la

ctividad y la
petitividad de su empresa
a través de las personas:
a sti'n d 1compr mi o
Joaquin Armero de Dueñas
Asociado de Garrigues Human Capital Services.
 Cómo mejorar l a productividad y l a competitividad de su empresa a t ravés de las per sonas: la gestión del compromiso
e onseguir que las empresas sean capaces de com-
petir en un contexto como el actual es una
preocupación presente en la agenda de los líderes de
las organizaciones. Lograr que el capital humano de
una empresa sea su principal fuente de ventaja
competitiva es hoy probablemente una de las priori-
dades de los responsables de la función de recursos
humanos. Saber gestionar a las personas estimulan-
do su grado de implicación, de entrega y de ilusión,
lo que se suele llamar "compromiso", es una manera
de favorecer el desarrollo de esta ventaja competitiva.
Pero, ¿qué es exactamente el "compromiso"? ¿Es algo
nuevo? ¿Se puede medir? ¿Qué palancas favorecen el
compromiso? ¿Cuáles son los beneficios del compro-
miso? ¿Influye en la productividad?
Preguntas como éstas reflejan las expectativas y el
interés en torno a la competitividad, la productividad
y la gestión de personas, y en cómo se relacionan. No
en vano, Según el Estudio de prioridades en gestión de
los recursos humanos 2011, elaborado por Garrigues
Human Capital Services, la gestión del compromiso
y la mejora de la productividad en las empresas son
dos prioridades para los directivos de las empresas y
Jos responsables de !a gestión de los recursos huma-
nos en el contexto actual.
La productividad está fuertemente relacionada con
la competitividad y puede influir decisivamente en
ésta; de hecho, a pesar de los múltiples factores
existentes, tal y como afirmaba Michael Porter, la
competitividad está determinada en primer lugar
por la productividad.
Productividad no implica necesariamente competi-
tividad, y viceversa: una empresa altamente produc-
tiva puede no ser competitiva en su mercado, ya
que sus factores de éxito pueden deberse a la cali-
dad, o a la atención al cliente; y una empresa alta-
mente competitiva en innovación , imagen , diseño,
canales, e tc., puede no ser tan productiva como
debiera; sin embargo, es indudable que el capital
humano es hoy la principal fuente de ventaja com-
petitiva de las empresas: a principios de los años
setenta, los activos tangibles (maquinaria, edificios,
existencias, etc.) representaban casi el 8o% del
valor de las compañías que cotizaban en bolsa; hoy
día, el valor de los activos intangibles (propiedad
intelectual y, sobre todo, capital humano), represen-
ta más del 90%. El peso de la principal ven taja
competitiva se desplaza de este modo hacia el capi-
ENERO 2012
tal humano: ser capaces de atraer y retener a los
mejores en un mundo cada vez más envejecido es
prioritario para las organizaciones que desean ser
competitivas.
Es posible copiar productos de la competencia, lan-
zar sustitutivos más baratos, etc., pero es imposible
copiar un capital humano comprometido, conocedor
de su negocio, apasionado por su trabajo e identifica-
do con su organización.
Saber gestionar al capital humano para convertirlo
en ventaja competitiva implica estimular comporta-
mientos como la aportación de ideas por parte de las
personas, alentar la identificación con la organiza-
ción y el orgullo de pertenencia, ilusionar con un
proyecto de empresa, asumir una alta implicación
personal... En definitiva, desarrollar comportamien-
tos propios del compromiso.
Saber gestionar a las personas a través del compro-
miso equivale a saber alimentar la principal fuente
de ven taja competitiva y hacerla más productiva.
Porque es posible mejorar la productividad haciendo
lo mismo con menos personas (menos empleados
que mantienen el nivel de producción), o generando
más valor con los mismos empleados gracias a su
grado de compromiso. Este último caso, en el que
una organización incrementa su producción en
mayor medida que lo hacen sus recursos, es la fór-
mula "real" y deseable de mejorar la productividad; la
que hace que una organización sea cada vez más
competitiva, sostenible y creadora de empleo.
El concepto de compromiso se diferencia de otros
términos utilizados para valorar la actitud de los
empleados hacia la organización y hacia las personas
con las que trabajan.
En el pasado, las relaciones laborales se basaban en
carreras profesionales largas y estables, y normal-
mente un trabajador podía esperar jubilarse en la
Las empresas con mayor nivel
de compromiso presentan un 9%
más de incremento en su cuenta
de resultados
53
 GEST I ÓN DEL COMPROMISO

C LAD RO I

Comportamientos relacionados con el compromiso

Un empleado comprometido es un empleado dispuesto a dar lo mejor de sus capacidades par lograr
el éxito de su empresa . El compromiso se manifiesta a través de comportamientos relacionados con
un intenso estímulo intelectual , identificación y confianza en la organización , orgullo de pertenencia,
entusiasmo por el puesto de trabajo, energía y resistencia ante las dificultades.

Empleados Resto de
Comportamientos mostrados
comprometidos empleados
1

Se identifica con la organización 87% 17%

Habla con orgullo de su organización y defiende su reputación 79% 3%
Realiza esfuerzos adicionales voluntariamente 78% 20%
Está atento y vigilante a lo que pueda ser útil a su trabajo, no 72% 19%
"desconecta"
Experimenta una sensación de realización personal por su 71 % 51 %
trabajo
Está al día en " lo suyo" 70% 58%
Es capaz de asumir un cost e personal por su trabajo 69% 8%
Muestra ilusión y entusiasmo por hacer su trabajo 66% 37%
Piensa siempre en cómo hacer las cosas mejor 64% 21 %
Experimenta la sensación de " dejarse llevar" por sus tareas 59% 12%
Pierde la noción del tiempo cuando trabaja 56% 22%
Es constante y perseverante 41 % 37%

% de empleados que responde "Totalmente de acuerdo"

Fuente: elaboración propia .

empresa de su primer empleo. A cambio de unas
buenas condiciones, las empresas aspiraban a obte-
ner la fidelidad de sus empleados. Con ese fin, las en·
cuestas de clima pretenden valorar la satisfacción de
los empleados sobre sus condiciones retributivas y su
bienestar en general, y predecir así el grado de estabi-
lidad de su plantilla.
futuro. Para ello ya no es suficiente contar con la
satisfacción de los empleados - ni medirla ni mejo-
rarla-; las empresas necesitan empleados ilusiona-
dos, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y a
sobrepasar las expectativas depositadas en ellos .
Ese "algo más" es el compromiso.

En los últimos años, las transformaciones acelera- La importancia de contar con

das en el ámbito económico mundial crean un
entorno empresarial globalizado con niveles de
competitividad hasta ahora descon ocidos. Para
desenvolverse en este contexto, las empresas necesi-
tan más que nunca innovar y proyectarse hacia el
empleados comprometidos
Indicadores de negocio vitales para el desarrollo de
una compañía, como la cifra de ventas, la productivi-
dad, la satisfacción de los clientes, la retención o el

54 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Có mo me j o rar la prod uctivi dad y la co mpe t iti vi dad de su empresa a través de las personas : la gestión de l co mpromiso

C UADRO 2

Relación entre nivel de compromiso y evolución de la cuenta

de resultados

Cuartil4 3% e 9%

Cuartil 3 • 2% . 14% 1 • 3%
Incremento en 1 1 1

la cuenta de
resultados

Cuartil 2 1 ~ 1 2% 1 1 2~ 1 1 • 2%

Cuartil1 10%

Cuartil 1 Cuartil 2 Cuartil 3 Cuartil4

lndice de compromiso

D %de empresas O Empresas con resultados promedio un 9% superior al resto

Fuente: elaboración propia a partir de análisis realizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011.

absentismo de los e mpleados, son el resultado de
múltiples factores combinados. El análisis demues-
tra que el compromiso de los empleados influye en
estos indicadores como un "factor de producción"
tan importante como la tecnología , la innovación, o
el acceso a fuen tes de financiación . Los motivos de
esta importancia son varios.
Porque influye en la cuenta de resultados
A pesar de que sería imposible cuantificar el impacto
económico directo del nivel de compromiso en la
cuenta de resu ltados, del mi smo modo que lo sería
para la tecnología o la innovación, nuestros análisis
demuestran la existencia de una clara correlación
entre la evolución de la cuenta de resultados - y, por
lo tanto, de l<1 rentabilidad y la productividad de los
empleados-, y el nivel de compromiso mostrado por
las personas.
Las compañías con mayores índices de compromiso
por parte de su s empleados presentan incrementos
interanuales en su cifra de resultados significativa-
mente mayores que las compañías con menor grado
de compromiso. Las empresas con índices de com-
promiso situados en los dos cuartiles superiores
(29% del total), presentan incrementos en su cuenta
de resultados, en promedio, de un 9% superior a las
empresas con menores índices de compromiso (67%
del total). La mejora en la cuenta de resultados influ -
ye positivamente en la productividad y en la rentabi-

ENERO 2012 55
GESTIÓN DE L COMPROM I SO
lidad de las organizaciones; sin em bargo.la correla-
ción entre productividad y rentabilidad con el nivel
de compromiso depende a su vez de oh"os factores,
como el número de empleados o los recursos pro-
pios mantenidos por la empresa.
Porque favorece la retención
Aunque u n alto nivel de compromiso no implica
necesariamente la decisión de permanecer en la
compañía, los empleados comprometidos presentan
una menor disposición a abandonar la organización
a corto plazo y, asimismo, ofrecen menores niveles
de absentismo y, por lo tanto, mayor productividad.
Sin embargo, puede ser un gran error equiparar un
alto nivel de compromiso con una alta probabilidad de
permanencia: tan importante es analizar los factores
que favorecen el compromiso de las personas, como
analizar los factores que favorecen su retención.
Los empleados comprometidos en las empresas
analizadas presentan, en su conjunto, escasas pers-
pectivas de abandonar su empresa a corto plazo; sin
embargo, más de la mitad consideraría la opción de
escuchar otras ofertas y dejar su actual puesto de
trabajo. En el caso de los empleados descomprometi-
dos y no comprometidos, se aprecia mayor disposi-
ción a abandonar la organización a corto plazo si
bien el conjunto de empleados sin planes de dejar
sus organizaciones a largo plazo, es mayor que en el
caso de los que están comprometidos.
Porque es importante recuperar la
identificación de los empleados con las
empresas
Una crisis económica sin precedentes ha golpeado
duramente a compañías y empleados a lo largo de los
últimos años. Los trabajadores que han perdido su
empleo no han sido los únicos perjudicados: quienes
han tenido la suerte de conservarlo han sufrido en
muchos casos congelaciones y recortes salariales,
Los empleados comprometidos
no suelen estar buscando
trabajo activamente, pero son
los más proclives a valorar
ofertas
56
excedencias forzosas, su spensión de bonus, cancela-
ción de programas de desarrollo y proyectos de carrera
profesional, además de una exposición permanente al
pesimismo provocado por constantes rumores negati-
vos sobre su propio futuro y el de sus empresas.
La dirección de las empresas, concenh"ada ante todo
en mantener su posición en el mercado, se ha visto
frecuentemente desbordada o simplemente incapaci-
tada para gestionar de la mejor manera el impacto de
la crisis en sus propios empleados. La crisis no sólo
ha desh"Uido empleo y resultados, sino que también
ha perjudicado gravemente la percepción de los em-
pleados sobre sus empresas y sus lideres. En conse-
cuencia, además de la desmoralización general provo-
cada, el desapego emocional, y la ausencia de compro-
miso, existe un riesgo de fuga de talento en mejores
épocas para el mercado laboral.
La gestión del compromiso suele estar presente en la
agenda de recursos humanos en épocas de abundancia
para conseguir m ejores resultados. Sin embargo, en
épocas de crisis, saber gestionar el compromiso resulta
aún más crítico que en épocas de bonanza. Por otra
parte, en muchos casos los esfuerzos de recursos hu-
manos para gestionar el compromiso se han orientado
a los empleados "estrella" de la organización, olvidando
a aquellos con un desempeño "correcto" o "normal"
pero cuyos conocimientos, contactos o habilidades
pueden resultar críticos para el éxito de la compañía.
Por todo lo anterior, volver a ganar el corazón y la mente
de los empleados puede ser la diferencia enh"e quienes
salgan reforzados de la crisis o quienes permanezcan
sumidos en un largo período de convalecencia.
Porque es cada vez menos un lujo y cada
vez más una necesidad
En contextos como el actual, la diferencia entre sobre-
vivir y desaparecer puede deberse a la actitud que
toman los empleados con respecto a su empresa y a
su puesto de trabajo: el deseo de contribuir al éxito de
la organización, el sentimiento de identificación con
el destino de la compañía, el esfuerzo generoso con el
que se realiza el trabajo, el plantearse formas mejores
de hacer las cosas , etc.
Porque es el nexo de unión de las
expectativas de empleador y empleado
Las generaciones más jóvenes de empleados ya no
suelen esperan conservar e l mismo empleo para
siempre; a cambio, piden experimentar otro tipo de
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso
sensaciones en la relación con sus empresas y con su
trabajo: la realización personal, la posibilidad de ser
escuchados, la mejora constante de su empleabili-
dad, un estilo de dirección participativo, una cultura
de respeto y confianza, etc.; en definitiva, las condi-
ciones que permiten la generación del compromiso.
Porque también beneficia a las personas a
nivel individual
Aparte de las implicaciones positivas para la organi-
zación, los propios empleados se benefician de su
nivel de compromiso. Un empleado comprometido,
ante todo, disfruta de su trabajo, lo cual no quiere
decir que exija una mayor disponibilidad personal:
al contrario, los mayores niveles de compromiso se
asocian con mayores niveles de flexibilidad. Por
otro lado, al no percibir el trabajo como una fuente
de frustración y desmotivación, el empleado que
presenta un alto nivel de compromiso no suele
presentar conflicto entre vida profesional y vida
personal.
C u ADRO 3
¿Es posible medir el compromiso?
El índice de compromiso es un indicador de gestión
que refleja el grado de compromiso alcanzado
en el conjunto de una organización, en base a
una escala numérica. Este índice es el resultado
agregado de las valoraciones que hace cada
empleado sobre su compromiso emocional, "físico"
e intelectual con respecto a su empresa.
Según el nivel de intensidad en el nivel de
compromiso, se obtienen los siguientes niveles
de compromiso para una persona, grupo u
organización :
• Comprometidos: presentan los mayores niveles
en todas las facetas del compromiso. Un
empleado comprometido muestra pasión por su
trabajo e identificación con su compañía, entre
otros comportamientos.
• No comprometidos: presentan niveles de
compromiso desiguales en la mayoría de
las facetas del compromiso. Un empleado
no comprometido hace lo estipulado por su
marco contractual y temporal: puede realizar
esfuerzos adicionales ocasionales para la
ENERO 2012
Cómo generar el compromiso
Aunque existen palancas que inciden directamente
en el nivel de compromiso de los empleados, es
importante tener en cuenta que no existe un modelo
único en esta cuestión. Cada organización , cada
colectivo y cada empleado valorarán de forma dife-
rente los elementos que influyen en su grado de
compromiso.
En cualquier caso, el análisis indica que existe un
total de veinte factores más relevantes a la hora de
generar compromiso, agrupados en seis tipos de
palancas:
1 . Las características del puesto
Esta palanca abarca la autonomía para organizar y
tomar decisiones, la variedad en las tareas que
permita poner en práctica habilidades presentes y
adquirir otras nuevas, la importancia del puesto
para la vida o el trabajo de otras personas, y su
consecución de sus objetivos i ndividuales,
pero en general no pone pasión en su t rabajo
y no tiene interés en contribuir al éxito de su
organización.
• Descomprometldos: presentan las menores
puntuaciones en todas las facetas del
compromiso. Un empleado descomprometido
manifiesta su infelicidad en el trabajo,
se muestra reacio a colaborar y mina la
moral de las personas que le rodean. Sus
comportamientos causan importantes pérdidas
y daños a las organizaciones.
Cuando se habla de compromiso, es importante
tener en cuenta que el nivel de compromiso
es diferente según el colectivo de estudio. Los
análisis realizados nos muestran que existen
variables que normalmente se asimilan a
mayores o menores niveles de compromiso, y
cuya información es necesario incorporar al
análisis: la edad, el género, el nivel profesional ,
la relación contractual, la antigüedad en
el puesto, la función profesional , el área
geográfica, etc.
57
GESTIÓN DEL COMPROMISO

Los factores que generan CUAURO 4

compromiso no son los mismos

Relación entre el nivel de
que los que generan satisfacción
compromiso e intenciones de
o atracción permanencia
3% 2%
carácter retador en términos de calidad o de autosu-
peración. 34%
37%
• Autonomía: tener autonomía suficiente en la
toma de decisiones propias del puesto.

• Variedad: disfrutar de una variedad de tareas

amplia que permita aplicar diferentes habili-
dades. Comprometidos No comprometidos

• Importancia: encontrar sentido al puesto a través

del impacto que tiene en la vida o en el trabajo de
otras personas.

• Reto: desempeñar un trabajo retador con un alto

nivel de exigencia y de calidad.

2. Un entorno organizativo caracterizado Descomprometidos

por la confianza y el respeto
Un empleado no debe temer a las consecuencias de
actuar de forma comprometida. Un entorno organiza-
tivo de confianza y respecto se caracteriza una cultura
de respeto por la dignidad de las personas, un clima
de cooperación y confianza con el equipo de trabajo, y
la existencia de unos mecanismos de comunicación
interna que permita a los empleados sentirse plena-
mente informados y libres de hacer llegar sus ideas.
No he pensado en cambiarme de empresa
No estoy buscando trabajo activamente pero
estaria abierto a otras opciones
Tengo previsto empezar a buscar trabajo
• Estoy buscando trabajo activamente
Fuente: elaboración prop ia a partir de análisis realizados en
empresas de diversos sect ores a lo largo de 2011 en Espai'ia.

• Comunicación interna: poder hacer uso de los

canales internos para hacer llegar la opinión y
recibir información abundante y sincera.
• Cultura de respeto: la existencia de una cultura
de respeto y preocupación por el bienestar de los
empleados.
• Relaciones entre compañeros: una relación de
confianza y ayuda mutua con los compañeros de
trabajo.
3. Un liderazgo de apoyo
El papel del supervisor es una pieza clave en la gene-
ración del compromiso a través de su capacidad de
escucha y comunicación, su capacidad de dar fee -
dback, de desarrollar las capacidades y la carrera
profesional de su equipo, su apoyo para resolver
problemas y dar orientación, su capacidad para
ilusionar y su comportamiento íntegro y coherente
con los valores de la organización.
• Comunicación : un supervisor directo con capaci-
dad de escucha e interesado en consultar a sus
colaboradores.
• Feedback : recibir feedback sobre el propio poten-
cial y desempeño.

58 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 Cómo mejorar la pr oductividad y l a competitividad de su empresa a través de las personas : l a gestión del compro miso

• Apoyo/coaching: un estilo de liderazgo de apoyo 5. Las posibilidades de desarrollo

capaz de desarrollar personas.
• Integridad: demostrar un comportamiento profe-
sion almente ético por parte de los directivos.
4. El reconocimiento
Hablamos aquí del reconocimiento formal o infor-
mal, junto con la proporcionalidad y la justicia en la
determinación de las recompensas en contrapartida
al esfuerzo.
profesional
Los empleados se sienten comprometidos gracias a
las oportunidades de carrera profesional que perci-
ben en la organización, y a las oportunidades de
mejorar sus conocimientos y sus habilidades.
• Carrera: buenas oportu nidades de carrera profe-
sional.
• Formación : posibilidades de formación.

• Justicia retri butiva: equidad interna y proporcio- • Mejora de habilidades: oportunidad de desarro-
nalidad en la fijación de los niveles salariales. llar nuevas habilidades.

• Normas objetivas: justicia y objetividad en mate- 6. La claridad de expectativas y la visión

ria de compensación .
• Reconocimiento verbal: obtener felicitación o
elogios explícitos por parte del supervisor, en caso
de comportamientos adecuados.
del negocio
Para poder ayudar al éxito de la organización, un
empleado debe saber cómo su puesto contr.ibuye a la
generación de valor en la empresa y cuánto importa
para la marcha del negocio, tener claras c:uáles son las

CL ADRO 5

Los factores que favorecen el compromiso según la edad de los

profesionales
Mayores de 54 años Entre 46 y 53 años
Autonomía 89% Import ancia, sentido del trabajo 82%
Visión de la dirección 78% Visión de la dirección 81 %
Relaciones entre compañeros 75% Comprensión del negocio 72%
Importancia, sentido del trabajo 65% Autonomía 64%
Comprensión del negocio 51% Carrera 57%
Integridad de los directivos 50% Reconocimient o 54%

Entre 46 y 53 años Menores de 32 años

Importancia, sentido del t rabaj o 82% Mejora de habilidades 81 %
Visión de la dirección 81% Relaciones entre compañeros 75%
Comprensión del negocio 72% Carrera 64%
Autonomía 64% Importancia, sentido del trabajo 60%
Carrera 57% Autonomía 58%
Reconocimient o 54% Apoyo/ coaching 52%

Fuente: elaboración propia a partir de a nális is rea lizados en e mpresas de d iversos sectores a lo largo de 2011 .

ENERO Z01 Z 59
GESTIÓN DEL COMPROMISO
El estilo de liderazgo es una de
las palancas más relevantes
para generar compromiso
expectativas sobre su puesto y confiar en la visión y
adecuada gestión del negocio por parte de la dirección.
• Comprensión del negocio: entender el negocio.
• Claridad de expectativas: conocer las expectati-
vas del propio puesto de trabajo y qué aporta al
negocio.
• Visión de la dirección: confianza en la visión de
negocio del equipo directivo y en su capacidad
para gestionar la situación.
¿Motivar para comprometer,
satisfacer o atraer?
La motivación en el mundo profesional es una
cuestión abundantemente tratada en las últimas
décadas. Sin embargo, existe cierta confusión sobre
la relación entre mo tivación, compromiso, satisfac-
ción y atracción; entendemos la motivación como
el conj unto de factores que permiten motivar para
un determinado comportamiento. Así, un emplea-
do puede estar motivado para actuar de forma
60
comprometida, puede estar motivado para sentirse
satisfecho por las condiciones de su trabajo, o
puede es tar motivado para desear formar parte de
una organización.
Según nuestros análisis, los factores que generan
compromiso no son los mismos que los que generan
satisfacción o atracción. De hecho, puede resultar un
error querer fomentar el compromiso de los emplea-
dos con palancas propias de la satisfacción, o inten-
tar atraer candidatos con palancas propias del com-
promiso.
En el cuadro 6 se ofrece una visión de conjunto de
diversos elementos motivadores, según se trate de
palancas de compromiso, de satisfacción o de atrac-
ción. Saber gestionar convenientemente estas palan-
cas, de forma combinada y armoniosa, constituye en
última instancia la propuesta de valor que una com-
pañía puede ofrecer a sus empleados.
Gestionando la cadena de valor del
compromiso
Velar por el capital humano de la empresa es cuidar
su principal fuente de ventaja competitiva. Saber
gestionarlo es fomentar comportamientos como la
implicación, el sentimiento de pertenencia o la apor-
tación de ideas, al tiempo que generar un entorno
estimulante: todo ello es sinón imo de gestionar el
compromiso.
HARVARD DEUSTO BUS INESS REVIEW
 Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las p ersonas: la gestión del compromiso

C uADRO 6

Palancas que favorecen el compromiso, la satisfacción y la

atracción

Palancas 1
Compromiso 1
Satisfacción 1
Atracción
Claridad de expectativas y vi sión del negocio X
Conciliación personal y profesional X X
Contenido del puesto X X X
Entorno organizativo de confianza y respeto X
Estilo de liderazgo X X
Fama de los profesionales X
Otros elementos de compensación X

Posibilidades de carrera profesional X X X

Reconocimiento X
Recursos e infraestructura X
Relaciones entre compañeros X
Reputación y notoriedad X
Retribución X X
Valores de la empresa X
- -- -

El compromiso es algo más que la satisfacción: dar
lo mejor de sí mismo en beneficio de la empresa
tiene efectos diferentes y va más allá de la sensación
de bienestar con las condiciones de trabajo. En este
sentido, los factores que favorecen el compromiso
son distintos de los que favorecen la satisfacción, la
retención o la atracción de empleados.
tados que el resto, mejores niveles de satisfacción de
los clientes y mayor productividad; y de forma indi-
recta, el compromiso puede ayudar a mejorar la
retención y absentismo. Todo ello para hacer más
competitiva a una organización. e

Gestionar la cadena de valor del compromiso implica

medirlo, saber qué palancas lo favorecen, y alimentar
esos factores teniendo en cuenta que cada organiza-
ción, cada grupo y cada persona los valora de manera
diferente. Gestionar el compromiso es importante,
«Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa
entre otras razones, porque las empresas con mayo- a través de las personas: la gestión del compromiso,.. © Ediciones
res niveles de compromiso presentan mejores resul- Deusto. Referencia n.o 3884.

ENERO 2012 61