Bases Metodologicas Del Plan Estratégico PDF

Plan Estratégico
Bases Metodológicas y Principios

Orientadores
Vicerrectorado de Relaciones
con la Empresa y Plan Estratégico
Complejo Administrativo Triunfo
2 Cuesta del Hospicio s/n (18071)

Telf.: 958240879 • Fax.: 958242006
http://www.ugr.es/local/virepe
virepe@ugr.es
Índice
ÍNDICE ___________________________________________________ 3
1. UNIVERSIDAD Y FUTURO ____________________________________ 4
2. PRINCIPIOS ORIENTADORES _________________________________ 8
3.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD ___________10
4. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA _________17
4.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ____________________________________________ 17
4.2. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO _________________________________________ 21
Fase I: Organización y lanzamiento ___________________________________________ 22
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA __________________________________________________ 22
PLATAFORMA DE COMUNICACIÓN _______________________________________________ 25

Fase II: Análisis y diagnóstico _______________________________________________ 26
A N Á L I S I S D E L E N T O R N O U N I V E R S I T A R I O __________________________________________ 27
i. Entorno económico ________________________________________________ 28
ii. Entorno tecnológico ______________________________________________ 29
iii. Entorno demográfico _____________________________________________ 30
iv. Entorno político/legal _____________________________________________ 31
v. Entorno social ___________________________________________________ 32
A N Á L I S I S D E L A M B I E N T E I N T E R N O D E L A I N S T I T U C I Ó N _________________________________ 33
i. Investigación secundaria ___________________________________________ 34
ii. Investigación primaria ____________________________________________ 34
LA MISIÓN D E L A U N I V E R S I D A D D E G R A N A D A _______________________________________ 35
LA VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA _______________________________________ 36

Fase III: Determinación de objetivos y líneas de actuación ________________________ 37
Fase IV: Seguimiento y control _______________________________________________ 37
4.3. CRONOGRAMA DEL PROCESO _______________________________________________ 39
Plan Estratégico UGR
B
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1. Universidad y Futuro
Un sencillo análisis del panorama actual pone de relieve los procesos de cambio que vienen
produciéndose, que presentan cierto grado de interrelación a pesar de su diversa índole demo-
gráfica, social, laboral, cultural, tecnológica, económica o política. Son cambios que tienen
que ver con la llamada sociedad del conocimiento y el desarrollo de nuevas tecnologías de la
información y la comunicación; con el fenómeno de la globalización, al mismo tiempo que la
consolidación de áreas geoestratégicas, o con el desarrollo tecnológico y sus implicaciones
económicas. Estas transformaciones suponen desafíos y retos para el individuo y para las di-
ferentes organizaciones e instituciones en las que se estructura la sociedad.
La Universidad desempeña un papel fundamental en la sociedad, tales cambios le afectan pero

además también tiene, y debe tener, un importante protagonismo. En estas circunstancias ¿qué
pueden o deben hacer las universidades? ¿Qué consecuencias tienen estos procesos para su
futuro? ¿Cómo organizar sus recursos y capacidades? ¿Cómo adaptarse o gestionar estos
cambios?
La Universidad surge de y desarrolla su actividad para una sociedad en la que debe ejercer un
liderazgo indiscutible en la formación, la investigación y la prestación de servicios. La Uni-
versidad debe ser un referente para el aprendizaje, la innovación, la cultura y la creatividad;
para el desarrollo de la actividad y de proyectos humanos inteligentes. Debe ser un agente
activo en pro de una inteligencia colectiva orientada a un mundo mejor, consiguiendo un de-
sarrollo equilibrado desde una perspectiva económica, social y medioambiental.
Por tanto, ha se ser capaz de encontrar respuestas a tales transformaciones sociales, tanto al
crecimiento y la diversificación de su propia estructura como a su gestión, a la necesidad de
proyección internacional o a la generación, extensión y promoción del pensamiento y del co-
nocimiento científico. En la medida en que sea eficaz en este proceso de generación de cono-
cimiento, también de aprendizaje, mayor será el desarrollo de la inteligencia colectiva y, en
consecuencia, su éxito.
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Existen numerosos informes y dictámenes que han analizado el contexto universitario y que
han sido un referente para comprender la situación de la Universidad actual. Los informes
“Universidad 2000”, de la CRUE, de las agencias de calidad, el dictamen de la Comisión de
Educación del Parlamento de Andalucía y la exposición de motivos de diferentes leyes pre-
sentan los principales síntomas del sistema universitario en sus diversas dimensiones, entre
las que destacan las relacionadas con:
El proceso de enseñanza-aprendizaje como: iniciativas para la mejora docente, meri-

tocracia, individualismo versus trabajo en grupo o desmotivación, índice de fracaso
escolar…
La investigación: necesidad de fomento, implantación y/o mejora de la evaluación,

iniciativas para la mejora en gestión de la investigación.
La demanda: aumento del número de estudiantes, adecuación a la demanda, necesidad

de formación continua, inserción laboral.
La oferta: aumento de universidades públicas y privadas, diversificación de titulacio-

nes, falta de adecuación a la demanda y a las condiciones del entorno, concreción del
mapa de titulaciones, coordinación de la oferta, convergencia entre sistema universi-
tario, desarrollo de titulaciones propias.
El servicio a la sociedad: exigencia de adecuación del sistema educativo al producti-

vo, compromiso con la sociedad.
La gestión: modernización, sistemas de información, síntomas de hipertrofia y artro-

sis en la estructura, búsqueda de mayor eficacia y eficiencia, profesionalización, ade-
cuación de plantillas, necesidad de planificación.
La financiación: necesidad de recursos financieros, búsqueda de la suficiencia finan-

ciera, racionalidad y eficiencia en el gasto, corresponsabilidad entre administraciones.
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La proyección universitaria: conveniencia de participar en redes nacionales e interna-

cionales tanto en formación como en investigación, coordinación supranacional, cor-
porativismo.
La percepción de la Universidad se considera importante y está bien valorada. Es plu-

ral y favorece el avance científico. Reto de la aparición de nuevas universidades. In-
tereses corporativos y localistas. La exigencia de mayor control social.
En la evolución de las organizaciones destaca una tendencia hacia la estructura de la organi-

zación en red. Básicamente, esto consiste en un proyecto común en el que colaboran diferen-
tes partes con cierto grado de descentralización pero que cooperan, incluso pueden competir,
y se coordinan con arreglo a objetivos estratégicos. Subyace la idea de una organización más
flexible en la que la incorporación de Internet y las NTIC hace que se gane tanto en la comu-
nicación y relación con el exterior como en el ámbito interno de la organización. Esto es así
en la medida que permite una mayor rapidez, agilidad, interactividad, flexibilidad, adaptación,
“personalización” y ahorro de costes en la comunicación y las relaciones.
Esto presenta extraordinarias oportunidades tanto, para un mejor desarrollo interno de la or-
ganización universitaria como para una estructura universitaria en red de carácter internacio-
nal o, incluso, global. El aprovechamiento de las nuevas tecnologías es una actividad trans-
versal que afecta a todas las actividades fundamentales universitarias, además supone un fac-
tor importante de creación de valor para los diferentes colectivos de la comunidad universita-
ria y de la sociedad en general.
Si se habla de una noosfera o entorno global de la información, que comprende el ciberespa-

cio y todos los demás sistemas de información1, cabria hablar de una noouniversitas como ese
entorno global universitario donde se desarrolla el conocimiento científico y tecnológico, el
pensamiento y la cultura. Donde la generación, la transmisión y comunicación del saber y del
conocimiento alcance niveles de rapidez, extensión o generalización de acceso sin preceden-
1
Castell en su obra Galaxia Internet
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tes que implican importantes transformaciones de las formas tradicionales de entender la do-
cencia, la investigación y los servicios que presta la Universidad. Ante tales potencialidades
no basta con dejarse llevar por la estela deslumbrante de sus llamativas bondades, se presenta
un importante reto de incorporación de tales potencialidades al proceso de aprendizaje y de
pensamiento autónomo. En definitiva, se trata de la incorporación al proyecto universitario de
manera inteligente en pro de unos fines, que realce el papel relevante y con peso específico de
la Universidad como institución en el nuevo contexto.
Una especial mención merece el proceso de convergencia entre los sistemas nacionales de
educación en la Unión Europea, que ha de culminar en 2010: el Espacio Europeo de Educa-
ción Superior. Tiene como objetivo fundamental normalizar la enseñanza superior entre los
países que la componen y los de su entorno. Esto se concreta en la implantación de un siste-
ma de transferencia de créditos europeo, la armonización de la estructura curricular (funda-
mentalmente dos ciclos), la emisión de un suplemento europeo al título y la promoción de la
cooperación entre instituciones y la evaluación de la calidad. Este breve análisis tiene un ca-
rácter aproximativo y no persigue ser exhaustivo, solamente trata de esbozar unos primeros
trazos impresionistas de una realidad. Por lo tanto, si se quiere una Universidad mejor se de-
ben apoyar determinadas acciones y evitar otras: se debe planificar. La Universidad tiene re-
conocida constitucionalmente su autonomía que, entre otras cuestiones, tiene que ver con la
capacidad para elegir sus fines Así pues, teniendo como se tiene el conocimiento y los fines,
se disponen de los ingredientes necesarios para un proyecto inteligente, pero además se preci-
sa de una voluntad decidida de la comunidad universitaria. La realidad universitaria tan mul-
tidimensional es una realidad muy sugerente por el gran número de alternativas que suscita,
por este motivo un buen proyecto universitario debe contener un patrón de búsqueda, de anti-
cipación, de interrogantes. Pero sin olvidar la necesidad de una mínima concreción. En defini-
tiva es lo que se persigue con la elaboración del Plan Estratégico de la UGR.
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2. Principios orientadores
Consciente de todos estos desafíos, la Universidad de acuerdo con unos criterios entre los que
sobresalen la racionalidad, la responsabilidad o la búsqueda de la mejora ha de tener presente
unos principios generales que orienten en este cometido:
Una Universidad que aprenda. Debe aprender más que memorizar. El conocimiento y
un buen proceso de aprendizaje son unos recursos estratégicos para la docencia, para
la investigación y, por supuesto, para la gestión como organización. Es un valor de
primera magnitud. La Universidad ha de representar un liderazgo en la generación del
conocimiento, en su revisión y transmisión, a la vez que en la formación para apren-
der a aprender.
La Universidad como agente activo. Debe impulsar procesos de transformación cultu-

ral, económica, social y medioambiental y también los relacionados con la sociedad
de la información. Tiene el reto de anticiparse más que ir a remolque en tales cambios
para poner la sociedad de la información al alcance de las personas. Debe ser un mo-
tor de desarrollo sostenible y un centro de innovación.
La Universidad comprometida con la calidad. Debe tener un compromiso con la cali-

dad del aprendizaje, de la investigación, de la gestión y con la calidad de vida de los
ciudadanos. Dentro y fuera de la institución este compromiso también se concreta en
investigación y en prácticas orientadas a la seguridad laboral o respeto al medio am-
biente, en iniciativas que representen desarrollo ético y estético de su campus y de su
entorno. En suma, la consecución de una “Universidad atractiva” para el estudio, el
aprendizaje, la investigación, para sus estudiantes y trabajadores pero también para su
ciudad y su entorno.
La UGR debe ser consciente de su tradición y de su importancia como Universidad

histórica, un valor irrenunciable y selectivo. Centro generador de cultura y de creati-
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vidad, que trabaje por la cohesión social y participación activa del individuo en la so-
ciedad, a partir de la información, la formación y el conocimiento. Además debe ser
un incentivo de participación público-privada.
Una Universidad abierta. Abierta al conocimiento, al debate, a las personas, a las re-
laciones con otras instituciones del entorno próximo o de otros países. Una Universi-
dad que impulse su proyección internacional tanto en materia docente o de investiga-
ción, como en gestión o en colaboración y extensión universitaria.
La Universidad como institución. Debe reforzar el sentimiento de pertenencia y el de

complicidad en sus objetivos. Con frecuencia, por parte de la comunidad universitaria
existe un vínculo más fuerte con el área de conocimiento, el departamento, el centro o
el sector que con la institución, que no favorece el proceso estratégico en la Universi-
dad.
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3.- La planificación estratégica en la Universidad

La teoría sobre estrategia no es algo nuevo, sobre ella se encuentran antecedentes en los clási-
cos occidentales y orientales o en autores como Maquiavelo o Gracián.
En la segunda mitad del siglo XX tuvo un gran desarrollo en el ámbito de la gestión de em-
presas, sobresalen nombres como: Mintzberg, Andrews, Porter, Prahalad, Quinn o Grant.
La filosofía del proceso estratégico se ha incorporado a empresas, organizaciones de diferente

índole, a territorios o ciudades y, por qué no, a la administración pública y a la Universidad.
Conocerse a sí mismo, con sus recursos y capacidades, conocer lo que te rodea, con sus opor-
tunidades y amenazas, constituye un ejercicio asumido por las organizaciones sociales para
establecer metas alcanzables y acciones encaminadas a dicha consecución.
La planificación estratégica puede entenderse como un proceso de dirección cuyo fin último
es compatibilizar a la organización con su entorno, de manera que ésta alcance el éxito en el
mismo, es decir, cumpla con su misión corporativa. Una fórmula alternativa para delimitar
aún mejor el concepto que aquí nos ocupa es precisamente examinar qué no debe entenderse
como planificación estratégica. En este sentido, como ya afirmó Steiner en 1979, la planifica-
ción estratégica:
no es un intento de bosquejar el futuro a través de planes rígidos, estáticos y con lími-

tes prefijados,
no es el desarrollo de planes masivos, detallados e interrelacionados sin más,
no es una tentativa por reemplazar la intuición, el juicio y el pensamiento de los di-

rectivos,
no es una simple agregación de planes funcionales o la extrapolación de los actuales.
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La clave del ejercicio estratégico no es la planificación en sí misma, sino el ejercicio de la

reflexión y la pasión: reflexión acerca de lo que la organización es, otros demandan y unos
terceros hacen; pasión por fijar objetivos y metas y proponerse el alcanzarlas.
Llegados a este punto surgen algunas cuestiones de interés: ¿es trasladable la teoría del pen-
samiento estratégico al mundo universitario?, ¿puede beneficiarse la Universidad de las teorí-
as, conceptos y modelos surgidos de la planificación estratégica?, ¿cómo ha de abordar la
Universidad esta labor?
Respecto a la primera cuestión, un simple análisis histórico arroja una respuesta positiva. En
los Estados Unidos la aplicación de la planificación estratégica en la educación superior co-
mienza tras la Segunda Guerra Mundial, justificada por el continuo crecimiento económico y
de la población en edad universitaria, que exigían la puesta en marcha de planes a medio y
largo plazo capaces de predecir el desarrollo futuro. No obstante, será a finales de los años
setenta y comienzos de los ochenta cuando la aplicación del pensamiento estratégico en la
Universidad se generalice y expanda, motivado por las importantes fluctuaciones en la eco-
nomía, restricciones presupuestarias mundiales, cambios demográficos, políticos, sociales y
culturales. Estas circunstancias potenciaron aun más la necesidad de aplicar los conceptos de
la planificación estratégica al mundo universitario para conseguir una mayor flexibilidad ante
los cambios del entorno.
En España, este proceso ha sido mucho más tardío. No fue hasta mediados de la década de los
90 cuando empezaron a utilizarse estas técnicas en las instituciones académicas. El motivo, la
propia realidad universitaria española hasta ese momento. A comienzos del siglo XX había en
España sólo 12 universidades, siendo en la década de los noventa cuando se produce el mayor
crecimiento de la historia con la creación de cerca del 40% de las instituciones académicas
actuales2. Dicho período coincide además con una etapa de recesión económica, que conlleva
la estabilización de los presupuestos públicos en materia educativa, y con el descenso del nú-
2
Portal Universia.net, abril 2004
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mero de alumnos en edad de acceder a la Universidad. En definitiva, aparecen los “ingredien-

tes” básicos que hacen necesario la aplicación del pensamiento estratégico a la Universidad.
Fuente: http://www.universia.es
Entre los principales factores que han motivado el traslado de esta filosofía de gestión al ám-
bito universitario se pueden destacar los siguientes:
Cambios demográficos.
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Apertura de la Universidad a la sociedad.
Cambios socioeconómicos: crisis del estado del bienestar.
Incremento de las expectativas de la sociedad.
Cuestionamiento de las bases de legitimación tradicional de las universidades.
Reconocimiento de la Universidad como factor clave de competitividad social y eco-

nómica de ciudades, regiones y países.
Creciente competitividad nacional e internacional, como resultado lógico del proceso

de internacionalización de la educación y la ciencia.
Impacto de la nuevas tecnologías de la información y comunicación en la educación

superior.
Por lo que respecta a la segunda cuestión planteada, qué beneficios obtiene la Universidad
con la aplicación del proceso de planificación estratégica, la práctica deja claro que son mu-
chos y variados:
Definición clara de los objetivos de la institución, de los campos de acción priorita-

rios, así como de las acciones específicas que deben desarrollarse para alcanzar di-
chos objetivos.
Ayuda en la toma de decisiones y en la asignación eficiente de recursos.
Evita los problemas asociados con la inmediatez y anticipa los cambios de entorno.
Se abordan los problemas de una manera global.
Facilita la comunicación entre las distintas unidades y colectivos universitarios, esti-

mulando la participación de sus agentes.
Dinamiza los sistemas de gestión, desarrollando unidades organizativas proactivas de

cara al futuro.
Prepara a la institución ante los retos del futuro y ayuda a ordenar y priorizar las deci-
siones.
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Fomenta un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo.
En resumen, la aplicación de estos planteamientos al mundo universitario busca provocar un

realineamiento de todas las fuerzas de la organización en torno a una misión y unos objetivos
comunes, al objeto de hacer presente el futuro.
Conocidos los principales beneficios del proceso, ¿cómo ha de abordarse el mismo? Partiendo
de la necesidad de la planificación estratégica, no sólo desde el punto de vista de la situación
actual existente sino como forma de mejorar la eficacia del servicio público que la universi-
dad presta a la sociedad, existen una serie de condicionantes de partida que es preciso tener en
cuenta.
En primer lugar, para afrontar este proceso es necesaria la voluntad política de iniciarlo y con-
ducirlo. En segundo lugar, el equipo de gobierno y los equipos directivos de centros, institu-
tos, departamentos, grupos de investigación, entre otros, han de asumir como propio el pro-
yecto liderándolo e involucrando al resto de miembros de la comunidad universitaria. Asi-
mismo, es preciso disponer de los recursos materiales y personales suficientes, y de una es-
tructura adecuada que organice, conduzca y controle el proceso. En cuarto lugar, se debe ir
hacia modelos de financiación por objetivos o programas que permitan una mayor racionali-
zación del gasto y que favorezcan que la actividad universitaria se desenvuelva en condicio-
nes de excelencia y calidad. Finalmente, la puesta en marcha de un proceso de planificación
estratégica debe implicar a toda la organización, es decir, ha de generar una cultura que en-
globe a los distintos colectivos pertenecientes a la propia Comunidad Universitaria así como a
los grupos con los que directamente interactúa (stakeholders).
Pero la aplicación del pensamiento estratégico en las instituciones universitarias no está exen-
ta de dificultades y peligros que son precisos tener en cuenta para tratar de superarlos:
Dificultad para definir con claridad quiénes son los “clientes” de la Universidad,
dado que ésta tiene múltiples y diversos beneficiarios. Si bien la sociedad en su con-
junto es la principal beneficiaria de la actividad universitaria, no obstante parece ló-
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gico considerar como “clientes” a todas aquellas personas físicas o jurídicas que tie-
nen un contacto con la Universidad en calidad de beneficiarios directos a través de
una matrícula, un contrato, un acuerdo de colaboración, o una petición de colabora-
ción directa.
Dificultad para identificar los “productos-servicios” que ofrece la universidad. Las

instituciones académicas ofertan una amplia variedad de servicios de conocimiento
y apoyo relacionados con el proceso de enseñanza/aprendizaje, con la creación y di-
fusión de conocimiento, con la aplicación práctica de experiencia y conocimientos,
con la gestión administrativa, o con la comunidad universitaria o la sociedad en ge-
neral.
Dificultad para definir y consensuar los principales retos y objetivos de la universi-

dad, de ahí la necesidad de que dichos objetivos y acciones estratégicas surjan desde
dentro de la propia organización tras un debate intenso a todos los niveles.
La planificación estratégica tiene que ser un proceso conjunto y consensuado por

toda la institución académica, no puede ser un esfuerzo aislado de un equipo de go-
bierno o de un determinado grupo de personas.
Resistencia al cambio, en parte motivada por la seguridad funcionarial de un buen

segmento de la organización, y en parte por la alta cualificación del personal que lo
forma. Esta ausencia de cultura de cambio, base del pensamiento estratégico, ha de
comenzarse a superar desde la propia dirección de la institución a través del ejerci-
cio de un liderazgo participativo y consensuado.
Usar la planificación como un simple instrumento de difusión cara al exterior o a las

exigencias del marco legal sin que tenga una clara vinculación con la política uni-
versitaria.
No interrelacionar la planificación con la evaluación de la institución y los planes de

mejora de la calidad a todos los niveles.
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Ausencia de sistemas de control y evaluación que ayuden a la toma de decisiones y

a la detección de las posibles desviaciones producidas respecto a los objetivos mar-
cados.
En resumen, parece constatada la necesidad de iniciar un proceso de planificación estratégica

en el ámbito de las universidades dadas las circunstancias y elementos actuales de su entorno.
Los beneficios que ello proporcionan son importantes y justifican tal esfuerzo, si bien se ha de
ser conscientes de las enormes dificultades que esto implica para desarrollarlo en toda su di-
mensión. Se hace necesario, pues, un fuerte liderazgo del consejo de dirección y el apoyo
explícito de todos los órganos de gobierno de la Universidad que permita avanzar de arriba
hacia abajo implicando a toda la Comunidad Universitaria en la definición y visión de futuro
de la institución.
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4. El Plan Estratégico de la Universidad de Granada

4.1. Antecedentes y justificación
El instrumento en el que se materializa la aplicación del pensamiento estratégico a la Univer-
sidad es el Plan estratégico. Se trata de un ajuste continuo a las nuevas condiciones del entor-
no académico, se desarrolla a nivel institucional, promueve el reconocimiento del posible
“mercado” de la institución, y contempla los posibles desarrollos futuros de la educación su-
perior.
Llegados a este punto no resulta muy complicado comprender por qué es necesaria la puesta
en marcha de un plan estratégico en la Universidad de Granada. Las líneas anteriores así lo
corroboran. Los cambios acaecidos y, en especial, lo establecido en la Ley Andaluza de Uni-
versidades así lo aconsejan. Ello se ha traducido en la creación de una estructura organizativa
en el seno de la institución encargada de impulsar y coordinar la realización del Plan Estraté-
gico de la Universidad de Granada: el Vicerrectorado de Relaciones con la Empresa y Plan
Estratégico.
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B
VICERRECTORADO DE RELACIONES CON LA EMPRESA

Y PLAN ESTRATÉGICO
Fundación Secretariado del

Empresa-Universidad Plan Estratégico
Gerencia
Servicios
Contratación
informáticos
Administración y
Marketing
finanzas
Formación y
Innovación
Empleo
ORGANIGRAMA DEL VICERRECTORADO DE RELACIONES CON LA EMPRESA Y PLAN ESTRATÉGICO
Entre los antecedentes que justifican la realización de un Plan Estratégico en la Universidad

cabe citar, en primer lugar, el Informe Universidad 2000 (conocido como informe Bricall),
encargado por la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE). En su
Capítulo VIII (Gobierno y Administración), punto 4.1. (Elaboración y Desarrollo de la Estra-
tegia: La Planificación Estratégica), se establece que mediante el Plan Estratégico propio de
cada Universidad, los procesos de gobierno deberían proponerse: entender el entorno univer-
sitario, desarrollar la visión y la estrategia de la institución, gestionar las relaciones con el
exterior mediante la comunicación con el resto de los agentes sociales y económicos, y ges-
tionar la mejora y el cambio mediante la medida del rendimiento de los resultados de la Uni-
versidad. Asimismo, en el Capítulo VII (Calidad y Acreditación), punto 3.2. (La Calidad en el
Plan Estratégico) se establece que cada Universidad debería introducir en su Plan Estratégico
los mecanismos adecuados para garantizar el nivel satisfactorio de calidad en los procesos
docentes y de investigación, y en la gestión, reflejándose los puntos fuertes y débiles de la
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B
docencia, la investigación y la administración, y, asimismo, la elaboración y el desarrollo de

los programas de calidad contenidos en el Plan Estratégico deben corresponder a un grupo de
trabajo específico compuesto por profesores y técnicos responsables ante el Rector y órganos
centrales.
Además del Informe Bricall, en la Ley Orgánica de Universidades (LOU), en su Título XI

(Del Régimen Económico y Financiero de las Universidades Públicas), en su artículo 81 (Pro-
gramación y Presupuesto), establece que: “Las Universidades podrán elaborar programacio-
nes plurianuales que puedan conducir a la aprobación, por las Comunidades Autónomas, de
convenios y contratos-programa que incluirán sus objetivos, financiación y la evaluación del
cumplimiento de los mismos”. Implícitamente la LOU está haciendo referencia a la necesidad
de realización de planes estratégicos en las universidades españolas.
En cuanto a los antecedentes y elementos que justifican la realización del PlanUGR en el ám-
bito autonómico es preciso señalar, en primer lugar, el documento base sobre la Programa-
ción Universitaria de Andalucía, del período 1997-2000, que ya recogía la necesidad de ir
implantando instrumentos de planificación estratégica en las Universidades Andaluzas. En
este mismo sentido, el Parlamento Andaluz, con fecha de 27 de septiembre de 2000, aprobó
por unanimidad el documento “Orientaciones y principios sobre el Sistema Universitario An-
daluz. Financiación y definición del mapa andaluz de titulaciones universitarias” en el que se
planteaba la planificación estratégica como algo imprescindible y necesario para la Universi-
dad y como un medio para definir su desarrollo a medio y largo plazo y contribuir al bienestar
de los andaluces y de su entorno más inmediato.
En este sentido, el Contrato-Programa para el periodo 2002-2006 entre la Consejería de

Educación y Ciencia y la Universidad de Granada señala en su capítulo IV.I (Compromisos
asumidos por la Universidad de Granada y que se vinculan a la financiación prevista en el
presente Contrato Programa en la línea de calidad) lo siguiente:
“La Universidad de Granada se compromete a:
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B
- Desarrollar las bases para implementar un sistema de planificación estratégica. A es-

tos efectos se considerarán requisitos mínimos el desarrollo de los siguientes puntos:
1. Estructura organizativa para la elaboración del Plan Estratégico de la Universi-

dad: órganos encargados de la elaboración y gestión del plan y funciones.
2. Fases y cronograma del proceso de elaboración del Plan Estratégico”.
Más recientemente, la Ley Andaluza de Universidades (LAU) aprobada por el Pleno del
Parlamento Andaluz a finales de 2003, hace continuas referencias a la planificación estratégi-
ca en las Universidades. En su Art. 18 señala que entre una de las funciones del Consejo So-
cial está la de participar en la planificación estratégica de las Universidades. En el Art. 56
sobre titulaciones universitarias, la norma supedita la creación, supresión o suspensión de las
titulaciones a la programación estratégica del Sistema Andaluz y de cada Universidad. Por su
parte, el capítulo I del título VI sobre financiación de las universidades en su Art. 91 establece
que para la determinación de las transferencias correspondientes a cada Universidad pública
andaluza se elaborará un modelo de financiación común, revisable cada cinco años, que será
aprobado por el Consejo de Gobierno de la Junta de Andalucía atendiendo entre otros crite-
rios a la planificación estratégica de la Universidad y al cumplimiento de sus objetivos fija-
dos. Finalmente, la LAU dedica su Art. 92 a fijar los criterios y orientación básica para el
desarrollo del plan estratégico en las universidades andaluzas:
“1. Cada Universidad pública andaluza, sobre la base del modelo de financiación aprobado,
elaborará su respectivo Plan Estratégico, en el que se fijarán sus objetivos específicos socia-
les, académicos e investigadores, la planificación económica y académica de su actividad y
los programas destinados a lograr dichos objetivos. 2. Los planes estratégicos se concretarán
en Planes Operativos de Mejora de Calidad que servirán de base para la firma de los Con-
tratos Programa y determinar su financiación afecta a resultados. 3. El Consejo Andaluz de
Universidades establecerá los criterios generales para la elaboración del Plan Estratégico
por cada Universidad”.
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B
Por otro lado, los recién aprobados Estatutos de la Universidad de Granada (BOJA, nº. 236
de 9 de diciembre de 2003) a pesar de que no incluyen una referencia explícita a la planifica-
ción estratégica, sí recoge el sentir de la misma en el Art. 215 sobre Programación plurianual
al señalar que “La Universidad de Granada podrá elaborar una programación plurianual
que pueda conducir a la aprobación por la Comunidad Autónoma de Andalucía de convenios
y contratos-programa. Éstos incluirán sus objetivos, su financiación y los criterios para la
evaluación de su cumplimiento”.
Además del marco normativo reseñado, finalmente, también ha de señalarse un elemento polí-
tico de importancia en este apartado de antecedentes como es la apuesta por la planificación
estratégica que el hoy Excmo. Rector de la Universidad de Granada David Aguilar Peña hizo
en su programa electoral (diciembre 2003). Éste contenía una marcada orientación estratégica
traducida en múltiples referencias al plan estratégico que comenzaban señalando que: Todos
estos objetivos (electorales) deben alcanzarse de forma programada y siguiendo las directri-
ces de un Plan Estratégico para nuestra Universidad que se elabore tras el necesario debate
y trabajo institucional.
4.2. Desarrollo del Plan Estratégico

Desde su creación, enero de 2004, el Vicerrectorado de Relaciones con la Empresa y Plan
Estratégico ha comenzado a dar los primeros pasos para el desarrollo el Plan-UGR. Se han
diseñado 4 fases correspondientes al proceso de elaboración: (1) organización y lanzamiento,
(2) análisis y diagnóstico de la situación actual, (3) determinación de objetivos y líneas de
acción, y (4) seguimiento del plan.
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B
Fase I: Organización y lanzamiento
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Se pueden plantear dos alternativas para elaborar un Plan Estratégico: la primera es encargar
esta tarea a una empresa externa especializada, la segunda consiste en abordar la planificación
en el seno de la propia Institución, requiriendo para ello la participación activa de toda la
Comunidad Universitaria. Esta última es la opción que ha seguido la Universidad de Granada,
la cual exige la creación de una estructura organizativa encargada de diseñar, impulsar y
coordinar todo el Plan. La estructura diseñada contiene tres grandes órganos: ejecutivos,
aprobación y participación.
Los ÓRGANOS EJECUTIVOS tienen entre sus principales funciones liderar y conducir el proceso,
definir la propia estructura organizativa del Plan, desarrollar las premisas previas del proceso
de planificación, fijar el calendario de planificación, y definir la misión y la visión de la Insti-
tución. Además del Rector, quien lidera como presidente todo el proceso estratégico, se pro-
pone la creación de al menos dos órganos con una participación activa en la elaboración y
gestión del Plan-UGR:
1. Dentro del Vicerrectorado de Relaciones con la Empresa y Plan Estratégico se ha

creado el Secretariado del Plan Estratégico cuya función es apoyar y coordinar las dis-
tintas fases, servir de staff al presidente y al Comité del Plan-UGR en cuantas tareas
sea requerido, desarrollar el calendario del proceso, coordinar y apoyar las mesas de
trabajo que se constituyan, y mantener la comunicación entre los grupos implicados en
el proceso.
2. El Comité del Plan-UGR, presidido por el Rector, podría estar formado por los miem-
bros del Consejo de Dirección de la Universidad, representantes del Consejo Social,
representantes de los Decanos y Directores de Centros y el Director del Secretariado
del Plan Estratégico que actuará como Secretario del mismo. Entre sus funciones po-
drían estar las siguientes:
22
B
Desarrollar las premisas iniciales del proceso y proponer la estructura del Plan.
Supervisar y hacer el seguimiento del proceso.
Elaborar propuestas y documentos.
Definir la Misión y Visión de la UGR.
Identificar los ejes estratégicos prioritarios sobre los que basar las acciones y me-
didas a adoptar.
Integrar propuestas sectoriales.
Aprueba y propone a los órganos de aprobación el documento final sobre el Plan-

UGR.
Fase I : Fase II : Fase III : Fase IV :

Organización Análisis y diagnóstico Determinación de los objetivos y Seguimiento
y lanzamiento de la situación actual líneas de acción del plan
Feedback
Análisis Oportunidades
del y
departamentos y unidades administrativas
entorno amenazas
Objetivos y estrategias de centros,
(fijación de indicadores de seguimiento)

(Organización interna y lanzamiento
Presupuestos y control
Ejes estratégicos
Preplanificación
del Proyecto)
Declaración Objetivos,
de la VISION estrategias,
MISION y acciones
Ejes estratégicos
Análisis Fortalezas
del ambiente y
interno debilidades
Feedback
Fuente: Adaptado de García y Álamo (1998)

FASES DE DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA
23
B
Los ÓRGANOS DE APROBACIÓN han de ser los encargados de recibir cuantas propuestas les
remita el Rector en nombre de los órganos ejecutivos para su aprobación final. En este senti-
do, el Consejo de Gobierno, el Consejo Social y, finalmente, el Claustro Universitario han de
aprobar el documento final que contenga el Plan Estratégico de la Universidad de Granada.
Además de los órganos ejecutivos y de aprobación, una pieza fundamental de todo el proceso
son los ÓRGANOS DE PARTICIPACIÓN. Ha de garantizarse la participación de la comunidad uni-
versitaria y de los agentes sociales a través de la constitución de grupos o mesas de trabajo
para cada uno de los ejes estratégicos que se definan. La coordinación general y apoyo de las
mesas de trabajo será realizada por el Vicerrectorado de Relaciones con la Empresa y Plan
Estratégico, que realizará las convocatorias de las mismas y preparará la documentación nece-
saria para la celebración de los debates. Por otro lado, cada mesa estará coordinada y dirigida
específicamente por el Vicerrector relacionado directamente con el eje a debatir y por los Di-
rectores de Secretariado que este considere oportuno.
ÓRGANOS EJECUTIVOS ÓRGANOS DE APROBACIÓN
Consejo Social
Consejo de
Dirección Rector Consejo de Gobierno
Claustro Universitario
Vicerrectorado ÓRGANOS DE PARTICIPACIÓN

Plan Estratégico
Comité del Secretariado Coordinación

Plan-UGR Plan Estratégico Grupos de trabajo
Grupos de Trabajo
Eje estratégico 1
Eje estratégico 2
Eje estratégico 3
------------------------
Consejo ------------------------
Social ------------------------
Comunidad
Universitaria Sociedad
Fuente: Elaboración propia

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA
24
B
En cuanto a la composición y número de los grupos dependerá de cada eje, siendo en todo
caso preferible una participación entre 15 y 20 personas. El comité del Plan-UGR deberá de-
cidir el procedimiento más adecuado a seguir para seleccionar los miembros que formarán
parte de cada una de las mesas de trabajo. Éstas, basándose en las principales líneas incluidas
en este documento base así como en las directrices que reciban de la coordinación general, y
ampliándolas con cuantas reflexiones y aportaciones consideren oportunas y necesarias, esta-
blecerán los objetivos a alcanzar para cada uno de los retos estratégicos identificados, así co-
mo las líneas estratégicas más adecuadas para su consecución. Dichas estrategias serán tradu-
cidas posteriormente en acciones más concretas, cada una de las cuáles llevarán asociados sus
correspondientes indicadores cuantificables, que permitan el seguimiento futuro del Plan.
PLATAFORMA DE COMUNICACIÓN
En esta primera fase de organización y lanzamiento, además del diseño de la estructura orga-
nizativa, se ha creado un sitio Web dentro del dominio de la UGR que ha de servir de plata-
forma de comunicación entre el Vicerrectorado de Relaciones con la Empresa y Plan Estraté-
gico y la Comunidad Universitaria. El objetivo de esta página Web es convertirse en un me-
dio de comunicación ágil y rápido con los distintos miembros de la Institución en la que se
informe acerca de la importancia y los objetivos del plan estratégico, de la estructura organi-
zativa, de las fases que se van a dar, de las reuniones que se van a celebrar, y del cronograma
a seguir. Es deseable que sea un sitio interactivo en el que se de cabida a la opinión de todos
los miembros de la Universidad a través de cuestionarios, foros, buzón de sugerencias, y noti-
cias entre otras herramientas.
25
B
PÁGINA WEB DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA
Fase II: Análisis y diagnóstico

Una de las fases clave en la elaboración de cualquier plan estratégico es la relativa al análisis
y diagnóstico de la situación actual de la institución a evaluar. Esta fase, que comprende a su
vez el análisis del ambiente interno de la organización y el análisis del entorno, debe permitir
detectar las principales fortalezas y debilidades así como amenazas y oportunidades a las que
se ha de enfrentar nuestra Universidad en los próximos años. Este diagnóstico estratégico
debe conducir a los órganos ejecutivos del Plan a la definición de la Misión y Visión futura de
26
B
la Institución, así como a la identificación de los principales ejes estratégicos sobre los que
definir los objetivos, estrategias y acciones.
ANÁLISIS DEL ENTORNO UNIVERSITARIO
En las últimas décadas el entorno de las Instituciones de Educación Superior se ha caracteri-

zado por importantes cambios y tendencias que han afectado, y están afectando, de forma
significativa al funcionamiento de las Universidades. Dado que estas constituyen sistemas
sociales que se encuadran dentro de un entorno cambiante y que interactúan con él constan-
temente, la elaboración de un Plan Estratégico de Universidad exige el estudio y análisis rigu-
roso del entorno universitario a fin de diagnosticar las principales oportunidades y amenazas
que se le plantean a la Institución.
El conocer en detalle las características y la influencia de los factores económicos, políticos,

sociales, demográficas, tecnológicos y legales en el funcionamiento presente y futuro de la
Institución Universitaria ha de ser una de las primeras tareas a desarrollar. Para llevar a cabo
la misma se propone como una alternativa la realización de estudios sectoriales que aporten la
información necesaria para el análisis del entorno universitario. En esta labor podrían colabo-
rar aquellos grupos de investigación de la Universidad que hayan trabajado sobre dichas di-
mensiones y puedan aportarnos un breve informe para el diagnóstico de esta fase.
27
B
Tecnológico Demográfico
Económico
Sociales
A g e n t e s s o c i a l e s
Asociaciones Asociaciones
Proveedores Fundaciones
Profesionales Empresariales
Gobierno Competidores
Personal de Estudiantes Estudiantes

Profesores
Administración Actuales Potenciales
C o m u n i d a d U n i v e r s i t a r i a
Po
l
lí
ga
ti
Le
co
Fuente: Elaboración propia

COMPONENTES DEL ENTORNO Y DEL AMBIENTE INTERNO DE LA UNIVERSIDAD
i. Entorno económico
Existe una gran cantidad de variables de carácter económico que potencialmente pueden in-
fluir en la planificación estratégica de las universidades. El comportamiento de las variables
macroeconómicas va a afectar tanto a la capacidad como a la predisposición de la sociedad y
de sus gobiernos a apoyar a las Instituciones de Educación Superior.
Entre las cuestiones económicas que pueden resultar de especial interés para la confección del
Plan-UGR destacaríamos:
Evolución del PIB, la productividad y proyecciones futuras.
Tasa de inflación, déficit público y tasas de paro.
28
B
Renta familiar disponible, niveles de ahorro, consumo e inversión.
Evolución del empleo por sectores y actividades.
Evolución del gasto público en Educación Superior.
Otras macro-magnitudes.
Es deseable que toda esta información se presente tanto en el ámbito nacional, regional y lo-
cal.
ii. Entorno tecnológico
El desarrollo tecnológico que se ha producido en las últimas décadas ha tenido unos efectos
muy profundos en toda la sociedad, en general, y en las universidades, en particular. Los cam-
bios tecnológicos acaecidos especialmente en el campo de las nuevas tecnologías de informa-
ción y comunicación (NTIC) han afectado de forma muy importante a las actividades de do-
cencia e investigación universitaria, así como a la dirección y organización de las institucio-
nes de educación superior.
Desde el punto de vista docente las NTIC han ampliado los recursos docentes del profesorado
hasta límites insospechados hace unas décadas. Las fuentes de información han aumentado en
número y contenidos de manera espectacular, y los medios no escritos de apoyo a la docencia
tales como video-proyectores, ordenadores portátiles y de mano, vídeo digital, presentaciones
multimedia, o videoconferencias, están comenzando a ser una realidad en las aulas.
En términos de investigación el avance producido en los últimos años en las instituciones de

educación superior no puede catalogarse nada más que de espectacular. La adquisición, o más
bien alquiler, de bases de datos en soporte digital y la posibilidad de acceder a ellas a través
de las redes de banda ancha han revolucionado la investigación universitaria en la última dé-
cada. La sustitución de recursos bibliográficos en papel a recursos en soporte digital es ya un
hecho y en el futuro se acentuará aun más. La disponibilidad de este tipo de recursos así como
29
B
su número y calidad ha de ser visto como una ventaja competitiva actual y de futuro, y como
un recurso clave para la Universidad del siglo XXI.
También el área de gestión y administrativa de las universidades se ha visto muy afectada por
el desarrollo tecnológico. Así, la gestión de aspectos como las matrículas, las finanzas, el pa-
trimonio, los deportes, o el personal se han visto afectados muy positivamente por estos desa-
rrollos de la tecnología. Así pues, entre las cuestiones tecnológicas que pueden afectar al de-
sarrollo futuro de la Universidad de Granada cabe destacar:
Tendencias en I+D.
Tecnologías emergentes relacionadas con la docencia y la investigación: biotecnolo-

gía, superconductividad, robótica, TIC, farmacia, medicina, etc.
Nuevas fuentes y soportes de información.
Otras cuestiones.
iii. Entorno demográfico
Las variables del entorno demográfico afectan de manera muy importante a las universidades
dado que aportan información acerca de la población de donde proceden los estudiantes. Los
estudios sobre proyecciones demográficas han estado muy presentes en la gestión universita-
ria en los últimos años, ya que se ha considerado que la evolución de la población en edad
universitaria era la variable determinante del número de matrículas recibidas. No obstante,
estudios más recientes, y la propia realidad universitaria, han venido a demostrar que dichas
proyecciones no son del todo adecuadas ni suficientes para tomar decisiones definitivas acer-
ca de la evolución de la población estudiantil universitaria.
Son múltiples las causas que están detrás de ello. Una es el aumento del porcentaje de asisten-
cia a la Universidad a pesar del descenso de población. Otra causa es la compensación del
descenso del número de matriculas por la caída de los jóvenes en edad estudiantil por el au-
30
B
mento de matrículas de individuos mayores de 25 años, o de individuos procedentes de otras

zonas geográficas.
Por tanto, consideramos que las principales variables que deben tenerse en cuenta en el análi-
sis de la dimensión demográfica de cualquier institución universitaria son aquellas relativas a
la evolución y previsión de:
La población en edad universitaria (18 a 24 años).
La población adulta (mayores de 25 años) y de su vinculación a estudios superiores.
La población inmigrante.
El número de estudiantes extranjeros matriculados en las universidades españolas.
Estudiantes pertenecientes a grupos étnicos minoritarios.
Grupos poblacionales de acuerdo a su nivel socioeconómico.
Otras variables de interés.
Sería deseable desagregar en la medida de lo posible las anteriores variables por característi-
cas sociodemográficas, y en especial por zonas geográficas.
iv. Entorno político/legal
La Educación Superior es un asunto prioritario en los últimos años, prueba de ello son las
últimas normativas nacionales y autonómicas, así como lo relativo al Espacio Europeo de
Educación Superior. El desarrollo de un plan de universidad implica analizar con detenimien-
to los aspectos político/legales que afectan y afectarán en el futuro, entre los cuales cabría
destacar los siguientes:
Influencia del marco legal actual sobre la gestión y planificación universitaria.
Consecuencias del Espacio Europeo de Educación Superior en términos de planes de

estudios, organización académica, etc.
31
B
Políticas locales, regionales, nacionales y europeas que afectan al ámbito universita-

rio.
Política financiera universitaria nacional y autonómica.
Política universitaria relativa a dotación de infraestructuras, personal, planes de estu-

dios, etc.
Otros.
v. Entorno social
Entre los factores sociales que afectan a una Institución de Educación Superior se incluyen las
creencias, los valores, las actitudes, las opiniones y los estilos de vida de sus públicos objeti-
vos. Estos factores son además cambiantes con el tiempo por lo que requieren un seguimiento
continuo que permita analizar en todo momento su impacto sobre dichas instituciones.
Entre las variables que es preciso analizar dentro de la dimensión social y relativa a la Uni-
versidad pueden mencionarse las siguientes:
Actitud de la sociedad hacia la Educación Superior.
Sentimientos o actitudes de la sociedad granadina hacia su Universidad.
Grado de satisfacción que los estudiantes universitarios tienen con los servicios que
reciben.
Necesidades que demanda la sociedad que no están suficientemente atendidas por la
Universidad.
Cómo pueden afectar problemas sociales como la desigualdad, la inmigración, la vio-

lencia, etc., a la organización y vida universitaria.
Otras de interés.
32
B
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DE LA INSTITUCIÓN
El análisis interno busca identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la Universidad,
así como sus recursos y capacidades que van a determinar las posibilidades de la organización
en las actividades que desarrolla y la aptitud para ejecutar otras nuevas.
Las dimensiones del ámbito interno que han de ser evaluadas corresponden a la docencia,
investigación, infraestructuras, gestión administrativa, servicios internos a la Comunidad Uni-
versitaria y extensión universitaria.
Docencia. En esta dimensión se analizarán cuestiones relacionadas con el acceso a

los estudios universitarios, docencia y realidad socioeconómica, calidad del proceso
de aprendizaje, formación y promoción del profesorado, estudios de postgrado y for-
mación continua, y nuevas tecnologías de la información y comunicación en la do-
cencia universitaria.
Investigación. Habrá que evaluar la situación actual de la UGR en cuestiones como

el apoyo a la investigación y mejora de actividad investigadora, el fomento de la par-
ticipación en proyectos de I+D+i, y la comunicación de la investigación realizada, en-
tre otras.
Gestión administrativa. Pieza clave del ambiente interno de la Institución, exige

analizar cuestiones como la gestión económico-financiera, gestión y dirección de re-
cursos humanos, procesos y procedimientos, etc.
Patrimonio e Infraestructuras. Es preciso estudiar grado de conocimiento y conser-

vación del patrimonio de la Universidad, infraestructuras disponibles en centros, de-
partamentos y unidades, equipamiento material e informático, proyectos de mejora,
etc.
Servicios a la Comunidad Universitaria. Las prioridades básicas de evaluación en

esta área serán los servicios de editorial y biblioteca, servicios de deportes, imagen y
comunicación corporativa, prevención de riesgos, calidad ambiental y acción social,
33
B
servicios de atención y asesoramiento, alojamiento y comedores, seguridad, senti-

miento de pertenencia, etc.
Extensión universitaria. En esta dimensión se evaluarán aspectos relacionados con

la oferta cultural y deportiva, relaciones empresa-universidad, inserción laboral y for-
mación continua, relaciones internacionales, y cooperación al desarrollo, entre otros.
Para llevar a cabo este estudio del ambiente interno de la Universidad de Granada se propo-
nen varias técnicas de investigación tanto de carácter primario como secundario.
i. Investigación secundaria
Entre las técnicas de investigación de carácter secundario a utilizar en esta fase del proceso de
diagnóstico interno cabe citar las siguientes:
Revisión y estudio de planes estratégicos de universidades españolas y extranjeras, al

objeto de realizar un análisis comparativo de planes (Benchmarking) que complete la
información. Se elaborará una base de datos en la que se vaya almacenando diversos
registros relacionados con el periodo de desarrollo de los distintos planes evaluados:
órganos de actuación, definición de la misión y la visión, oportunidades y amenazas,
puntos débiles y fuertes, ejes estratégicos propuestos, objetivos, estrategias y accio-
nes, indicadores de seguimiento, asignación presupuestaria, y cronograma.
Análisis de indicadores de la UGR que ayuden a identificar la situación interna de la
institución. Se procederá a recopilar información relacionada con las áreas de docen-
cia, investigación, gestión, extensión universitaria, infraestructuras, y servicios a la
comunidad.
ii. Investigación primaria
Aparte de las herramientas anteriores, se emplearán instrumentos de investigación basados en

fuentes primarias.
34
B
Se diseñará un cuestionario dirigido a los miembros de la Comunidad Universitaria y

a los agentes sociales que nos permita conocer el nivel de excelencia e importancia de
diferentes aspectos relacionados con la docencia, investigación, gestión, infraestructu-
ras y patrimonio, servicios a la comunidad y extensión universitaria. Este análisis nos
ayudará a detectar las prioridades sobre las que es necesario actuar, y servirá de base
para el posterior debate interno a través de los grupos de trabajo concretos. Con el ob-
jetivo de hacer partícipe en esta fase a la mayor parte posible de miembros de la Co-
munidad Universitaria, el cuestionario será revisado y depurado previamente por par-
te de los miembros del equipo de gobierno de la UGR así como por los directores de
centros, institutos y departamentos. La versión definitiva del cuestionario será colo-
cado en la página Web del Plan-UGR para que mediante el acceso identificado cual-
quier interesado pueda rellenarlo.
Además del cuestionario mencionado, en la página Web del Plan-UGR se habilitará

un buzón de sugerencias al objeto de que cualquier miembro perteneciente al colecti-
vo universitario puede enviar los comentarios y opiniones que estime oportuno en
cualquiera de las fases del proceso.
Todas estas actuaciones permitirán diagnosticar la situación de la UGR respecto a las dimen-
siones anteriormente mencionadas para que a partir de ahí los órganos ejecutivos definan la
Misión y la Visión de futuro de la institución, así como los ejes estratégicos sobre los que se
asentará la fase de formulación estratégica.
LA MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA
Se entiende por Misión de una Universidad el propósito o razón fundamental por la que ésta
existe. Debe identificarse la necesidad básica de la sociedad que la Institución Académica
busca satisfacer con sus servicios. La definición de la misión ha de ser a largo plazo y debe
captar el “alma” de la organización. En definitiva ha de dar respuesta a cuestiones como
35
B
¿quiénes somos?, ¿qué necesidades sociales debemos satisfacer?, ¿cómo responder a nuestros
grupos de interés?, ¿cuál es nuestra filosofía y valores?, ¿qué nos hace distintos y únicos?
Las principales ventajas o beneficios que aporta la declaración de la misión se concretan en

los siguientes puntos:
Contribuye a la concentración del esfuerzo humano en una dirección común, asegu-

rando la unidad de propósito dentro de la institución y evitando que se persigan obje-
tivos contradictorios.
Ayuda a la asignación y utilización eficiente de los recursos organizativos.
Es la base para el desarrollo posterior de los objetivos y estrategias de la Universidad

como organización y de sus centros y departamentos.
Constituye un medio de control social que conduce a los miembros de la Comunidad

Universitaria hacia el logro de objetivos sociales que trascienden los propios indivi-
duales.
Facilita la identificación, lealtad, y compromiso de los miembros hacia la organiza-

ción a la que pertenecen, al describir explícitamente la filosofía y valores relevantes
para el éxito futuro.
LA VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA
Se entiende por Visión la definición breve del modelo de Universidad al que tiende la Institu-
ción, haciendo especial hincapié en los rasgos diferenciales respecto a instituciones similares.
La Visión ha de recoger qué es lo que desean los grupos de interés que se asemeje la organi-
zación cuando se cumpla el propósito contenido en la Misión. De una manera más ilustrativa,
la visión debe ser una foto del futuro de la Universidad, aquello a lo que la organización po-
dría y debería parecerse.
Respecto a su contenido, ha de ser inspiradora, clara y desafiante, debe tener sentido para la
Comunidad, ha de ser capaz de resistir el paso del tiempo a la vez que flexible para ser cues-
36
B
tionada y modificada cuando sea preciso y, en definitiva, ha de preparar a la Universidad para

su futuro.
Fase III: Determinación de objetivos y líneas de actuación

En esta fase, de acuerdo al diagnóstico obtenido en la etapa anterior, se procederá a determi-
nar los principales objetivos para cada uno de los ejes estratégicos prioritarios, así como se
formularán las acciones estratégicas a desarrollar para conseguir tales objetivos. Paralelamen-
te, los distintos centros, departamentos y unidades administrativas de la Universidad deberán
fijar sus propios objetivos y acciones a desarrollar.
Para llevar a cabo esta tarea, tal y como se ha expuesto anteriormente, se tiene previsto la
constitución de diversas mesas de trabajo, al menos una por cada eje estratégico que se defina,
en la que debe participar un amplio espectro de los miembros que componen la Comunidad
Universitaria, además de representantes de los denominados grupos de interés (Stakeholders).
Estos grupos, sobre la base de sus reflexiones y aportaciones establecerán los objetivos a al-
canzar para cada uno de los retos estratégicos identificados, así como las líneas estratégicas
más adecuadas para su consecución. De cada reunión se levantará un acta y se rellenará una
ficha con los principales resultados alcanzados.
Como resultado del trabajo realizado en las fases anteriores y de las reflexiones y conclusio-
nes alcanzadas por los grupos de trabajo, se elaborará un borrador de Plan Estratégico que
será sometido a la revisión final de los órganos ejecutivos para su análisis y debate final. Tras
ello, se propondrá dicho documento a los órganos correspondientes para su aprobación defini-
tiva: Consejo de Gobierno, Consejo Social y Claustro Universitario.
Fase IV: Seguimiento y control

El proceso de planificación estratégica de la Universidad no concluirá con la aprobación defi-
nitiva del Plan-UGR, sino que exige a partir de dicho momento el seguimiento y control del
37
B
mismo. Este control ha de referirse tanto a la implantación adecuada de las acciones estratégi-
cas formuladas (control a priori), como al seguimiento y cumplimiento de las propias estrate-
gias (control a posteriori) a través de la definición de diversos indicadores para cada una de
las acciones fijadas. Esta tarea será realizada durante el horizonte temporal definido para el
Plan-UGR por el Secretariado del Plan Estratégico.
38
B
4.3. Cronograma del proceso

Meses
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
FASE I: ORGANIZACIÓN Y
LANZAMIENTO
Constitución Secretariado
del Plan-UGR
Diseño estructura organizativa y
Página Web
FASE II: ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO
Benchmarking de Universidades
Análisis de indicadores UGR
Cuestionario identificación nivel de

excelencia e importancia
Informes técnicos entorno

universitario
Definición de la Misión y Visión
Definición de los ejes estratégicos
Presentación a los órganos de

aprobación
FASE III: DETERMINACIÓN DE

OBJETIVOS Y LÍNEAS DE ACTUACIÓN
Constitución mesas de trabajo
Dictámenes de las mesas de trabajo
Definición de objetivos y acciones
Elaboración del documento del

Plan y análisis por parte de los
comités
Presentación a los órganos de
aprobación
FASE IV: SEGUIMIENTO Y CONTROL
CRONOGRAMA CORRESPONDIENTE AL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN-UGR
39

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Plan Estratégico

Bases Metodológicas y Principios

2 Cuesta del Hospicio s/n (18071)

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA __________________________________________________ 22

PLATAFORMA DE COMUNICACIÓN _______________________________________________ 25

LA VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA _______________________________________ 36

La Universidad desempeña un papel fundamental en la sociedad, tales cambios le afectan pero

 El proceso de enseñanza-aprendizaje como: iniciativas para la mejora docente, meri-

 La investigación: necesidad de fomento, implantación y/o mejora de la evaluación,

 La demanda: aumento del número de estudiantes, adecuación a la demanda, necesidad

 La oferta: aumento de universidades públicas y privadas, diversificación de titulacio-

 El servicio a la sociedad: exigencia de adecuación del sistema educativo al producti-

 La gestión: modernización, sistemas de información, síntomas de hipertrofia y artro-

 La financiación: necesidad de recursos financieros, búsqueda de la suficiencia finan-

 La proyección universitaria: conveniencia de participar en redes nacionales e interna-

 La percepción de la Universidad se considera importante y está bien valorada. Es plu-

En la evolución de las organizaciones destaca una tendencia hacia la estructura de la organi-

Si se habla de una noosfera o entorno global de la información, que comprende el ciberespa-

 La Universidad como agente activo. Debe impulsar procesos de transformación cultu-

 La Universidad comprometida con la calidad. Debe tener un compromiso con la cali-

 La UGR debe ser consciente de su tradición y de su importancia como Universidad

 La Universidad como institución. Debe reforzar el sentimiento de pertenencia y el de

3.- La planificación estratégica en la Universidad

La filosofía del proceso estratégico se ha incorporado a empresas, organizaciones de diferente

 no es un intento de bosquejar el futuro a través de planes rígidos, estáticos y con lími-

 no es el desarrollo de planes masivos, detallados e interrelacionados sin más,

 no es una tentativa por reemplazar la intuición, el juicio y el pensamiento de los di-

 no es una simple agregación de planes funcionales o la extrapolación de los actuales.

La clave del ejercicio estratégico no es la planificación en sí misma, sino el ejercicio de la

mero de alumnos en edad de acceder a la Universidad. En definitiva, aparecen los “ingredien-

 Apertura de la Universidad a la sociedad.

 Cambios socioeconómicos: crisis del estado del bienestar.

 Incremento de las expectativas de la sociedad.

 Cuestionamiento de las bases de legitimación tradicional de las universidades.

 Reconocimiento de la Universidad como factor clave de competitividad social y eco-

 Creciente competitividad nacional e internacional, como resultado lógico del proceso

 Impacto de la nuevas tecnologías de la información y comunicación en la educación

 Definición clara de los objetivos de la institución, de los campos de acción priorita-

 Ayuda en la toma de decisiones y en la asignación eficiente de recursos.

 Se abordan los problemas de una manera global.

 Facilita la comunicación entre las distintas unidades y colectivos universitarios, esti-

 Dinamiza los sistemas de gestión, desarrollando unidades organizativas proactivas de

 Fomenta un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo.

En resumen, la aplicación de estos planteamientos al mundo universitario busca provocar un

 Dificultad para identificar los “productos-servicios” que ofrece la universidad. Las

 Dificultad para definir y consensuar los principales retos y objetivos de la universi-

 La planificación estratégica tiene que ser un proceso conjunto y consensuado por

 Resistencia al cambio, en parte motivada por la seguridad funcionarial de un buen

 Usar la planificación como un simple instrumento de difusión cara al exterior o a las

 No interrelacionar la planificación con la evaluación de la institución y los planes de

 Ausencia de sistemas de control y evaluación que ayuden a la toma de decisiones y

En resumen, parece constatada la necesidad de iniciar un proceso de planificación estratégica

4. El Plan Estratégico de la Universidad de Granada

VICERRECTORADO DE RELACIONES CON LA EMPRESA

Fundación Secretariado del

ORGANIGRAMA DEL VICERRECTORADO DE RELACIONES CON LA EMPRESA Y PLAN ESTRATÉGICO

Entre los antecedentes que justifican la realización de un Plan Estratégico en la Universidad

docencia, la investigación y la administración, y, asimismo, la elaboración y el desarrollo de

Además del Informe Bricall, en la Ley Orgánica de Universidades (LOU), en su Título XI

En este sentido, el Contrato-Programa para el periodo 2002-2006 entre la Consejería de

“La Universidad de Granada se compromete a:

- Desarrollar las bases para implementar un sistema de planificación estratégica. A es-

1. Estructura organizativa para la elaboración del Plan Estratégico de la Universi-

El proceso de enseñanza-aprendizaje como: iniciativas para la mejora docente, meri-

La investigación: necesidad de fomento, implantación y/o mejora de la evaluación,

La demanda: aumento del número de estudiantes, adecuación a la demanda, necesidad

La oferta: aumento de universidades públicas y privadas, diversificación de titulacio-

El servicio a la sociedad: exigencia de adecuación del sistema educativo al producti-

La gestión: modernización, sistemas de información, síntomas de hipertrofia y artro-

La financiación: necesidad de recursos financieros, búsqueda de la suficiencia finan-

La proyección universitaria: conveniencia de participar en redes nacionales e interna-

La percepción de la Universidad se considera importante y está bien valorada. Es plu-

La Universidad como agente activo. Debe impulsar procesos de transformación cultu-

La Universidad comprometida con la calidad. Debe tener un compromiso con la cali-

La UGR debe ser consciente de su tradición y de su importancia como Universidad

La Universidad como institución. Debe reforzar el sentimiento de pertenencia y el de

no es un intento de bosquejar el futuro a través de planes rígidos, estáticos y con lími-

no es el desarrollo de planes masivos, detallados e interrelacionados sin más,

no es una tentativa por reemplazar la intuición, el juicio y el pensamiento de los di-

no es una simple agregación de planes funcionales o la extrapolación de los actuales.

Apertura de la Universidad a la sociedad.

Cambios socioeconómicos: crisis del estado del bienestar.

Incremento de las expectativas de la sociedad.

Cuestionamiento de las bases de legitimación tradicional de las universidades.

Reconocimiento de la Universidad como factor clave de competitividad social y eco-

Creciente competitividad nacional e internacional, como resultado lógico del proceso

Impacto de la nuevas tecnologías de la información y comunicación en la educación

Definición clara de los objetivos de la institución, de los campos de acción priorita-

Ayuda en la toma de decisiones y en la asignación eficiente de recursos.

Se abordan los problemas de una manera global.

Facilita la comunicación entre las distintas unidades y colectivos universitarios, esti-

Dinamiza los sistemas de gestión, desarrollando unidades organizativas proactivas de

Fomenta un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo.

Dificultad para identificar los “productos-servicios” que ofrece la universidad. Las

Dificultad para definir y consensuar los principales retos y objetivos de la universi-

La planificación estratégica tiene que ser un proceso conjunto y consensuado por

Resistencia al cambio, en parte motivada por la seguridad funcionarial de un buen

Usar la planificación como un simple instrumento de difusión cara al exterior o a las

No interrelacionar la planificación con la evaluación de la institución y los planes de

Ausencia de sistemas de control y evaluación que ayuden a la toma de decisiones y

Supervisar y hacer el seguimiento del proceso.

Elaborar propuestas y documentos.

Definir la Misión y Visión de la UGR.

Integrar propuestas sectoriales.

Aprueba y propone a los órganos de aprobación el documento final sobre el Plan-

Evolución del PIB, la productividad y proyecciones futuras.

Tasa de inflación, déficit público y tasas de paro.

Renta familiar disponible, niveles de ahorro, consumo e inversión.

Evolución del empleo por sectores y actividades.

Evolución del gasto público en Educación Superior.

Tecnologías emergentes relacionadas con la docencia y la investigación: biotecnolo-

Nuevas fuentes y soportes de información.

La población en edad universitaria (18 a 24 años).

La población adulta (mayores de 25 años) y de su vinculación a estudios superiores.

El número de estudiantes extranjeros matriculados en las universidades españolas.

Estudiantes pertenecientes a grupos étnicos minoritarios.

Grupos poblacionales de acuerdo a su nivel socioeconómico.

Otras variables de interés.

Influencia del marco legal actual sobre la gestión y planificación universitaria.

Consecuencias del Espacio Europeo de Educación Superior en términos de planes de

Políticas locales, regionales, nacionales y europeas que afectan al ámbito universita-

Política financiera universitaria nacional y autonómica.

Política universitaria relativa a dotación de infraestructuras, personal, planes de estu-

Actitud de la sociedad hacia la Educación Superior.

Sentimientos o actitudes de la sociedad granadina hacia su Universidad.

Cómo pueden afectar problemas sociales como la desigualdad, la inmigración, la vio-

Docencia. En esta dimensión se analizarán cuestiones relacionadas con el acceso a

Investigación. Habrá que evaluar la situación actual de la UGR en cuestiones como

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Patrimonio e Infraestructuras. Es preciso estudiar grado de conocimiento y conser-

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Se diseñará un cuestionario dirigido a los miembros de la Comunidad Universitaria y

Además del cuestionario mencionado, en la página Web del Plan-UGR se habilitará

Contribuye a la concentración del esfuerzo humano en una dirección común, asegu-

Ayuda a la asignación y utilización eficiente de los recursos organizativos.

Es la base para el desarrollo posterior de los objetivos y estrategias de la Universidad

Constituye un medio de control social que conduce a los miembros de la Comunidad

Facilita la identificación, lealtad, y compromiso de los miembros hacia la organiza-