El Estado del Mundo: 2004

– 129 –
Las Tablas 3.1 y 3.2 presentan, como se vio, una amplia pero incompleta radiografía de los 16 países
y 6 grupos de países categorizados. Sin embargo cumplen nuestro objetivo de aproximarnos al cálculo
de la competitividad de los países representativos de Europa, Sudeste Asiático y Latinoamérica, ade-
más de Japón, Corea, China y EEUU, nuestro análisis de ellos girará alrededor de los tres compo-
nentes que –sabemos– determinan su nivel de transmutación. Sin embargo, casi toda la información
de las dos tablas anteriores se relaciona con la infraestructura. Salvo la indirecta relación del PIB per
cápita y las exportaciones con la productividad y que la energía sea siempre un buen indicador del
nivel de tecnología de los países, lo que las tablas dan a conocer es que EEUU va a la cabeza en casi
todos indicadores, seguido por Europa, Japón-Corea y por último los países de Latinoamérica y los
del Sudeste Asiático. Más adelante se hará un análisis más detallado para mostrar las diferencias
entre ellos y hacia su interior.
La Tablas 3.3 y 3.4 nos dan una visión de factores que nos aproximan hacia qué tan atrac-
tivos son estos países a quienes, como inversionistas, consideran que su potencial competitivo los
hace objetivo de sus planes. La Tabla 3.3 muestra el llamado ‘índice de confianza’ de los inversio-
nistas. En ella se aprecia que EEUU, China, Brasil, Reino Unido y México ocupan los cinco primeros
puestos. Entre los siguientes cinco están los otros tres países europeos de nuestra muestra, Japón
y Corea. Entre los últimos están el resto de latinoamericanos y asiáticos. En la Tabla 3.4 se relaciona
la inversión interna (como porcentaje de PIB de cada país) y la inversión externa, también llamada
IED en castellano o FDI, en inglés (por Foreign Direct Investment). En ella se ve lo que parece lógico:
que los países maduros (industrializados) invierten en su propia economía una proporción baja
(entre el 14% y el 23% del PIB) y los países adolescentes e infantes invierten entre el 25% y hasta
cerca del 40% como lo muestra el caso de China. En cuanto al rango o puesto debido a la prefe-
rencia de los extranjeros o monto de IED, se confirma la ‘confianza’ (como el ‘índice de confianza’
recopilado por la Consultora A T Kearney) reflejada en la Tabla 3.3.
Así como la participación de la inversión interna (IID) en el total del PIB es de importancia sig-
nificativa para su efecto posterior en los tres componentes, la IED como porcentaje del PIB muestra
cómo su inercia es grande y poco fluctúa (aunque en el caso de Reino Unido pasó de un 8% en 2007
a casi la mitad en 2008) y no existe un patrón que favorezca alguno de los grupos de países seleccio-
nados por etapas o por regiones. Corea, Japón y Alemania poseen las participaciones más bajas, al-
rededor del 1%; y en España, Colombia, Reino Unido, Tailandia, Francia y China ésta gira alrededor
del 4%. Finalmente, la Tabla 3.5 cierra esta visión panorámica de los grupos de países seleccionados
con una retrospectiva de 308 años de historia, desde 1700 hasta 2008. Con ello se pone de relieve
que el crecimiento de largo plazo es una de las más esenciales características de aquellos países que
logran altos niveles de transmutación; reflejados en una alta y estable participación de sus economías
en el Producto Bruto Mundial. La Tabla indica que desde el año 1700 la primacía en desarrollo eco-
nómico la han tenido EEUU, Europa y Japón. Efectivamente, EEUU ascendió espectacularmente a
partir de 1900, cuando tan sólo representaba el 3% del PIB mundial, hasta lograr representar cerca
del 25% del PIBM en la actualidad. Europa ha mostrado aún más estabilidad económica de largo
plazo que EEUU, manteniendo una privilegiada participación en el PIBM alrededor del 23% desde
hace más de tres siglos. Y China, que fue la economía reina desde el descubrimiento de América hasta
la Revolución Industrial, llegando a representar la tercera parte del PIBM en 1820, se desplomó a
partir de 1850. Aunque su crecimiento reciente ha sido cercano a lo espectacular, ubicándose entre

– 130 –
Capítulo III

las tres mayores economías del planeta y multiplicando su capacidad exportadora por siete en diez
años desde 1996(2), solo representa la mitad de lo que representaba hace 200 años. A Japón le tomó
300 años duplicar su participación en el PIBM hasta llegar al 16%. A EEUU le costó 200 años llegar a
ser el 25% de la economía mundial, partiendo de casi cero. Si bien en los últimos 60 años los países
de Latinoamérica no han variado significativamente su participación en el PIBM, pues del 3% pasó al
5%. En un período similar los del Sudeste Asiático casi la duplicaron, pasando del 4% al 7%. La par-
ticipación conjunta de los países de Europa, EEUU, Japón, Corea y China, representa las ¾ partes del
PIBM. El ‘resto del mundo’, incluidos Latinoamérica y el Sudeste Asiático, representa el 25% del PIBM.

m Índice de confianza* m Inversión directa total,


interna y externa
País Confianza Puesto
País IID* IED**
Estados Unidos 2,10 1 % de PIB Puesto
China 1,68 2 2008 1900-2000
Brasil 1,50 3 EEUU 14,79 1
Reino Unido 1,48 4 Filipinas 15,24 16
México 1,43 5 Reino Unido 16,93 2
Alemania 1,40 6 Brasil 18,61 10
Corea 1,35 7 Malasia 19,13 12
España 1,30 8 Alemania 19,18 3
Francia 1,26 9 Francia 22,12 4
Japón 1,20 10 Japón 23,56 5
Tailandia 1,10 11 Argentina 25,12 14
Malasia 0,90 12 Colombia 25,51 15
Argentina 0,87 13 México 26,35 11
Indonesia 0,51 14 Indonesia 27,80 13
Filipinas 0,32 15 Tailandia 28,87 9
Colombia 0,25 16 España 29,27 8
* De acuerdo con la consultora A.T. Kearney de USA y Canadá Corea del Sur 31,41 7
que entrevista ejecutivos de 135 de las 1.000 empresas
China 43,54 6
más grandes del mundo.
Fuente: The Economist, 22 de septiembre de 2001. Pp. 90 * IID: (Inversión Interna Directa):
The Economist Intelligence Unit, 2008
** IED (Inversión Externa Directa): UNCTAD Report, 2009

– 131 –
m Evolución del PIB por países y regiones (% del PIB mundial)

País/Región Años
1700 1820 1952 1998 2005 2008
Europa* 23 27 24 21 24 25
EEUU 0 2 28 24 26 24
China 23 32 5 6 7 11
Japón + Corea 5 3 5 16 14 13
Sudeste Asiático 10 7 4 8 6 7
Latinoamérica 3 4 3 3 4 5
Resto del mundo 33 25 31 22 19 15
Total (%) 100 100 100 100 100 100
*Incluye a EU-15
Fuente: 1700-1952: tomado de Chinese Performance in the Long Run de Angus Madison. OECD. 1998: Cifras de Banco Mundial.
2005: The Economist. 2008: CIA World Book.

2. Breve visión global de las agrupaciones de países por regiones


A continuación se describe cada uno de los 5 grupos por separado: EEUU, Europa (Alemania, Reino
Unido, Francia y España), China, Japón + Corea, Sudeste Asiático (Malasia, Tailandia, Indonesia y Fi-
lipinas) y Latinoamérica (Brasil, México, Argentina y Colombia). Por último, debido al reciente interés
del grupo llamado BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que contiene dos de los países seleccionados
en nuestra muestra, incluiremos unos breves comentarios sobre este grupo.

EEUU
La visión generalizada es que EEUU fue, primero, líder en infraestructura, durante el período conte-
nido entre la Primera Guerra Mundial y la guerra de Vietnam. Posteriormente, entre 1980 y 2000 lo-
gró estabilizar su productividad en altos niveles poco alcanzados por las economías industrializadas;
sin lugar a dudas la revolución en la electrónica y la informática tuvieron mucho que ver con ello. Y,
finalmente, a partir del desarrollo de las TIC (Internet, telecomunicaciones, la era digital y los logros
en biotecnología) logró consolidar su posición de primera potencia mundial. ¿Pero realmente fue
así? La realidad es que, como ya se anotó, su masiva y costosa infraestructura no es tan ‘espectacular’
y que sus Ventajas Competitivas, desarrolladas a partir de la globalización, han sido casi todas igua-
ladas y, en casos, superadas por otros países. En efecto, su infraestructura ha decaído substancial-
mente al punto de que –en términos de inversión– está a la zaga de los cuatro países europeos
(Alemania, Reino Unido, Francia y España), Japón y Corea; también de países del Norte de Europa
no incluidos en nuestra muestra como Irlanda y los Países Bajos y, aún, de Canadá. Y con relación a
las Ventajas Competitivas anotadas, EEUU ha ganado espacio, fortalezas y liderazgo en áreas rela-
cionadas con lo soft (donde prima la alta productividad y el avanzado desarrollo de tecnología, in-
novación y la parte más dinámica de la llamada Basic Science) a costa de perderla (al desplazarse
‘hacia fuera’) en los sectores llamados hard.

– 132 –
Capítulo III

Tal como se vio, EEUU posee una población que representa menos del 5% de la población
mundial, pero con ella ha logrado acaparar y mantener los más altos niveles de riqueza del planeta
por más de un siglo. Para lo cual no ha requerido de mercados externos (sus exportaciones solo re-
presentan alrededor del 9%, como se ve en la Tabla 3.1) sino con el mercado interno más dinámico
del mundo, que le ha servido de plataforma principal para dominar en la globalización. Aunque sus
exportaciones han representado entre un 8% y un 12% en las últimas seis décadas, EEUU exporta
cerca de una cuarta parte de la producción industrial y el 85% de todos los productos manufacturados
por sus empresas compiten con productos importados. Si bien sus exportaciones netas (exportaciones
menos importaciones) son importantes, ellas no alcanzan más del 3% del PIB. EEUU por lo tanto
puede estar considerado como el país más global e interdependiente pero no el más dependiente del
mercado global. En términos de intercambio comercial está muy por debajo de economías como Es-
paña, Argentina, Singapur, Malasia o Hong Kong en las que tal intercambio fluctúa desde el 17%
hasta el 400% del PIB. India, Alemania y China dependen de la exportación-importación en alto por-
centaje. Además, contrario a lo que se cree, EEUU poco depende del crédito externo; su relación
Deuda Externa/Exportaciones de 0,2/1, significativamente inferior a la de Argentina (5/1), Brasil (4/1),
Colombia (3/1), Venezuela (2/1) y China (1/1), entre otros.

m Flujo de Inversión (FDI) como % del PIB

-
R A S L
SU PÓ
N
NI NA SIA ICO EEUU ASI A A IA A IA O IA
TIN CHIN LAS ANCI AND UNID OMB SPAÑ
A
D EL JA EMA LIPI ONE MÉX BR GEN A FR IL NO L E
EA L I D R M A O
R A F IN A T REI C
CO

Fuente: The Economist Intelligence Unit

No es de extrañar que el país que produce casi el 33% de la producción mundial de bienes y servicios
(producidos tanto interna como externamente), también ‘consuma’ cerca del 28% del consumo total
mundial. EEUU ha logrado acumular una riqueza sin precedentes en la historia, especialmente si en
su acervo de capital se incluye la valoración de su capital humano (que Gary Becker, Premio Nobel de
Economía, calcula en un 90% del total de la riqueza del mundo). Ningún otro imperio logró tanta
primacía además del mayor bazar cuando se compara con las 30 economías capitalistas de mayor

– 133 –
desarrollo industrial agrupadas bajo la sigla OECD (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico). China que, como se vio en la Tabla 3.5, representaba el 33% de la riqueza mundial hace
250 años, no poseía ni la tecnología ni la productividad de los que la sobrepasaron; la pregunta que
surge espontáneamente por lo tanto es si hay alguien con la capacidad de EEUU en estos dos frentes
para sustituir la Pax Americana.
Hoy es casi un deporte universal para el resto del mundo criticar a los americanos por no tener
límite en su apetito por consumir y derrochar. Y quizás pocos hayan olvidado las palabras del entonces
Presidente de EEUU el día siguiente del criminal ataque a las Torres Gemelas de World Trade Center de
Nueva York; cuando por televisión pidió –rogó sería una expresión más acorde con el tono– que todo
americano que se considerara patriota fuese “a comprar y distraerse” a los centros comerciales. “Es nuestra
responsabilidad como ciudadanos –dijo– no dejar caer el ritmo de la economía… y nuestra competitividad. Mientras us-
tedes sostienen la economía, el gobierno luchará por protegerlos del mal…” (George W. Bush; 13 de septiembre
de 2001). En efecto, con un aparato productivo que ‘vale’ cerca de $12.500.000.000.000.00 ($12,5 tri-
llones de dólares, en notación americana) y cerca del 26% del total de la riqueza del mundo y la tercera
mayor población del mundo (aunque ella solo represente el 4,7% del total), EEUU consume bienes y
servicios valorados en más de $9.500.000 de millones, ¡cada año! ¿Pero ello, en sí, acaso implica com-
petitividad? Ello lo sabremos tan pronto calculemos su capacidad de transmutación y la comparemos
con los otros 16 países de la muestra. Y para ello nos concentraremos en aquellos aspectos que inciden
en afectar a los tres componentes de la competitividad.
EEUU es el primer productor (y consumidor) mundial de energía, automóviles y alimento. Se-
gundo, después de China, en producción global de acero. Las empresas de EEUU exportan más de
mil millones de millones en mercancías que parten de América cada año hacia el resto del mundo. Y,
como se vio en la Tabla 3.1, es el país de mayor ingreso per cápita de la Tierra. Bajo el paraguas de
un estado alcabalero pero promotor, presenta la mayor concentración de innovadores del mundo.
Las Gráfica 1.3 (innovadores según último informe del WEF), la Gráfica 2.7 (proporción de gasto en
I+D) y la Gráfica 2.8 (Número de patentes), lo confirman. También, según la medición del Global
Competitiveness Report del IMD, ocupa los primeros puestos en ‘Operaciones y Estrategias de las
empresas’ y ‘Calidad del Ambiente de Negocios’. La Tabla 3.3, recién comentada, confirma la per-
cepción favorable de terceros sobre su economía.
Por lo tanto, además de su gigantesco mercado interno y el alto grado de ‘interdependencia’, la
economía de EEUU debe su fortaleza a una infraestructura adecuada a las necesidades de su sistema de
producción, posee un ambiente de negocios competitivo y de reglas claras y cuenta con la participación
de los Departamentos de Defensa y Energía para su –por hoy– insuperable plataforma de desarrollo tec-
nológico. El efecto multiplicador de la innovación desarrollado por el llamado entrepreneurship de peque-
ños empresarios, universidades, centros tecnológicos y entidades privadas es responsable de más del
60% del crecimiento de la economía. El robusto crecimiento de la productividad acompañado por el
desarrollo constante de tecnología en EEUU ha generado –desde 1990- un efecto parecido al de la bola
de nieve que rueda desde lo alto de la montaña. Entre 1972 y 1990 la productividad de EEUU creció un
0,8% promedio por año, pero entre 1988 y 2008 ha estado por encima del 2,7% en promedio anual;
crecimiento superior aun a su mayor nivel histórico registrado entre 1967 y 1973. Tal como puede apre-
ciarse en la Gráfica 3.2, la productividad de EEUU ha estado por encima de la europea (los cuatro países
escogidos) y Japón desde 1998 hasta 2008; y la proyectada (por D. Jorgenson y K. Vu) hasta 2019.

– 134 –
Capítulo III

m Nivel de productividad de países según etapa de progreso

0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Países
adolescentes

EEUU

Japón

Reino Unido

Alamania

Francia

1998-2008
España
2009-2019*

Fuente: The Economist Intelligence Unit y Borametz banco de datos

La pregunta que con mayor frecuencia se hacen quienes siguen los temas de desarrollo es si la ‘magia’
de la economía americana radica en la política de Estado, a través de sus gobiernos, o si es resultado
de una cadena virtuosa de iniciativas privadas en un campo de batalla feroz pero plena libertad de
acción. Es decir, ¿depende el liderazgo de EEUU de hilos invisibles magistralmente manipulados desde
el Council of Economic Advisers, el Departamento del Tesoro y el Federal Reserve Board? ¿ O es ése
el verdadero crisol donde se mezcla la iniciativa privada con la dura aplicación de unas reglas de juego
basadas en la libertad de hacer todo lo que no perjudique a nadie en particular? William Baumol(3),
ofrece evidencia suficiente para concluir que la economía americana es el fruto de una mezcla equili-
brada de grandes corporaciones, pequeños comerciantes y medianos entrepeneurs interactuando dentro
de un sistema de libre empresa. En su último libro, sobre el análisis de las razones de éxito de EEUU
en el comercio internacional, Baumol sostiene que la alta competitividad americana no sólo radica
en el gran capital y conocimiento acumulado representado por mil empresas (las Fortune 1000) sino
también de los pequeños empresarios y la poca intervención efectiva del gobierno. Baumol lo com-
plementa afirmando que “la presión por las utilidades y la innovación que impone una economía de mercado es
la máquina más eficiente conocida por el hombre para promover el crecimiento”.
En efecto, así como la nación americana está mágicamente dividida entre dos partidos polí-
ticos, también su economía está formada por dos partes casi iguales caracterizadas por el gran ca-
pital y el pequeño capital; por una economía big y otra small. Si bien existen estímulos para los
empresarios privados por parte de la política del gobierno para promover el empleo y la construcción
de vivienda e infraestructura, éstos no alcanzan a graduarse de política industrial, como sucede en
países como Alemania, Francia, China y Japón. Adicionalmente están sus mercados de inversión

– 135 –
donde EEUU posee una posición privilegiada al ocupar el puesto 15 en nivel de concentración de su
mercado de valores comparado con otros países de la OECD. De hecho, tan sólo el 18% de su mer-
cado de valores, valorado en casi $20 trillones, pertenece a las 10 mayores compañías –incluyendo
a General Electric, la empresa de mayor valor de capitalización del mundo y cuyos activos representan
el 3% del mercado de capitalización americano–. En Finlandia, como ejemplo de contraste, 10 em-
presas concentran el 89% del total de la capitalización de su mercado y una de ellas, Nokia, repre-
senta el 69% del total. Y en Hong Kong, las 10 mayores representan el 87% y una de ellas (Hutchinson
Whampoa) equivale al 25% del mercado de valores.
Pero no son las únicas ventajas de EEUU. El país presenta puestos de liderazgo mundial pro-
ducción de acero, maíz, número de ordenadores, la utilización de Internet, energía per cápita, número
de premios Nobel y hasta las medallas de oro obtenidas en las Olimpíadas. Su relación ‘Precios-a-ga-
nancias’ o ‘price/earnings ratio’ o P/E(4) para el período 2004-2008 fue de 35 en tanto que la media
mundial fue de 26; tan sólo por debajo de China y Dinamarca. EEUU cuenta entre sus empresarios
con ocho de los diez individuos más ricos del mundo; cinco de los cuales tienen el mismo apellido:
Walton. Sam Walton, el padre de Alice, Heber, Tim, John y Robson, fue el creador y fundador de Wal-
mart y al morir dejó a sus cinco herederos una riqueza calculada hoy en cerca de $9.000 millones,
para cada uno. La riqueza conjunta de los hermanos Walton es sólo inferior a la de Bill Gates
(US$58.000 millones), Warren Buffet (US$51.000 millones), Carlos Slim de México (con US$49.000
millones) y Paul Allen (US$45,500 millones). Aunque todas estas cifras son ‘anteriores’ a la crisis fi-
nanciera de 2008, habrá que esperar a nuevos informes. Entre los Walton, Gates y Allen, dueños de
Walmart y de Microsoft y Microsoft Investments, poseían a fines de 2008 el 33% de la riqueza de las
cien personas más acaudaladas del planeta.
Pero no solo son las personas adineradas y sus miles de grandes empresas multinacionales lo
que hace a EEUU una súper potencia especial. El tamaño descomunal de su economía de servicios,
los millones de asociaciones y redes de pequeños negocios, el culto a la individualización, el consumo
como objetivo social, la ética protestante del trabajo, la cultura de institucionalización anglosajona,
el idioma como medio de comunicación más internacional, su enorme gasto en desarrollo del recurso
humano hacen que la industria internacional americana sea más que una colección de industrias do-
mésticas que actúan en el ámbito internacional. Desde el año 2000 EEUU ha ocupado los primeros
lugares del Índice de Desarrollo Humano (o HDI, la sigla en inglés)(5).

Europa
La Unión Europea (UE-25) representa el 15,7% del producto mundial y cerca del 7,5% de la población
del planeta. Aún con la posibilidad de contar con 27 países miembros en su mercado integrado su
valor agregado por habitante sigue a la saga de Japón y EEUU. En áreas como los microchips, ciencias
y la biotecnología, Europa ha quedado relegada con relación a EEUU y a los llamados países BRIC
(Brasil, Rusia, India y China). Según la Gráfica 3.3, Europa tiene una mejor representación de empresas
en las áreas de Logística de Transporte, Automotriz y Construcción e Ingeniería mientras EEUU va a
la cabeza en high-tech, life sciences y bienes de consumo. En parte debido a ello, las empresas europeas
han debido salir a mercados externos para mejorar sus participaciones de mercado y para no afectar
las economías propias en las épocas de recesión y desempleo, manteniendo sus mercados locales pro-
tegidos contra la competencia abierta.

– 136 –
Capítulo III

m Los más competitivos de las 2.000 mayores empresas del mundo


por región y sector, % (2004)

Europa EEUU Asia/Pacífico Otros

Número de empresas
2,198 336 105 410 307 77 63 503 129
100

80

60

40

20

0
Total Alta Ciencias Energía y Artículos de Transporte Automotriz Finanzas Construcción
tecnología otros consumo

Fuente: McKinsey

A pesar de que los estereotipos simplifican la realidad al punto de bordear en lo excesiva-


mente superficial, también reflejan la esencia de las cosas. Se dice con frecuencia que los europeos
trabajan menos, toman vacaciones demasiado largas y se jubilan más pronto que sus homólogos
al otro lado del Atlántico. París, Madrid y Milán son ciudades fantasma en agosto, mientras Nueva
York aparece tan ocupada como cualquiera otro mes del año. En efecto, la seguridad del trabajo y
la estabilidad es fundamental para los europeos. Los americanos, por el contrario, parecen asumir
los ups and downs del stock market, el desempleo y las bancarrotas como un elemento esencial de
‘sueño americano’. No es raro que un europeo permanezca en el mismo trabajo y viva en la misma
ciudad toda su vida; mientras los americanos cambian de trabajo y de lugar de residencia más de
media docena de veces. Todo esto quizás explica algunas de las diferencias en capacidad de trans-
mutación. En 1980 el PIB per cápita de Europa era el 80% y hoy es el 70%. Una de las razones de
ésta diferencia –de acuerdo a varios analistas– es la ausencia de una constitución única y de un sis-
tema de educación ‘estandardizado’ (que tan solo ahora lo intenta cambiar la llamada ‘Reforma
de Bolonia’ o ‘Plan Bolonia’) pobre en los niveles intermedios y rígido y obsoleto en los niveles de
educación superior.
La expresión “Europe à la carte,” que significa que en Europa hay libertad para escoger el mo-
delo y el proyecto de desarrollo más atractivo a cada país, es ilusorio. Puesto que Bruselas actúa
contra ello; basándose en la premisa de que si se permite a los países divergir en algo, los países di-
vergirán en todo. De allí que, como resultado, la Unión Europea 27 (EU-27) ha preferido un es-
quema de desarrollo empresarial que favorece la ‘profundización’ (deepening) a la ‘ampliación’
(widening). Una Europa más profunda en casos individuales (Alemania, Francia y Reino Unido) ha
agudizado las diferencias entre las partes menos industrializadas (España, Italia, Irlanda, etc.). Una

– 137 –
Europa más amplia sacrificaría la especialización y excepcionalismo de ciertas regiones por una
unión más equitativa, estandarizada y más flexible; lo cual se traduciría en mayor productividad e
innovación. Una unión de ‘icebergs’ de diferente profundidad será, al fin y al cabo, una colección
de islotes; sólo una mayor ampliación a través de instituciones supranacionales permitirá a la UE
armonizar normas, formación, impuestos y hasta votos en las entidades multilaterales como el
Banco Mundial o el International Monetary Fund.
La UE parece incentivada por una política similar a la de la monarca Rusa Catalina la Grande,
quien afirmaba que “al no tener que defender mis fronteras, no tengo otra alternativa que expandirlas…” Con-
seguir unir más piezas de diverso calibre sin haber conseguido la liberalización, unificación y trans-
parencia de los mercados de producto y de trabajo de sus miembros solo trae más dificultades que
beneficios.
Con reglas poco claras de gobierno corporativo, debilidad en el sistema educativo, el exceso
de interferencia por parte de los gobiernos, una legislación laboral paternalista y sindicatos que
hacen difícil deshacerse de trabajadores redundantes, Europa parece estar obligada a permanecer
por debajo de sus rivales en materia de productividad (Gráfica 3.2) e innovación (Gráfica 1.3). En
Alemania los trabajadores poseen más influencia en los Consejos de Dirección que los accionistas
minoritarios. En Francia hasta las pequeñas empresas deben tener un comité de trabajo que puede
hacer la vida muy dura a la gerencia y se tiene una lista de industrias estratégicas, incluyendo casinos,
que reciben protección especial contra OPAS extranjeras. España, que se jacta de haber creado una
nueva cultura de negocios anglosajona, obstaculizó el intento de una empresa de energía alemana
por tomar el control de Endesa, su principal empresa de energía eléctrica. Algo similar a lo realizado
por Telecom de Italia para proteger su negocio de telefonía móvil.
Todo parece indicar que la integración de UE-27, proceso todavía en marcha, depende más
de las transferencias masivas entre estados (como sucedió con España, Portugal y Grecia) que ver-
daderos esfuerzos por lograr una región más homogénea y equilibrada en la modernización de sus
infraestructuras y capacidad de transmutación.
El proceso de unificación de las dos Alemanias debería servir de ejemplo si el objetivo es con-
seguir una Europa no sólo más cohesionada y equilibrada sino más competitiva. Lo cual se refleja
en la necesidad de las reformas por hacer (laborales, regulatorias, el paternalismo de estado, la ju-
bilación temprana, las rigideces de los salarios, etc.) para hacer las economías más sensibles a la
eficiencia (productividad) de los mercados y de innovación. Según cálculos estimativos tanto las
economías de Europa Sur y Sur-Occidental como Grecia, Portugal y España continuarán requiriendo
más recursos para continuar avanzando hacia un mayor desarrollo. Estas economías han recibido
ya un aporte neto calculado en cerca de 450 por persona y año. De no traducirse ello en ideas
productivas y rentables, la Unión no será más que un bloque donde se facilitan los movimientos de
personas, bienes y servicios.
Europa posee retos por resolver tanto en la cantidad como calidad en las áreas de las co-
municaciones, instalaciones eléctricas, red de transporte, tecnología y productividad. En los diez
años comprendidos entre 1998-2008, la media de productividad de la Unión Europea fue del 1,2%
del PIB con España exhibiendo un valor cercano a cero (Gráfica 3.2). Si bien la UE invirtió un 1,5%
del PIB en I+D+i (aunque algunos países como España invierten menos del 1% de su PIB) se compara
desfavorablemente con sus principales rivales comerciales EEUU y Japón. Al interior de Europa, Ale-

– 138 –
Capítulo III

mania ostenta los mejores índices y España los peores, pero es en tecnología e innovación donde
ve severamente castigada su capacidad de transmutar a estadios de desarrollo más elevados. Ale-
mania presenta relativamente bajos niveles de productividad aunque lidera en crecimientos de tec-
nología a sus vecinos.
Por otra parte, España, afectada por generosas transferencias y subvenciones, ha consoli-
dado una economía basada en cemento y arena o lo que alguien llamó el “milagro del turismo y el la-
drillo”; donde construcción de infraestructuras (España cuenta con grandes empresas constructoras
de gran influencia política interna) y vivienda (España construyó cerca de 800.000 viviendas entre
2004 y 2008, casi el doble que Alemania) se unen al turismo para coincidir en dos peligrosos sec-
tores cíclicos y altamente sensibles a las contracciones de la economía. A pesar de los grandes logros
de España en materia de construcción, banca y telecomunicaciones, el país presenta los más pobres
índices de productividad y tecnología necesarios para la transmutación de las economías maduras.
España puede haber crecido un 3,7% por año en los últimos 10 años –el doble de la tasa de creci-
miento de toda la zona Euro– pero las raíces de ese crecimiento no están basadas en un modelo sa-
ludable. Su crecimiento ha estado peligrosamente atado a un boom especulativo que solo dejará
inflación después de desaparecer en un desierto de hipotecas impagables. Sus ciclos ya típicos de
stop-and-go de las economías mediterráneas revelan que el mayor enemigo de los países maduros
está en la baja productividad y, sobre todo, en distraer recursos de innovación en infraestructuras
suntuarias (desde el punto de vista de transmutación).
La inferioridad de los países europeos frente a otros como EEUU y Japón en materia de ge-
neración económica de valor (Vr. gr., Valor Agregado por Habitante y Valor Añadido Bruto del
sector manufacturero) pone de manifiesto que carece de elementos clave que favorezcan la pro-
ductividad (tanto de capital como laboral) y la tecnología. Desde 2005 (pero hasta 2009) España
creció más en términos de empleo y D+I, Francia invirtió más capital por trabajador y Alemania lo
hizo en conocimiento aplicado. En términos de infraestructura de producción, modernización y
desarrollo, las diferencias internas entre cuatro países europeos reflejan desequilibrios y deficiencias.
Reino Unido y Alemania poseen los mejores índices en tales materias y les sigue Francia. Aunque
este último acusa problemas en infraestructura de producción y España está rezagada en todos
ellos. En cuanto a las categorías: liberación económica, calidad del entorno y desarrollo sostenible,
no necesariamente vitales para la competitividad, Europa compite favorablemente con sus rivales
principales. En la Tabla 3.6 se pueden apreciar con más detalles las diferencias entre los cuatro
países seleccionados en términos de infraestructura (columnas 1, 2 y 3), productividad (columnas
4, 5 y 6) y tecnología (columnas 7 y 8) entre 2000 y 2007. Tal como puede apreciarse en la Tabla,
Alemania lidera la infraestructura y España, a pesar de grandes inversiones, es el más rezagado aun-
que por encima de la media europea. En productividad (columnas 4 a 6) Reino Unido es el de mejor
calificación, seguido por Alemania; Alemania posee bajos niveles de productividad de capital y
Reino Unido baja calificación en capacitación, mientras España supera a Alemania y Francia en
productividad de capital. En tecnología (I+D+i), Reino Unido es el de mejor calificación, seguido
por Alemania y luego Francia. En cuanto a la TPF (la parte de la productividad asociada a la tec-
nología) Alemania y Francia poseen el mayor nivel seguidos por Reino Unido. España, es claramente
el más rezagado de los cuatro, con niveles de entorno laboral, capacitación, I+D+i y PTF por debajo
de la media europea.

– 139 –
m Rango según variable de los 4 países europeos (2000–2007)
(10 = nivel óptimo)

País Calidad Redes Entorno Producto Producto Capacitación I+D+i PTF (%)
Infraestructura industriales económico de laboral de capital

Alemania 9,0 6 9 6 5,2 7 9 1,7


Francia 9,0 5 9 5 6,6 5 8 1,7
Reino Unido 8,3 7 8 7 10,0 6 10 1,3
España 8,0 7 5 3 7,3 4 5 1,0
Media Europea 7,0 4 6 5 6,5 5 6 1,5
Fuente: Eurostat e Informes sobre competitividad de la UE, 2000-2008.

A pesar de la incertidumbre que genera la eventual integración de nuevos miembros (especial-


mente con la entrada de países como los Países Balcánicos, Turquía, los del Báltico y Ucrania; todos
de bajo desarrollo económico), Europa presentaba un panorama de ‘buenas noticias’ hasta antes de
la crisis de 2008-9. Las brechas de crecimiento, desempleo e inflación que separaba a EEUU de Europa
habían disminuido. Alemania había captado la admiración mundial por su extraordinaria capacidad
exportadora y Reino Unido era el campeón indiscutible del sector financiero. A pesar de que, como se
dice en Europa, la crisis fue ‘hechura’ del modelo anglosajón, los países de la UE-15 han sufrido serias
consecuencias y su salud no es reconfortante al momento de escribir estas líneas; quizás con la excep-
ción de Alemania.
El núcleo europeo (Alemania, Reino Unido y Francia) se sostiene o crece débilmente mientras
la recesión mayor se siente en la periferia (incluida España, Italia y los países de Europa Oriental). Au-
mentos salariales no acompañados de mayores productividades y las reformas laborales inconclusas
al igual que limitada libertad de mercados en áreas como la energía y los servicios han minado la buena
idea de la integración para hacer contrapeso a EEUU, Japón y otros rivales emergentes. Dentro de este
panorama, la fortaleza del Euro ha sido una dura experiencia para los exportadores, pero Alemania la
ha sorteado con gran habilidad. A excepción de Alemania donde el producto-por-hora del sector pro-
ductivo ha aumentado en casi un 2% en los últimos dos años, los demás países EU-15 tienden a con-
verger hacia la experiencia española de crecimiento cero de la productividad con aumentos de salarios
positivos: la mala receta para casi todo, pero sobre todo para la competitividad.
Las causas del rezago europeo no desaparecerán con la crisis general que ha afectado más a
EEUU; incluso se habla de una buena oportunidad de resurgimiento de una Europa más transmuta-
tiva. El problema sin embargo es que aunque hay un cierto consenso sobre cuáles son las principales
debilidades del modelo (las fallas ya anotadas), no hay acuerdo en Bruselas sobre cómo estimular
sus fortalezas. Por ejemplo, Europa, a diferencia de EEUU, parece dispuesta a pagar con costes altos,
alicientes y subvenciones por incrementar los supuestos beneficios que traen la ‘escala’ y las fusiones
(Mergers & Aquisitions): consolidación de redes industriales, la integración vertical, y, aún, poder de
monopolio en sectores estratégicos. Lo cuál ha llevado a los países a ser complacientes con muchas
de sus empresas bandera como Telefónica, Glaxo, Philips, Siemens, Nestlé, Banco Santander, Vivendi

– 140 –
Capítulo III

y Volkswagen. Esto ha generado mercados menos transparentes y ha demostrado que los gobiernos
de la zona europea son mejores redistribuyendo recursos públicos que extrayendo excedentes de los
sectores productivos y controlando la macroeconomía.
Mientras los países europeos defienden el ‘capitalismo paternalista’ las empresas de EEUU ven
en la consolidación futura de EU-27 una oportunidad. Un mercado más amplio ha despertado el interés
de empresas como Hewlett-Packard, Microsoft y Google. Otro indicador de la nueva presencia de mul-
tinacionales americanas en Europa del Este es el número de McDonald’s proliferando por todas partes.
Las apreciadas características de la fuerza de trabajo de Europa Oriental –barata, capacitada y multi-
lingüe– las ha convertido en procesadoras de producción de relativa alta tecnología. El multiculturismo
y la mentalidad occidental de los este-europeos y su proximidad al corazón europeo los hace excelentes
candidatos para sustituir a Taiwán, Hong Kong, India o Singapur. Pero también estos países pueden
llegar a ser víctimas de su éxito. Sus crecientes y acelerados costes y la escasez de especialistas, progra-
madores y técnicos ha hecho disminuir las expectativas del nuevo capital que estudia cómo fluir hacia
estas economías. La experiencia reciente de Delphi, proveedor de piezas de automóvil, fue de radicarse
en Polonia para evitar una casi segura quiebra; sin embargo, fue en Ucrania donde se le ofreció trabajar
por 1,2 en lugar de pagar 4,5 la hora en su sede de Troy (Michigan) o 3,4 en Praga. Lauma, fa-
bricante de ropa interior femenina y Lidl, cadena de supermercados, decidieron retirarse de Letonia y
Estonia por cuenta de sus los altos costes. Para muchos inversionistas Rusia y Ucrania ofrecen mejores
retornos que Polonia, Rumania y Hungría.
A Europa se le acusa de aplicar la fórmula del famoso Gatopardo de Giuseppe de Lampedusa
(“…hacer que todo cambie para que todo permanezca igual”) y de allí su perenne declinar. Si en 1900 cons-
tituyó el 25% de la población, para 2060 será solo el 6% con 1/3 de ella de más de 65 años. Su
mercado laboral es una casa de dos pisos donde vive en uno de ellos un sector laboral intocable
lleno de privilegios; y en el otro los inmigrantes y los más jóvenes que reciben las olas de dolor im-
puestas por los malos tiempos. En España, con un 20% de desempleo, uno de cada 2 que posee
el gobierno va a pensiones, desempleo y bienestar social. En pocas palabras, mientras Europa se
debate entre modelos de protección y crecimiento, acusa falta de vocación por desarrollar tecno-
logía y persiste en bajos niveles de productividad. Quizás la profundización acompañada de am-
pliación de mercados y una mayor integración a través de la formación, innovación y capital más
productivo traigan más transmutación competitiva. Para ello se han de erradicar varios lastres como
‘menor trabajo pero mayor paga’, regulaciones contra los despidos, el derecho a educación y salud
independientes de los resultados económicos y generosos paquetes de jubilación discordes con la
capacidad de honrarlos. Y esto comienza por distinguir entre las justas demandas de los trabaja-
dores ante aumentos de productividad de aquéllas exigidas por parte de Bader Meinhof, las Brigadas
Rojas, ETA o políticos regionales.
Europa ha tenido y continúa teniendo un sentido de la Historia que fue secular y revolucio-
nario donde sus países galopaban hacia el desarrollo como “cortejo infinito que procede hacia la
luz”, en las palabras de Jules Ferry, un educador del Siglo XIX. No es de extrañar en sus mandatarios,
incluido el Presidente Nicolás Sarkozy, referirse, aunque generalmente en abstracto a “la política
de civilización europea”. Es decir, a pesar de las diferencias de idioma y cultura, los europeos se
identifican en varios principios, el principal de los cuales es el tratamiento decente de todos sus in-
dividuos. No es de extrañar por tanto que esto vaya acompañado de la garantía de una jubilación

– 141 –
o retiro confortable, mantener a los menores fuera del límite de la fuerza laboral y dar a la mujer
toda seguridad de igualdad. En la seguridad de los beneficios del trabajo para todos, Europa se di-
ferencia de EEUU además de por sentirse relegada en los juegos de poder, por poseer un músculo
militar más débil y una fibra espiritual tenue. También en crecimiento económico e innovación y
tecnología es seguidor, no líder. Pero hace culto de proteger al ciudadano mayor, tomar varios cof-
fee-breaks y un mes de vacaciones en agosto. Caer en cuenta que se acabó lo que consideraban un
derecho inalienable y que era eso lo que definía el ‘progreso’ los tiene frustrados y con rabia; al
punto de salir a la calle a arrojar piedras a las fuerzas del orden.

China
China ha tenido un espectacular crecimiento en los últimos años, con tasas entre el 8% y el 13%
desde 1991; incluso en los dos últimos años de crisis global. ¿Reemplazará China a EEUU como la
próxima potencia económica? Ésta que parece ser la pregunta más repetida en todos los análisis
económicos internacionales, tiene tantas respuestas como analistas expertos dispuestos a aventu-
rarse a darla. Pero solamente los más cautelosos logran entrever que si ello ha de ocurrir –y nada
lo asegura– no sucederá en el siglo XXI. El sólo coste económico requerido (sin incluir el esfuerzo
humano, ya que cuando se trata de China los analistas suponen que no existen restricciones al res-
pecto y que su población se desarrollará en forma instantánea a coste marginal de cero) para lograr
una infraestructura similar a la de EEUU en 1960 tomaría a China más de 75 años si dedicara a
ello ‘todo’ su presupuesto de inversión; incluyendo la proporción que dedica en salud, educación
y defensa(6). El hecho de poseer una masa crítica de población abundante para construir el desarro-
llo o para servir como mercado de consumidores no es suficiente para un desarrollo aceptable en
infraestructura y tecnología(7).
Si bien China –y también India– poseen los habitantes para consolidar los mayores mercados
de consumo del planeta, ambos están a una astronómica distancia de poder igualar el nivel de
desarrollo promedio de los americanos o los europeos del Norte en términos de su infraestructura
física, social e institucional. Una de las lecciones que se debe tener presente cuando se habla de
China o India (incluso de Indonesia o Brasil) es que el ingreso per cápita ‘real’ –más que las cápitas–
es lo que realmente afecta los componentes de la competitividad.
Las principales estadísticas de China, aunque no 100% confiables, muestran que el país ha
logrado sacar a 180 millones de personas del estado de pobreza desde 1992. Y que desde hace
8 años 40 millones más tienen acceso a agua y 30 millones de niños más han accedido a las aulas
de las escuelas. El ingreso de China al mercado mundial casi ha duplicado la fuerza laboral mundial.
Cerca de la mitad de la ropa y calzado que se consume en el mundo lleva la etiqueta Made in China.
Y el país produce más ordenadores que cualquier otro país(8). El PIB per cápita de China (en 2010)
se calcula cercano a $4.500, aunque con grandes desbalances internos, particularmente entre la
costa Este y el interior del país. Las exportaciones superan $1,3 millones de millones, superando a
Alemania por primera vez como país más exportador del planeta. Las importaciones por su parte
son cercanas a $900.000 millones, dejando una Balanza Comercial con superávit. Y dado que la
deuda externa es de cerca de $450.0000 millones, su posición es sólida. En efecto, lo anterior ha
permitido a China acumular unas reservas internacionales sin precedentes que ya ascienden a $2,5
millones de millones en moneda (la mayor parte Treasury Bills o billetes de intercambio monetario

– 142 –
Capítulo III

denominados en dólares del gobierno americano) y cerca de $35.000 millones en oro (valorados a
$1.000 la onza Troy). Panorama bastante halagador si no se tiene en cuenta el atraso herculeano
de casi todos los frentes del desarrollo económico.
China se coronó como campeón indiscutible de la producción de acero al haber producido
360 millones de toneladas en 2007 mientras que Japón y EEUU (segundo y tercero respectivamente)
produjeron, conjuntamente, cerca de 200 millones de toneladas. Y es un hecho sin discusión que
China más la zona de Hong Kong y Macao ya es más grande –en términos económicos– que Japón;
pero tampoco se puede desconocer que para que Beijing sea Tokio o Seúl necesitará muchos años
y mucha inversión. Si bien en China se produce la mitad de los juguetes y las 2/3 partes de los
relojes de pulsera del mundo, su mercado de producción dista mucho de parecerse a uno de los
del Primer Mundo; pues por cada $20 de venta por fuera se vende $1 internamente. Peor aún, la
movilización de cantidades masivas de capital (a través de la importación, manufactura, reexpor-
tación e IED) no significa que la riqueza se filtre hacia todas las capas de población. Por lo tanto
la generación de empleo es limitada para crear condiciones de desarrollo y bienestar tanto por la
cantidad de desempleo y subempleo como por los salarios pagados. Entre los años 2007 y 2008 el
gobierno chino puso en la calle a trece millones de trabajadores que perdieron sus empleos por
efecto de la reestructuración de las empresas oficiales; esos trabajadores y millones de jornaleros
del campo no sólo carecen de salario sino de seguridad social y apoyo del Estado. La economía se-
guirá creciendo y reabsorberá y lanzará al desempleo a millares más, pero con un ingreso per cápita
que no llega a $1.000 por año, en muchas vastas regiones del interior y del Occidente, será difícil
crear el momentum comercial que requiere para pasar del Tercer al Primer mundo.
Lo que es cierto es que China es un ‘transformador’ de mercancías que importa desde los
países vecinos (Japón, Corea, Taiwán) y re-exporta a EEUU y a Europa, principalmente, por vía de
Hong Kong y Shanghai. Desde 1995 hasta 2005 China aumentó el ritmo de sus exportaciones en
un 4% pero sus importaciones crecieron al impresionante ritmo de un 38% anual, en promedio. En
2009 el superávit de exportaciones de China alcanzó la cifra sin precedente de $442.000 millones,
superior en más de $150.000 millones al segundo país que fue Alemania. Innumerables empresas
de todo el mundo se radican a diario en China con el objeto primordial de asociarse a empresas lo-
cales para producir con mano de obra barata y exportar hacia el resto del mundo. Pero con mayor
frecuencia también se escucha sobre las dificultades encontradas: los insuperables trámites buro-
cráticos, la corrupción generalizada y la cultura de paternalismo estatal.
Los inversionistas que perseveran esperan que China modernice sus medios de producción
(infraestructura), mejore sustancialmente los niveles de absorción y aplicación tecnológica y au-
mente su productividad a partir de incrementos en educación y capacitación. Mientras ello no ocu-
rra las compañías multinacionales seguirán viendo a China como fabricante de artículos de
consumo masivo y baja calidad. Y aunque el país va haciendo la transición de textiles, artesanías y
ensamblaje simples hacia la fabricación de teléfonos móviles, neveras, televisores, iPods, muebles,
juguetes, coches, avionetas y ropa de marca, debido a su baja calidad sólo logrará alcanzar los seg-
mentos menos lucrativos y poco atractivos de los mercados de grandes consumidores de EEUU,
Japón y Europa.
Pero nadie niega las ventajas de producir en un país como China. Si a Henry Ford le bastaba
con sólo diez de cada cien autos Modelo T para cubrir los costos fijos de su empresa, hoy Microsoft

– 143 –
produce en China mil copias de Microsoft Word por tres centavos e Intel logra producir un millón de
chips de ordenador por unos pocos centavos más de lo que le costaba hace diez años fabricar mil.
China es tan importante para Microsoft y para Intel que la sola ubicación de sus plantas productoras
en Shanghai les representa hasta un 80% de disminución de costos de producción de su mano de obra,
un 60% de disminución en la inversión de capital requerido y cerca del 20% del costo de desarrollo tec-
nológico. Ambas empresas ya conocen y entienden mejor el mercado chino; y desde ya consideran
que allí está su mayor mercado futuro.
Desde China podrán exportar hacia el resto del mundo a un coste inferior a casi cualquier
alternativa. Además en los primeros siete años de este siglo las ventas de productos de consumo
masivo de China crecieron cerca de un 20% por año en comparación con el 5% de crecimiento que
alcanzaron en EEUU.
No es de extrañar la decisión de los gigantes del software y microchips en apostar por China;
aunque a pérdida, por ahora; pues esos bajos costes de producción no compensan todavía los altos
costes de las trabas, interferencias burocráticas, corrupción, baja rotación de inventarios en el mer-
cado externo, etcétera.
China produce la tercera parte de los teléfonos móviles, es el mayor consumidor de cobre,
aluminio y cemento; el segundo mayor importador de petróleo después de Japón; consume el 12%
de la energía mundial y tendrá el segundo mayor mercado de automóviles en el 2015; sus mapas
de las ciudades deben ser rediseñados cada seis meses; la proporción del comercio internacional
en el PIB es de casi un 30% y China posee 50 centros de investigación que cubren 260 disciplinas
con 40.000 investigadores. Pero a pesar de tan frenética actividad, China pasó del pleno empleo
en 1980 a tener entre 50 y 70 millones de desempleados. Y se calcula que por el bajo coste del ‘al-
quiler’ de su fuerza de trabajo y su espacio territorial China hace una ‘transferencia’ neta de riqueza
a los importadores de sus productos que supera $900.000 millones (similar a una economía como
la de México) si se contabiliza desde el año 2000. Según Clay Chandler de Fortune Magazine, “En los
últimos 8 años los productos baratos chinos han ahorrado a los americanos más de $600.000 millones de dólares”.
Y además revela un hecho que a muchos todavía sorprende: “EEUU es el ‘único’ país con quien China
posee superávit comercial”(9). Efectivamente, con todos los demás, China registra déficit comerciales.
China se proyecta ya como un importante inversor de capital productivo en otros países y
contabiliza un total cercano a $120.000 millones de inversión extranjera en la última década; cre-
ciendo casi un 10% en promedio anual. Su gran capacidad y creciente influencia financiera se puso
de manifiesto por primera vez ayudando a los países del Sudeste Asiático y Corea a sobrevivir la
crisis financiera de 1997 y como principal responsable de la incipiente pero positiva reactivación
de la economía japonesa. A pesar de ser China un país ensamblador de piezas importadas y un re-
exportador, dada su magnitud ha logrado que sus efectos se perciban ya en toda la economía mun-
dial y se hable de su posible papel reactivador en casos de crisis como la actual. En todos los eventos
recientes, como la caída del dólar, súbitas alzas en el precio del petróleo, el derretimiento de los
mercados de propiedad raíz (subprime) y la crisis de los mercados financieros internacionales, su in-
fluencia ya se ha hecho sentir potenciando el crecimiento en los productores de commodities y ma-
terias primas.
La capacidad de procesamiento, transformación y exportación de China no deja de sorpren-
der. Según Nicholas Lardy(10) en su reciente libro China: The Balance Sheet, en 1998 China exportaba

– 144 –
Capítulo III

sólo $5 millones a EEUU en ordenadores portátiles pero para 2006 esa cifra alcanzaba la suma de
$7.700 millones. Y cómo pasó de exportar menos de un millón de dólares en pantallas a colocar
cerca $4.900 millones en 2008. Para el 2004, según la revista China Economic Quarterly(11), ocho de
los diez mayores exportadores de productos electrónicos del mundo como Dell, Intel y Sun, ya se
habían establecido en China. Basados en una lógica contundente: producir en China un ordenador
PC cuesta entre $20 y $30 menos que en casi cualquier otro lugar del mundo, gracias al bajo costo
de la mano de obra. En efecto, China se ha ido consolidando como país ‘maquilador’ electrónico
por excelencia dado que algo menos del 40% de todo lo que importa es para consumo interno. El
incremento de la eficiencia china en ciertos sectores es notorio; tal como lo refleja la Gráfica 3.4,
la ‘intensidad energética’ (cantidad de energía por dólar de producto o PIB) ha disminuido aún
más que la de EEUU. En 1990 EEUU requería de 11.900 BTU por cada dólar de producto, mientras
China necesitaba 13.300 BTU/$; en 2005 EEUU requería de 9.000 BTU/$ y China de 7.900 BTU/$.
A pesar de que la composición de la canasta de productos es más compleja en EEUU, la tendencia
muestra avances significativos para China, que espera acercarse aún más al nivel de 5.200 BTU/$
de Dinamarca.

m Intensidad energética (cantidad de energía x dólar de PIB, 1990-2005)

14

China
12

EEUU
10
Mundo
8

6
Dinamarca
4

1990 92 94 96 98 2000 02 04 05

Fuente: Energy Information Administration (EIA)

Como el bambú, el árbol más venerado por los chinos por sus raíces profundas, tronco fuerte
y flexible y un ramal copioso del cual se alimentan los pesados y agraciados pandas (de casi un
cuarto de tonelada de peso), la economía china posee fortalezas y debilidades. Su deficiente e in-
adecuada infraestructura, a pesar de haber construido 45.000 kilómetros de carreteras en pocos
años (desde 1998) y haber aumentado su parque automotor de 4 a 22 millones de vehículos, posee
serios problemas respecto a la dotación de servicios básicos. A pesar de su infinito pool de trabaja-
dores en potencia, sus bajos niveles de educación y capacitación los hacen poco productivos. Y su
tecnología es excesivamente rudimentaria en casi todos los sectores. A ello se suman otras cosas:

– 145 –
los bancos son insolventes, los mercados de valores son, según Fortune Magazine(12), una “cueva de la-
drones” y la infraestructura social, institucional y financiera también presenta grietas. China es, en
la actualidad, el país con la mayor brecha entre ricos y pobres de todos los países del globo. Y a los
problemas sociales, de descomposición, de corrupción y de población sin educación y salud hay
que añadir una contaminación ambiental inaceptable para cualquier país medianamente preocu-
pado por la salud de sus ciudadanos.
EEUU puede ser el mayor responsable del calentamiento planetario con el 22% del total de las
emisiones de CO2, pero China no se queda atrás con casi el 18% de tales emisiones. Con una población
de cerca de 800 millones viviendo de la agricultura tradicional (de un total de 1.355 millones de ha-
bitantes) China enfrenta además el difícil reto de construir una infraestructura adecuada para hacer
la natural transición hacia los centros urbanos en el futuro. Y para ello requerirá de una inversión ma-
siva de dinero real; pues practicando la antigua costumbre de frotar la corteza de los árboles de Jade
para conseguir fortuna, tal como lo cree una importante proporción de su población y de sus gober-
nantes, no logrará los objetivos programados post-Juegos Olímpicos de 2008. La construcción de ca-
rreteras, energía eléctrica, puertos, aeropuertos, telecomunicaciones y mejores servicios públicos
requerirá de inversiones que han sido calculadas en $60 mil millones hasta el 2025. Las Olimpíadas
requirieron 1/80 de tal cifra y ésta generó 450.000 empleos; para lograr la meta del 2025, según aná-
lisis de J. P. Morgan(13), deberá generar 15 millones de nuevos empleos cada año y reacomodar en
áreas urbanas a una población mayor que la de EEUU. Se calcula que aproximadamente 400 millones
de personas se trasladarán a las ciudades en lo próximos 20 años y por lo tanto la producción de las
200 millones de toneladas de acero (entre 50 y 60 millones de tales toneladas de acero deberá ser im-
portado según el Plan de Desarrollo Quinquenal) y ocho veces esa cifra en cemento serán todavía in-
suficientes para satisfacer siquiera la tercera parte de las carreteras, casas, escuelas, carrileras, sistemas
de agua potable, alcantarillado y plantas de generación energética, que China necesita.
La apertura China –según sus planificadores—ha sido concebida no para entregar sus mercados
a terceros sino para apalancar mercados-objetivo en el exterior. Con el propósito de acaparar el mercado
mundial de textiles baratos y electrónicos de primera generación (y de baja tecnología) China no solo
ha flexibilizado la entrada de capital foráneo sino que ha realizado esfuerzos extraordinarios para au-
mentar la capacitación de su más importante y abundante posesión: el recurso humano. El propio Deng
Xiao Ping advirtió de las dificultades asociadas con la transferencia y adopción de nuevas tecnologías
asegurando que era como nadar en “un río de corriente turbulenta y de piedras peligrosas”. El día siguiente de
culminada la clausura de unos Juegos Olímpicos exitosos, en lo deportivo, China debió retornar la aten-
ción a los problemas más apremiantes: la migración del campo a la ciudad y cómo mejorar las condi-
ciones que hacen de la cotización de la hora de trabajo la más baja del mundo: 50 céntimos de dólar
por hora trabajada. Además hubo de ponerse a trabajar en las áreas que requieren inmediata atención:
corrupción, violación de derechos de autor y desacato de las normas de propiedad intelectual, una po-
blación que envejece, un sistema financiero frágil, un sector de servicios débil e insuficiente, una econo-
mía excesivamente dependiente del carbón como principal combustible (el año pasado China consumió
2.200 millones de toneladas de carbón de bajo contenido calórico y desafortunadamente rico en azufre
y volátiles, elementos altamente contaminantes) y la necesidad de contar con un mercado de capitales
abierto y transparente. Pero a pesar de estos obstáculos, la redistribución de su población y los ingresos
y la enorme disparidad en los precios de los factores seguirán siendo los mayores problemas por resolver.

– 146 –
Capítulo III

¿Qué probabilidad hay de que China, con los dos principales ‘males’ que afectaron a Japón hasta
doblegarlo, una tasa de ahorro demasiado alta y una tasa de cambio sobrevaluada (que conducen a
crecimiento impulsado por las exportaciones, sobreinversión y superávit en Cuenta Corriente) supere a
EEUU? James Chanos, inversor de hedge funds cree que su implosión será “Dubai multiplicado por mil”. Para
ello lo ilustra con un ejemplo: así como Dubai construyó las islas artificiales en forma de países, The
World es un proyecto urbanístico en Taijin (a 120 kms de Beijing) donde las casas y apartamentos están
distribuidas en mapas de países del mundo, posee la mayor pista cerrada de ski del mundo y un hotel
de ‘siete’ estrellas. En efecto, parece haber sobreinversión; mientras la mayoría de países invierten el 20%
del PIB, en China esta cifra fue del 47% en 2009. Y el ICOR (Relación o ratio de Capital a Producción,
según la sigla en inglés) es el doble que el de la década 1980-1990; lo cual significa que necesita el doble
de inversión para obtener el mismo resultado en producción. Y aunque las estadísticas chinas muestran
el más rápido incremento de PTF (Productividad Total de los Factores), tiene los seis puentes más largos
del mundo y el tren más veloz, su inversión total es de baja productividad.
Los más importantes esfuerzos de China dirigidos a incrementar su capacidad tecnológica pa-
recen de dudosa utilidad: están orientados a colocar un hombre en la Luna, aterrizar en Marte y un
ambicioso proyecto llamado Big Bang con el que busca un interesante objetivo: “crear (casi literalmente)
un Bill Gates chino antes de 2015”. Pero su actual capacidad tecnológica es similar a la de EEUU y Ru-
sia… hace 40 años. El programa Shenzhou (sobre un cohete Long March II-F) se ha disfrazado con un
propósito de alto rendimiento económico (encontrar fuentes de alto rendimiento para generar la
energía como el O3 de Marte o hidrocarburos de Titán, una de las lunas de Júpiter) pero también
conlleva aspiraciones militares. Su sistema Beidou (Sistema de Posicionamiento Global Satelital) o
Compass (como se le conoce al sistema GNSS, Global Navigation Satellite System) pretende adelantarse a
los vecinos de la región y demostrar que es también una potencia militar.
Con pretensiones de querer ‘clonar’ la inventiva y la creatividad China se propone, por la
vía de un sistema de fuerte planeación centralizada, ser jugador importante en la carrera espacial,
solucionar los problemas de la energía del abastecimiento de agua, pero, además, hacer eco a las
palabras en las que Deng Xiao Ping tenía razón: “ser rico y moderno es glorioso”. Algunos elementos
visibles ya apuntan en esa dirección. En el sector Occidental de Beijing (Pekín), distrito de Haidan,
se ha construido el mayor shopping mall del mundo: 600.000 metros cuadrados de espacio comer-
cial, seis pisos, 230 escaleras eléctricas y más de 1.000 almacenes. Se llama el Funplex Familiar de
la Alta Tecnología y la Fantasía Salvaje. Nada hace falta, excepto una sola cosa: compradores. No
quiere ello decir que los chinos no estén consumiendo, sino que el ‘traje’ de la economía que fa-
brican parece ser varias tallas más grande que lo que su cuerpo requiere. Pero se va avanzando. En
la actualidad hay 59 máquinas de lavar ropa por cada 100 hogares; más de 30 millones de chinos
viajan al exterior cada año; la tasa de ahorro es superior al 50%; y gracias a un superávit de casi el
7% del PIB, China es uno de los mayores exportadores de capital. Aún así, la comparación con
EEUU es válida si se piensa en los EEUU de hace un siglo; entonces ya EEUU tenía 400.000 kms de
vías ferroviarias. Según planes para 2012, China tendrá 110.000 kms. Los recursos están, lo que
sucede es que rara vez la oferta encuentra la demanda. La restricción presupuestal de la mayoría
de la población no permite lograr ese equilibrio; todos desean nuevos productos y servicios pero
son conscientes de no poder acceder a ellos en esta vida… La ausencia de crédito, de sistemas de
salud y educación abiertos a los ciudadanos comunes, la interferencia de las autoridades fiscales

– 147 –
y monetarias y la inexistencia de accionistas que vigilen las empresas hacen que China sea un gi-
gante todavía dormido y atado a la cama… como Gulliver.

Japón y Corea del Sur


Éstos fueron los dos primeros países de Asia y del mundo emergente en entrar al exclusivo club de la
OECD, casi contra todas las predicciones de la época. En la clasificación de los 134 economías con
estadísticas confiables Japón ocupa el 3er puesto en tamaño y Corea del Sur (indistintamente llamada
“Corea”) el número 12. En la Tabla 3.7 se observan los efectos de la crisis de 1997 en todos los países
asiáticos, incluyendo Japón y Corea. Entre 1996 y 2002, el PIB per cápita de Japón creció al 0,5%, en
tanto que entre 2002 y 2009 creció al 1% en promedio hasta alcanzar $37.653. Mientras algunos
piensan, como dijimos, que China es un Gulliver atado a la cama que ya casi despierta, la mayoría si-
gue opinando que Japón es el monstruo que –exhausto– entró en hibernación. Después de un período
de más de 15 años no da señas de levantarse y sacudir los lastres que han frenado su crecimiento. A
pesar de ello, sin embargo, mientras China domina en el mercado de camisetas t-shirts y EEUU domina
Internet, Japón –aun en recesión– produce los robots, micro-motores eléctricos y electrónicos y las
celdas solares que abren nuevos espacios en innovación tecnológica. Son éxitos que llegan después
de su rotundo fracaso en las áreas de software y biotecnología.

m PIB per cápita. Países del Este y Sudeste asiáticos

País 1996 2002 2009


Japón 33.540 34.890 37.653
Corea 14.654 13.433 18.754
Malasia 7.200 5.800 8.948
Tailandia 9.700 8.400 10.760
Filipinas 4.300 3.100 4.300
Indonesia 3.900 2.800 3.920
China 400 2.600 5.250
Singapur 26.000 21.000 36.822
Hong Kong* 24.000 23.500 28.568
Taiwán 13.000 12.000 14.800
* Como tradicionalmente se ha analizado se toma en este caso como una economía
Fuente: Borametz banco de datos.

Corea no ha logrado una total recuperación después de los devastadores efectos de la crisis asiá-
tica de 1997 donde los inversionistas (especialmente en Corea y Tailandia) vieron esfumar cerca de un
trillón de dólares americanos y se volatilizó buena parte de la competitividad de sus Chaebol o conglo-
merados de empresas que dominan toda su industria, como Samsung, Hyundai y Dae Woo. Entre 1996
y 2002, el PIB per cápita coreano disminuyó más de $1.000 en tanto que entre 2002 y 2009 aumentó
cerca de 5.000 en promedio hasta alcanzar $18.754; por debajo de las proyecciones que hacían hasta

– 148 –
Capítulo III

1995. La productividad, la ciencia básica y la tecnología no-aplicada (conocida en Corea como blue sky)
han permanecido rezagadas con respecto a sus principales competidores: EEUU, Japón y Europa. Las
actividades de I+D+i han estado más concentradas en lo académico –en universidades financiadas por
el gobierno– que vinculadas con el sector privado. Esa tendencia –también común en Japón– ha tratado
de corregirse recientemente a través de listar a la mayoría de las universidades estatales en Bolsa. Para
desarrollar fortalezas tecnológicas alrededor del software, las TIC, la biotecnología, la robótica, la tecno-
logía medioambiental, el desarrollo de nuevos materiales, la nano-tecnología y la informática, los co-
reanos tuvieron que desarrollar –más precisamente, ‘romper con la tradición’– nuevos métodos de in-
novación que llamaron bali-bali (‘rápido-rápido’) en las áreas de automóviles y productos de consumo
electrónico. Los japoneses, por su parte, han optado por sacar los sectores estratégicos del área de in-
fluencia de una burocracia que ha resultado tradicionalmente más apta en identificar ganadores locales
que el mercado; orientando y dirigiendo el país hacia un el avance tecnológico que no se identifique con
culturas corporativas específicas como sucede en EEUU (donde las tecnologías tienden a adoptar nom-
bres como ExxonMobil, o tecnología IBM o desarrollo Microsoft). Un ejemplo reciente de cómo los go-
biernos deben controlar el desarrollo tecnológico se refleja en los acalorados debates parlamentarios
entre los miembros de la Dieta o Parlamento, sobre la participación de la mujer en actividades relacio-
nadas con I+D+i tanto en Japón como Corea. Pues varios miembros de los partidos mayoritarios sienten
que China ha tomado la delantera debido, en parte, a un aumento considerable de la participación de
la mujer. No les falta razón; en Japón en las investigaciones en ciencia y tecnología, en general, tan solo
involucra mujeres en un 10% en Japón; en Corea ya supera el 20%, en China es ligeramente superior al
25% y en EEUU y Europa representan más del 30%. “Tarde o temprano –nos aseguró un parlamentario ja-
ponés–, la robótica requerirá de mujeres que la diseñen y la produzcan; no solo que la hagan funcionar…”.
El número de empresas privadas creadas para comercializar los productos desarrollados por
las universidades japonesas pasó de 315 en el año 2000 a 800 en el 2003, a 2.300 en 2005 y a 5.300
en 2008 de acuerdo al diario Yomiuri Shimbun. Y no-sorpresivamente el número de patentes otorgadas
a las compañías japonesas y coreanas ha aumentado sistemáticamente desde el año 2000. Japón con-
siguió tomar la delantera en tecnología básica entre 1960 y 1990 en materia de I+D+i. Lo hizo como
fruto de un gran esfuerzo por deshacerse de la copia, la ‘ingeniería de reversa’ y de tecnología aplicada
que no requerían escuelas de formación. Sólo hasta fines de los años 80, a través de una significativa
inversión por parte del Ministerio de Industria y Comercio, pudo conseguir transferir suficientes can-
tidades de recursos tanto del Estado como ‘voluntarios’ del sector privado para desarrollar tecnología
propia en electrónica avanzada, robótica, biotecnología, computación y TIC. El experimento fue exi-
toso pero costoso; desarrolló espectacularmente unos pocos sectores pero generó escasas externali-
dades positivas en el resto de la economía. Si bien ha logrado asegurar el liderato mundial en los
sectores escogidos como target, se reconoce que los beneficios recibidos a la fecha no logran sobre-
pasar los exorbitantes costes asumidos.
A diferencia de EEUU, Japón careció del soporte de una infraestructura adecuada desde sus pri-
meras fases y etapas (infancia y adolescencia), lo cual equivalió a reparar, transformar y ampliar la casa
sin alterar su estructura. Con excepción de su infraestructura eléctrica (Tabla 1.3) y de transporte masivo,
Japón ha presentado tradicionalmente bajos índices en infraestructura física y social. Y su talón de Aquiles
ha sido la falta casi absoluta de recursos naturales; quizás por ello hizo varios intentos expansionistas
hacia Corea, China, el Sudeste Asiático e inclusive Rusia (Sakhalin). Además, debido a la fuerte influencia

– 149 –
de los agricultores necesitados de infraestructura y de las empresas de construcción, Japón debió em-
barcarse en una costosa infraestructura física y social que respondía más al favorecimiento de apetitos
políticos que a la realidad de mercado. Después de casi 15 años de recesión y deflación (devaluación
del precio de los activos fijos del país y de sus productos) Japón comienza a dar señales –aunque débi-
les– de volver a reencontrarse con sus tradicionales ventajas competitivas. La innovación y un alto des-
arrollo tecnológico en algunos sectores ya mencionados como la electrónica, la robótica y la
mecatrónica, son sus verdaderos ‘recursos naturales’ (tal como lo ilustró la Gráfica 1.3). Pero, como
casi todo lo que sucede en Japón, ésta subsiste en paralelo con un importante segmento de empresas y
métodos que se niegan a romper con el pasado. Son elementos heredados de una historia de desarrollo
lograda con lentitud, dolor y conformada por unas prácticas tradicionales poco relevantes con las ac-
tuales exigencias de los mercados. El choque de estas fuerzas ha desembocado en una cultura de nego-
cios basada en el consenso, ausente de flexibilidad, sin incentivos para la creatividad individual, inclinada
hacia los cambios marginales y aversión a cualquier cambio radical, poca afición por el riesgo y una
gran complacencia por pertenecer a una sociedad de capas múltiples con poca movilidad social. Quizás
por esas mismas razones Japón se ha privado de crear ‘espontáneamente’ un Microsoft, un Google, un
Amazon o un e-Bay. Su business model es más apropiado para promover tecnologías que perfeccionan lo
existente que para incursionar en terrenos desconocidos.
Pero existe otra cara de Japón que es emprendedora, creativa y amante del riego. Es la que ha
desarrollado tecnología pionera para aplicaciones exitosas en Celdas-Combustible (Fuel cells), robots,
celdas solares, nuevos materiales y tecnologías para prevenir el deterioro medioambiental o para lim-
piarlo. En este campo de la innovación, Japón ha logrado superar la feroz competencia de EEUU y de
Europa en robótica y el diseño de productos y de partes y componentes de electrónica avanzada,
donde quizás China es su mercado más promisorio. En robótica Japón destaca por la eficiencia y ca-
lidad de los mejores y más sofisticados artículos que existen en el mercado; desde aquellos que recogen
basura hasta los que cuidan a los niños o a los ancianos. Japón también sobresale en la producción
de materiales nuevos; desde aquellos que sirven para cubrir tejados (que por contener óxido de titanio
sirven para disminuir la alta temperatura y evitar gasto en aire acondicionado) hasta los que permiten
fabricar las bicicletas de carbono y titanio o los vestidos de micro-poro que respiran y ajustan su forma
al cuerpo de atletas u operarios que trabajan en ambientes extremos.
Pero, ¿por qué Japón presenta una posición global rezagada con relación a EEUU en tecno-
logía e innovación siendo el país que más gasta en I+D+i como proporción de su PIB? En efecto,
Japón invierte cada año cerca del 3,2% del PIB mientras EEUU invierte anualmente el 2,5% y Europa
escasamente llega al 2% (ver Gráfica 2.7). Aunque existe una importante diferencia con EEUU y Eu-
ropa consistente en que Japón hace la I+D+i a través de las Sogo-soshas (Matsushita, Mitsubishi, Ito-
chu, Marubeni, Mitsui, etc.) y unas pocas grandes compañías y universidades, mientras que en
EEUU y Europa se realiza a través de grandes y pequeñas empresas, universidades, entes públicos y
semi-públicos y hasta en talleres privados. Toyota, Mitsubishi Heavy Industries, Fuji Heavy Indus-
tries, Kawasaki Heavy, Hyundai, Samsung y Daewoo conllevan la ‘porción del león’ en la tarea de
crear conocimiento tecnológico; y la labor de diseminarla en el mercado está aún más concentrada.
Por lo tanto en lo que podría llamarse ‘proceso de domesticación’, o difusión de nuevo conoci-
miento, tanto EEUU como en Europa van muy por delante de Japón y Corea. La Gráfica 2.8 también
mostró cómo Japón se ubica segundo en número de patentes en el mundo, después de EEUU.

– 150 –
Capítulo III

Japón llegó a monopolizar los sectores definidos como prioritarios para la industrialización
(automotriz, informática de 3ª generación, tecnología aplicada, robótica, etc.) bajo el liderazgo del
Ministerio de Industria y Comercio. Pero a los objetivos económicos se interpusieron otros de ‘inge-
niería social’ como el deseo de rápido crecimiento con igualdad social. Siempre se supuso que de la
mano del gobierno los nuevos productos y las nuevas tecnologías se desarrollarían más eficazmente;
sobre todo cuando se hacía al calor de la confortable asociación del ‘triángulo de hierro’: gobierno,
grupos políticos y sector privado. Pero a pesar de haber sorprendido al mundo en más de una ocasión,
la conclusión final es que el sarari-man (asalariado burócrata japonés) no ha sido más eficiente en
‘descifrar las señales de mercado’ que el mercado mismo.
Si bien entre los años 1960 y 1970 Japón vislumbró al mundo por sus éxitos sin precedentes,
entre 1980 y parte de los 90 (hasta 1997, cuando le ‘rebotó’ la crisis de Asia) ahora deslumbra por
su apatía y fatiga económicas. La última serie de escándalos de corrupción gubernamental y financiera
unidos al balde de agua sucia recibida por una de sus empresas estrella, Toyota, muestra que ha per-
dido concentración y muestra el cansancio de la inactividad. Por otra parte, Corea, que también se-
dujo en los años 80 y parece haber asimilado el duro impacto de la crisis del 97, se recupera con más
vigor. En las dos últimas décadas del siglo pasado el mundo industrializado solo deseaba correr el
velo y constatar si había o no magia detrás de los crecimientos de estos dos países. Hordas de acadé-
micos y empresarios viajaron primero a Japón y luego a Corea a descubrir los secretos del milagro.
¿Control de Calidad? ¿Teoría Z?, ¿Teoría M?, ¿Cero defectos?, ¿Empleo permanente?, ¿Taoísmo?,
¿Sintoísmo?, ¿Budismo?, ¿Cultura de disciplina?, ¿Just-in-time? Hasta antes de la crisis asiática nadie
lograba dar una respuesta concreta y acertada, o por lo menos única, a los milagros japonés y coreano.
Quizás porque no existe una respuesta única. La realidad es que tanto Japón como Corea revelaron
su verdadero color cuando comenzaron a padecer lo que los japoneses llaman tereitsu, especie de can-
sancio o fatiga de crecimiento sin capacidad de transmutación. La mezcla de cultura tradicional con
formas de ultramodernidad nunca ha sido fácil; tampoco es tierra fértil de tecnología la combinación
de aversión a la innovación “disruptiva” (llamada quizás por ello breakthrough en Occidente) y la pasión
por hacer las cosas incrementalmente, a paso de caracol.
A pesar de todo Japón y Corea, con menos del 3% de la población y el 14% del PIB mundial,
fueron los primeros países ‘sub-desarrollados’ en ingresar en el club de los países industrializados. La
punta de lanza de Japón sigue siendo la alta tecnología en ciertos sectores y la de Corea su alta pro-
ductividad en otros. Sin embargo, ninguno de los dos se compara con los niveles que exhiben EEUU
y Europa. A Japón se le ve como a un hombre de 50 años de edad que se siente de 70 y Corea como
el de 40 que pretende ser de 20; al uno se le ve agotado, al otro desubicado. Ambos como el kabuki,
el teatro japonés en el cual los actores exageran los gestos para motivar al auditorio, dramatizan las
medidas que los sacará de la recesión: las exportaciones y el consumo interno.

El Sudeste Asiático y Latinoamérica


Asia representaba el 29% del PIB mundial en 1995; hoy representa el 27%, en contra de la percepción
común. Pero a pesar de que las economías de Occidente son el doble de grandes que las del Oriente,
China y las economías del Sudeste Asiático crecen relativamente (para tratar de contrarrestar la caída
de Japón). Si EEUU y Europa representan el núcleo de los países industrializados (también llamados
países OECD), los del Sudeste Asiático y de Latinoamérica representan la esencia de los países ‘emer-

– 151 –
gentes’. De una economía global evaluada en $51.600.000 millones en 2009 los países OECD se co-
locaron por debajo del 50% desde 2005. En la actualidad, tal como se desprende de la Gráfica 3.5,
los países emergentes (bajo el liderazgo de los países del Sudeste Asiático y de Latinoamérica) repre-
sentan el 52% del PIBM (equivalente a $26.800.000 millones) y representarán más del 60% para el
año 2020. Más que países homogéneos entre sí o representativos de sus regiones, los cuatro países
escogidos en cada uno de estos dos grupos han sufrido cambios estructurales de importancia en los
últimos años; además, por sus esporádicos períodos de vigor y exaltación seguidos por otros de de-
caimiento y desaceleración (por lo cual muchos analistas les han asignado el despectivo calificativo
de ‘economías viagra’) han demostrado su gran capacidad de crecer aun sin hacer profundas reformas
institucionales y estructurales a sus desgastados modelos económicos.

m Comparación de importancia (% de participación en el PIB mundial*)


entre países emergentes y países industrializados**

Países emergentes Países industrializados


80

60

40

20

0
1913 1950 2005 2025
* A precios de paridad PPP (Purchasing Power Parity) ** 30 países OECD
Fuente: Angus Maddison, OECD; IMF

Los países llamados “los tigres del Sudeste Asiático” sorprendieron al mundo creciendo espec-
tacularmente (como la palma de Borneo, que logra madurez en pocas semanas) entre 1980 y 1997
para desplomarse (como sus frutos, que se desprenden con facilidad) a raíz de la crisis de septiembre
de 1997. Aunque algunos de ellos (Singapur, Indonesia y Malasia) han reaccionado con brío y enjun-
dia, su actuación está muy por debajo de los años previos al 97. Latinoamérica, por otra parte, exhibió
períodos de ímpetu económico en la segunda parte de la década de los 90 y más recientemente, entre
2006 y 2008 gracias a los altos precios de los productos agrícolas y los commodities. Pero ambos a
pesar de conseguir crecimientos cercanos al 5% en la presente década se han caracterizado por retro-
cesos en infraestructura y productividad; ya que la tecnología es prácticamente inexistente. Las for-
tuitas descargas hormonales de crecimiento de ambos grupos se basan en ímpetus inducidos por
Inversión Extranjera Directa (IED), la dinámica exportadora (para los países del Sudeste Asiático) y
los recursos naturales y commodities para los latinoamericanos.
Un balance histórico general desde 1960 acerca de las tasas de crecimiento económico prome-
dio claramente se inclina a favor de los países asiáticos sobre los países latinoamericanos, tal como lo

– 152 –
Capítulo III

atestigua la Tabla 3.8. Latinoamérica ha padecido, como lo calificó Guillermo Perry, del Banco Mundial,
un crecimiento “pequeño, ineficiente y desigual”(15). Ni siquiera México, con la extraordinaria facilidad para
exportar e integrarse a las economías de EEUU y Canadá a través del NAFTA (North American Free
Trade Agreement) logró cambiar radicalmente la cíclica tendencia de bajos crecimientos. Desde tal
punto de vista el conocido escritor mejicano Carlos Fuentes tendría razón al asegurar que poco ha ser-
vido a México estar tan lejos de Dios y tan cerca de EEUU a pesar de exportarle el 90% de sus productos
y vender o ‘alquilar’ su mano de obra a través de maquiladoras (fábricas) convenientemente ubicadas al
otro lado de la frontera; que ahora es una valla metálica de cerca de 1.500 kilómetros(16).
El Sudeste Asiático y Latinoamérica incluyen también los casos de países que han intentado au-
mentar su capacidad de transmutación por medio de asociaciones de comercio como NAFTA, APEC,
MERCOSUR, PECC, UNASUR, CAN, ALBA y otros de reciente anuncio; creados (supuestamente) para
generar prosperidad y desarrollo regional. Sin embargo, la pobreza, la corrupción, la ausencia de reglas
claras, crisis políticas, financieras o institucionales y la pobre aplicación de una justicia imparcial siguen
plagando la realidad de los tigres asiáticos y los leopardos latino-americanos. Después de la caída del
muro de Berlín varios vocablos como Cuenca del Pacífico, social-nacionalismo Regional, Revolución
Bolivariana y Regionalismo Abierto se pusieron de moda en todo simposio de negocios de estos países.
Pero dos décadas después del fracaso comunista y casi un trillón de dólares en pérdidas tales términos
hacen carrera hacia las películas de Hollywood en lugar de su destino programado. Chávez, el General
Thein Sein, Yudhuyono, Morales, Abhisit Vejjajiva, Lula, Najib, Ortega, Correa, Zelaya, Hatoyama y otros
líderes regionales hacen parte de un paisaje poco promisorio en términos de competitividad.
A la pregunta de ¿Qué ventaja real tiene un empresario por ubicarse geográficamente en Lati-
noamérica a diferencia del Sudeste Asiático? hemos elaborado un respuesta cuantitativa y concreta.
La Tabla 3.9 muestra las ventajas (debilidades) de uno y otro lado. La evaluación final de factores re-
lacionados con entorno, eficiencia y conocimiento, favorece al Sudeste Asiático en un 26%. Es decir,
la ventaja ‘real’ que tiene un empresario por ubicarse geográficamente en uno de los cuatro países
del Sudeste Asiático le ofrece ¼ de ventaja sobre cualquier monto de inversión en Latinoamérica. Esto
no es fruto de la percepción solamente; es parte de un ejercicio empírico aunque con asignación de
valores tanto objetivos como subjetivos. Y la metodología no difiere mucho de la usada por Jeffrey
Sachs en el estudio realizado por el Harvard Institute for International Development y el Asian Deve-
lopment Bank. En él, Sachs concluye que cuando se da la opción al inversor de escoger entre el Sudeste
Asiático y África, la ventaja era del 300% a favor del Sudeste Asiático.

m Tasas de crecimiento económico promedio

Región Años
1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000-2008
Latinoamérica 2,3 3,3 -0,2 1,1 3,1
Sudeste Asiático 1,7 5,0 5,8 6,5 4,5
Fuente: Borametz banco de datos.

– 153 –
m Diferencia competitiva entre Asia* y América Latina**

Clase de ventaja Factores incluidos Efecto neto


Condiciones iniciales PIB per cápita, infraestructura básica, oportunidades 12%
Eficiencia y conocimiento Productividad, innovación, PTF +10%
Ambiente macroeconómico Prudencia fiscal, ahorro, apertura, instituciones. +18%
Factores demográficos Crecimiento, expectativa de vida y salud +17%
Factores geográficos Recursos naturales, cercanía a puertos, mar, acceso a mercados 7%
Ventaja competitiva total (Total neto) +26%
* Sudeste Asiático: Singapur, Tailandia, Malasia, Filipinas, Taiwán, Indonesia, Laos, Cambodia, Vietnam y Myanmar.
** América Latina, que sirve de factor de referencia en este caso, incluye todos los países de Centro y Sur América excepto México.
(+) Favorece a Asia (-) Favorece a América Latina.
Fuente: cálculos de autor.

m Comparación entre la Productividad Total de los Factores (PTF)*


entre América Latina (más Caribe) y el Sudeste Asiático (dos periodos entre 1975 y 2005)

América Latina y Caribe Sudeste Asiático

1
+
0
-
1

2
1975-1990 1990-2005

* Sobre la base de la PTF de EE UU


Fuente: Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID)

Los resultados plasmados en la Gráfica 3.6 tienen gran valor desde el punto de vista de los ob-
jetivos de la transmutación. Tomando la PTF (Productividad Total de los Factores) de EEUU como
base, Latinoamérica se muestra por debajo y el Sudeste Asiático por encima tanto en el período 1975
a 1990 como de 1990 a 2005; solamente que en el primer período la diferencia es más pronunciada.
Esto iba en contra de la sabiduría popular antes de 1975, cuando, influenciados por las predicciones
de Gunnar Myrdal(18), según las cuales toda la región asiática estaba condenada a permanecer en la
cola del desarrollo mundial junto con África. Y, por el contrario, Latinoamérica era el “continente del
mañana” como se la bautizó desde la implantación del programa Alianza para el Progreso inspirado por
el presidente Kennedy. A favor de los asiáticos está el hecho de que sus mercados de valores ya repre-

– 154 –
Capítulo III

sentan el 34% del mundo (EEUU representa el 33% y Europa el 27%), aunque solo tienen un 5% de las
reservas de divisas; constituyen el 35% de las ventas de automóviles; el 43% de los teléfonos móviles;
consume el 35% de la energía mundial y representa 2/3 del crecimiento de la demanda por energía gra-
cias a poseer 3/5 de la población del mundo y crecientes niveles de ingreso per cápita. Demos una mi-
rada más cercana a cada una de estas dos regiones sin desconocer que ambas, como a las famosas
muñecas rusas de madera o matruskas, esconden dentro de cada realidad otra diferente y han prometido
más de lo que han cumplido.

El año 1997, tal y como ya se anotó, marcó un punto de inflexión en el Sudeste Asiático. La devas-
tadora crisis sacó a relucir su excesiva dependencia en factores externos y también sus agudas de-
bilidades estructurales. Allí se desveló algo que había permanecido oculto a los ojos de los
inversionistas locales y extranjeros: que su pobre infraestructura e inadecuada capacidad de generar
valor con base en recursos propios no eran suficientemente compensados con aumentos de pro-
ductividad. Con el fin de sostener un crecimiento inducido principalmente por prácticas financieras
poco ortodoxas y la ausencia de productividad y de innovación autóctona, estos países (pero espe-
cialmente los cuatro seleccionados: Malasia, Tailandia, Indonesia y Filipinas) debieron asumir unas
pérdidas tan grandes que, al final, fue como si la década de los 90 hubiese sido una década total-
mente perdida. Los recursos gastados para erradicar los gérmenes de la enfermedad que postró a
estos países por varios años tan solo parecen estar dando resultados una década más tarde. Lo su-
cedido en Asia a partir de un miércoles fatídico de septiembre de 1997 ya ha sido tratado y docu-
mentado ad extremun por innumerables analistas y observadores, entre los que se encuentran algunos
de nuestros favoritos como Thunder from the East de Nicholas D. Kristof(19), The Asian Financial Crisis:
Origins, Implications and Solutions(20) y un documento anterior de Alwyn Young(21) que ponderaba los
logros pero que también advertía sobre los peligros: “Lessons from the East Asian NIC’s: A contrarian
View”. Por ello hemos optado por reproducir un texto ilustrativo de un narrador anónimo que sin-
tetiza bien lo que en realidad sucedió:

“En una autopista de ascenso, rumbo hacia el cerro, varios vehículos subían a gran velocidad. siete
de ellos, llamados Tailandia, Malasia, Corea, Hong Kong, Indonesia, Singapur y Filipinas, transi-
taban a más de 100 kilómetros por hora. Tailandia iba a la cabeza, seguido del Protrón Malayo.
Cerca de lo más alto de la montaña, donde toma el nombre de Vértigo el cerro, el deterioro de la
carretera se hacía cada vez más pronunciado. En ese momento apareció, en contravía, un gigantesco
camión llamado Japón; que parecería decidido a colisionar contra uno de los dos vehículos delanteros
–Tailandia y Malasia- puesto que ambos ocupaban los dos carriles de la vía al pretender desbor-
darse el uno al otro y no ceder en su intento. Ante lo inminente, para evitar el impacto frontal in-
eludible, Tailandia viró contra el barranco al lado de la carretera y Malasia frenó en seco haciendo
que sus seguidores inmediatos –Corea, Indonesia y Filipinas– terminaran apilados uno contra el
otro; bumper no contra sino dentro de bumper. Quien más sufrió en el absurdo accidente –además
de Tailandia- fue Indonesia. Pero todos terminaron seriamente golpeados quizás con la excepción
de Hong Kong que conduciendo un BMW ágil y veloz alcanzó a esquivar lo peor; su hábil conductor
logró que la carrocería del auto solo sufriera daños superficiales. Unos momentos después de disi-

– 155 –
pada la conmoción todos los vehículos, excepto Indonesia y Tailandia (cuyas máquinas ya no res-
pondieron), pudieron poner sus motores nuevamente en marcha pero con lentitud y dificultad. Los
pasajeros que viajaban en los vehículos estaban afectados -traumatizados sería una mejor descrip-
ción. Al revisarlos en el hospital más cercano los paramédicos coincidieron que todos sufrían de
‘síndrome grave de stress postraumático’ o SGSP. Algunos debieron ser hospitalizados de inmediato,
mientras otros huyeron como si se les fuese a culpar de algo. El conductor de Malasia fue más pre-
cavido. Tomó medidas drásticas y no permitió que ningún pasajero se apeara de vehículo. Cerró
las puertas con seguro a pesar de las protestas. Acusó además a los vehículos foráneos que transi-
taban por la carretera de ser “responsables del accidente” y de ser ‘pícaros’ y ‘bandidos’.

A partir del catastrófico accidente, la subida al cerro Vértigo se tornó cautelosa y lenta; hasta que
pasó tiempo suficiente para olvidar lo sucedido. En la actualidad, curiosamente, los vehículos suben
al Vértigo a mayores velocidades de lo que lo hacían antes del accidente, a pesar de que las condiciones
de la carretera son peores, por el deterioro acumulado y la falta de reparación. Quizás se requiera de
un accidente de mayores proporciones para que aprendan; pues en Asia más que en otros lugares se
practica aquello de que la experiencia solo fructifica a golpes...”

Efectivamente, lo acaecido en Asia llevó a Paul Krugman a decir que en comparación con la crisis
“Tequila” de México (1994) y la crisis de la deuda de Latinoamérica, ésta las hacía ver como insig-
nificantes eventos. La destrucción de valor y las pérdidas, no solo en el Sudeste Asiático sino en el
área de influencia, superaron todas las previsiones del Banco Mundial y el FMI. Y no incluyen el
efecto de baja en los ingresos per cápita ilustrados en la Tabla 3.7. Pero como toda crisis, ésta tam-
bién ha traído efectos positivos. Desde 1998 los países involucrados han disminuido el proteccio-
nismo de Estado, incluido controles regulatorios necesarios de mercado, ajustado las normas y,
sobre todo, ejercido un mayor control sobre el ya famoso ‘capitalismo entre compadres’ que acom-
pañó los negocios de la mayoría de estos países por tantos años. A pesar de que las dudas no se
han disipado totalmente, países como Malasia, Singapur, Indonesia y Tailandia han demostrado
tomar con seriedad su infraestructura y productividad. Pues saben que no hacerlo es quedar rele-
gados a servir de patio trasero a China para copiar, imitar y ensamblar productos semi-manufac-
turados en mercados secundarios. A su favor está la reconocida capacidad –como región– para
procesar, ensamblar y transformar bienes, servicios e ideas; pero también la de ‘arrojar’ capital sin
contemplación a la educación y a la capacitación de la mano de obra tan solo para atizar la hoguera
de la producción sin afectar la transmutación.
Malasia y Tailandia ya han demostrado una mayor vocación exportadora que Indonesia y
Filipinas. Sin embargo, estas cuatro economías más Singapur, Hong Kong y Taiwán, exportaron
casi el 75% de los $600.000 millones que exportó la región entre 2002 y 2007. Parte de este esfuerzo
ha ido dirigido a ‘re-inventarse’ como exportadores de bienes y servicios hacia China, India y Japón.
Para lo cual han debido introducir cambios para mejorar su infraestructura, su estrategia de pro-
ductividad y re-orientar la I+D+i hacia bienes intermedios aplicando la ingeniería ‘de reversa’ que
funcionó bien a Japón y Corea en sus primeras etapas. Para los países del Sudeste Asiático, al carecer
relativamente de recursos naturales deberán continuar con esquemas de innovación de desarrollo
de tipo incremental; con la idea original de hacer lo mismo que hacen otros, pero más barato. La

– 156 –
Capítulo III

suma de las cuatro economías aquí denominadas Sudeste Asiático representa el 32% del PIB de
China; por lo que de acuerdo a la fórmula de Alwyn Young, su futuro desarrollo frente a la potencia
emergente deberá basarse más en perspiration que en inspiration. Si bien el panorama post-crisis estuvo
plagado de bancos y empresas en bancarrota, sectores enteros de negocios esfumados y deudas
impagables, ya se empieza a recuperar el tiempo perdido. Tanto en Malasia como en Tailandia se
libran conflictos internos por flexibilizar las rígidas y autoritarias clases dominantes; en Indonesia
y Filipinas mejora la apertura a la oposición política y se combate más decididamente la corrupción;
un Singapur dinámico y demasiado seguro de sí mismo se ha transformando en un país más tole-
rante (ya sus habitantes pueden comer chicle en las calles, bailar en las mesas de los bares y hacer
manifestaciones pacíficas en contra de algún decreto del gobierno). En el club de las economías
emergentes que sustentan marcas récord por haber escalado varias posiciones en cortos períodos
casi todos los socios son del Sudeste Asiático; algunos han mejorado hasta 20 escalones en un año.
Buen presagio para lo que viene después de la gran crisis del 2008-9…
Antes de voltear la mirada hacia el continente americano, las Gráficas 3.7, 3.8 y 3.9 nos dan
una visión ‘a vuelo de pájaro’ de Asia. Allí se comparan los tres componentes de la transmutación
de Japón, Corea y China contra los de los cuatro países del Sudeste Asiático y frente a la de EEUU,
tomado como punto de referencia. La posición en las curvas refleja esfuerzo o inversión en cada
uno de los componentes. Los cuatro países del Sudeste Asiático han hecho su mayor esfuerzo (equi-
vocadamente) en tecnología; pues siendo infantes o adolescentes, los máximos retornos hubieran
estado localizados en infraestructura y productividad. Corea ganaría incrementando los suyos en
productividad y Japón también. China es el ‘Benjamín’; su atraso es evidente y sus esfuerzos en tec-
nología son desproporcionados con respecto a los requeridos en infraestructura y productividad.

m Infraestructura de países

EEUU

Cada punto a lo largo de


las curvas y los cuadran-
tes Small, Medium y
Large sirven para mostrar
magnitudes diferenciales
del ‘tamaño’ del compo-
nente y para la afectación
de los ratios, en combina-
ción con las etapas.
Fuente: cálculos de autor

– 157 –
m Productividad de países

Cada punto a lo largo de


las curvas y los cuadran-
tes Small, Medium y
Large sirven para mostrar
magnitudes diferenciales
del ‘tamaño’ del compo-
nente y para la afectación
de los ratios, en combina-
ción con las etapas.
Fuente: cálculos de autor

m Tecnología de países

Cada punto a lo largo de


las curvas y los cuadran-
tes Small, Medium y
Large sirven para mostrar
magnitudes diferenciales
del ‘tamaño’ del compo-
nente y para la afectación
de los ratios, en combina-
ción con las etapas.

Fuente: cálculos de autor

Según un índice del Banco Mundial(22) en que se asocia el desarrollo tecnológico con el ingreso per
cápita Latinoamérica está por debajo de todas las demás regiones excepto África. Incluso países de
Europa Oriental, de Asia Central y del Sudeste Asiático presentan índices muy por encima de los de
Latinoamérica; todos ellos poseen más Banda Ancha (bandwidth) instalada, más fibra óptica y más
usuarios de Internet. Las exportaciones de alta tecnología (high-tech) de los países latinoamericanos

– 158 –
Capítulo III

representan menos del 7% del total contra el 33% en promedio en los países del Este de Asia. Tanto
en Chile como en Brasil, menos del 2% de la fuerza laboral trabaja en I+D. Esto parecería indicar que
Latinoamérica sufre ‘tecnofobia’. Fenómeno que parece provenir desde la época en que la CEPAL de
Raúl Prebisch abogaba por la sustitución de importaciones, la construcción de barreras de protección
y por mantener una estructura educativa basada más en la filosofía y la religión que en ciencias y ma-
temáticas. Pero además Latinoamérica padece otra serie de problemas relacionados con la infraes-
tructura: bajo nivel de ordenadores per cápita; padece problemas de cobertura y calidad en servicios
de electricidad, alcantarillado, carreteras, telecomunicaciones, salud y educación. Si a todo ello agre-
gamos altos niveles de corrupción, abundancia de la llamada red tape (burocracia y tramitología ex-
cesivos), el insuficiente recaudo de impuestos y la debilidad del marco institucional y de la seguridad
contractual, quedaría tan solo la productividad para explorar su potencial competitivo.
Claro está que hay diferencias al interior del grupo escogido de los países latinoamericanos. Brasil
es una nueva estrella en el firmamento de los países por consolidarse como socio del club de la OECD y
México, antiguo miembro, hace esfuerzos importantes en infraestructura y tecnología. Aún así, nadie
puede negar la propensión de los países latinoamericanos a frecuentes y recurrentes crisis financieras. El
calvario vivido por el subcontinente gracias a la crisis ‘Tequila’ de México, la crisis cambiaria de Brasil,
las crisis ‘Tango’ y ‘Corralito’ de Argentina y las crisis cambiarias y de balanza externa sufridas por la
región en 1992, 1995, 1998, 2003 y 2005 parecen haber finalmente impactado en la memoria en los in-
versores extranjeros, mas no así en la de sus propios gobernantes y legisladores. También persisten agudos
problemas de desigualdad social. Con un 10% de la población más rica en posesión del 48% de la riqueza
y el 10% de la población más pobre con el 1,6% de ella, la región contrasta con el Sudeste Asiático donde
el 25% de la población posee casi la mitad de la riqueza y el 10% de la población más pobre posee el
2,5% de la riqueza(23). La llamada ‘apertura económica’ de liberalización y privatizaciones, solución que
se vislumbró y puso en práctica en los 90, dio resultados limitados hasta 2007; cuando se detectó un
cierto fortalecimiento de las clases medias y una ligera disminución de la pobreza. El programa inicial de
privatizaciones fue agresivo, sin embargo, cerca del 35% de las empresas privatizadas han sido retomadas
por los gobiernos, y el descontento con la calidad de los servicios públicos y los artículos de primera ne-
cesidad privatizados como el agua, la recolección de basuras, la gasolina y el gas natural ronda el 48%
según los más recientes ‘Latinobarómetros’ que publica The Economist periódicamente(24).
Mientras los países industrializados asignan entre el 3% y el 3,5% de su PIB a infraestructura y los
países del Sudeste Asiático promedian un 2,5%, Latinoamérica ha venido asignando entre el 0,7% y el
1,2%, en promedio, desde 1970. De allí que en la actualidad 58 millones de habitantes no tengan acceso
directo a agua potable, 137 millones no posean alcantarillado y menos del 25% de las carreteras son
calificables de “buen estado”. Si bien para el 18% de los empresarios asiáticos la infraestructura ‘es un
problema’, el 55% de los empresarios latinoamericanos la califican como algo más que eso. Gran parte
del rezago en inversión de infraestructura se debe a la carga de la deuda externa; que cuenta con pocos
casos de manejo responsable y que –aunque ha disminuido en los últimos años– se sitúa entre el 45% y
el 75% de sus PIB correspondientes. Las comparaciones entre Asia y Latinoamérica han sido territorio
de abundante literatura. Michael J. Mazarr, un politólogo del Centro de Estudios Estratégicos Interna-
cionales, ISSC, afirmaba en 1970 que “[para 1995] es probable que hablemos de América Latina y no de Asia
como el nuevo fenómeno de los mercados emergentes”. ¿Qué sucedió? Con seguridad no falta quién culpe a
EEUU, pero la verdadera respuesta radica en su bajo nivel de tecnología, productividad y la deficiente

– 159 –
infraestructura. Otros factores como la ineficacia de sus gobiernos en lograr una mejor redistribución
del ingreso y una mano de obra barata pero poco productiva, seguramente agravan el entorno. Pues
problemas colaterales como el bajo nivel de institucionalización, inseguridad contractual y ciudadana,
desequilibrios sociales agudos y poca gobernabilidad han jugado y siguen jugando un papel importante
en el ‘subdesarrollo’ latinoamericano. Aunque Latinoamérica ha salido relativamente mejor librada que
los países del Sudeste Asiático en la reciente crisis financiera de 2008-09, sus debilidades no son desco-
nocidas. La empresa típica latinoamericana es pequeña, ineficiente e informal o dedicada a servicios.
Quizás las reformas diseñadas para conseguir mercados libres, los acuerdos subregionales de algunos
países con EEUU para exportar con mayor valor añadido y los programas de privatización de empresas
estatales, ayuden a la región; pero para mejorar su competitividad no hay otra receta: I, P y T.
Aunque sus economías han mejorado en los últimos dos años gracias, en gran parte, a sus efec-
tivos ‘anticuerpos’ ante la gran crisis de 2008-2010, Latinoamérica ha tenido un pobre desempeño en
las dos últimas décadas. La brecha entre su ingreso per cápita y el de los países industrializados ha au-
mentado sin parar desde 1960; cosa que ha sido menos dramática en los países de Asia del Este. El
área de mayor rezago de Latinoamérica reside en la productividad: mientras la ‘productividad total de
los factores’ o PTF (ganancias en la eficiencia del capital, trabajo y tecnología) de Latinoamérica fue
un 1,2% por debajo de la de EEUU, la de los países de Asia del Este estuvo por encima del 1,5% entre
1975 y 1990 de acuerdo con el Inter-American Development Bank, BID. Entre 1990 y 2005, la de La-
tinoamérica estuvo de nuevo por debajo en un 1% y la de los países de Asia del Este estuvo por encima
de un 0,8%, con respecto a EEUU. El crecimiento en productividad de Chile y Brasil ha aumentado en
años recientes pero la región continúa a la zaga del mundo industrializado y de Asia del Este.
Esta desventaja de Latinoamérica en extraer suficiente ‘jugo’ a los insumos se traduce en empresas
pequeñas, ineficientes y de comportamiento típico del sector informal. Además su infraestructura
poco eficaz presenta congestión, déficit de puertos, vías de comunicación y costes demasiado altos.
No es de extrañar que cueste más transportar bienes de Latinoamérica a EEUU que desde China o
Europa. Además, el 60% de los latinoamericanos trabaja en servicios que carecen de crédito y pocos
incentivos de política para crecer u operar legalmente. La ‘tramitología’ es un mal endémico de la re-
gión. Se invierten 320 horas en promedio para completar los requerimientos impositivos cuando en
los países industrializados se requieren 177 horas. Solamente uno de cada tres trabajadores está cu-
bierto por la seguridad social. Desde finales de 1970 hasta los primeros años de la primera década
del Tercer Milenio, Latinoamérica sufrió crisis y caídas macroeconómicas acompañadas de inflación
y destrucción del crédito. Además, la inestabilidad política y las nacionalizaciones o expropiaciones
poco ayudaron a atraer el capital necesario para desarrollar sus economías. La esperanza es sostener
los aumentos de productividad y los logros en crecimiento de los últimos tres años.
El incremento de la productividad de un país es el único camino que conduce a un mayor nivel
de vida de la población a largo plazo. La productividad es un factor determinante de la competitividad
internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del
entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la
eficacia, los salarios, etc, sin desmejorar algún otro indicador.
En América Latina, antes de iniciarse la apertura económica, la productividad estaba creciendo
a bajo ritmo, y este fenómeno fue uno de los principales argumentos para la liberalización tanto del
comercio internacional como del régimen de inversión extranjera. De los 20 países con los peores ín-

– 160 –
Capítulo III

dices en términos de productividad del mundo en los últimos 45 años, la mitad pertenece a América
Latina y el Caribe. La productividad media de la empresa latinoamericana es apenas un tercio de la
correspondiente a las empresas de los países desarrollados. Cerrar esta brecha de productividad re-
quiere de un gran esfuerzo hacia la modernización tecnológica tanto de los equipos y de las tecnologías
de proceso, como de las formas de organización del trabajo y de la producción, también sumamente
atrasados. Sin embargo, se mira tal modernización con recelo puesto que se teme que la contrapartida
de tal aumento en la productividad sea una disminución en el empleo.

Los BRIC
Dos de los países escogidos dentro de la muestra, China y Brasil, pertenecen a lo que se llama hoy los
“BRIC” por las iniciales de Brasil, Rusia, India y China. La unión de estos cuatro posee una población
de 2.700 millones de habitantes (el 42% del total mundial), un área de casi 40 millones de kilómetros
cuadrados (o sea casi 4 veces la de EEUU) y un PIB de tres trillones de dólares (cerca del 9% del PIBM).
Entre 2003 y 2008 el comercio entre estos cuatro países pasó de $9.700 millones a $51.100 millones.
Como estos cuatro países clasificarían como ‘infantes’ y ‘supervivientes’ en nuestro modelo, para ser
competitivos deberían –sobretodo– invertir en ‘infraestructura’. Que es precisamente lo que han co-
menzado a hacer... Gracias a ellos el mundo se apresta a ver uno de los mayores impulsos a la in-
fraestructura mundial. Si bien es en los países emergentes dónde mayor crecimiento de grúas y
retro-excavadoras se presenta actualmente (habiéndose multiplicado por cinco en los últimos siete
años), los países BRIC representan el 63% del total. La suma que los países en vía de desarrollo gas-
tarán en ferrocarril, electricidad, telecomunicaciones y otros proyectos en 2008 será equivalente al
6% de su PIB conjunto o cerca de $1.5 billones. Esto significa el doble de lo que gastan los países in-
dustrializados en proporción a su PIB y más de la que los imperios gastaron en su hora. En efecto, la
Roma Antigua gastó cerca del 10% de su PIB en caminos y acueductos, Inglaterra cerca del 7% durante
el boom de su infraestructura de transportes y vías férreas, EEUU invirtió cerca del 5% de su PIB en ca-
rreteras y red ferroviaria a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Según proyecciones del Banco Mundial las economías emergentes gastarán $21.7 trillones (en
precios de hoy) en infraestructura en los próximos 10 años (de la cual China será responsable del
43%). Con ello, asignando a la inversión en infraestructura el 12% de su PIB, China habrá gastado
más en términos reales que lo realizado en 150 años. Por su parte Brasil ya lanzó su plan cuatrienal
para invertir $300.000 millones para modernizar su red vial, puertos y sector eléctrico. El gobierno in-
dio también aprobó ya su plan quinquenal para gastar $500.000 millones en proyectos de infraes-
tructura. Rusia, gracias a sus enormes ingresos petroleros, también planea invertir en infraestructura
física. La inversión en infraestructura será la fortaleza de los BRIC de seguir a este ritmo; aumentando
el empleo de personas y equipos. Un mejor transporte y mejores redes de agua y luz ayudarán a que
los productos lleguen a las ciudades y de ahí a los mercados mundiales y también aumentará el bien-
estar y la productividad. Nuestros propios estimativos muestran que un 10% en aumento de infraes-
tructura conlleva cerca de un 5% de aumento en productividad. Y el Banco Mundial estima que un
10% de aumento en infraestructura conlleva un 10% de aumento en el PIB.
Según esos mismos informes periódicos la capacidad de oferta de electricidad está proyectada
para crecer en un 140% en China y en un 80% en India durante la próxima década. Los aeropuertos (Air
travel) serán los que más crecerán; pues un 1% de incremento en los ingresos de las personas induce a un

– 161 –
1,4% de aumento en los pasajeros que viajan por aire. Se espera por tanto que el número de pasajeros
aumente un 350% en China y un 200% en India durante la próxima década. Además, los BRIC son los
primeros países de la historia en ser recipientes de ayuda para el desarrollo y darla a terceros. Brasil ha
invertido y ‘ayudado’ a países africanos (especialmente Angola, Mozambique y Nigeria) con más de
$10.000 millones desde 2003. La inversión china en África aumentó un 80% desde 2008 e India y Rusia
han ayudado con crédito y subvenciones a Chad, Malawi, Zambia, Angola y Nigeria con más de $3.000
millones. Todo esto apunta a la consolidación de los BRIC como países de proyección global; lo cual re-
dundará en su transmutación y en su ascenso hacia un desarrollo más competitivo.
Los BRIC son las cuatro mayores economías por fuera de OECD; las únicas economías del Ter-
cer Mundo cuyo PIB supera el trillón de dólares (“1” seguido de doce ceros). Entre ellos está el segundo
mayor exportador de mercancías, los tres mayores contaminadores de CO2 y poseen el 40% de las re-
servas de dinero del mundo: $3,5 trillones (suficiente para comprar todas las empresas registradas
en NASDAQ). Y son los segundos acreedores del mundo. Con la excepción de India, los BRIC poseen
también unos bajos niveles de déficit fiscal. En lo que no son líderes los BRIC es en la liberación de
sus mercados internos. Seguramente el foro mundial más importante dejará de ser el G7 para ceder
su papel al G20, donde están todos los BRIC. Finalmente, como lo califica The Economist, “Dos [de los
BRIC] son regímenes autoritarios, dos son democracias ruidosas, tres poseen capacidad nuclear y dos poseen
asiento permanente en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas”(25). Pero las diferencias no son pocas.
El ingreso per cápita va desde $15.000 en Rusia hasta $3.000 en India; Brasil y China en medio. Unos
tienen superávit (Rusia y China) y los otros dos déficit fiscales. Los BRIC no poseen lazos comunes en
lo legal, histórico, cultural o geográfico; compiten por los mismos recursos en los mercados interna-
cionales; y no son objeto de retos de seguridad similares. Quizás se conviertan en el fiel de la balanza
mundial; o “un mecanismo para contrarrestar la presión de las potencias mundiales”(26).
Hay un sin número de empresas familiares indias que hacen ya su transición hacia los mercados
globales. Ballarpur Industries Limited (BILT) es una de ellas, la mayor productora de papel para imprenta
y escritura. BILT es parte del Grupo Avantha, un conglomerado dedicado al agribusiness, energía y manu-
facturas. El grupo tuvo ganancias de $4.000 millones en 2009, comparado con $1.000 millones en 2003.
Crompton Greaves, una empresa productora de equipo eléctrico y Global Green, otra subsidiaria que
exporta alimentos (pepino Gherkin) a 50 países, también pertenecen al Grupo Avantha. Con el respaldo
del grupo se ha adquirido a Intergarden, una gran firma belga para fortalecer su acceso a financiamiento
internacional. Las empresas indias son concientes de la necesidad de fortalecer su infraestructura (ase-
gurando materiales y mercados) y tecnologías. Avantha lo hace, por ejemplo, incrementando las rela-
ciones con el cliente a través de Global Green; BILT, comprando firmas en Malasia para asegurar madera
y adquiriendo la empresa belga Pauwels para dar a Crompton Greaves el know-how que requiere.
Nadie puede desconocer el extraordinario esfuerzo que hacen los países asiáticos (especial-
mente China e India), por aumentar su pobre infraestructura con carreteras, vías férreas, aeropuertos,
puertos y oleoductos por todo su suelo continental. En diciembre de 2009 se inauguró un gasoducto
de 7.000 kms que conduce gas desde Turkmenistán a China, pasando por Kazajstán y Uzbekistán.
Rusia y China tienen acordado un oleoducto de $25.000 millones que llevara petróleo desde Sakhalin
a China. También se construye otro ducto entre Irán-Pakistán que terminará en India o China. Y ya
Myanmar, Corea del Sur y firmas de India planean importar gas desde la parte occidental de China.
Las carreteras nuevas ya conectan todos los que están cerca al Río Mekong. Pero las mayores ambi-

– 162 –
Capítulo III

ciones giran alrededor del tren. China ha tendido nuevas vías férreas hacia los Himalayas y Lhasa en
El Tíbet, que más de cinco millones de personas han usado desde 2006. Pronto conectarán a Nepal,
Bangladesh y Bhután. Y China ya posee los trenes más largos y veloces del mundo; el gobierno planea
construirlos por todo Asia e, incluso, Europa. Una de las rutas unirá Singapur con Alemania. Y se ará
un túnel, parecido al de Londres-París, entre China continental y Taiwán. Para 2025, según el Minis-
terio de Ferrocarril de China, tomará dos días viajar desde Shanghai a Londres. Todo ello gracias a la
globalización. De un comercio cercano a cero hace 20 años, China es en la actualidad el mayor socio
comercial de India; y su actividad bilateral alcanzó $60.000 millones en 2009. El comercio de Asia
Central con China pasó de $160 millones en 1990 a $13.000 millones en 2008.

A modo de resumen
Una vez analizados los seis diferentes ‘grupos’ de países (EEUU, Europa, Japón+Corea, China, Sudeste
Asiático y Latinoamérica) volvemos a la pregunta fundamental: ¿cómo se ‘ven’ desde la distancia en tér-
minos de su capacidad de transmutación para ser competitivos, aún antes de correr nuestro modelo
con sus funciones, ratios y etapas? La respuesta está (debe estar) asociada a los tres componentes de la
transmutación: entorno, eficiencia y conocimiento. Y para esta primera aproximación recurrimos a in-
dicadores de reconocidas fuentes estadísticas; las cuales se resumen en la Tabla 3.10. Por lo que de ella
se deduce que EEUU lidera los seis grupos en los tres componentes. Europa es segundo en infraestructura
y productividad, pero tercero en tecnología después de Japón+Corea; quien ocupa tercer lugar en in-
fraestructura y productividad. El Sudeste Asiático ocupa el cuarto puesto en infraestructura y tecnología
y quinto puesto en productividad. Latinoamérica ocupa el cuarto puesto en productividad y quinto en
infraestructura y tecnología. China ocupa el sexto (último) lugar en los tres componentes.

m Transmutación comparativa entre los seis grupos de países (por componente)

País Infraestructura (1) Productividad (2) Tecnología (3)


EEUU 100,0 $74.624 6,24
Grupo Europa 66,8 $54.071 4,64
Japón + Corea 63,1 $42.371 5,27
China 17,3 $7.279 3,72
Sudeste Asiático 33,3 $13.175 3,98
Latinoamérica 28,1 $22.466 3,96
Nota: cálculos de autor a partir de las siguientes definiciones y fuentes:
(1): Definición: Nivel de satisfacción de las necesidades físicas, científicas y de recursos humanos (2003). Fuente: IMD International
(2): Definición: Productividad global: PIB por trabajador (2005). Fuentes: Estadísticas de Banco Mundial y Organización Internacional del
Trabajo (OIT).
(3): Definición: Índice de tecnología: basado en indicadores de I+D, Número de ordenadores, y penetración de Internet.
Fuentes: World Economic Forum, Global Competitiveness Report 2004-2005; Estadísticas de CIA, ONU, y Banco Mundial.

Esto no refleja necesariamente la posición individual de cada uno de los 16 países. Las agru-
paciones introducen ciertos sesgos que solo se apreciarán al determinar los componentes dinámicos
de cada país en particular. Por ejemplo, respecto de la infraestructura, Japón está distante de Corea;

– 163 –
y mejor que éste clasifica Malasia. También Brasil y Argentina poseen una mejor calificación que Fili-
pinas e Indonesia. Con relación a la productividad sucede algo más dramático. En 1990 los cuatro
países europeos lideraban con Japón y EEUU en tanto Corea iba a la saga. Para 2008, EEUU y Corea
habían ya pasado a la delantera con Japón y los europeos iban en la retaguardia de este conjunto de
países. El efecto final reflejado en la Tabla 3.10 demuestra que Argentina y México son claves para
dar ventaja al grupo latinoamericano; lo cuál aplica para la tecnología de los países del Sudeste Asiá-
tico, gracias a la contribución de Malasia y Tailandia. La gráfica que derivó nuestro modelo (Gráfica
2.4) coincide –como se verá a continuación– con lo afirmado hasta este punto.

3. Cálculo de la Competitividad:
Funciones, índice CSV, tartas y árboles
Tan solo para refrescar la memoria, el cubo de la Figura 1.1 es nuestro hipotético universo donde ha-
bitan los 16 países ya descritos, individualmente o en conjunto. Dentro de esta matriz 3x3x3 (3 Com-
ponentes x 3 Etapas x 3 Funciones) existe una infinidad de caminos que cada país utiliza o puede
utilizar para ‘crecer’ en transmutación; unos se relacionan con el entorno, otros con los procesos de
eficiencia y otros están dominados por acciones del conocimiento. Como ya tenemos una idea de
dónde está localizado cada país en los tres caminos de los componentes (infraestructura, productivi-
dad y tecnología) el modelo que sigue la metodología Borametz integrará las 3 dimensiones del cubo
(ver Tabla 1.4) para determinar ‘dónde’ se ubica cada país. Y luego medirá, a través de las ‘tartas’,
los esfuerzos que deberá realizar para reencontrar el camino óptimo que lo aproximaría al líder. Dado
que ya contamos con los componentes, las etapas (ver Tabla 1.3) y los ratios (ver Tabla 2.3), proce-
demos a determinar las funciones (ver Tabla 2.2):

Las funciones
Imaginemos que las curvas de la Gráficas 3.7, 3.8 y 3.9 estuviesen suspendidas en el interior del espacio
interno limitado por las caras o dimensiones de la matriz. La ubicación final resultante de cada país
sobre cada una de las tres curvas reflejan solo parte de la historia, pero una parte fundamental de ella.
Las tres gráficas muestran cuánto esfuerzo (inversión) ha hecho cada país en los últimos 18 años (1990-
2008), en cada componente. Para esta curva, como para todas las funciones de diferentes EECC (países,
empresas o ciudades), las observaciones caen dentro de tres categorías: Small, Medium y Large. Éstas de-
finen si el país (o EECC) cae en una desviación estándar por encima (Large) o por debajo (Small) del pro-
medio (Medium); a partir de la magnitud del índice o ‘tamaño’ de cada componente. Y, además, dentro
de cada categoría (Small, Medium o Large) los diferentes ‘puntos’ sobre la curva significan una distancia
entre ellos equivalente a una desviación estándar.
En el caso de la infraestructura (Gráfica 3.7), por ejemplo, a Colombia la separa una des-
viación estándar del resto del grupo small, compuesto por China, Filipinas, Indonesia, Tailandia y
Argentina. El grupo intermedio (medium) está compuesto por Malasia, México, Corea y Brasil; pero
éste último está a una desviación estándar de los otros tres. Y en la zona large, Japón, Reino Unido,
España y Francia están separados por una desviación estándar de Alemania y éste de EEUU, que es
el país de mayor infraestructura per cápita. Este mismo análisis se aplica a las Gráficas 3.8 y 3.9
(Productividad y Tecnología).

– 164 –
Capítulo III

El índice CSV
El resultado del cálculo del índice CSV se ilustra en la Gráfica 3.10; la cual representa la medición
más completa y satisfactoria de la competitividad, tal y como ha sido explicado. El resultado pro-
duce pocas sorpresas: EEUU ocupa el primer lugar y por lo tanto se le asignó el valor de 100, ha-
biendo obtenido los más altos puntajes en los tres componentes. Siguen cuatro con más del 50%
del índice de EEUU: Japón, Francia, Alemania y Reino Unido. Los siguientes 5 países contabilizaron
entre el 30% y el 35% del índice de EEUU: Malasia, Corea, Tailandia España y Argentina. Con menos
del 30% siguen, en orden, Brasil, Indonesia, Filipinas, México, Colombia y China. En el grupo de las
cinco posiciones intermedias hay dos países de Sudeste Asiático y dos de Latinoamérica; al igual
que en los cinco puestos más rezagados. ¿Sorpresas? Sí. Malasia y Tailandia, mejor de lo esperado
y Corea, España y México, peor de lo esperado. A los dos primeros (Malasia y Tailandia) les favoreció
la tecnología y la productividad respectivamente; a Corea le afectó la relativa baja tecnología, a Es-
paña la castigó que siendo un país maduro ha dedicado la mayor parte de sus recursos (incluyendo
las transferencias de la Unión Europea) a una moderna, pero inefectiva infraestructura desde el
punto de vista de la competitividad (red ferroviaria y de Metros, carreteras, energía renovable, puer-
tos deportivos y turísticos, etc). México, país adolescente, debió haber concentrado sus mayores
esfuerzos en productividad y –relativamente– más en infraestructura que en tecnología.

m Índice CSV de países seleccionados

100
100%

90%

80%

70% 66
65
59
60%
53
50%

40% 34 33 33 32 32
29 28 28 28
30% 26
25

20%

10%

0%
A L AS
UU
EE JAP
ÓN CI
A NI ID
O SIA OREA NDIA PAÑA TINA ASI ES
IA
IN
O
XIC OMB
IA IN
A
AN LEMA O UN MALA C LA ES EN BR DON ILIP MÉ L CH
FR A I N TA I
A R G
I N F C O
RE
Fuente: cálculos de autor

Competitividad de agrupaciones de países


En la Gráfica 3.11 se enseñan las diferencias entre los seis grupos de países/grupos configurados.
La gráfica muestra a EEUU a la cabeza de la clasificación seguido de Japón+Corea, luego por los
países europeos (Francia, Alemania y Reino Unido, y España). La poco adecuada dosis de infraes-

– 165 –
tructura y productividad y ‘excesivo’ énfasis en tecnología mantiene al Sudeste Asiático, Latinoa-
mérica y China, rezagados con respecto a los demás. Esta clase de ejercicio por grupos no se había
realizado antes. Los resultados publicados por el llamado Global Competitiveness Index o GCI que
anualmente publica el World Economic Forum y el difundido por el IMD, sobre los cuales ya hemos
comentado, muestran una alta correlación en la tendencia general encontrada por Borametz pero
fuertes divergencias a nivel individual. Ellas radican, como ya se ha sugerido, en la naturaleza de
largo plazo del CSV y la incorporación de una dinámica particular (funciones, ratios, etapas) inte-
gradora a través de una metodología sui generis. Los resultados también permiten realizar ejercicios
de sensibilidad y de política para mejorar la transmutación.

m Competitividad comparativa final entre los seis grupos de países


(según metodología Boramez: Índice CSV)
100

Transmutación
80

60

40

20

0
EEUU Japón+ Europa Sudeste Latinoamérica China
Corea Asiático

Fuente: cálculos de autor

Tartas y árboles
Para completar el panorama de usos que ofrece el índice CSV incluimos los resultados de lo que hemos
llamado las ‘Tartas’ y los ‘Árboles’. La Figura 3.1 (ver página siguiente) ilustra las tartas de cada país in-
dividualmente. Cada tarta representa la proporción que falta a cada ente para alcanzar un objetivo o
meta específica; por eso la hemos llamado: “Espacio para Mejorar”, o lo que es igual, el complemento
que requieren las barras del índice CSV para llegar a 100; que en este caso equivale a la magnitud de la
distancia para alcanzar a EEUU, líder de la manada. Cada esfuerzo, sin embargo, no se traduce en una
ganancia unitaria, pues como se ha dejado claro, el método Borametz induce ‘premios’ y ‘castigos’ a los
avances en cada dirección, de acuerdo a la etapa y tipo de curva o función de cada componente.
Europa, en términos de competitividad, es como un adulto que no logró atravesar satisfactoria-
mente la etapa de la pubertad. Por ello sus esfuerzos, como los de cuatro adultos y maduros países que
son, deberían centrarse en tecnología (innovación) y productividad, aunque en proporciones diferentes
según el caso, como puede verse en sus ‘tartas’. Alemania debe hacer un esfuerzo importante en infraes-
tructura y España debe hacer todo su esfuerzo en tecnología y productividad. La comparación de las
‘tartas’ de los países más sobresalientes de Asia (diferente de los del Sudeste Asiático) es tan diversa

– 166 –
Capítulo III

como el tamaño y diversidad de sus economías. Pero dado que uno de ellos (Japón) es maduro, otro
(Corea) es adolescente y China es infante, las recetas de esfuerzos para tratar de aproximarse a EEUU
son disímiles. El gran impulso de Japón debería estar concentrado en la tecnología, el de Corea en pro-
ductividad y los esfuerzos de China deben distribuirse preferentemente en infraestructura y productividad.
Tanto Malasia como Tailandia deben concentrar esfuerzos y recursos en productividad, sin descuidar su
infraestructura. Para Indonesia y Filipinas la prioridad está en la infraestructura pero sin descuidar la pro-
ductividad. Y tanto Brasil como México y Argentina están enfrentados a la imperiosa necesidad de con-
centrar esfuerzos y recursos en productividad, sin descuidar sus infraestructuras físicas y sociales.
Colombia debe hacer lo contrario, pues su mayor debilidad como país infante es la infraestructura (es-
pecialmente la física, más que la social). Para todos los anteriores, no maduros, la tecnología no se debe
descuidar aunque su ‘volumen’ debe ser tan sólo el de una tenue música de trasfondo.

m Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de


los países seleccionados (tartas derivadas del complemento del índice CSV)

•EEUU •Alemania •Francia •Reino Unido

Tecnología Tecnología Productividad Tecnología Tecnología


Productividad Productividad Productividad
0%* 57% 26% 47% 49%
33%* 33% 33%

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura


77%* 17% 20% 18%

•España •Japón •Corea el Sur •China

Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología


Productividad Productividad Productividad Productividad
61% 56% 25% 34%
28% 21% 57% 48%

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura


11% 23% 18% 17%

•Malasia •Tailandia •Indonesia •Filipinas

Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología


Productividad Productividad Productividad Productividad
25% 17% 23% 21%
55% 42% 38% 39%

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura


20% 40% 39% 40%

•México •Brasil •Argentina •Colombia

Tecnología Tecnología Tecnología Tecnología Productividad


Productividad Productividad Productividad
34% 30% 20% 21% 38%
50% 55% 41%

Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructura


15% 14% 39% 41%

– 167 –
La metodología desarrollada e ilustrada en este capítulo con los 16 países escogidos por la
disponibilidad de información, es universal y es sencilla. Universal porque aplica a toda clase de
países; incluso los que en la literatura se denominan ‘países no-viables’ o failed states como Afga-
nistán, Corea del Norte, Myanmar, Irak, Etiopía, Nepal, Haití y Somalia y otros que forman parte
de la lista de los 50 países que se describen como ‘fallidos’. La única limitación para no hacerlo es
la carencia de la información ‘económica’ mínima necesaria.
Tal como lo hemos repetido en diversas formas, la ausencia de una Constitución, de redes
institucionales que defiendan el ‘Estado de Derecho’ (Law & Order), reglas de juego de mercado,
niveles aceptables de gobernabilidad y estabilidad política y económica y la presencia de pobreza,
desórdenes civiles, terrorismo, tráfico humano y de sustancias prohibidas, conflictos étnicos, en-
fermedades epidémicas, corrupción y hasta genocidio tan solo afectan indirectamente a la com-
petitividad en la medida que afecten de uno u otro modo a la infraestructura, la productividad y la
tecnología. La Venezuela de Chávez, el Zimbabwe de Mugabe y un Myanmar secuestrado por su
Junta Militar pueden conspirar contra la institucionalidad y el orden jurídico y civil pero no contra
la competitividad; a menos que logren detener el crecimiento de la infraestructura, afectar negati-
vamente la productividad y descarrilar la tecnología de sus países.
Y es sencilla. A pesar de que sus elementos incluyen funciones matemáticas, ratios econó-
micos y matrices cúbicas, lo cuál suena a análisis sofisticado, la realidad es que la aplicación de la
metodología es simple. Tanto como seguir paso a paso una receta de un plato tradicional. La parte
compleja la introduce las fuerzas internas de cooperación o competencia en el mercado, la inte-
gración de los mercados domésticos a la economía global y la dinámica de interacción entre pro-
ductos, trabajadores, servicios e ideas. Singapur e Irlanda lo hacen volcando sus economías al
exterior, promoviendo la apertura e inserción a los mercados mundiales; Sri-Lanka, Afganistán,
Irak y Palestina quedan aislados por conflictos que trascienden sus fronteras; mientras Colombia
y Venezuela generan una situación interna que dificulta el desarrollo de sus componentes con ayuda
(IED) externa.
Al final, como sucede con los árboles, depende de la huerta. EEUU posee los más robustos
y vistoso árboles de toda la colina. Pero hay otros con diversidad de fortalezas y formas. La última
habilidad de Borametz consiste en poder convertir el índice CSV de los EECC en árboles. El bosque
que se ilustra la Figura 3.2 presenta los 6 árboles estudiados. La capacidad de transmutación de
cada país se ‘ve’ en la armonía y proporción de sus tres partes (raíz, tronco y ramal). Aunque el ár-
bol llamado EEUU posea grietas en su tronco (infraestructura) y su raíz (productividad) presente
algunas deformaciones, es la Ceiba Sequoia Gigante o Redwood que sobresale a la vista de todos; es-
pecialmente por sus extensas ramas (tecnología) y abundante fruto (innovación).
Cada árbol de país alberga bajo su sombra un cierto número de empresas, ciudades, ONG,s,
equipos y organizaciones de toda índole; unas competitivas y otras poco o nada competitivas. La
relación entre unos y otros no es muy diferente a la que existe entre los árboles y las plantas, hele-
chos, hongos y demás seres pobladores del bosque, en términos figurados. Habiendo terminado
con los países, pasaremos a realizar un análisis similar con los EECC que pueblan el inmenso bos-
que de la transmutación.

– 168 –
Capítulo III

m Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de grupos


de países seleccionados (árboles derivados del índice CSV)

EEUU Japón+Corea Europa

Sudeste Asiático Latinoamérica China

– 169 –
1. La Geo-competitividad de las empresas: Las guerras por el territorio
2. Qué significa ser una empresa multinacional
3. Las Empresas de Europa
4. Las Empresas americanas
5. Europa vs EEUU
6. Las Empresas de China
7. Las Empresas de Japón

Un negocio que solo da dinero es un pobre negocio.


Henry Ford

Una empresa es un organismo vivo; que debe cambiar


continuamente de piel. Los métodos deben cambiar.
El enfoque debe cambiar. Los valores deben cambiar.
La suma de todos esos cambios se llama transformación.
Andrew Grove

– 170 –
Capítulo IV

Las empresas, geo-competitividad y


las guerras comerciales
[La Competitividad de las empresas:
La importancia de su ubicación geográfica y la nueva naturaleza
de los conflictos con las multinacionales emergentes]

Las comparaciones entre empresas difieren de las de países de la misma forma en que los torneos entre
clubes profesionales de fútbol se diferencian de la Copa Mundo de la FIFA. Lo cual no quiere decir que
sea menos interesante. De hecho, tanto en fútbol como en política, al final del día “casi todo es local”.
Y tanto en torneos o justas deportivas como en el mundo de las empresas una variable clave es la ‘te-
rritorialidad’. Esta característica que forma parte de la evolución de los seres animales y humanos, tiene
su más clara expresión en la geografía (del griego geos-lugar y graphos-descripción) que define su ubica-
ción y actividades de las empresas. Lo que aquí llamamos Geo-competitividad no es otra cosa que la
descripción de los conflictos (‘guerras’, parecería un término más apropiado) por territorios comer-
ciales. Y aunque la territorialidad no es ajena a los países su manifestación es más política que comercial,
por lo que se la conoce bajo el nombre de ‘Geopolítica’.
Normalmente a las empresas se las suele conocer por los escándalos. Enron, WorldCom,
Tyco, Vivendi, Lehman Brothers, AIG y Countrywide son ejemplos de compañías que hicieron noticia
por razones equivocadas. Otras como Walmart, Shell, GE, Timberland y Glaxo lo hacen por razón de
su responsabilidad social o ambiental. Pero la gran mayoría son EECC responsables, dedicadas a su
objetivo (producir ganancias a sus dueños) y que representan el 50% de la riqueza de las mayores
100 economías del mundo(1). En términos de competitividad los aspectos de ‘responsabilidad social
corporativa o SCR (según la sigla en inglés) o su promoción de valores éticos poco o nada influyen.
Aunque su génesis diga lo contrario, pues la palabra ‘compañía’ se deriva del latín cum pane que
significa ‘compartir pan’. Lo que cuenta es el entorno, la eficiencia y el conocimiento; además del
largo plazo. Pero largo plazo es lo que pocos alcanzan; solo han sobrevivido 202 de las 500 mayores
compañías de EEUU en 1980.

– 171 –
En el capítulo siguiente (Capítulo V) se describe y calcula el CSV de 25 empresas multinacionales esco-
gidas, como en el caso de los países, por disponibilidad de información. En tal sentido, éste es un capitulo
general e introductorio del siguiente. Y da una visión amplia y superficial de la geografía empresarial.

1. GEO-Competitividad de las empresas: Las guerras por el territorio


Según los análisis de The Economist, Fortune y Forbes sobre “Quién es Quién” en el concierto mundial de
empresas, Europa ha arrebatado recientemente el liderato a EEUU. Lo cual no parece haber sucedido
(todavía) según nuestro análisis. Las empresas americanas siguen claramente a la cabeza en número
total de entre las 1.000 mayores compañías del mundo y aún dominan ampliamente en cinco cate-
gorías o indicadores (ventas, ganancias, valor de activos, I+D y productividad por empleado entre
$50.000 y $100.000 millones). Según la Gráfica 3.3, Europa tiene una mejor representación de em-
presas en las áreas de Logística de Transporte, Automotriz y Construcción e Ingeniería mientras EEUU
va a la cabeza en High Tech, Life Sciences y Bienes de Consumo. En parte debido a ello, las empresas eu-
ropeas han optado por salir a los mercados externos para mejorar sus participaciones de mercado y
para no afectar las economías propias en las épocas de recesión y desempleo; manteniendo sus mer-
cados locales protegidos contra la competencia abierta. La pregunta por lo tanto no es ‘quién es
quién’ sino ‘quién es más competitivo’. Nuestra respuesta final la da el CSV que se presenta en el pró-
ximo capítulo donde se somete a 25 empresas multinacionales, mayoritariamente de EEUU y Europa,
a la metodología Borametz; de forma similar a cómo se hizo con los 16 países en el Capítulo III.
Pero las americanas y europeas no son las únicas empresas, por supuesto. Japón, China, Corea
y un creciente número de países emergentes como India, Brasil, Rusia y países del Sudeste Asiático y
Latinoamérica comienzan a albergar verdaderos jugadores mundiales. Compañías como Toyota, Mit-
subishi y Sony de Japón; Samsung y Hyundai de Corea; Hindalco, Tata Steel, Infosys, Tata Consulting
Services, Wipro de India; PetroChina, Haier y Lenovo de China; Gazprom de Rusia; Nokia de Finlandia
y Petrobrás de Brasil arremeten en la escena mundial con gran fuerza y poca limitación de recursos.
Estas nuevas estrellas en el firmamento junto con las ya tradicionales ‘súper novas’ son parte de un
universo renovado por la globalización de mercados y de capitales que, a pesar de la reciente crisis y
muchos descontentos, florece gracias a la transmutación competitiva.
Lo cual no quiere decir que en el seno de ese universo todo sea armonía y paz. De hecho la
competitividad, como hemos sostenido, es lucha y guerra por la ‘supervivencia’. Por eso hemos deci-
dido iniciar este cuadro general haciendo alusión a algunos campos de batalla que pasaron a ser te-
rritorio común de los supervivientes. Al igual que en el reino animal, los participantes de toda guerra
de mercado se dividen en triunfadores y difuntos. Ya lo decía un gurú recientemente: “Ataca a tu empresa
antes de que la ataquen los otros”. Lo cual implica que la lidia se inicia desde dentro de la organización
para luego proyectarla hacia fuera. ‘Guerra’ es por tanto, como sugerimos en el párrafo introductorio,
un término apropiado para definir el escenario dónde florece o perece la transmutación. Empecemos
por los guerreros y luego hablaremos de los vítores. Las guerras que brevemente se describen a conti-
nuación no son excepcionales, otras similares se libran a diario en otras áreas; pero las que tratan de
dominar la palestra comercial tienen una característica particular: sus resultados son de ‘suma cero’.
Para ganar algo hay que quitárselo a otro, al menos en el corto plazo. Pero es que, a diferencia de la
transmutación, todas las guerras son de corto plazo. Con razón se dice que no hay guerra que dure

– 172 –
Capítulo IV

cien años… En las guerras comerciales no valen los cuarteles pues se dan sin balas ni mosquetes y son
escasas las cortes protectoras de los mercados las que se aventuran a interferir. La lucha por los libros
entre Barnes & Noble y Amazon; la de los aires entre American Airlines, Continental, North West, Ca-
nadian Air, Singapur Airlines, Korean, Cathay, KLM, British Airlines, AeroMexico, Japan Airlines, ANA,
Thai, Iberia y Air France; la librada por Pepsi-Cola y Coca-Cola; la guerra de las patentes librada por
IBM, Matsushita, Canon, HP, M. Technologies, Intel, Samsung, Hitachi y Sony; la llamada ‘guerra del
market-share’ (o ‘de participación de mercado’) protagonizadas por Nestlé y McDonalds, Cadbury y
Kraft y por Nike y Adidas; y la lucha campal aún no redimida entre G.M., Ford, DaimlerChrysler, Volks-
wagen, Toyota y Honda conocida como la guerra de los motores, son a nuestro juicio, otra forma de
transmutar a través del conflicto. Puesto que conflicto y supervivencia van siempre de la mano. A con-
tinuación una muestra no exhaustiva ‘de las guerras’:

La guerra de la web
La guerra de los motores
La guerra de los libros
La guerra de los aires
La guerra de las colas
La guerra de las patentes y el market-share

La guerra de la web
La guerra que se libra en la web es sencillamente una guerra de ‘convergencia’. Los territorios relativamente
diferenciados de la búsqueda por Internet (Google), de las redes sociales (Facebook), de intercomunicación
(Twitter), han dejado de serlo. El 9 de febrero de 2010 Google desveló sus planes de lanzar Buzz, un servicio
de redes unido a su servicio de Internet Gmail, que ya cuenta con 176 millones de usuarios. Pero, ¿por
qué otra empresa de Google si ya tenía Orkut (una red social) y Jaikut (un servicio similar a Twitter)? Ya
lo había intentado Yahoo! también, con pobres resultados. Google y sus rivales (Microsoft, Yahoo!, News
Corporation, etc), la casa parece quedarse pequeña; la tentación de convertir una Ventaja Competitiva
relativa en una en una Ventaja Competitiva absoluta es demasiado tentadora, además de los 400 millones
de usuarios que ya posee Facebook. Esta guerra de la web es por lo tanto una lanza de dos puntas, pues
no solo se libra por el control de la web sino contra una web abierta y mejor para los consumidores por ge-
nerar más innovación. De todas formas, a esta lucha de titanes (Google con su Android, Microsoft con
Bing, News Corp. con su jefe Rupert Murdoch, Apple con su iPhone e iPad, MySpace, una red social de News
Corp., Facebook y otros) es lo que Tim O’Reilly(2) creador del término web 2.0 llama war.2. Para Microsoft
proyectar a Bing como serio rival de Google ha debido acordar fusionarse con Yahoo!, el otro gigante
online, en lo relacionado con sus actividades de búsqueda por Internet. Y News Corp., renegociar con Go-
ogle a quien Murdoch ha acusado de ‘robar’ las historias de sus periódicos para colgarlas de sus lugares
de noticias en la web. Pero también está el contraataque de Google, quien asegura que más del 25% de los
visitantes al Wall Street Journal y la mayoría de los periódicos se hace a través los sitios Google (que domina
el 16,4% de dicho tráfico). Se calcula que de la tarta del mercado de la búsqueda online Microsoft podría
llegar a contabilizar un 30% con la ayuda de Bing (10%) y Yahoo! (18%). Para ello, Microsoft ha anunciado
gastar hasta el 10% del ingreso operacional de la empresa, lo cual podría contabilizar $11.000 millones.

– 173 –
Para Google existen pocas áreas del Mercado cuyos tentáculos no hayan abrazado; desde bús-
queda, publicidad, YouTube, telecoms y, más recientemente, la llamada digital-navigation software para
la difusión de sus mapas. Pero para los rivales su acción sólo logrará destruir la economía de la in-
dustria. Sin embargo, nadie puede negar que la cultura Google ha transformado el mundo de la web
desde que se inició hace 11 años en un garaje hasta convertirse en una colosal compañía y la mayor
empresa de su medio con un valor de ingresos de más de $100.000 millones. Entre los retos que en-
frenta también está el del dominio de las llamadas ‘redes sociales’ como Facebook, la cuál, para ca-
pitalizarse más efectivamente y enfrentar a Google ha optado por una estructura accionaria de ‘doble
piso’ y otras formas de captar recursos de inversión en Bolsa sin arriesgar ser objeto de OPAs hostiles.
En ello las estructuras de doble piso poseen píldoras envenenadas que las protegen. Sin embargo lo
que protege a unas empresas de OPAs hostiles no aplica para otras como Google, Yahoo!, Twitter,
eBay (PayPal), Facebook y YouTube, de bloqueos en ciertos mercados como el chino. Lo cual ha per-
mitido el florecimiento (acaso la razón primaria de las presiones en contra por parte del gobierno
para no ceder sus 600 millones de usuarios) de empresas ‘sustitutas’ de capital chino: QQ en susti-
tución de Yahoo! y Twitter; Baidu como Google; Taobao en lugar de eBay y Renren haciendo las veces
de Facebook. Es como si se hubiese abierto un nuevo frente de guerra en China…

La guerra de los motores


Yoishiro Toyoda (con “d”, ya que un ideograma chino de ocho trazos como ‘da’ es de mejor suerte que
uno de nueve como ‘ta’), uno de los dos hermanos dueños de Toyota, predijo –en Tokio, en 1995, frente
a uno de los autores de este libro– que para el año 2010 habría sólo seis empresas sobrevivientes entre
todas las compañías manufactureras de vehículos automotores; dos de ellas en cada continente: GM y
Ford (EEUU), DaimlerChrysler y Volkswagen (Europa) y Toyota y Honda (Japón). Y que todas tendrían
su sede principal en China. En efecto, desde principios de tal año ya se había atizado una hiperactiva
ola de fusiones (mergers) que parecían darle la razón: GM y Honda; Ford y Mazda; GM y Fiat; Ford y
Volvo; Mercedes (Daimler) y Chrysler, todos, jurando amor eterno a su pareja. “El automotor es y ha sido
siempre un mercado de escala y volumen –opinaba el Sr. Toyoda–. Es sólo cuestión de tiempo para que desaparezcan
Renault, Nissan, Mitsubishi, Hyundai, Kia, Fiat y otros productores marginales”. Para entonces era una verdad
aceptada que para sobrevivir en el mercado automotor había que producir cuatro millones de vehículos
por año, como mínimo; por lo tanto los que no lograran esa meta debían buscar socio, o morir. Ni si-
quiera acerca del futuro de Toyota erró la predicción de Toyoda-san: que su empresa sería no solo líder
de Japón sino del mundo entero, por encima de GM. Casi 15 años y varios heridos de muerte (entre
ellos GM, Renault, Mitsubishi y Chrysler) los resultados de una implacable batalla casi logran cumplir
la profecía; de no haberse atravesado un problema que Toyota consideró menor y trató, incluso de ocul-
tarlo con la complicidad de otros: un sistema de acelerador que se encuentra instalado en casi 20 mi-
llones de vehículos. La exigencia del gobierno americano de repararlo y pagar indemnización a los
afectados no solo costó a Toyota el liderazgo sino el peor golpe a su inmaculada imagen.
Toyoda-san se negó a responder en aquella ocasión a la pregunta de si las seis empresas auto-
motoras supervivientes tratarían de hacer un ‘crossmerger’ con las ‘seis hermanas’ que controlan la pro-
ducción de combustibles en el mundo; es decir, si habría intentos por ‘fusionar’ a ExxonMobil, Shell,
BP, ConocoPhillips, Chevron y Total con GM, Toyota, Ford, Honda y DaimlerChrysler. ¿Armagedón?
Sería como si de M&A (Mergers and Acquisitions) entre pares del mismo sector se innovara con CM&A

– 174 –
Capítulo IV

(Cross-Mergers & Acquisitions) entre empresas de diferentes (pero complementarios) sectores de la in-
dustria del transporte. Pero quizás lo más significativo de las palabras de Toyoda era su vaticinio de
que en algún momento la mayor parte de la demanda del mercado mundial de autos tendría su origen
en Occidente pero su mercado productor estaría localizado en Oriente. Futurología confiable o no,
el proceso parece haber iniciado ya: todas las compañías automotrices –sin excepción– hacen planes
de localizar plantas en Asia (en China e India fundamentalmente); y GM se alió con Honda y compró
lo que quedó de Dae-Woo; Ford se asoció con Mazda; Renault y Nissan son partners, Daimler (Mer-
cedes) tiene ya vínculos de producción con Mitsubishi y Ford vendió Volvo a una empresa China(3).
Las guerras de los motores se dan en las plantas de ensamblaje y también en los medios. De ahí
la importancia de aplicar con rigor la ‘receta’ del burro que cae en una zanja (1. Sacarlo pronto de la
zanja. 2. Averiguar qué lo hizo caer. Y 3. Cómo prever que no vuelva a caer.) Los llamados ‘desastres’ de
las marcas han ocurrido siempre. A Johnson & Johnson le sucedió con su Tylenol con cianuro; a Perrier a
su agua mineral con benceno; a Ford con los tanques explosivos del Pinto y con las llantas Firestone que
explotaban en el Explorer. Toyota no dio el primer paso de sacar el burro de la zanja, dio versiones con-
tradictorias en el segundo y poco se ha cuestionado sobre cómo no volver a caer. Ello ha enlodado la
imagen de ‘atención al detalle’ y gran calidad con cuidado de la ‘Toyota way’. Pero la cultura defensiva ja-
ponesa unida a un respeto exagerado por los niveles senior ocultó lo inocultable. Desde hace más de
tres años el sistema de aceleración de una parte importante de los vehículos Toyota, incluyendo la versión
del coche eléctrico Prius, en total cerca de 2,3 millones, padece defectos que en casos parece haber oca-
sionado 19 muertes y cuantiosos daños materiales en 2.000 incidentes. Los últimos datos afectan el
pedal del acelerador de más de 8 millones vehículos a nivel mundial. Esto se ha convertido en otro campo
de batalla donde a la caída de ventas del 16% de Toyota, GM aumentó la suyas en un 155%, Nissan en
un 16%, Hyundai en un 24% y Ford en un 24%. Además del coste del recall para Toyota de $2.000 millones,
es la imagen la que capta los mayores efectos.
En la actualidad el 35% de la demanda total anual mundial de automóviles (representado en
algo más de 100 millones de unidades) lo constituye el mercado de EEUU. En efecto, el mercado ame-
ricano le representa a Toyota 1,6 millones de vehículos al año de los cuales fabrica 1,2 millones en
suelo americano. En EEUU, Toyota ha acaparado casi el 40% del mercado de camionetas y vehículos
con doble transmisión y tiene las dos marcas de mayor venta en ese mercado: Camri y Corola. Es por
lo tanto en EEUU, no por fuera, donde se libra las más dura batalla del sector automotriz. Pero no el
único. A pesar de reveses recientes, Volkswagen ha recuperado su antigua posición controlando cerca
del 20% del mercado de Europa. Con la consolidación de la Unión Europea, ahora con 27 miembros
potenciales, todas las compañías automotrices batallan para poder sobrevivir en otro de los mercados
más competitivos del globo. Opel (de GM), Renault junto con DaimlerChrysler (que a su vez acordaron
una amigable separación de cuerpos) y Volvo (recién vendida por Ford a una empresa china) llevan a
la delantera en Europa. Por detrás vienen otros; con ‘armas letales de destrucción masiva’ tanto de
China, India (con su Tata-móvil de solo $4.000 por unidad) como de Corea y Japón...
La guerra no es solo externa sino interna. GM, de la mano del nuevo presidente impuesto por
su mayor accionista (el gobierno americano, y de allí que la gente la llame Government Motors) y que
reemplazó a Rick Wagoner, trata de deshacerse de todo lo que no sea Chevrolet (autos pequeños), Ca-
dillac (coches de lujo), GMC (vehículos deportivos y ‘utilities’), y Buick (autos grandes). Hommer, Saab,
Saturn y Opel/Vauxhall deben ser vendidos. Pero a pesar de los esfuerzos y los roces con los países

– 175 –
donde están sus plantas (principalmente Alemania, Reino Unido y España) su nuevo presidente, el
tejano Edward Whitacre o Big Ed, parece no haber encontrado el camino(4). La retirada de los planes
respondió a la presión de gobiernos protectores de empleos y a sus acusaciones de que GM representa
“la cara más fea del turbo-capitalismo”. Si alguna razón tiene haber suspendido la venta de Opel radica
en que GM recibe de ella la mayor parte de la tecnología para sus autos pequeños; el nuevo auto
Astra, aunque no supera al antiguo Golf de Volkswagen o el Focus de Ford, es su auto bandera en Eu-
ropa. Lo que está haciendo GM, contrario al mandato de sus nuevos dueños, es comprar más parti-
cipación en nuevas ‘aventuras’. Con SAIC de China ha logrado un joint venture 50-50 para el mercado
chino. Volkswagen (el mayor productor de China y el 25% del mercado de Brasil) hace lo propio con
Suzuki. Y la francesa Peugeot-Citröen con Mitsubishi. Otra guerra que ya se avecina en el amplio
campo de los motores es la de los autos eléctricos. Better Place (con apoyo de HSBC) planea la mayor
infraestructura para los eléctricos del futuro. Tesla también apuesta a que el 10% de todos vehículos
serán eléctricos en 2020 (y buena parte de ellos serán su Roadter). Con lo cual las baterías y los puntos
de abastecimiento o cambio son parte de los ejércitos en preparación además de los automotores.

La guerra de los libros


Aunque Barnes & Noble (B&N) fue fundada en 1865 en la 5ª Avenida de Nueva York, nunca pasó de
ser una pobre librería hasta que la compró Len Riggio, cien años después. A partir de ese momento
el nuevo dueño le imprimió una nueva modalidad a la venta de libros: ofrecer mayor cantidad de es-
pacio no solamente para más títulos y publicaciones sino para dotar sus librerías con espacios, sillones
y mesas amplias y agradables para la lectura. El nuevo concepto desembocó en ofrecer el ‘lugar’ como
sistema de venta donde se podía leer, consultar y hasta tomar café, al tiempo de poder acceder a
cerca de 70.000 libros en más de mil librerías. El gran esfuerzo financiero que ello requirió fue posible
gracias a un crédito obtenido con los famosos Junk Bonds que ideó entonces Michael Milken, quien
terminó en la cárcel. Pero a partir del éxito de B&N las puertas de los bancos abrieron sin temor a
éste experimento ‘disruptivo’ que parecía no albergar mayores riesgos; hasta que aparecieron Borders,
Kramersbooks, Harvard, MIT Press, Penguin, Amherst Books, NYU Books, Shakespeare and Co., Po-
well’s y otros a partir de los años 80.
Sin embargo la verdadera guerra comenzó el día de julio de 1995 en que Jeff Bezos abrió un
portal de Internet para la venta de toda clase de libros y material impreso llamado Amazon.com. En
ese momento la gente percibió que existían otras formas de hacer sus compras. Tal fue el éxito de
Amazon que hay quienes aseguran que con ella se inauguró el comercio por Internet, llamado también
e-commerce. El ascenso sin precedentes en ventas de Amazon la convirtió en la vendedora ‘al por menor’
más exitosa de la historia. Los detalles de la guerra librada principalmente con B&N no fueron siempre
limpios ni honorables, dada la intensa resistencia opuesta a Amazon. Al fin de cuentas ganó Internet.
B&N terminó rindiéndose y debió, como casi todos los grandes, crear su propia compañía llamada
BarnesandNoble.com. En 1999, Amazon tenía el 75% del mercado de libros por Internet y B&N el
15%; desde entonces las proporciones han variado significativamente debido a la entrada de otros
como Simon&Shuster, HarperCollins y Sourcebook gracias sobretodo al arribo del iPad de Apple. Pero
allí no termina la historia. Ahora la batalla se libra en territorio nuevo, ajeno a B&N y Amazon. Con
la aparición de la ‘impresión a pedido’ (print on demand) se complica la batalla por el mercado elec-
trónico. Ingram Book Co y su afiliada Lightning House han tomado la delantera en la disposición del

– 176 –
Capítulo IV

software que permite imprimir libros al instante; produciendo actualmente cerca de 20 millones de tí-
tulos al año. Este mercado representa un 8% del mercado total de libros que hay hoy, pero se espera
que crezca hasta el 25% en 2015. Por otra parte ya desde 2003, Amazon anunció su nueva estrategia
por intermedio de su propio creador: “Ayer Amazon vendía libros –aseguró Bezos– mañana venderá de
todo”. Es decir, Amazon tenía claro que no solo estaba interesada en el mercado de libros, títulos y re-
vistas de papel sino en ser el vehículo para todo lo que el cliente pudiera desear desde la cómoda po-
sición de su ordenador. Y con ello no solo la extensión de la guerra ya declarada a los vendedores de
libros sino a todo el mundo…
A estas alturas, tanto B&N (el mayor vendedor de libros impresos del mundo) como Borders
han cambiado de presidente para hacer frente a un futuro incierto: el mundo del libro digital. En ese
mundo, Amazon reina con un 19% de las ventas, B&N con un 17% y Borders con un 10%; pero pocos
dudan que Amazon termine con un 30% para 2015.

La guerra del aire


El mercado de las aerolíneas, como es sabido, es fundamentalmente gregario y los líderes de la manada
(las grandes aerolíneas como American Airlines, Continental, North West, Canadian Air, Singapur Air-
lines, Korean, Cathay, KLM, British Airlines, AeroMexico, Japan Airlines, ANA, Thai, Iberia y Air France)
prefieren funcionar bajo acuerdos que determinan la estructura de precios y el cubrimiento de las rutas.
Scadca, su asociación, no era otra cosa que un club de amigos que buscaban protegerse mutuamente
cuya estrategia era dividir el mercado en segmentos. Solo que al final, por presión regulatoria, han que-
dado dos: los que compiten por ‘imponer precio’ (price-fixers) y otros que son ‘asimiladores de precio’
(price-takers). En estos últimos las empresas tienen poca libertad para decidir sus propias rutas lo cual
los hace muy agresivos en el servicio (atención, puntualidad en vuelos, espacio entre asientos en los
aviones y facilidades en los aeropuertos). Las batallas entre las aerolíneas se libran por lo tanto en
tierra; y poco tienen que ver con la acción de trasladar a un individuo por el aire desde A hasta B.
Sin embargo, de cuando en cuando surge una aerolínea que como el león de la anécdota (que
devoró al músico violinista que daba un concierto a los animales de la selva, por ser sordo) entra rom-
piendo el rígido molde impuesto por los amos del sector e introduce un nuevo criterio de competencia.
Sobra decir que dados los exigentes requerimientos de capital y la obligación de cubrir ciertas rutas
no rentables la población de aerolíneas es oligopólica o concentrada en unos pocos. Los nuevos,
como SouthWest Airlines son especialmente agresivos. Bajo el concepto de ‘competencia por costo’
SouthWest logró trascender una cobertura puramente regional del sur de EEUU y retar a las grandes
en el campo nacional e internacional. Ofreciendo precios casi un 60% por debajo del resto de las ae-
rolíneas, para distancias de más de 500 millas, se convirtió en lo que los medios de comunicación
han llamado ‘nuevo modelo de competitividad’. ¿Cómo lo logró? Dotando a sus empleados de ca-
pacitación y motivación e implantando una revolucionaria cultura corporativa David enfrentó a Goliat.
La cenicienta de las aerolíneas americanas no ha logrado vencer, pero sí asestar duros golpes a em-
presas como American Airlines y Continental, sus principales rivales.
Algo similar sucedió con Virgen Atlantic Airways (de Reino Unido) y recientemente está suce-
diendo con Ryan Air (de Irlanda), Easy Jet (de Inglaterra), Air Europa (Madrid) y Vueling (de Barcelona).
En el cementerio quedan otras como Air Madrid y Air Comet. Para defenderse de los agresivos ataques
de las aerolíneas de bajo costo contra sus mercados casi cautivos, las grandes hacen alianzas como

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One World de American Airlines con British Airways y otros; la de Continental con KLM y la de Delta
con Air France. También creando centros de operación o Hubs en los que la aerolínea local o principal
controla entre el 50% y el 80% de las salidas de embarque, tal como sucede con American Airlines en
Dallas, United en Chicago, Continental en Atlanta y SouthWest en Houston. La guerra del aire o de las
alas, como otros la llaman, está en vigor y lejos de resolverse. SouthWest Airlines ha jugado por la pro-
ductividad de sus empleados; American Airlines por la tecnología innovadora en la que es líder. Los
más pequeños saben que tienen en la infraestructura su mejor arma para transmutar; pero que es uno
de los componentes más esquivos y costosos.

La guerra de las Colas


La guerra entre Pepsi-Cola y Coca-Cola no se da por cuota de mercado sino por cuota de garganta.
Aunque su principal campo de batalla es el de las ‘colas’, no es el único. Quizás todo se inició de ver-
dad cuando Pepsi pretendió hacer lo que se llamó un jaque mate a Coca-Cola introduciendo el envase
plástico; hasta entonces eran rivales distantes, con pleno pastizal para cada uno. Algunas batallas se
habían librado aún antes de que el mercado global de colas generara más de $10.000 millones, por
los años 1970. Hoy el mercado de las ‘colas’ ya ronda por $120.000 millones al año. Con el envase
plástico Pepsi demostró a Coca-Cola que la gente prefiere la comodidad de cargar producto liviano
contra lo que Coca-Cola ha defendido siempre: el envase debe reflejar “la ventaja natural de lo tradicional”,
ya sea envase de cristal o en lata. Además, que los símbolos tradicionales como el envase de vidrio
característico que tuvo Coca-Cola durante más de 70 años, es parte de la esencia del producto y un
elemento vital de la marca o branding. Contra eso luchó Pepsi, y ganó. Pepsi-Cola: 1, Coca-Cola: 0.
A pesar del duro revés, Coca-Cola concentró su lucha en acaparar el liderazgo de las bebidas
carbonatadas (sodas o gaseosas). Consolidando una participación de mercado de cerca del 33% pro-
medio en el mercado mundial, pero mayor en ciertos mercados como México (68%), Chile (75%) e
India (32%). El problema sin embargo está en China y el Medio Oriente donde se libra en estos mo-
mentos otra guerra entre Pepsi y Coca-Cola por cada punto porcentual. El objetivo central de ambos
consiste por lo tanto en hacer alianzas entre bebidas locales. Ello condujo a Pepsi a vender parte de
sus embotelladoras y su operación de restaurantes (Taco Bell, pizzerías, etc.) para concentrar todos
sus esfuerzos contra Coca-Cola. A pesar de ello Coca-Cola creció más de un 30% entre 2003 y 2007
mientras que Pepsi sólo creció un 7%. La agresividad ha llevado a ambas empresas a incursionar un
relativamente novedoso nuevo producto: agua embotellada. Desde 1994 Pepsi ya había introducido
al mercado una botella de agua con el nombre de Aguafina; lo cual motivó a Coca-Cola, cinco años
más tarde, a introducir Dasani, agua purificada y gasificada pero además fortificada con minerales. Y
no contentos con poseer nuevas marcas de agua las dos empresas pelean por servir de distribuidores
de otras marcas como Naya, Aquaviva, Evian, etc. Pepsi-Cola: 2, Coca-Cola: 1
En 1987 Coca-Cola tuvo que salir de India por diferencias con el gobierno. Así que al retornar
en 1993 encontró un mercado dominado por Pepsi y una ‘cola’ local. Y más recientemente, en Europa
Coca-Cola no ha corrido con buena suerte debido a escándalos y demandas (relacionados con veto
de ciertos países como Bélgica y Francia; prácticas contra la competencia en Italia y, en Polonia, se le
obligó a retirar el producto por presencia bacteriana) lo cual precipitó la renuncia de su presidente mun-
dial, Douglas Ivestor. En medio de ese panorama desfavorable las dos empresas volvieron al campo de
batalla de las colas de bajas calorías (las colas Light y cero calorías) a partir de la autorización de varios

– 178 –
Capítulo IV

gobiernos de endulzarlas con edulcorantes artificiales. Allí se han logrado algunos triunfos pero también
varios descalabros; los fracasos de Tropicana (un zumo de fruta) de Pepsi y la New Coke de Coca-Cola,
han pasado a los libros de marketing como dos grandes fiascos modernos. Pepsi-Cola: 2, Coca-Cola: 1
La más reciente etapa ha sido marcada por dos tipos de eventos; el primero es una estrategia
iniciada por Pepsi pero mejor capitalizada y operada por Coca-Cola con relación a la recompra de
sus propias embotelladoras; las cuales operaban independientemente. Parte del mejor resultado para
Coca-Cola radica en que posee menor número de productos, especialmente en la categoría snacks.
(Pepsi-Cola: 2, Coca-Cola: 2). La segunda es la transición de empresas que producen ‘placer’ a una
en que producen ‘bienestar’. Ante la presión de la opinión pública por ver que los productores de ali-
mentos y refrescos están a favor de reducir la obesidad, no crearla; Pepsi ha tomado la delantera. Su
presidente, Indra Nooy, ya anunció una campaña para reducir los trans fats (grasas saturadas), el con-
tenido de sal y de azúcar de los productos Pepsi (bebidas, Doritos, Fritos, patatas fritas, etc.) y retirar
todas las bebidas carbonadas de las escuelas en 2012. Y también de “reescribir las reglas de los desayunos
y meriendas”; dado que Quaker (productora de cereales, maizenas y otros ingredientes) y otras em-
presas Pepsi están en la garganta del consumidor desde temprano en la mañana… Pepsi-Cola: 3,
Coca-Cola: 2. La cosa no termina aquí; las colas se mantendrán en pie de guerra mientras su mercado
represente tanto ‘valor’ como la economía de Perú.

La guerra de las patentes el market-share


Es la guerra por apropiarse de la inventiva y la creatividad; una guerra permanente, con espías y sin
cuartel. Tan pronto una compañía coloca su solicitud en una de las agencias de patentes ya se ha
desencadenado una batalla paralela por conseguir cualquier información sobre el producto que ella
sacará pronto al mercado. El papel de los espías industriales no difiere mucho del espionaje político
o diplomático entre países; las empresas que más sangre han derramado por tal concepto son, por
lo tanto, las que más dependen de patentes de protección como las farmacéuticas, las de alta tecno-
logía electrónica y las de productos de mecatrónica. Y los países que más lo sufren (tal como pudo
apreciarse en la Gráfica 2.8) son EEUU, Japón y los países europeos. Entre las compañías, los 10 ma-
yores recipientes de patentes son: IBM, Matsushita, Canon, HP, M. Technologies, Intel, Samsung, Hi-
tachi, Toshiba y Sony. Todas ellas y muchas más saben que con solo poner un pie en la puerta de la
Oficina de Registro de Patentes de EEUU (US Patent & Trademark Office) pronuncian una declaratoria
de guerra contra los imitadores y ‘copiadores’. Una guerra contra el tiempo, por alargar el tiempo
que permite a la competencia imitar el nuevo producto. Ese lapso ha disminuido de un año y tres me-
ses en 1965 a 72 días en 2008, según un estudio de la Universidad de San Diego.
Las guerras comerciales son, al fin y al cabo, una guerra por market-share o lo que los empre-
sarios llaman ‘participación de mercado’. Coca-Cola debió vender $7.900 millones en colas en 2007
para capturar el 33% del mercado de bebidas gaseosas. De forma similar Nestlé aseguró el 33% con
$23.000 millones de ingresos y McDonalds el 75% de participación en el mercado de comidas rá-
pidas con $8.700 en ingresos por ventas. Las empresas de calzado y vestuario Nike, Adidas y cho-
colates Cadbury aseguraron algo más del 30% en su mercado con ventas sumando, conjuntamente,
cerca de $7.800 millones en 2008. Al final Cadbury sucumbió ante Kraft en 2010, desatando una
crisis no solo en el paladar de los ingleses sino en su propia identidad; lo cual da a la nueva empresa
cerca del 26% del mercado de los chocolates.

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2. Qué es ser una empresa multinacional
Una compañía multinacional que se desempeña en el mercado global no es sólo una colección de in-
dustrias domésticas en diferentes países; para serlo realmente requiere ser una ‘serie de compañías
domésticas vinculadas por una estrategia global común’. Lo que diferencia a la empresa multinacional
global de la multi-doméstica es que la primera es ‘una’ empresa compitiendo por un sólo mercado
sin fronteras en tanto que la segunda es ‘varias’ empresas en varios mercados cobijadas todas bajo
un solo nombre. Aunque parezcan similares, hagan lo mismo y atiendan el mismo mercado, no hay
dos empresas multinacionales iguales. Según Porter(5), la empresa multi-doméstica es aquella que
tiene presencia en varios países pero su actividad y desarrollo se da en forma independiente de las
condiciones de los países donde actúa. Hay innumerables ejemplos de multinacionales globales como
Exxon de EEUU, Toyota de Japón, Carrefour de Francia. Y una industria internacional no es solo una
colección de industrias domésticas; es una serie de empresas domésticas, coordinadas, compitiendo
por mercados globales que manejan sus actividades como un portafolio descentralizado. Endesa de
España, por ejemplo, a diferencia de éstas, es una empresa multi-doméstica; pues compite en el sector
de energía eléctrica en varios países pero en cada uno de ellos lo hace de forma totalmente autónoma
e independiente de lo que sucede en sus otros mercados. A diferencia de las empresas multi-domés-
ticas, las multinacionales globales utilizan la experiencia en un país para competir en otro.
De acuerdo con nuestra visión los países, las empresas, las ciudades, los equipos, las agrupa-
ciones o colectividades son entes similares con diferentes formas de ‘actuar’. Un rebaño de ovejas, una
manada de lobos y una familia de leones poseen objetivos similares pero diferentes estrategias para
conseguirlos. Este argumento es ampliado por Paul Krugman(6) para el caso de las diferencias ‘esen-
ciales’ que caracterizan a una compañía y a un país. “…Lo que se aprende en la universidad sobre economía
no enseña a conducir ‘business’ y lo que aprenden los empresarios no sirve para conducir política económica... Un
gran empresario no logra entender que una empresa se conduce de manera diametralmente diferente a la política
económica de un país” [Pag.I]. La esencia de su argumento es como sigue: la empresa vive en un contexto
abierto, mientras las economías son –cada una– un contexto cerrado. Debido a ello un aumento de la
demanda por sus productos genera ganancias y empleo en una (la empresa) mientras en la otra (el
país) genera empleo, pero debido a la relación inversa entre inflación y empleo, causa también inflación.
Las exportaciones crean empleo para las empresas pero no (en el neto) para los países. Los países ‘de-
ben’ equilibrar la Balanza de Pagos (ventas a extranjeros menos compras a extranjeros) que incluye
flujos de inversión y comercio internacional cosa que no sucede a las empresas. Cuando los países re-
ciben grandes dosis de inversión confrontan ‘déficits comerciales’, no ‘superávits’ como sucede con
las empresas; por eso deben devaluar su moneda, para equilibrar la Balanza Comercial. Las empresas
no están sujetas a esa restricción de contabilidad de ‘sistema cerrado’ como los países. Para los países
poder ‘ajustar’ la contabilidad, deben hacer uso de la devaluación (o apreciación) de la moneda y de
la tasa de interés (con la que ajustan la correlación empleo/inflación).
Todo esto para decir que las entidades ‘son’ diferentes en sus comportamientos (estrategias)
pero ‘no’ en su esencia. Los rebaños, manadas y familias de la selva están todas compuestas de animales
que tratan de sobrevivir; cada una lo hace con recursos y ‘estrategias’ diferentes. Las entidades institu-
cionales o colectividades (EECC) comerciales son todas organizaciones pero con estrategias de super-
vivencia y progreso propias. El hecho de que una empresa ‘no’ sea un país como lo afirma Krugman no
significa que no confronten principios de comportamiento similares: Amnistía Internacional no es Coca-

– 180 –
Capítulo IV

Cola, pero ambas organizaciones poseen un objetivo y una estrategia para conseguir sus metas. Como
hay tanto especulador de ideas (especialmente aquellos vinculados con Hollywood) que pronostican la
toma de violenta del mundo como lo conocemos por parte de las empresas, vale refrescar que en tér-
minos de tamaño (una importante consideración en toda guerra por dominio territorial) la cosa no se
ve particularmente favorable a las empresas. La Tabla 4.1, que ilustra la comparación entre las 10 ma-
yores empresas del mundo en 2009 (según Capitalización de Mercado) y los países ‘equivalentes’ (según
PIB de ese mismo año), muestra que si bien el tamaño de algunas empresas es descomunal, su conjunto
carece de la escala que poseen los países. La petrolera PetroChina que se catalogó como la mayor em-
presa del mundo a pesar de haber perdido ese año casi el 25% de su valor debido a la caída del precio
de su acción, equivale a un país como Suecia. Y las tres empresas chinas siguientes (en 3er, 4º y 7º puesto
entre las mayores 10) equivalen a países semejantes a Tailandia, Israel y Egipto respectivamente. Exxon
y Venezuela son de ‘estatura’ similar; quizás por ello colisionan con facilidad… Sobretodo cuando Ve-
nezuela debe lidiar con otros gigantes como Shell (similar a Filipinas), BP (similar a Chile), Chevron (si-
milar a Perú) y ConocoPhillips (similar a Kuwait); no todos incluidos en la Tabla 4.1.

m Comparación entre ‘tamaño’ de empresas y países (2009)

Puesto Empresa Sector Valor*(Mill $) País Puesto


1 Petrochina Petróleo 390.000 Suecia 22
2 ExxonMobil Petróleo 350.000 Venezuela 27
3 Banco Industrial de China Banca 250.000 Tailandia 33
4 China Mobile Telefonía 215.000 Israel 39
5 Microsoft TIC 210.000 Hong Kong** 40
6 Walmart Comercio 190.000 Rep. Checa 42
7 China Construction Company Construcción 185.000 Egipto 43
8 Johnson & Johnson Farmacéutica 170.000 Pakistán 44
9 Procter & Gamble Alimentos 162.000 Rumanía 47
10 Shell Petróleo 160.000 Filipinas 48
* Valor de capitalización de mercado para las empresas y PIB para los países.
** Como tradicionalmente se ha analizado se toma en este caso como una economía
Fuente: cálculos de autor a partir de Borametz banco de datos.

Otra forma de diferenciar a las empresas de los países radica en la manera de medir la pro-
ductividad. En el caso de las empresas multinacionales se aplica lo que Porter llama el aporte del
value chain (cadena de valor) a diferencia del incremento total del producto de los países (por tra-
bajador o dólar de inversión). En las empresas se acostumbra a desagregar horizontalmente las ‘ac-
tividades’ (operaciones, marketing, compras, ventas, comercialización, servicios, etc.) y verticalmente
los ‘activos’ (recursos humanos, tecnología, infraestructura, logística interna, etc.); puesto que
tanto actividades como activos están conectados por uniones a lo largo de la cadena de valor.
Según esto el branding(7), la confianza generada en la red de soporte de comercializadores y distri-

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buidores y las estrategias de comercialización se transforman en elementos inter-conectores entre
los eslabones de la cadena de valor. Si algo distingue a estas empresas de las tradicionales (locales)
es el grado de ‘fertilización cruzada’ o transversal entre activos y actividades. Además, las tradicio-
nales encuentran casi imposible fusionar dos campos segmentados que funcionan bajo el mismo
techo: la administración y la producción. Razón por la cual existen relativamente pocas multina-
cionales en los países del Tercer Mundo.
En la antigua escuela llamada Taylorismo, la ‘administración’ (nivel ejecutivo o upper manage-
ment) es responsable de las decisiones y del control; y el lower management o personal de ‘planta’ (em-
pleados y obreros de la línea de producción u operarios) corre a cargo de la administración y la
ejecución de los planes generados en el nivel superior. Es decir, unos pocos determinan los objetivos,
escogen la estrategia y realizan las labores de I+D+i y desarrollo de nuevos productos. Toyota, Dell,
Honda y Hyundai, entre muchas otras, pertenecen a la nueva clase de organización donde todos los
eslabones de la cadena participan de ‘todos’ los procesos. Y donde los procesos de innovación y pro-
puesta de soluciones se llevan a cabo a lo largo de toda la empresa. En efecto los famosos Círculos
de Calidad diseñados por Deming en Japón no eran otra cosa que mecanismos para desarrollar una
cultura de consenso y de unificación de criterios entre el upper-management y el lower-management. Y la
aparición del conveniente término middle-management ha servido para magnificar la importancia de
quienes hacen de especie de ‘cinta transportadora’ entre los ejecutivos y los obreros de producción.
Un esquema de integración vertical-horizontal entre las decisiones y responsabilidades y entre
productor y consumidor permitió a Mitsubishi Motors incrementar del 9,4% al 13,3% su participación
total de mercado automóviles (los de tamaño medio aumentaron del 4% al 34,4%) desde 1979 hasta
2007, a raíz de la compra de la planta de Chrysler en Australia(8). La planta que acarreaba una pérdida
de $27,8 millones en 1979 pasó a producir ganancias ($17,7 millones por año) a partir de 1981. La
estrategia de Mitsubishi consistió en vincular todo el personal de la empresa en todos los procesos de
decisión y mejora de la productividad. Para ello se valió de Círculos de Calidad y estableciendo tanto
un sistemas de incentivos como de penalizaciones por incumplimiento de metas.
Existen otros aglutinantes de los eslabones de las cadenas de valor. Los más reconocidos ‘gurús’
como Porter, Clark, Lawrence, Pfetfer, Winter y Werck identifican el outsourcing(9), la convergencia entre
conocimiento y capital, la motivación y grado de compromiso de los individuos que conforman la or-
ganización. Federal Express (FedEx) y United Postal Service (UPS) han demostrado la importancia de
contar con la identificación total y la convicción de sus empleados en todas las tareas relacionadas con
la entrega urgente de paquetes y documentos. Frederick W. Smith, inspirador de FedEx, detectó que
existía una importante bonificación para quien se comprometiera a transportar paquetes, documentos
y objetos de última hora de forma segura, confiable y, sobre todo, en corto tiempo con desplazamientos
nocturnos. Todo el mundo necesita partes y accesorios para la producción de última hora, pensó Smith
y siempre hay alguien que requiere entrega especial e instantánea de sus compras. Sobre la premisa de
que “la imprecisión y falta de planeación de las empresas es nuestra razón de ser” FedEx montó su modelo de ne-
gocio. Su logística que no deja casi nada a la incertidumbre; puesto que “nuestros clientes no solamente
deben mover lo que otros necesitan a última hora…sino disminuir el stress de los managers”. FedEx ha mantenido li-
derazgo durante más de 25 años gracias sus efectivas campañas de ‘educación’ y asesoría en sistemas
de ‘manejo de la cadena de oferta’: producción, distribución, transporte y almacenaje. Lo que hace de
FedEx no sólo una transportadora de envíos sino un diseñador de sistemas eficientes de transporte, y

– 182 –
Capítulo IV

redes de comunicación e intercambiadores digitales; y como IBM, Dell y Schwaab son ‘optimizadores
de sistemas’ de las empresas que sirven.
UPS es la ‘otra’ empresa de mensajería integral. Quien inició operaciones cuando –a decir de
su presidente– “todas las bases ya estaban ocupadas”. Y a pesar de ello se decidió a ser, “no una empresa de
camiones con tecnología, sino una empresa de tecnología con camiones”. Entre 1992 y 2008 UPS ha gastado
cerca de $18.500 millones y contrató cerca de 8.000 programadores y técnicos en comunicaciones.
Con el más avanzado sistema de redes, los mejores técnicos en transporte y manejo UPS abrió nuevas
áreas de negocio donde compite de igual a igual con FedEx y DHL. Estas empresas han logrado con-
vertirse en los transportadores exclusivos de innumerables compañías como Procter&Gamble, Tender
Internacional, Guild, Squier y Gillette a quienes manejan todos los suministros, aplican más de 400
métodos de almacenaje desarrollados ‘a la medida’ y realizan la inspección de calidad de los produc-
tos. UPS y FedEx no sólo transportan mercancías sino que crean valor. La primera lo hace sobre es-
quemas de tecnología mientras a la segunda la caracteriza la eficiencia productiva; ambas creando
valor en las dos puntas de la cadena: la del cliente y la propia.

Las nuevas empresas multinacionales de países emergentes


Más adelante nos referiremos a las empresas multinacionales de los países europeos, de EEUU (y la ri-
validad entre estos dos), las de Japón y China por ser los árboles más sobresalientes (en número y ta-
maño) de todo el bosque. Sin embargo casi todos los Bancos de inversión como BCG (Boston
Consulting Group) poseen ya unidades de análisis dedicados a las compañías multinacionales de países
emergentes. Este fenómeno, que a muchos les parecía excepcional, se perfila como una regla hacia el
futuro. La nueva corriente creada por una globalización ‘empujada’ por países emergentes como China,
India, Taiwán, Brasil, México, Malasia y Tailandia, entre otros, se manifestará por medio de una mayor
proporción de multinacionales. Pero por promisoria que parezca esta joven arboleda, la huerta es to-
davía muy pequeña y excesivamente concentrada en los commodities (producto que no ofrece diferen-
ciación cualitativa independiente de quien lo oferte en el mercado; cobre es cobre y petróleo es petróleo
independiente de quién lo ofrezca en el mercado). De las 50 multinacionales de mayor crecimiento
entre 2005 y 2009, de países diferentes a EEUU, Europa y Japón, la mitad resultaron ser de China y
una tercera parte de India. BCG encontró que 100 compañías de mercados emergentes poseen activos
por valor de $520.000 millones, lo cual equivale a lo que poseen las 20 compañías automotrices más
grandes del mundo. Y según la Conferencia para el Comercio y el desarrollo de la ONU (UNCTAD),
cinco compañías del Asia emergente ya pertenecen a las 100 mayores multinacionales en términos de
activos y otras diez forman parte de las mayores 200. A diferencia de las indias que son, en su mayoría,
fruto de un consorcio familiar, las de China son gobernadas por un brazo del gobierno dedicado al
manejo de activos productivos y con fuerte inferencia del ala militar. Y su incursión en los mercados ex-
tranjeros obedece más a una orden que a una decisión económica. De hecho, la mayoría sale con la
estratégica misión de asegurar recursos en África, Medio Oriente o Latinoamérica para satisfacer en el
futuro el mayor mercado del mundo.
A decir verdad este fenómeno tiene características novedosas pero no es nuevo. No es la primera
vez en que las ‘nuevas multinacionales’ provengan de países poco industrializados. Cuando la Ford
Motor Company compró a Jaguar in 1989 y a Land Rover 11 años después, muchos predijeron la
muerte lenta de las multinacionales ‘tradicionales’ y el reinado sin competencia de las nuevas ameri-

– 183 –
canas. Casi nadie recuerda que esa especie de alianza inter-atlántica tenía como objetivo defenderse
de las nuevas multinacionales provenientes de países emergentes. En 1967 los franceses alertaron al
mundo (el libro Le Défi Américain o El Desafío Americano escrito por Jacques Servan-Schreiber) sobre la
amenaza americana y proclamaron que si IBM, Ford, General Motors, Dow Chemical e ITT seguían
extendiendo sus tentáculos por Europa, América ‘ahogaría’ al planeta de productos Made in USA. En
los años 80 el turno correspondió a Japón. Por eso muchos se preguntan si será ahora el turno para
Shanghai y Bangalore. Y hasta la revista The Economist habla de que los flujos de inversión del futuro
fluirán de este a oeste y de sur a norte. La verdad, sin embargo, es que estamos presenciando un fe-
nómeno que siendo todavía incipiente responde a una nueva realidad: las nuevas multinacionales son
el resultado de fusiones a través de fronteras. Mittal, un grupo internacional del acero de la familia
de Lakshmi Mittal, se unió a la empresa rusa Severstal, para crear Arcelor Mittal (comprando Arcelor,
Corus y Anglo-Dutch); convirtiendose en la primera compañía del mundo en producir más de 100
millones de toneladas por año. También está el trío indio compuesto por Wipro, Infosys y Tata Con-
sulting Services (TCS) especialistas en outsourcing que compiten con empresas mundiales como Accen-
ture e IBM. China tiene a Lenovo, que compró de IBM el negocio de PC Business, a Haier, de Hisense
group –especializada en electrodomésticos y consumer electronics– y a BYD, el mayor productor del
mundo de baterías de níquel-cadmio.
Y hay otras. Chery Automobile de China, el mayor exportador de automóviles; Johnson Electric
de Hong Kong, que tiene la mitad del mercado mundial de pequeños motores eléctricos tanto de cá-
maras o coches (un BMW 5 series, por ejemplo, tiene más de 100 motores pequeños de menos de 1 ca-
ballo de fuerza para mover ventanas, retrovisores, asientos, capota, etcétera). Johnson produce cerca
de 3 millones de motores por día, la mayoría para la exportación. Cemex, la empresa de cemento me-
xicana que asimiló a la compañía británica RMC, y muchas otras en diversos países hasta constituirse
en un verdadero emporio del cemento a nivel mundial. Embraer de Brasil se ha convertido en el tercer
fabricante de aviones y se ha especializado en jets para vuelos regionales; Embraer compró a la cana-
diense Bombardier para consolidar su liderazgo de lear-jets y aviones regionales. También están las em-
presas brasileras Sadia y Perdigão, cuyas exportaciones son la mitad del total de sus ventas en alimentos
y que representan cerca de $6.000 millones. La empresa india llamada Bharat Forge es la segunda em-
presa del mundo en procesos de fragua para la empresa automotriz. Y Ranbaxy, empresa farmacéutica
de India, ya era una de las líderes en producción de drogas genéricas a mediados de los años 1990.
Tata es quizás la más visible de las nuevas multinacionales. Mientras la empresa de Tata dedi-
cada a las TIC (o IT Business), TCS, incursionaba en el mercado de Norteamérica, el señor Tata ya
planeaba movimientos internacionales hace casi 20 años. Compró Tetley Tea, una compañía inglesa
y NatSteel Asia, con base en Singapur, cuya siderúrgica le permitió usar las barras y varillas de acero
en sus plantas de acero de India. También compró Daewoo Trucks, después de que la chaebol surco-
reana había quebrado. Bajaj Auto, con sede en Pune como Tata Motors, es otra empresa india global.
Como lo es la empresa china Hisense que vende $3.300 millones en los llamados consumer-electronics
y posee más del 10% del mercado de televisores de China y que ya incursiona en aire acondicionados,
PCs y equipos de telecomunicaciones manufacturados en Argelia, Hungría, Irán, Pakistán y Sudáfrica.
Pero Tata es la que más ha dado que hablar. Un ejemplo es la reciente fusión entre dos de las mayores
empresas indias: Tata Motors, la compañía automotriz del Tata Group, y Mahindra & Mahindra, un
grupo que fabrica tractores y ‘vehículos fuera de carretera’. Mahindra & Mahindra es en la actualidad

– 184 –
Capítulo IV

una de las 100 compañías que aparecen en la lista del BCG. Tata Group, el mayor conglomerado in-
dustrial indio, ya lanzó su plan para producir su revolucionario automóvil llamado one lakh que será
vendido por cerca de $3.000-$4.000.
Los modelos de internacionalización de estas nuevas multinacionales son variados; indepen-
dientemente de que sean empresas familiares, cuasi-estatales o estatales. El primer modelo está repre-
sentado por Tata en India y consiste en fortalecerse primero como local para lanzarse luego al mercado
global con músculo financiero y buen producto. Un segundo modelo consiste en vender ingeniería de
excelencia e innovación a escala global, como lo realizado por Embraer de Brasil. La tercera vía es ad-
quirir liderazgo global en una estrecha gama de producto o servicio como lo han hecho dos empresas
Chinas: BYD, la fabricante de baterías de níquel-cadmio que utiliza métodos intensivos en mano de
obra con calidad japonesa y Electric, con base en Hong Kong pero dedicada a producir para China
continental. La brasileña Sadia ilustra una cuarta estrategia: aprovechar los recursos naturales del país
para ofrecerlos con marketing y distribución de primera clase en el exterior. Sadia fabrica alimentos con-
gelados y es quizás la más popular en su género en el Medio Oriente gracias a la calidad de sus pro-
ductos y a la similitud de su nombre con sa’ada, que significa felicidad. También lo hace con gran éxito
otra firma brasilera, Vale do Río Doce, quien explota los ricos recursos mineros del país para su venta
en el exterior. El quinto modelo consiste en combinar diferentes mercados bajo un solo esquema cen-
tralizado de administración y coordinación como lo hace la mexicana Cemex, una de las mayores abas-
tecedoras de hormigón y cemento ready-mix con ventas anuales de $20.000 millones en 2008.
No todas las empresas siguen uno de estos modelos o estrategias; algunas toman la vía rápida
de comprar una empresa existente en los mercados industrializados. TCL, la empresa china de consu-
mer-electronics inició la suya comprando la francesa Thomson TV Brand. Cemex también decidió invertir
directamente en EEUU para detener las acusaciones de dumping. Lenovo de China compró la parte de
PC business de IBM para hacerse al management y talento que no poseía. Suzlon Energy de India, que
produce generadores eólicos (viento) compró REpower de Alemania en lo que se calificó como un
matrimonio de bajo coste pero alta tecnología. Y tanto las empresas chinas como las indias se han
especializado en aplicar lo que bien podría llamarse reverse brain-drain o ‘fuga de cerebros al revés’, ya
que atraen a nacionales que viven y trabajan en el exterior pero que conocen mejor los estilos y méto-
dos occidentales. Es muy probable que el futuro traiga muchos otros ejemplos como los de Mittal y
Tatas o Cherys. Pero lo que es seguro es que la mayor parte de las nuevas multinacionales no necesa-
riamente sean gigantes dominadoras de mercados integrados verticalmente sino empresas medianas
con la agilidad y capacidad de disputar nichos globales de bienes y servicios.
De un grupo de cerca de 3.000 firmas de 30 países, las 100 mayores tienen ingresos por ven-
tas de más de $1.000 millones al año y revelan una más agresiva expansión en el exterior que en sus
mercados locales. La lista no es solo revisada periódicamente por Fortune Magazine sino estudiada
por General Electric con el propósito de programar adquisiciones futuras; puesto que GE practica
los ya mencionados adagios de ‘ataca a tu empresa antes de que otros la ataquen’ y ‘si no te unes
a la competencia ella se volverá contra ti’. No es de extrañar que de las 100 firmas de la lista de
BCG, 70 realizaran asociaciones o adquisiciones en 2006 y 7 de ellas superarán $1.000 millones de
valor de la transacción. Si bien en 1999 se realizaron transacciones de adquisiciones entre empresas
de países emergentes por valor de $52.000 millones, en 2007 las transacciones superaron los
$150.000 millones.

– 185 –
Pero las compras y adquisiciones de empresas de países industrializados no siempre resultan
rentables. Por lo general las empresas adquiridas (americanas, japonesas y europeas) poseen altos
coste de producción y mercados en declive. Aún así el acceso a la marca, know-how y clientes tradicio-
nales parecen ser las principales razones para justificar su compra. CIMC, una firma china que fabrica
contenedores, no solo compra infraestructuras completas en países industrializados y las rehace nue-
vamente en China sino que al comprar participación en mercados emergentes está asegurando mer-
cado futuro. Además de BCG también hacen seguimiento de la nueva ola de crecimiento de empresas
multinacionales de los países emergentes entidades como el Programa de Inversión Internacional de
Columbia University y UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development). Lo cual
demuestra el interés general por algo que no es nuevo sino de características novedosas y de implica-
ciones favorables para la globalización de productores, comercializadores y productos. Pero si bien
el fenómeno ya se había registrado anteriormente (empresas de Argentina y Malasia incursionaban
los mercados mundiales a fines del siglo XIX) la escala, la dinámica y la magnitud de las transacciones
de la nueva ola no tienen precedente.

3. Las multinacionales europeas


Cuando preguntamos a participantes de nuestros seminarios por una opinión general sobre las em-
presas multinacionales europeas no es extraño escuchar calificativos como ‘arteriosclerosis compe-
titiva’, ‘reumatismo tecnológico’ y ‘senilidad adaptativa’. Si es así como lo piensa usted; repiénselo.
Esa imagen hizo justicia a la Europa empresarial desde los años 60 hasta casi los 90 pero ya no se
ajusta al grupo de empresas que, hoy, como grupo, está entre los más competitivos del mundo. Y no
sólo en el segmento de mercado en el que Europa siempre sobresalió: los bienes suntuarios, el vino,
el marrón glasé, la moda, las gafas de última generación, los chocolates y el champaña. No. Europa
es líder indiscutible en sectores de punta como transporte y logística, ensamblaje automotriz y cons-
trucción e ingeniería; y sus empresas del sector financiero están a la par con EEUU. Además como
se observó en la Gráfica 3.3, entre las 2.000 mayores empresas Europa suma un 29% y EEUU un
45%. De las 30 empresas de mayores ingresos del mundo Europa posee 16 y EEUU once. Donde las
empresas europeas no caminan bien es en aquellas que tienen que ver con los microchips (electró-
nica), con los micro-bios (biotecnología), alta tecnología y las llamadas ciencias de la vida; allí reinan
EEUU y Japón.
¿A qué responde esta situación? En parte a los problemas que ya anotamos en el capítulo de
los países: la rigidez laboral, altos subsidios a ciertos sectores, las prácticas laborales y de jubilación
temprana, etc. Pero hay otras razones detrás del hecho de que Europa no haya generado, por ejemplo,
una verdadera entidad aerospacial y haya una baja producción de premios Nobel. Las empresas eu-
ropeas tienden a ser más gregarias y ‘normatizadas’ mientras sus rivales transatlánticas más ágiles y
creativas. Parecería un comentario menor pero el realizado por uno de los asistentes a un reciente se-
minario de competitividad en Santiago de Compostela revela algo superior: “Entre una empresa europea
y una americana, es casi seguro que la americana sea superior en competitividad. Pero enfrentadas dos empresas
europeas aliadas contra dos americanas, no hay duda que las europeas saldrán victoriosas”. En los últimos años
las empresas americanas han cedido puestos privilegiados ante la agresiva incursión de las europeas
en materia de ganancias(9).

– 186 –
Capítulo IV

No importa qué condimento o complemento se le agregue a la sopa de elefante, siempre tendrá


el mismo sabor. De igual forma, no importa qué número de países se agreguen a los estudios compa-
rativos entre empresas multinacionales; terminará siendo, al final, un análisis entre Europa vs. EEUU.
Lo cual irá cambiando en el tiempo por lo ya anotado respecto a los países emergentes y, en particular
a China e India. Pero por ahora la pregunta de rigor sería cuál de los dos, Europa o EEUU, posee las
empresas más competitivas. Iniciamos primero con el lado europeo: las empresas europeas tienen hoy
día un mercado unificado mayor que el americano, pero por décadas debieron vivir con mercados frag-
mentados y, hasta cierto punto, segmentados por barreras visibles e invisibles casi infranqueables. Lo
cual, al obligarlas a mirar ‘hacia fuera’ las preparó mejor para enfrentar los retos de la globalización
antes que cualquier otra región. Sin embargo al constituirse oficialmente como ‘unión’ lo cual parece
haber desencadenado un proceso en que las empresas europeas (las de telecomunicación, agrícolas y
de energía vienen a mente) comenzaron a requerir de ayudas de los gobiernos para sobrevivir. No es de
extrañar que bajo una ley especial, las acciones con derecho a voto en Volkswagen estén limitadas al
20% del total y la participación del gobierno regional le asegura protección. Bancos como HSBC y ABN-
AMRO han basado sus fortalezas más en alianzas que en tecnología. Y la industria farmacéutica (GSK,
Novartis, AstraZeneca) sobrevive gracias a la protección de sus patentes y no nuevos logros en I+D+i.
En Alemania coexisten las cerca de 500 llamadas Mittelstand o medianas compañías que son
líderes mundiales en exportación con los gigantes fabricantes de automóviles, Siemens y BASF. Sin
embargo la mentalidad reinante de la burocracia alemana es hacerlas objeto de concesiones, sub-
venciones y privilegios de su generosa mano para fortalecerlas. Otras alemanas sobresalientes son:
Karstadt, BMW, Daimler-Mercedes, Audi, Adidas, Puma, Porshe, Peugeot-Citroën, Fiat, Opel, Volks-
wagen, RWE, e.ON, Vattenfall y EnBW. En Holanda Philips, que inició fabricando bombillas en Eind-
hoven en 1891, hoy posee 122.000 trabajadores y opera en 60 países. Actualmente produce
sistemas de Rayos X, telefonía móvil, producción de microchips y liquid-crystal displays, la tecnología
de las pantallas de TV y de ordenadores. Nestlé, UBS y Credit Suisse son ejemplo de tres empresas
globales y competitivas que surgen de Suiza. Éste, siendo un país pequeño, posee el mayor índice
de empresas por millón de habitantes del mundo, 2,2 compañías por millón de personas, cuando
EEUU posee 1,4 , Reino Unido 1,2 y EU-25 0,6. En Reino Unido hay campeones como BP (British
Petroleum), ICI y GEC (pilares tradicionales de la industria manufacturera británica), EasyJet, Ryan-
Air, BHP Billiton, Vodafone, Motorola Mobile Phones, Xstrata, Río Tinto, Procter & Gamble y Unilever.
En España Telefónica, Iberdrola, Endesa, Sacyr, FENOSA, BBVA, Ferrovial, ACS, Inditex (Zara), Ac-
ciona, Santander y Repsol. En Francia está toda la gama de empresas; unas como Renault, Danone,
Carrefour, Areva, Airbus; y otras de artículos de lujo: Cartier, Chanel, Hermès, Hennessy, Louis Vuitton,
Moët & Chandon. En Italia están INI, Telecom Italia, Fiat y Enel.
Las mencionadas multinacionales tipo triple-A se concentran primordialmente en Alemania,
Reino Unido, Francia y España; países que con Italia, Suiza y los Países Bajos albergan lo más notorio
de lo que se conoce desde hace unos años como el renacimiento europeo en materia empresarial.
Pero no se debe olvidar que un gran número de menores empresas de los restantes 27 países de la
Unión, especialmente los de Europa del Este, han conseguido florecer en los mapas de competitividad.
Quizás por ello la inversión de la IED –especialmente de Japón y Corea– que antes iba a América ahora
se inclina por Europa. Japón tiene fábricas de autos en Francia, República Checa e Inglaterra. El Grupo
indio Tata ya concentra su atención en el Este y Sur de Europa. La ola de fusiones o Mergers&Aquisitions

– 187 –
de empresas en Europa desde el año 2000 también ayudó a transformar ciertos “campeones nacionales
en campeones europeos y pronto en campeones mundiales”(10). Desafortunadamente la crisis disminuirá los
frutos de los M&A. Después de una frenética actividad en M&A que representó transacciones por
valor de casi $1,6 trillones entre 2003 y 2006, la ‘fusionitis’ se vino al suelo por causa de trabas im-
puestas por algunos gobiernos como España, Francia e Italia. Aún así, los M&A en el Reino Unido re-
quirieron $ 367.000 millones, en España $190.000 millones y en Francia $174.000 millones. Pero a
partir de 2007, los intentos fallidos de M&A entre e.ON de Alemania por tomar a Endesa de España;
la toma hostil de Mannesman por Vodafone; los esfuerzos alemanes por proteger a Opel y Volkswagen;
los intentos fallidos entre BHP Billiton y Río Tinto, empresas británico-australianas; y la de la brasilera
Río Doce con Xstrata de Suiza, reflejan otra realidad a la vivida antes de 2006.
Quizás lo más sobresaliente de la capacidad empresarial radica en las fortaleza del denominado
Mittelstand y la industria automotriz alemana de la cual sobresalen Opel, BMW, Volkswagen y Daimler-
Mercedes Benz; las empresas del sector financiero, energético y minero del Reino Unido; las empresas
que dominan el mercado mundial de bienes de lujo y de alimentos de Francia; y las españolas de los
sectores de transporte, turismo y construcción. Debido sobre todo a la influencia política de los sindi-
catos alemanes, el fortalecimiento de una base industrial tan altamente competitiva como sus PYMES
o ‘Pequeñas y Medianas Empresas’, ha sido en gran parte responsable de la renovación competitiva del
país: Adidas y Puma en el sector de calzado y Bosch en el área de eléctricos y electrodomésticos. Un
buen ejemplo de adaptabilidad alemana lo constituye Bechstein, la empresa manufacturera de pianos
que para poder competir en los mercados mundiales compró a Zimmerman, una empresa este-alemana
similar, con el fin de fabricar sus reputados pianos desde la República Checa. Y, por supuesto, está tam-
bién Wolkswagen, la empresa fabricante de automotores que debió rediseñar sus estilos y bajar costes
importando gran parte de insumos de terceros países y China. La característica interesante de Alemania
consiste en que sus empresas exportadoras operan como clusters de pequeñas empresas; principal arma
del sector exportador para sobrevivir el ‘síndrome chino’. Por ello ha decidido incentivar sectores dife-
rentes a textiles, juguetes y zapatos no-deportivos, donde China es invencible.
Francia domina un 36% del mercado mundial de bienes de lujo con multinacionales como Car-
tier, Chanel, Hermès, Hennessy, Louis Vuitton y Moët & Chandon; todas sinónimos de buen gusto.
También posee importantes empresas en otros sectores como Alsthom, Areva, Total, AXA, Bouygues,
Carrefour, Saint Gobain, Renault, PSA-Peugeot-Citroën, Sanofi-Aventis y Air France. Sin embargo un
estudio reciente de McKinsey(11) señala que la participación de Francia en el total manufacturero mun-
dial descendió del 6,1% en 1995 al 5,1% en 2004. La productividad francesa entre 1995-2005 fue la
mitad de la obtenida entre 1985-1995 y la inversión en el mismo período cayó en más de un dígito en
Carrefour, AXA, Total, Saint Govan, Renault, PSA Peugeot Citröen y Sanofi-Aventis. Si en los años no-
venta 1 de cada 14 empleados del sector de bienes de lujo en el mundo trabajaba en empresas inter-
nacionales localizadas en Francia, en 2008 la relación exhibida fue de 1 de cada 7. En 2005 cerca de
420 empresas francesas pasaron a manos de extranjeros quienes pagaron cerca de $49.000 millones
por ellas. Mientras Alemania ha captado el 6,2% del mercado de consumo americano, Francia posee
el 2,6%; del creciente mercado chino Alemania ya tiene un 8,6% contra el 2,2% de los franceses. Francia
ha querido imitar el espíritu empresarial de las Mittelstand alemanas, ya que su sector de PYMES exporta
más del 50% del total producido, posee el 7% del empleo, y representa el 6% del valor agregado(12).
Pero Alemania posee 2,3 millones de empresas PYMES en tanto que Francia solo tiene un millón.

– 188 –
Capítulo IV

Sin embargo la estructura pequeña y familiar de empresas francesas como Yves Saint-Laurent
y Hubert de Givenchy (similar a Ferragano, Versace o Prada de Italia, Paul Smith de Reino Unido y
Hugo Boss de Alemania) ha facilitado una diversificación global en áreas que van más allá de la moda,
los perfumes, los candelabros de cristal y la champaña. Ya hay presencia de jets privados (Dassault
Falcon), artículos de cuero (Longchamp), yates (Catana) y hoteles (Meridien). Probablemente relati-
vamente pocas grandes firmas francesas hayan logrado ser realmente globales por su dependencia a
un cierto nivel de protección estatal. En efecto, casi el 70% de las que intentan salir, culminan en fra-
caso. Por otra parte la introducción de la semana de 35 horas motivó una ‘salida’ más radical hacia
otros mercados en empresas como Carrefour y Danone. No demerita sus logros a pesar de negarse a
hacer la transición hacia la oferta de acciones en la Bolsa de Valores.
El caso de las empresas españolas muestra una realidad diferente. Los verdaderos éxitos de,
por ejemplo, Telefónica, El Corte Inglés y Zara (Inditex) no radican ni en condiciones de mercado
abierto ni reflejan altos índices de productividad. En un país de estructura política regional tan ce-
rrada no es imposible que una empresa como El Corte Inglés logre ser el segundo mayor ‘almacén
de departamentos’ del mundo (después de Sears) con el 96% de su actividad en un solo país. Tele-
fónica con 196 millones de usuarios en Europa y Latinoamérica, es actualmente la quinta empresa
de telefonía más grande del mundo y la líder de Europa tanto en telefonía fija como móvil, pero
con agudos problemas de tecnología. Las empresas españolas gastaron más de $55.000 millones
en el Reino Unido comprando en sectores como energía, aeropuertos (Heathrow, Gatwick, Stansted
y otros seis), empresas de servicios públicos, firmas de infraestructura y bancos (como el sexto más
grande de Inglaterra: Abbey National bank comprado por Banco Santander). Iberdrola, la empresa
de electricidad, pagó 17.200 millones de euros por Scottish Power, una empresa con plantas nu-
cleares, hidroeléctricas y eólicas en su portafolio. Tales transacciones se han beneficiado de una ley
especial que permite descontar el 30% del pago de impuestos por causa de lo conocido como good-
will costs(12) pagados por el nombre o popularidad de la empresa comprada. El Grupo ALSA, líder
en el transporte de viajeros por carretera inició su andadura hace más de 80 años en Luarca, pe-
queño pueblo de Asturias, de la mano de la familia Cosmen. Transportando desde los años 60 los
flujos migratorios de los trabajadores españoles que se desplazaban a los países industrializados
del centro de Europa, en los 80 ya había penetrado el mercado chino cuando muy pocas empresas
extranjeras (solo 500 entonces, frente a las más de 500.000 actuales) se atrevían a desembarcar en
el gigante asiático. ALSA ha puesto en marcha servicios modernos de transporte regulares de larga
distancia desde la época en que en su interior todo autobús español colgaba un aviso que decía:
“Favor arrojar la basura por la ventanilla”. La visión y tozudez de los Cosmen hizo que ALSA fuera la
empresa elegida por el gobierno chino para transportar deportistas y turistas durante los Juegos
Olímpicos de Pekín y se asociase como mayoritario con el grupo británico National Express (NP)
que opera transporte de autobuses y de ferrocarriles en Reino Unido y EEUU.

Dirigisme vs. mercado abierto en las multinacionales europeas


Por lo ya visto Europa ha avanzado significativamente pero el cuadro está lejos de ser color rosa. La
mezcla de dirigisme o excesiva interferencia por parte de los gobiernos a través de políticas paternalistas
y proteccionistas contrasta con sus reales Ventajas Dinámicas. Francia ha levantado barreras jurídicas
de protección para defender a algunas de sus industrias estratégicas como lo hizo EEUU con los puertos

– 189 –
y la empresa de energía Unicoal; excepto que en el caso francés Danone y algunos casinos quedaron
dentro de la categoría industries strategiques al lado de la energía y lo aerospacial. Y España defiende a
capa y espada las ‘acciones de oro’ del gobierno en ciertas empresas y los intereses de los barones re-
gionales en las entidades financieras territoriales llamadas ‘Cajas’. La serie de trucos utilizados para
evitar la compra de Endesa por parte de e.ON de Alemania (que de seguro habría producido un mercado
más trasparente y libre) habría hecho sonrojar a cualquier presidente de país africano. El caso español
fue notorio pero no único; los gobiernos disfrazan intereses nacionales clamando nacionalismos que
solo redundan en mayores costes para los usuarios y mayores rentas para los dueños de las empresas.
Las OPAs han sido y son caracterizadas (por los Medios) como acciones contra los intereses
nacionales, a pesar de que ‘hostil’ normalmente se refiere a la afectación de los intereses de los admi-
nistradores, no de los dueños mayoritarios de las empresas. Las acciones de los reguladores para evitar
la pérdida de control sobre sus campeones nacionales Iberia, British Airways, Endesa, EDF o Telecom
Italia han restado credibilidad a estos procesos en Europa. Río Tinto y BHP Billiton son empresas afec-
tadas por la excesiva interferencia gubernamental y el poco capital de riesgo realmente invertido por
los dueños. El caso de la familia Tronchetti que controla el 25,5% de Pirelli en Italia, con tan solo el 8%
de las acciones, no es una excepción; al menos en Italia. Los casos de Vodafone, Areva, Airbus, Karstadt,
BMW, Mercedes, Audi, Renault, Volkswagen y Fiat ilustran cómo sus fortalezas han sido contrarrestadas
por la falta de apertura del entorno y de condiciones de rigidez de los mercados laborales de la UE.
Pero por otra parte un buen número de empresas europeas se ha beneficiado de tres carac-
terísticas positivas frecuentemente presentes en los mercados de la UE: alto nivel de integración de
sus mercados, olas de reestructuraciones frecuentes y proliferación de servicios complementarios.
Por ejemplo, la actividad bursátil y financiera que hoy genera Londres beneficia a casi todas las em-
presas de la región. Y en sectores como el de los seguros la escala e integración ha permitido que
empresas como AXA (Francia), Allianz (Alemania) y Generali (Italia) ofrezcan calidad y servicio con
precios competitivos como no ha sido posible ofrecer en EEUU. En el área de las TIC, Nokia, Sony
Ericsson, Vodafone y Telefónica y empresas de aviación como British Airways e Iberia, no solo están
entre las más rentables del sector sino que poseen una capitalización de mercado que supera las
de las empresas americanas (BA posee el doble de la capitalización de mercado que American Airlines
la empresa que más transporta pasajeros del mundo). Vodafone y Telefónica, a pesar de competir
ferozmente entre sí por mercados mundiales, comparten su red de telefonía móvil. En el transporte
de mercancías las empresas europeas también compiten con nuevas ventajas adquiridas: DHL, TNT
y Kuhene+Nigel están demostrando a Fedex y UPS que el mercado del futuro se parecerá cada vez
más al europeo. A pesar de ir contra las prácticas convencionales Volkswagen logró un acuerdo de
largo plazo sin precedentes con sus empleados para evitar despidos masivos. Linde, la compañía
alemana de gases industriales, BASF, la mayor empresa química alemana, la británica ICI y la líder
mundial en frenos de tren, Knorr-Bremse, han demostrado la suficiente flexibilidad y eficiencia como
para liderar sus segmentos de mercado. La empresa italiana fabricante de gafas deportivas y de
prescripción llamada Luxottica con ventas superiores a $4.000 millones en 2005 decidió comprar a
Ming Long Optical de Guandong, situada al Sur de China, basada en el hecho de que el 90% de los
chinos sufren problemas oftalmológicos.
Esta renovada fortaleza o capacidad de absorción europea no ha sido un resultado accidental;
en efecto, se debe, entre otros, a los siguientes factores:

– 190 –
Capítulo IV

1. Europa se ha integrado más que cualquier otra región a los mercados globales en las
dos ultimas décadas. No por otra razón economías emergentes como el grupo de los
BRIC está invirtiendo más en Europa que en otras regiones del mundo.

2. Las empresas de manufactura europeas han atravesado una exitosa reestructuración.


Empresas como BMW, Adidas, Siemens, Philips, Mercedes y Audi poco se asemejan
a su propia versión de hace diez años y algunas, incluso, se asociaron con la compe-
tencia para globalizarse más efectivamente como lo hizo, por ejemplo, Renault con
Nissan y con Ford y Daimler con Chrysler.

3. Los aumentos sin precedentes en la actividad de ‘servicios’ han repercutido positivamente


en el resto de los sectores; en muchos servicios Europa ha tomado la delantera global.

Europa por lo tanto se debate entre fuerzas de mercado que la hacen más competitiva y ten-
dencias proteccionistas que la rezagan de sus competidores. Es el Ying y el Yang; por una parte em-
presarios visionarios con tecnologías emergentes y, por otra, la fuerza gravitacional de gobiernos,
sindicatos y sectores amplios de la población que valoran más la estabilidad de la pensión que un
trabajo duro y creativo. El futuro reto consistirá en encontrar un equilibrio más productivo entre
ambas fuerzas.

4. Las empresas americanas


De América se puede decir tanto como de Europa en materia de competitividad, no solo en lo negativo
sino en lo positivo; pero el balance cualitativo general muestra que las ventajas son mayores que las
desventajas. Por ejemplo, su gran mercado está realmente unificado y sus consumidores y trabajadores
son jóvenes, parte de una población creciente. A pesar de sus relativamente cíclicas tasas de creci-
miento de la productividad, la tecnología y la innovación son fuente permanente de sus mayores for-
talezas. EEUU posee, de acuerdo a The Economist(13), 18 de las 20 mejores universidades del planeta,
las otras dos son europeas (Oxford y Cambridge). De las 50 mejores universidades, 10 son europeas.
Si bien es cierto que en 1980 sólo un millón de personas estudiaba en universidades de países dife-
rentes al propio, hoy día ya son tres millones; de los cuales 650.000 lo hacen en EEUU. Y es en EEUU
donde las universidades están más integradas con el mundo empresarial. No solo los americanos ga-
nan más premios Nobel y medallas de oro en las Olimpíadas, su país convierte más científicos en em-
presarios que cualquier otro lugar de la Tierra.
Sin embargo EEUU tiene dificultades para financiar su infraestructura, soporte importante
para su gigantesco aparato productivo. Los americanos solo aceptan la palabra ‘impuesto’ cuando
va precedida de ‘rebaja’; y reaccionan al aumento de gravámenes tanto como los europeos consideran
inaceptable una rebaja en su nivel de bienestar. Mientras los europeos reaccionan contra la desigual-
dad, los americanos lo hacen contra la ineficiencia; de allí que los europeos acepten con más facilidad
los controles, subvenciones y la regulación en tanto que los americanos hayan hecho del capitalismo
universal y libre competencia su principal religión. De una u otra forma este conjunto de características
se debe reflejar cuando en el capítulo siguiente (Capítulo V) sometamos la Metodología Borametz de

– 191 –
la competitividad a estas 13 empresas americanas: IBM, General Electric, Microsoft, Dell, Apple, Ge-
neral Motors, Walmart, Coca-Cola, John Deere, GAP, Eastman-Kodak, Compaq (HP) y Levi’s. Y su
comparación con 9 empresas europeas (Siemens, Philips, DaimlerChrysler, ABN-AMRO, Telefónica,
Adidas, Carrefour, Inditex o Zara y Danone), 2 asiáticas (Toyota y Sony) y 1 latinoamericana (Cemex).
A pesar de que el sistema americano de salud para sus habitantes es explosivamente costoso
(por verse están los efectos de la reciente legislación para dar servicio adecuado a los casi 42 millones
de habitantes sin cobertura sanitaria), de que la mayoría de los down town o centros de las ciudades
son una vergüenza y de la alta correlación entre pobreza y el elemento, la dinámica de crecimiento
económico de EEUU y la multitud de oportunidades ofrecidas a quien trabaja genera más esperanza
que descontento entre la mayoría de la población. Las cadenas de valor de las empresas multinacio-
nales de EEUU han demostrado ser más fuertes que las de sus rivales japonesas o europeas. Aunque
Japón fue el claro ganador en la competencia de la globalización entre los años 60 y 70, EEUU retomó
la delantera en casi todas las áreas desde fines de los años 80. En temas relacionados con la innovación
e I+D, las empresas americanas llevan el liderato en resultados aunque en monto de recursos asignados
vaya por detrás de China. Como es de esperar la tendencia de inversión en I+D+i sigue la trayectoria
ya anotada para los países; entre 2004 y 2008 las firmas de EEUU fueron segundas después de las
chinas y las de Europa cuartas detrás de India pero anteriores a las de Japón. El crecimiento económico
americano promedió un 2,5% por año desde el año 2001 hasta la crisis del 2008; por encima del eu-
ropeo que fue tan solo del 1,5%. Las políticas de protección y subvención europeas crearon 18 millones
de puestos de trabajo más de los que su economía requería desde el año 2000 mientras que EEUU
desplazó cientos de miles de trabajos de baja productividad del sector manufacturero y de la agricul-
tura hacia nuevas plazas en las áreas de servicios, biotecnología y tecnología aplicada. No es extraño
que la globalización sea concebida (aunque no siempre aceptada) como fuente de competitividad en
EEUU y como la causa de la pérdida de trabajo o salarios por los europeos.
La productividad media de las empresas de EEUU fue del 0,8% entre 1972 y 1992, pero entre
1999 y 2007, sin embargo, estuvo por encima del 2,5% por año; superior aún que en los cinco años
anteriores a 1973. Cerca de una cuarta parte de la producción industrial de EEUU se exporta (aunque
como proporción del PIB sea solo de cerca del 12%) y el 85% de sus productos compiten con produc-
tos importados. Bien sea como producto de una Política Industrial o el resultado natural del mercado
más abierto del mundo, las empresas de EEUU van a la cabeza en resultados, administración y orga-
nización. Ninguna otra economía posee tantas empresas compitiendo en los mercados internaciona-
les, batiéndose a campo abierto sobre la base de calidad, innovación, productividad y estrategia con
los mejores de cada país. Con base en las cifras de los Balances (o comúnmente llamada bottom-line),
se tiene que GE ocupa el liderazgo (con más de $16.000 millones en utilidades en 2005) según pro-
medios de los últimos años; seguida por Walmart, Toyota, IBM, Microsoft y ABN-AMRO. Seis de las
10 empresas de mayores ventas en 2007 fueron americanas, 3 europeas y 1 japonesa. Del total de 30
empresas multinacionales con mayores ingresos, Europa posee 16, EEUU 11, Japón 1 y China 2. En
2008 EEUU poseía 225 de los 500 mayores comercializadores internacionales y 420 de las 1.000 em-
presas líderes en gastos de I+D.
Si bien las empresas europeas sobresalen por sus esfuerzos colectivos en la conquista de nuevos
mercados y por incrementar o al menos mantener participación de mercado, las americanas se distin-
guen por la creatividad y por ser más recursivas que la competencia. Dos casos específicos, las empresas

– 192 –
Capítulo IV

3M y Whirpool son ejemplos ilustrativos. 3M, con Hewlet-Packard y GE, son quizás las tres empresas
más admiradas por su trayectoria en innovación. La historia de un cantante del coro que no lograba
cantar sosteniendo la partitura de la canción en sus manos es uno de los referentes más conocidos de
3M. Para el frustrado corista, William Knight, el C.E.O. de 3M, ideó quizás el producto más famoso
de la línea de 3M: los auto-adhesivos llamados Post-it notes o papel de notas que se adhieren a cualquier
superficie. La estrategia competitiva de 3M es clara: “Solo la innovación cambia las reglas de la competencia”(14).
La empresa ha asumido con admirable rigor una serie de principios de comportamiento para todos
sus empleados; entre ellos éste nos pareció de particular interés: “Piense y actúe en grande y todo se le
volverá pequeño. Piense y actúe en pequeño y seguro que desaparecerá”. Según George Allen ex vicepresidente
de I+D+i de 3M, la empresa ha sido notable por “pensar en grande y actuar en pequeño… Y por innovar con
la naturalidad con que las vacas comen hierba.” Desde hace varias décadas 3M requiere que cada una de
sus divisiones genere al menos un 25% de sus ventas totales por concepto de nuevos productos intro-
ducidos por ellos mismos a su mercado. En épocas recientes, desde el año 2000, ese parámetro fue
cambiado al 30% de los nuevos productos introducidos en los últimos cuatro años. Se dice que Knight
recibió en 1960 una carta de un cliente en la que se le preguntaba por papel lija impermeable de uso
múltiple. Como tal producto no existía en el mercado, Knight, dada su innata curiosidad, contactó al
cliente para preguntarle por qué deseaba ese producto. La respuesta de Frances Okie, de Filadelfia, le
demostró el inmenso potencial del mercado para papel de lija impermeable, especialmente en aserríos,
minería y procesos químicos. Hoy en día ése es uno de los productos líderes de 3M.
Otra empresa americana de características particulares es Whirpool, cuya misión consiste en
“ser la compañía dominante de los grandes electrodomésticos –como refrigeradoras, calentadores, lavadoras
y estufas– dentro y fuera de EEUU”. Gracias a su eficiente estructura y eficaz cultura organizacional ya
controla cerca del 46% del mercado americano y un 25% del externo. Sus plantas de producción están
localizadas en 13 países y recientemente compró la compañía Gentrade de Sudáfrica; además de
haber realizado joint-ventures en China, Taiwán, India y Brasil. Su objetivo es dominar el 50% de ambos
mercados. Para ello Whirpool se prepara anticipándose a la nueva revolución de productos electrodo-
mésticos ‘inteligentes’ o aquellos que envían mensajes al dueño y al supermercado para satisfacer ne-
cedades ‘antes’ de que el consumidor las capte. Whirpool ya produce neveras que anuncian al
proveedor los artículos que ‘necesita’; hornos ‘sabios’ que se conectan con Internet para acceder a
recetas, consejos de cocina y directorios digitales; y calentadores que ‘aprenden’ de los hábitos de los
residentes para calentar el agua sin desperdicio de energía.

5. UE vs. EEUU
Hace 40 años el ya fallecido Jean-Jacques Servan-Schreiber, en su influyente libro Le Défi Américain (El
Desafío Americano)(14), advirtió a los europeos que las multinacionales americanas como IBM, Ford,
General Electric y General Motors los confrontarían y derrotarían en Europa, tal y como iban las cosas.
Hoy, según nuestro propio análisis, basado en el nuevo concepto de transmutación, no solo son las
firmas americanas las que ponen en aprietos a las empresas europeas sino las del mundo emergente.
La razón principal de ello radica en las debilidades estructurales que, como ya hemos anotado, aún
padece la UE por la falta de apertura y transparencia en muchos sectores interferidos por la acción
de normas y actos de los gobiernos, las rigideces laborales, las prácticas de trabajo y vacaciones y la

– 193 –
falta de innovación. Mientras las empresas europeas prefieren escampar bajo la protección de sus
gobiernos, ‘profundizando’ poco en sus mercados locales y ‘ampliando’ (¿demasiado rápido?) su al-
cance sin las fortalezas necesarias; las de EEUU, con un mercado interno totalmente unificado, se
muestran más ágiles en utilizar su mejor arma: la innovación. Aunque ambas padecen de baja pro-
ductividad, tomará ventaja quien goce de mejor apoyo de su entorno o infraestructura.
La curiosa ilustración del mapa de EEUU tomado de Wikipedia (Figura 4.1) es reveladora en
sí. Mientras a Europa se la representa como una colección de partes pobremente unidas sin unifor-
midad(16) EEUU aparece como una colección de países (en la figura cada uno de los Estados ameri-
canos ha sido sustituido en el mapa por un país de tamaño de PIB similar). Como toda comparación,
ello hace poca justicia plena; pues ni EEUU es perfección de eficiencia ni la UE es una colección de
partes sin cohesión. Tampoco es cierto que los americanos sean tan felices como se les ve o los euro-
peos tan atormentados como se les caracteriza. Sin embargo hay realidades confirmadas por las cifras:
la UE parece ser un mejor lugar para vivir ya que 300.000 jubilados americanos votaron con los pies
y actualmente viven en Europa; y EEUU es un mejor sitio para hacer investigación a juzgar por los
400.000 científicos europeos con títulos de PhD que han migrado a EEUU desde 1985. En 1960 el
total del gasto de los gobiernos centrales de la UE era el 29% del PIB (similar al nivel de EEUU de hoy).
En 1970 fue el 37%; en 1980, el 47%; y en 1990 era el 51%. El español o italiano típico termina estudios
superiores (universitarios) a los 27 y tarda de 2 a 3 años en encontrar el trabajo ‘adecuado’ para los
próximos 30 años. A los 60-65 se jubilará con una pensión que cubre el 62% de su último salario y
que se le pagará hasta la edad de… casi 90 años (según la expectativa promedio de vida, una de las
más altas del mundo). En síntesis, el europeo promedio trabaja –realmente– solo uno de cada tres
días de su vida; un 40% menos que un americano promedio.

m Los 50 ‘países’ de EEUU

– 194 –
Capítulo IV

EEUU gasta el 9,2% de su PIB en sueldos y salarios mientras los europeos gastan el 13%.
Mientras EEUU gasta el 10,6% de su PIB en beneficios sociales, Europa gasta el 17,7%. La UE gasta
el 10,4% de su PIB en pensiones mientras los americanos gastan el 4,8%. La UE gasta el 1,5% de su
PIB en subvenciones mientras los americanos gastan el 0,4%. En tanto que EEUU gasta el 5,7% de
su PIB en salud, Europa gasta casi el 7%. En 1970, tanto EEUU como países como Alemania, Francia
e Italia registraron 1.800 horas trabajadas por persona por año. La proporción permanece igual en
EEUU pero en la mayoría de países de Europa solo se trabaja 1.400 horas al año, en promedio (y
en Francia, 1.350 horas). Ahí no se detienen las diferencias. En el año 2050 Europa tendrá 365 mi-
llones de habitantes y EEUU 400 millones. Entre 1975 y 2005 la tasa de crecimiento de Europa fue
del 2,3% mientras que la de EEUU fue del 3,3%. En el mismo período, otorgando a la productividad
de EEUU el valor de 100, la de Europa fue 71. Y mientras el factor tecnología (PTF o Productividad
Total de los Factores) fue de 100 en Europa, en EEUU fue de 112 en ese mismo periodo. La brecha
en lo que se denomina ‘estándar de vida’ entre EEUU y la UE es del 24%, a favor de EEUU; pero ya
se proyecta que en 10 años será del 32%.
Don Sull, del London Business School(17), resume así la principal diferencia entre EEUU y Eu-
ropa: “América, en general, representa la agilidad; Europa la absorción”. La idea le surgió a Sull observando
la estrategia seguida por Mohamed Alí, el gran boxeador campeón mundial de los pesos pesados, du-
rante la famosa ‘pelea del siglo’ contra el entonces joven y favorito George Foreman, el 30 de octubre
de 1974, en Kinshasa, Zaire. Aquella calurosa noche las apuestas favorecían a Foreman, pues Alí, con
11 años más de edad, ya no “flotaba como una mariposa ni picaba como una abeja”, a decir de los comen-
taristas que parodiaban la descripción del propio Alí. Pero Alí, reconociendo su debilidad, cambió su
tradicional estrategia de atacar ‘como las guerrillas’ por otra menos esperada. Durante los meses pre-
vios al encuentro se dedicó a recibir golpes durante horas en sus entrenamientos por parte de sus spa-
rrings. En el total de los 10 rounds hizo lo planeado; demostrando una capacidad de absorción que
superó la agilidad y fortaleza de Foreman. En situaciones similares la capacidad de absorción del Euro
Stoxx (Bolsa de Valores de las empresas europeas) parece contrarrestar bien la mayor ‘agilidad’ del
S&P 500 americano. Algo similar ha ocurrido entre Procter & Gamble y Unilever, Kraft y Cadbury y
aún entre americanas como Coca-cola y Pepsi. Cerramos la visión geo-competitiva de las multinacio-
nales con un breve recuento de las empresas chinas y las de Japón.

6. Las empresas de China


Hace 25 años no había ninguna empresa china entre las mayores 25 del mundo, pero hoy hay ocho.
Cuatro de ellas, tal como se aprecia en la Tabla 4.1, ocupan los puestos 1º,3º, 4º y 7º en términos de
capitalización de mercado: Petro-China, ICBC (el Banco Industrial y Comercial de China), China Mo-
bile y China Construction Co. Las cuatro restantes empresas chinas de talla mundial son: TLC, fabri-
cante de televisores; Génova, fabricante de ordenadores; Haier, fabricante de productos de línea blanca;
y Huawei Technologies, fabricante de equipos de telecomunicación. Aunque las tres primeras son com-
pañías ‘boina roja’, es decir, empresas aún bajo la propiedad y el control del Estado, la cuarta, Huawei,
es propiedad de los trabajadores. Sin embargo, aún en China se reconoce que la historia enseña que
las burocracias son poco aptas para un manejo eficiente a nivel empresarial, especialmente si se trata
de asimilar tecnología y propulsar la innovación. Como China asegura que la propiedad del gobierno

– 195 –
y los trabajadores son pasos intermedios para hacer la transición, desde su apertura inicial en los
años 90, ha asumido también otro alto coste: dejar que terceros como Dell, Intel, Motorola, Nokia,
Phillips, IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble y General Motors, entre otros, desarrollen sus mer-
cados para luego poder imitarlos.
Además de hacer grandes inversiones en obras de infraestructura, capacitación y I+D+i, China
ya ha iniciado por promover compañías tecnológicas de talla mundial usando las ocho ya menciona-
das. Además hay conciencia de que los verdaderos costes sociales de sus productos están por encima
de los precios de venta de los mismos, lo cual se traduce una especie de ‘subvención’ a los consumi-
dores de los países que importan sus productos. Los excesivos controles regulatorios y normativos, la
naturaleza de su propiedad y la falta de apertura de sus mercados hace y hará difícil hacerlas flotar
en Bolsa. Mientras ello sucede, empresas occidentales siguen ampliando su presencia, aunque no sin
dificultades. Coca-Cola tiene ya 600 millones de consumidores en China y el 55% del mercado de las
bebidas soft. Además existen ya 1.900 Kentucky Fried Chicken, 480 Pizza Hut y 355 Starbucks. Otros
como Google y Río Tinto anuncian su retiro o cambio de estrategia.
China es consciente de la necesidad de abrir sus mercados para tener acceso a tecnología y
recursos pero no parece dispuesta a seguir aportando al mundo tan solo textiles baratos y electró-
nicos de primera generación para generar las reservas (que ya han superado el trillón y medio de
dólares) para conseguirlo. Su meta de mediano y largo plazo, plasmada en documentos oficiales,
es ubicarse en la parte alta de la producción de tecnología para rivalizar interna y externamente
con los más avanzados competidores. Las empresas multinacionales vislumbran que China será
pronto la segunda economía mundial detrás de EEUU y por ello han acelerado su penetración; pero
se encuentran con una débil y vulnerable estructura productiva, ausencia de reformas estructurales
para aumentar la capacidad de transmutar y la falta de un mercado de consumo interno. La mayor
migración del campo a las ciudades de la historia y el pago de la hora de trabajo más baja del
mundo, 50 centavos de dólar por hora de labor, son reflejo de tal vulnerabilidad. Para acomodar
en condiciones de bienestar a cerca de 800 millones de personas en centros urbanos, China ha op-
tado –a diferencia de Japón y Corea del Sur– por abrir sus puertas; aunque no hayan sido abiertas
de par en par. Y para mejorar las condiciones de vida de los trabajadores ha tendido la alfombra
roja al capital extranjero con el objetivo de que ingrese por ella la tecnología occidental y el espíritu
capitalista. Siglos antes de la apertura iniciada por Deng Xiao Ping, China logró importantes avances
gracias a una cierta apertura que nunca exhibieron sus vecinos. Además China posee una tradición
milenaria en innovación (la pólvora, el papel, irrigación, fuentes primarias de energía, brújula, im-
prenta), la creación de diásporas (cerca de 70 millones de chinos viven en la actualidad fuera de
China)(18) y una cultura de educación y aprendizaje.
Pero a ello se oponen varios vicios: la corrupción, la violación de derechos de autor y propiedad
intelectual, el excesivo control estatal sobre las empresas, una población que envejece, un sistema fi-
nanciero frágil, un sector de servicios débil y la ausencia de mercado robusto de capitales requerirá
de algo más que simples buenos deseos. Con una infraestructura de tercera pero con ambiciones de
primera, el gobierno chino está empeñado en crear de 30 a 50 empresas multinacionales que sean
‘campeonas de la competitividad’; de hecho, que haya una docena de compañías chinas registradas
en la lista de Fortune 500 confirma que “la huella global de China es imperceptible pero inatajable”(19). Éstas
fueron las primeras identificadas en el año 2000: PetroChina, Sinopec y CNOOC en el sector de pe-

– 196 –
Capítulo IV

tróleo, Bonostell en acero, Chalco en aluminio, Yanzhou en carbón, China Metals y Wanxiang en au-
tomóviles, Lenovo en ordenadores PC, Haier en artículos electrodomésticos, Shanghai Automotive
Industry Corp (SAIC) y TCL en aparatos de televisión. Cada una de ellas aspira a estar entre las diez
empresas más grandes del mundo en su sector.
Pocos dudan de que China cumpla con su objetivo; la pregunta es cuándo. La historia re-
ciente de pasos en falso deja un cierto sabor de incertidumbre. Hace cerca de dos décadas se anun-
ció con música la globalización de Zhurong (vehículos), Founder, Store (PC’s), Yuchai (motores
diesel), Kunming (herramientas y maquinaria) y D’Long (alimentos y servicios financieros). Hoy
todas ellas han desaparecido o están en bancarrota; a pesar de tener mercado, mano de obra ba-
rata y acceso a capital. “El problema –dice George Gilboy de MIT– radica en organizaciones pobres y au-
sencia de estrategia, no en los productos”(20). A diferencia de Japón y Corea, que incentivaron siempre la
empresa privada, China se aferra a las empresas estatales por temor a un sector industrial inde-
pendiente. Pero también a diferencia de Japón y Corea, China reconoce que la globalización no es
sólo externa sino interna. Desde que hace tres décadas Deng Xiao Ping percibió trece zonas de pro-
ducción y servicios (las Trece Zonas Económicas) para proyectarse al exterior y servir de motor de
cambio al interior.
Aún a pesar de la creciente aparición de empresas llamadas ‘independientes’ muchos se pre-
guntan si, en realidad, existen empresas realmente independientes en China. A causa de intrincados
nexos reales y virtuales entre empresas y la burocracia gubernamental, los empresarios chinos no pa-
recen responder a estímulos de mercado para hacer red con los consumidores o para incorporar los
costes reales (financieros, de capital, de formación) en sus Balances. Las empresas han sido tradicio-
nalmente sometidas a una cierta integración con el Partido Comunista y con las Fuerzas Militares
como requisito para esquivar las barreras ‘extra-mercado’ que de otra forma se les haría imposible de
sortear. No es de sorprender por tanto que el juego más generalizado de los empresarios chinos ac-
tualmente sea cómo tratar de generar la mayor fortuna antes de que las reglas del capitalismo inter-
nacional se establezcan con vigor. Más que una forma primitiva de capitalismo orientado desde arriba
lo que hay hoy en China es una especie de ‘capitalismo entre compadres’ o crony-capitalism rampante
y altamente sofisticado que será el principal obstáculo para su transmutación. Ya en el ‘capitalismo
entre compadres’ radicó la principal causa de la crisis asiática de 1997.

7. Las empresas de Japón


Si bien no todos están de acuerdo en que China es el monstruo que despertó, pocos dudan de que
Japón sea el gigante que sigue durmiendo la siesta desde 1995. Sin embargo, a pesar de sus proble-
mas de inactividad y deflación(21), no-crecer no significa que Japón esté ya jubilado. Mientras China
domina en el mercado de camisetas (t-shirts) y EEUU domina en Internet, Japón domina en el área
de robots y celdas solares; y se abre espacio sin pausa en ciertos sectores ‘nicho’ de innovación tec-
nológica. ¿Cuál es entonces el problema de las empresas japonesas? La prolongada recesión ha he-
cho que las empresas de Japón vuelvan la mirada a sus antiguas Ventajas Competitivas en las áreas
de innovación, desarrollo tecnológico y aumentos de productividad. Sin embargo, las formas tra-
dicionales como la cultura de consenso, la falta de flexibilidad y su protuberante aversión al riesgo
siguen siendo obstáculos mayores. Además, recientemente, los clásicos símbolos de Japón y barcos

– 197 –
bandera como Toyota, Honda y Mitsubishi, son rigorosamente escrutados y obligados a retirar
miles de unidades (autos, motores, pedales de acelerador, ordenadores, etc.) de sus mercado, es-
pecialmente en EEUU Toyota pasa por un mal momento debido a los problemas causados por su
sistema de acelerador, principalmente en EEUU, que afectan a casi un 1,2 millones de sus vehículos.
Pero ello no debe oscurecer su gran capacidad de transmutación. La planta de Kentucky de Toyota,
por ejemplo, produce el modelo Avalon Sedan, el Camry Coupe, la station wagon, el Minivan y la camio-
neta F-100; reconocidos por su altísima calidad. Toyota y Honda producen cuatro de los cinco au-
tomóviles más vendidos en EEUU: Camry, Accord, Civic y Corolla. El único automóvil del mercado
doméstico americano que les compite es el Ford Taurus; ello debido a un gigantesco contrato exclu-
sivo que Ford tiene con la compañía de alquiler de vehículos Hertz. En un sector como el automotriz,
donde la productividad y la tecnología son bastante parejas, la infraestructura (la versatilidad de
las culturas administrativas y organizacionales) ha permitido a compañías como Toyota, Honda y
Ford mantener una alta competitividad y asegurar altas participaciones de mercado. Desde princi-
pios de la década de los 70 las compañías japonesas se propusieron controlar la tercera parte del
mercado de vehículos automotores de EEUU que, a su vez, representa la tercera parte del consumo
de vehículos del mundo. Y desde hace un par de décadas Ford ha pretendido hacer algo similar en
Japón y otros países. Ford fue la primera empresa en lanzar un vehículo totalmente japonés que
bautizó como “Ka” (‘el mosquito’) con el fin demostrar que era una empresa capaz de operar exi-
tosamente aún en Japón; el más difícil de todos los ambientes de negocios.
Si Alemania posee un ‘nido’ de cientos empresas de tamaño medio que le dan liderazgo y
una ventaja competitiva particular en el mercado de exportación, Japón (siempre encontrando si-
militudes especiales con Alemania) posee un conglomerado de empresas de tamaño intermedio
que dominan los mercados más especializados de ingeniería, componentes de robótica, informática,
equipos en miniatura, artefactos de nuevos materiales y maquinaria de alta precisión. Allí es donde
Japón ejerce un dominio indiscutible: en la convergencia entre la electrónica, la ingeniería especia-
lizada y la ciencia de materiales. Japan Steel Works, por ejemplo, es la única en todo el mundo es-
pecializada en construir los contenedores de acero reforzado donde se lleva a cabo la generación
de energía nuclear. El trabajo lo inicia sobre lingotes de acero de 600 toneladas, cuyo precio final
es $150 millones. Shimano, productora de partes para bicicletas acapara el 66% del mercado ha-
biendo desplazado en 10 años a grandes fabricantes como la italiana Campagnolo y vende más de
$1.500 millones al año. YKK fabrica cerca de la mitad de las cremalleras de seguridad del mundo.
Mabuchi el 90% de los micro-motores para movimiento de pequeños sistemas como las ventanillas
o espejos retrovisores de los autos. TEL fabrica el 80% de los componentes que configuran las pan-
tallas o LCD panels y material de los circuitos integrados. Cerca del 75% de los motores que operan
los discos duros o hard-disk drives de los ordenadores los confecciona una empresa llamada Nidec.
Y Covalent produce un 60% de los contenedores de las hojas de silicio que se usan para fabricar los
chips de los ordenadores y el 70% de los cepillos de carbono para motores eléctricos. Shin-Etsu
controla el 50% del mercado los llamados ‘patrones’ o formatos de substrato de photomask donde
se instalan los semiconductores y posee un amplio mercado de las obleas de silicio (silicon wafers)
para los semiconductores. Kyocera es líder indiscutible en varios componentes de los circuitos in-
tegrados. Nitto Denko dice tener más de 20 productos donde ejerce liderazgo, la mayoría relacio-
nadas con pantallas de cristal liquido o LCD displays. Y Mitsubishi Chemical ejerce casi un monopolio

– 198 –
Capítulo IV

en materiales fluorescentes y fosforescentes para la fabricación de las nuevas bombillas LED. Otras
como NSG, AGC y Tosoh no tienen el reconocimiento o magnitud de Panasonic, Sharp y Sony pero
dominan nichos globales de tecnología vital para la industria.
Todas estas empresas, llamadas chuken kigyo (‘medianas, fuertes y ágiles’) son esenciales para
Apple, Nokia o Samsung. De acuerdo con el Ministerio de la Economía, el Comercio y la Industria
(METI), las empresas japonesas dominan más del 70% del mercado mundial de 30 tecnologías
cuyos valores son mayores a $1.000 millones por subsector. Una compañía llamada Murata con-
trola el 40% del mercado mundial de los capacitores. Desde el tamaño de un automóvil hasta los
más pequeños que la cabeza de un alfiler. Estos aparatos almacenan electricidad para los equipos
electrónicos. Y conjuntamente con otras dos empresas japonesas, TDK y Taiyo Yuden, dominan el
80% del mercado global; a pesar de la agresividad creciente de sus principales rivales: Samsung Elec-
tro-Mechanics de Corea del Sur y Yageo de Taiwán. No debemos olvidar que, en el caso de los cir-
cuitos integrados (el alma de los chips) entre 2002 y 2007 Japón descendió su participación de
mercado del 75% al 34% a causa de la competencia las firmas taiwanesas y sur coreanas. Aún así,
a los países vecinos y a los rivales occidentales les falta mucho para alcanzar a estos campeones
sectoriales japoneses.

– 199 –
1. La Competitividad de las 25
Breve Descripción de las 25 empresas
Cálculo del Índice CSV
2. El ‘bosque’ y las ‘tartas’ de la competitividad
Tartas y árboles
3. Comentario final

En las empresas se mezclan la guerra y el deporte.


Andre Maurois

El liderazgo efectivo consiste en tratar de colocar


de primero lo primero. El Management efectivo es
la disciplina que lo logra.
Stephen Covey

– 200 –
Capítulo V

La competitividad de las empresas


1. La competitividad de las 25

Tal como ya se anotó, nuestro ejercicio práctico de cálculo de la competitividad gira alrededor de 25
multinacionales. Esta pequeña pero representativa muestra del macrocosmos de las empresas ilustra
bien cómo se puede estimar y cómo mejorar la transmutación de aquellos que producen e intercam-
bian bienes y servicios para el mercado global. Estos ejemplares se escogieron a partir de las bases de
datos existentes para las empresas World Fortune 500 más grandes del mundo y a partir de información
complementaria de relativo fácil acceso encontrada en Internet, Banco Mundial, US Department of
Commerce, La Unión Europea, Fondo Monetario Internacional, Jaica de Japón, World Economic Fo-
rum, Institute for Management Development, etc.
Este grupo de 25 empresas elegidas para un ejercicio similar al realizado con los 16 países del
Capítulo III representa un grupo de compañías que posee –en total– más de 6 millones de empleados
y activos fijos totales de más de $3,5 trillones. Lo cual es similar, en su conjunto, a tener un país equi-
valente a Cuba en tamaño de población económicamente activa pero con el poderío económico de
Alemania ‘más’ el Reino Unido. Tal país hipotético exportaría (tomado el total de ventas como indi-
cador de exportación) aproximadamente $1,8 trillones o sea algo similar a lo que exportan Francia,
Italia, España, Holanda y Bélgica, juntos, cada año. Las ganancias totales de estas 25 empresas fueron,
en 2008, similares a la suma de los PIB de Egipto y Argelia Rica. Una de estas empresas –Walmart–
posee más empleados que el total de habitantes de Lituania y Luxemburgo. Las ganancias de tres em-
presas (G.E, Toyota y Walmart) son superiores al PIB conjunto de Bolivia, Uruguay y Paraguay. Y el
total de los gastos de I+D de estas 25 empresas fue –en 2007– superior al PIB de Nueva Zelanda.
Igualmente, dentro de este grupo, hay cinco de las 10 empresas con mayores ingresos en 2005; y den-
tro de las mayores 15 en 2009: Walmart, General Motors, Toyota, IBM y DaimlerChrysler. Si alterna-
tivamente se considerase la variable ‘ganancias’ como indicador, seis de este grupo califican entre las
mayores 10 a nivel mundial: General Electric (con más de $16.000 millones de ventas anuales), Wal-
mart, Toyota, IBM, Microsoft y ABN-AMRO.

– 201 –
Como ya se mencionó, de las 25 empresas seleccionadas 13 son americanas, 9 de UE-10, 2
japonesas y 1 de México; lo cual guarda proporción con la estructura del World Fortune 500. En
efecto, de las World Fortune 500 (seleccionadas en términos de volumen de ventas) un 42% tiene
sede en EEUU y la mitad de esa cifra (21%) en Europa; el 37% restante está localizado primordial-
mente en Japón (17%), Asia (12%) y Latinoamérica (8%)(1). De las World Fortune 500 localizadas en
Europa (UE-25), el 28% pertenece al Reino Unido, el 17% a Francia, el 13% a Alemania, el 9% a los
países escandinavos, el 9% a Italia, el 6% a España, el 6% a Suiza, el 5% a Holanda, el 4% a Bélgica
y el 2% a Austria. Trece empresas europeas de EU-15 aparecen entre las 25 de mayor ingreso del
mundo. En nuestro grupo de 9, de tales 13 multinacionales europeas anotadas, 3 son alemanas, 2
francesas y 2 españolas. A excepción del indicador ‘número de empresas per cápita’ (o número de
unidades productivas por habitante) que favorece a Suiza, cualquier otro criterio de la distribución
geográfica de las empresas multinacionales favorece a EEUU.
Entre las 25 multinacionales escogidas hay ‘árboles’ fuertes y grandes, robustos y pequeños,
en términos de competitividad; así que esperamos mostrar, al final de este capítulo, un variado bosque
de diferentes características al de los países. La mayor concentración de las empresas americanas y
europeas se debe primordialmente al hecho de que son ellas las que ofrecen la mejor información es-
tadística, adecuada para un ejercicio como el esbozado por la metodología Borametz en el Capítulo
II. Con base en información acopiada para estas multinacionales desde 2000 hasta 2007 se realizaron
los ejercicios de transmutación competitiva ya descritos en capítulos anteriores. Si bien en el capítulo
se hizo una somera descripción del contexto general que influye en el desarrollo de las multinacionales,
no contamos con criterios objetivos para responder la pregunta de quién era más competitivo, si las
empresas americanas o las europeas. Mientras la percepción popular favorece a EEUU, análisis más
rigurosos (pero con herramientas burdas) como el realizado recientemente por The Economist (en sus
informes especiales sobre Business) y su informe Report on European Business favorece a las empresas de
Europa sobre las de EEUU; sus rivales del otro lado del Atlántico(2).
Hemos afirmado desde el comienzo que en términos de transmutación cada organización o
EC debe caminar su camino en forma ‘individual’. Por lo tanto las comparaciones de país o región
basados en empresas son divertidas pero carecen de sentido real; casi podría decirse que ello equi-
vale a comparar ríos caudalosos y distantes, que según la época pueden unos aumentar mientras
otros disminuyen de nivel. Lo clave, extendiendo la comparación, radica en poder ubicar dónde
está la balsa (o canoas de nuestro interés) y cuánto falta para llegar al mar. Las referencias a los
países que albergan las empresas tienen importancia por la interacción entre entornos, productivi-
dades y desarrollo tecnológico; y por ello dan más información que su carácter puramente referen-
cial. La empresa de ‘descubrir’ la competitividad de compañías multinacionales se puede hacer con
métodos astro-económicos como los que usan el World Economic Forum y el Institute for Manage-
ment Development o por medio de métodos sencillos (no simples) como Borametz. Los primeros,
como los grandes telescopios astrofísicos como el gigantesco Magallan, el Thirty Meter Telescope,
el telescopio European Extremely Large, los super-colliders Hadron y Tevatron y el satélite americano
Hubble han descubierto más de 3.000 nuevas galaxias, supernovas y agujeros negros. Sin embargo
la existencia de partículas subatómicas como el Neutrino, los rayos cósmicos, la ‘materia oscura’ y
varios planetas con potencial de vida por fuera de nuestra galaxia han sido fruto de esfuerzos de
unos pocos individuos con equipos rudimentarios.

– 202 –
Capítulo V

Breve descripción de las 25 empresas


Antes de someter a las 25 multinacionales a los procedimientos del método Borametz para obtener el
índice CSV (definido en el Capítulo II) y a partir de él derivar las tartas y árboles de la competitividad,
daremos una visión superficial pero suficiente de cada una de las empresas incluidas. No se trata por
lo tanto de un recuento de lo que hace y ha hecho la empresa en los últimos años; tan sólo una visión
panorámica con el objeto de familiarizar mejor al lector con eventos ocurridos en los últimos años re-
levantes con la capacidad de transmutación. Este breve análisis se alimentó de información más o me-
nos actualizada de revistas, Internet y las noticias que producen las vicisitudes del mundo empresarial.
La información recopilada tuvo siempre carácter de información de trasfondo (backgroud information)
para complementar nuestro objetivo primordial cual es obtener certera idea sobre los tres componentes
(infraestructura, productividad y tecnología) en cada etapa por la cual atraviesa cada multinacional
escogida. Pero antes de proceder con la corta descripción o ‘bio’ de cada empresa vale la pena refrescar
la megatendencia acaecida entre 1994 y 2008 (o sea entre la inauguración del NAFTA y la elección de
Mandela como primer presidente negro de Sudáfrica y el inicio de la gran crisis financiera).
Según el Financial Times 500 o FT-500, diario británico donde se listan las mayores 500 multina-
cionales del mundo por capitalización bursátil, en esos 15 años el número de empresas de EEUU dismi-
nuyó de 203 a 169 y las de Europa aumentaron de 132 a 154 (Reino Unido y Holanda disminuyeron de
46 a 35 y 14 a 8, respectivamente, mientras Alemania, Francia y España aumentaron de 20 a 22, 18 a
31 y 6 a 14). Por su parte Japón disminuyó de 110 a 39 y China e India, en conjunto, pasaron de 0 a 35.

General Electric o GE no solo es reconocida como una de las empresas más competitivas y rentables
del mundo sino que es utilizada como ejemplo de excelencia global; y no solamente dentro del sector
de equipos eléctricos y electrónicos al cual pertenece. GE también representa a aquellas empresas que
no pudiendo resistirse por dentro de su propia piel se han aventurado otras áreas como la financiera,
los commodities y el hedging(3). La presente crisis ayudó a entender que muchas empresas actuaban como
Bancos sin los controles a que se deben someterse las entidades financieras; GE Capital podría calificar
como tal ya que su aparato de financiación desbordó la intención para la cual fue creado inicialmente:
un soporte complementario de sus proyectos de EPC (Engineering, Procuring & Construction).
De la mano de uno de los grandes de la gerencia de las empresas, Jack Welch, GE vivió casi
tres décadas de una trayectoria competitiva tan ascendente como la que transformó a la empresa en
los años 60 y 70. Bajo la más reciente gerencia, con Jeffrey Immelt al mando, la empresa ha alterado
su tradicional énfasis en alta productividad e innovación tecnológica por lo que se conoce con el nom-
bre de corporate governance o ‘gobierno corporativo sano y transparente’. Immelt llama eco-imagination
a la estrategia de liderazgo en ideas consistentes con la disminución del calentamiento planetario.
Para él, sobre tales pilares descansa la estrategia competitiva de GE. A pesar del cambio de estrategia
corporativa el valor de la acción de GE ha seguido aumentando y mostrando creación de valor hasta
2009. Pero pasados son los tiempos en que crecía en un 25% en promedio, superando el promedio
de índice S&P 500. La decisión de la nueva administración de ‘mover’ activos y reemplazar otros por
un valor que excede $100.000 millones ha producido cierta resonancia negativa a la empresa. Entre
las que GE ha comprado hay empresas de rápido crecimiento en cosmética, biotecnología, entrete-
nimiento hispánico y entre las que ha vendido hay activos de relativo poco valor como la productora

– 203 –
de plásticos (vendida por $10.000 millones) que dio a Welch sus primeras experiencias en el mundo
de la gerencia empresarial. ¿Quiere decir que GE ha perdido la pista del ‘Santo Grial’ que la condujo
a ser la empresa modelo universal?
Quizás no. O al menos, es prematuro vaticinarlo. Entre otras cosas porque su ‘inercia’, que se
puede comparar con el giróscopo del Titanic, no ha abandonado las aguas tropicales donde no apa-
recen inesperados obstáculos glaciales. Sus ‘fundamentos’ básicos parecen seguir apuntalados como
velas transatlánticas donde Welch los dejó. Aún antes de ser considerado por algunos como el mejor
Presidente o CEO de la historia empresarial de EEUU y de jubilarse con la máxima pensión de cualquier
ex-presidente de empresa multinacional, Welch logró consolidar un modelo de empresa que desarrolló
gradualmente desde 1981 hasta su jubilación en 2001. Dicho modelo se estudia en empresas y uni-
versidades y descansa sobre las seis premisas básicas siguientes:

1. El mercado es global (realidad poco reconocida antes de 1990).


2. Las empresas descansan sobre la confianza del consumidor, la satisfacción del
empleado y el flujo de caja.
3. Internet es el principal vehículo de transporte del mundo moderno.
4. La verdadera prueba del éxito consiste en hacer la transición exitosa de empresa
manufacturera a compañía de servicios (GE fue la primera empresa manufactura
del mundo en convertirse en la primera de servicios del mundo).
5. Las tres principales virtudes de toda organización son: la velocidad, la simpleza y
la confianza.
6. La competitividad positiva es la única evidencia de que el vagón está en movimiento.

Welch transformó a GE de ser una empresa americana que exportaba al resto del mundo a ser
una empresa exportadora ‘desde el resto del mundo hacia el resto del mundo’. Y logró que EEUU pa-
sara de ser país de origen a ser país de destino. Gracias a las difíciles decisiones, violentas campañas
de reducción de costos y personal (GE despidió más de 34.000 empleados entre 1985 y 1995) y a la
implantación del famoso sistema Six Sigma Quality Initiative (el programa de Calidad y Capacitación
concebido por Welch), GE ganó reconocimiento como la empresa campeona en ganancias de todos
los tiempos. En los veinte años que duró la administración de Welch, GE aumentó sus ventas de
$27.200 millones a $100.500 millones, un aumento de más del 300%; y las ganancias crecieron 5,7
veces, de $1.600 millones a $9.200 millones. El valor de la capitalización de GE en el año del retiro de
Welch como CEO fue de $450.000 millones. Comparada con su valor en 1981 de $14.000 millones,
GE fue transformada por Welch en una empresa 32 veces más valiosa en 2001.
La estrategia Six Sigma de GE consiste en reducir, y sostener al mínimo, el número de defectos
en toda operación de la compañía, como parámetro de excelencia. Actualmente ya alcanza la cifra
de ‘3,4 defectos por millón’ en todas sus operaciones, como máximo admisible. Otro de los ‘mantra’
de la estrategia consiste en “obtener las mejores mentes y los más exitosos trabajadores y ejecutivos” del mer-
cado. Debido a ello, la alta administración de GE parece más bien una división de Naciones Unidas
donde la minoría de ejecutivos es de EEUU. La compañía ha logrado introducir un código de cultura
corporativa donde la globalización, Internet y el medio ambiente o entorno local son objetivos tan
importantes como los indicadores de éxito en sus mercados. Quizás por ello GE ha asimilado con re-

– 204 –
Capítulo V

lativa facilidad las culturas corporativas de las 108 compañías que ha adquirido hasta el presente por
valor de $41.000 millones. Y en todas ellas se practica la técnica denominada work-out; consistente en
que cualquier empleado de la compañía, independientemente de su rango, puede convocar una reu-
nión con el fin de exponer un problema. La única condición exigida a la dirección de los comités work-
outs es que el gerente, vice-presidente, director o supervisor convocado a la reunión debe tomar una
decisión al final de la reunión: ‘sí’ o ‘no’, a la propuesta presentada. Luego no hay reunión sin decisión;
en ningún work-out se tiene la opción de evadir la propuesta del empleado. En cada reunión se recuerda
la frase inspirada por Peter Drucker: “Arreglar. Cerrar. Vender”. O este otro principio de Welch: “Lo que
se pueda mejorar, mejorarlo; y lo que no, cerrarlo o venderlo”.
“A las organizaciones –aseguraba Welch– hay que cambiarles el focus y obligarlas a redefinir sus objetivos
de vez en cuando…”. Pero en realidad, la ‘cruzada’ Six Sigma es una estrategia que va más allá de detectar
errores; se concentra, sobre todo, en crear valor para el consumidor. La idea nació preguntando al con-
sumidor lo que él o ella desean. Con ello se redefinió el sistema de recopilación de información y se re-
clasificó la fuerza de trabajo en 4 categorías: ‘guerreros, cinturones negros, cinturones verdes y
cinturones máster’; de acuerdo al nivel de capacitación y entrenamiento de cada cuál. La calificación
Sigma se fijó como base de toda promoción para los 370.000 empleados de GE en todo el mundo de
los cuales el 54% vivían por fuera de EEUU en 2007. No es de extrañar que desde la década de los 90 los
analistas se preguntaran si una empresa tan realizada a la ‘medida’ de un hombre extraordinario y con
códigos de conducta casi religiosos pudiera sostener su ritmo una vez cambiada su jefatura.
En un reciente libro de T Morris titulado: Si Harry Potter fuese el gerente de General Electric(4), se
sugiere que GE, como el héroe de los libros de J. K. Rowling, ha caído bajo un embrujo perverso. Y que
para sortear sus dificultades la empresa ha debido disminuir drásticamente los beneficios a los accio-
nistas, borrar de un tajo $266.000 millones de su valor de mercado y considerar vender la gallina de
los huevos de oro: GE Capital, su ‘banco’ de bolsillo no sujeto a la regulación bancaria. GE Capital
era en 2008 el séptimo Banco de EEUU en términos de activos; con la quinta parte de los activos de
JPMorgan, la cuarta de Citigroup y la tercera de Bank of America. A su vez los números 1, 2 y 3 del
mundo, respectivamente. GE Capital fue concebido como un soporte financiero para los grandes pro-
yectos de energía y construcción, pero jamás se pensó que el ‘enano’ creciera hasta transformarse en
gigante. En 2007 GE Capital representó el 56% del total de las ganancias de GE. A pesar de que en
EEUU declinó drásticamente el número de empresas con calificación AAA de Standard & Poor (S&P),
de 50 a 5, desde 1980 hasta 2008, la bajada de posición de GE a AA+ ha sido uno de los más fríos cu-
bos de agua recibidos en la historia. Dramático evento cercano a la liga de las catástrofes de Lehman
Bros, Enron, JPMorgan y AIG, de los últimos años. Pero aunque GE se debata en si debe ser dividido
en partes (por lo menos entre GE y GE-Capital) la empresa sigue produciendo ganancias y cosechando
managers de talento. Ésta empresa blue-chip sigue mostrando fortalezas, aunque su imagen y sus Balances
digan lo contrario.

El 14 de febrero de 2007, día de los enamorados, fue llamado por los empleados de DaimlerChrysler
(Mercedes Benz y Chrysler) el ‘día de la masacre de San Valentín’, por el despido de 13.000 empleados
o el 16% del total de la fuerza de trabajo. Pero los problemas no se detuvieron allí, DaimlerChrysler,
como toda pareja matrimonial, ha optado por un divorcio ‘soterrado’ entre las dos empresas que se

– 205 –
unieron hace ya varios años cuando el matrimonio fue calificado como una ‘fusión entre iguales’, pero
que en realidad era fruto de una relación desigual. Independientemente que hoy operen como pareja
en camas separadas (pues no hay co-habitación), la unión fue –como lo muestra nuestro análisis– al-
tamente competitiva. DaimlerChrysler fue una buena idea para aumentar la escala de producción con
novedosos diseños y fortalezas originales en los vehículos sport-utility y minivans. En su último ejercicio
contable conjunto, la parte de la empresa que representó a Mercedes-Benz obtuvo ganancias un 40%
más bajas que las del año anterior y la parte americana (Chrysler) registró pérdidas de $1.400 millones.
Quizás los altos precios del petróleo la afectaron negativamente pero su productividad creció positi-
vamente (debido acaso a los despidos masivos), su competividad se vio fortalecida y dio la tercera
oportunidad de rescatar a Chrysler de la bancarrota. ¿Quién dijo que la competitividad es un antibió-
tico contra la quiebra de las empresas? Como veremos posteriormente, el sector automotriz represen-
tado por tres empresas altamente competitivas (GM, Toyota y DaimlerChrysler) ha sido de los más
golpeados por la crisis al punto de sospecharse que de no haber sido por el Plan Obama Detroit sería
un pueblo fantasma.
DaimlerChrysler sabía que la oportunidad de un buen matrimonio no se presenta con frecuen-
cia; la fusión entre dos grandes compañías de cultura y clase diferente fue la boda más llamativa de
todo el pueblo. No faltaron las especulaciones sobre lo que sería la mayor empresa automotriz del
mundo. Además de unir una novia rica y bella con un galán y agresivo guerrero Daimler-Benz y Chrysler
consolidaban varias sinergias: mercado, tecnología, capital y tradición o nombre. Chrysler requería
de la infraestructura de apoyo, calidad y capacidad de gerencia de Daimler-Benz; y éste sabía que su
liderazgo en el nicho de automóviles de lujo y calidad requería diversificarse y ampliarse para poder
competir en un mercado tan globalizado como el de los automotores. Además, cada cual traía bajo
el brazo una dote atractiva: Chrysler tenía apalancado el mercado de los minivans y SUV (Sports Utility
Vehicle) en EEUU y Daimler en Europa y Sudamérica los autos de lujo. Estas dos fortalezas, combina-
das, podrían consolidar un mercado nuevo que daría cifras mayores que la suma de los dos.
La reducción de personal en el día de San Valentín no fue lo peor. Las ventas también cayeron.
Haber cortado de un solo tajo la tercera parte de la fuerza laboral aumentó artificialmente la pro-
ductividad pero afectó negativamente la competitividad de Detroit, Newark, Delaware y otras plantas
en EEUU. Y alejó también la meta de vender tres millones de vehículos en un año. A los problemas se
unió una mala estrategia de ventas. A pesar del éxito internacional del Jeep Grand Cherokee en los mer-
cados de Medio Oriente y Asia, los acuerdos de producción con terceros (farm-outs) comenzaron a
enfrentar serios problemas. Sus modelos Chery de China –producido con una empresa independiente–
y el Mobis –con Hyundai– tuvieron dificultad para competir con los modelos pequeños y más eficientes
de Toyota, Mitsubishi, Honda y los Renault fabricados en Rumania.
El problema que enfrentan empresas como DaimlerChrysler radica generalmente en variables
asociadas al entorno y la innovación ya que la tecnología es básicamente la misma que usó Watts en la
steam engine y mejoraron Carnot, Otto y Diesel. Luego con la innovación de Mercedes Benz y la buena
infraestructura de Chrysler la apuesta por buenos resultados era de fácil predicción. La diferenciación
con Toyota y GM se centró en mejor diseño, eficiencia, lujo y economía además de lo que Daim-
lerChrysler llama ‘la aceptación de producto’ por parte del cliente. Es decir, la verdadera distinción que
buscaba DaimlerChrysler era la suma de innovación + imagen + branding + publicidad + marketing. A esta
ecuación del éxito solo faltó incluir el elemento productividad (preocupación permanente de Daimler) y

– 206 –
Capítulo V

deshacerse de los activos improductivos de la nueva empresa. Como caso de referencia, la compra del
grupo inglés Rover por parte de BMW trajo pocos beneficios hasta que se vendieron los activos impro-
ductivos de la fusión.
Dado que la fusión entre Mercedes Benz y Chrysler era de carácter ‘horizontal’ donde cada
uno de los asociados aportaba similar capacidad de producir el producto final, la integración debía
reducir –como efectivamente lo hizo hasta 2005– costos de producción y de capacidad instalada. El
comienzo de la reducción de activos improductivos fue promisorio: un año después de la fusión (1997)
el total de los costos conjuntos se redujo en casi $1.300 millones y donde más éxito alcanzó la inte-
gración fue en la planta de Graz (Austria) donde se fabrican el jeep Grand Cherokee y los Mercedes de
clase ‘M’. Además de estos esfuerzos, la mayor sinergia se alcanzó gracias la capacidad de Mercedes
de innovar productos, la habilidad de Chrysler de introducirlos al mercado y la exitosa fusión de al-
gunos de sus modelos. Pero no solo se desaceleró este buen inicio sino que la fusión debió enfrentar
otra serie de problemas. En repetidas ocasiones se escucharon críticas y cuestionamientos en el sentido
que ésta era una alianza más financiera que de carácter industrial; y que las expectativas de ingresos
futuros habían sido exageradas e irreales desde el cortejo. No solamente por la dificultad de integrar
sistemas de computación tan diferente sino por la divergencia de sus sistemas de decisión.
Los más críticos llegaron a afirmar que esto no fue nunca una fusión horizontal sino una ‘adqui-
sición’ por parte de Chrysler. Aunque hay también quienes argumentan lo contrario, a favor de Daimler.
En todo caso, a excepción del 2004, las ventas aumentaron casi un 3,6 por ciento por año desde 1998
–cuando sumaron $140.000 millones– hasta el 2003 –cuando alcanzaron $168.000 millones–. Y, más
recientemente, en 2008, a pesar de los altos costes de petróleo y de los commodities como acero y aluminio,
y en medio de especulaciones de rompimiento definitivo, DaimlerChrysler fue catalogada como la quinta
compañía del mundo en tamaño, después de GM, Ford, Toyota y Volkswagen… pero la más competitiva
de todas ellas(5). Finalmente Daimler pagó $700 millones a Cerberus Capital Management, una empresa
de private-equity, para que le quitase a Chrysler de sus espaldas. Con ello se terminó un casamiento apre-
surado recordatorio de aquellos cuyo padrino de boda es una escopeta. Chrysler terminó saliendo de
casa y pidiendo hospedaje en casa de otro consorte hábil pero poco fiable en materia de romances: Fiat.
En el mercado de los autos las historias de amor, juramento de eterna fidelidad y decepción
son comunes. Lo que no lo son tanto son los triángulos amorosos. El que se fragua en la actualidad
entre una pareja constituida hace cerca de 10 años (Renault-Nissan) y Daimler-Mercedes Benz es atí-
pico. Renault posee el 44% de Nissan y éste el 15% en Renault; por su parte ya Daimler tiene un mo-
desto 3,1% en cada una a cambio del 1,6%. De la nueva relación Daimler ganará en su acceso al
mercado de vehículos pequeños con la plataforma del Twingo de Renault y la experiencia de Nissan
para su línea de clase Smart. Renault y Nissan se beneficiarán de la tecnología Diesel de Daimler y los
mercados de su Infinity especialmente para los modelos Megane y Scenic de Renault. Daimler-Mercedes
Benz, Chrysler y las firmas que siguen a continuación, Toyota y General Motors, son, con las empresas
de computación y las TIC, las que han realizado la mayor transmutación tecnológica de la historia.
Las empresas automotrices en particular llevan perfeccionando las ideas de Newcomb, Watts, Otto,
Diesel y Ford a niveles impensados. El Motor de Combustión interna, ha evolucionado desde su génesis
de 8 partes a cerca de 700 y los autos de menos de 400 a más de 19.000. Los más recientes modelos,
como el Mercedes-Benz S320, el Lexus LS 600h y el Jaguar XF3.0, traen censores de ultrasonido para apar-
car y (opcional) el equipo Distronic Plus, que ‘ve’ al auto u obstáculo delantero y primero avisa al con-

– 207 –
ductor del riesgo de no frenar; si el conductor no hace caso, desacelera y frena con suavidad. También
algunos aparcan mientras el conductor se cruza de brazos y solo acciona el acelerador; pronto harán
eso y más. Con esto queremos enfatizar la importancia del componente tecnología e innovación para
favorecer su transmutación competitiva.

La de Toyota es una historia de éxito construido sobre fracasos y dificultades. Su infancia se puede asi-
milar a la de un chico en orfanato pobre y su juventud la de una adopción por parte de padre rico lla-
mado Ministerio de Industria japonés. Aún así el brillo acompaña su historia y nadie desconoce que
esta empresa, creada por los dos hermanos Toyoda, se ha convertido en símbolo de competitividad en
uno de los mercados más difíciles y competidos de la industria moderna. En la actualidad se perfila
como la mayor empresa productora de autos del mundo, si logra arreglar la cadena de pequeñas tra-
gedias alrededor de los sistemas de aceleración; que ya han adquirido la dimensión de un tsunami des-
tructor de reputación y valor. En ello hay paralelos con la reciente historia de Tiger Woods. Aún si todo
se arreglara en 2011, desbancar a GM y ser la creadora de una nueva concepción de la eficiencia no
será fácil. Pero hay que reconocer que Toyota ha seguido los pasos de GE y de Walmart, tanto en Cro-
tonville como en Bentonville, habiendo creado casi una religión en Toyota City, en Japón. Así como GE
capacitó en su ‘universidad’ de Crotonville a algunos de los más exitosos gerentes de compañías ame-
ricanas y Sam Walton –creador de Walmart– ha inspirado con su filosofía de ventas a millones de em-
presarios en el mundo, Toyota ha logrado establecer una forma de productividad y eficiencia basada
en ‘Cero Errores’, Just-in-Time (Justo a Tiempo), ‘Propiedad colectiva de los errores’, genchi genbutsu (Re-
solver los problemas en la fuente no en el escritorio) y kaizen mind (mente de mejoramiento continuo).
Tales son las materias que se estudian en su universidad o Instituto de capacitación ubicado a orillas
del lago de Mikkabi, en Toyota City y que, además, forman parte del manual bíblico que posee todo
empleado y trabajador de la cadena de auto-partistas que forman la familia Toyota.
Más que prácticas operativas, es una filosofía que se practica en toda la cadena de Toyota dentro
y fuera de Japón pero especialmente en América, Tailandia, China e India y donde posee grandes plantas
ensambladoras. “Crear la empresa más competitiva” fue la idea que inspiró a sus dueños desde el inicio;
lo que los motivó a elaborar casi una ideología llamada Toyota Way. Con base en una ética de trabajo
especial Toyota ha logrado contrarrestar parcialmente sus recientes errores y prácticas cuestionadas en
muchos países pero especialmente en EEUU. Las exigencias de retiros (recalls) de miles de vehículos (se
calcula que para julio de 2010 retiró temporalmente cerca de 1,2 millones incluyendo cerca de 200.000
Prius o autos ‘híbridos’ eléctricos). Toyota difunde e infunde su filosofía a través de las ‘recomendaciones’
permanentes que hacen sus 26 miembros del Concejo de Administración o Junta Directiva (todos ma-
yores de 60 años) localizado en Japón. En todas sus 27 plantas de fabricación localizadas por fuera de
Japón y sus 220.000 empleados internacionales, Toyota ha podido lograr imponer –no sin dificultad–
el espíritu empresarial que visualizó Fujio Cho, el hombre que lanzó a la empresa a la exitosa aventura
transnacional. Y en las 18 plantas que posee en Japón ha logrado “acercarse a la perfección” haciendo
que su operación doméstica funcione como un reloj suizo. En esas plantas las gráficas de color que cuel-
gan sobre el puesto de trabajo de cada empleado muestran su rendimiento en cada una de sus tareas.
“En otras empresas –dice Katsuaki Watanabe– no pasa de ser papel sobre la pared…” Y asegura que todo
cambia radicalmente cuando todos los empleados aprenden la forma Toyota de hacer las cosas. Sin embargo,

– 208 –
Capítulo V

la famosa frase de ‘revíselo usted mismo’ (go and see for yourself), que es uno de los pilares centrales del
Toyota Way, o en japonés, Genchi genbutsu (también conocido como ‘póngase las botas’ o get your boots
on), parece haber perdido respeto por parte de muchos de sus operarios. Esta practica, también cono-
cidas por las siglas en inglés: MBWA, o Management By Walking About, una adaptación americana, ha
dejado de ser patrimonio de Toyota por causa de errores masivos recientes.
A pesar de ello Toyota es, después de Daimler y/o Chrysler, la más eficiente y competitiva de
las grandes empresas de manufactura industrial. Y como veremos, la competitividad NO se pierde
por descalabros financieros (General Motors) o errores masivos (Toyota, Honda, Ford). El método
Toyota va más allá de lo que sale de sus centros de capacitación. Sus principios: ‘motivación y dedi-
cación’, ‘resolver problemas dividiéndolos en partes más pequeñas’, ‘decisión por consenso’, ‘respeto
a la gente’ y ‘prioridad a la monozukuri’ (‘habilidad’) trascienden la jornada laboral de sus empleados.
No existe frontera visible que separe en Toyota a sus dueños, directivos, ejecutivos, empleados, obre-
ros, suplidores y abastecedores de partes y servicios. Toyota fue de las primeras empresas que trans-
formó a productores y abastecedores en socios, parte integral de una sola empresa. Con unas áreas
jerarquizadas y relativamente rígidas y otras flexibles y de múltiples niveles de operación y supervisión,
Toyoda-san forjó su idea simple como si estuviera resolviendo una ecuación matemática: “Si el pro-
ducto final debe tener la mejor calidad –argumentó Toyoda–, toda la cadena debe tener óptima calidad, interna
y externamente”. Toyota continúa comprometida con la regla de hierro que la hizo famosa: cero de-
fectos. Ello, gracias a la cooperación y acuerdo tácito entre la empresa y los autopartistas que la
abastecen y la aceptación de exigentes estándares de calidad. Y además puso de moda otro principio
de reconocido éxito: just-in-time o ‘Justo a tiempo’, según el cual los proveedores se comprometen a
mantener inventarios ‘al alcance de la mano’. Y ello les exige asumir el costo de tener existencias
sobre ruedas con el fin de abastecer, al instante, cualquier necesidad que surja inesperadamente. En
la década de los años 20 GM racionalizó la producción de vehículos; se hizo eficiente y con base en
una campaña de reducción de costos sacó a Ford del mercado. En una época más reciente, en 1950,
el factor ‘coordinación’ pasó a un segundo plano e hizo su entrada triunfal la ‘motivación’. En ese
momento, una empresa pequeña, de un país de tan bajo nivel de desarrollo que era constantemente
ignorado por todas las agencias multilaterales de desarrollo demostró lo que se puede hacer cuando
la fuerza de trabajo –dentro y fuera de las unidades de producción– se compromete con todo el pro-
ceso. El país era Japón y la empresa Toyota. En ese entonces Toyota tenía la idea y la clave de la ca-
lidad pero carecía de capital y de escala de mercado…
Suponga que alguien le indague sobre su preferencia acerca de dos métodos diferentes para
lograr la eficiencia de un producto ensamblado. Uno de ellos propone a los abastecedores de los
componentes del producto que sus partes se seleccionarán ‘únicamente’ con base en calidad y que
todos los fabricantes se transformen en socios. El otro propone el siguiente método de selección de
los proveedores más eficientes: de una lista inicial de 32, la primera oferta descalifica a la mitad ‘de
por vida’. En una segunda vuelta, dos años después, se eliminan 8 de los 16 restantes. Así sucesiva-
mente hasta quedar 4. ¿Qué método le parece superior? Independiente de su respuesta la experiencia
dio la razón a Toyota, que impuso el primer método de integrar a toda la cadena a la empresa matriz
como parte integral de la empresa ensambladora. El segundo método fue ideado por López de Arrior-
túa, el español encargado de la producción de GM durante la década de los 90; y que terminó dina-
mitando la propia cadena de abastecimiento.

– 209 –
Cuando todos se hacían cábalas de cuando sería el hundimiento del Titanic moderno, General Motors
(GM), la empresa resurgió con la guía de su chairman, Rick Wagoner. Él mismo, en el conocido Cobo
Hall de Detroit, había anunciado varias sorpresas un año antes de la crisis: el Camaro Convertible, revi-
viendo así una de las glorias pasadas; el Chevrolet Malibú; una versión mejorada del Chevrolet Silverado,
que ya fue escogida como la camioneta pick-up de 2006; el Saturn Aura, escogido como el mejor auto de
la temporada; y el espectacular coche híbrido (que opera simultáneamente como eléctrico y de gasolina)
llamado Chevrolet Volt para contrarrestar al Toyota Prius Hybrid Car y que a diferencia del Prius tiene un
motor independiente que genera electricidad y que nada tiene que ver con el movimiento de las llantas
del mismo. Además anunció que a pesar de los miles de millones invertidos en su empresa de auto partes,
Delphi, pasaría al negro abandonando el entonces rojo de su balance. Por lo tanto, a pesar de los ru-
mores de bancarrota que ya perseguían a GM, no parecía –al inicio de 2008– que fuese ni inminente ni
seguro que Toyota la superaría como la compañía automotriz más grande del mundo. Nuevos esfuerzos
se enfocaron en el Saturn, parte de la reingeniería de GM en Europa a través de su empresa Opel y la de-
cisión de apalancar a la ex Daewoo de Corea y la Holden de Australia, desarrollando autos de pasajeros
y de bajo precio y así conseguir economías de escala aún mayores que las de Toyota.
Pero ello no fue suficiente, más recientemente, meses antes de la crisis financiera global, una
nueva reestructuración de GM hubo de eliminar 30.000 empleos y reducir su capacidad de fabricación
en América en un 30%. Lo cual, en términos de costes, representó $2.000 menos por vehículo para
ahorrar $9.000 millones a la compañía anualmente. GM no estaba fuera de peligro de la bancarrota
total. Y de lograr sobrevivir, todo parecía indicar que el liderato mundial de producción de vehículos
automotores lo tendría Toyota en 2009 con una producción de 3.235.000 vehículos. En el escenario
más optimista GM lograría la cifra de 3.225.000. Ello, sin embargo dependiendo del respaldo econó-
mico del gobierno americano y de China, que siguiendo los talones de la producción americana con
7,2 millones de vehículos para 2007, había exigido (debido a la gran tasa de crecimiento actual) que
GM fuese reubicando su sede de Detroit hacia Liuzhou. Con todos sus joint-ventures, como aquéllos
firmados con Wuling, Shanghai Automiotive Industry Corporation (SAIC) y SGM, GM producirá más
de algunos modelos como los Buick en número superior a los que produce en EEUU. Solo dos cosas
harían posible que GM retornara al liderato mundial: que las proyecciones del mercado se cumpliesen
o que algo dramático detuviera la carrera de Toyota hacia la cima. Ambas premoniciones se cumplie-
ron; GM ha logrado algo que parecía imposible, producir vehículos en China que se venden por debajo
de $8.000 (gracias a que el coste de la mano de obra es inferior a $1.000 por vehículo) y ver a su rival
caer por el barranco.
Casi todos creemos que Henry Ford fue el primer productor de automóviles. Pero no fue así. En
1898 –antes de salir el Modelo T al mercado– había ya 39 productores de automotores y autopartes en
EEUU que producían 2.500 vehículos al año. El problema de las ensambladoras era que cada una
debía comprar las partes y accesorios a múltiples pequeños fabricantes y talleres domésticos. La ge-
nialidad de Ford consistió en hacer su Modelo T desde la A hasta la Z; sin requerir partes de terceros.
Lo cual se denominó en adelante, ‘integración vertical’. Ford la llevó al extremo de comprar una vasta
extensión de terreno en el Amazonas para abastecerse del caucho que requerían sus llantas. ¿Visión de
futuro? ¿Estrategia correcta? Ninguna de los dos. La experiencia demostró que su visión fue corto-pla-
cista y su estrategia equivocada. Para 1920 el Modelo T ya hacía agua. Su nivel de costes era insostenible

– 210 –
Capítulo V

ante la arremetida de su rival General Motors, comandado por mister Durand primero y luego mister
Sloan. Ford no respondió a la demanda del consumidor que pedía nuevos modelos, nuevas caracterís-
ticas, nuevos diseños y –sobre todo– nuevas características(6). GM, en cambio, en respuesta al mercado,
convenció a su principal proveedor de carrocerías, Fisher Body, que se ubicara junto a sus plantas de
ensamblaje. Como Fisher Body se negó a hacerlo para no quedar a merced de GM, Sloan entonces la
compró e inició lo que luego se denominó: la integración ‘hacia atrás’. A partir de allí, GM eliminó las
redundancias: un solo muelle de carga/descarga; un sólo centro de acopio; un gran centro de compras
y adquisiciones. En una palabra, racionalizó la producción de vehículos haciéndola más eficiente. Luego
inició la campaña de reducción de costos que terminó por sacar a Ford del mercado.
GM gastó casi 100 años tratando de centralizar una empresa que desafió todos los intentos
de hacerlo desde cuando Mr. Sloan, su segundo gerente, lo intentara contra la oposición de su primer
dueño y gerente Mr. Durand, los ejecutivos de la empresa y el poderoso sindicato. La amalgama de
39 empresas fabricantes de automóviles y autopartes nunca logró lo que hizo Toyota con una sola.
Además años de largueza con el sindicato (United Auto Workers, AUW) cuestan a la empresa en la
actualidad más de $1.500 por cada vehículo en salud y beneficios extralegales a los jubilados. GM
posee 12 marcas propias, demasiadas para un mercado cada vez más competido. Algunas de ellas
como Buick o GMC son ‘productos de baja estima o lealtad de cliente’ y carecen de valor por fuera del
mercado americano. Su red de comercialización o dealers es redundante en cerca de 3.500 agencias.
Y hay quienes, cínicamente, aseguran que todo el programa de combustible eficiente y del plug-in hybrid
o auto eléctrico de GM (el Chevrolet Volt) es sólo una estrategia para tener contenta a la Casa Blanca
y conseguir el apoyo de los $25.000 millones de rescate aprobados por el Congreso americano.
La crisis que decapitó recientemente a algunas de las mayores firmas financieras del mundo
no ha sido más benévola con la industria automotriz, especialmente con las llamadas Detroit’s Big
Three: GM, Chrysler y Ford. Al punto de que se especuló que como una primera solución, el gobierno
de Obama presionaría para fusionar a ‘las tres grandes de Detroit’; o al menos dos. Pero una unión
entre GM y Chrysler no garantizaría que los problemas de ambas desaparecieran. La catastrófica caída
de la demanda de los vehículos superaba sus propios problemas: la baja eficiencia en el uso de com-
bustibles, los altos niveles de emisiones en sus líneas más rentables (pickups, 4-wheel trucks y sport-utility
vehicles o SUVs) y el desplome del negocio de leasing por causa de la evaporación de las líneas de crédito.
En el alocado mundo del Dr. Seuss, un personaje ficticio de la literatura infantil americana, hay un
pájaro llamado Pelf que pone huevos tres veces mayores que él. Esa rara situación hace pensar en GM
cuando al computar su competitividad (más adelante) se verá que ella crece mientras la empresa se
encoje. Cosas posibles en el mundo de la transmutación.

A pesar de las presiones para vender parte de sus gigantescos activos, ABN-AMRO parecía dispuesto,
antes de la crisis, a seguir comprando. Este banco europeo con presencia en 50 países, tuvo dificul-
tades con algunas de sus adquisiciones (Antonoveta y Capitalia, dos bancos italianos) por el deseo
irreductible de estar al tope de su liga. Pues así se colocaba en la mira de quiénes deseaban adquirirlo
a través de una OPA como Citigroup o alguno de los grandes bancos ingleses o españoles. ABN-
AMRO Bank N.V. es un banco holandés adquirido en 2007 por RFS Holdings B.V., un consorcio com-
puesto por el Royal Bank of Scotland Group (RBS), el grupo FORTIS y Banco Santander de España.

– 211 –
Originalmente el banco había sido creado por la fusión, en 1990-91, entre el Banco Amsterdam-Rot-
terdam (AMRO) y el ABN, fundado como Nederlandsche Handel-Maatschappij en 1824. Entre 1991
y 2007, ABN AMRO fue uno de los bancos más grandes de Europa con operaciones en 63 países. El
banco resultante después de la mayor adquisición de la historia (por valor de $72.000 millones) posee,
tal como se puede apreciar en la Tabla 5.1, los mayores activos; valorados en 2009 en $3,8 trillones.
Sin embargo, los socios del consorcio han planteado la distribución administrativa de sus partes, co-
rrespondiendo a RBS las operaciones de Chicago, LaSalle y operaciones mayoristas. Al Banco San-
tander corresponden las operaciones de Brasil y al grupo Fortis las operaciones holandesas.

m Los mayores bancos en 2009

Puesto Banco País Valor* Valor** País


(Miles de millones $) (Miles de millones $) similar***
1 Royal Bank de Reino Unido 3.8 20.4 Alemania
Scotland-ABN-AMRO
2 Deutsche Bank Alemania 3.0 26.4 Francia
3 BNP Paribas Francia 2.5 42.7 Reino Unido
4 Barclays Reino Unido 2.5 14.8 Reino Unido
5 HSBC Reino Unido 2.4 104.2 Reino Unido
6 Crédit Agricole Francia 2.3 27.7 Reino Unido
7 Citigroup EEUU 2.2 21.4 Reino Unido
8 UBS Suiza 2.0 34.1 Italia
9 Mitsubishi Financial Japón 1.8 61.3 Italia
10 Bank of America EEUU 1.7 51.4 Brasil
* Valor de capitalización de mercado para las empresas y PIB para los países.
Fuente: cálculos de autor a partir de Borametz banco de datos.

En la Tabla 5.1 aparece la clasificación de las 10 mayores entidades financieras en 2009. De


éstas, siete (y entre ellas las seis primeras) son europeas. Las tres restantes son dos americanas y una
japonesa. Lo curioso de esta tabla es la puesta en evidencia, no solo del poderío financiero de Europa
con respecto a EEUU y Japón, sino de la magnitud de estos bancos. Usando una comparación imper-
fecta (PIB y Valor de Activos) e imprecisa (los valores no corresponden con exactitud) se vislumbra
sin embargo la capacidad de estos monstruos del sector financiero. Con razón generan tanto escom-
bro cuando caen… Si es que caen. Esta clasificación podría no durar mucho dada la alta propensión
del sector financiero a cambiar de orden. Un par de años antes Bank of America era Nº 1, Citigroup
el Nº 2, HSBC el Nº 3 y Crédit Agricole el Nº 4. Si contabilizáramos la magnitud de estos entes según
monto de operaciones, RBS-ABN-AMRO logró operaciones similares en monto a una economía de
un país como Israel; Citigroup realizó transacciones asimilables en valor a la economía venezolana; y
Bank of America se asimilaría a la economía de Hungría. Ya que Citigroup y Deutsche Bank se perfilan

– 212 –
Capítulo V

como potenciales socios en otra gran fusión, el resultado de ella produciría otro monstruo de más de
$5 trillones en valor de activos. Pero la lista de futura fusiones es larga: Banco Santander planea con-
solidar su control sobre Deutsche Bank brasileño, Banca Antonveneta de Italia y Abbey Nacional de
Inglaterra. LaSalle y Royal se aliarán para incursionar juntos la ‘banca de inversión’ y Société Général
coquetea con Unicredit de Italia.
Las operaciones independientes de ABN-AMRO lo catalogarían en 2009 como el banco nú-
mero 11 si la clasificación obedece al valor del capital de ‘primer-piso’ (tier-one); solamente detrás de
Citigroup, HSBC, Bank of America, JPMorgan, Credit Agricole, Royal Bank, Santander, HBOS, Uni-
Credit y Barclays. La OPA que fusionó a ABN-AMRO con RBS terminará desmembrándolo totalmente;
probando así que no todo el que sale de caza trae presa. En el sector de la banca es posible terminar
siendo cazado. Lo cual parecería malo para ABN-AMRO pero no para la banca europea…

¿Qué puede decirse de Microsoft que ya no se haya dicho? Incluidos los cálculos sobre la fortuna de
su dueño y fundador, Bill Gates, responsable de haber redefinido el concepto de ‘computational mana-
gement’ o ‘manejo digital’. También se le acredita con la puesta en moda de nuevo criterio de ‘altruismo
gerencial’. Lo que tal vez no es claro para la gente es si Microsoft, la mayor firma (¿cuasi-monopolio?)
del mundo de Internet debe su gran fortaleza a su posición dominante o a su competitividad. El propio
Gates lo decía en uno de los memorandos que escribe periódicamente, que la competitividad dependía
de qué y cómo hacerlo “respecto de la nueva generación de ‘web-based software’ o programación basada en In-
ternet”. Según él, la supervivencia de Microsoft ha sido una carrera por dominar la hoy llamada Web
2.0 a través de Windows 7, Windows Vista, Windows Live y Office Live; productos exclusivos de servicios a
través de Internet. Después de una de las más revolucionarias innovaciones de todos los tiempos, el
sistema Windows, el sistema operativo de Microsoft, se prepara desde ya para no llegar tarde a la Web
3.0. Microsoft ha cosechado frutos desde que los PC salieron al mercado de la mano de IBM, sin em-
bargo su control del mercado es cada vez más débil. En la actualidad ha tenido que llegar a un acuerdo
con Yahoo! para seguir dando una feroz lucha contra Google y así mantener su hegemonía; extendiendo
su dominio a la publicidad, los servicios desde la ‘nube’ y la búsqueda.
El talón de Aquiles de Microsoft radica en los defectos aún asociados con la misma arma que
abrió todo un nuevo universo a los humanos: la plataforma de servicios de Internet que va desde el
e-mail hasta el sistema de búsqueda que hoy se ofrece en la web. La maldición para las empresas de
tecnología consiste en estar destinadas a “correr cada vez más a prisa para permanecer en el mismo lugar”
(también llamada la ‘tragedia de Alicia en el País de las Maravillas’). Otros, como Google, juegan a
que está próximo el día en que el usuario pueda acceder a todos esos ‘servicios’ desde la propia web
sin necesidad de requerir instalar ningún software adicional como los que produce Microsoft. Según
sus mayores detractores, lo que Microsoft ha lanzado al mercado desde 1998 (Windows 98) son pro-
ductos con algo de maquillaje y mejoras marginales pero nada substancial nuevo. Ni siquiera la in-
corporación de Ray Ozzie, el Vice-presidente Técnico, que se formó combatiendo a Microsoft desde
que inventó Lotus Notes, ha logrado que el “software sea un servicio en sí”. Todos parecen estar esperando
que la ballena azul emerja hacia la superficie. Lo curioso es que quienes más critican a Microsoft
como Salesforce.com, Writely, Numsum, Goffice y Zimbra nada han podido hacer para llenar el vacío
que le culpan de no satisfacer. Eso significa que aunque Microsoft no desarrolle mejor su tecnología,

– 213 –
es aún la dueña del hostal. En 1998 Microsoft produjo la base de lo que seguramente será algún día
una segunda revolución en la web. Se denomina AJAX –acrónimo de Javascript y XML pero –curiosa y
misteriosamente– nunca la explotó. ¿Estrategia? Aún así los más entendidos en la materia creen que
los días (años) de Microsoft están contados; y que a pesar de que su masa crítica y gigantesco tamaño,
le sucederá lo que a los dinosaurios más pesados y más lentos…
Hace ya casi 30 años que Bill Gates se propuso poner “un ordenador en cada escritorio de oficina
y en cada hogar”. A pesar de las disparidades entre el mundo rico y el pobre se podría decir que la
misión ha sido casi cumplida; al menos en Occidente. Por ello el Microsoft, de Mr. Gates ha pasado
a una segunda fase en su ambición de ser un ‘almacén de una sola visita’ (a one-stop shop) para proveer
lo que ya se conoce con el calificativo de ‘todo digital’ (all things digital), además del software. Pero la
pregunta que flota en el ambiente es si en el inter-reino Windows no se ha transformado en algo tan
complejo y pesado que pueda colapsar a causa de su propia gravedad. Vista, su penúltima versión no
fue un fracaso rotundo pero si mereció calificarse de gran decepción. Y Windows 7, lanzado en octubre
de 2009, no ha sido totalmente asimilado pero los comentarios son más prometedores.
Otro problema mayor que enfrenta la compañía es como vencer a Google, su principal rival. En
épocas recientes Microsoft ha anunciado un producto que paga a los consumidores dinero si ellos com-
pran a través de su red de publicidad. Lo cual ha sido interpretado como cierto desespero ante el dominio
de Google. Después de varios intentos abortivos de compra por Yahoo! queda la sensación (a pesar de
que finalmente llegó a un acuerdo de asociación) que existe falta de decisión o claridad. O por otra
parte, Microsoft ya comienza, debido a su tamaño, a enfrentar dificultades similares a las que en su mo-
mento encontraron Bell Telephone, Standard Oil o ATT; y cuya solución consistió en su partición en
varias compañías. Microsoft vende en la actualidad más de 75 productos y está involucrada en los sec-
tores de televisión, data centers y software. Microsoft posee cerca de 90.000 empleados, ventas de más de
$70.000 millones anuales y margen operacional neto de cerca de $18.000 millones. A pesar de la incer-
tidumbre existente con relación a si es o no capaz de competir contra Google, su visión coincide con su
misión original: “Suministrar los servicios digitales a todo escritorio de oficina, a cada hogar y a cada individuo”.
Su problema, de nuevo, radica en que tanto la Banda Ancha como el acceso inalámbrico hacen cada vez
más factible y barato a otras compañías ofrecer lo mismo. Y sus intentos por consolidar su posición de
dominio (algunos la llaman ‘monopolio’) han encontrado serios obstáculos jurídicos en EEUU y Europa.
Con la nueva migración de la informática hacia grandes data centers que ya forman ‘nubes’ o
nebulosas de servicios de informática propias, sin dueños visibles, ya se vaticina la muerte del software
como lo conocemos. Esto afectaría a Microsoft negativamente y a Google positivamente. Todo pare-
cería indicar que el software está destinado a convertirse en un servicio más de Internet así que Google
y/o Microsoft serán no solo search engines y empresas de publicidad (advertising) sino, fundamental-
mente, suministradores de servicios. Ello conducirá a Microsoft a aumentar su número de empleados
pero disminuir en capitalización neta de mercado; lo cual ya está sucediendo. Las nuevas caras de
Microsoft, Mr. Ozzie en arquitectura software y tecnología y Mr. Mundie como su timón y cara frente
al público, pretenden mantener la idea de que su misión es “software plus services”. Ellos creen que la
nueva ‘nébula de computación’ (cloud computing) será un centro o hub donde vaya la gente a solicitar
servicios; lo cual ofrece nuevas y ricas oportunidades para Microsoft. También sostienen que el ADN
de su empresa seguirá sobreviviendo exitosamente; por su posición única para integrar mercados y
desarrollar ‘plataformas’ para aplicaciones y ‘ecosistemas’ de programas de software –similares a Win-

– 214 –
Capítulo V

dows. Por lo tanto, insisten los voceros de la empresa, que Windows seguirá siendo el modelo para
construir otras plataformas de Microsoft para las nuevas ‘nébulas’. Microsoft es conciente, sin em-
bargo, de que su futuro está en ofrecer a cientos de potenciales desarrolladores de software las herra-
mientas y los servicios para rutinas ready-made; como las que se usan para certificar identidad,
localización, procesamiento de pagos, consultoría de servicios, etcétera.
Microsoft ya ha dado los primeros pasos en esa dirección. Con el lanzamiento en 2007 de
Health Vault inauguró un ‘lugar’ donde la gente puede guardar su historial de salud en el Internet y lo
puede conectar con aparatos de monitorización y software, usado en hospitales y centros médicos.
Microsoft también estudia otros sectores como el de educación y la seguridad. Con ello trasciende
aplicaciones tipo puntual como Word o Excel a plataformas de aplicación tipo Windows para cada
sector en particular. De hecho las últimas versiones de Office incluyen la posibilidad de compartir ar-
chivos (files). Pero una cosa es lo que se piensa en Redmond (sede de Microsoft) y otra lo que piensan
los usuarios del mañana (llamados en el sector young geeks) y la segunda-generación de firmas como
Google y Facebook. Sus críticas a Microsoft van siempre acompañadas de acusaciones de abuso de
poder de monopolio a través de Windows por casi dos décadas. Después de la serie de litigios antitrust,
a IBM le tomó décadas para restituir su reputación de arrogante monopolio; y para ello debió recon-
vertirse en otra compañía diferente a la que es ahora: campeón de industria y de estándares del lla-
mado “open-source software”. A Microsoft sus batallas jurídicas en EEUU y la EU le han costado mucho
dinero y pérdida de reputación. Y aunque la empresa asegura ser más abierta y promotora de ‘open-
source’, Information Week, una revista americana de informática, lo niega rotundamente. Con base en
una encuesta a 500 profesionales de la tecnología, ella reporta que la mayoría asegura que la nueva
‘apertura’ de Microsoft es una simple campaña de publicidad…
The Road Ahead, el libro que publicó su fundador y mayor accionista, Bill Gates, en 1995, sigue
siendo leído por millones de entusiastas y curiosos. Allí se asegura que Microsoft está todavía en tran-
sición y que su camino recorrido ha sido exitoso pero sufrido. Aunque no se prevé la ausencia de su
timonel en los próximos 20 años, Microsoft ha demostrado ser el barco más grande con los equipos
más modernos… Excepto por el radar. Como otros (en particular como IBM) ha encontrado la forma
de cruzar tempestades redefiniendo la ruta y los puertos de atraque, pero los años siguientes serán
definitivos para Microsoft. Deberá demostrar su capacidad de transmutación competitiva en el com-
petido mundo de los servicios de la computación.

Sony fue una empresa considerada imbatible en los años 60 y 70; pero hoy su realidad es diferente.
Sus decisiones en el mercado de entretenimiento no han dado los resultados esperados y ciertos
accidentes han puesto en duda su imagen de ‘infalibilidad’. Recientemente la empresa debió expedir
un comunicado disculpándose porque 10 millones de baterías de sus ordenadores laptop tendrían
que ser reemplazadas a un coste de $430 millones. Otros problemas han hecho también aparición
con su tecnología Blue-Ray High Definition o BLHD que tuvo retrasos inesperados y sigue dando ba-
tallas jurídicas con la tecnología rival, HD-DVD. Después de haber sido la empresa de mayor valor
en el sector de los electrónicos, en la actualidad es escasamente la mitad de sus rivales coreanas
Samsung o Hyundai. A pesar de todo y ello, Sony es reconocida como una empresa competitiva y con
productos de alta calidad.

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Desde 1995 casi todos los recursos de Sony han ido a parar a la industria de los juegos elec-
trónicos como el PlayStation en su versión “3” o PS3 y a la tecnología Blue-Ray de vídeo. Su objetivo
primordial en esto ha sido recuperar la credibilidad tradicional y que sus juegos electrónicos sigan
siendo un referente para la industria. Pero no ha sido ni será fácil; Sony enfrenta hoy más competencia
que en las décadas anteriores, especialmente desde que lanzó su producto para juegos llamado PS1
en el año 2000. El PS2 le dio a Sony un 70% del mercado y le representó ventas de más de 100 millones
de unidades mientras uno de sus competidores, Microsoft –con su Xbox 360–, solo ha vendido unos
15 millones. El PS3 había logrado vender 4 millones al final de 2007 mientras Nintendo, otro compe-
tidor, vendió 7 millones. El precio de los productos Sony es –en general– casi el doble de la compe-
tencia; y generalmente lo planifica así aún perdiendo dinero en los dos primeros años como sucedió
con su PS3. Tal previsión la basa Sony en el supuesto de que los consumidores de PS3 serán también
quiénes compren televisores Blue-Ray; asegurando así que Hollywood se incline por su producto.
A pesar del ruido producido por las batallas de marca en que a menudo se embarcan las em-
presas de vídeo-juegos, la tecnología ya tomó el camino de Internet. La venta de downloads de alta de-
finición por la web y el iPod han convencido a muchos consumidores que el futuro está allí. Por lo
tanto, en lugar de utilizar el Sony PS3 como un caballo de Troya, para apalancar otros productos pro-
pios, Sony necesita volver a la mezcla de tecnología de punta y alta productividad que le hicieron fa-
moso desde los años 60. Por el contrario a lo que hace en la actualidad, Sony no debería quitar la
atención de otros de sus productos que poseen gran potencial como Champions, Caber-shot, Bavaria y
su ordenador PC el Vaio. Concentrar excesivamente la atención en los nuevos productos y abandonar
atención a los ya lanzados es un error que cometen los novatos; no empresas de la tradición y expe-
riencia de Sony. Esta empresa está por capitalizar lo ya realizado como productor curtido y con una
gama de productos (además de los ‘PS’) de tanto potencial.

Dicen que para bailar bien hay que tener además de gracia, tempus; o lo que los latinos llaman ritmo y
los anglosajones, timing. A menos de que el bailarín sea un elefante, en cuyo caso poco sirve la gracia.
A pesar de ser un elefante, IBM es atípico por la habilidad y ritmo de su danza. La empresa ha logrado
hacer su última ‘reconversión’ tan exitosamente que ello la coloca como una de las compañías más
globales y más competitivas del mundo. Ésta compañía con base en Nueva York, que posee 300.000
empleados distribuidos en 170 países, utiliza un lenguaje con jerga propia donde expresiones como:
‘Arquitectura de servicios dirigidos’, ‘servicios middleware’, ‘unificación de hardware’ y ‘servicios y soft-
ware’ tienen significado especial. Su valor de capitalización de mercado actual es de cerca de $170.000
millones (similar al PIB de Pakistán). Tan sólo en India, centro del software mundial, posee 53.000 em-
pleados y atiende allí un mercado que crece a tasas del orden de un 40% por año. En Brasil posee la
oficina de financiación global para todo IBM y en China, Rusia y casi todo los grandes países del pla-
neta posee centros de atención, servicios y call centres.
Si hay que asociar a ‘una’ sola empresa como la precursora del Ordenador Personal o PC, esa
empresa es IBM. Pues fue la que, en 1972 y contraviniendo sus propios rígidos principios, estableció
a un equipo de científicos e ingenieros en Boca Ratón (Florida) para “desarrollar un ordenador de calibre
personal”. El equipo resultante, en efecto, se salió de los dos parámetros o condiciones exigidos por la
matriz de la compañía localizada en Armonk, Nueva York: primero, que el nuevo ordenador debía

– 216 –
Capítulo V

configurarse con componentes no-IBM y, segundo, que era necesario hacer un diseño abierto, no-se-
creto, donde otros expertos externos a IBM pudieran participar. El resultado, para 1982, fue una caja
metálica de color grisáceo de 16 kilobytes de memoria (menor que la capacidad de la calculadora
Texas Instruments que lleva usted en el bolsillo de su chaqueta) y cuyo precio era de $565. El ordenador
tenía una grabadora de casetes para incorporar los datos y dos características que constituían, en
esencia, el aporte del equipo desarrollador: un microprocesador hecho por una compañía descono-
cida llamada Intel y un sistema operativo desarrollado por un joven de 24 años llamado Bill Gates
bajo el desconocido nombre de Microsoft. La proyección más optimista de ventas del primer año des-
pués de su lanzamiento eran 250.000 unidades; sin embargo IBM vendió más de un millón. El aparato
que lanzó al mercado IBM en el año 1982 ha llegado a ser uno de los productos personales de alto
valor añadido de mayor consumo de la historia. En la actualidad se utilizan cerca de 2.000 millones;
es decir uno por cada tres habitantes de la Tierra; sólo superado por el número de teléfonos móviles.
Y su uso es tan intensivo que mucha gente pasa más tiempo frente a él que en la propia cama. En
EEUU hay 79 PC por cada 100 habitantes, comparado con 45 en Francia, 10 en Brasil, 4 en China y
2,7 en Colombia. Su valor ‘total’ de mercado está calculado en $750.000 millones.
La estrategia que ha hecho de IBM una empresa con alta capacidad transmutativa radica en
haber logrado la transición exitosa entre una empresa de origen americano y del mercado americano
a ser una empresa sin ‘casa propia’ y netamente global. Si bien sus dos mayores mercados son EEUU
e India (y pronto China), IBM es una empresa realmente integrada universalmente. Y ello no es el re-
sultado de una decisión de gerencia; es el producto de haber redefinido sus core competencies a partir
de su evolución de empresa de hardware a una de software. En efecto, IBM pasó de ser una empresa fa-
bricante de equipos a ser una que ofrece servicios integrados al recurso humano. IBM encontró la
clave de la canalización de sus sinergias ofreciendo soluciones integrales, totales, a sus diversos clientes.
Sus servicios van desde hacer un diagnóstico general de toda la empresa y su mercado hasta capacitar
y dotar de personal a los call centres. Si su fuerza laboral antes estaba separada por ‘silos’ dedicados
a servicios o a programación de software o a diseño, fabricación y mantenimiento de hardware, ahora
con su nuevo presidente desde 2002, Sam Palmisano, todo funciona bajo un mismo techo y sin ba-
rreras de comunicación entre divisiones. Antes de Palmisano estuvo al timón el famoso Lou Gerstner,
autor del libro ¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar? y quien se autoacredita de haber enseñado a
bailar al elefante, al ritmo de la música global. Sin embargo el actual paquidermo, ‘rey de la manada’,
no está exento de los peligros que le rondan por doquier. Especialmente de los ataques por parte de
aquellas compañías que IBM ayudó a parir y crecer. Como por ejemplo Infosys o Wipro en India, Ac-
centure, Microsoft, EDS y Hewlett-Packard en otros países.
Su compañía india, llamada Daksh, especializada en business process outsorcing (suministro ex-
terno de procesos), cuenta con una fuerza de trabajo de 20.000 empleados cuando hace un año so-
lamente tenía 6.000. Todos quieren su mercado. Asia ya representa la tercera parte del presupuesto
y gastos anuales de IBM, que es de $45.000 millones. La I+D+i de la compañía se hace produciendo
software de alto contenido, valor añadido y operando call centres desde Shenzen hasta Bangalore. A
IBM le ha llevado 25 años hacer la transición de vendedora de hardware (antes de que los equipos de
informática se convirtieran en un comodity) que representaba el 85% de todos los negocios de IBM,
hacia el área de los servicios, que ya representan el 55%. Actualmente el negocio de hardware solo re-
presenta el 30% y el llamado solving complex business problems (resolviendo problemas complejos de las

– 217 –
empresas) ocupa el 28% de su recurso humano. IBM Tampoco descuida los ‘servicios integrados’ aso-
ciados a sus famosos semi-conductores multi-core que ya dominan las tres consolas de video-games más
vendidas en el mercado. Esta situación ha redundado en una mayor generación de valor reflejada en
el precio de la acción; el precio de la acción de IBM bordeaba $130 hacia abril de 2010, superando
su récord histórico de $125 en marzo de 1993.
IBM ocupó el puesto Nº 1 como la compañía “más admirada desde 1986 hasta 1990” según la
clasificación de la conocida revista Fortune Magazine. Luego se mantuvo en lugares menos destacados
hasta 1995, año en que se desplomó al puesto número 281. En épocas más recientes, sin embargo,
IBM ha logrado desplazar a casi todos sus principales competidores, y en particular a Compaq Cor-
poration. IBM ha reconocido que su baja performance en la década de los años 90 se debió a una es-
trategia equivocada y a su incapacidad de haber evolucionado en su cultura organizacional. Y reconoce
también que para rescatar su glorioso pasado debió abandonar la prepotente idea de ser ‘Grande y
Azul’ (Big & Blue) y ajustar su estructura de ‘Control y Comando’ para convertirse en una empresa
modelo de colaboración interna y externa, más humilde y más cooperadora. Esa transmutación inicial
fue lograda gracias a la creación de un think place o ‘lugar de ideas’ donde los empleados pudieran
aportar y discutir ideas para mejorar la empresa libremente. A ese ‘lugar de ideas’ se le dio el nombre
de wiki-web, tal como se denomina la página web que todos pueden visitar y modificar con ideas y da-
tos. La wiki-web (inspirada en Wikipedia) ha logrado ya imponer una nueva cultura organizacional en
IBM: “Estamos dedicados al éxito de nuestros clientes”; frase que ya ha pasado a ser misión y lema de IBM
a nivel mundial. Su red externa también ayudó a acelerar importantes cambios de actitud y compor-
tamiento; logrando que IBM hiciera la transición exitosa entre equipos grandes hardware de compu-
tación a proveer software y servicios de apoyo complementario.
Pero no se desconoce que IBM perdió terreno con la gradual desaparición de los mega-deals o
contratos billonarios que acaparaba antes de que la competencia de India, China, Brasil y Rusia se
fortaleciera. Lo cual la obligó a hacer grandes disminuciones de gasto no-productivo, la destrucción
de barreras entre segmentos internos de la compañía, a aumentar su productividad en servicios y a
sustituir las ventas de hardware de bajo margen por nuevos e innovadores desarrollos de software inte-
gral. En los últimos 5 años ha gastado más de $16.000 millones en la compra de 50 compañías me-
dianas y pequeñas para desarrollar software y middleware; haciendo que los procesos de software
automatizado se conviertan en un activo. La automatización sigue siendo un riesgo de altas propor-
ciones, pero IBM lo ha logrado controlar con márgenes superiores a los de la competencia. Sin duda
el elefante baila, pero falta ver si sostiene la gracia y el ritmo. O al menos si se confina a hacerlo dan-
zando en el centro de la pista.

Walmart no es solamente la primera (segunda cuando la sobrepasa temporalmente ExxonMobil) em-


presa del mundo en términos de ventas, sino que representa un concepto de ventas de costo mínimo
para el consumidor que se ha impuesto como un nuevo fenómeno de la economía global. De hecho
Walmart puso de moda el concepto basándose en el ‘contenedor inter-modal’. Es decir, que toda
mercancía solo debe permanecer unas pocas horas por fuera de contenedor y venderse en las cajas
originales para ahorrar dinero. Cuando los productos se presentan como viajan en los contenedores
el comprador piensa, automáticamente, en dos cosas: frescura y ahorro. Otra forma de verlo consiste

– 218 –
Capítulo V

en que los inventarios deben apilarse en la vivienda del consumidor, a costo suyo; no del almacén. La
frugalidad y ahorro fueron siempre parte del ‘evangelio’ de su fundador, Sam Walton, quien exigía
que sus agentes compradores de mercancía durmieran juntos en hoteles baratos de carretera (como
Motel 6 o Motel 8, en EEUU) y que amueblaran sus oficinas con muestras gratis enviadas por los pro-
veedores. Walton fue, después de Rockefeller y antes de Bill Gates, el hombre más rico de EEUU; de-
jando a sus 4 hijos y únicos herederos el legado de ser socios del exclusivo club de las 10 personas
más adineradas del planeta.
La empresa fundada por Sam Walton en una bodega en Bentonville, población de 4.500 ha-
bitantes de Arkansas, EEUU, tan solo contaba con una tienda en 1950; hoy posee cerca de 5.000
almacenes supermercados y una clientela de más de 130 millones de personas dispersos por 75
países en los 5 continentes. El promedio de crecimiento de Walmart en los últimos veinte años fue
del 35% por año. Walmart es el almacén que más jubilados millonarios posee en todo EEUU. El éxito
central de Walmart y de algunos otros distribuidores/vendedores minoritarios consiste en ofrecer
todo lo que ofrecen los demás pero más barato; ‘cortando’ costos a lo largo de toda la cadena que
va desde los propios fabricantes hasta los distribuidores, almacenadores, importadores y comer-
cializadores. Su objetivo es el cliente no el empleado, y quizá por ello ha tenido tantos problemas
con su propio sindicato. Con grandes espacios sin alfombras ni iluminación costosa y menos ven-
dedores por consumidor que la competencia, almacenes como Walmart han logrado convertir su
infraestructura en otra ventaja más. La empresa posee cerca de 3.500 millones de metros cuadrados
de superficies de ventas dispersos por el mundo. Por cada 1.000 metros cuadrados genera 97 em-
pleos y por cada 10 empleos que genera en una localidad ‘destruye’ 3 de la competencia: los anti-
guos mayoristas. Solo en EEUU Walmart emplea 1.400.000 personas, más que todos los maestros
de Secundaria de ese país. En el año 2008 Walmart abrió 400 nuevos supermercados y tiendas, en
2009 casi 300. La llegada de este ‘huracán’ comercial a cualquier población americana significa
que el precio del champú, la pasta de dientes, la aspirina y los detergentes disminuyen en un 8-
14%; y en los alimentos se calcula que el consumidor ahorra 25 centavos por cada dólar. Por eso
hay días que Walmart recibe más pedidos en su website que Amazon.
El secreto del espectacular crecimiento de Walmart se debe a haber copiado ideas simples y bá-
sicas. De Carrefour (segundo hipermercado del mundo) se copió la idea de vender los productos en las
mismas cajas donde se embalan para ser transportados. De Asda –la competidora luego adquirida por
Walmart en Reino Unido– la idea de hacer reuniones en cuartos sin sillas; todos de pie. La característica
sobresaliente de Walmart es su gran eficiencia sin mayor uso de tecnología sofisticada. Los problemas
sindicales y de la percepción generalizada de que Walmart tiene prácticas de ahorro en salud y otros
beneficios bordeando lo inaceptable con sus empleados (mucho se ha escrito sobre los bajos niveles
de cobertura de salud de los empleados, orinales que no usan agua y no cumplir con la exigencia de al-
ternar las cajas registradoras con minusválidos) han incidido poco en sus ventas. Una empresa que
vende tanto (sus ingresos por ventas fueron de casi $380.000 millones y ‘creó’ 60.000 nuevos empleos
en 2009) depende de algo más que su política interna y su ya famosa atención al cliente.
Walmart comenzó demostrando que el sentido común y la sabiduría popular siempre están
equivocados. Primero demostró que el mercado no lo imponen los distribuidores; sino los consumi-
dores. Luego demostró que una cadena de comercialización no comienza por el peldaño más sofisti-
cado y complejo (el sector urbano de las grandes ciudades) sino por el peldaño más simple y elemental

– 219 –
(apartadas áreas del sector rural). Finalmente demostró que el verdadero objetivo de cualquier acti-
vidad es la participación en el mercado mundial; no los mercados locales. Ya en 2005 Walmart fue la
primera organización de ventas en alcanzar el 16% del mercado mundial y el 21% del mercado ame-
ricano. En 2008 sus ingresos la catalogaron como la única empresa no-energética (petrolera o de au-
tomóviles) en ubicarse entre las 3 mayores compañías del mundo en ventas.
La carrera por convertirse en el icono de la globalización exitosa con el 25% de todo el mercado
de minoristas del mundo llevó a Walmart a comprar otras cadenas como Wekhauf G (41 almacenes
en Alemania) en 2003; 94 hipermercados de Spar Handels de Alemania en 2004; 269 supermercados
Asda en Inglaterra en 2004 y una serie de cadenas en México, Canadá, China y el resto de Europa. El
famoso lema de Asda, ahora parte de su cadena de almacenes, “los precios más bajos cada día”, está
siendo utilizado por Walmart como si lo hubiese creado ella misma. Otros competidores como Metro
AG, el mayor minorista de Alemania, han salido al paso con lemas comerciales similares: “[tenemos]
los precios honestamente más bajos” del mercado. Y Carrefour, el minorista francés, en respuesta a la
agresividad de Walmart, compró a Promodes en 1999, contabilizando 8.800 almacenes en 26 países.
Carrefour tiene el 20% del mercado de Brasil (Walmart solo el 1,4%) y lleva 25 años en América Latina,
con ingresos anuales de cerca de $70.000 millones en ese mercado. Aún así, ni siquiera ciertas alianzas
de convivencia entre Carrefour, Royal Ahold de Holanda y Sainsburys de Gran Bretaña, han podido
detener el arrollador avance de Walmart.
La entrada exitosa pero no ausente de dificultades de Walmart a Europa, Latinoamérica y China,
ilustra cómo usar la ‘infraestructura’, combinando activos físicos, el entorno y pocos pero básicos con-
ceptos de management, para llegar a los mercados objetivo. Los supermercados y supertiendas como
Walmart no solo reciben beneficios incorporados en los bajos precios que pueden ofrecer sino que tam-
bién exigen primas adicionales por la ubicación privilegiada en sus estantes. Ellos reciben parte de su in-
greso como fruto de su negocio, pero su posición dominante le permite también utilizar una estrategia
corporativa dirigida a aumentar los márgenes financieros captados por un sinnúmero de operaciones.
Entre ellas se incluye, además de extraer excedentes a productores o intermediarios que valoran las eco-
nomías de escala que empresas como Walmart genera, la operación financiera con miles de millones
de dinero que pertenece al proveedor pero que Walmart guarda para sí pagando con retraso de 180 a
200 días en promedio. Para Rubbermaid (empresa de artículos para el hogar recientemente adquirida
por Newell) Walmart ya representa el 15% de todas sus ventas. A tal punto llega la dependencia de Rub-
bermaid frente a Walmart que debió aliarse a Amway para poder vender también sus productos a través
de Internet y así evitar quedar casi totalmente a merced del gigante de Arkansas.

Si en algún momento se comparó a Coca-Cola con BP (British Petroleum) no fue por sus grandes vo-
lúmenes de ventas sino por sus fiascos medioambientales; que han afectado a Coca-Cola en Holanda,
India, Colombia e Indonesia. La diferencia del efecto para ambas va más allá de ser una productora
exclusiva de su producto y la otra la agente vendedora de un commodity. Ya Coca-Cola lo había hecho
con éxito en 1985 cuando decidió cambiar su tradicional receta. En respuesta a la ira con que res-
pondieron sus clientes, en tres meses volvió a la receta original. Ello demostró comprensión, rapidez
y valoración de la importancia dada a sus fieles consumidores. Pero esta vez Coca-Cola parece haber
olvidado las tres reglas de oro de cómo reaccionar a un evento súbito y catastrófico: primero, reco-

– 220 –
Capítulo V

nocer el grado de responsabilidad; segundo, ‘dar cara’ al más alto nivel de la organización; y, tercero,
afrontar el problema desde el punto de vista del afectado, no del afectante. Existen varios casos de
referencia histórica: Johnson & Johnson (Tylenol), Marsh & McLennan (sobornos a empresas asegu-
radoras), Mannesman (sobornos a empresas guerrillas), BP (sobornos a empresas paramilitares),
Tyco (prisión de su presidente), etcétera. En todos ellos quienes siguieron las reglas lograron ser redi-
midos; al igual que personalidades como Tiger Woods, Martha Stewart o Kobe Bryant. En este caso
los daños al nombre han sido significativos pero no devastadores para una empresa que como Coca-
Cola sigue puntuando alto en términos de su principal activo: su imagen.
Fundada en 1883 Coca-Cola es la marca de refrescos (‘sodas’ o ‘gaseosas’) más vendida en el
mundo. Su sede está ubicada en Atlanta, Georgia, EEUU, pero opera en 200 países produciendo cerca
de 6.000 millones de litros por año (casi uno por cada habitante de la Tierra). Si en su origen se le
llamó Pemberton’s French Wine Coca en honor a su creador, unos años más tarde se le dio su nombre
actual por contener la sustancia de una planta de Sudamérica y semillas de kola; ambas con alto con-
tenido de estimulante y cafeína(7). En sondeos de opinión sobre ‘memoria e identificación favorable
de marca’ el nombre Coca-Cola siempre se ha ubicado consistentemente entre los primeros; de hecho
las 10 compañías más ‘recordadas’ por los consumidores de EEUU, Japón y Europa(8) son:

Sony, Dell, Coca-Cola, Toyota, Ford, Honda, Hewlett-Packard,


General-Electric, Kraft-Foods, Apple

En el año 2009 Coca-Cola obtuvo ingresos por ventas de cerca de $30.000 millones aproxi-
madamente; el valor de capitalización (market capitalization) la asemejan a una economía como Kuwait
y posee cerca de 90.000 empleados a nivel mundial. Y el retorno al precio de la acción fue del 20,5%
a pesar de los escándalos publicitarios anotados, especialmente relacionados con la calidad del agua
usada en sus productos. Esto demuestra la espectacular evolución del valor de una compañía que el
señor Pemberton vendió, como bebida para los nervios, por $2.300 a otro farmacéutico de Atlanta,
Asa Candler. Después de la famosa ‘Prohibición’ de EEUU, Candler la vendió a Woodruff por $25 mi-
llones y el hijo de Woodruff, Robert, sería su presidente durante 60 años. Coca-Cola es responsable
de una variedad de productos innovadores pero el más reconocido está en su botella de cristal; solo
inferior en reconocimiento a la versión americana de Santa Claus. Otros íconos propios son las cajas
de 6 botellas, los expendios traganíqueles y el modelo de concesión para embotelladoras locales. Aun-
que ya en 1920 Coca-Cola tenía 1.200 embotelladoras por concesión y luego desarrolló formas de
comprar botellas y envases a otros embotelladores independientes, Coca-Cola como Pepsi han optado
por volver al esquema de dueños y operadores de sus propias embotelladoras.
Quien realmente hizo entrar a Coca-Cola a la era moderna fue Roberto Goizueta, el cubano-
americano que asumió la presidencia después de haber ingresado en la empresa como ingeniero
raso 20 años antes. Goizueta fue el general que enfrentó las primeras batallas contra Pepsi Cola
quien había optado por quitar a Coca-Cola el mercado de las soft drinks adueñándose de las cadenas
de comida rápida: Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Burger King. Pero Goizueta no se
dejó llevar a ese campo de batalla; en lugar, replanteó su estrategia corporativa: “No es Pepsi el ver-
dadero reto… los verdaderos competidores de Coca-Cola son la leche, el café, los jugos de fruta y el té.” Ello mo-
tivó a Coca-Cola a consolidar cerca de 400 productos (brands) entre los que destacan las Colas

– 221 –
tradicionales en todas sus formas, Tab, Sprite, Fanta, Minute maid, Powerade y Dasani. En total Coca-
Cola posee 100 sabores. Y en la actualidad domina el 33% de su mercado en EEUU y el 43% de cua-
tro países: Brasil, Japón, México y China. Desaparecido Goizueta, la empresa, que siempre estuvo
entre las 10 primeras marcas ‘de mayor valor’(9), ha perdido su brillo a causa de la falta de trans-
mutación para enfrentar los retos del marketing actual y la diversificación de producto que exige la
globalización. Coca-Cola sin embargo ha logrado verdaderos aciertos invirtiendo en la infraestruc-
tura adecuada para ampliar su capacidad operativa, el manejo de inventarios, el mercadeo y pro-
tección del branding y, sobretodo, consolidando una eficaz cultura organizacional.

Grupo Danone (Groupe Danone SA en francés), más conocida como Danone (o Dannon en EEUU) es
una compañía francesa de tamaño medio líder en tres líneas de productos de lácteos: yogurt, pasteles,
lácteos para la salud y agua. El nombre de la fábrica fue Danone por el diminutivo del nombre de su
primer hijo, Daniel (‘Danón’ era el apelativo familiar de Daniel Carasso). Sus productos estrella son
el agua Evian, los lácteos Danone y los pasteles LU. Además es dueña de los productos Sereníssima de
Argentina y de otros productores menores en Europa y Latinoamérica. Por causa de su éxito, que se
refleja en ventas anuales de más de $15.000 millones, crecimiento del 5-7% anual, valor de capitali-
zación de $27.000 millones (habiendo sido valorada en $8.000 millones en 1996) y 33.000 emplea-
dos, empresas como PepsiCo, Nestlé, Unilever, Coca-Cola y Kraft, han mostrado siempre interés en
comprar la compañía en diferentes momentos. Pero su presidente, Monsieur Riboud, aunque no pro-
viene (como sería de esperarse) de alguna de las escuelas elite de educación francesa, ha logrado el
apoyo popular y del gobierno para resistir los embates de terceros (especialmente extranjeros) por
hacerse a la mayoría de las acciones de Danone que circulan en el mercado.
Aunque tiene su sede en París Danone fue fundada en 1919 por Isaac Carasso y Jéssica Reig en
Barcelona como una pequeña fábrica artesanal que producía yogures en el barrio del Raval y marcó
el nacimiento del yogur industrial en España. A partir de 1929 se estableció en Francia y desde allí
atendía su mercado francés y español, constituyéndose en el proveedor principal de la Casa Real es-
pañola en materia de lácteos y pasteles. Pero Danone ha encontrado resistencias en su proyección in-
ternacional. Su estrategia expansiva en Latinoamérica fracasó en el negocio de reparto de agua a
domicilio y en EEUU perdió la oportunidad de hacerse con Nabisco, una productora de galletas y
pasteles, lo que le ha restado efectividad. Sus éxitos pasados no son suficientes para demostrar com-
petitividad. Es claro que dado lo sofisticado de los gustos modernos, Danone requiere de nuevas tec-
nologías e innovaciones para sus yogurt, recetas orgánicas y alimentos digestivos para seguir liderando
su franja de mercado. Requiere de lanzar más productos como Activia, un yogurt especial para la di-
gestión lanzado en 1988, cuya demanda ha crecido un 30% por año, y que entró recientemente a
EEUU. O Actimel una bebida láctea que fortalece el sistema inmunológico (y según la publicidad que
Danone ha anunciado retirar pronto, también reduce el colesterol).
Sin una ventaja clara por aumentos en innovación o productividad Danone verá reducir el ta-
maño de su parcela de mercado. Y será víctima de los competidores que Danone llama ‘depredadores’
en su afán de tocar la sensible vena nacionalista francesa; especialmente sensibles cuando se trata
de alimentos. Además debe resolver los conflictos surgidos con su propia joint venture, Wahaha Be-
verage, una productora China de alimentos. Wahaha le prometió, en 1996, lo que ofrecen todas las

– 222 –
Capítulo V

empresas chinas: mano de obra barata, facilidades para ‘nadar’ en las difíciles circunstancias de la
regulación y burocracia china y un mercado infinito. Todo ello a cambio de tecnología y acceso a
sus mercados internacionales en Europa y EEUU. Pero también Wahaha hizo lo que suelen hacer las
empresas chinas: una vez dominada la tecnología del producto, hacer toldo aparte creando una
nueva empresa; cosa que no sólo ha sucedido a Danone. Compañías de automotores (Peugeot), li-
cores (Remy Martin), cerveza (Foster’s), acero (Fletcher Challange), medios de comunicación (News
Corporation) y tantas empresas de telecomunicaciones que haría demasiado larga la lista, han visto
la misma película. En Francia, Europa, China y sus otros mercados, Danone tiene futuro; pero por
ahora es poco más que eso, futuro. A pesar de ello su demostrada capacidad de transmutar la hace
un buen candidato para la competitividad.

Siemens, al igual que Philips, Nestlé, Shell, Volkswagen, ABN-AMRO y ENI, es un uno de los bastiones
de las empresas europeas. Y ella, en especial, por haber sido una compañía global aún antes de acu-
ñarse el término ‘globalización’. Desde 1865 Siemens ya tenía fábricas en el Reino Unido y Rusia. En
la actualidad, considerada la mayor empresa de ingeniería de Europa, posee 475.000 empleados y
operaciones en 190 países. Tan sólo una tercera parte de su fuerza laboral opera dentro de Alemania
y sus ventas de 2009 la colocan a la altura de una economía como Irlanda. Siemens ha sido un claro
ejemplo de compañía que es capaz de realizar (como Philips) una reestructuración de fondo para au-
mentar su capacidad transmutativa; y así concentrar su actividad en la creación de tecnología y diseño
de soluciones para todo tipo de problemas industriales de productos de alto proceso.
Una decisión controvertida para lograrlo fue la venta de BenQ a Taiwán. Sin embargo, los pro-
blemas internos en Alemania por el cese de personal de BenQ y el reentreno de ese personal para que
pudieran ser aptos para otros trabajos, costó a Siemens muchos millones y pérdida de imagen en el
país; lo cual se ha mezclado en los últimos años con acusaciones de corrupción en la obtención de con-
tratos en el exterior involucrando personal directivo –incluida la cabeza general de la empresa. Pero Sie-
mens sigue obteniendo altos rendimientos sobre la inversión (ganancias) que promediaron más del 15%
de su actividad entre 2004 hasta 2008; gracias a la integración de tareas globales y la producción de sus
propios productos en países de bajo coste. En la mayoría de sus actividades Siemens va más allá de ser
un simple off-shoring o contratista para la adquisición de partes y servicios de ingeniería de diseño, montaje
y complementarios; también posee empresas que se dedican a I+D+i relacionados con sus productos y
todos sus mercados y desarrolla productos en cada mercado. Quizás por esa dispersión, su posición
competitiva es menor de la esperada. Si bien el grueso de la producción de productos sigue realizándose
en Alemania, ésta se lleva a cabo dónde más ventajas ofrezca para su mercado potencial. China, por lo
tanto, se perfila como productor para los mercados emergentes de Asia e India para Oriente Medio. La
lista de empresas adquiridas por Siemens desde el año 2000 figuran cerca de más de 40 compañías(10).
El listado de nuevos clientes incluyó también 75 nuevos contratos mayores en 2008.
La empresa fundada por Ernst Werner M. von Siemens junto a Johann Georg Halske, mecá-
nico entusiasta de la técnica y su primo, el banquero Johann Georg Siemens, de quien procedían
los primeros 6.842 táleros del capital inicial de la empresa se llamó originalmente Telegraphen-
Bauanstalt von Siemens und Halske. A los treinta años de edad Siemens había construido un nuevo
tipo de telégrafo, poniendo así la primera piedra en la construcción de Siemens AG, fundada en

– 223 –
octubre de ese mismo año, un proceso de galvanización, en 1846 un telégrafo de aguja y presión y
un sistema de aislamiento de cables eléctricos mediante gutapercha, sustancia plástica extraída del
látex, lo que permitió, en la práctica, la construcción y tendido de cables submarinos. Fue inventor
de la dinamo, y pionero de la primera locomotora eléctrica, presentada por su empresa en 1879.
Siemens ha demostrado una importante fortaleza operativa reciente centrándose en sus negocios
principales y aumentando su sector medioambiental. Su programa para reducir los gastos de ventas,
generales y administrativos (SG&A) han respondido menos de lo esperado con excepción de los
sectores de Energía y Salud. Con la incorporación de Solel se refuerza su estímulo a las tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.
En 2009 Siemens generó unos ingresos de $110.000 millones, cifra que fue un 14% inferior
a la del año anterior, pero excelente para un año de recesión económica, dado que Siemens se ha
fijado como objetivo que sus ingresos se reduzcan menos de la mitad de lo correspondiente a la
economía global. A nivel geográfico, los ingresos aumentaron en América, Asia y Australia, mientras
que disminuyeron en Europa, la Comunidad de Estados Independientes, África y Oriente Medio.
La llamada ‘cartera medioambiental’ generó ingresos por $33.000 millones en el ejercicio 2009, un
11% más que el año anterior. Su programa de reducción de costes de ventas, generales y adminis-
trativos (SG&A) finalizó con una rebaja de $1.800 millones. Paralelamente la compañía ha mante-
nido su nivel de inversiones en I+D+i cercano a $5.300 millones en el ejercicio 2009. Con la
adquisición de Solel Solar Systems y una participación del 28% en Archimede Solar, Siemens ad-
quiere liderazgo tecnológico en el campo de la energía solar térmica. Además, la compañía se en-
cuentra ampliando su know-how en el área de las redes eléctricas inteligentes (smart grids) y para ello
ha adquirido un 60% en Energy4U. Pero Siemens no abandona sus negocios principales. Con la
venta de la participación del 50% en los negocios de Fujitsu Siemens Computers y Airfield Lighting
and Wireless Modules, así como la de sus holding mayoritarios en otros negocios de telecomunica-
ciones, Siemens se prepara para el futuro. Sin embargo, en su conjunto el entorno del mercado se-
guirá imponiendo obstáculos a su capacidad de transmutación.

La expansión reciente de Telefónica de España ha sido algo más que espectacular aún para los criterios
europeos. En algo más de un año adquirió el 100% del accionariado de la mayor empresa de telefonía
móvil de Latinoamérica Bell South, integró a O2 a su portafolio de activos productivos cual fuera el
brazo de telefonía móvil de British Telecom (por la astronómica suma de $31.500 millones) y aumentó
sus utilidades en un 59%. Pero desde 2006 el combustible ya no parece dar los mismos resultados.
Telefónica cuenta en todo el mundo con 261,4 millones de usuarios, 198 millones son móviles y 12,8
millones con acceso a Internet de banda ancha, lo cual la cataloga como la segunda operadora de
telefonía móvil del mundo en número de usuarios después de China Mobile y como la 5ª empresa de
telefonía del mundo en ventas en ambos servicios de telefonía fija y móvil. No solo Telefónica es la
primera operadora de telefonía de Europa sino que tiene presencia significativa en 24 países. En rea-
lidad fue Telefónica la que irrumpió en el mercado del M&A (Mergers and Acquisitions) lanzándose a las
peligrosas aguas de la globalización y violando el ‘pacto’ tradicional de no invadir los territorios ajenos
dentro de Europa con la OPA ‘hostil’ de O2. Telefónica ha sido la gran impulsora de la tercera gene-
ración de tecnología inalámbrica y la que apostó por la inminencia y necesidad de la llamada ‘con-

– 224 –
Capítulo V

vergencia’; asegurando que no había más espacio para crecimientos vegetativos en ambientes prote-
gidos por los gobiernos y que la única salida consistía en abrir la puerta de la innovación.
Pero infiel a su propia receta ha estado cómodamente tumbada sobre su espectacular infraes-
tructura mostrando pocos resultados concretos como fruto de su innovación desde entonces. Sus ni-
veles de productividad son bajos y el efecto esperado por la cadena de fusiones y compras no ha dado
los resultados esperados. Siendo excesivamente protectora del mercado que heredó del Estado en
casa ha gastado ingentes recursos en proteger su territorio. La compra de Amena (España) por parte
de France Telecom (y su incursión como Orange) y la agresiva competencia de Vodafone han deman-
dado más atención que la que Telefónica asigna en mejorar su competitividad en otros mercados.
Bajo la tutela de César Alierta, su presidente, Telefónica ha sido ejemplo del mismo mal que afecta a
Europa en general, más ‘ampliación’ que ‘profundidad’. Hasta ahora Telefónica ha demostrado más
habilidad en comprar y expandir que en consolidar, arraigar y mejorar.
El Grupo Telefónica ocupa la cuarta posición en el sector de telecomunicaciones a nivel mundial
por capitalización bursátil, la primera como operador europeo integrado, y la tercera en el Eurostoxx,
que agrupa las mayores compañías de la zona Euro. El Grupo cuenta con más de 1,5 millones de ac-
cionistas y es la propietaria de la división de telefonía móvil llamada Telefónica Móviles, pero más co-
nocida con sus nombres comerciales Movistar y O2; está en la lista de las 50 empresas más grandes
del mundo y representa la misma cifra de ingresos que la de los dos bancos más grandes de España
unidos. La compañía genera más del 63% de su negocio fuera de su mercado doméstico y es el ope-
rador de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa: España, Brasil, Perú, Argentina, Ve-
nezuela, Chile, Colombia, El Salvador, México, Guatemala y Nicaragua. Sus nuevos mercados
estratégicos son Alemania, Eslovaquia, República Checa, Reino Unido e Irlanda.
A pesar de tener claro que la primera batalla de la guerra de la Banda Ancha y las comunica-
ciones se da en el terreno de la telefonía móvil, la empresa mantiene la pesada carga de red fija como
previsión hacia futuros servicios de Internet y Convergencia (que pronto unirán voz, TV y datos a través
de una misma red digital o Triple Play). Sin embargo poco ha hecho Telefónica por mejorar y dar valor
a la red fija lo cual la ha distanciado de empresas como British Telecom y Deutsche Telekom. La es-
trategia de continuar adquiriendo diferentes mercados y de ampliar la red de usuarios hacia Europa
y Asia incluso con el uso de diferentes tecnologías contrasta con otras como la de Vodafone de per-
manecer únicamente como prestador de servicios inalámbricos. Si bien el Sr. Alierta ha manifestado
que pretende sacrificar ingresos por líneas fijas a costa de mayor apalancamiento para la red móvil,
la combinación de excesos de su posición dominante en ciertos mercados, las cuantiosas inversiones
en China y América Latina y la baja productividad no han permitido a Telefónica capitalizar toda su
fuerza gravitacional. Como sucede en las fiestas, después de pasado el período de ‘compras y adqui-
siciones frenéticas’ de empresas viene el malestar del día siguiente.
Tal fue el ambiente que se respiraba en MCI, antigua WorldCom, después de su compra de Ve-
rizon o en AT&T, como resultado de la compra de SBC. De forma similar en Telefónica se pone de ma-
nifiesto que la compra de capacidad operativa no sustituye la necesidad de incrementar la productividad
y ampliar la capacidad de transmutación. Pero en el sector de telecomunicaciones y las TIC la memoria
que parece primar es la de corto plazo. A pesar de que todos parecen preocupados por hacer reingeniería
a su capacidad de innovar, ya se sienten movimientos de cazador por parte de las grandes de Alemania,
Francia, Reino Unido y España (Deutsche Telekom, British Telecom, France Telecom y Telefónica) en

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busca de candidatos como Telenor de Noruega, Portugal Telecom y Bouygues de Francia. No será fácil
que los monstruos de las comunicaciones, como los grandes saurios que resultaron de la explosión Can-
tabria asimilen la lección de que infraestructuras gigantes compuestas por activos poco productivos equi-
vale a mucho músculo y poco cerebro. Más que hardware, el núcleo o core competency del negocio TIC
radica en un eficiente software que ayude a hacer la ‘convergencia’ de todas las áreas de negocio: telefonía,
Internet, geo-posicionamiento, búsqueda, entretenimiento y televisión. Esa futura visión de futuro se
debe en parte a Telefónica; ¿pocos entienden es por qué no la ha capitalizado mejor?

La empresa que dirige Lorenzo Zambrano y que tuvo sus orígenes en Puebla, México, se ha convertido
en un imperio de cemento que produce cerca de 250.000 toneladas por día y opera en más de 50 países.
Cementos Mexicanos o Cemex ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento y clínker, con una
capacidad de producción de 97 millones de toneladas al año y es la principal empresa productora de
concreto premezclado atendiendo mercados en América, Europa, Asia, África y Medio Oriente. Cemex
opera actualmente en cuatro continentes con 66 plantas de cemento, 2.000 instalaciones de concreto
premezclado, 400 canteras, 260 centros de distribución y 80 terminales marinas. Cerca de un tercio de
las ventas de la compañía provienen de cuatro de sus plantas en EEUU y un 15% de España.
Con la adquisición en 2004 de Southtown, hace de Cemex la cementera más grande de Norte-
américa. Y con la compra de RMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra. Sin embargo
con una deuda de más de $ 14.000 millones proveniente de varias adquisiciones como Rinker y el grupo
RMC del Reino Unido, la nacionalización de la industria cementera en Venezuela en abril de 2008 y la
recesión mundial han puesto una presión alta a esta empresa. Pero México no es extraño a las historias
de éxito internacional; los casos de Bimbo y de las empresas de Carlos Slim (Teléfonos de México,
Compusa, Comcel, etc.) son ilustrativos. Lo que hace de Cemex un caso diferente es su excesivo énfasis
en la infraestructura por encima de criterios de eficiencia y productividad. A pesar de haber demostrado
que con los objetivos de largo plazo se opera con mayor éxito que con las fórmulas de corto alcance tan
acostumbradas en los países latinoamericanos.
Cemex muestra su mayor debilidad en la innovación aplicada a los procesos de producción y
la baja PTF de su amplia infraestructura global. El señor Zambrano que participa de los consejos o
juntas de administración de Citigroup y de DaimlerChrysler, ha comprado importantes compañías de
Latinoamérica y España que han aumentado en varios ceros su Balance consolidado pero que poco han
añadido en tecnología para llegar a ser la líder universal que se propone. Su atención parece concentrarse
en el crecimiento más que en la consolidación y en el bottom line por encima de la creación de valor. Sin
invertir grandes sumas en la expansión del I+D+i ha logrado avances significativos en la tecnología de
manejo administrativo y management de producto centralizado, más no generación propia de tecnología
de producción diferente a los métodos tradicionales. Ello parece corroborar el mantra de la empresa:
la forma de hacer las cosas Cemex; que más que una forma propia de hacer las cosas es la forma tra-
dicional aprendida en el pasado.
Pero eso parece haber comenzado a cambiar. La nueva técnica de cemento ready-mix, incorporada
con la compra de RMC, permitirá a Cemex demostrar que con cada empresa que fusiona al grupo o
cada proceso que modifica la empresa aumenta en productividad, hace su operación menos centralizada
y al sistema de control más flexible. A pesar de haber incursionado en los mercados del mundo, desde

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Capítulo V

el sudeste asiático hasta la Unión Europea, Cemex todavía no ha hecho intento de penetrar los territorios
comerciales de China e India. La explicación del señor Zambrano es simple: “no estoy interesado en tener
la mayor cementera del mundo sino la mejor…” Pero para ello deberá poner especial énfasis en el recurso
más escaso de su propia casa: la innovación.

Al tratar de imitar el modelo de Walmart casi al pie de la letra, Carrefour no sólo ha copiado sus
éxitos sino también sus problemas. El problema principal –de ambos, tal como se vio con Walmart–
es crecer y expandirse demasiado rápido (énfasis en infraestructura) desatendiendo la eficiencia o
productividad. El excesivo énfasis de Carrefour en low prices va hasta el punto de comprometer la ca-
lidad, la eficacia y la confianza de su clientela. Además, a los problemas acarreados por su visión cen-
trada en crecimiento, Carrefour ha añadido fallos protuberantes en management que en su caso se han
traducido en una de las productividades más bajas de su sector. Con la diferencia de que en tecnología
Carrefour posee la delantera y se coloca por encima de Walmart a distancia considerable. Carrefour
posee una infraestructura valorada en $20.000 millones.
Como resultado de una política recientemente implantada que busca consolidarla en Francia
(donde deriva el 50% de sus ingresos a pesar de poseer el 17% del mercado) la empresa ha debido sa-
crificar atención a varios de sus mercados como Japón, Corea, México, Republica Checa, Eslovaquia,
Portugal, Suiza y Tailandia. Para ello se ha fusionado con Promodès y Leclerc. Ni Carrefour ni Walmart
han podido con la competencia de Aldi y Lidl, dos hipermercados alemanes y Tesco, uno inglés. Todas
ellas se disputan el anillo central del circo pero como la batalla no es librada en el campo de las rebajas
y precios bajos, alemanes e ingleses las superan en nuevos productos, comida orgánica, calidad de in-
sumos, etc.. En el 2009, el grupo poseía 15.500 almacenes en 35 países y tenía más de 495.000 em-
pleados. Sus ventas consolidadas alcanzaron cerca de $140.000 millones centradas en tres mercados:
Europa, Asia y América Latina. El grupo ya se centra en buscar y penetrar en mercados de gran expansión
como China, Brasil, Indonesia, Polonia y Turquía.

Si algo caracteriza a John Deere, Deere & Company o simplemente Deere, el fabricante de tractores,
combinadas y productos agropecuarios e agroindustriales, es su importante desarrollo tecnológico.
La empresa posee un total de 48.000 empleados. Durante 170 años, y especialmente en los últimos
20, la empresa ha usado los más innovadores productos para aumentar su efectividad; por ejemplo
fue primero en incorporar los GPS o Sistema de Posicionamiento Global por satélite, los arados au-
tomáticos, las sembradoras y combinadas digitalizadas y los nuevos desarrollos de la TIC aplicados
a la mejora de rendimientos en las cosechas. Sus tractores, como dicen algunos usuarios de Montana,