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Estrategia Financiera nº 341, septiembre 2016 , Nº 341 , 01 septiembre 2016 , Editorial Wolters

Kluwer

Especial Dirección Financiera

Cómo gestionar la deuda de


las empresas
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Durante estos últimos años, la gestión de las cuentas a cobrar ha sido un problema en
las empresas. La escasez de financiación bancaria, unida a la bajada de ventas en muchos
negocios, ha provocado la asfixia financiera y cierre de muchas de ellas. Uno de los
principales indicadores de la “buena salud” de un negocio es saber si tiene capacidad de
generar caja en los próximos años. Para constatarlo, empezaremos por preguntarnos qué
podemos hacer para cobrar a tiempo, acelerar el flujo de caja sin aumentar los costes fijos,
fortalecer la relación con los clientes y mejorar el proceso de manera sostenible en el tiempo.
Si se ha incrementado la deuda vencida y el período medio de cobro, hemos de actuar con
celeridad. Pondremos en marcha un proyecto a corto y medio plazo de cash marathon y
cash securization para recuperar deuda e incrementar caja, para y seguidamente adoptar un
business process outsourcing (BPO), un enfoque a largo plazo con una gestión 360º

Eduardo Ochoa
Manager del Departamento de Optimización de Working Capital en Ayming

L
a gestión de las cuentas a cobrar ha sido Mención aparte merece la Administración Pú-
el caballo de batalla durante estos últi- blica, ya que según la Plataforma Multisectorial
mos años en las empresas. La escasez de contra la Morosidad (PMcM), en el 2015, las admi-
financiación bancaria, unida a la recesión en ventas nistraciones pagaron a sus proveedores en 75 días
de muchos negocios, ha dado lugar a la asfixia fi- de media, 45 días por encima de lo que marca la ley.
nanciera y cierre de muchas de ellas. Los datos del Nuestra recomendación es exigir a la Administra-
Instituto Nacional de Estadística (INE), así lo corro- ción los intereses de demora correspondientes.
boran. El número de empresas que cesaron todas Una vez que detectemos estos síntomas, hemos
sus actividades en 2014 fue de 329.304. Fruto de de actuar con celeridad para recuperar deuda e in-
esta situación es también el incremento de compra- crementar caja. La recomendación como experto en
venta de compañías. esta área es trabajar en varias vertientes, llevando
En este sentido, ¿cuál es uno de los principa- a cabo un proyecto de cash maratón (proyecto de
les indicadores de la “buena salud” de un negocio? carácter temporal) y cash securization (proyecto de
Saber si tiene capacidad de generar caja en los carácter recurrente). La metodología de los mismos
próximos años. Para constatarlo, hemos de cen- se recoge en ocho actividades:
trarnos en el análisis de las ventas y cobros de las
mismas. Empezaremos por hacernos la pregunta, 1. Definir el alcance del perímetro de trabajo.
¿qué podemos hacer para cobrar a tiempo, ace-
lerar el flujo de caja sin aumentar los costes fijos 2. Cualificación de la deuda a gestionar (análisis
del departamento, fortalecer la relación con los pormenorizado de la información comercial y
clientes y mejorar el proceso de manera sostenible financiera relacionada con el deudor).
en el tiempo?
Los primeros síntomas del empeoramiento de 3. Definición de la estrategia de recuperación.
las cuentas a cobrar vienen dados por el incremento
de la deuda vencida y el aumento del período medio 4. Gestión operativa por estados del perímetro de
de cobro. El último dato de la Central de Balances trabajo y la negociación con los deudores.
publicado por el Banco de España, correspondiente
al ejercicio 2014, señala que el período medio de 5. Identificación de las causas de bloqueo.
pago proveedores se sitúa en 64 días. Por otro lado,
un análisis realizado por el diario El País con los da- 6. Gestión y resolución de incidencias.
tos contenidos en las memorias anuales, señala que
en las empresas cotizadas, el tiempo medio de co- 7. Supervisión del cumplimiento de las promesas
bro por parte de los suministradores es de 50,5 días. de pago.
Entre las 120 compañías con presencia en Bolsa,
todavía hay 38 sociedades que sobrepasan el plazo 8. Recuperación de información para dar soporte
legal de 60 días. al departamento legal.

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cias”, es bueno que las “identifiquemos”, elaboran-


El cash marathon es una acción do una lista con las principales causas de bloqueo
(ver cuadro 1).
rápida sobre un perímetro de Así, cada vez que hagamos una gestión so-
bre las facturas, anotaremos la causa de por qué
la deuda no ha sido pagada. Esto nos ayudará a
deuda concreto, tanto de clientes identificar la raíz del problema de gestión de co-
bros tanto por factura como por cliente y, sobre
como de facturas, que aporta unos todo y lo más importante, a poder fijar acciones
de mejora para que no nos vuelva a suceder en el
resultados tangibles a corto plazo futuro. De esta manera, podemos detectar al mo-
roso profesional, del que no puede pagar por la
coyuntura económica, y cuáles son temas internos
o comerciales.
Ch h Estas causas de bloqueo son un ejemplo, pero
hay que parametrizarlas o ajustarlas en función
Empezaremos por realizar un cash marathon. del sector y de las peculiaridades de la empresa.
Se trata de una acción rápida y temporal sobre un Empezaremos por preguntar por las facturas que
perímetro de deuda concreto, tanto de clientes co- tenemos pendientes.
mo de facturas. Esta acción aporta unos resultados Este tipo de proyectos (cash marathon) sue-
tangibles en el corto plazo, mejorando la gestión len durar de 4 a 6 meses (dependiendo del tipo de
de las cuentas a cobrar e incrementando la caja. clientes) y tienen como objetivo la recuperación de
Otro aspecto positivo de esta acción es la “limpie- deuda y el incremento de caja.
za” y conciliación que se realizan de esas cuentas,
ya que muchas veces el impago no es porque el Ch Cz
deudor no quiera pagar, sino porque la deuda ya
ha sido pagada o ha sido compensada con otra Cuando este tipo de proyectos los realizamos
factura, o están esperando un abono y no nos lo de manera recurrente (gestionamos de manera re-
han comunicado o no nos hemos dado cuenta. currente las cuentas a cobrar de las empresas), se
Para poder realizar este proyecto, es importan- denomina cash securization y tiene una duración
te definir los clientes y las facturas sobre las que anual o bianual.
queremos trabajar. Para ello, empezaremos por Muchos de nuestros clientes están inmersos
conseguir los contactos de los clientes que hay en la valoración y compraventa de empresas, por
que gestionar. Este no es un tema baladí, ya que lo que la liquidez es uno de los elementos clave
muchas veces nos encontramos que las empresas para evaluar la viabilidad de las empresas, tanto a
no tienen los contactos correctos de las personas los ojos de los gestores internos (CEO, CFO) como
por las que tienen que preguntar para saber el es- de los fondos de inversión.
tado o reclamar una factura. Centrándonos en la gestión interna de la em-
También hay que conseguir los contactos de presa, el aumento de la deuda, unido al aumento
las personas de dentro de nuestra empresa (co- del período medio de cobro (DSO), son a menudo
mercial, técnico, operaciones, etc.) que se encarga- signos claros que indican la aparición de proble-
rán de solucionar las posibles incidencias que nos mas de tesorería y que requieren una intervención
podemos encontrar. Siguiendo con las “inciden- inmediata a través de acciones específicas dirigi-
das a obtener:
Cuadro 1. Causas de bloqueo • Resultados tangibles en el corto plazo, mejo-
rando la gestión de las cuentas a cobrar.
Principales motivos
• Beneficios a largo plazo, a través de la opti-
1. No hay causa de bloqueo.
mización de la organización, los procesos, los
2. Factura no recibida. sistemas y la información sobre la cadena de
3. Falta albarán de entrega. las cuentas a cobrar.
4. Pendiente número de pedido. El papel de una consultora especializada en
5. Problemas de tesorería. gestionar la deuda de las empresas es ayudar a
la Dirección General y a la Dirección Financiera a
6. Concurso de acreedores.
mejorar la tesorería y recuperar la eficiencia en la
7. Incidencia en el servicio. gestión del crédito. Los beneficios fundamentales
8. Otras causas de bloqueo. que este trabajo reporta son:
9. ...
• Conseguir rápidamente liquidez.

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Gráfico 1. Fases procesos de gestión de clientes

Fase 1 - Cualificación Fase 2 - Negociación/Cobro Fase 3 - Retraso


• Definición del • Cualificación del Gestión del Gestión • Monitorización y
perímetro portfolio perímetro de cobro seguimiento de los
compromisos de pago
• Obtención de • Identificación de
información, las causas de • Informe de las causas
contactos, etc. bloqueo de bloqueo
Monitorización
y seguimiento Gestión de las
• Carga del • Definición de la incidencia • Reporte final
perímetro en IT estrategia a seguir de la deuda

• Incrementar el flujo de caja.


Gráfico 2. Fases evolución proyecto
• Mejorar el rendimiento de los recursos propios.
Dimensiones perímetro

• Disponer de un apoyo completo a la hora de una


gestión integral de las cuentas a cobrar.

• Identificar las oportunidades de mejora en to-


do el proceso de las cuentas a cobrar (order to
cash).

• Definir soluciones de valor y sostenibles en el BPO


tiempo.
Cash Securitization
• Detectar de forma temprana los clientes de du-
doso cobro; en los clientes con seguro de cré- Cash
dito, ayudar en la gestión pro-activa de cara a Marathon
comunicar menos siniestros.

La mejora de caja se consigue con una acción


rápida y eficiente sobre los deudores y mediante la 1 año Duración
optimización de los procesos internos de las cuen-
tas a cobrar. Para ello, en nuestro caso, hemos de-
sarrollado a lo largo de los años una metodología
diseñada para incrementar el éxito en las cuentas • La reducción de la deuda vencida.
a cobrar. La base de esta metodología es el enfoque
integrado, es decir, la sinergia entre la gestión ope- • La mejora de los KPI (DSO, deuda vencida, inci-
rativa diaria y el análisis de los procesos, organiza- dencias, etc.).
ción y sistemas.
Esto también se refleja en la estructura del • El traspaso de conocimiento y experiencia de la
equipo, que se compone de profesionales especia- empresa consultora.
lizados en la gestión de crédito y consultores con
experiencia en la valoración y optimización de los • La transformación de una gestión operativa en
procesos de gestión de clientes. Otro elemento im- un rediseño de procesos para obtener beneficios
portante es la colaboración e interacción con los duraderos en el tiempo.
recursos del cliente.
El proceso podemos dividirlo en 3 fases, ges- • La conciliación de las cuentas de clientes.
tionando día a día con el cliente y los deudores,
monitorizando en todo momento las gestiones y el • El mantenimiento de la relación de los clientes
avance del proyecto (ver gráfico 1). con la empresa.
Los principales beneficios son:
Hoy en día esta labor puede llevarse a cabo tan-
• La aceleración del flujo de caja, en el corto y to en la empresa cliente como en remoto, utilizando
medio plazo. su software o herramientas propias.

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Podemos, por tanto dividir, la evolución de un pro-


Gráfico 3. ndicadores evolución resultados yecto cuentas a cobrar en tres fases (ver gráfico 2):

1. Cash Marathon: un enfoque a corto plazo


Vencido (€) sobre deuda vencida (perímetro definido por
• % Vencido = % cliente y factura) durante 3-6 meses.
Deuda Total (€)
Cobrado (€) 2. Cash Securization: un enfoque a medio plazo,
• % Cobrado = % sobre deuda vencida y no vencida (perímetro
Perímetro inicial de gestión (€)
por cliente). Gestión recurrente de una serie de
Incidencias (€) clientes / Facturas durante 1-2 años.
• % Incidencias = %
Perímetro inicial de gestión (€)
3. Business Process Outsourcing (BPO): un en-
Vencido t1 Vencido t0 foque a largo plazo con una gestión externali-
• Trend Vencido = % zada 360° de un porfolio de deudores (evalua-
Vencido t0
ción riesgo cliente, resolución de incidencias,
Deuda (€) gestión de cobros y asignación de cobros).
• DSO = x 365 días o se calcula con
Facturación el método de contar hacia atrás
Como la venta no finaliza hasta que no se co-
• Tiempo medio de resolución de las incidencias bra la factura, es imprescindible la colaboración de
todos los actores de la cadena. Si hablamos de la

Gráfico 4. Ciclo de actores en la cadena

SISTEMAS
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
REPORTING

Gestión del
Gestión de Instalación/ Contabilización/
contrato y Gestión de Gestión de
oportunidades puesta en Facturación Asignación de
acuerdos cobro incidencias
y ofertas marcha cobros
marco

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organización estandar de un proyecto, consiste en


uno o más consultores que llevan acabo las activi- Cuando en un proyecto se gestiona
dades diarias de la gestión de clientes y un project
leader que se encarga de la coordinación, segui-
miento y supervisión.
de manera recurrente las cuentas
Es importante la interlocución diaria con todos
los actores del ciclo de las cuentas a cobrar y hacer a cobrar de las empresas, se
denomina cash securization y tiene
una reunión de seguimiento y comités periódicos
junto con el cliente, para supervisar el estado y de-
sarrollo del proyecto.
Para un buen desarrollo del mismo hay que rea- una duración anual o bianual
lizar una serie de entregables donde se informa de
los principales resultados del proyecto focalizados
en: evolución de los principales KPI’s del perímetro,
evolución del estado de las gestiones (gestionado, esultados
incidencias, promesas de pago, en legal...) y el Top
10 de los clientes con deuda. También se elabora • Generación de caja por importe de 1,65 millones
la base de datos con los contactos actualizados y de euros (66% del perímetro a gestionar).
un reporte de diagnóstico light sobre el perímetro
objeto del proyecto, incidencias y principales opor- • 80% de las incidencias solucionadas con un res-
tuniades de mejora. ponsable asignado.
La mejor forma de medir nuestro esfuerzo y la
evolución de los resultados es definir unos KPI’s. • Definición de una política de gestión de riesgos
Algunos ejemplos de indicadores clave para ver la y creación de un procedimiento de gestión de
evolución, se recogen en el gráfico 3. cobros.
Para conseguir el éxito en el proceso, los factores
claves residen en la asignación oportuna de los pará-
metros para cada gestor; en la definición de la auto- Causas de bloqueo
nomía a la hora de negociar (% maximo de descuento,
plazo máximo de pago, forma de pago aceptada); en Se muestran en el gráfico 5.
la gestión eficiente de un sistema de IT y la máxima
colaboración entre todos los actores involucrados en
el proceso (administarción, comercial, IT, etc.).
En un proceso lógico, después de trabajar con
nuestros clientes sobre un cash marathon (perí- Gráfico 5. Causas bloque ejemplo
metro de deuda vencida concreto y definido), ya
ampliamos la gestión al resto de clintes la realiza-
ción de un cash securization. Se trata mediante la 2%
No hay causa de bloqueo
gestión de deuda corriente de la obtención de los 20%
beneficios a largo plazo a través de la optimización Factura no recibida
14%
de la organización, los procesos, los sistemas y la
información sobre la cadena de las cuentas a cobrar. Problemas de tesorería

En un cash securizatión se realiza una gestión


Factura no conforme a contado
integral del cobro, sobre todo el ciclo de actores de
8%
la cadena, como se puede apreciar en el gráfico 4.
Servicio no prestado correctamente

JPL Trabajo no terminado


10%
36%
Para que se pueda entender mejor, a continua- Deuda enviada al departamento jurídico
ción exponemos un caso a modo de ejemplo.

Contexto
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mantenimiento de equipos técnicos.
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gastos innecesarios”
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Cash marathon para la recuperación de 2,5 mi-


llones de euros. 2.649 facturas y 250 clientes, tanto Medidas para optimizar el efectivo de las
empresas
públicos como privados.

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¿Cuánto vale una start-up?


Ignacio Díezhandino
CEO Ciceroneclub

E
n Ciceroneclub estamos de en- En el caso de las start-up, lo normal es
horabuena, acabamos de cerrar que sean empresas que pierden dinero, con
nuestra ronda Serie A por valor El poder del “story- la gran incertidumbre de si lograrán o no
de 500.000 euros, lo que nos va a permitir levantar el capital necesario para aguan-
consolidar nuestro proyecto en Madrid y telling” es muy tar ese período, que suele ser de años, de
empezar nuestra expansión a otras ciu- flujos de caja negativos. Al ser compañías
dades. Implementar el primer sistema de
fidelización para los mejores restaurantes
importante a la hora de nueva creación, nos encontramos tam-
bién con el problema de estimar unos tasas
independientes no es tarea fácil, pero al
mismo tiempo es una idea ilusionante e
de levantar capital de descuento y de crecimiento sin datos
históricos de la propia compañía en los
innovadora que no solo nos apasiona al que poder basarnos y, como no cotizan
equipo directivo, sino que ha cautivado entre business en ningún mercado organizado, tampoco
también a los inversores que han decidido podemos conseguir datos asociados a sus
apoyarnos. angels y firmas de parámetros de riesgo basados en datos de
Precisamente, a cuenta del cierre de mercado.
esta financiación, discutía recientemente
con un amigo, también directivo de una
venture capital Además, en muchos de los casos hoy
en día, tenemos el problema adicional de
empresa joven, sobre las complejidades definir con precisión el modelo de nego-
en la valoración y determinación del pre- cio de la compañía, ya que es probable que
cio de las start-ups. Dentro de la infinidad nómico, país o países donde concentre sus todavía esté en un estado de desarrollo
de situaciones que se pueden dar en cada operaciones, sector donde opere, etc. Y, en prematuro y con muchas incógnitas en
caso individual, todas las compañías de el caso específico que nos ocupa, esta in- cuanto a expansión, potencial de escalabi-
reciente creación suelen tener las mismas certidumbre será mayor para empresas de lidad en otros mercados/países y líneas de
características comunes que hacen de su nueva creación que para empresas madu- negocio, capacidad de monetización, etc.
valoración un tema complicado: ingresos ras y consolidadas. Es muy importante, pues, prestar gran
bajos o muy bajos, alta incertidumbre en Esta mayor incertidumbre se refleja a atención a dos aspectos fundamentales al
cuanto a ingresos futuros, grandes ne- la hora de estimar los cuatro puntos bási- enfrentarnos al reto de valorar este tipo de
cesidades de capex (sobre todo para las cos necesarios para el cálculo del valor de compañías: los números y la narrativa.
empresas industriales o las que tienen una compañía:
vocación internacional desde su inicio), ¿Matemáticos o artistas?
falta de datos históricos y/o de compara- • Los flujos de caja que generan los acti-
bles, etc. vos actuales de la compañía. Sabemos que hay personas que usan
Ante esta situación cabe preguntarse: en mayor medida el lado izquierdo del ce-
¿se puede calcular el verdadero valor de • El crecimiento de la compañía, los flu- rebro, asociado a la inteligencia analítica,
una start-up? ¿Qué modelos usar? ¿Son jos de caja generados con ese creci- procesos mentales más lineales, que se
más importantes los números o la historia miento y la inversión (capex) necesaria apoyan en la lógica para resolver proble-
detrás de ellos? para generarlos. mas, y otras con mayor uso de su lado de-
recho, asociado a la creatividad, procesos
Gestión de la incertidumbre • La tasa de descuento, ya sea el coste de mentales más holísticos y con un mayor
capital o de recursos propios, que será peso de la intuición frente a la lógica. En
Como regla general, cualquier analista más alta cuanto mayor sea el riesgo términos de valoración intrínseca, podría-
o inversor que vaya a calcular el valor in- asociado a la empresa. mos hacer la misma clasificación.
trínseco de una compañía tiene que afron- Hay gente que opina que valorar una
tar el hecho de realizar una serie de esti- • El valor terminal o el valor estimado compañía es principalmente un proce-
maciones en un entorno de incertidumbre, de la compañía en su “punto de ma- so basado en un manejo superior de Ex-
que será mayor o menor dependiendo de durez”, momento en el que estimamos cel apoyado en los libros de contabilidad,
múltiples factores: momento del ciclo eco- que crece a un ritmo bajo y constante. información de mercado, etc., y ponen el

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