Está en la página 1de 13

Negociación y Liderazgo

Profesor: Lic. Adrián Alonso.


Clases N° 3 y 4: Desarrollo de Equipos y Calidad:

Estructuras de equipos y situaciones de trabajo

En los últimos veinte años hemos asistido a una diversidad de debates relativos a las
formas de las organizaciones, en donde prevalecía la dicotomía vertical-horizontal. Hoy,
interpretando el concepto de “autoridad multidireccional” y complementando con
nuevas tendencias en aprendizaje organizacional podemos asegurar que existen muchas
ventajas en la constitución de organizaciones horizontales y dinámicas. Hay que
reconocer sin embargo que existen muchas organizaciones que, por cuestiones de
seguridad, complejidad de las operaciones o responsabilidades asociadas con la toma de
decisiones, deben funcionar con estructuras verticales. La tendencia para estas últimas
está signada por generar estructuras flexibles, que permitan la reorganización de
distintos grupos de trabajo manteniendo conformidad con los niveles críticos de toma de
decisiones.

Las organizaciones deberían ser más flexibles y estar preparadas para dar respuestas a
las variaciones siempre más dinámicas del entorno. Las estructuras rígidas, con grupos
estables y funciones predeterminadas no siempre resultan adecuadas frente a las
situaciones cambiantes. Es cierto que se deben establecer jerarquías de
responsabilidades, pero ellas deberían adecuarse a una estructura dinámica, que permita
la rotación de las personas por diferentes grupos, dando la posibilidad de administrar
distintos proyectos ejerciendo responsabilidades y liderazgos compartidos.

Este nuevo tipo de organización aportará la ventaja de generar mayores espacios para la
comunicación y el aprendizaje. Aprendizaje que no se dará tan sólo en el plano de las
habilidades técnicas o de gestión, sino que implicará una mayor cohesión social, es
decir la posibilidad de interacción creativa, crítica y constructiva entre todos los
miembros de la organización.

Problemas clave de la dinámica de grupos. Roles

Es posible identificar tres problemas clave de la dinámica de grupos (figura 11):

a) la comunicación humana
b) la construcción de la confianza
c) el ejercicio de la autoridad

Sobre la problemática de la comunicación humana ya hemos avanzado un poco y es


muy común que la interpretemos como un proceso. En cuanto a los otros dos
problemas, ambos son también procesos, pero comúnmente no se los ve así. Es muy
común oír entre la gente comentarios del siguiente tipo: “En este grupo no hay
confianza” o “a este grupo le falta autoridad”, el imaginario colectivo se refiere a estos
temas como si fueran bienes de uso, es decir como si pudiéramos comprar en algún lado

1
la confianza o la autoridad para implantarlas en los grupos, o como si éstas surgieran
espontáneamente en algunos grupos favorecidos mientras que en otros no, o al menos
no en la calidad o cantidad esperada (nótese que en este razonamiento nos encontramos
con algunas dificultades metodológicas, ya que seguro podemos analizar dichos factores
en términos cualitativos, pero resulta muy vaga la idea de aplicar a ellos un análisis
cuantitativo).

La construcción de la confianza en un grupo de trabajo es un proceso crucial para la


existencia del grupo y depende mucho de cómo se establezcan los lazos de
comunicación entre los diferentes actores. Para analizar este proceso es necesario
interpretar la comunicación desde la doble perspectiva señalada por Kotter (2000):
comunicación en palabras y comunicación en hechos.

En el contexto que estamos estudiando, hablar de grupo significa pensar en personas


asociadas para la realización de un proyecto determinado. Sin importar mayormente por
ahora la formalidad de dicha asociación, sí es relevante reconocer que cada uno de los
participantes colabora con su esfuerzo para el logro de un objetivo. En ese caso será
necesario para ellos identificar claramente el tipo de aporte que corresponde a cada uno
y los instrumentos que permitirán evaluar el esfuerzo realizado. La construcción de la
confianza dependerá entonces de diferentes variables, algunas asociadas con las
palabras (confidencialidad, respeto, calidad en las comunicaciones, trato cordial) y otras
con los hechos (compromiso, dedicación, desarrollo de habilidades, esfuerzo).

Un ejemplo de las ventajas del ejercicio de la autoridad la vemos en los simulacros de


evacuación frente a contingencias como podría ser un incendio. Supongamos que nos
encontramos de visita en las oficinas del director de una empresa y se desata un
incendio. ¿Hacia donde vamos? ¿Quién podrá guiarnos hacia la salida más segura? La
primera impresión podría ser confiar en la autoridad del Director. Pero quizás él mismo
no sepa cual es la mejor vía de escape. Es probable que debido a sus múltiples
actividades gran parte de su trabajo se realice en reuniones fuera de su empresa y por lo
tanto podría no estar enterado de algunos cambios en la disposición de materiales que
puedan estar trabando una alternativa para nuestra salida. En cambio, es seguro que el
personal de limpieza, o el ordenanza, estarán al tanto de tales disposiciones temporarias
y conozcan la mejor manera de sacarnos sin daño del edificio. Las preguntas que
deberíamos hacernos previendo tal caso son: ¿Está dentro de las funciones del
Ordenanza la de dirigir la evacuación del edificio en caso de incendio? ¿Se han
realizado ejercicios de evacuación como parte de la política de seguridad de la empresa?
¿Ha podido el Ordenanza ejercitar las habilidades de mando necesarias para asumir la
autoridad durante la evacuación? ¿Está el Director de la empresa, y el resto del personal,
dispuesto a subordinar sus movimientos bajo las órdenes del Ordenanza? Las respuestas
correctas a estas preguntas podrían salvar muchas vidas, pero para ello la organización
debe planteárselas con anterioridad, planificando la resolución de contingencias y
permitiendo el ejercicio de la autoridad por parte del Ordenanza.

A todo lo anterior conviene sumar el reconocimiento de que cada persona es un ser


independiente y autónomo, que puede integrarse al grupo considerando distintas
realidades y analizando las situaciones desde diferentes perspectivas. Como una simple
introducción a este tipo de complejidad, a continuación analizaremos brevemente las
consideradas “necesidades básicas interpersonales” propuestas por Will Schutz a
mediados del siglo pasado (Figura 11).

2
Dichas necesidades son las de inclusión, control y afecto, y son definidas como
“interpersonales” desde la perspectiva de que sólo pueden ser satisfechas a través de la
interacción con otras personas.

Inclusión:
La necesidad de inclusión puede encontrar su fundamento más temprano en las ideas
filosóficas que postulan la naturaleza social del ser humano, ideas que con el tiempo han
sido plenamente respaldadas por estudios antropológicos, biológicos y sociales.

Control:
La necesidad de control proviene más bien del campo de la psicología y se refiere a la
angustia que sentimos cuando nos encontramos frente a la incertidumbre, por ejemplo
en un sitio extraño, con gente desconocida de la cual desconocemos los códigos que
manejan. La necesidad de control está muy relacionada con la sobrecarga de estrés y por
dicha razón nos encontramos más cómodos en aquellos grupos u organizaciones en
donde las reglas son claras, y cuentan con una visión y una misión bien definida y
debidamente explicitada.

Afecto:
Quizás la necesidad de afecto sea la más conocida y aparentemente no requiera mayores
explicaciones en el ámbito de nuestra discusión, pero si miramos a nuestro alrededor
encontraremos muchas personas que organizan su vida laboral en función de los afectos.

Basado en los trabajos de Schutz, Cepeda Herrera (1999) propone que el proceso de
desarrollo de un grupo de alto rendimiento sigue consecuentemente una secuencia de
tres etapas:

1. Generar inclusión
2. Generar control
3. Generar apertura

Las que se corresponden con las necesidades citadas

Veremos más adelante que una estrategia para comprender la motivación humana es la
de analizar las necesidades de las personas. Pero dado que cada persona es un individuo
único e irrepetible, es necesario comprender que no existe una receta de
comportamiento gerencial que permita obtener el éxito tratando a todas las personas por
igual. La habilidad para comprender las necesidades de cada una de las personas que
integran la organización y responder a sus distintas necesidades manteniendo la
integridad y la equidad es uno de los factores estratégicos que todo buen líder debería
desarrollar. Lecturas relacionadas a temas tales como inteligencia emocional (Goleman,
1996) y psicología de las organizaciones (Katz, 1997; Schein, 1996; Zepeda Herrera,
1999; Schvarstein, 1991) podrían ser muy beneficiosas para todos aquellos que aspiren
a desarrollar sus habilidades de liderazgo

3
Misión, visión y valores; su influencia en el comportamiento organizacional.

Misión:
La misión constituye el propósito de la organización en su sentido más amplio y, como
tal, establece qué hace y para quién. La misión define el porqué de la organización, su
esencia, su razón de ser, su compromiso.

Una misión bien establecida ayudará a que los miembros de la organización encuentren
sentido a su trabajo, promoverá la motivación de cada persona involucrada y facilitará el
reclutamiento de personas comprometidas.

En la misión se debe establecer claramente cuáles son las actividades principales de la


organización y quienes son los destinatarios que justifican su existencia. La misión
puede entenderse como el marco que contiene el accionar de los miembros de la
organización, puede verse también como el paraguas bajo el cual los esfuerzos de la
organización toman sentido y pertinencia, pero sobre todo debe interpretarse como la
fuerza impulsora de todos los compromisos y como fuente de inspiración para
desarrollar mejoras en la organización.

Generalmente, la misión queda establecida en el acto constitutivo de una organización.


Es la piedra fundamental sobre la que se construye la organización. La misión rara vez
es modificada y cuando se lo hace generalmente es para ampliar sus alcances.

Visión:
La Visión es el estado futuro deseado para la organización en el mediano y largo plazo.
A diferencia de la misión, la visión es dinámica y puede ser modificada no sólo cuando
se alcancen los objetivos previstos, sino también cuando lo requieran las
interpretaciones que la organización haga de los posibles escenarios futuros.

Mientras que a lo largo de la vida de una organización la misión puede quedar


inalterada, la visión debe revisarse periódicamente y reconstruirse a medida que se
generen cambios en el entorno, cuando aparezcan indicadores que permitan prever
nuevos escenarios futuros, o por el contrario, cuando se generen espacios de
incertidumbre que puedan poner en duda las visiones prefijadas.

Los indicadores que determinan los cambios en la visión pueden provenir de diferentes
sectores y estar relacionados con diversos factores tales como los tecnológicos,
políticos, económicos, sociales o epidemiológicos.

La visión es responsabilidad directa de la dirección de la organización y la capacidad


que ésta demuestre para construir visiones atractivas está directamente relacionada con
la habilidad de liderazgo atribuible a dicha dirección.

La visión puede ampliar y complementar el potencial de motivación establecido por la


misión. Una visión desafiante que busque posicionar a la organización en un sitio de
excelencia seguramente comprometerá los esfuerzos de aquellos empleados ansiosos

4
por superarse, por el contrario una visión poco ambiciosa, que busque solamente
mantener el nivel de participación de la organización en el medio en que se desempeña,
no aportará gran valor para el cumplimiento de los objetivos prefijados. La figura 12
muestra las características recomendadas por John Kotter (2000) para que una visión sea
efectiva.

Valores:
Explicitar adecuadamente los valores a los que asocia la organización permite establecer
las condiciones éticas y morales que deben regir el comportamiento de todos sus
miembros.

En muchas organizaciones es común observar la existencia de un código de ética que


establece para todos sus miembros un compromiso insoslayable con valores tales como
el cumplimiento de las leyes vigentes, la amabilidad en el trato a los clientes, la
confidencialidad de los datos, la cooperación entre el personal, la calidad de los
productos y servicios ofrecidos y la búsqueda de posibilidades de mejora.

El código de ética se inscribe dentro del campo de la ética normativa y como tal
responde a un proceso de construcción de la organización, en cuanto a la elaboración
original o adhesión de códigos preexistentes, marcando claramente cuáles son los
valores que deben regir el funcionamiento de la organización.

Generalmente el código de ética está relacionado a un sistema de penalizaciones que


debe responder con la magnitud de la pena al agravio que se haga sobre alguno de los
valores especificados. Por otra parte se debe aclarar bajo qué condiciones y mediante
qué instancias de investigación, descargo y juzgamiento se aplicarán las sanciones
establecidas. Será tarea fundamental de quienes ejerzan el liderazgo tratar de prevenir o
resolver prontamente los conflictos relacionados con comportamientos éticos, siendo
aquí de fundamental importancia el ejemplo que transmitan los líderes de la
organización.

Además de la comunicación interna de valores, como puede ser mediante el código de


ética, es importante que la organización difunda sus compromisos al medio en que se
desenvuelve. Según Von Krogh (2001) esas señales abrirán nuevas oportunidades para
la organización, como la atracción de individuos talentosos, aliados de varios sitios e
incluso nuevas fuentes de financiamiento.

Por ejemplo, incorporar los valores a la visión y comunicarlos externamente, ayudará a


una empresa para informar a sus proveedores y clientes sobre lo que podrán esperar de
ella a largo plazo. Es probable también que dicha información influencie a los
competidores y a empresas de otros sectores relacionados, generando una visión
compartida que seguramente facilitará la creación de alianzas estratégicas.

Gestión de la calidad y compromiso grupal. Orientación a los procesos y al cliente

En sus "Principios de gestión de la calidad", las normas ISO 9000 establecen que una
organización depende de sus clientes y por lo tanto, debe evaluar y satisfacer sus
necesidades actuales y futuras, procurando siempre superar sus expectativas a través de
una evaluación sistemática de los insumos y desempeños. Este enfoque permite:

5
- Aumentar la participación en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para
responder a las oportunidades que presenta.
- Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la
organización.
- Reafirmar la lealtad y satisfacción del cliente, estimulándolo a que retorne con
regularidad.

Adicionalmente, el énfasis en la atención del cliente conduce a:

- Comprender sus necesidades y expectativas, y transmitirlas a todos los integrantes de


la organización.
- Asegurar que los objetivos de la organización estén vinculados a esas
necesidades y expectativas.
- Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia.
- Promover un acercamiento entre los clientes que se encuentran satisfechos y
otras partes interesadas dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

Planear la calidad significa establecer un sistema de gestión que permita mejorar en


forma continua el desempeño de la organización teniendo en consideración a todos
los involucrados: gerentes, empleados, clientes, comunidad y proveedores.

Las Normas ISO 9000 identifican 8 principios para la gestión de la calidad en pos de
una mejora continua del desempeño y constituyen la base de las Normas de Calidad:

1 - Enfoque al cliente:
La organización debe comprender las necesidades de los clientes, satisfacerlas y si es
posible exceder sus expectativas.

2 – Liderazgo:
Los líderes en la conducción de la organización definen su orientación y deben lograr
que el personal se involucre con los objetivos de la misma.

3 - Participación del personal:


El personal es la columna vertebral de la organización y se debe lograr su compromiso
total para el beneficio mutuo y el de los clientes.

4 - Enfoque basado en procesos:


Todas las actividades y los recursos relacionados se deben gestionar dentro de un
proceso para su transformación en un resultado final que satisfaga al cliente.

5 - Enfoque de sistema para la gestión:


Entender los procesos de una organización como un conjunto de elementos relacionados
o que interactúan, favorece la eficacia y eficiencia de sus resultados.

6 - Mejora continua:
La mejora continua a través de la evaluación del desempeño global de la organización
debe ser un objetivo permanente de ésta.

7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisión:

6
El análisis detallado de los datos y mediciones de un proceso facilita la toma de
decisiones.

8 - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:


La organización y sus proveedores son interdependientes y una buena relación es
mutuamente beneficiosa.

Administración o gestión de procesos:


Aunque a veces el líder y el administrador de un proceso sea la misma persona, existen
marcadas diferencias entre ambas actividades: Mientras el Líder debe enfrentarse a la
incertidumbre generando una visión que transmita una imagen sensata y atractiva del
futuro, y definiendo objetivos y estrategias con una lógica que permita alcanzar la
visión; el Administrador debe organizar los planes para implementar las estrategias y
administrar los presupuestos realizando análisis de costos, proyecciones y objetivos
financieros. La figura 13 muestra las relaciones que acabamos de comentar.

Un buen diseño y gestión de procesos cuenta con objetivos muy precisos y una
estructura de responsabilidades y autoridad bien definida. La administración de los
procesos comprende básicamente tres fases: diseño, control y mejoramiento.

Diseño:
Debe enfocarse a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios; prevenir
errores, rechazos y otros problemas de calidad; y mantener elevados niveles de
rendimiento, en otras palabras lograr la eficacia y eficiencia del proceso.

Control:
En todo proceso se producen variaciones que pueden surgir de diferentes causas y se
debe prestar especial cuidado en detectar y prevenir aquellas que puedan ser críticas
para la marcha del proceso o afectar significativamente la calidad esperada. Se busca
eliminar las causas de variación que hacen que el proceso se catalogue como fuera de
control.

Mejoramiento:
Implica modificar el desempeño, llevándolo a un nivel más satisfactorio, tanto para la
organización, como para sus clientes y para la sociedad.

La gestión de los procesos debe orientarse siempre a la prevención y mejoramiento con


respecto a las necesidades del cliente. Si es necesario adoptar medidas correctivas,
deben enfocarse a la búsqueda de las verdaderas causas, con el propósito de eliminarlas
y no sólo de remediar los síntomas. La simplificación y flexibilidad de los procesos
ayudan a reducir los errores y proporcionan ciclos más cortos, mayor capacidad de
adaptación y la satisfacción de los usuarios. De forma creciente se espera que sean las
organizaciones las que se adapten a los usuarios y no al contrario. Por otra parte resulta
fundamental una actitud preventiva ya que cualquier sistema orientado sólo al control
final (o de resultados) podría detectar errores en forma tardía, cuando la prestación ya se
ha realizado en forma deficiente, pudiendo implicar daños a los clientes y la comunidad.

Motivación Humana

7
El trabajo del líder está profundamente relacionado con el concepto de motivación
humana. Las personas (y las organizaciones o grupos representados) se involucrarán con
un determinado proyecto en función de sus necesidades y expectativas, siendo
fundamental la forma en que se transmite la visión del futuro, se plantean los objetivos y
se negocian los compromisos y las condiciones de trabajo que deberán ser asumidos por
cada una de las partes.

A continuación se presentan algunos de los factores de Motivación en una


Organización (Figura 14)

La figura 15 representa la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por


Maslow en 1943. En dicha gráfica, también conocida como “la pirámide de Maslow”,
podemos reconocer cinco diferentes niveles de necesidades, que se representan en forma
escalonada, colocando los más básicos en la parte inferior para ir subiendo
gradualmente hacia aquellos que representan mayor nivel de desarrollo. Esta teoría se
fundamenta en cuatro premisas fundamentales:

1- La motivación sólo es función de las necesidades insatisfechas;


2- Las necesidades de las personas se pueden colocar en un orden de jerarquía
creciente, que parte de las necesidades más básicas (fisiológicas) para terminar
en las más elevadas (autorrealización);
3- Las personas no se sentirán motivadas a satisfacer una necesidad de orden
superior hasta que no sientan satisfechas, al menos en parte, las de orden
inferior;
4- Los tipos de necesidades, partiendo desde las más básicas son: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

Según la propuesta de Maslow, sólo es posible ascender a un nivel superior de


motivación en la pirámide en la medida que se encuentren satisfechas las necesidades
indicadas por los niveles inferiores. La propuesta de Maslow ha tenido mucho éxito y de
ella podemos concluir por ejemplo que resultará imposible pretender el máximo
involucramiento para con los objetivos de la organización mientras las personas que
trabajan en ella reciben salarios que resultan insuficientes para proveer a su familia de
las necesidades básicas de vivienda y alimentos.

Al igual que lo hicimos con las necesidades básicas interpersonales, es posible


reflexionar que aún dentro de la misma organización, tendremos que considerar la
existencia de diferentes estrategias de motivación. Por ejemplo en una empresa que
fabrica productos químicos, mientras los obreros pueden estar demandando un aumento
de salario o mejores condiciones de seguridad, los ingenieros y supervisores pueden
coincidir con las exigencias de seguridad pero en lugar de aumento salarial podrían
demandar mayor capacitación y flexibilización de sus horarios laborales, mientras que
los gerentes podrían estar más preocupados por lograr una membresía en alguna
asociación o participar en alguna feria o congreso internacional.

De todos modos, debemos reconocer que la complejidad de los sistemas humanos


trascienden la posibilidad de generalización de las teorías sociales. Con esto
pretendemos advertir, una vez más, que no existen recetas para el desarrollo de las
organizaciones. Bastará considerar un par de reflexiones para darnos cuenta de la
relatividad de esta teoría. En principio podríamos pensar en las vidas del Mahatma

8
Gandhi y la Madre Teresa de Calcuta, para encontrar personas que sin importarles sus
propias necesidades más básicas, lograron su autorrealización a un nivel tan alto que es
reconocido por todo el mundo. Aunque hayamos tomado estos dos ejemplos
paradigmáticos, es interesante observar que existen a nuestro alrededor muchas
personas que viviendo en entornos sociales desfavorables, desarrollan trabajos
comunitarios ejemplares, convirtiéndose en verdaderos motores de la promoción
humana. Por otra parte, bastará revisar las crónicas y reportajes sensacionalistas para
encontrar numerosos ejemplos de personas que aún siendo muy exitosas y sumamente
ricas, tienen carencias personales tan grandes que las llevan a la depresión, las
adicciones y en muchos casos al mismo suicidio.

Las teorías de motivación, al igual que vimos con las de liderazgo, son modelos que no
pueden ser utilizados como recetas, sino que primero deben ser interpretados a la luz de
las condiciones históricas (sociales, culturales, económicas, políticas…) que les dieron
origen, para luego definir los criterios que nos permitan reinterpretarlas adecuando su
uso a las diferentes circunstancias con que nos enfrentemos en el futuro. Para
ejemplificar lo anterior basta con observar que mientras en los países desarrollados,
hace ya varias décadas que el dinero ha dejado de considerarse como un factor de
motivación, en muchas zonas de Latinoamérica existen situaciones de inequidad social
y de desempleo tan críticas que hacen insostenible mantener ese tipo de discurso. Las
personas que aspiran a desempeñar papeles de liderazgo en Latinoamérica deberían
reflexionar seriamente sobre los pormenores de la motivación humana en contextos
complejos y enriquecer sus visiones con conceptos tales como los de “capital Social” y
“Responsabilidad Social” (Kliksberg, 2004).

En la figura 16 se presenta parte de los resultados Herzberg (1968) quien desarrolló su


teoría en Estados Unidos, durante la posguerra, entrevistando empleados de la industria
metalmecánica, que vivían en condiciones tales que aseguraban la satisfacción de las
necesidades más básicas propuestas por Maslow. Mientras que el título original del
trabajo de Herzberg, en Estados Unidos, en el año 1968 fue “Una vez más: ¿cómo
motivar a sus empleados? No mediante la mejora de las condiciones de trabajo, el alza
de salarios o la rotación de puestos de trabajo”, es probable que todavía varias empresas
de Latinoamérica no se hayan hecho esa pregunta, y de las que se lo cuestionaron,
muchas hayan respondido de la misma manera que Herzberg trataba de desalentar. Con
esto queremos decir que es necesario analizar con profundidad la propia organización y
las condiciones de su entorno antes de decidir cualquier estrategia de motivación. La
teoría de Herzberg es muy útil y algunos trabajos inspirados en el suyo han sido
realizados en Argentina (Shaumeyer, 2000) dando resultados comparables en cuanto al
reconocimiento de los principales motivadores y desmotivadores, pero con algunas
diferencias, principalmente en cuestiones relacionadas con salario, seguridad y
estabilidad en el empleo.

La teoría de Herzberg es conocida como“teoría de higiene y motivación”, también


llamada “teoría bifactorial”, porque interpreta que en el ámbito laboral existen dos tipos
de factores: los higiénicos y los motivadores:

Factores higiénicos:
Son aquellos cuya ausencia causa descontento o desmotivación pero su presencia no
genera motivación. La teoría de Herzberg se basa entonces en reconocer que en el
contexto laboral existen algunos factores que hacen que el trabajo sea más cómodo y

9
seguro, los cuales promueven a la insatisfacción cuando están ausentes, pero no
refuerzan la motivación cuando están presentes. Así, por ejemplo, será muy complicado
esperar que un tornero al que no dotamos de zapatos de seguridad ni de buena
iluminación trabaje con entusiasmo y logre superar las metas de producción propuestas
(ya que probablemente estará muy preocupado ante la posibilidad de sufrir un
accidente). Por otra parte nada asegura que dicha persona trabaje con más entusiasmo si
se satisfacen esas necesidades, sólo podríamos asegurar que trabajará más tranquilo.

En la figura 16 se presentan algunos de los resultados del trabajo original de Herzberg,


en donde se destacan las normas de gestión de la compañía y la supervisión. Nótese que
el salario, podría considerarse como un factor de higiene, pero incluso no aparece con
intensidad como para considerarlo un factor relevante, al menos en las condiciones de
vida en que Herzberg realizó sus estudios. (Invitamos a los lectores a revisar las
políticas de motivación de sus organizaciones a la luz de las teorías que aquí se
discuten).

En cuanto a las normas de gestión y a la supervisión, en conjunto resultan esenciales


para fijar las reglas de juego, obtener retroalimentación sobre el logro de los objetivos y
evitar la sobrecarga de estrés en el trabajo. El éxito de los sistemas de gestión de la
calidad, que promueven la mejora continua mediante un enfoque orientado a controlar
los procesos, expresar políticas claras y elaborar manuales de calidad, es una muestra de
la importancia de estos factores. Aunque también permite percibir que al principio
muchos trabajadores se muestran reacios frente al control y la documentación, porque
su exceso no resulta motivador, sólo desmotiva su ausencia.

Factores de motivación:
Son aquellos cuya presencia genera motivación en los empleados, aunque su ausencia
pueda no ser percibida como un factor de desmotivación. Esto es así porque los seres
humanos nos movemos en diferentes ambientes (laboral, social, familiar, deportivo…),
de tal manera que obteniendo la posibilidad de promover nuestra autorrealización
desarrollando factores de motivación en un ámbito, podríamos no percibir la necesidad
en otro (por ejemplo es muy común encontrar personas desmotivadas, que consideran su
trabajo como el lugar en donde cambian esfuerzos por recursos para luego desarrollar
sus aspiraciones personales, muy motivados en otras ocupaciones). Los principales
factores de motivación son el logro, el reconocimiento, el propio trabajo, y la
responsabilidad.

Al igual que hicimos con los factores de higiene, proponemos analizar que pasa cuando
los factores de motivación no están presentes. En general, muchas personas se sienten
desmotivadas en sus trabajos, pero no perciben la ausencia de dichos factores porque
quizás los tienen incorporados en otros ambientes. Ciertamente que la responsabilidad
hará más interesante y comprometido nuestro trabajo, que entonces aplicaremos
voluntariamente más esfuerzo obtendremos logros que podrán ser reconocidos. Pero
también es cierto que los trabajadores no están agolpados en la puerta de la gerencia
solicitando mayores responsabilidades; que quizás el trabajo no sea interesante, pero
varios empleados participan responsablemente de organizaciones políticas o
comunitarias, se dedican a hacer deportes, o tienen micro-emprendimientos comerciales
o empresariales en donde desarrollan su potencialidad; obteniendo en otros sectores el
logro y el reconocimiento que la organización no sabe proporcionarles.

10
Volviendo nuestra reflexión sobre el liderazgo y los sistemas de gestión de la calidad,
podemos realizar una interesante escalada: las reglas de gestión de la compañía, en la
medida que sean claras y confiables, establecerán el marco propicio para que la gente
pueda comprometer esfuerzos adicionales en el logro de los objetivos. Los sistemas de
control y supervisión orientados a los procesos, facilitarán la delegación eficaz y la toma
de responsabilidades porque permitirán establecer metas y verificar su cumplimiento,
dando lugar a la posibilidad de retroalimentación y reconocimientos. La asunción de
responsabilidades en el marco que acabamos de establecer, hará más interesante el
trabajo, de tal manera que las personas promuevan enfrentar nuevos desafíos que les
permitirán arribar al logro y el reconocimiento.

Delegación eficaz

Delegar eficazmente es una función estratégica del liderazgo. Las principales ventajas
de la delegación consisten en ganar más tiempo para desarrollar tareas de mayor
complejidad, permitir a otras personas que se familiaricen con nuevas actividades y
ganen experiencia, construir confianza entre los miembros del grupo, y como vimos al
analizar el ciclo de vida del liderazgo, agranda la continuidad del proyecto mediante la
sucesión de otros líderes y potencia los resultados mediante la multiplicación de
unidades operativas.

Tal como se indica en la figura 17, “Delegar significa pasar la responsabilidad y


autoridad requerida para realizar una tarea sin renunciar a la responsabilidad final”. La
parte más visible de la delegación está dada por el traspaso de responsabilidad. De
hecho es una cuestión que se interpreta implícitamente en cualquier grupo u
organización, por ejemplo cuando María habilita a Juan para que realice determinada
tarea, Juan asume implícitamente la responsabilidad asociada con su desarrollo. Ahora
bien ¿Qué ocurre si Juan tiene un problema? Podemos encontrar dos posibilidades de
respuesta:

a) María acude en ayuda de Juan y re-asume la responsabilidad ante cualquier


consecuencia, o
b) María se lava las manos y trata de “despegarse del problema” dejando para Juan el
peso de las consecuencias.

Lamentablemente es muy común encontrar la segunda situación.

Otra cuestión que ocurre con cierta frecuencia es pasar la responsabilidad sin ceder la
autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea. Este error que puede poner en peligro la
realización de la tarea, se soluciona explicitando ante la organización la cesión de la
autoridad. Por ejemplo supongamos que Rodríguez, miembro estable de la Cámara de
Comercio local, participa como coordinador de una reunión para establecer acuerdos de
cooperación comercial entre varias empresas. Al terminar la reunión, cuando ya varios
participantes se retiraron, se da cuenta que posiblemente deba modificar la fecha
acordada para el próximo encuentro porque tiene previsto otro compromiso
impostergable, cuya realización se definirá la próxima semana. En ese momento mira a
su alrededor y le pide a Gutiérrez (un colega de otra empresa que asistió por primera
vez) que le haga el favor de esperar su llamado, y en caso de ser necesario a fines de la
semana próxima avise sobre la postergación de la reunión.

11
Supongamos que se da el caso mencionado y Gutiérrez comienza a hacer sus llamados.
Es probable que algunas de las personas ni siquiera recuerden quien es Gutiérrez y
duden de la veracidad de la situación o incluso comiencen a pensar que es una estrategia
para alejarlos temporalmente de la mesa de negociaciones. Se puede dar entonces que
algunos participantes concurran a la cámara en la fecha equivocada. También podría ser
probable que ante el fracaso de la reunión, al pedirle la dirección de la Cámara
explicaciones a Rodríguez, éste responda que delegó la comunicación en Gutiérrez, pero
que evidentemente no supo llevar a cabo la tarea. El problema anterior podría haberse
evitado si al comienzo de las negociaciones se delegaba explícitamente a una o dos
personas, como voceros para transmitir comunicaciones de último momento.
La decisión de delegar debería basarse siempre en los siguientes factores de desempeño:

A continuación se presentan algunas claves de éxito para la delegación eficaz:

1. Delegar para crecer:

No delegue sólo las tareas rutinarias o aquellas que a Usted no le gusta realizar. Delegue
también aquellas tareas que impliquen desafíos capaces de ser desarrollados por sus
colaboradores. Para seleccionar a qué personas delegar cada tarea convendrá tener en
cuenta los factores de desempeño mencionados anteriormente. Este primer consejo, en
cuanto apunta al crecimiento personal a través de logros, está directamente relacionado
con las reflexiones sobre motivación que vimos en el capítulo anterior.

2. Establecer metas específicas:


Cuando establecemos metas estamos trazando un camino para desarrollar la tarea. Le
estamos brindando a la persona que recibe la delegación una orientación muy valiosa
sobre la forma en que debe realizar su tarea, indicando cuál es la secuencia de
actividades, cuál la calidad y magnitud de los resultados esperados y con qué plazos de
tiempo contará para cumplir con lo establecido.

4. Analizar los alcances de la tarea:

Esta recomendación tiene dos beneficios principales: a) evita la dispersión de esfuerzos


en tareas colaterales innecesarias y b) previene la aparición de conflictos evitando la
superposición de tareas, el avasallamiento de las incumbencias de otros sectores e
incluso la atribución indebida de responsabilidades

5. Proporcionar autonomía:

Si delegamos para crecer, lo mejor que podemos hacer es dejar que la gente viva la
experiencia sin tener que soportar nuestras presiones, angustias o inseguridades. Por
otra parte, si elegimos a la persona reconociendo los factores de desempeño,
establecimos adecuadamente las metas y analizamos los alcances de la tarea, habremos
reducido enormemente la posibilidad de que se presenten complicaciones de relevancia.

5. Facilitar apoyo logístico:

12
Las personas sólo podrán cumplir convenientemente con las tareas que les delegamos
siempre que cuenten con los materiales, insumos, equipos y representaciones
necesarios.

6. Establecer pautas de control:

El control de los procesos aportará la tranquilidad necesaria para delegar sin presiones y
además servirá para que la persona encargada pueda verificar el cumplimiento de las
metas.

7. Proporcionar retroalimentación:

Revisar el proceso, informar sobre los logros obtenidos, reconocer los méritos e
identificar las posibilidades de mejora, son cuestiones esenciales para reconocer el
crecimiento que indicamos como objetivo en la primera recomendación. Tengamos en
cuenta que incluso cuando los resultados no son buenos siempre es posible reconocer
algún beneficio. Pero sobre todo, la retroalimentación es siempre estimulante, porque
representa el interés de los otros sobre nuestro trabajo. No hay nada peor que
comprometer nuestro esfuerzo en realizar un trabajo para que luego pase desapercibido
y nadie se preocupe por conocer los resultados.

Fuente: Juan Pablo Grammatico


Universidad Tecnológica Nacional
Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata.

13