Está en la página 1de 10

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Licenciatura en Administración de Empresas

Administración lll
Licda. Jeimy Orellana

Fecha: 15 de Mayo 2,016

Planeación Estrategia Apl icada

Nombre No. Carné

lngrid Lorena Morales Gampos 2522-15-06805

Francisco Raúl Cruz Melgar 2522-15-5468

Silvia Beatriz Gutiérrez Jiménez 2522-15-12637


; Qué es PEA? (PLANIFIGACION ESTRATEGICA APLICADA
Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén
el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
lograrlo, Ios autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en
a
las organizaciones contemporáneas, debido que tales procesos de
planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente,
impactando muy poco en la toma de decisiones.
El proceso de planeación estratégica aplicada fue creado a partir de nuestra
experiencia con organizaciones involucradas en esfuerzos de cambio
planeado.
Como consultores preocupados por la efectividad organizacional, reconocimos
lo que era necesario para lograr un cambio efectivo.

La planeación
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la acción. "La planeación se anticipa a la toma
de decisiones.

Planeación estratéqica
La definimos como el proceso por el cual miembros guía de una organización
prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzarlos.
Existen dos clases de planeaciones de cómo hacer el trabajo
1. Planeación táctica
2. Planeación operativa
Y esta ultima planeación que nos dice que se debe hacer el trabajo
3. Planeación estratégica

Planeación táctica
La planificación táctica es una extensión de la planificación estratégica y los
planes tácticos son creados para todos los niveles de una organizaciÓn.
Establece las medidas específicas necesarias para implementar el plan
estratégico de la empresa.

La planificación operativa se centra en los productos y los servicios de una


empresa y desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y desarrollar
proyecciones financieras. La planificación operativa se centra en la producción,
equipo, personal, inventario y procesos de una empresa.

Planeación aplicada tiene las siquientes fases:


Dos funciones continuas
. Monitoreo del entorno
. Consideraciones para su aplicación
Dos aspectos diferenciados en una sola fase
. Auditoría del desempeño
. Análisis de brechas

Página t
Establece tres fases diferenciándose de los enfoques comunes
. Búsqueda de valores
. Diseños de la estrategia del negocio
. lntegración de los planes de acción
La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para una
organización
1. ¿hacia dónde va usted?
2. ¿Cuál es el entorno?
3. ¿Cómo lograrlo?

2. PLANEAGIÓN PARA PLANEAR

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario,


conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de
una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas
con la finalidad detonar decisiones para tener como resultados el éxito o
fracaso. A través de la planeación, una persona u organización se fija
alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella.

3. BUSQUEDA DE VALORES

Las decisiones de los negocios se basan en valores; de hecho, todas las


decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Schwartz y
Davis, plantean que, por lo general, las decisiones de negocios se basan en las
consideraciones de la "La línea de apoyo" es decir qué medida la decisiones
afectará a rentab il idad.
I

Conoruencia de los valores organizacionales


Los planes estratégicos que no tienen en cuenta los valores se encontraran en
problemas e incluso puede fracasar. Se hará en énfasis de nuevo en la
necesidad de congruencia (relación coherente entre varias ideas, acciones o
cosas).
Presunciones
Se basa en las presunciones que las organizaciones hacen y en la manera que
operan, es la manera que dé como los miembros de la organización perciben e
interactúan con proveedores, clientes , competidores , empleados, sindicatos,
gobiérnenos y otros.
Elementos de la búsqueda de valores
1. Los valores personales del equipo de planeación
2. Los valores de la organización como un todo
3. La filosofía operativa de la organización
4. La cultura de la organización
5. Los grupos de interés de la organización
Valores personales
Para encontrar los valores personales es necesario hacer un examen que
caracterizan a los miembros del equipo de planeación, de esta manera se
pueda determinar los valores individuales u organizacionales.

Página2
Valores orqanizacionales
Hay que aportar cada integrante de la organización sus valores para
implementar algunos de ellos dentro de la organización, el objetivo de esto es
que todos participen porque cada persona tiene una idea diferente he intuye de
otra forma en la organización.

Los valores de Hoechst Celanese


* Desempeño
.|. Personas
.1. Proceso

Cultura Organizacional
Esta se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organización
acerca de la forma cómo funciona el mundo, los valores individuales de sus
miembros, los de la organización como un todo y su filosofía de operaciones.

4. FORMULAC¡ON DE LA MISION

La declaración de la misión proporciona el contexto para formulación, las


líneas específicas de negocios en las cuales se involucra la empresa y las
estrategias mediante las cuales operan, el propósito fundamental de contar
con la declaración de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los
miembros de la organización. Hacerles comprender de qué manera se
relaciona la que hacen con un propósito mayor.
Formular Ia declaración de la misión suministrar una estrella de guía mediante
la cual pueda dirigir la organizacióny se debe formular la declaración de la
misión de Ia cual se deben responder cuatro preguntas ¿Qué? ¿Para quién?
¿Cómo? ¿Por qué?
¿Qué? lmplica definir la necesidad que Ia organización trata de satisfacer.
¿A quién? Consiste en identificar a quien está dirigida es decir a que mercado
o segmento del mercado.
¿Cómo? Se debe relacionar con la manera de cómo la compañía trata de
lograr sus metas
¿Por qué? Son las que buscan la utilidad como para aquellas de ánimo de
grupo.

Declaraciones de la misión preexistente


Son resultados de los procesos organizacionales previos independientemente
de la calidad o utilidad potencial de una declaración.
Fuerza conductora son las que se basan a su experiencia operativa en el
mercado de las cuales desarrolla criterio mental para plantear preguntas
estratégicas se dividen en 8 categorías
1. Productos ofrecidos se compromete fundamental mente con una
producto o servicio
2. Mercado atendido reconoces que su estrada competitiva más fuerte se
encuentra en la continua relación con los clientes y mercados que tiene

Página 3
3. Tecnología tratan de desarrollar productos y servicios que se basan en
su tecnología
4. Capacidad de producción a baio costo lucha por generara bienes y
servicios a un costo menor al de sus competidores.
5. Capacidad de operaciones esta es la que busca su máxima utilización.
6. Método de distribución/venta proporciona su ventaja competitiva en las
ventas que pueden ser puertas, coreo directo, programa de primas y
otros.
7. Recursos naturales se encuentran impulsadas en forma estratégicas por
su propiedad de recursos naturales como carbón, madera, petróleo y
otros.
8. Utilidad/retorno algunas empresas establecen su mayor prioridad con
base en márgenes de utilidad y retorno y toman decisiones estratégicas
con el fin de lograr metas

5. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOC¡OS

La mejor forma de tener una buena idea es contar con una buena cantidad de
ideas
LINUS PAULIN 1958
Es un proceso de planeación estratégica aplicada que ayuda a reestructurar la
visión del futuro para obtener un resultado positivo.
La estrategia de negocios proporciona a la empresa una dirección general y se
involucra directamente con los objetivos de esta, desarrollando políticas y
planes diseñados especialmente para alcanzar estos objetivos y
posteriormente asignando los recursos necesarios para llevar a cabo dichos
planes.

La estrategia empresarial, no es estática por naturaleza, los modelos de


estrategia comúnmente incluyen una retroalimentación para monitorear la
ejecución e informar a la empresa sobre qué base trabajar en su próxima
planeación.

. PERFIL DE RIESGO su enfoque de innovación, su orientación hacia la


toma de riesgo, su capacidad de crear su futuro en forma proactiva y su
posición competitiva en conjunto. El perfil de riesgo estudia Ia innovación
de la empresa como está presidida en procesos y que tan factibles son
los lineamientos que se están llevando dentro y fuera de la institución
porque su orientación está constituida en la toma de riesgo que
involucren a los interesados para determinar la capacidad que tendrá en
el futuro.
. INNOVACION Es realizar algo distinto a lo habitual darle una nueva
oportunidad a las nuevas tendencias que tienden a involucrar tanto
dentro como fuera de la institución y dar una buena imagen ante el
público en general y este se sienta en confianza y en una nueva etapa
de evolución.
. ORIENTACION Hacia los riesgos, al equipo de planeación se le solicita
determinar el grado de riesgo que por Io general prefiere y puede tolerar
la empresa, si no se anima a arriesgar no sabrá si ganara o perderá.

Página 4
TODAS LAS ACCIONES IMPLICAN CIERTO GRADO DE RIESGO
(coMBr NACTON DE FUERZAS).
CAPACIDAD DE CONTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA
Nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, pero si pueden realizar
un estudio en que pueda guiar los resultados orientados hacia el futuro
creado por el equipo de planeación.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO


Establecer objetivos para alcanzar la visión de la empresa y esta sea la
guía para el personal en la planeación estratégica y pueda seguir
funcionando para los proyectos a alcanzar.
ESTABLECER INDICADORES CRITICOS DE ÉXITO (ICE) EStC MétOdO
es.realizado para establecer los niveles de éxito en qué año del ciclo de
planeación estratégica, se puede realizar una proyección de (3 a 5 años
futuros).
ACCIONES ESTRATEGICAS Son procesos o metas para lograr el plan
estratégico total de la organización, las acciones estratégicas son
verdaderos programas o conjunto complejo de acciones

6. AUDITORIA DEL DESEMPEÑO


La auditoría del desempeño es un proceso difícil, ya que conlleva realizar un
estudio riguroso sobre del estado actual de la empresa, en muchas
organizaciones hay más que una débil concientización de que la fase de
auditoría del desempeño le dará un vuelco a muchos procedimientos ya que
quedaran expuestos muchos puntos vulnerables y suscitará problemas
relacionados con la puesta en evidencia de muchos colaboradores que gozan
de una situación privilegiada, sin embargo resulta absolutamente necesario que
en la mencionada fase haya honestidad e integridad, sin definir el futuro de
alguien es un elemento crítico del proceso de planeación.

DOFA ( DEBI Lt DADES, OPORTU Nl DADES, FORTALEZAS, AMENAZAS)


La auditoría del desempeño nos ayuda a conocer donde se encuentra la
empresa en la actualidad, esto implica el estudio de las fortalezas y debilidades
que rodean a las organizaciones, que puedan impactar en forma positiva o
negativa. Las siglas DOFA representan cuatro factores internos y externos, las
debilidades y fortalezas representan la parte interna de las empresas y las
oportunidades y amenazas son elementos externos con los que tienen que
lidiar las organizaciones.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES ¡NTERNAS


Estos elementos constituyen el primer y tercer elemento del análisis DOFA el
propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es
necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, así mismo las
fortalezas que se puedan aprovechar para lograr el futuro deseado, la auditoria
del desempeño interno, que requiere la compilación y estudio de una variedad
de indicadores de desempeño representan un examen general del desempeño
en términos de los índices básicos de desempeño: flujo de caja, crecimiento,
modelos de contratación de personal, calidad, tecnología, servicio etc.

Página 5
PERFIL ESTRATEGICO
Esta fase consiste en evaluar el perfil estratégico actual de la organización, por
lo menos es necesario incluir los siguientes cuatro factores.

1- Nivel de creatividad típico de la organización.


2. Su utilización previa en la construcción delfuturo en forma proactiva.
3. Su orientación hacia la tomo de riesgos.
4. Su posición competitiva típica.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS


La fase de auditoría del desempeño también debe incluir información acerca de
las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en las metas de la
organización , estas fuerzas son las oportunidades y amenazas del análisis
DOFA el equipo de planeación debe de estudiar a competidores, proveedores,
mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral
y regulaciones gubernamentales en todos los niveles que puedan influir en la
empresa en forma positiva o negativa, un aspecto importante es el examen del
mundo externo de la organización, ninguna empresa puede tener éxito sin
compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos, ninguna empresa
funciona sin cierto impacto de otras en la forma de competencias, colaboración
o regulación.

7. ANÁLISIS DE BRECHAS

Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada.


Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando
el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del
desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.

Definición de análisis de brechas

Son quiebres o rompimientos que se evidencian entre el funcionamiento


actual de las organizaciones y la estructura de los planes formulados, que
propenden por e! cumplimiento óptimo de las estrategias de negocios de
la empresa.

8. LA CULTURA Y LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

La cultura organizacional
Es un sistema social que se basa en un conjunto central de
convicciones y valores, y se desarrolló o aprendió como consecuencia
de los esfuerzos de la organización atreves del tiempo para afrontar su
entorno.

Cultura y valores
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en
común los miembros de la organización, esas convicciones dan lugar a
los valores, esos valores integran normas institucionales

Página
-
Modelos de cultura orqanizacional
Cultura machista: en esta cultura se toman altos riesgos, es decir cada
estrategia de negocio es un triunfo o un fracaso, es "el todo o nada".
Cultura del trabajo duro: Es el tipo de organización en la que el trabajo
duro y la disciplina son los pilares de la misma
Cultura de poner en riesqo la compañía: Esta cultura exige decisiones
de gran riesgo y retroalimentación lenta
Cultura del proceso: Es el tipo de cultura en la que la creatividad y la
innovación de procesos están malvistos.

9 INTREGRAGION DE LOS PLANES DE ACGION


En esta fase es especialmente importante darles prioridad a los planes de
recursos humanos ya que se deben tener la cantidad de personal necesitada y
los puestos idóneos para cada labor, también se debe tener en cuenta los
planes de marketing con prioridad ya que es el rostro de la compañía hacia los
potenciales clientes.

Cada organización necesita un plan estratégico específico para llevar a cabo


las metas que se proponga, sin embrago Pierce y Robinson (1191) identifican
las siguientes 12 grandes estrategias:

. Crecimiento concentrado esta estrategia se refiere a enfocarse en un


solo producto o los productos más vendidos que hayan constituido un
apoyo rentable para la compañía.
. Desarrollo del mercado Es agregar nuevos clientes en el mercado que
se desarrolla.
. Desarrollo del producto esta estrategia se enfoca en crear nuevos
bienes que estén relacionados y se puedan vender en mercado
existentes.
. lnnoVación Es generar productos que sean tan nuevos y superiores que
los existentes resultes obsoletos.
. lntegración horizontal Es adquirir o fusionarse con una organización
similar a fin de reducir la competencia.
. lnteoración vertical Es decir, desarrollar una red de oferta interna
(integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema de distribución
interna que coloque a la compañía más cerca de sus usuarios finales
(integración vertical hacia adelante).
. Joint Venture Es decir, formar un equipo con otra organización a fin de
desarrollar un nuevo producto o mercado.
. Diversificación concéntrica Es adquirir o fusionarse con empresas que
sean compatibles con la tecnología, los mercados o los productos de la
organización.
¡ Diversificación Es decir, adquirir o fusionarse con una compañía que
compense sus propias fortalezas y debilidades.
. Atrincheramiento es decir, reversar las tendencias negativas en los
beneficios atreves de una variedad de métodos para la reducción de
costos.

Página 7 ''-
Desposeimiento Es liquidar o cerrar un segmento de la organización.
. Liouidación es decir, rematar la compañía por sus activos tangibles

IO PLANEACION DE CONTINGENCIAS
Los planes de contingencias representan la preparación para realizar unas
acciones específicas cuando se presente un hecho en el cual no se realizo
planeación durante el proceso formal.
La planeación de contingencias implica el desarrollo de una acción específica
cuando se presenta situaciones con poca probabilidad.
PUNTOS ACTIVADORES O CRíTICOS
Pueden ser el incremento actual o anticipado en el precio de una matera prima
o combustible importante o en la laza interés o podría ser un severo y positivo
cambio inesperado en la economía para esto se deben presentar dos niéveles
de respuesta

1. Monitoreo de alto nivel


No se debe llevar a cabo una acción precipitada, de hecho, no es
necesario realizar en forma inmediata, sin embargo resulta importante
destacar la posibilidad necesaria de cambio en las presunciones de la
línea principal.

2. Acción
Este nivel, se toma la decisión de que las condiciones son diferentes y
se implementa cierto plan de contingencias o se modifica determinado
aspecto de una estrategia.

11. IMPLEMENTACION

La planeación debe formar parte de la actitud mental de la compañía, la


planeación forma parte de la identidad, los valores y la visión de la compañía
principios que puede citar cualquiera de los empleados de Apple. La planeación
estratégica por sí misma, constituye una búsqueda académica de poca
utilización directa por parte de cualquier organización sus resultados se hallan
en su aplicación, en la ejecución y en la implementación del plan estratégico, el
propósito de la planeación estratégica consiste en desarrollar un mejor mapa
guía que oriente a la organización.

Estrategias clave del crecimiento según Alfred D. Chandler:


o Expansión del volumen
o Dispersión geográfica
. lntegración vertical
. Diversificación del producto o servicio.
La primera estrategia es la expansión o incremento de las ventas en un nuevo
mercado o en mercados existentes, en la mayoría de los casos, una
organización comienza con una sola unidad

Página I -
La segunda estrategia de crecimiento es Ia dispersión geográfica, que crea
múltiples unidades de campo en la misma función o industria pero en
diferentes localidades geográficas.

La tercer estrategia del crecimiento es la de integración vertical, es decir, la


empresa pertenece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere funciones
relacionadas, estas funciones pueden preceder su función actual integración
hacia atrás o tardía, o seguirla, integración hacia adelante.

La cuarta estrategia de crecimiento es la de diversificación de productos en


esta las organizaciones se desplazan hacia nuevos negocios con el objetivo de
utilizar sus recursos existentes

Página 9