ANTOLOGÍA DE

PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIÓN
IQM-036

LICENCIATURA EN INGENIERIA QUÍMICA

CICLO 1

1
Presentación
El ingeniero mecatrónico es un profesional polifacético porque puede desempeñar cargos en
diferentes campos laborales. Debido a ello, se hace imperante que el estudiante de ingeniería tenga
dominio del inglés para cuando se convierta en profesional reciba buenas ofertas de trabajo. Pero
esto no es fácil, hay que motivar a los futuros ingenieros a que sientan interés por este idioma y es
por ello que en esta aventura del mundo del conocimiento en la que estamos inmersos tanto
docentes como estudiantes, es necesario que el docente despierte en sus estudiantes el interés por
el estudio de este idioma que es reconocido como el idioma universal para las comunicaciones.

El idioma inglés es una herramienta clave para el triunfo profesional, ya que nos permite
intercambiar con otras culturas a nivel mundial, por algo es considerado el idioma de las
comunicaciones. Con respecto al avance tecnológico, es indiscutible que el inglés se ha convertido
en el idioma de mayor uso en el mundo, cada día se emplea más en casi todas las áreas del
conocimiento y desarrollo humano.

Su aprendizaje ya no es un lujo, sino que es una necesidad. Por eso se dice que quien no domine esa
lengua estaría en desventaja con respecto a otros profesionales. En el campo laboral, si uno como
profesional conoce dicho idioma, se le abrirán prácticamente todas las puertas en este campo, ya
que serían muchas las ofertas de trabajo que les permitiría obtener fuentes de empleo muy bien
remuneradas. Dichas ofertas pueden ser, desde un empleo con salario medio hasta los más altos
niveles profesionales y gerenciales.

Hoy en día, cualquier investigador o profesional que quiera estar al día o acceder a libros
especializados necesita irremediablemente saber inglés para estar informado de los rápidos avances
que están teniendo lugar en su área de conocimiento, ya que el avance rápido de la tecnología en
todos los campos, llegan constantemente a las empresas ya sean nuevos equipos, aparatos e
instrumentos cuyas instrucciones de funcionamiento y mantenimiento suelen estar redactados en
su mayoría en inglés.

2
Temario
Presentación........................................................................................................................................ 2
Temario ............................................................................................................................................... 3
Unidad I. Introducción a la administración. ........................................................................................ 5
1.1 Definiciones y objetivo. ............................................................................................................. 5
1.2 Desarrollo histórico. .................................................................................................................. 5
1.3 Escuelas del pensamiento administrativo. .............................................................................. 11
1.4 Definición de empresas y su clasificación. .............................................................................. 15
1.5 Áreas básicas de una organización.......................................................................................... 17
1.6 Proceso administrativo............................................................................................................ 19
Unidad II. Planeación......................................................................................................................... 20
2.1 Objetivos. ................................................................................................................................ 21
2.2 Políticas. .................................................................................................................................. 22
2.3 Programas. .............................................................................................................................. 23
2.4 Procedimientos. ...................................................................................................................... 23
2.5 Presupuestos. .......................................................................................................................... 24
2.6 Estrategias. .............................................................................................................................. 24
2.7 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación. ............................................................... 25
2.8 Planeación estratégica, tácticas y operativa. .......................................................................... 28
Unidad III. Organización. ................................................................................................................... 29
3.1 Concepto importancia y principios. ........................................................................................ 29
3.2 Procesos de organización. ....................................................................................................... 31
3.3 Tipos de organización. ............................................................................................................. 32
3.4 Técnicas de organización......................................................................................................... 32
Unidad IV. Integración....................................................................................................................... 33
4.1 Reclutamiento. ........................................................................................................................ 34
4.2 Selección.................................................................................................................................. 34
4.3 Inducción. ................................................................................................................................ 35
4.4 Desarrollo de recursos humanos. ........................................................................................... 35
4.5 Relaciones laborales. ............................................................................................................... 37
Unidad V. Dirección. .......................................................................................................................... 39
5.1 Concepto, importancia y principios. ....................................................................................... 39
5.2 Toma de decisiones. ................................................................................................................ 40

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 5.3 Factor humano. ....................................................................................................................... 40
5.4 Motivación. ............................................................................................................................. 41
5.5 Comunicación. ......................................................................................................................... 43
5.6 Liderazgo-supervisión. ............................................................................................................ 47
Unidad VI. Control. ............................................................................................................................ 48
6.1 Concepto, importancia y principios. ....................................................................................... 48
6.2 Procesos de control. ................................................................................................................ 49
6.3 Control por áreas funcionales. ................................................................................................ 50
6.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas de control. ..................................................................... 52
6. 5 Control de inventarios. ........................................................................................................... 54

4
Unidad I. Introducción a la administración.
1.1 Definiciones y objetivo.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución

y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres
humanos y otros recursos.

En la administración, se encuentran los seis elementos de o recursos básicos, como suelen llamarse,
están sujetos a las funciones fundamentales de la administración: planeación, organización,
ejecución y control, para lograr los objetivos declarados.

Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos humanos y
físicos desorganizados en recursos útiles y efectivos. La administración es la más retadora, amplia,
exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas.

Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere
la dirección a los esfuerzos de planeación en un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos.

 Ámbito
 Carácter definitivo
 Dirección
 Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de las actividades deseadas.
El hacerlo así pone el énfasis en los medios, no en la mirada. En ámbitos de la meta que se persigue
está incluido en la declaración de los limites o restricciones prescritos que deberán observase. Los
propósitos declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión o disturbio. Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados
que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esa dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y sofocar

las operaciones en cualquier organización.

1.2 Desarrollo histórico.

Etapa agrícola

1. Conglomerados triviales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos,

comúnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban
comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.

5
2. Necesidades alimenticias elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que utilizaban
para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta
desde el momento en que se emplea un esfuerzo común coordinado, los mamuts eran
acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comérselos.

3. Agricultura sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de

encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrícola y el cultivo cíclico.

4. Necesidades de vestido y techo elementales. Los pueblos antiguos multiplican su

complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las
inclemencias del tiempo, así como las primeras moradas distintas a las cuevas.

5. Interpelación de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre

inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización, y sobre todo
en función de los elementos disponibles. No solo se encuentran vestigios del proceso
administrativo en Egipto, china, Grecia, roma y demás pueblos de la antigüedad sino
también en las comunidades indígenas de américa.

6. Vestigios en américa. Particularmente en México, encontramos vestigios del proceso

administrativo entre las diferentes corrientes indígenas, sobresaliendo las acertadas
direcciones de tlacaelel y de Netzahualcóyotl, quienes con orden y practicas adecuadas
condujeron a sus pueblos.

7. Establecimiento de feudos y consolidación de la nobleza. Confucio, el sabio chino, lego

reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administración pública: "los
administradores públicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogerán
honestamente, sin egoísmo, a las personas capaces".

8. Creación de los ejércitos para defender y conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o

de la codicia, requirió de la preparación de grupos armados que pudieran ayudar a proteger
la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejércitos y sus
jerarquías.

9. Fortalecimiento de las religiones y surgimiento del sacerdocio. La necesidad de la deidad y

la búsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal,
que adquiere poder paralelo al del ejército y al de los jefes tribales.

10. Esfuerzos de conquista o formación de alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la

ambición desbordan los límites de los pueblos; así mismo, se generan anexiones, o
acuerdos, para sumar fuerzas y permitir núcleos mejor organizados.

11. Requerimientos migratorios por saturación. Las presiones de población en los espacios
limitados provocan expediciones a nuevas tierras. También la intolerancia obliga a las
migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida.

12. Tecnificaron de la producción de alimentos. La identificación de los problemas agrícolas,

permitió planeación, diseño de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han
asegurado los rendimientos del campo.

6
 13. Transición de la fuerza animal a la mecánica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o
de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecánicos, que ayudan
y hacen posible garantizar la preparación del campo, su siembre, fumigación, cosecha y, en
general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el éxodo del campo, y a
que, en los países industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres.

14. Desarrollo de la investigación genética. Los estudios del origen biológico y la evolución de
las especies vegetales y animales, han permitido semillas y especímenes mejorados, no solo
en sus condiciones intrínsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su
supervivencia.

15. Producción en gran escala de productos alimenticios. El proceso administrativo, aplicado a

la etapa agrícola ha hecho posible que los países avanzados produzcan cantidades y
variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Se ha roto con
el esquema de autoconsumo, que en casos como el de México, representa un porcentaje
sustancial del esfuerzo en este sector económico (muchos campesinos, mínima
organización y rendimientos magros).

16. Disponibilidad de los productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no solo

producir los alimentos. Si no lograr su preservación, congelación y transportación.

17. Industrialización de los productos alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la

agroempresas, garantiza la transformación de los productos del campo.

Etapa industrial

1. Transformación de la fuerza motriz. Los descubrimientos del vapor y otros métodos para
ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada
revolución industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa
continental.

2. Necesidades elementales generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos

en número y en complejidad surgió una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron
producidos en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del
comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso
administrativo, variando en su intensidad, según el tipo de lugar de aplicación.

3. Evolución del concepto artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los

gremios y corporaciones, dando preámbulo a la industria que surgió en la llamada
revolución industrial inglesa. El proceso administrativo varia en su aplicación y se enriquece
en conceptos y principios.

4. Surgimiento de los talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variación del proceso
administrativo fue el economista adán Smith, que en 1789 menciono el tema de la división
del trabajo: "un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto
afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibir la cabeza
se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler
sigue en turno, e incluso él insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y así, el

7
 negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en
algunas fábricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se
combinan".

5. Explotación del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador deben de
recordar esto: que la presión para obtener ganancias sobre el indigente y el obtener
beneficios de la necesidad de otros, está condenado por todas las leyes humanas y divinas.
Defraudar los salarios de cualquiera es un crimen que demanda la revancha del cielo.
Finalmente, el rico debe abstenerse religiosamente de disminuir las ganancias de sus
obreros usando fuerza, fraude o tratos falsos; con mayor razón porque el hombre pobre es
débil y sin protección y por qué sus escasos recursos deben ser sagrados en proporción de
su escasez.

6. Llamamiento a restablecer el orden social. Que deben de organizarse y gobernarse las

corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus miembros los medios más
apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto. Este fin consiste en que cada uno de
los asociados obtenga el mayor aumento posible de los bienes del cuerpo, del espíritu y de
la fortuna.

7. Formación de imperio británico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y

establece un número e importante de empresas que fabrican artículos en cantidades
substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La política del
comercio británico era la siguiente:

 El comercio internacional es esencial.

 Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas.
 La balanza de pagos es vital.
 Las colonias americanas son áreas agrícolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza.
 La fabricación de las colonias se debe evitar y prohibir.
 El comercio se debe de hacer entre los miembros del imperio.
 El gobierno británico es el que dirige el comercio del imperio.

1. Producción en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor, pero
con estudios de ingeniería, el tiempo de abatió en 40% en solo 6 meses. En el caso del
armado de las carrocerías el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan solo 1 hora
y media; debido a que se ideo una línea continua en movimiento, con 6 trabajadores
surtiéndose de los lugares que guardaban las piezas, y agregándolas al auto en proceso de
gestación y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas.

2. Esfuerzos empíricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina

frecuentemente así mismo como administradores prácticos. El argumento que emplean es
que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente solo con
el sentido común.

3. Ingeniería industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y
cubrieron todos los ángulos; altura de la línea, tipos de bandas, poleas, ganchos y demás

8
 herramientas; velocidades y cuales operaciones se debían efectuar por los distintos
operarios.

4. Motivación por incentivos económicos. "si eres un hombre ambicioso, harás lo que este
hombre te diga mañana, desde que amanece hasta que anochece. Cuando te mande
levantar un lingote y caminar, lo harás, y cuando te diga siéntate y descansa, te sentaras; lo
harás durante todo el día. Y lo que es mas no replicaras. Así un hombre ambicioso hace lo
que se le manda y no discute".

5. Embozo de una teoría general administrativa. En la primera parte del siglo xx diversos
autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teorías que enmarcan los
esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemáticos.

6. Énfasis en las relaciones humanas. Entre más se comprende a la gente más se puede convivir
con ellas, la comprensión genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificación
permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la dirección aprovechando
un mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptación.

7. Mejoramiento por la sistematización. "el desarrollo de la industria y de los diversos sectores

relacionados con ella, hasta las más modernas tecnologías de la electrónica, especialmente
en el terreno de la miniaturización, de la informática, de la telepática y otros, indica el papel
de primerísima importancia que adquiere en la interacción entre el sujeto y objeto del
trabajo (en el sentido más amplio de esta palabree), precisamente esa aliada del trabajo,
creada por el cerebro humano, que es la técnica. Entendida aquí no como capacidad o
aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el hombre se
vale en su trabajo, la técnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el
trabajo lo perfecciona, los acelera y lo multiplica. Ella fomenta el aumento de la cantidad de
producto destrabado perfecciona incluso la calidad de muchos de ellos. Es un hecho, por
otra parte, que a veces la técnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre
como cuando la mecanización del trabajo "suplanta al hombre" quitándole toda satisfacción
personal y él estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo
a muchos trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltación de la maquina
reduce al hombre a ser un esclavo".

8. Problemáticas políticas y campañas militares. La formación de naciones, los afanes de

independencia y la creación de imperios, generan grandes campañas militares con esfuerzos
administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.

9. Mejores niveles de distribución de la riqueza. "la justicia ha de ser respetada, no solamente

en la distribución de la riqueza, sino además en cuanto a la estructura de las empresas en
que se cumple la actividad productora. Por qué en la naturaleza del hombre se haya
involucrada la existencia de que, en el desenvolvimiento de su actividad productora, tenga
posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser".

10. Desmembramiento de los sistemas coloniales.

11. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con más
seguridad la propia subsistencia, la salud, una ocupación estable; particular todavía más en

9
 las responsabilidades, fuera de toda opresión y al abrigo de situaciones que ofenden su
dignidad de hombre; ser más instruidos, en una palabra, hacer, conocer y tener más para
ser más: tal es la aspiración de los hombres de hoy, mientras que un gran número de ellos
se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legitimo deseo. Por otra
parte, los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad
de añadir a esta libertad política, un crecimiento autónomo y digno, social no menos que
económico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar el
puesto que les corresponde en el concierto de las naciones".

Etapa de la comunicación

1. Utilización de las vías marítimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad representó
el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es él más barato.

2. Utilización de las vías terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en esfuerzo para
construir las carreteras que unían sus bastos dominios. Las autopistas y redes carreteras
han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones.

3. Imprentas como vehículos comunicadores. Los tipos móviles permitieron la posibilidad de

libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que
encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la civilización.

4. Campañas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afán de aventura y los deseos de

conquista hicieron posible las grandes epopeyas de México y el Perú. Hazañas militares,
pero también grandes esfuerzos administrativos con resultados óptimos dados los recursos
disponibles.

5. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo xix marca el afán aglutinador
de nacionalidades similares y surgen grandes naciones europeas. También en américa se
generan múltiples ajustes post-independentistas y se determinan los territorios. México
pierde la mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno.
Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en
gran escala representa la primera solución para comunicar remotos territorios, probarlos y
explotar sus recursos naturales.

6. Acercamiento con el telégrafo y el teléfono. La transmisión de los mensajes cifrados y más

tarde la viva voz, acortó las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la
humanidad. El uso de satélite y la utilización de las ondas de, comunicadoras, son pilar
fundamental en la etapa de comunicación.

7. Advenimiento del automóvil como vehículo comunicador. Su utilización no representa un

símbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas
en condiciones más favorables.

8. Transporte aéreo generalizado. Un invento vital del siglo xx que ha permitido unir al mundo
y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento
de los pueblos y su acercamiento.

10
 9. Necesidades personales proyectadas. "solo se puede entender a la sociedad a través del
estudio de mensajes y de las facilidades de comunicación; en el futuro de la evolución de
esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, máquinas y hombres y
entre máquinas y maquinas".

10. Necesidades personales como parte del grupo. " las necesidades complejas de la vida
moderna de mandan, más que nunca, el proceso de información y nuestra prensa, museos,
laboratorios, científicos, universidades, bibliotecas y textos están obligados a lograr buena
comunicación o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicación adecuada.
Así: comunicación y control pertenecen a la escénica del hombre y en la misma forma que
él se integra a la sociedad".

11. Utilización creciente de las ciencias exactas. Las complejidades de las empresas actuales
demandan un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solución a un
problema. Las matemáticas y en general la lógica simbólica han abierto nuevos horizontes
en el proceso administrativos, debiendo advertir que eso no permite suponer
simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.

12. Surgimiento de las computadoras. Las máquinas de registro aceleran el proceso y su

capacidad electrónica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al
hombre de tareas tediosas y rutinarias.

13. Generalización de la computación. La disponibilidad de las llamadas computadoras

personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable
sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales
y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfacción de sus
objetivos.

14. Automatización de la producción. Empleo de grandes computadoras instantáneas para

conseguir una gran variedad de información empresarial y actividades de control, incluso
una gran parte de las transacciones comerciales y financieras.
Automatización de las oficinas. Los países avanzados ya se encuentran en una carrera
frenética por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la década la
denominada empresa automática que casi sé a logrado en el Japón.

1.3 Escuelas del pensamiento administrativo.

Antecedentes para la aparición de una administración

A principios del siglo, los estados unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes había
disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandiéndose.

La mecanización y los inventos eran comunes en la época, la habilidad del obrero estaba siendo
desplazada cada vez más por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las
herramientas de las industrias; la intimidad del pequeño taller era reemplazada por las grandes
chimeneas de las enormes fábricas.

11
Debido al creciente énfasis de la producción, apareció una persona en el frente capaz de controlar
y ordenar los factores de producción: el administrador. Su trabajo consistía en obtener su máxima
eficiencia de las maquinas humanas y mecánicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen
producido, los costos unitarios, los límites de tolerancia del producto.

En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podían. La relación entre la
administración y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los
administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran también sumamente confusas.
Prácticamente todos los estándares de producción estaban establecidos subjetivamente sin apenas
tomar en cuenta sistemas de trabajo o análisis de movimientos.

Añádase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeñado y

podemos entender prontamente él porque la norma de actuación aceptada entre los trabajadores
era establecida por el razonamiento de los compañeros, es decir parcialmente sistemática.

Sin estándares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posición
de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y
todo basándose en adivinanzas, intuición y experiencias anteriores.

Este era el cuadro económico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado f. W. Taylor comenzó
a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "administración
tradicional o científica".

La escuela tradicional

La administración científica: la administración tradicional o científica se desarrolló de la observación

sistemática de los hechos de la produccion-investigacion y análisis del taller. Aunque interesado en
técnicas específicas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeación y control de la
producción, distribución de planta, incentivos de salarios, administración de personal e ingeniería
humana todas ellas centradas en eficiencia y producción dicho enfoque está firmemente basado en
esta teoría.

F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las

operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y de estas observaciones,
derivar principios. Veía a la administración como proceso de obtener cosas hechas por personas
operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y
sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas
cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos
los demás factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambiado, desarrollar una guía
o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez
de dicho principio a través de aplicaciones subsecuentes.

Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de información
administrativa para prácticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de
estudios de tiempos para determinar un estándar de producción que constituyera un día justo de
trabajo.

12
Sus cuatro principios de la administración científica forman ahora una legión. En resumen, Taylor
dijo que los trabajadores debían de ser seleccionados científicamente, adiestrados y asignados a
aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, física y mentalmente. En segundo
lugar, el trabajo debería ser analizado científicamente y no intuitivamente. Tercero, debería de
existir una cercana cooperación entre los que planifican el trabajo y los que lo efectúan, de manera
que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los principios desarrollados y la mano de obra
debían compartir igual responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera
mejor calificado.

Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemático, determinado y
estricto, con un fuerte sentido de la ética protestante, su punto débil era la escritura, como su fuerte
era la experimentación y la acción.

Los Gilbert: cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilbert hicieron
también contribuciones originales a la escuela de la administración tradicional o científica. Se les
conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos, particularmente, los
movimientos básicos de las manos que ellos llamaron <>. Utilizando esta herramienta analítica, las
secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas.

Taylor también estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que él se

concentró en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilbert se interesaban en qué tipo de
movimientos eran los más efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la
producción incrementando la rapidez y eliminando sistemáticamente la <> tipo militar; el sistema
Gilbert aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles.

La escuela del comportamiento: la escuela del comportamiento surgió de los esfuerzos de los lideres
tales como Gantt y munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier
esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que, dado que el administrador logra que se hagan las
cosas a través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los trabajadores
y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las
motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es
ecléctica e incorpora la mayoría de las ciencias sociales, incluyendo a la psicología, sociología,
psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el
comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones psicológicas. Centrándose en
el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en
las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y, por otra parte, se
interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas.

Hugo munsterberg: hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde temperancia en el

adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares en el ladie's home journal como tratados
profundos en las más renombradas revistas técnicas. En esta época, la administración científica no
tenía bases muy firmes, debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los
presupuestamente expertos. Sin embargo, musterberg abogo en su libro por una mayor
participación de la ciencia en la administración, creo el campo de la psicología industrial aplicando
sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en
situaciones de trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración científica. El
estudio y la explicación científica de diferencias individuales.

13
Henry l. Gantt: Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una sola
escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar
fácilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostró un interés
casi emotivo por el trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908
presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecánicos en la cual pedía una
política de enseñanza e introducción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección
autocrática, una afirmación de la psicología de Gantt sobre las relaciones con, los empleados. En
vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte
responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.

Elton mayo: mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y
desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo. A través de su
obra, se agregó una nueva dimensión a los entonces existentes conceptos administrativos que, para
ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona
con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A través de los esfuerzos de investigación de mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento.
Los administradores, dándose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron
hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del
comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio
administrativo y ocupa correctamente una posición importante en su totalidad.

Mary parker follett: básicamente, la señorita follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era
motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que
el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En
su trabajo de consultación, la señorita follett reconocía la necesidad de que el administrador
comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algún día seria la base
para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del
comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <> y <> que subsecuentemente han calculado la
literatura administrativa.

Chester i. Barnard: la participación de chester i. Barnard en el desarrollo de esta corriente del

pensamiento esta en su análisis lógico de la estructura organizaciones y de la aplicación de
conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a bernard en la escuela del
comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho
concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento i difiere solamente en
que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distinción
es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es
suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones interculturales.

Escuela del proceso administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración alrededor del
proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la
identificación de los principios en los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar ser esfera
de operación: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración se considera

14
un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del
administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan
con los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos
pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido
activamente incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo.

Escuela cuantitativa

La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es probablemente la

característica mas obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada
indistintamente como "investigación de operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias
disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema.

Puede unir, por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista, un ingeniero y un

estadístico para estudiar unos problemas en, digamos, administración de inventarios. A través del
estudio de este problema desde el punto de vista de investigación de operaciones o ciencia
administrativa, la solución resultante podría ser mucho mejor que la que podría lograrse de otra
manera. Es, por tanto, un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes
que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de
investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos
de acción.

Dicho en términos simples, el enfoque a la solución del problema utilizando la ciencia administrativa
consiste en:

 Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la
decision) como al problema del investigador.
 Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Este modelo
expresa la efectividad del sistema como función de un conjunto de variables de las
cuales cuando menos una esta sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden
ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más puede estar bajo el control de un
competidor o algún otro.
 Derivar una solución del modelo. Esto involucra los valores de las <> que maximizan la
efectividad del sistema.
 Probar el modelo y la solución resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar
las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados
predichos
 Establecer controles sobre la solución. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para
determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las
cuales dependen la solución y determinar como debe ser cambiada la solución a la luz
de dicho cambio.
 Poner la solución en operación. Ejecución.

1.4 Definición de empresas y su clasificación.

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactorias a cambio de
una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La

15
empresa al estar formada de hombres alcanza la categoría de un ente social con características y
vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la
autorealizacion de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social
en el que actúa.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los

fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Una empresa es una termina nada fácil de definir, ya que a este concepto se les dan diversos
enfoques (económicos, jurídicos, filosófico, social etc.) En simple aceptación significa la acción de
emprender una cosa con un riesgo implícito.

Isaac guzmán valdivia es la unidad economica-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se

coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en la
que la propia empresa actúa.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a través de la administración de capital
y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes a la satisfacción a las necesidades de la
comunidad.

Tipos de empresas

 Extractivas. Son las que se dedican a la explotación de los recursos naturales ya sea
renovables o no renovables, entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la
naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
 Transformación. Son empresas que transforman la materia prima en producto terminado y
pueden ser de dos tipos:

o Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen
directamente la necesidad del consumidor: estos pueden ser duraderos o no
duraderos, suntuarios o de primera necesidad.

o Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.

 Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: su función primordial es la

compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:

 Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otra empresa (minorista) que a su vez
distribuye el producto.

 Minoristas o detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeñas cantidades al

consumidor.

 Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación,
percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

16
  Servicios. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, las empresas de servicios pueden
clasificarse en:

o Transporte.
o Turismo.
o Instituciones financieras.
o Servicios públicos varios (comunicación, energía, agua).
o De servicios privados varios (asesorías, diversos trabajos contables, jurídicos,
administrativos).
o Educación.
o Salubridad.
o Financias y seguros.

1.5 Áreas básicas de una organización.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de como hacer el trabajo lo mejor
posible, en un numero mínimo, con el mínimo esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las
empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema
de organización y/o los sistemas y procedimiento que probamos son satisfecho, pueden ser
obsoletos e ineficientes debido a rápidos cambios y tendencias imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden a su objetivo
principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor tiempo, con un mínimo
esfuerzo, al mas bajo costo posible, cada componente debe de ser utilizado con máxima eficiencia.
Mas aun, es esencial que se hagan estudios o revisiones periódicas para determinar si la actividad
esta funcionando de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los
componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes básicos de una empresa que tienden a su objetivo son: personal, material,
sistemas y equipos. A continuación, se indica una breve descripción de cada uno de los componentes
para al aclarar los conceptos relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los demás componentes. Este es él más
importante porque es el que utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y también
opera el equipo. Al personal los podemos clasificar de la siguiente manera:

 Los obreros. Estos pueden ser clasificados según requieran tener conocimientos o pericia
especiales antes de ingresar a sus puestos.

 El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio; estos pueden

dividirse en clasificados y no clasificados.

 Los supervisores. Su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordeñes,

instrucciones señaladas. Su característica es el predominio e igualdad de las funciones
técnicas sobre las administrativas.

17
  Los técnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principio
científico aplican la creatividad.

 Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la función administrativa sobre la
técnica.

 Directores o administradores. Son aquellas personas cuyas funciones principales son las de
fijar objetivos, políticas, planes generales y revisar los resultados finales, podría decirse que
son los orquestadores de cual organismo socioeconómico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para producir, el servicio, la
información o el producto final, pueden clasificarse en:

 Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a la empresa: sus
edificios, instalaciones, terrenos, etc. Que tiene por objeto multiplicar capacidad productiva
en el trabajo

 Materias primas. Los elementos corpóreos que han de salir transformados en productos,
por ejemplo: madera, hierro, harina, etc. Existen también materias auxiliares es decir
aquellas que no forman parte del producto, pero son necesarias para la producción, por
ejemplo: combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados normalmente
se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi siempre hay que tener en
inventario a fin de satisfacer periodos o para tener siempre en el mercado, puesto que
forman parte del capital deben considerarse parte de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene como disponible para pagos
diarios y/o urgentes; además posee como representación del valor de todos los bienes
mencionados, un capital construido por valores, obligaciones, acciones. Etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgánico de procedimientos, métodos, etc. Por medio de los
cuales se logran los objetivos de la empresa. Estos deben de estar coordinados con el elemento
personal y este con aquellos, por ejemplo:

 De planeación. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la empresa a lo largo de la

empresa, no solo en una dirección sino buscando nuevos cambios y adaptando su existencia
a la de los sistemas de los cuales viven. Por ejemplo: planeación de recursos humanos,
recursos materiales, de recursos tecnológicos, etc.
 Organizativo. Consiste en la forma de como debe estar estructurada la empresa; es decir
separación de funciones, numero de niveles jerárquicos, grado de delegación,
descentralización.
 De información. Es aquel en que a través de sus componentes, toma los datos desde la
actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de elaboración al proceso de la
decisión. Planeación, de relación, operacional, de control y gestión, de investigación, etc.
 De control. El control es la escénica del funcionamiento de la empresa como sistema. Lo
más significativo de las decisiones adoptadas y de las modificaciones consiste en actuar
sobre comportamientos determinados, a fin de reducir una desviación percibida.

18
  Como función directiva, el control se ve influido en su desarrollo por una serie de
circunstancias de las cuales dos de los más significativos pueden ser el estilo de dirección y
la planeación.

Los componentes del sistema de control son:

 Control de la actividad

 Control operacional

 Control de resultados

Control integrado de gestión. Comprende, resultado de actividad y gestión con un alto grado de
síntesis y elaboración, tratando áreas funcionales completas integradas entre sí

 Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades
se encadenan entre sí, de modo que persiguen transferencias de información, bienes y
servicios con arreglo a procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de
producción, compras, comercialización, administración de personal, contabilidad y otras
más.
 Equipo. Es él termino común utilizado para identificar los instrumentos o herramientas que
completan y aplican mas al detalle la acción de la maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos,
dispositivos de cualquier índole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza
la unidad administrativa en sus actividades.

1.6 Proceso administrativo.

Estas cuatro funciones funcionales (planeación, organización, ejecución y control) constituyen el

proceso de la administración. Son los medios por los cuales se administra el gerente, distinguen el
gerente del no gerente. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la
administración, es: planeación, para determinar los objetivos y los cursos de acción que van ha
seguirse; la organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
conocer las relaciones necesarias; la ejecución; por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el control de las actividades que conformen con
los planes.

Actividades importantes de cada función fundamental de la administración

Planeación

 Aclarar, ampliar y determinar los objetivos.

 Pronosticar.
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios
nuevos y mejores de desempeñar el trabajo
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
 Anticipar los problemas futuros.
 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

19
Organización

 Subdividir el trabajo en unidades operativas.

 Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administración.
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecución

 Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión o acto.
 Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho.
 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

Control

 Comparar los resultados con los planes en general.

 Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medios de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Unidad II. Planeación.

Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa están bajo la responsabilidad
directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus subordinados cumplan
con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el mismo. Entre algunas de las
funciones del administrador están:

 Plantear de manera clara y correcta los objetivos

 Hacer que se cumplan las normas y políticas de la empresa
 Estar directamente relacionado con sus empleados
 Tratar de satisfacer las necesidades mas elementales de cada uno de los obreros
 Obtener con cada jornada de trabajo la mayor producción posible
 Cuidar la comunicación que fluye dentro de la empresa
 Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
 Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

20
2.1 Objetivos.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere
la dirección de los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:

Meta, ambito, carácter definitivo y dirección, el ámbito de la meta que persigue, esta incluido en la
declaración de los limites o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo
connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado
tienen poco o ningún valor administrativo, porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es conjunción y disturbio. Por ultimo, la dirección esta indicada por el
objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos
objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse.

Esta dirección proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y
sofocar las operaciones en cualquier organización.

Administración por resultados: la administración por resultados enfatiza los resultados o el logro de
los objetivos en vez de las actividades, y también da importancia para el comportamiento humano
a través de la satisfacción de las necesidades por los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificación de objetivos: en toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos
comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

 Proporcionar buen producto y servicio.

 Estar adelante de la conferencia.
 Crecer.
 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.
 Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
 Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
 Tener un ciudadano empresarial responsable.
 Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías a su vez, pueden sugerir áreas claves para las cuales son capaces, de derivarse sus
objetivos, evaluando el grado de su realización, por ejemplo: los gerentes de la "g.e.c." identificaron
ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas claves del resultado son:

 Rentabilidad.
 Posición en el mercado.
 Productividad.
 Liderazgo del producto.
 Desarrollo personal.
 Actitudes de los empleados.
 Responsabilidad publica.
 Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

21
2.2 Políticas.

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere
la dirección de los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye cuatro conceptos:

Meta, ambito, carácter definitivo y dirección, el ámbito de la meta que persigue, esta incluido en la
declaración de los limites o restricciones prescritos que deberán observarse. Así mismo, un objetivo
connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en términos vagos o de doble significado
tienen poco o ningún valor administrativo, porque están sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es conjunción y disturbio. Por ultimo, la dirección esta indicada por el
objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de los muchos
objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse.

Esta dirección proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración y
sofocar las operaciones en cualquier organización.

Administración por resultados: la administración por resultados enfatiza los resultados o el logro de
los objetivos en vez de las actividades, y también da importancia para el comportamiento humano
a través de la satisfacción de las necesidades por los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificación de objetivos: en toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos
comunes para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

 Proporcionar buen producto y servicio.

 Estar adelante de la conferencia.
 Crecer.
 Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.
 Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
 Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
 Tener un ciudadano empresarial responsable.
 Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías a su vez, pueden sugerir áreas claves para las cuales son capaces, de derivarse sus
objetivos, evaluando el grado de su realización, por ejemplo: los gerentes de la "g.e.c." identificaron
ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas claves del resultado son:

 Rentabilidad.
 Posición en el mercado.
 Productividad.
 Liderazgo del producto.
 Desarrollo personal.
 Actitudes de los empleados.
 Responsabilidad publica.
 Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

22
2.3 Programas.

Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes.

Así como es de la esencia de las políticas el orientar genéricamente la acción, y de los

procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se caracterizan por la fijación del
tiempo requerido para cada una de sus partes.

Los programas pueden ser generales o particulares, según que se refieran a toda la empresa, o a un
departamento en particular. Debe advertirse que los términos "general y particular", son relativos,
como lo son el genero y la especie; así, tan solo los programas para toda la empresa son siempre
generales, en tanto que los de producción, serán particulares en relación con los de toda la empresa,
pero serán generales respecto a los programas de mantenimiento.

Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo, los
que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año. Los que exceden un año suelen considerarse
como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los particulares con los a
corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al adiestramiento, ser para un mes, o para
dos años.

 1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema
autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para lograr su pleno éxito.
 2a. Regla. Debe hacerse siempre "la venta" o convencimiento a los jefes de la línea que
habrán de aplicarlos.
 3a. Regla. Debe de estudiarse el "momento" más oportuno para iniciar la operación de un
programa nuevo.

2.4 Procedimientos.

Procedimientos. Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para
obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa.

Los procedimientos son como "el seccionamineto" funcional de acto administrativo. La ultima
división, en opinión de muchos, se da en los "métodos", con los que corresponden a unidades de
acción de suyo individuales.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son lógicamente más
numerosos, en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se forman en los niveles
altos.

Es característica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por distintos

departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace más necesario que deban fijarse
con mayor precisión, todo procedimiento es, por tal motivo, un "gasto de tiempo", quizá aparatoso,
de momento; mas sirve para lograr un ahorro permanente en el futuro

 1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia, gráficamente.

23
  2a. Regla. Los procedimientos deben ser periódicamente revisados a fin de evitar tanto la
rutina (defecto) como la superespecialización (exceso).
 3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos.

2.5 Presupuestos.

El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en
la determinación cuantitativa de los elementos programados.

Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias. Costos, utilidades,

perdidas, gastos, etc. Son "no financieros", si su cualificación no de lleva hasta unidades monetarias,
sino solo en cantidades de producción, de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas.

Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronósticos" cuya característica principal es que
establece él numero de unidades que se esperan vender, gastar, producir, etc. Lo básico es que
"pronostiquen", con base a la experiencia pasada proyectada hacia futuro con la ayuda de
instrumentos mas o menos técnicos lo que se espera lograr o realizar.

2.6 Estrategias.

Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la
aprende.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva
cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la
empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

 Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá tomarse en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategias en la planeación.

Steiner define planeación estratégica como: "el proceso de determinar los mayores objetivos de una
organización y las políticas y estrategias que gobiernan la adquisición, uso y políticas de los recursos
para realizar esos objetivos".

Planeación estratégica (a largo plazo).

Es la planeación de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos institucionales de la

empresa, y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la
misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de
una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientaran la
adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.

Las características de esta planeación son, entre otras las, siguientes:

24
  Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
 Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos de dirección.
 Establece un marco de referencia general para toda organización.
 Se maneja información fundamentalmente externa.
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
 Normalmente cubre amplios periodos.
 No define lineamientos detallados.
 Su parámetro principal es efectividad.

La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la

planeación a largo plazo.

2.7 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación.

Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las
más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia:
hay casi tantas técnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes:

 Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.

 Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento.
 Gráficas de ganta, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.
 Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la
característica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y
pronósticos.

Los sistemas conocidos con el nombre de pert (program evaluation and review technique), cmp
(critical path method), y ramps (resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales
suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear
y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades
simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la
duración, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que,
de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta
el avance general.

Manual

El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa

un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fácil de manejar se concentran en forma
sistemática, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la
conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos de los principales:

 Manual de objetivos y políticas: como su nombre lo indica, reúna un grupo de objetivos

propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresión de las políticas

25
 correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las políticas.
 Los manuales departamentales: son aquellos en que se escogen todas las políticas, reglas,
etc. Aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre,
de acuerdo con la definición que hemos dado.
 Manuales del empleado o bienvenida: suelen escoger todo lo que interesa conocer al
empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
 Manuales de organización: son como una explicación, ampliación y comentarios de las
cartas de organización, en ocasiones contienen, adicionalmente, una síntesis de la
descripción de puesto y las reglas de coordinación interdepartamentales.

Diagrama de procesos

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y
fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se
emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica
en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o
tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen también estas mismas
etapas, ya que hay:

 Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.
 Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo
ciertas formas.
 Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de
su firma, se indica con un punto.
 Demora. Como cartas dejadas en "charolas de salida", documentos en espera de su tramite.
 Almacenamiento. Como documentos en el archivo.

Valor de los instrumentos de simplificación.

No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el diagrama de proceso,
no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara
y sugerirá los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda
es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada
uno de sus pasos. Además, no permite ver gráficamente esos pasos.

El sistema de simplificación del trabajo forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar:
las iniciales o-t-i-d-a, que equivalen a operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Usamos aquí estos diversos símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y
desde luego fácilmente recordable por palabra "otida".

26
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:

 Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del

proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se
acaba, fecha de elaboración, etc.
 El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción
breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora
por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
 Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea
bien perceptible.
 Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones,
transporte, inspecciones y demora, así como los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
 Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene tomar, así si
notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o
inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.
 Hay todavía necesidad de hacer un análisis mas profundo, para lo cual debamos
preguntarnos:
o Que se puede eliminar?
o Que se puede combinar?
o Que se puede redistribuir?
o Que operaciones se pueden mejorar?

Algunos puntos para análisis de gráficas de procesos

Reglas generales:

 No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

 El mejor instrumental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por
 Que donde, cuando y como.
 El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el
método de operación.

Algunas reglas particulares:

 Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?

 Puede mejorarse alguna operación, combinada con otra parte del proceso, o realizándola
en otro departamento.
 Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de
almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. En procesos en que lo
más importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminación.
 Puede combinarse con la ventaja la localización de algún almacenamiento parcial o demora?
A menudo puede hacerse.

27
2.8 Planeación estratégica, tácticas y operativa.

Hablando específicamente de establecer una visión estratégica, tenemos 3 tipos de planeación, que
facilitan el contar con una visión que va de lo general a lo particular, tomando en cuenta, primero
las estrategias ligadas directamente de la visión y misión institucionales, después la planeación de
las tácticas o metodologías específicas que se van a utilizar para lograrlo, y por último definir las
acciones concretas o planes que ilustren mas específicamente las acciones que se han de llevar a
cabo para cumplir con las metas de un área y que estén relacionadas con la forma en que la
organización ha definido alcanzar sus objetivos institucionales.

Planeación estratégica

 La planeación estratégica es sistemática, es decir, es organizada y conducida con base en

una realidad entendida.
 Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales.
 Define metodología, prioridades y políticas para lograr metas específicas.
 Desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y obtener así
los fines buscados.
 Es un proceso para decidir de antemano el tipo de esfuerzo de implantación que se debe
hacer, cuándo y cómo se debe realizar, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los
resultados.
 Deberá entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación
del rumbo organizacional, ya que los cambios en el entorno son constantes.
 Al agregar el aspecto de visión al concepto de planeación estratégica (visión estratégica),
nos conduce a:
 Llevar a cabo una planeación conforme a la visión de un futuro ideal que nos facilite diseñar
con flexibilidad y tomando en cuenta las diversas variables que intervienen, más que
depender de las variables externas para adaptar nuestro futuro.
 Es mejor contar con un enfoque proactivo y creativo, que provenga del conocimiento del
entorno y sus variables y nos ayude a anticipar respuestas, mas que a tener un enfoque
reactivo que responda mas a la improvisación que a la planeación.

Planeación táctica

Cuando se cuenta con una visión a futuro que va definiendo el camino y se han establecido los
objetivos que deberán ser alcanzados, es necesario:

 Contar con un plan de acción para determinar las actividades, los medios y el orden en que
serán implementados, pues es así como se establece la “táctica ” o método para alcanzar
dichos objetivos.
 Definir los pasos, las prioridades a seguir, las responsabilidades y hasta las personas que se
encargarán de cumplir las metas previamente señaladas.
 Dentro de todas las áreas de la organización, se tiene que llevar a cabo una planeación más
detallada.
 Cada departamento funcional (mercadotecnia, finanzas, contaduría, compras, producción,
personal y otros) desempeña un papel importante dentro del proceso de planeación
estratégica.

28
A los niveles gerenciales y directivos les corresponde, tanto el diseño como la implementación de
las tácticas a utilizar, para alcanzar los objetivos.

Planeación operativa

Por planeación operativa nos referimos a las actividades que se realizan de manera cotidiana, para
mantener el ritmo de la operación del área correspondiente.

 Tiene su enfoque en el presente, es en donde se desarrollan las actividades que conforman

el cumplimiento de metas que en su conjunto van a lograr los objetivos propuestos.
 Se diferencia de la planeación táctica en que la primera (la planeación táctica), se refiere a
la puesta en marcha y la segunda a la manera en que se pretende llevar a cabo la operación.
 Define el quien y los recursos con los que se va a llevar a cabo el plan de acción para
conseguir metas específicas en el presente.
 Este tipo de planeación le corresponde a los niveles de jefaturas y supervisores, pues son
ellos quienes basándose en las tácticas y los objetivos planteados, van observando su
cumplimiento.

Unidad III. Organización.

3.1 Concepto importancia y principios.

Concepto

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la
ejecución de las funciones respectivas.

Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecutan, sean los
mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada del esfuerzo
disponible.

Petersen y plouman: es un método de distinción de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para

establecer canales prácticos de comunicaciones entre los grupos.

Litterer: es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus integrantes,
con el fin de facilitar la obtención de sus objetivos o metas.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Importancia de la organización

 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva
hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a
como debe ser una empresa.

29
  Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas coacciones han hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar
a que la contrapongan a esta ultima, como si la primera representara lo teórico y científico,
y la segunda lo practico y empírico. Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

 Tiene también gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos
teóricos, que urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el
mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe sé" y "lo que
es".

Principios de la organización.

Principio de la especialización. "cuando más se mide el trabajo, dedicado a cada empleado a una
actividad mas imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza.

 La especialización sola es útil cuando se tiene conocimiento general del campo de que dicha
especialización es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia
con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, una persona especializada en selección de
personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente
cometerá serios errores.

 La especialización tiene como limites los que impone la naturaleza humana del trabajo;
cuando no se reconocen, fácilmente se llega a una super especialización, que produce
monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciendo a una mera maquina
o parte mecánica del sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada
vez mas, de un campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prácticamente
carecen de importancia.

Principio de la unidad de mando. "para cada función debe existir un solo jefe". En este principio
establece la necesidad de que cada subordinado no reciba ordenes sobre una misma materia de dos
personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: "nadie
puede servir a dos señores". "un cuerpo con dos cabezas, dice urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico". La especialización, para
obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr
también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo
común, y dirija a todos a lograrlo.

Principio de equilibrio de autoridad-responzabilidad. "debe precisarse el grado de responsabilidad

que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella".

Principio de equilibrio direccion-control. "a cada grado de delegación debe corresponder el

establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando".

30
3.2 Procesos de organización.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización.
Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se
logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización
las tareas deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica,
por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que
debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse
adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los
individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo,
que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o
ligera.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. A

medida que una organización crece y contrata a mas personal para llevar a cabo las
actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí.
Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción, manufactura. A esta agrupación del
trabajo suele llamarse departamentacion.

4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y
armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades
especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre
los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para
que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun
cuando el interés general de la compañía convenga mas invertir en creces en equipo
automatizado y reducir los costos.

5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que
organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos
precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar
su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente
para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de
modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la
tarea.

La departamentalizacion es el agrupamiento de actividades para las que son semejantes y

estén relacionadas lógicamente entre sí. La departamentalizacion representa la estructura
formal de la organización tal como aparecería en un organigrama.

31
3.3 Tipos de organización.

Los tipos básicos son los siguientes:

 Lineal militar: este sistema esta bien para organizaciones pequeñas, casi tipo familiar. Se
encontró que este tipo de organización era demasiado rígido para poder delegar autoridad.
La necesidad de reducción del trabajo y de la delegación de autoridad trajeron como
consecuencia buscar formas más flexibles de organización.

 Funcional: es muy común encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la gráfica

ofrece una de las más conocidas.

 Lineal o funcional: con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas
dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinación del sistema
lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La
idea fue que los asesores pudieran trasmitir ordenes a través del gerente.

 De comité: este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este sistema
tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comités para formar
mas políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos
los afectados. Los comités no tienen función de mando pero están obligados a exponer sus
opiniones.

En la practica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos
que la organización es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que es y para que
sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.

Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organización: delegación de autoridad, no delegar

planeación, descentralización.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección,
departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para
organizar es por funciones; se reconocen cinco: producción, ventas, finanzas, relaciones y
organización; todas son indispensables.

La organización puede simplificarse por tres etapas:

 Actividades y funciones.
 Jerarquías para niveles de autoridad.
 Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

3.4 Técnicas de organización.

1a regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se
consideren, deben establecerse en el primer nivel jerárquico.

2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones
listadas. De ello podrá resultar:

 Que se encuentren dos o más idénticas.

32
  Que se encuentren algunas superposiciones parciales.

3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica manera, hasta
establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerárquico dentro de cada
departamento o división.

4a. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos niveles dentro de
cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar.

5a. Regla. Cuando se tiene una división funcional teorica, se reúnan las funciones obtenidas en
unidades concretas de organización.

6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser doble.

Unidad IV. Integración.

El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinámico de la dirección, que es la
cuarta etapa del proceso administrativo, que destacan algunas funciones como:

 Dirección mediante señalamientos de objetivos.

 Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican.
 Selección de las más importantes y urgentes decisiones.
 Toda decisión implica riesgo.
 Anticipaciones al hecho, las decisiones parecerán no responder a un objetivo inmediato.
Cada vez se requiere de mayor anticipación.
 Creación e integración de un equipo. Los integrantes son agrupables a lideres capaces de
medir su propia acción y de conseguir resultados afines a los objetivos comunes.
 Concesión, con los recursos humanos, de medios financieros y materiales para convertirlos
en planes de acción.
 La comunicación, sirve para transmitir los propósitos rectores en forma clara y rápida os
ordenes.
 La idea de que un director fuese especialista en alguna de las funciones, ha quedado suplida
con la de lograr responsabilidad en cada uno de los colaboradores.
 Se deben sé considerar los factores que pueden afectar las políticas de la empresa, ya sea
interno o externo.
 Delegación de autoridad, para que los ejecutivos funcionales sepan tomar la máxima
responsabilidad en sus iniciativas, decisiones y acciones en el logro de los objetivos que se
les haya fijado con las políticas marcadas previamente.

Un directivo des cualquier empresa deben de poseer las siguientes cualidades:

 Fe en el objetivo.
 Don de mando.
 Espíritu de previsión.
 Persistencia.
 Humildad.
 Valor.

33
4.1 Reclutamiento.

El reclutamiento empieza cuando un administrador publica una solicitud de personal, un documento

que especifica el título del puesto, el departamento, la fecha en la cual se necesitará el empleado y
otros detalles más.

El siguiente paso en el proceso de reclutamiento es determinar si dentro de la empresa (la fuente

interna) se encuentran disponibles los empleados calificados o si es necesario recurrir a fuentes
externas, como colegios, universidades y otras organizaciones. En virtud del alto costo del
reclutamiento, las organizaciones necesitan usar las fuentes y los métodos de reclutamiento más
productivos que estén disponibles.

Las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se localizan los candidatos calificados, como
las universidades o los competidores. Los métodos de reclutamiento son los medios específicos que
se utilizan para atraer a los empleados potenciales hacia la empresa, como el reclutamiento en línea.

El aprovechamiento de las fuentes productivas de solicitantes y el uso de métodos convenientes de

reclutamiento son factores esenciales para maximizar la eficiencia y la efectividad del
reclutamiento. Cuando una empresa identifica las fuentes de candidatos, usará los métodos
apropiados para el reclutamiento, ya sea interno o externo, para lograr los objetivos que persigue.

Las compañías tal vez descubran que algunas fuentes y métodos de reclutamiento son superiores
que otros para localizar y atraer talentos potenciales.

4.2 Selección.

La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se

adapte a un puesto en particular y a la organización. El acoplamiento adecuado de las personas con
los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección. Si los individuos
están demasiado capacitados, deficientemente capacitados o, por alguna razón, no se adaptan al
puesto de trabajo o a la cultura de la organización, serán ineficaces y probablemente abandonarán
la empresa, ya sea voluntariamente o de alguna otra forma. Una empresa que selecciona empleados
de alta calidad cosecha beneficios sustanciales, los cuales se registrarán durante cada año que el
empleado esté en la nómina. Las decisiones deficientes de selección suelen causar daños
irreparables. Una mala contratación puede dañar la moral de todo el personal, especialmente en
una situación en la cual el trabajo de equipo es vital. La selección del individuo incorrecto para un
puesto será costosa. Remplazar a un empleado que no es adecuado para el puesto cuesta un
promedio de 2.5 veces el salario de un individuo. Esto es significativo, ya que una de cada cinco
contrataciones resulta ser una mala elección

Si una empresa contrata muchos malos elementos, no podrá tener éxito durante mucho tiempo aun
cuando tenga planes perfectos, una estructura organizacional sólida y sistemas de control bien
afinados. Los individuos competentes deben estar disponibles para asegurar el logro de las metas
organizacionales.

34
4.3 Inducción.

La inducción es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para
informarles acerca de la compañía, d puesto de trabajo y el grupo de trabajo.

Propósitos de la inducción

Una inducción eficaz tiene mucho que ver en la reducción de la rotación de los empleados. Los
formatos de inducción son únicos para cada empresa. Sin embargo, algunos propósitos básicos se
describen a continuación.

 La situación del empleo. Es de utilidad para el empleado saber cómo se ajusta su puesto de
trabajo dentro de la estructura y las metas organizacionales de la empresa.
 Políticas y reglas de la compañía. Todo el trabajo dentro de la organización debe realizarse
de acuerdo con los lineamientos y las restricciones que establecen las políticas y las reglas.
Los empleados deben tener claros tales lineamientos para asegurarse de una transición
adecuada y uniforme hacia el ámbito de trabajo.
 Remuneración. Los empleados tienen un interés especial en la obtención de información
acerca del sistema de remuneración.
 Cultura corporativa. La cultura de la empresa refleja la forma “como se hacen las cosas”.
Esto se relaciona con múltiples aspectos, desde la manera en la que se visten los empleados
hasta la forma en la que hablan.
 Trabajo en equipo. En la inducción, el programa puede enfatizar de nuevo la importancia de
convertirse en un miembro valioso del equipo de la compañía.
 Desarrollo del empleado. Las empresas deben mantener enterados a los empleados no sólo
de los programas de desarrollo que patrocina la compañía, sino también de aquellos que
estén disponibles en forma externa.
 Socialización. La compañía debe tomar medidas para integrarlos dentro de la organización
informal.

Contenido y responsabilidad de la inducción

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos
humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual —o de objetivos
múltiples— se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los
de interés general para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos. En el pasado, este proceso se llevaba a
cabo mediante sesiones en que el recién llegado recibía instrucción directa de parte de su nuevo
supervisor o gerente. En el siglo xxi, la inducción de nuevo personal —así como la capacitación del
capital humano en general— se basan en gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-
learning y la filosofía de la empresa como centro de creación de conocimientos.

4.4 Desarrollo de recursos humanos.

Constituye el conjunto de elementos que influyen en la formación de la personalidad.

Están comprendidos por el carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia,

sensibilidad hacia los problemas humanos, capacidad para dirigir, etc.

35
Proceso de maduración en el ser humano, que está supeditado por tres componentes que forman
la unidad indivisible del ser humano:

 Biológico >> temperamento

(innato)
 Psicológico
 Social
Social >> medio amb
Socialización >> adquiere carácter
Aprendizaje

El desarrollo del elemento humano en la organización se da después del entrenamiento. Es la

combinación de la experiencia práctica y el entrenamiento, progresivo y adquiera conocimientos y
desarrolle el arte de aplicarlos. Algunos enfoques básicos para el desarrollo son:

1. Progresión planeada elaborar la trayectoria promocional de una persona a través de la

estructura funcional de la organización; oportunidades de ascenso y promociones.
2. "rotación de puestos". Incrementar los conocimientos actuales y potenciales de las funciones
de la empresa y los problemas administrativos que ocurren en cada una de las unidades de
trabajo.

Desventajas

 Nadie le puede garantizar al entrenado el puesto de jefe.

 Los departamentos pueden poner de pretexto la carga de salario del gasto distribuido.
 Hay fricción estrecha entre el entrenador y el empleado.
3. "rotación de labores distintas a las del supervisor".
Familiarizar a los entrenados en las diferentes ramas de actividades de la organización
4. "rotación del puesto de observación". Ver a un grupo de personas de cierta unidad especifica,
con el objeto de relacionarlas

Ventajas para el entrenado:

 Conocer los pormenores de varias técnicas la posibilidad de conocer de cerca un trabajo

que desee tal vez hacer.

Desventajas:

 Los jefes de unidad consideran que el entrenado sabe que al vigilar, existe perdida de
tiempo, al observar el proceso de las tomas de decisiones en diversas circunstancias y, el
gasto de llevar a cabo la instrucción practica, no debería cargarse a los departamentos.
5. "entrenamiento por rotación en puestos administrativos". Su objetivo es el de dar experiencia
supervisora al entrenado.

Ventajas:

 Se adquiere experiencia real al administrar.

 Apreciación de los puntos de vista del personal departamental.
 Entendimiento de las relaciones ínter departamentales.

36
Desventajas:

 Dificultad en la identificación de los puestos adecuados para el fin que se pretende alcanzar.
 Resentimiento del personal porque estos oficios están reservados para los entrenados en
administración.
 Retraso en la asignación permanente a las personas que han determinado entrenamiento.

6. "rotación de puestos auxiliares a nivel medio". Mezclar a los entrenados con los administradores
asistentes en varios departamentos,

Ventaja las personas que participan en ésta amplían su experiencia administrativa en cuanto a un
buen nivel

Desventaja consistirá en las carencias de oportunidades de desarrollo.

7. "rotación no especifica en puestos administrativos". El propósito de este tipo de programas es

dar una experiencia responsable y continua en una variedad de situaciones

Ventaja elimina los peligros y los costos de reservar posiciones administrativas.

Desventajas, ahora bien, el administrador podrá permanecer breve periodo en el puesto que le toco
en rotación, pero si este no da muestras de progresar correrá el riesgo de no poderlo rolar mas.

8. "creación de puestos de asistente". Se somete al entrenado a muchas áreas de la práctica

administrativa

Ventaja es que el superior puede ejercer de manera satisfactoria su función como instructor
adjuntado el período de entrenamiento a las necesidades del asistente y asiendo asignaciones para
probar su juicio.

Desventajas cuando el ejecutivo falla en enseñar apropiadamente.

9. "promociones temporales". Con frecuencia las personas ocupan puestos temporales como
administradores existiendo la oportunidad de desarrollarse, la experiencia puede ser muy
productiva.

4.5 Relaciones laborales.

Entre los aspectos fundamentales mencionaremos

 La contratación de trabajo, colectiva e individual.

 La tramitación de quejas.
 El ajuste permanente de la contratación individual.
 La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.

La contratación colectiva e individual

contrato colectivo de trabajo, enfatizar que, a nuestro juicio, el departamento de personal no es

algo secundario en la negociación , ya que "la materia" o "contenido" del mismo, debe ser aportado
por los distintos jefes, pero coordinado por el departamento de personal, el que debe darle los
aspectos formales de relaciones humanas.

37
Para que no se conviertan en un instrumento de lucha. En realidad, la misión del abogado
laboralista, es exclusivamente dar forma jurídica al contenido económico, técnico y administrativo,
el cual deben proporcionarlo los jefes y el departamento de personal.

 Los contratos individuales, cuando se trata del personal no sindicalizado, no ofrece mayor
dificultad.
 Cabe observar que, en lugar de emplear "formas" o "machotes" hechos por las personas
que, pueden saber mucho de derecho del trabajo, pero nada sobre administración.
 Nos lleva a perder beneficios administrativos, y a crear una gran cantidad de discusiones
posteriores.

Dada la estructura jurídica de nuestro contrato colectivo de trabajo una vez celebrado este, no solo
no existe obligación de celebrar contratos individuales, sino que ni siquiera es posible hacerlo, ya
que nuestro sistema se conformó dentro de la mecánica conocida con el nombre de "contratos de
ejecución inmediata", y no en la de los "meramente normativos", que exigen posteriormente la
celebración de uno nuevo individual.

El reglamento interior del trabajo

 Un aspecto importante del departamento de personal es un papel principalísimo, es el

reglamento interior de trabajo, no solo en lo que se refiere a su redacción y aprobación,
sino también en la aplicación cotidiana del mismo.
 No debe ser una mera repetición de las disposiciones del contrato colectivo del trabajo,
menos a una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada
trabajo,
 Lo que toca al patrón fijar el análisis de puesto, al cual se adhiere el trabajador o al sindicato
al celebrar el contrato de trabajo, aceptando en él estos análisis;
 Es mas bien el conjunto de condiciones administrativas que de común acuerdo, formulan
las partes para prevenir y resolver conflictos en el futuro.
 La formulación y aprobación por ambas partes de un buen reglamento interior de trabajo,
es una de los retos y pruebas de la habilidad técnica de un jefe o director de personal.

Tramitación de quejas

 Las quejas pueden ser subjetivas u objetivas, según se basen documentos o hechos
comprobables, o bien en la mera apreciación personal del quejoso.
 Dijimos allí que los mas frecuente es la queja mixta, la queja subjetiva es para le quejoso tan
valida o mas aun sobre la objetiva.

Se presentan tres etapas:

a. Inconformidad, la cual se da siempre que un trabajador, empleado o jefe, consideran una

situación, acción, pago, etc., como inadecuados.
b. Queja, que es la manifestación que ante un funcionario de la empresa hace un trabajador de su
inconformidad, lo cual implica que esta ha llegado normalmente a cierto nivel superior, que ha
decidido ya presentarla.
c. Agravio, el cual se produce cuando un trabajador considera injustamente resuelta su queja, o
cuando sabe que ésta no será oída o tomada en cuenta, por la política seguida en la empres

38
Ajuste individual de las relaciones contractuales

 Hemos definido al área de funciones del departamento de personal como "el ajuste
permanente de las relaciones de trabajo", lo cual se realiza en la contratación, en el
reglamento de trabajo y en las quejas
 Nos referirnos específicamente a ese ajuste cuando se realiza con cada trabajador , sin que
precisamente involucre una queja formal.
 Toda norma implica adaptación al caso concreto, y con mucha frecuencia, interpretación.
 Por ello, tanto los trabajadores como los jefes, necesitan asesoramiento y a veces ayuda en
problemas tales como la concesión o la negación de aumentos de sueldos, prestamos,
transferencias, asignación de trabajos, prestaciones, etc.

Unidad V. Dirección.
5.1 Concepto, importancia y principios.

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo

lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida. Basándose en decisiones, ya.
Sean tomadas directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Por su parte, koontz y o'donnell adopta él termino "dirección", definiendo esta como la función
ejecutiva de guía y vigilar a los subordinados.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección". , la que "consiste para cada jefe, en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa"
a nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían
previsto y planeado, y para

Los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para
obtener estos resultados:

 En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de "hacer", "ejecutar",

"levar a cabo" aquellas acciones que habrán de ser productivas.
 En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de "dirigir", no de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que
otros ejecuten.

Importancia en relación con los demás elementos

Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos.

Importancia en razón de su carácter

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es él mas real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los

39
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos mas bien con relaciones, con "el cómo debían
ser las cosas".

Los principios de la dirección

 Principio de la coordinación de interés

“el logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor". Se logren coordinar los intereses
de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel".
 Principio de la impersonalizada de mando
La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo
el organismo social, de como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
 Principio de la vía jerárquica
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamas
saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

5.2 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún
plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de una decisión.
Tan importante es que, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica
para tomar decisiones.

Además, la técnica para llegar a una decisión varia con el tipo del problema, con la persona que la
toma, y con las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no existe una técnica
universalmente valida para lograr decisiones buenas y eficientes.

Para tomarse una decisión se debe de considerar lo siguiente:

 Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos decidir.
Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas.

 Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir.

 Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir
es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y
ponderar sus ventajas y desventajas.

5.3 Factor humano.

Desde la psicología social, siguiendo la concepción de sujeto del dr. Enrique pichon-riviére, la misma
da cuenta de: “un sujeto emergente, configurado en un sistema vincular a partir del interjuego
fundante entre necesidad y satisfacción, interjuego que remite a su vez a una dialéctica
intersubjetiva”.

Existe una contradicción entre los objetivos de los individuos y el de las organizaciones, donde
muchas veces las últimas se constituyen en negación de las primeras, en tanto organización significa
la puesta de límites a la variedad de las conductas individuales, y por lo tanto, a la satisfacción de
los objetivos y necesidades.

40
Individuo-organización: entre ambos se establece una relación de figura-fondo. De modo que
cuando preguntamos por la eficacia de la organización, desaparece el sujeto; y cuando la
preocupación se centra en la salud de los individuos, la primera pasa a segundo plano.

La dinámica entre la instituido e instituyente, se describe como la resultante de la pugna que se

establece por la asignación de significados a los hechos de la cotidianidad.

Ser sujeto producido, es ser víctima de las relaciones de poder o bien actuar las necesidades que
ellas imponen en términos de una racionalidad que no se puede cuestionar y que es ajena al mismo
sujeto. En cambio, ser sujeto productor implica la posibilidad de promover, moverse hacia delante,
hacer, modificar y ser modificado, de ser sujeto y agente de un aprendizaje social.

Aun las organizaciones con mecanismos democráticos para la designación de sus autoridades, como
las cooperativas de trabajo, se manifiestan autocráticas en la cotidianidad de sus relaciones. Existe
una brecha entre el ideal democrático que alienta a la sociedad en su conjunto y lo que sucede en
la vida de las organizaciones.

Es necesario reflexionar sobre el significado de esta brecha y sus efectos en la estructura social y el
mundo interno de los sujetos.

En cuanto un sujeto entra en una organización, le espera allí un rol determinado por ella.

El sujeto, entra con su historia personal, familiar y organizacional que condiciona la modalidad de
asunción de dicho rol; porque siempre que se adjudica un rol, hay otro para asumirlo.

Creo que solo cuando quienes dirigen las organizaciones dejan de considerar a los sujetos como
“pertenecientes” a ellas, solo cuando los puedan concebir como contexto, empiezan a preocuparse
realmente por ellos.

Los individuos son el cuerpo y el alma de la organización

La organización posee dos principales componentes: dirección y empleados. Ahora bien, estos
últimos son el componente principal de cualquier emprendimiento. El factor humano debe ser
considerado como un elemento determinante en el desarrollo de la organización.

A modo de cierre: “por mucho capital monetario que posea una organización, sino invierte en el
capital humano, indefectiblemente será superado a largo plazo”.

5.4 Motivación.

Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden ser
conscientes o inconscientes. Algunas necesidades son primarias o secundarias, según la intensidad
y el tiempo de acuerdo con los individuos.

Motivación

Es un termino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones
y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen cosas que esperan
que satisfagan estos impulsos y deseos, esto hará que los subordinados actúen y trabajen en la
forma deseada.

41
Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio propicio para el desempeño mejor de sus
subordinados, y estos tienen también la responsabilidad sé la automotivacion.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccion

La motivación comprende una reacción en cadena, que inicia con necesidades percibidas, produce
deseos o metas buscadas y da lugar a tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas y
finalmente satisfacer los deseos.

El medio tiene una muy importante sobre la percepción de las necesidades secundarias. La
promoción de un subordinado puede suscitar el deseo de tener una posición superior. Un problema
lleno de retos podría aumentar el deseo de lograr algo mediante su solución.

La cadena de necesidad-deseo-satisfaccion no siempre actúa tan sencillamente, sino que las

necesidades provocan una conducta, la satisfacción de una necesidad puede despertar un deseo de
satisfacer mas necesidades. Las necesidades de una persona pueden agudizarse por la satisfacción
obtenida al cumplir con una meta desea o puede reducirse al mínimo con el fracaso. Las necesidades
no siempre son la causa de la conducta humana, sino que podrían ser los resultados de ella, esto
significa que, la conducta con frecuencia es lo que hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivación

En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo podrían ser muy complejos y en ocasiones
contradictorias. Un individuo puede sentirse motivado por un deseo de bienes y servicios
económicos, es posible que estos deseos tomen un papel de que sean antagónicos o complejos.

Motivadores

Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las motivaciones reflejan deseos, los
motivadores son las recompensas o incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer
estos deseos. También son los medios a través de los cuales es imposible conciliar las necesidades
en conflictos o destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra.

Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos mediante el establecimiento
de un medio favorable a ciertos impulsos.

Un motivador es algo que influye en la conducta del individuo, es el factor decisivo de lo que hace
la persona. En cualquier empresa organizada, los gerentes de esta deben de preocuparse por los
motivadores y deberán de ser ingeniosos en su uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran
a los subordinados a desempeñarse con eficiencia para la empresa, una buena parte de los impulsos
de todas las personas deberá ser estimulada y satisfecha para asegurar un desempeño eficiente.

Diferencia entre motivación y satisfacción

La motivación es referida al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta, la satisfacción se

refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la motivación implica un
impulso hacia el resultado y la satisfacción es el resultado ya experimentado.

Desde el punto de vista administrativo, un individuo podía tener gran satisfacción en el empleo,
pero un poco nivel de motivación para el mismo o podrá suceder lo contrario. También es entendible

42
la probabilidad de que personas altamente motivadas y con poca satisfacción en el empleo busquen
otras posiciones. En el mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones, pero reciben
remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o piensan que merecen,
posiblemente busquen otro empleo.

5.5 Comunicación.

Comunicación

La función de comunicación es el medio a través del cual se unifica la actividad organizada. Podría
verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales. Es también el
medio con que se modifica la conducta, se efectúa el cambio, se hace productiva la información y
se cumplen las metas.

Importancia

Chester i. Barnard, por ejemplo, considero la comunicación como el medio a través del cual la
persona se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. Esta sigue siendo la función
fundamental de la comunicación. De hecho, la actividad de grupo es imposible sin la comunicación
ya que no se puede lograr la coordinación ni el cambio.

Los psicólogos están interesados también en la comunicación. Hacen hincapié en los problemas
humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y recibir información.
Se han centrado en la identificación de las barreras contra la buena comunicación, particularmente
las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los sociólogos y los teóricos de la
información, así como los psicólogos, se concentran en el estudio de las redes de comunicación.

Propósitos de la comunicación

El propósito de la comunicación en una empresa es realizar el cambio; influir la acción hacia el

bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de la empresa
debido a que integra las funciones administrativas.

Particularmente, la comunicación es necesaria para:

 Establecer y difundir las metas de una empresa.

 Desarrollar planes para su consecución.
 Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
 Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
 Controlar el desempeño.

En la siguiente figura se muestra gráficamente no solo la comunicación facilita las funciones

administrativas, sino que relaciona también la empresa con su medio externo, mediante el
intercambio de información con los proveedores, las necesidades de los clientes, los interese del
accionista, etc. Es mediante la comunicación cualquier empresa se convierte en un sistema abierto
que interactua con su medio.

43
Proceso de la comunicación

Modelo del proceso de la comunicación: en términos sencillos el proceso de la comunicación,

comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a través de un canal seleccionado.

Emisor del mensaje: la comunicación se inicia con el emisor, que tiene una idea o pensamiento, que
posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por el cómo por el receptor.
Generalmente se piensa en codificar el mensaje en el idioma común, pero existen muchas otras
maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computadora.

Uso de un canal para transmitir el mensaje: la información se transmite a través de un canal que
vincula emisor con el receptor el mensaje podría ser oral o escrito, y es posible que se transmita
mediante un memorándum, una computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión. En
ocasiones, se utilizan dos o más canales, la selección apropiada del canal son vitales para la
comunicación eficaz.

Receptor del mensaje: el receptor tiene que estar preparado para el mensaje para que este pueda
decodificarse en el pensamiento el siguiente paso en el proceso es la decodificación, en que el
receptor convierte el mensaje en ideas. La comunicación precisa puede producirse solamente
cuando tanto el emisor como el receptor asignan significados iguales o similares a los símbolos que
integran el mensaje.

El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una mentalidad
cerrada normalmente no entenderán por completo los mensajes.

Ruidos y retroalimentación en la comunicación: la comunicación se ve afectada por el ruido, que es

cualquier cosa que impide la comunicación.

 Un ruido o un medio confinado podría bloquear el desarrollo de una idea clara.

 La codificación prodiga ser defectuosa por el uso de símbolos inadecuados.
 La transmisión podría interrumpirse por estática en el canal.
 La decodificación podría ser defectuosa si se asigna un significado equivocado a las palabras o
símbolos.
 La falta de atención puede producir una recepción inadecuada.

Para verificar la eficacia de la comunicación es elemental la retroalimentación

Comunicación en la empresa

En las empresas actuales, la información debe de fluir mas rápido que antes, inclusive una breve
suspensión de actividades en una línea de producción rápida puede ser muy costosa en términos de
producción. Por lo tanto, es esencial que los problemas de producción sean comunicada
rápidamente papa que se tomen medidas correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de
información, que ha crecido enormemente en los últimos años, lo que provoca una sobrecarga de
información. Es necesario determinar que clase de información necesita el gerente para una toma
de decisiones eficaz. Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar datos de los superiores y
subordinados del gerente y también de departamentos y otros miembros de la organización.

La necesidad de información por parte de los gerentes

44
Para ser eficaz, un gerente requiere la información necesaria para desempeñar sus funciones y
actividades. Sin embargo, una mirada aun superficial a los sistemas de comunicación muestra que
con frecuencia carece de información vital para la toma de decisiones o que reciben demasiada
información, lo que produce una sobrecarga. Lo que un gerente necesita no es el nacido de
información, sino información pertinente. Es claro que no existe un sistema de comunicación que
se aplique universalmente; por lo contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las necesidades
de cada gerente.

Flujo de comunicación en la organización

En una organización eficaz la comunicación fluye en diversas direcciones. Tradicionalmente, la

comunicación hacia abajo había fue considerada como la más importante, pero existen pruebas
consistentes de que si la comunicación solamente fluye de arriba hacia abajo surgieran problemas.
De hecho, se podría argumentar que la comunicación eficiente debe empezar con el subordinado,
y esto significa primordialmente información hacia arriba. La comunicación fluye también en forma
horizontal, es decir, entre personas en niveles organizaciones iguales o similares, y diagonalmente,
que comprende a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o
subordinación.

Barreras y brechas de la comunicación

Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con frecuencia citen las brechas de la
comunicación como uno de los problemas más importantes. Por ejemplo, la mala planeación podría
ser causa de incertidumbre ante la dirección de la empresa. En el mismo sentido, una estructura
organizaciones mal diseñada podría no comunicar claramente las relaciones organizaciones. Los
criterios vagos del desempeño podrían crear incertidumbre en los gerentes sobre lo que se espera
de ellos. Por lo tanto. El gerente sagaz buscará primero las causas de los problemas de comunicación
y no se limitará simplemente a tratar los síntomas. Es posible que haya barreras en el emisor, en la
transmisión del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacion.

Falta de planeación

La buena comunicación pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las
personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y definir el propósito del mensaje.
Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el
momento apropiado pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al
cambio.

Distorsión semántica

Otra barrera de la comunicación eficaz puede atribuirse a la distorsión semántica que puede ser
deliberada o accidental.

Mensajes mal expresados

No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicación, podría perder claridad
si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de ideas,
estructura poco común de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de

45
clarificar las aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisión, que pueden ser costosas,
puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje.

Comunicación en el medio internacional

La comunicación en el medio internacional se torna todavía más difícil debido a los diferentes
idiomas, culturas y costumbres que existen en los diferentes países del mundo.

Perdida por la transmisión y una mala retención

En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La

mala retención de información es otro problema grave. Esto hace necesario la repetición del
mensaje y el uso de varios canales de comunicación.

Falta de atención y evaluación prematura

Hay muchas personas que hablan, pero pocas que saben escuchar probablemente todos hemos
tenido ocasión de observar a personas que intervienen en una platica con comentarios que no
tienen relación con el tema que se trata. Una razón podría ser que están preocupadas por sus
propios problemas, en lugar de escuchar la conversación. Escuchar exige una total atención y
autodisciplina.

Significa también evitar una evaluación prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una
tendencia común es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el
marco de referencia de quien habla. No obstante, escuchar sin realizar juicios apresurados puede
nacer que toda la empresa sea mas eficiente y eficaz.

Desconfianza, amenazas y temor

la desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicación. En un clima que contenga estas fuerzas,
cualquier mensaje será visto con escepticismo.

La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede
deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado por proporcionable
honestamente información desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que
pueden ser reales p imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a
distorsionar la información. Lo que sé necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación
franca y abierta.

Periodo insuficiente de ajuste al cambio el propósito de la comunicación es realizar cambios que

pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo,
o cambio en las estructuras grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas comunicaciones
apuntan a la necesidad de mayor capacitación, ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los cambios
afectan a las personas de diferentes maneras, y podría llevar tiempo pensar en el significado total
de un mensaje. Por ello, es importante para eficacia no forzar el cambio antes de que las personas
puedan ajustarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de información

46
es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de información ayudaría a superar los problemas
de la comunicación. Sin embargo, un flujo irrestricto podría producir demasiada información. Las
personas responden a la sobrecarga de información de diversas formas, las cuales son: primero, es
posible que no consideren cierta información. Una persona que recibe demasiada correspondencia
podría simplemente ignorar algunas cartas que deben de responderse. Segundo, si la persona esta
abrumada con demasiada información, las personas cometen errores al procesarla. Tercero,
podrían postergar el procesamiento de la información permanentemente o con la intención de
ponerse al día en el futuro. Cuarto, una persona podría filtrar la información. La filtración puede ser
útil cuando la información más urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos
importantes reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de
información simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras palabras, ignora la
información o no la comunica debido a una sobrecarga de información

5.6 Liderazgo-supervisión.

Liderazgo

el liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aquí definimos liderazgo como
influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición
y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales. En teoría, las personas deben sentirse
alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para trabajar, sino también el deseo de
trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecución del trabajo;
confianza refleja experiencia y habilidad técnica.

Componentes de liderazgo

el primer componente del liderazgo es el poder.

El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las personas. Como en todas las

practicas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas motivadoras y la
naturaleza de un sistema de motivación y otra es ser capaz de aplicar ese conocimiento a las
personas y las situaciones. Un gerente o cualquier otro líder que cuando menos conozca el estado
actual de la teoría de la motivación y que los elementos de la motivación estén más conscientes de
la naturaleza y fuerza de las necesidades humanas y tendrá mayor capacidad para definir y diseñar
medios de satisfacerlos y administrar para obtener las respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar a los seguidores a
aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los motivadores parece centrarse en
los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene también de los jefes de grupo.

El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima que crea. La forma
en que la fuerza de la motivación depende de las expectativas, las recompensas percibidas, la
cantidad de esfuerzo que se piensa será requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores
que son parte de un medio. También se vio la forma en que un clima organizacional influye en la
motivación. La conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la
conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al respecto.

47
El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su
opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los
gerentes que motivan a sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuantos más reflejen
este entendimiento en el cumplimiento de sus. Acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá
de que sean eficaces como lideres

Unidad VI. Control.

6.1 Concepto, importancia y principios.

 Control. El proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como se planificó y
corregir cualquier desviación significativa.
 Control de mercado: un enfoque al diseño que se centra en mecanismos del mercado
externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control.
 Control burocratico: se centra en la autoridad organizacional y depende de normas,
procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos
administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y
cumplan las normas de desempeño.
 Control de clan: el comportamiento de los empleados se regula por valores compartidos,
normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

Proceso de control

 Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas

 Pueden revisar la norma: es posible que la variación sea el resultado de una norma no
realista, s decir, la meta puede fijarse demasiado alta o demasiado baja.
 En tales casos es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño.

Características de los tres enfoques a los sistemas de control

Mercado

Usa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios y participación del mercado,
para establecer las normas utilizadas en el sistema. Casi siempre se utiliza por organizaciones cuyos
productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte
competencia en el mercado.

Burocrático

Se centra en la autoridad organizacional. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos

como reglas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades, descripciones
de puestos y presupuestos bien definidos para asegurar que los empleados exhiban
comportamientos adecuados y reúnan las normas de desempeño.

Clan

Regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones,

rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en
organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.

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Importancia del control

La planificación puede llevarse a cabo, la estructura de una organización puede crearse para facilitar
el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y motivados. No obstante,
no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron planificadas y que las metas
que los gerentes buscan se conviertan en realidad.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de

administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están
cumpliendo o no y por qué sí ó por qué no. El valor específico de la función de control radica en su
relación con la planificación y delegación de actividades.

6.2 Procesos de control.

Proceso de control

Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades:

 Pueden no hacer nada: se explica por sí mismo.

 Pueden corregir el desempeño actual: si la fuente de variación en el desempeño actual ha
sido una serie de acciones o actividades de trabajo deficientes, el gerente querrá tomar
acción correctiva; ya sea inmediata o básica.
 Medir el desempeño real(continuación)

Lo que medimos

Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. La
selección de los criterios seleccionados puede dar como resultado consecuencias disfuncionales
serias. Además, lo que medimos determina, en mayor grado lo que las personas intentarán alcanzar
con excelencia.

Comparar el desempeño actual contra uno estándar.

El paso de comparación determina, el grado de variación entre el desempeño real. Cierta variación
en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar
el rango de variación aceptable. En la etapa de comparación los gerentes deben preocuparse
especialmente por el tamaño y la dirección de la variación.

Tipos de control

La gerencia puede implementar controles antes de que una actividad se inicie, mientras la actividad
se realiza o una vez que se ha completado. El primer tipo se llama control preventivo, el segundo
control concurrente y el último control de retroalimentación.

 Control preventivo: control que previene problemas adelantados.

 Control concurrente: control que ocurre mientras una actividad se desarrolla.
 Control de retroalimentación: control impuesto después de que una acción ha ocurrido.

49
6.3 Control por áreas funcionales.

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar
primero las principales áreas del desempeño de su organización o unidad. Estas áreas, llamadas
también áreas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organización que han de funcionar
eficazmente si se quiere que toda la organización o unidad tenga éxito. Casi siempre incluyen
actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas;
por ejemplo: las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las
operaciones de producción. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para
estas áreas claves, ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estándares del
gerente de nivel mas bajo.

Puntos estratégicos de control

además de las áreas básicas del desempeño, es importante determinar los puntos críticos del
sistema donde se realizará e monitores o se recogerá información, si tales puntos estratégicos de
control pueden localizarse, se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es
preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en
centrarse en los elementos más importantes de una operación determinada. Por lo regular, solo un
pequeño porcentaje de las actividades, acontecimientos, individuales u objetos de una operación
explicaran una elevada proporción de los gastos o problemas que harán de afrontar los gerentes,
por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas
80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 %
de los crímenes violentos que se cometen en ella.

Otra consideración útil al seleccionar los puntos de control estratégicos de control de una empresa
es la ubicación de las áreas en las que se operan el cambio. Así, en el sistema con que una empresa
llénalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura,
cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando
este forma parte de una carga de camión. Puesto que es más probable que se incurra en errores
cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy
confiable de controlar una operación.

Características de los sistemas eficaces de control

los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes, cuya
importancia relativa varia según las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de
control se fortalecen con su presencia.

Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al
control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograran corregir el problema
o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión de la información que se recibe es una de las
funcione más importantes que deben cumplir los gerentes.

Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rápidamente

si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

50
Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser completa y los
que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de
control, mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen de manera conocedora y
eficiente ante la información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocara
errores innecesarios y conjunción o frustración entre los empleados.

Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las áreas donde
las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades de causar daño. El sistema
habrá de concentrarse así mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con
la máxima eficacia.

Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor, o por lo
menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mínimo los gastos
superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mínima que se requiere para
garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.

Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la

organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relación entre los niveles
de desempeño que les pide alcanzar y los premios que obtendrán con ellos. Mas aun, todos los
estándares del desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de
ser reconocidas también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las desviaciones a alguien
quien juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quizá dejen de tomar en serio el sistema de
control.

Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada con el control

necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización por dos razones: en primer
lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la
operación. En segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.

Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no

tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles
han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los
cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciar después de detectar una
desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La
información se concentrará en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las
medidas que correspondan.

Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la organización acepten
a un sistema de control los controles deberán relacionarse con metas significativas y aceptadas.
Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que están directamente
interesados en el control. Así, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeño
financiero. En su nivel, el sistema tendrá que relacionar por lo menos algunos controles con los
resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo, en el caso de los supervisores de primera
línea, el control deberá relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, él numero de
productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de

51
materiales. Desde su punto de vista los controles serán significativos si se le suministra información
oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

6.4 Técnicas cuantitativas y cualitativas de control.

Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras
son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situación financiera de la empresa,
en tanto que otras indican la eficiencia en la producción. Inclusive otras herramientas de control
consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control
varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo
objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración
pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad
que sé esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas
pretenden brindar a la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación
de la empresa.

Estados financieros

La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a través
del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la empresa recurre al uso de
la información contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros
son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.

Estado de resultados

El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante
el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de
resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la
compañía ha obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos, dos.
Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) la utilidad que es derivada de las
operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta.

El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa,
permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades,
ventas y gastos a través de varios periodos, la administración podrá determinar tendencias que
ocurren dentro de las operaciones de la empresa.

Balance general.- el balance general refleja la posición financiera de una empresa en una fecha
determinada como podría ser el 31 de diciembre. Tres decisiones básicas comprenden el balance
general: los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos circulantes son aquellos que se espera
que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año. Algunos
ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un
plazo, mayor proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un periodo mas largo.
Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos.

52
Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que
los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes
podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas
cualquier utilidad retenida.

Podrá representar una medida del valor aproximado de la empresa después de que se liquiden todos
los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuación contable será activos - pasivos = capital
contable.

Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser
la función del estado de flujo de efectivo. Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración
podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan
buena ha sido la administración de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán
hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la
administración podrá evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite.
En su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una
ganancia para la empresa.

Análisis de razones

Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situación financiera
de una empresa. Estos estados son de interés no solo para el cuerpo de administración de la
empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores quienes están considerando ya
sea dar crédito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para
los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el análisis
de razones, los cuales descansan en información típicamente localizada dentro del estado de
resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas
relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posición de inventarios y comportamiento de
las acciones de la empresa en el mercado.

El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la empresa en el actual año. Los
resultados del presente año se podrían comparar con los periodos anteriores de manera que se
puedan detectar las tendencias. Además, se podrán hacer comparaciones con otras empresas de la
industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de
información, los otorgantes de crédito o prestamistas y los inversionistas podrían decidir mejor si
desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administración
debería utilizar el análisis de razones para poder fortalecer punto débil y revertir tendencias que se
están moviendo en una dirección o sentido negativo.

Presupuestos

los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos monetarios. Dentro de
los presupuestos por lo común utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de
manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y
presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en términos

53
distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado
o presupuesto de utilización de maquinaria de una empresa manufacturera.

Sistema de control logístico

Utilizando un sistema de control logístico, la administración determina el efecto de los cambios en

cualquier parte del sistema sobre su producción global. Si existiera una acción especifica que pudiera
dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del
conjunto. Esto podrá significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de
actividad (como es el control de inventarios), podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema
global.

Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el
sistema mayor.

6. 5 Control de inventarios.

La administración y gestión de las existencias y la venta de los productos se hace imposible si no se

lleva una monitorización de los inventarios de la empresa. El control y el manejo de los inventarios
es imprescindible para poder conocer los costes de producción y la fijacion de unos precios
competitivos que nos permitas conseguir beneficios.

Sin embargo, cada empresa es un mundo ya que posee unas características propias que las
diferencian de otras. Por ello, existen diferentes sistemas y métodos que nos permiten llevar de una
forma u otra el control de los inventarios y la administración de los productos y existencias de
nuestra empresa.

Sistemas de inventarios

Dependiendo de la periodicidad con la se realicen los inventarios en una empresa, podemos

distinguir dos tipos de sistemas de inventarios que poseen características diferenciadas.

Sistema de inventario perpetuo

Con este sistema, también denominado sistema permanente o constante, durante el día el día de la
actividad de la empresa se realiza un inventario continuo a través del registro de todos los productos
y materiales que se tienen para la producción y venta al cliente. De esta forma, la empresa posee
una actualización constante del inventario de la empresa y puede conocer el coste del inventario y
los productos que ya se han vendido sin tener que para la actividad para realizar el inventario.

Sistema de inventario periódico

Al contrario que el anterior, en los sistemas de inventarios periódico se contabiliza de forma

continuada el inventario, sino que se realiza de forma ocasional. Suele hacerse al final del ejercicio
económico, aunque puede realizarse varias veces al año según las exigencias de la empresa. El
problema de este tipo de inventarios es que, en ocasiones, se paraliza la actividad de la empresa
para poder realizarlos.

Métodos de valuación de inventarios

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Una de los objetivos más importantes en el control de inventarios es conocer cuál es el coste de tu
inventario para saber el valor de tus productos, pero sobre todo para cuál es el precio de coste, y a
partir de ahí poder definir cuál sera el precio final del producto para el cliente. Existen diferentes
métodos.

 Valoracion por identificación especifíca: este sistema de valoración es el más certero ya que
consiste en la identificación del precio de adquisición exacto de cada uno de los productos que
tenemos.
 Método peps: este el sistema de primeras entradas, primeras salidas, llamado en inglés fifo (first
in, frist out). Se basa en identificar el precio de coste del stock se basa en el coste que tuvieron
al llegar al almacén.
 Método ueps: este el sistema denominado últimas entradas, primeras salidas, en ingles método
lifo (last in, first out). Consiste en que las últimas entradas que se han adquirido son las primeras
que debes salir. Esto significa que el precio de coste de los últimos productos que se han
adquirido es el que se aplicará a las primeras salidas.
 Método de costo promedio: este método consiste en realizar la media de costes de todos los
productos semejantes pero que que se han adquirido a un precio diferentes. Para ello, debemos
de sumar el coste de todos los productos y dividirlo entre el número de productos que haya.

Métodos de control y técnicas de gestión de inventarios

Las empresas utilizan diferentes formas de gestión de su inventario según las características del
modelo de negocio que posean. Existen diferentes formas de controlar y administrar las existencias
de los inventarios dependiendo de las cantidades almacenadas y su clasificación.

Método abc

Con este método se dividen las existencias de los inventarios en tres clases: a, b y c. Los productos
se dividen en estos tres grupos por orden de importancia, que en este caso hace referencia al coste
del precio del producto. Los de clase a serían, los más caros, los de b de precio medio y los c los de
precio más reducido. Cuanto más caro es el producto, menor es la cantidad que suele haber. Este
método ayuda al control de los inventarios, favoreciendo que no se produzca el desabastecimiento
y mejorando la eficiencia empresarial.

También se puede aplicar este método en el área comercial y realizar el análisis de ventas abc para
saber qué producto de nuestro inventario es el que más rentabilidad produce.

Modelo básica de cantidad económica de pedido (cep)

También conocido como modelo eoq, por sus siglas en inglés economic order quantity, intenta
establecer el mínimo coste del inventario a través de una fórmula matemática. Para ello, intenta
establecer cuál será el pedido exacto y el momento de compra exacto que nos permitirá reducir al
máximo los costes. Para ello, estudia diferentes variables que de forma matemática le permiten
conocer la cantidad exacta de los pedidos.

Punto de reorden

El punto de reorden hace referencia a la necesidad de establecer un punto temporal para la

renovación de los pedidos que se realizan a proveedores, teniendo en cuenta la recepción y

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colocación del propio pedido. Para ello, es necesario también conocer la cantidad de inventario que
se debe mantener en el almacén, las fechas en que se deben cumplir las órdenes.

Existencias de reservas o seguridad de inventarios

Las empresas crean partidas de seguridad con existencias de reservas con el objetivo de tener una
especie de colchón que le permita abastecer a sus clientes en caso de problemas en el proceso de
producción o de aumentos inesperados de la demanda que se produzcan fuera de la normalidad.

Control de inventarios justo a tiempo

Se conoce también como modelo jit o ‘just in time’. El objetivo de este modelo se centra en intentar
reducir el inventario de la empresa que se encuentra en el proceso de producción. El problema de
este tipo de modelo de gestión es que se adquieren los productos exactos y justo antes de que
producirlos o venderlos, por lo que cualquier fallo en el suministro y proveedores puede provocar
que no podamos satisfacer la demanda de los clientes.

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