Unidad 1. Introduccién a la teoria de la organizacién 14 Las organizaciones como sistemas. St nuestro objeto de estudie es la argantzacién, antes ce pretender elaborar una teota sabre el, requerios emeazor por defita y entonces a partir de elo eserotar los ekrentes que nes periten pode pensara y goerar Modeos QUE nos faciten operat sobre ella eno rele, be igual roma es muy importante para dale sentido a esta detiniin y entender Su verdadero siiicac, corwieneubicarnas en elcorento dentro del tual stan ‘blgadas 2 operar en ia acaléad y que se resume muy bin planteando los prieiales rets que deen enfrentar: 1. Seroaminstradas en un entorn gotaade 2, Serodecundomente diehades ¥esructrades 23. Loprarmejora comin, empoderamieno y competivided “4 operaren lo completa, con veacldnd y capaci de respuesta |. Puncionar con die, contradas verdaderamente en valores Una vez identifies ern relied de te organizaciones, eipremece ahora =u ‘efniién, partende do une primera aprotimacn basa, gue suige desde Sis Ini yetalec que e tun conjunto de personas que operan con bese una cvsén de traeje para ograr un propésto cama 1 pare de ese concept, se pueden resatar sus caracterscas mis esancales, “+ estzan una subi dal trabajo “+ compartan certs objetves11.1. Concepto de organizacién Buscando contar con una definicién més pertinente a nuestre compleja realidad ‘actual, en l2 que su Constante interaccién con el entorno, requieren establecer ertos limites para su anélisis, definamos ahora la organizacién como: “Un sistema humano de cooperacién y coordinacién integrado dentro de limites definides con el fin de alcanzer metas compartidas”. Este concepto de organizacién nos lleva 2 pensaria como un sistema, que implica la idea de un conjunto de partes relacionadas y enfocadas a lograr un objetivo, ‘cominmente denominadas: + Entradas, recursos o inputs + Procesos 0 mecanismos de transformacion + Salidas, productos 0 outputs ‘Adams, nos lea tambin 2 eoniderar al menos dos de las earacteriateas mis ‘ceencales de lor sistemas: GDR, ee integrafde, es dec, que debe considera ‘Abundando sobre el cncopto de 1 erganieacion coma wn sistema, toca ahora entencer se tats de uno sstena cerrado o abet, pra elo canfiamos exo be esta lasicacén se desprende que esol asumir a erganlzaciin como Gh sttema abert, en dence las entradas coresponden ator mecansms Sdmusicon ae retire homanos, matersce, franceroe, ete. se alld, oe ‘etanismos pare enieser nar prosutoe yj serison, en amos cae fon ae ‘reas do contacto como extern.‘emis, 19s lve también » considera ol menos ds d los earacteristicas més GD cs cont, or a is gu en ‘Abunzando sobre et corcapto de 2 organizaién como un sistema, toca 20re ntencer st se tata de a stoma conrado© alert, pos lo caemos exo 1 stoma ablerto, co conde as entradas cvrespondan alos mocmismes Je ‘dqulsicon-dereruros humanes, teres, Ginnclers, ct. y las alla, los ‘mecanismos pore ervegar sus productos ¥/6 services, ch ambos cases 500 reas de cotta cone exter sams, nos lv también 3 conser a menos 6 d ae caracterstlcas mis ‘Abundando sobre el concept de le organizaién coro un sistema, tocs shore ‘rtenge seta de una sista cerrado o aberto, para ela Caicos et! (que se autoconseran y no requrenwteracuar con + entra, si noe seit co is eneris gus gene, Teper an etade de otupca dencminadentoa e esta claiiacén se cesprende que es ebigedo asunir a rganizacién come sistema abierto, co conde bs entradas corresponden alos meconismos Ce ‘aqusilen de recursos humaros, materiales, nance, ey I Salas, 15 ‘etarismos pare enreyar sus productes 1/6 saroos, 7 ambos cas0s 0% as ‘rear de contacts con eextroc ‘esenciales de los sistemas. ‘Abundando sobre el concspto de i erganienciin como un siatama, toca ahora Cntendens se ata de une stems eerrd o ablerta, pre elo Sariicamoe exo GSD te even interacuar con sus entorno para ootener Ia strerday for teeron pars fonconat eon. ae ‘Sruresian el coups, generndo una ences ngati De esta castcacén se desprende que es caigado asumit 1 erganizacén como tin sistema ablerto,e7 conde bs entradas comesponden los mecanismos de Sagusicn ce recursos humancs, materiales, fates, ee. as alias, os etananos pare eee yarn VS serve, en mos cass on lt= [iepite—e Taneormacin —e Outputs —e} de os ots Teas de | Adrinrctn fonace cin | toma oe (scuten | pentane, eraser): | commly Soares | cameras ss procesas de transformacién, genarsiments cent iaéos con ls procesos de produccién o ens caso on fos ce prestaeton de servicios, ruven Se ‘ios subprocesos de apoyo, qeeralnents os siguientes © Produccién 6 prestaciin de servicios @ Hantenimionto Subsistomas y funciones ‘reas de contacto Inputs: Secusos nunanes, compas, investgedéa oe cienslenaion rercados, inversions, expleracon del enorme, Outputs vers, marking, pubicisd,reacones pls roduciénSubsistemas y funciones Faia los products y sans que eonstayen los ‘esutads do organzecn. Come lusvacen poderos tar tanto provendves, emplendes Ge la cadena de ‘onto, pasonal emer et Responsable de que todos los subsstemas nuncenan ferectamen for cfemple, gestion de erusse ‘alauer tipo de personal Ge apoyo. Adaptacion Direccon Subsistomas yfunciones ‘reargda de avodar ab orgaricacin w detear nuevas perturdadesy smenazaso esos en elena. Incye Adaptacién vestgaciony desaol,investiacen de reread, 51 fimo. tee departamertos responeabies conto smniee nnoveconeeSubsistemas yfunciones ‘reas de contacto ‘con al exterior Producciin Responsable de que todos fs subsistemas funconen| Adoptacibn | coourtamentey de manera adeaiada oie, contoley Estanece as metas erganizates ls esti 2 Segue Direccion com elempio itchimes les equpos de ta deci, ete 08 ceprtamentaysupervsares. empleo del modelo de sistema ablert, nos permite adkmés de una mejor emprensin cea dnémice orgenzecne, le postligad de cntar cn un enfoave nay estate, ya gu nor eva scovldrar or acoes etic dl cater Que deernranseictaent aa epaacn fares contgeee i pt $ 1.2 Enfoques en la teorfa de la organizacién. oma ha poo areas hast aor, Ins ergoizelones implica un ato vel de femmpesead, esto ta obigae eo largo del tempo, a buscar elaborar un tet fsplestn sores ds In segaisacn, sor modela estructural y con mod funcional, como teorias descriptive 0 preserptiva. "esos ntenoerepresentadoe por (verses enfowses,sgrupados en ‘lasicas y contempordneosom | enfoguescontemportneos sts exfoques que conesponden 2 un primer grupo, en su mayor {pvestan a ua Gert reconaliad y miran as rganiacon dese una Dbetspectva mas bien mecca y silt @ esi ot waa Panesdo por Adam Smith, y so cantra en ' ficencla generac por din y esedalzacin el ratao. Modelo burecrético Escuela itsca Escuela de relciones humana | rtoquescontemportneos Estos enfoqves que corresponden 3 un primer aapo, en sv mayors Spuestan a una Geeta raconaidad y iran a a erganiaden desde Una Perspective mas len mecinica ysis, @ vwsen cr aie @ rise rosin Sela core oes mar econ ya Maniae eed on argent ica tanmar ts pe Spo fens hen escuela contingencial‘Enfoques cisions | ertaques contempordneos estos enfoques que comespanden a un primer grupe, en su mayor ‘apvestan @ una certs racnataady miran 2 organzaoén desoe una Derspetiva ms brn mecinico y simpli @ isin stay @ Wetso versie @ Fst cnn Representade por F. Taylor y H. Fayol, centrada ena ‘acionalzaci del abajo, Taylor en else operate con { enfloque cence y Faye en a ata drecciin con las Tuncones de coordiacién¥ especial, [Escuela de relaciones humanas ‘Escusla contingencal enfoquesclsicos Estos enfoques que cnrespanden 9 un prier aro, en sv mayera Spuastan s una certs raconaldad y man ala organize dade una pevpecie mis bien mecinieay simpli ee Modelo burvcrético escuela césica Destacan klfon Mayo y Douplas MeGregor, cats fn losaropos yprocsns soit, en infoencin def IRteraceones y @ cma labora! er el desempero del {raboodor eon necesdades mistifesy cvergentes, _Eseuela contingencialenfoques contemporsneos nfoques clasicos ste segues qe cresyonden un primer gp, ep sy mayer Derspectva mds bien mecina y simp @ visi se ajo oa certs scvela de relaciones humanas escuela contingencial ‘Se centr ene carder contingente dels ergarizacié, decyl dapencenca de sus coractarnicas yrlacones Ge Unidad 2. El disefio organizacional estratégico 2.1 Naturaleza del disefio organizacional be asverd alo exeminode anterermente tos percatomos ge ln cnorme comple fue conlova toss organizacin, por le fue exsten diferentes perspectives desde Su lindmica,y 2 poss de gue no oste Sn eonsenso solo sate le mejor forme ‘peso del tiempo, se ha logrado establecer ‘Garton princgos y buanae pris ue fos permten pensar de una manera és SSsiemstice en av etucuracn, exe noe {2 diserio organizacional Es el procesnemplend pare constr adoptaro reodaptor Dermanentemme ia esuccura go la organeacon, para oder logror sis propéstos. eo epresentacin dee artclacon entre as tuncones las seas dela organiza, y gearalmente dapende Ge cartes fatoresenr los ave sectaca a proisestategia def msm. Le )seo organizacional gnerimente debe atender @ tres elementos Ls estructura bistoa (ovganrama,ieas,equos de wana, puesta, et) Los mecanismos de operacion (Proceamientss,nematwoa, sistemas.) Los mecanlemos de decision (sistas de montoreaprotcaes oe des, et) "ida el organlzain, por tants analzaremos ambos anceps en sepia El tamafo, se refer bésamente ol nimer de persons ¥ recuse cpm Ios ave ents spin eta vara as organzacones se Gasca eh @ cranes @ recianas @ rowers @ wicroorganizaciones ‘Tamato y lle de vida 5 ello de vida o nivel de evolucén de wna ergnizaci, eprserta las distntas ‘tapas de cracimient de une eranizocén I largo desu exten, ¥ slgven (generates el pan de evaucn squint: @ 12292 de nacimiento (cusnso se emprence, 220 nnd) @ e299 de ntancia (recmietocon cera rapee) @ «2p. de Juventud (Aurento ce tamato por su do) © [2p de madures (estanizaci0 y permanencia en darts mao)etapa suventud sedalzaén ‘atone Sea Fomatssesa De lo anterior se deduce Is estraca ecient ls variable tamato-ealuin y fmbas au vez con al dito, ! diseho erganizacional, ples [a considaraclon 6 dos ert bases, que eran en ss repectvos proeeses para defnir més reionaente Io estucs, ara ei owatao, puede ser e po vertical, Peron! o espa. Integracion:Splia cl ctaro de semanza 0 atnidad de encodes © erscnas para cordinar el able, puede sr de tipo vertical v horn. Estos proesos por su poland de cries, resutan complamentaes © irer- fantce pore resizar a! digahe organizacional, mentor que ln slersnsncon spurt hacia a adecacin dea etuctura por dr respuesta as exgencas cel tert, fa Integracén 50 evora © generar cohesion yf UNMad estructural y Ecorinae Titer | overencacon || ntegracon | Sonar sspedotaer Invacar Como adecuar a estructura de a organizacin para conan 11a msi ys ojetvas dem erganzasén + ww esttegi oe Is organizaosn + tas agendas dl ambiente 1 Las exigencian de tecnoigi adoptads +s exigencies de as personas nvlucaces2.1.1 El nticleo de la organizacién: misi6n, visién y objetivos El disefio organizacional, en ultima instancia, debe ser un instrument facilitar el cumplimiento de le misi visi6n y los objetivos de la organizacion. ws como parte de la filosofia organizacional, plantea en concreto la Le mi respuesta a tres interrogantes bésicas: @ £4 quién nos enfocamos? (Sujetos, poblacisn meta, cliente, sector, mercado, etc.) @ 0U6 necesidad le vamos a cubrir? (Tipo y varieded) @ como se la vamos a cubrir? (Productos 0 servicios) La misién por tanto, representa el propésito u objetivo mas global de la organizacién y puede evolucionar con el tiempo junto con ella, incluso hasta cambiar significativamente, pero siempre manteniendo como marco de referencia o inspiracién la jerarquia de valores organizacionales.Esto es porque para poder responder a cada una de las preguntas a las que se enfoca la misién, se debe partir de dichos valores, por ejemplo: @ 212 decidir a quiénes atenderemos, sel velor Socal es importante pare nosotros, buscaremos atender a un sector soca! determinaco, tal ver un grupo vulnerable @ En qué necesidades nos enfocaremos, de entre los diversos tipos de necesidades que pudiéramas atender nuestros valores nos sefalarian por cuales optar: conocimiente, salud, etc. @ EI como las cubriremos, implica decidir los atributos de nuestros productos o servicios, los cuales a su vez, estan en funcién de ciertos valores, por ej. precio accesible, calidad, buen trato, respeto, etc. La visién tambign como parte de Ia filosofia organizacional, representa la imagen que la organizacién tiene de si misma y de su futuro. Generalmente representa la idea de algo aspiracional o deseable de alcanzar en un cierto tiempo y que sirve como inspiracién y motivacién en el presente, Le visién busca contribuir a establecer una identidad comin y por ello se expresa en términos visuales para facilitar que sea entendida y compartida. Representa también una idea de la vivencia de los valores organizacionales, es decir, la ima- gen de la forma en que seria la organizacién si sus valores se vivieran verdaderamente de manera congruente al decidir y al actuar por cada uno de sus integrantes, y la forma en que se proyectaria e impactaria como su imagen hacia el entorno.2.2 Dimensiones y modelos de disefio organizacional 1 tealzacin de un defo organizaionl de manera adecuada y sitemstica, ‘pica la conscerocn de cesta dmensones qe roreentn acores moorantes ‘tomar en cuenta pare concur i extcctura mie apropiaea pars ar respucsta 2 Stuacln dela ergarzacén, ete las que destaca as sluletes Centralizaciin Divistn apartament Frmatzacéo Amplitude contra 1 disaho resutante, sed une combinacién de estas dimensiones en cerenes srodes segin caso parte 2.21 Dimensiones basicas del disefio organizacional (radon que a rganizcen moone ‘ols, eames y procedmentes oes,‘ve denatosrivtes Brarquices ela Semis (cspecolecin vere, ‘Gado.en que les ‘ectiones estén enralzocae y 20 fomdas ena cipuls Gola ogsnaacn. Divcien departmental ‘a cana de personas fue nda emit puede air on ‘ence yefeace,elctn ante le elmentos hile ce sais organiznconal + Min, visi y abjetivos gba 1 etatgia dele ergnizctn tas condiciones | amsiente + Teosogi empleada ‘Forma en que os aminsradores percben as necsides estuctusles | + Grade ae formalzacin + Grace ge centatiacin Las consecuencias + Graco ce espacatnacin + Divaién en departments + orequa de autoidad 2.2.2 Modelos de disefio organizacional En fancén del pert ave un Deo Organizncionsl muesre apart de ara en 52 consiaran los derenes cimensonas que contrma,poarian gare perfec \Bicacos ante los exams de un modso natamente mecdnica © nstamente longa, por sus caracerisicas parcusres. Ceuzactn de] Descetlznén 7 Sentralizacion decisiones de decisiones ‘tenga de autorina | 222087 | vc poser sony Tnearciny + Especiatizaciéo, -especializaciin ‘coordinacién + Divsindeparamentat | cesaserentslscin | yi ; camnicte | Gomencanin po * Formalizacion ‘muy formalizeda formalized organgana | Organgama eaiar + Amplitud de control ganar aneModele mecénico Modele orgénico ‘dorado y cadena de marca | | + Whalacn de paer + Os de ato yespectzacin + megan 1 coon + Dh en deparamenter 1+ Egpoe mubtonenals dere estructura oxganizacional 1+ estructura organzaconal eraruiada, praia, Diana, honzontaly simple Sinralaads comm 1+ culos uténemosy + Desaramentos cones + Organoe detntvosypermanentes, | + Eoubostanstorosyeimeros, + cadena de mando rig. + cadena de mando Foxe + comunescones informales ven roaas formate, + cuts omenizacional nova, reatviad laren, + camara organzacena conserecor beads entodcone, rage y procaine. + Aaopei cont de nuevas fcludones ceatiasy ‘erence. 1+ Aopen continua deslucones rutnarasyestanaarzadas. 1 sass on tos esqueras Yen fs mets. + Enfasien a coneciientoy {r muldén delos personas.Modelos de diseho erganizacionat Modes tnicos| 1) estructura simple: 5 una forma de rganinacn eantratzada, pana con mabina 3 site frsmuces, ue pone Ease en ans dec, 22 Fagmerts ev pequstas unidedes de eqoce? con pce dir, que concert fa astride en wn iid. ) Burecracia: ‘Se caacterza por Io estendarzacién de teas operas mur ‘ewaras, spacalzadas, con reas muy formales, GMa 7 Geparamovalzada por hcones,autordad eatvlada y Doct Smptad ao contr, con declan igacas en cagana de mando. 2) estructura matricial: 5 una estuctura hire o mista, combina departamenaiads Dorfurcenesy por productos ala vcr, gnera ura dole nes de {Suto busca facia a coranacon, _) estructura de equipo: Le apuesta a los equbos com et mecenismo bisa fe eeoranacn y oraniasen dal eabaj, busca Un Bo grado de paricpacen, climnar fa barreras ante Greasy eecenalar le dedislon, sbercande eri eqiere mecgrantes con mauer y hb (es especies teenies y humanas. by estructura de ree: Lamada también modula, es generaimente pequea, 5c enfocs en su scvidod meculor y transfers las flenas funcanes, no hace ‘vst de abajo, et revlzada, busca grr fexbiiad y cmmpettivae, oro que reduce au costs de aperacn,Unidad 3. La cultura organizacional (CO) 3.1 Naturaleza de la cultura organizacional Pues qu a atualza de a entra fs exendalmente humana, exo hace Come y muy el de dni y mas Sin de manelor o. gaclonar en Préctica, “dado que implica mucha Subjetividady aspectos simboticos, fe abst por eo ‘sianente danza, ia misea, la Ieratura, ia arquitectura, etc, como se planted ya Inilmere, se asa con el "mode de se~" de an ooancocn. La cultura es pore une organizeci, (0 que le personatded es para un indvidvo, |3.14 Concepto de cultura organizacional cri Ser catia opersionsiment coma: “El conlunto de creenisy valores compartsos por los membres de una organization, gue fos do Sally les eferenca de tas" dec es un conjnto de lermants compartides por las personas qu a Itegrn, {tue = manifest en sus comportomientos, en aus acthuces ¥ en sus moneras ‘epecens de hacer la areas. ders determina lo que ev ura erganizacién fe considera adecundo 070 tipo © perf de personas que son compatibles cof forma de Ser dei oganizacin opera camo un erro par su selec as dimensiones de a €0 son rasos, factors o aspects que se cenideran para oder den sper, y ensten verse plonteomlencs al respect, veamos iguos ae eos. 2) oistanca cet poser ‘Scot Mofstede, as veri pr ln ncerscumbre “imensenes mis releantes pare desis cueura son: Indivituatra 0 oectieme @ osclnidd o feminetad 8) vnvarsldad oparsculanéed scot Trompenaars by incite 0 clectivimo enna camo cersionas estado 0 afectvidas relents is savers 4) Ralaconesespecicas 0 afsas 2) Restzacnperanala a euttura organizacional suede entencerss también consdaranco Sus abs tipos (fe conponents: © Formas yabveros ‘en tangs y 50 pueden prc ractamente,sth compuesta de estrates o niveles que van de lo mis concrete 2 6 mis astra, de lo consnte ao eanscenta, cone Son svato @ components ¢materies) svato @_otrnes de comporaments svato @ vabrssy Ceencas svato @_supuess bss (Concepsones concent fara pose ce manera erica tenifearasgo 0 eldencias que ns permtan lnfereel tao de €0 gue aredomina en und erganaasin, culten 4 tpee de rmonifestaciones: aternes34.2 Caracteristicas de la CO Ls €0 generalmente presents coma caractersicas principales ns guentes @ Ps1iarded on os comportamientesobservades \olresdominantes Flosaia e e e @ ws @ crs rect For ore part, invesigacones actuals sugieren que hay sete coraceriticas qe al ‘ise captur Ta esencla actus ergantzacnal 1s tmnovacién y acoptacn al resge: £5 cl grado en que se estimua alos ‘Emotes ore que sean Innovederes corn esos. ‘© Atencién al detalle: Grado en que se espera que los empleados muesren ‘recon, aalsis atenelon poo deta, 1 orientacion alos resultados: Grado en que is administocin se entra en Tes rsutags 0 eventos, en ugar de los procisousadne par lograr. ‘© ontentacion a Ine personas: Gado e7 que le decsones oe Is dreccién toma en event el ecto del resubados sobre las personas [2 ‘rgenzacin 1 Orientaciin a fos equipos: Grado en que as actividades del trabajo estén ‘rganaacas en equpas en gar ce inaaucs 1@ Aaresividad: Grado en que ls personas sen agresives ycompetivs en Nigar (2 busca el @ extabilidad: Grado en que ae actvcades rgonzaconalas hacen dni en mantener status quo en concentarse ene reciente,Lvs empresas mis grandes tenen yn cute dominante y numerososconjutos de sibouras ‘cultura dominante: expresn os valores fundamentals que compares a mayoria (Seloe ntanrantes co 9 organi, Subcultras: Tenden a desarallyse en las erganzacones grandes ara refer problemas, stuaconer © experiancias comunes que erfrantan lee avembros dea Funciones de a culture La cura tene certo odimera de furcones: (ebetine nonteras, eso es, cea dorencios ene la cultura ce una aganlaciny Tes aomas, (© Tonsmite un sentido de identidad de los miembros dela orgnizecion. (@Facita ts generacdn de compremiso con algo mds grande que el maro interés 1 Meo sabi oe sistema soca 1 yo a mantener undo oxganieain a rover estndsres soropades do (he deben der y Dace os empleados. ‘e sive como macaismo que do sentido y conv! par gular y conformer Ios Settee y comportomients de empleadea 1 catura ¢e as ampresis no brote de la nada, ura ver establedée, rare ver ‘essparece Las costumbresy tracionesacuales de una erganzacion, y su forma genera de hacer as cosas se debe en gran pate ale que sea hecho antes yl redo de exo {ue se a teige con esos euros. Eta fas feva¢ fuente nal de la aura lorganizacinal: sus fundacores. os fundadores de una organizacion trasconalmentetenen un gran efecto en Ie altratonprana cea empresa. Tenen una vtn de logue esta debera Se No tlie restmngdne por costumbres © eslgar prevae El tamaho pequefo ot femun qs erate sess dele hnensores por in imponinan Ses wen ‘todos le membres des epanesc3.2 Tipos de cultura y perfil organizacional Para entender la dindmica cutual de una orgarizacié, es wnpotarte conta con ‘models para upticar su erly proceder en consecuencia de manera perunente en ‘uaiuler proceso de interven Pare poder hablar de un perf, partimos de la base de que existen 4 tipes de itu + Poder: conta ano lider yl atoridad, as dacive, concentra y podeross + estructura: se cera en organiacién y sistemas, €5 confble, acon y stem, 1+ Reto: se centre en une meta 0 lgro comin, e6 comprometia, laeatsta y erergante. + Apoyo: se contra en las personas, es coopeativa responsable, cuidacas, “Generalmente une ergaizain tene en i reali un "Perf cultura” que resuta 6 une combinecin de ests cua tips, en frente properciones,mluso que ‘een vari en funcion desu momento evoutivo, cualquiera de estos tipas de cura, en si mismos puede egar a ser negative & poco sano pate Ia organzacén si Se presenta en 1s extremos de ausencia © ‘Gemasiadspredominarcia faimentecon aoe ecars: " | + tz natualea 0 pode oxganacn de que se wata + lado de madurer evolutna que ene en un momento dado |3.2.1 Los sistemas y tipos de CO Sistemas ytpos de pertes de organizacton are ces custo gos de perf ergpnzacionaies, a port de conssrar as Sueres variables 0 fctors + exprocso ae dein + Elaietema de comuniccén «tas recone nterpersonales + tas sistemas de recompensasysonsones ‘Segin vale que nas varabestemen, se pueden das 4 sistemas sguenes: + Sttema 1 atontro coercive + Satema 2: Autoraro banevoente + Sitema 3 coneutivo + sistema a: partcpatvo estan otras clasiiacones también terosantes entre as que destacan las que parce poladaades camo + conservators vs. Adopabes| + Tattionals vs. PartipatasDiferencias en ta cultura organizacional stil traiconal Estilo participative + auteritica + Panipat + Jeréruloy vert + Tualtaro hodzontal + imestve + cobsaracer| + Tabs sista eincvguatzado + Trabajo en equposauténomes + Arai y cuteoso + Itty osado + Conservadory conan 33s risgoe + Inevadoryespuasto comer espa | «+ Bemunerany promeciin baendas + Ramneracén y prmecién ene antgieded dea empresa bssbdas ene desempete ert caractereteas de In cultura organizacional Culture tradicons! ‘cultura partcipativa Patlpatva y Soe Aocrdtica eimpestiva Poca ampitud de mando = = Ferma = ‘ctu conseradera; marten el status quo-———+ Creatas e innovacién = Gran ampitua de mando nto Cambios lentes yprogesvas + Danes con horsonte argo plana. « ~~~ Panes con honznte 2 cote pase cambios pos y reales nfoqu en as ganancas a crt plano a~-Enfoque en ganancas argo plano Enfoqu ene central de desperdiciee----—-» Enfogueen calidad y tenia Rocompensasbasadas on la*~ ‘lade en empresa -+ Recompensasbasadason el desempeto efectos de a cultura tradicional Efectos deta cultura participativa > Centra ene Sete nfoques en as areas = Entoqu en resus cbeanidos or meso de ae personae Aesstenciaal ambo «— = Apertura as cambios enfogu estrecho: sto mi campo =» abajo en eaupo: apoyo edprco ycooperason CComunicain de ariba naca abajo Comunicacin cescendenteyascencente Pica y outa «-— =» confanzay apertura espera poco ce las personas > espera mucno e as parsonas >3.2.2 Perfll de una CO exitosa Segin Flt-Enz, las buenas prices que caractezan & er ctual de as ‘rgpiacnes extosae son” ‘Solnce en os objetvs prtenados omoromiso con una estrateia Disa yesencal Aeacén ene extategy sistema cuts! Ccomaniacin masie de dobe va ‘aacén de sxe yasosados Colton y coopera nsotsocan permanente Adomds ensten tres ei que hacer evouconar y madurer a las oxgaizacines ‘yen y25 centr ensue valores organinacenses, Socalzan ls cements de su flosofay fs Sspectas que mpacan el desempete abo. 4 Soncinen un est emrendecorFactores que sfectan of modo 6e socialzacion organizacional Incergrupates organizacionsles -ocilimcion Factores que afectan el modo ée socialzacionorganizacional ‘Apoyo de a organizacién ewbdad organzaceral erty de one ‘cura oearizainal abies Pticocin en os declsones Detegacion de autericas Cresta movin (Contanza ene persona Demouacs eiualdes Inverse el personal ‘suencény etetenimients ‘Oalgaco den invomacion "son y wsioncomparscas Funconan come. Inpulsores at eit cemprendedor arreras dela organizacion lider de orgarizacién ‘Cute organzacionalatoerities Decitonescentraliedss| Ruts y permanence Desconfanza da personal Serarqiaysutcrocs ersnal coma mano de cba meen de regis relents ‘Sil en fa wrarmacin Tanoanca def mist la isin ‘opera cme ‘antes cel est emprendea.Unidad 4. La gestién del cambio estratégico 44 La naturaleza del cambio planeado or entender I ferent entre cambio combi paneadopoderes nr eon fo Siu: cambios hace las cosas de manera dierent, cambio planeade: acivicades fara el cambio que son intenconates y estn bvlentados de alguna mane 5 importante mencenar que algunas empresas trtan al cambio como algo cident, cuando o qe reatmente morta Sons aligns del cambio que Sen Drosctnas cue tren un propésto: es Inprtante entencer a! cae emo Une Setvdee mtencona rented ogre ce mets. ‘isto dos metas pare al Cambio aneado: 41 Se busca mejorar is capsids de is erganizacién poe aéptarse a Gmbe en el ambiente al que se petenaae 2a reeranco de cambiar el comportminto des claboradores, ‘51 una empresa quiere sobrevr es necesaro que se adapte 3 ls cables ue cambio planea tain ene gue ver cn a madisién det comporamento ‘eos empleados y los rupee estentas conto ela organzacen Dentro de fe empresa, dqulén es responsable de dig as ‘codes pam cambio? ©) agente de cambio es taleader y asume "sponsabidad de dig las actidades para camo. ‘Uno de los descubvinienoe an los estudos sobre! compotamiento de be Irwoues fas organlzacores es que tanto las empresas Tes clabracores Se En Gera forma la vesstenia at cambio es postiva. ace que et conportamnto fen mie enable prececbe. sino nbem cea renstenca | cmportm=nts peizaconalodoplaredftretee ewecersbeney_podha ser entra Lo Festtonda al cambo no necesarante afara de manera estancazade, puede Ser implica, blr, esata ens exten cferentesfueras parla resstancla al cable ‘origenes erganizaionales nec orgaizacenal “Snel a grupo ‘rrenazs als experienc ‘hrnnara as elaloes de poderin clrta forma la restonca al camblo as pestiva. Hace qua el comportamients co més extabe y redeable. Si no hublea cera resitencla el compornients ‘rgenzaconaladopareorenee caracerstcas poise cautica. U2 ‘esetonca a) crmno no nacesnrmente ae0r ce manerseetansananes, puede er implica, aber, medina 0 der, ston fronts fuerza pars la esistenca al cable Crigenes organizacionalee ‘Fuentes individuates to seqreee {Racor econdmicos “hse so escenceso “rrocesament select deo ‘tama, ‘Vencer la resistencia al cambio ‘Senan suger aeentes tcc para que stan sacs pare pode luca con a resstenca cambios ucacion y comunicacion:' estencstreauce por moto dea “amen can os erpendos con ne ayudar 9 qe van La Ip ge vn combs. Participant qu at prcnae ce rasan aa den del ‘sen a un fen earicpdey mura rember se ‘ntener apoyo y compromia ns apres ce anti ptr Sr ec een gy sey {nplementr or ambos on uric: soy ee puree ‘miei inpace ngatvo del comb canoe augue Giese Srolometart con pion Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: = Investgadares Suglren gue a optus de acestar con fciaad el canbe ‘V"acaprarse a este Cepence de la personaiad; algunas personas ‘implements tenen aeitud més poste ante el cambio que otras Farece que las personas que se agaptan mayer a cambio san aguelas fue extan abertas las expeiencs, adopten actu posta, ests Sispuestas a carer lesgosy son Neables en su compatamieno. For on nae careers4.44 Modelos de cambio organizacional Modelos de cambio organizacional ‘proximaciones 0 modeles pare explcar su cndmica en Ia organizacin, ta es el caso GoD ‘Stable el comportamints de un tama, For ao se enfoa en ds pos de eras + Fuerzas que propcian el camblo (se tusc neramertaras) + Fueraas que evtan el eamblo (c= bus: ceminuiris) Propane un proceso de wes ses par iplamentar a cambio paneado, estas son ae de cambio 6 movimiento A pvetenctiite‘ems planta un proceso parila que bisc8 cui or siguientes objeto en 4. betermina el problema, 2. tdentifiar su stuaciin actual 2. tdenticar la situaciin deseada 4. dentitieaefuerenea favor yen contra ‘5. Desorollar estratesi para lograr ol cambio de I actual fo deseado ——_ ‘esarrotado por ppt, Watson y Wesley, Se Basa en dos princes: + compartir ibremente a informacion (Orzaizacn-Agonte de Calo) + converte la informacién en planes de aceién(rfonacién ti 1. tapa de Exploracion 2. Etopa de Entrada 5 etapa de biagnostico etapa de Planeadion etapa de Accgn ©. Etapa de Estabiizacion yEvaluacion "etapa de TerminacionEn este modelo ol combo se sume coma on proceso clea que impca la Gelsoracon ere ia erguizaion yl agente e cambio. Hace ease 6 SIagndsten aide y en la eveluodn l fra elo. model se planta como un proceso en 14 etapas, ave So: Percepeién de problemas Consulta con expertoe Diagnéstico Tieal Retroslimentacin a directives Diagnostica conjunto Dlanescion| Monitoreo dela accién 9: Retroalimentacion a grupe . 11, Nueva accion 12. Nonitoree de Is nueva accién 415, Rediagnéstic yplaneacion de nueva acién “LA Repeti hast soluctoner el caso Este ator planta su modelo como un cic cn varias fseso etapa queso 2. contrat 5 Diagnéstico 6. Planeacion de intervenciones 7. neclén 9, Acompatiamiente y evaluacion 10. Termine racic Eromet ance wie ees yet gute rere) Sey mone ance fs, ‘Esmee cv ete ile ‘Sed en ass sau ‘nary et pers. Sai cm owe era te a a Panam nets opoyna depos see, temper ee aa: ot rt pte ‘ona cene thn ete New anponten evens? 41.2 Un modelo de cambio planeado Kurt Lawin strata ave el cambio extosn en las erganzocones debe sau na fis dete capes ee eee tsp: decal us tase ee Se Impasn yresingen Plan de as ocho atapas de Ketter John Ketter se bash en el malo de tres etapas de Lonn pare crear un hlonle mes detlnde por imerentar al combo 2. establocor un santco de urgenca con canine una née impesesa per 1 tie es nocesara et combie, 2. Fama una conn sen poser scant paren cabio 2. crear una wldn nueva para digral ombioy las estrateis para ogra la in 4. Comunia in in 2 to ners, 5. Dar poder otros pare ave ace hacia ws con el finde ave eliminen =| avers para el cambio invite carer esgos y resaNer los problemas can ‘renee 6, Planer pare rear y recmpensartrinfos de corto plazo ave impeen 3 fa DSianzaion aia nueva Ws 7, consoldar ls mejores, reovauar los cambios y hacer los ajustes necsais en los 1. seforar os cambios al demestar a rlacin ere os comportamientas ruses4.2 Gestién del cambio estratégico as rela que los eroresos puedsn panear el carlo que se ve 2 Imolementar es Iecesario que st estableca une estatga adeovaca,y par elo es indupensable Stas ertorna al qu se pttenees deter sear aur acces tomar ot fensieracin las tarstomnacioas en el acpecteeconmio, soc, pb, cuts, tect, (0 igual maners pars oder exablecer un Cama Esrkégca ex indepensble que Saracen os factres ares, ya que slo vendo que pasa Jeno podemes dat 1S mejor car hada afra,Matlandolntemaments existe un aspeae hundameta a ss funcin det lider ‘cuando nanaros de un cambio pensaco de manera estatéia no podemos dar ‘Se pensar eve papel Daley funmentl due ucga ede des eoress. 1 cipula Empresa dabe basar su esratega en el ands ce os factovesexternos {anteriormente wenconages y hablence ce mane Interna es indepersable qe etna Ta msi, Ta isin, los Valves y las bjetivos de ls empresa, ene due orgnizar y moivar ls recrsosy ls eneras humanas » fn de cumple, el er ( usiquar persona capa Rncsn y resporaatildad ets rladona con etablece, ‘imuniary comprar ls djetves de una empresa o nsdn y con optimiza os eurss ymtivar sas sersanes gue Uobajn ene, 1 verdadersliderargo cts barado en a experienc y el canadien, lier no Gebe tener temer de capactar 9 sus couboredores, debe doves las Neramentas Inecesors. pore alcanar fos objetvos estobleados y de esa manere Foder oplemantar ef Cambio en Benet ce i organzeasn de tecos los que 2 el 1 der debe cambiar los conceptos bésicos £5 inaspensabie que esta una evalusion que se pueda determina sls ebjatns ‘5 akaraaron, il Cambio Esato se plement adecuadamentey si sus fects Teron postios.4.21 Teorfa de administracién del cambio estratégico a ‘Teoria de administracion del cambio estratégice Trehy desarol une tera que busc integar un medelo pore gestonar el cambio PPareaco,tamando en cuenta rc Upe deinervencanes exatejeas par gars ~ Bincariss con eevucturs, les serae de recusce pumanee 2 ezteteois ‘rgeizctoral,plteando les ajustes recesarios para ogra un meer desempehio — conseguir la efcaca organizacenol cone combo plead, depence de une ‘Sdeuaaa lntepracin alneamnta entre cn enor, ds setae: + Téenlee productive) {polities (so2ery deci) * eulturat (oumano-soci) sto significa vale fe corgsrizacion de manere | « La msion y estratagia deta organizacin. ‘rtagial” a! gestion’ su. | 1 Lp estructura y sus procesos operatives. Cambio, reterndo gue 1s | + Los procesos de gestén del talento humane. {cho ineamients son | + Desarrollar una vision de la erganizacton Ty plantea que el cambio | deseada, equero sigue petones |S gnalizar cada uno de los tres. sistemas Soi y reemieds ar | (anc, pica y cra. Soules ‘nuovamente los tree sistemas. LJ ora relntegrar + tas conferencia de Investigacion enfocadas al Drocese humano. Ta adminiatracion de ts diversidad taboral ‘enfocada 2 Siginsae par logs on Cambio etatgieo, sn: hacia ta gestion de fa estratesh_Administracion del cambio estratégico a = Tarai Ge oannacone Misi y esate Dierencacion « tegracisn Anais del meee ambente | aineamento de eatrudureyeetateg, fe Is orgaizacin. Defic) adminisrecin de recursos hans. de mstn y juste de recursos. | just dl personal a oe rls Meddas cel ese. Disutbucdn del oder mrmrec te seas | Boner de poser ® bas de anos ‘sistema arratein.Detrminsion dl Polite |enmoortamo arededor \deiones esraésiae. DSnitens de suet, Inommezacin do wnvencn a| O27 06 wh est odio Inminisrecin de nfuenci | ainesco con a ects. Deseo y >|futettres pare spoyar rls. negro ‘sistema esvatel ee sunolruree por formar la cutra feuturat|Desorll de cuturaalineads| craven, Secon te econ sar] lean min y esrategia ‘for io cto, Desoto de model Poa eorar a cuur rgenzacina. ‘reas administrativas | Herramientas administrativae {@ conferencia de ivestigaci ste tipo de ntervencin busca revi organizacén para carfieary retomar Sus valores cave, para renvare! pantaamerto e's, rear conan Se Iinplica realizar un als a fone de éxios frocasos pare idenifiar reas de cporuniad ytotaleas pore manejr el carbo. Se enfoc sustancamente en (generar una nueva perspecva acl el futuro que permita Gear metwacon ¥ Eumpromiss «parr 6 os beneos que se v'sumoran, 1 proeso de itervencin inpea spreparatin,conduccion y sequimiento e (9 *eristracin de a eversdaa labora ste tipo de Intervencin busca sear y oper certas préctcas de gettin del pal humane anocadae a cibrir nacesdades humanae eotatigeas. Eo impla consderar austs importantes a fo prncpals procesos do staccie, Selec, inicén,formacion, rebel, plan de vido y core, ete del talento naman de organza, ste tipo de intervencidn busca ienicary establecer mecanismos para lograt “alarzas exratigcas" con Convenes co colabracén que permitan ear Fetes famines para rfrentr los demandes del enor, ie asocatided de frganizacines as ada vex mas una esvtega adecuada pra gener vale4.2.2 Intervenciones para un cambio transorganizacional a sociedad humaea yas organizacones oecen un dao eemplo de auteerganzacn ‘cuanto mayors sean ls contacts entre as pesanas que las componen, se producn | rds iroacones, mds y nds nuewasconelones, Std mayor e poten de Musas ‘herafencones @ e* @ 1 sociedad de organtzaciones cualquier caso homes anrado en una sociedad de organzacones en la. que estas ‘enen que conseguir que. a saber a lformacin Tor conodmienios sean produces y Utes paola soedady fas personas. ‘eben cumple con un pronéata 9 misin cary compare par conseguir une 1 soca se ha estructura defitvaente, no amo un ene abstracto, sno en {conga de erganzacenes yncuiadss 9 empress, aeroristrocones Dibicas de Geren nveles, unversiades, Tuncacones, hosptaies © asocedones ‘orgnizaines no guberramentles, con aio serio ce ue as onganizaciones come creadoras deo ques nuave y necesario para la sociedad 1s ergnizacones motemas son funamentakmene desestabizacoras de ls socedad 1G cand, ta tecnica y les props Gemandes sodies ls inpulsah 2 camat Ineesorerente elas Su vez reduces combloscnstrtes en a propia secede. las ergnicaconesdeben absorber constantemete el camble, eben esar prepares pea la consaree ceocka elo" nue Deben ser copaces” de. abanconat Sisemdtcament lp esblecco Yl conocido incuso sus propos products ¥ servos, ‘denon estar prepares pra aentar a nnovacn permanente, esto es + Mejor constartemente (proctsos demos Ge eadad) 9 incluso renventarse fompletamente (eingener). + esaoiar nuctospructos o servicios 2 part de aquls que le nayanfunconado then + organizer sstemitarente s capaci de imovecinas organizactones come sistemas abiertos Estas nuevas ontacones nae tevan a repensarprotundamente los supuostos basins os que se base la prt drecva ge nuesaserganizacnes bey ave superar exo sui wisn de ns orasizciones como un “sje near yentor det despre cease su ann ce uncenamate como sense hs veremos de forma ms Secil asconsacunci Que esto Wane pre reaver la forma en le que drigos nuestra ogonizocones, rocedimiento para impantar Ia intervencisn del dosarrolla transorganizacional dentieaciin ‘Antics organizacitn | evatuacion “Quién deberia | ebaberia ser | Ecbmo organizer | equé resultados Darticiparen el | aplicade sl | Tas actividades? | logra et ‘esarot. desarrelt ddecarolo transorganiza- | trancorganizar trancorganizacio- Som? onal? alt (Que se deve considerar) iteraccién Satistscion de los rganizaciones Unidad 4. La gestién del cambio estratégico Palabra Llave sudafrica