Planeamiento Estratégico:

Objetivos en las Empresas

Modelo de las 5 Fuerzas de M. Porter
 Frase del día
“Alicia dijo: “Me dirías por favor, ¿cuál
es el mejor camino para salir de aquí?”
El gato dijo: “Eso depende de adonde
quieres llegar”.

Lewis Carroll

2
3
• El Planeamiento Estratégico determina:

– Objetivos : Dónde una organización se dirige en el futuro

– Estrategias: Cómo va a llegar allí
– Metas: Mide periódicamente si llegó o no llegó

• El Plan Estratégico vs. Plan de Negocios.

– El Plan Estratégico se enfoca normalmente en el total de la
Organización.

– El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto,

servicio, o programa.

4
 Tipos de Planeamiento Estratégico
Dos tipos de Planeamiento:

1. Planeamiento basado en objetivos

 Comienza con la Misión, Visión y Valores.
 Define los Objetivos para conseguir la Misión, estrategias para
lograr los objetivos.
 Define los Planes de Acción (Quién hará Qué, y Cuando).

2. Planeamiento basado en Problemas/Retos

• Comienza con la Misión, Visión y Valores.
• Define los problemas que afronta la Empresa
• Desarrolla las Estrategias y Planes de Acción.

5
 Beneficios del Planeamiento
Estratégico
 Define el Propósito de la Organización.
 Alineamiento hacia una visión común.
 Establece Objetivos Realistas.
 Comunica los objetivos a la organización.
 Desarrolla un Plan con Responsables.
 Reasigna Recursos en base a prioridades.
 Define como se medirá el progreso.

6
• Define la razón por la cual existe la empresa,
su propósito básico.
• Define que necesidades de los clientes serán
satisfechas y con que productos y/o servicios.
• La Gerencia debe desarrollar y estar de
acuerdo con la Misión.
• La Misión puede cambiar ligeramente en el
largo plazo. Ejemplos de Misión:

7
Define como debería operar la
empresa en el futuro y como los
clientes y empleados se
beneficiarán de los productos y
servicios.

8
• Contienen los principios sobre las cuales la
empresa operará.
• Están basados en Valores Morales.
• Integridad,
• Honestidad,
• Respeto,
• Transparencia,
• Responsabilidad social.
• Etc.

9
 Funciones de la administración

PLANEACIÓN DEFINE ACTIVIDADES A FUTURO

Y COMO LLEGAR A ELLAS.

DETERMINA COMO SERÁ EL

ORGANIZACIÓN
TRABAJO Y A QUIÉN
CORRESPONDE CADA TAREA.

DIRECCIÓN LIDERA Y MOTIVA A LOS

TRABAJADORES DURANTE LA
EJECUCIÓN.

CONTROL VIGILA EL DESEMPEÑO.

 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISIÓN/MISIÓN
VALORES LIDERAZGO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

FODA (SWOT)
Análisis Externo Análisis Interno
Matriz BCG
•Oportunidades •Fortalezas
Matriz PEEA
•Amenazas •Debilidades
Matriz Estr. Prin.

Formulación de Estrategias
Herramientas:

BSC
Implementar las Estrategias
Six Sigma
Hoshin/TQM
Evaluar Desempeño y hacer ajustes Benchmarking
11
 Tipos de Objetivos
1. Objetivos Financieros
Objetivos dirigidos a mejorar la performance
financiera de la empresa en el corto plazo.
2. Objetivos Estratégicos
Objetivos dirigidos a mejorar la
competitividad de la empresa y su posición
de mercado en el Largo Plazo.

12
 Ejemplos de Objetivos
1. Objetivos Financieros:
– Incrementar Utilidades en 15% por año.
– Subir el ROE de 10% a 15%
– Mantener clasificación Crediticia como empresa
AAA

2. Objetivos Estratégicos:
– Subir la participación de mercado del 10% al 12%.
– Ser el líder en Costos vs. la competencia.
– Ser líderes en introducción de nuevos productos.
– Tener superioridad tecnológica.

13
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Los objetivos estratégicos son enunciados claros de actividades
específicas requeridas para alcanzar las metas desde el estado
actual.
• Se elaboran en Base Anual y Descentralizada.
• Se usan como base para la distribución de Recursos.
• Sirven de base para evaluar a los Gerentes.
• Se usan para supervisar el progreso hacia el logro de objetivos de
Largo Plazo.
• Establecen las Prioridades Corporativas, de UN y Departamentales.

14
 Rol del Macroambiente
Ambiente tecnológico
Ambiente
político y legal Competidores
Potenciales

Proveedores Rivalidad Compradores

Productos
Sustitutos

Ambiente demográfico Ambiente macroeconómico

Ambiente social La Cultura

15
 FUERZAS EXTERNAS VS. FUERZAS
INTERNAS
FUERZAS EXTERNAS FUERZAS INTERNAS
(EFE) (EFI)
– Ambiente Político y Legal – Calidad superior
– Ambiente Tecnológico
– Innovación
– Ambiente Social
– La Cultura del País – Eficiencia
– Ambiente Demográfico – Respuesta al Cliente
– Ambiente Macroeconómico

Ventaja Competitiva
•Bajo Costo
•Diferenciación
•Enfoque 16
 Caso Práctico
COMIDA RÁPIDA

• ¿Qué estrategias han seguido las cadenas de

comida rápida? Bajos costos o Diferenciación?
• En qué etapa del ciclo de vida se encuentra esta
industria en
– USA?
– El Perú
• Analice la cadena Bembos y explique que
estrategias están siguiendo en Perú.

17
 Caso Práctico
COMIDA RÁPIDA
– ¿Qué estrategias han seguido las cadenas de comida rápida? Bajos costos o
Diferenciación?
– Reducción de Costos
– Guerras de Precios
– Formatos nuevos en sus tiendas
– Comida Local/ Nuevos Platos
• En qué etapa del ciclo de vida se encuentra esta industria
en los EEUU? Industria Madura
• Analice la cadena Bembos y explique que estrategias
están siguiendo en Perú. Diferenciación / Subir barreras de Ingreso/
Mejor Calidad / Menú más variado

18
 Ejemplos de Estrategias
McDonald´s

Objetivos Estratégicos:
– Crecimiento continuo.
– Servicio al Cliente Excepcional.
– Permanecer como un productor de Calidad y
Eficiente.
– Ofrecer alto valor.
– Comercializar la marca McDonald´s a nivel mundial.

19
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica Fortalezas y Debilidades de
los competidores en una Industria.
• La MPC incluye factores externos e
internos.
• La matriz EFE evalúa solo los factores
externos.

20
 Estrategias Genéricas

Liderazgo en Costos Diferenciación

Liderazgo en Costos
Y Diferenciación
Integrados
Enfoque Enfoque

Liderazgo en Costos Diferenciación enfocada

enfocado en un Sector en un Sector

21
 El Modelo de Michael Porter
El modelo de Las Cinco Fuerzas es un conocido enfoque para la estrategia
corporativa. Es una idea de como interactuará una empresa con las
personas de otras organizaciones en el tiempo.
Amenaza
de Nuevas
Entradas

Poder Poder
De De
Negociación
De LA INDUSTRIA Negociación
De Los
Proveedores Clientes

Amenaza
De Productos
Y Servicios
Sustitutos
22
 Cinco fuerzas y grupos estratégicos

Grupos Estratégicos
Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la
misma estrategia básica de otras organizaciones
pertenecientes al grupo.

Tipos de Estrategias
 Etapa en el ciclo de vida de los productos.
 Estructura de la industria y diferencias de cada
compañía.

3 4 5
2
1 23
 Las 5 fuerzas de la Estrategia Corporativa
Según Porter, la capacidad de una empresa para competir en un mercado está
compuesta no solo por sus recursos técnicos, económicos y humanos sino
también por la manera que interactuarán con las 5 fuerzas del entorno.

Recursos

CAPACIDAD COMPETITIVA 24
 Cinco fuerzas de la Estrategia Corporativa

Las 5 cinco fuerzas de Porter, son relaciones entre

la empresa y personas que actúan en otras
organizaciones, que, en un momento dado, pueden
ser aliados y, en otros, enemigos.

Para Porter, el gerente estratégico debe analizar

dichas fuerzas y definir un programa para influir o
defenderse de ellas (ventaja competitiva). La
empresa debe situarse dentro de la industria de
forma lucrativa y defendible.

25
 Las 5 fuerzas de la Estrategia Corporativa
Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:

La Industria

Las Nuevas Entradas

Los Clientes

Los Proveedores

Los Bienes Sustitutos

26
 La Industria
Grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son
substitutos cercanos entre sí, es decir, satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.

Un análisis de la industria nos ayudará a descubrir quienes son

nuestros competidores, cuales son sus puntos fuertes y débiles y
aplicar estos conocimientos a favor de nuestro negocio.

27
 Estructura competitiva de la
industria

Fragmentadas Consolidadas
(Competencia) (Monopolio)
Muchas firmas Una firma o una
Ninguna firma firma dominante
dominante
Dominio
compartido
(oligopolio)
Unas cuantas
firmas
comparten el
mercado
28
 Barreras de Salida
1. Altas inversiones en planta y equipos sin usos
alternativos.
2. Elevados costos fijos de salida.
3. Vínculos emocionales.
4. Relaciones estratégicas entre UENs.
5. Dependencia económica en una industria.

29
Las Nuevas Entradas

Amenazas de entrada de
nuevos competidores

Grupo de compañías oferentes de

productos o servicios que por el
momento no participan en una
industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.

El mercado o el segmento no será

atractivo si las barreras de entrada
son fuertes.

30
 Proveedores
Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

31
 Compradores
Poder de negociación de los compradores
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente
la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.

32
 Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria
(Ejemplo Nextel).

33
 Ciclo de vida industrial
Cinco etapas:
 Embrionaria
 Crecimiento 4
3 5
 Madurez Temprana
 Madurez
2
 Decadencia 1

34
 Ciclo de vida industrial

 Embrionaria
- Recién de desarrolla
- Crecimiento lento
- Poco conocimiento del producto 4
- Barreras de entrada / Know How 5
3
- Estrategias:
Educación del Cliente
Canales de Distribución
Perfeccionar el Producto 2

1
Ejemplos:
PCs en los 80s
BioGenetica 90s
Inteligencia Artificial 00s 35
 Ciclo de vida industrial
 Crecimiento
- Demanda en crecimiento
- Expansión / Crecimiento rápido
- Nuevos / Mas competidores
- Familiarización con el producto 4
- Precios empiezan a caer 3 5
- Barreras de entrada / Know How
- Escala / Diferenciación
2
Estrategias:
1
Barreras de Entrada
Evitar competidores
Expansión / Ganar Mkt Share
Mejorar Rentabilidad 36
 Ciclo de vida industrial
 Madurez Temprana
- Desaceleración del crecimiento
- Crecimiento lento
- Saturación
Ext. Línea
- Mercado de reposición
4
- Rivalidad se intensifica 5
3
- Exceso de capacidad
- Guerras de precios
- Quiebra de ineficientes 2
- Disuasión a nuevos Ingresos 1
- Estrategias:
 Cosechar/Maximizar rentabilidad
 Evaluar Extensiones de línea 37
 Ciclo de vida industrial
 Madurez
- Mercado saturado
- Demanda limitada al mercado
- Crecimiento bajo o nulo
- Aumentan barreras de ingreso 4
- Disminuyen los nuevos ingresos 3 5
Salida
- Dinamismo de competencia
- Reducción de precios
- Lealtad de marca 2
- Consolidación de la Industria 1
- Evitar la rivalidad intensa

Estrategias de Salida:
38
JV/Vender
 Ciclo de vida industrial
 Decadencia
- Crecimiento Negativo
- Sustitución de tecnología
- Cambios sociales/demográficos 4
- Aumenta la rivalidad 5
- Demanda en descenso 3
Min. Las
- Gran capacidad excedente Pérdidas
- Guerras de precio
- Barreras de salida regulan la 2
utilización de capacidad. excedente
- Disuasión a nuevos Ingresos 1

Estrategias: Salida/Minimizar Pérdidas

39
41
 Barreras contra la competencia
1. Economías de escala:
Competir a gran escala o enfrentar
desventaja en costos.

2. Diferenciación del producto:

Lealtad de clientes (publicidad,
servicio, primeros, otras).

42
 Barreras contra la competencia
3. Requerimientos de capital:
Inversiones limitadas en
tecnología, producción, otros.

4. Desventajas en costos
Curva de aprendizaje, ubicación.
5. Acceso a los canales de distribución:
¿Existen canales alternos? 100

50

0
1er 3er
trim. trim.
Este
Oeste
Norte

43
44
 EL AMBIENTE EXTERNO

Macroeconómico:
LOS 4 INDICADORES MAS IMPORTANTES:
1. TASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA – Expansion /Consumo
2. TASAS DE INTERES – Nivel de demanda
3. INFLACION – Hace el futuro menos predecible
4. TIPO DE CAMBIO – Competitividad de productos a nivel global

45
 EL AMBIENTE EXTERNO
Tecnológico:
- Determina la tasa de obsolescencia de un producto / industria
- Cambia las barreras de ingreso
- Transforma radicalmente la industria
- Ejemplo: Aparición de las PC´s en
los años 80
Social:
- Origina Oportunidades y Amenazas
- Cambia patrones de consumo / costumbres de uso
- Cambia la industria en el tiempo.
- Ejemplo: Mineras y Cuidado del
Medio Ambiente 46
 EL AMBIENTE EXTERNO

Demográfico:
-Genera Oportunidades y Amenazas - masa critica de grupos
determinados.
- Ejemplo: Edad Promedio de los habitantes en
Europa vs América Latina.

Político y Legal:
- Desregulaciones
- Regulaciones
- Lobbies 47
 Practica Calificada No.2 Caso Topitop

1. Elabore una Misión y Visión para Topitop.

2. Desarrolle una Matriz de las 5 Fuerzas de Porter (Matriz EFI).

3. ¿Qué fuerzas externas afectan a la industria Textil del Perú (Matriz EFE)?

4. ¿Cuáles son a su criterio las Ventajas Competitivas que tiene Topitop vs. El
empresariado tradicional?

5. ¿Qué recomendaría a Topitop hacer para ser exitosos con sus productos?

48