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Marco Teórico y Metodológico de las Políticas Públicas.

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3 Dirección

3.1 Dirección De Grupos Y Equipos

Qué es un grupo?
Dos o más individuos interactuantes e interdependientes que se reúnen para el logro de
objetivos específicos.

Etapas de desarrollo de un grupo:

Formación, primera etapa dentro del desarrollo de un grupo, en la cual las personas se unen
a éste y luego definen el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo; se caracteriza por la
incertidumbre.

Tormentas, segunda etapa del desarrollo de un grupo; se caracteriza por los conflictos que
surgen dentro del grupo.

Desarrollo de normas, tercera etapa del desarrollo de un grupo, caracterizada por el cultivo
de relaciones estrechas y una gran cohesión.

Ejecución, cuarta etapa del desarrollo de los grupos, en la cual el grupo ya es plenamente
funcional.

Clausura, etapa final del desarrollo de los grupos de carácter temporal, la cual se caracteriza
porque el interés está enfocado en la terminación de las actividades y ya no en la ejecución
de las tareas.

Conceptos básicos sobre grupos

Rol, conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa una posición
determinada en una unidad social.

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Normas, estándares aceptables que comparten los miembros de un grupo.

Status, clasificación de prestigio, posición o rango de un individuo dentro de un grupo.

Tendencia al parasitismo o a viajar sin pagar, reducción del esfuerzo individual que los
miembros aportan para el grupo a medida que éste aumenta de tamaño.

Cohesión del grupo, grado en el cual los miembros del grupo son afines entre sí, y
comparten las metas del mismo.

Conflicto, diferencias percibidas como incompatibles, cuyo resultado se traduce en

interferencia u oposición.

Punto de vista tradicional del conflicto, opinión según la cual todo conflicto es malo y debe
evitarse.

Punto de vista de relaciones humanas en el conflicto, opinión según la cual el conflicto es un

fenómeno natural e inevitable en cualquier grupo.

Punto de vista interactivo del conflicto, opinión según la cual algunos conflictos son
necesarios para que un grupo funcione con eficiencia.

Conflictos funcionales, conflictos que ayudan a reforzar las metas de un grupo.

Conflictos disfuncionales, conflictos que impiden el logro de las metas de un grupo.

Evasión, hecho de retirarse de un conflicto o suprimirlo.

Acomodamiento, resolución de conflictos anteponiendo a las propias necesidades e

intereses los de otras personas.

Forzamiento, satisfacción de las propias necesidades a expensas de las de otras personas.

Compromiso, solución para un conflicto en la que cada una de las partes cede algo en
términos de valor.

Colaboración, resolución de un conflicto buscando una solución que sea conveniente para
todas las partes.

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Comunicación informal, comunicación que se produce fuera de los canales de comunicación

formalmente autorizados por la organización.

Rumor, red informal de comunicación.

Ventajas:
1. Aportan información más completa.
2. Generan más alternativas.
3. Facilita la aceptación de una solución.
4. Acrecientan la legitimidad.

Desventajas:
1. Requieren más tiempo.
2. Dominio de la minoría.
3. Presiones para conformarse al grupo.
4. Ambigüedad en la responsabilidad.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones en grupo

Tormenta de ideas proceso de generación de ideas que alienta la búsqueda de alternativas,
al tiempo que reprime las críticas.

Técnica de grupo nominal, técnica para la toma de decisiones en grupo en la cual los
miembros de éste se encuentran físicamente presentes, pero actúan en forma
independiente.

Reuniones electrónicas, grupos de toma de decisiones que interactúan utilizando

computadoras enlazadas entre sí.

Qué son equipos?

Grupos formales constituidos por individuos interdependientes que son responsables del
logro de una meta.

Equipo funcional, un tipo de trabajo en un equipo constituido por un gerente y sus

subordinados procedentes de un área funcional en particular.

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Equipo autodirigido o autoadministrado, tipo de equipo de trabajo que opera sin un gerente
y que es responsable de todo un proceso de trabajo o segmento de él, mediante el cual se
provee un producto o servicio a un cliente externo o interno.

Equipo multidisciplinario, tipo de trabajo en equipo en el cual individuos que son expertos
en diferentes especialidades trabajan juntos en varias tareas de la organización.

3.2 Estilos de Dirección

Directivo
Transmite mensajes, instrucciones y ordenes concretas.
Su lema es: Haz lo que te digo.
Funciona bien en momentos de crisis o con empleados emblemáticos.

Orientativo
Transmite su visión.
Su lema es: Ven conmigo.
Funciona cuando los cambios requieren una nueva visión o es necesaria una dirección clara.

Afiliativo
Incrementa las relaciones entre los empleados, transforman los grupos en equipos.
Su lema es: Las personas primero.
Funciona en cualquier situación.

Participativo
Pide opinión a los trabajadores.
Su lema es: Cuál es tu opinión?
Funciona para conseguir que los empleados aporten lo mejor de sí mismos.

Imitativo
Obliga a los demás a trabajar como él.
Su lema es: Haz como yo.
Funciona con equipos muy experimentados y motivados, su impacto suele ser negativo.

Capacitador o formador de colaboradores

Su lema es: Inténtalo
Funciona con el personal fundamental para que firme un contrato psicológico con la
empresa.

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3.3 Cómo Motivar a los Empleados

Motivación es un término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados
es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y deseos, y que los inducirán a
actuar de la manera deseada.

Teoría de la expectativa de la Motivación

Otro enfoque, que muchos consideran va más allá de explicar cómo se motivan las personas,
es la teoría de la expectativa. Uno de sus defensores es el psicólogo Victor H. Vroom, quien
sostiene que puede motivarse a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas
creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudará a lograrla. En cierto
sentido, ésta es una expresión moderna de lo que el clérigo alemán Martín Lutero observó
hace siglos cuando dijo: “...todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”.

En detalle, la teoría de la expectativa de Vroom indica que la motivación de las personas a

hacer cualquier cosa estará determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya
sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudará
materialmente a alcanzar una meta. En sus propios términos, la teoría de Vroom puede
expresarse como:

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Fuerza = valor × expectativa

Donde fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la

preferencia de un individuo por el resultado y expectativa es la probabilidad de que una
acción en particular lleve a un resultado deseado. Si una persona es indiferente respecto de
lograr una meta determinada, el valor es cero; y es negativa cuando, en cambio, opte por no
lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos sería, por supuesto, una motivación
nula. De igual forma, una persona no tendría motivación para lograr una meta si la
expectativa fuera de cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del
valor como de la expectativa. Más aún, un motivo para realizar cierta acción podría estar
determinado por el deseo de lograr algo más; por ejemplo, una persona podría estar
dispuesta a trabajar duro para elaborar un producto por un valor en la forma de pago, o un
gerente estaría dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compañía en marketing o
producción por un valor de promoción o pago.

Teoría de Vroom y práctica

Uno de los grandes intereses de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de las
necesidades y motivaciones del individuo. De esa manera evita algunas de las características
simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg. Parece más realista y se ajusta al concepto
de armonía de objetivos: los individuos tienen metas personales distintas a las
organizacionales, pero éstas pueden compaginarse. Más aún, la teoría de Vroom es muy
consistente con el sistema de la APO. El gran atractivo de esta teoría es también su debilidad:
su supuesto de que las percepciones de valor varían entre los individuos en diferentes
momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisión. También es
congruente con la idea de que la función de un gerente es diseñar un ambiente para el
desempeño, siempre considerando las diferencias en diversas situaciones.

Modelo de motivación de Porter y Lawler

Lyman W. Porter y Edward E. Lawler obtuvieron un modelo de motivación sustancialmente
más completo, que se basa sobre todo en la teoría de las expectativas. En su estudio,
aplicaron el modelo primordialmente a gerentes. Como indica el modelo, la cantidad de
esfuerzo (la fortaleza de la motivación y la energía ejercida) depende del valor de la

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recompensa más la cantidad de energía que una persona cree que se requiere y la
probabilidad de recibir dicha recompensa.

El esfuerzo percibido y la probabilidad de realmente obtener una recompensa son influidos

por la experiencia del desempeño real. Está claro que si las personas saben que pueden
hacer un trabajo, o si ya lo han hecho, tienen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y
conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa. El esfuerzo realizado es lo que
principalmente determina el desempeño real en un puesto (el hacer las funciones o cumplir
las metas).

Modelo de motivación de Porter y Lawler

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Teoría de la Equidad
La motivación está influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la
recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de
otros.

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Un factor importante en la motivación es que los individuos perciban la estructura de
recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la teoría de la
equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la recompensa
que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos factores como esfuerzo,
experiencia y educación) y en comparación con las recompensas de otros. J. Stacy Adams ha
recibido gran parte del crédito por la formulación de la teoría de la equidad (o inequidad),12
cuyo aspecto esencial puede expresarse como sigue:

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para una persona

en comparación con el de otra. Si las personas consideran que no se las recompensa con
equidad pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la producción, o dejar la
organización; si perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuarán al mismo
nivel de producción; si creen que las recompensas son mayores de lo que se considera
equitativo, pueden trabajar más; también es posible que algunos desprecien las
recompensas.

Uno de los problemas es que las personas sobreestimen sus propias contribuciones y las
recompensas que otros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas inequidades durante
algún tiempo, pero los sentimientos de inequidad prolongados ocasionan fuertes reacciones
en casos evidentemente menores; por ejemplo, un empleado reprendido por llegar unos
minutos tarde puede molestarse y decidir dejar el empleo, no tanto por la reprimenda, sino
por sentimientos de tiempo atrás de que las recompensas por sus contribuciones no son
equitativas en comparación con las de los demás, también una persona puede estar muy
satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta que se entera que otra, que hace un
trabajo similar, gana 10 dólares más.

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Teoría de la Equidad

Teoría del Reforzamiento de Skinner

El psicólogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard, desarrolló una interesante pero
controvertida técnica para la motivación. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo o
la modificación del comportamiento, sostiene que puede motivarse a los individuos
mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño,
mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.

Skinner y sus seguidores hacen mucho más que elogiar un buen desempeño: analizan la
situación laboral para determinar qué propicia que los trabajadores actúen de la forma en
que lo hacen, y luego inician cambios para eliminar las áreas problemáticas y los obstáculos
al desempeño; después se establecen metas específicas con la participación y asistencia de
los trabajadores, se pone a disposición realimentación pronta y regular sobre los resultados,
y se recompensan las mejoras en el desempeño con reconocimientos y elogios. Incluso
cuando el desempeño no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las
personas y elogiarlas por lo que hacen bien. También se ha encontrado muy útil y motivador

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el dar a las personas información completa sobre los problemas de la compañía, en especial
de aquellos en los que están involucrados.
3.4 Liderazgo

Es conveniente aclarar la diferencia entre líder y gerente. Los autores y administradores

pueden considerarlos como equivalentes, pero no necesariamente son sinónimos.

Los gerentes han sido designados como tales, su capacidad para influir se basa en la
autoridad formal intrínseca de de los puestos que ocupan. En cambio, los líderes pueden
influir en otras personas e inducirlas a que se esfuercen más allá de las actividades
ordenadas por la autoridad formal.

Definición
Líder, persona que tiene la capacidad de influir en otros y que poseen autoridad
administrativa.

Liderazgo, capacidad de influir sobre un grupo a fin de encauzarlo hacia el logro de sus
metas.

Teoría de ruta-meta
En la actualidad una de las aproximaciones más respetadas para entender el liderazgo es la
teoría ruta-meta, según la cual el comportamiento de un líder es aceptable para sus
subordinados mientras lo consideren como una fuente de satisfacción.

Para poder Robert House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1. Líder dirigente: hace que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos, programa el
trabajo por realizar y ofrece una guía específica sobre cómo llevar a cabo las tareas.

2. Líder sustentador: es amigable y demuestran interés por las necesidades de los

subordinados.

3. Líder participativo: consulta a sus subordinados y pone en práctica sus sugerencias antes
de tomar una decisión.

4. Líder orientado a logros: establece metas desafiantes y espera que sus subordinados
alcancen el nivel de rendimiento más alto posible.

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Modelo particular del líder

Teoría del liderazgo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y la cantidad
de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.

Teoría de la atribución del liderazgo

Propone la idea de que el liderazgo no es más que una atribución que las personas suelen
hacer acerca de determinados individuos.

Liderazgo carismático
Cualidad de las personas cuyos seguidores les atribuyen aptitudes heroicas o de
extraordinaria capacidad de liderazgo, cuando observan en ellos ciertas formas de conducta.

Liderazgo visionario
Capacidad de crear y plantear una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una
organización o una unidad de la misma, que constituya un desarrollo y mejoramiento de la
situación actual.

Líderes transaccionales
Son aquellos que guían o motivan a sus seguidores hacia el logro de las metas establecidas,
aclarando los requisitos en materia de roles y tareas.

Líderes transformadores
Son aquellos que aportan consideración individualizada, estímulo intelectual y además
poseen carisma.

Los líderes y el Poder

Poder
Capacidad de un líder para influir en las acciones o decisiones de trabajo.

Poder legítimo
Poder que posee una persona como resultado de su posición en la jerarquía
organizacional formal, se le conoce también como autoridad.

Poder coercitivo

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Poder que depende de la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones físicas,
tales como: infligir dolor, provocar frustración por la restricción del movimiento; o imponer
por la fuerza el control de necesidades básicas de carácter fisiológico o de seguridad.

Poder de recompensa
Poder que produce beneficios o recompensas positivas.

Poder del experto

Influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el conocimiento.

Poder referente
Poder que surge de la identificación con una persona que posee recursos deseables o
rasgos personales agradables.

Crear una cultura de confianza

Una consideración importante para los líderes consiste en generar credibilidad y confianza.
La gente desea a líderes que sean creíbles y en los que puedan confiar. Pero qué significan
los términos credibilidad y confianza?
Credibilidad
Grado en el cual los seguidores perciben que alguien es honesto, competente y capaz de
inspirarlos.
Confianza
Creencia en la integridad, moralidad y capacidad de un líder.

De qué forma se puede transmitir confianza?

• Practique la franqueza
• Sea justo
• Exprese sus sentimientos
• Diga la verdad
• Demuestre consistencia
• Cumpla sus promesas
• Mantenga la confidencialidad
• Demuestre su competencia

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