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CAPACITACION

El aprendizaje es clave en la competitividad

En los últimos años hubo un vuelco significativo en la manera que muchas organizaciones
consideran los recursos humanos. Hubo un cambio de actitudes debido a la importancia del
concepto de competitividad.
Mientras en el pasado se basaba en una tecnología exclusiva o en los productos destacados, en la
actualidad está cada vez más incorporada a la calidad fundamental de la gente que trabaja en
la organización y a su experiencia para aprovechar las pequeñas ventajas.
Es cada vez más común que los altos directivos consideren el desarrollo de sus supervisores como
un elemento esencial de su estrategia.
La capacitación del personal generó que la organización se convirtiera en una organización de
aprendizaje.

Existen dos elementos complementarios: descubrir y adaptarse.


Es importante la dimensión del descubrimiento, que está centrada en la adquisición de un nuevo
conocimiento.
Requiere que los supervisores estén genuinamente interesados en revelar nuevas verdades y estén
abiertos a la posibilidad de mejorar lo que ha funcionado bien en el pasado. Necesita gente que
sea curiosa. Si hay convencimiento de que “nosotros sabemos todo”, o si no se cuestionan
premisas fundamentales de la organización, entonces pueden perderse muchas oportunidades de
aprender. El aprendizaje organizacional puede perjudicarse por los intereses personales, la
preocupación por el poder o el temor a perder prestigio por intentar algo nuevo. La voluntad de
experimentar es básica para el proceso de descubrimiento.
El segundo elemento esencial es la voluntad de aplicar nuevos conocimientos. Muchas
organizaciones están atrapadas en sus éxitos pasados, en su herencia, como para reconocer la
necesidad urgente de adaptarse a los cambios.
Estos dos elementos son complementarios. La clave es el deseo de aprender, o sea descubrir
con la posibilidad permanente de cambio.

Un proceso de aprendizaje es valioso sólo cuando produce


un curso continuo de cambios y adaptación.

EL PROCESO DE CAPACITACION

La capacitación podría definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos
humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar eficazmente sus puestos de
trabajo.
Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de
administrar la formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el
aumento de la productividad de la empresa.
La Capacitación como servicio debe desarrollar las acciones necesarias para que la
organización disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades y actitudes que
sus respectivas tareas o proyectos requieren.

La capacitación debe ser un proceso que le brinde a la organización los siguientes aspectos:
 Lo enseñado debe responder a las necesidades de la organización: este requerimiento
apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Más allá del análisis de
la necesidad debe considerarse la relación costo - beneficio de la formación y su
contribución en términos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definición
adecuada de la necesidad redundará en una selección correcta de los contenidos y de la
estrategia de capacitación.
 Lo enseñado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni
responden igual a las diferentes técnicas que se les presentan, por lo cual deberá
considerarse quiénes son los destinatarios para efectuar una correcta selección de los
métodos y recursos utilizados.
 Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: según la
finalidad y el contenido de la capacitación variará la capacidad de transferencia, si la
actividad pretende enseñar una habilidad motora probablemente la posibilidad de
transferencia sea más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar
la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido
nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y
experimentados en una actividad de formación tienen mayores posibilidades de ser
recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que sólo han sido transmitidos
priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.1

Los contenidos de la capacitación deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su


formación y preparación previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser
potencialmente transferibles al trabajo mismo.

La capacitación es parte de la educación de los adultos y se vincula con su vida de trabajo, por
ello importante rescatar el aprendizaje de los adultos:

* En primer término, el adulto atravesó en los últimos tiempos cambios en las formas de hacer las
tareas, por la aparición de nuevas actividades profesionales, nuevas funciones, conceptos y
tecnologías en relación al trabajo, que lo llevaron a convertirse en un sujeto activo de la
educación. De ahí el concepto de Educación Permanente, que surge para dar respuesta a las
necesidades que la educación formal no cubría.

* Blake (2005) enumera ciertos requerimientos de la educación de adultos:


 La percepción de la utilidad del aprendizaje. El adulto necesita para motivarse, percibir que
la propuesta de capacitación le será útil. Necesitan conocer tanto la utilidad como las
consecuencias futuras del aprendizaje: el por qué y el para qué de dicho proceso.
 La participación. El adulto necesita saber que es él el centro del proceso, siendo reconocido y
valorado por todos los que participan de la capacitación, incluyendo a sus superiores.
 El compromiso con el proceso de aprendizaje. Esto se relaciona con la claridad con que la
organización comunica sus metas y objetivos.
 El compromiso del coordinador. El participante demanda que el capacitador esté al tanto de la
situación en que ellos se encuentran, a la vez que demuestre compromiso en la calidad
profesional con que lleva adelante el programa.
 El uso de la experiencia de los participantes. Antes de encarar toda acción de capacitación, se
debe tener en cuenta el pasado de los participantes. El adulto necesita partir de su propia
experiencia, ya que es ésta su fuente de seguridad.
 La evaluación permanente. El adulto necesita controlar qué está sucediendo con su proceso de
aprendizaje. Sin elementos frecuentes de control de lo que está sucediendo, el proceso de
capacitación se puede tornar confuso y transmitir inseguridad al participante.
 La conexión del aprendizaje con la realidad del participante. Aquí se debe tener cuidado ya
que la realidad puede ser entendida de tantas maneras como personas la perciban. Por ello, el
capacitador debe considerar bien el programa teniendo en cuenta que lo aprendido se debe
adaptar a la realidad de los participantes en su lugar de trabajo.
1
Blake, Oscar Juan. La Capacitación: Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. 5ª.ed. Buenos Aires: Macchi,
2005.
La capacitación es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de
una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes de
los miembros de la organización. Por ello, para una empresa la capacitación es la función
educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto
de la preparación y habilidad de los colaboradores.

Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines básicos de la capacitación organizacional son:
 promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa
 lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el desempeño eficaz del
puesto.

El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador


desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su
desempeño pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras:
 eleva su nivel de vida a través del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitación la
encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un
mejor salario.
 eleva su productividad, meta final de la capacitación que permite un beneficio tanto para la
empresa como para el empleado.

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes
beneficios:

PARA LA EMPRESA PARA EL EMPLEADO


 se agiliza la toma de decisiones y la  ayuda al individuo en la toma de
solución de problemas decisiones y solución de problemas
 conduce a rentabilidad más alta y  alimenta la confianza, la posición
actitudes más positivas asertiva y el desarrollo
 reduce la tensión y permite el manejo  contribuye positivamente en el manejo
de áreas de conflictos de conflictos y tensiones
 contribuye a la formación de líderes y  forja líderes
dirigentes  mejora las aptitudes comunicativas
 promueve la comunicación a toda la  aumenta el nivel de satisfacción con el
organización puesto
 mejora el conocimiento del puesto de  desarrolla un sentido de progreso en
trabajo muchos campos y permite el logro de
 promueve el desarrollo con vistas a la metas individuales
promoción y crea una mejor imagen
global de la organización

Por todas estas razones consideramos a la capacitación como uno de los medios prioritarios en la
política de Administración de Personal que permite mejorar la eficiencia del trabajo de la
organización. Convierte el esfuerzo humano en tareas de alta calidad y trascendencia.
Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir actitudes, conocimientos y habilidades
que aumentan su competencia y comprensión de la misión y funciones de la organización. Esto
permite que el personal se desempeñe con eficacia en su trabajo y reúna las condiciones
requeridas para futuros cargos y ascensos.

La capacitación nos permite transmitir conocimientos y crear la inquietud de cada persona,


respecto a que siempre existe una manera de hacer las cosas, o sea, promover al cambio en la
actitud mental, que, a veces esquematizada por el tiempo y la rutina, resiste toda posibilidad de
innovación en la actividad diaria.

El capacitar es la acción por la cual la organización ofrece a los empleados la posibilidad de


ampliar su competencia, en favor de los intereses de ambos. El “perfeccionamiento” implica
la iniciativa que el empleado tiene de aprovechar las oportunidades de capacitación disponible
para lograr su superación en el trabajo.

¿PARA QUE SE CAPACITA?

Para lograr el avance y el incremento del potencial de las personas para una buena
adaptación a los cambios; mejorar la calidad del trabajo; impartir conocimientos y nuevos
procedimientos técnicos adoptados por la organización.
Además, se logra “estabilizar” cambios de personal, de manera que la organización recibe
beneficios mayores de sus inversiones en recursos humanos. Promueve al empleado en su carrera
dentro de la institución.
Es esencial porque suministra información a los fines de una mejor ubicación en el medio y una
mejor toma de acción. Da técnicas, herramientas que permitan detectar hechos, analizar
situaciones, controlar lo sucedido, planificar, decidir, desarrollar habilidades mediante el
entrenamiento, etc.

¿CUÁNDO NECESITO CAPACITAR?

 Para el caso de personal nuevo, debemos tener claro cuáles son los requisitos del cargo,
derivado de un análisis de las tareas que lo componen y finalmente aplicando lo siguiente:

Requisitos Requisitos Necesidades


exigidos por el Menos cumplidos por Igual de
cargo nos nuevo personal capacitación

 Para el caso de personal existente en la organización, debemos efectuar una evaluación de


desempeño, de cuyo resultado se puede inferir si las deficiencias detectadas se corregirán a
través de un programa de capacitación.

Análisis ¿Deficiencia se Necesidades


del Verific corrige con Igual de
desempeño a capacitación? capacitación

EL ROL DEL PSICÓLOGO EN LA ORGANIZACIÓN Y POR LO TANTO EN LA


CAPACITACIÓN:

Todas las organizaciones deben maximizar sus recursos; como ha señalado Herbert Simon 2
“raramente logramos maximizar, más bien debemos satisfacer”. Son pocos los que tienen
preparación para conocer la psicología profunda de los seres humanos. Y precisamente es el
psicólogo -por su formación profesional-el que debe hacer llegar a la gerencia los datos que les
permita comprender qué moviliza a la gente y de qué manera pueden aprovechar ese
conocimiento para lograr una administración mejor.

2
Premio Nobel. economista y psicólogo
Es esencial que los altos directivos entiendan que existen motivaciones inconscientes y es el
psicólogo quien debe transmitir esto a los escépticos gerentes y ejecutivos. Asimismo, deben
comprender la importancia que tiene en la administración de una organización la culpa, consciente
o inconsciente. La culpa es el mayor factor de debilitamiento de la acción gerencial: impide la
evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos, el liderazgo en momentos de cambio, el
mantenimiento de estándares y mucho más.
Una de las tareas del psicólogo es intervenir en ayudar a los líderes a entender que deben
representar la continuidad de los valores de la organización, especialmente en períodos de
cambios y tensiones. Que diferencien entre la autoridad y el autoritarismo. Deben asesorarlos en
técnicas que les permita resolver conflictos. El cambio es una pérdida y una pérdida necesita un
duelo para que la gente pueda adaptarse a las nuevas circunstancias. El profesional debe reunirse
con varios grupos por separado para que puedan elaborar esas sensaciones, hablar sobre las
nuevas demandas. De otra manera con cada cambio la organización corre el riesgo de perder
personal y de cargar con la depresión residual de personas que perdieron su status, identificación
personal y espíritu de equipo. También debe hacerlo con los directivos en reuniones para que
elaboren sus desilusiones y hostilidades.
Es importante tener en cuenta que en primer lugar es preciso cultivar el terreno emocional del
receptor antes de que ese receptor pueda hacer uso del diluvio de información que recibe. Se debe
preparar a los directivos para que a su vez... preparen.
Hay que desenmarañar la madeja... transmitir y sustentar la virtud que todo perfeccionamiento
encierra en sí mismo. La capacitación tiene que comunicar no sólo habilidades aptitudinales y
actitudinales, sino justificar su razón de ser. El porqué de su necesidad que es un aspecto
negados por muchos.
Los psicólogos insertos en la organización y por ende en un proceso de capacitación, aspiran
a movilizar la inteligencia de los empleados fomentando su creatividad e iniciativa.
Ernesto Sábato nos da una impecable semblanza del aprendizaje, que no tiene desperdicio. “El ser
humano aprende en la medida que participa en el descubrimiento y la invención. Debe tener
libertad para opinar, para equivocarse, para rectificarse, para ensayar métodos y caminos, para
explorar” Y luego remata su reflexión, agregando: “En el sentido etimológico, educar significa
desarrollar, llevar hacia afuera lo que aún está en germen realizar lo que sólo existe en potencia”
(Apologías y rechazos. pag. 90, Seix Barral).

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La administración de un proceso de capacitación implica una serie de funciones y tareas que


pueden ser integradas en cinco fases básicas: diagnóstico, planificación, organización,
ejecución y evaluación. A cada una de estas fases corresponden diversas etapas.

I. DIAGNOSTICO

Para iniciar un programa de capacitación primero es necesario realizar un diagnostico de la


situación, mediante la evaluación de las necesidades de capacitación que requiere la organización.
Estas necesidades en la mayor parte de los casos no son explícitas sino latentes.

Este estudio comprende tres etapas:


a) análisis organizacional
b) análisis funcional
c) identificación de las Necesidades de Capacitación

a) Análisis organizacional:
Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, objetivos, metas,
políticas y prioridades, a fin de deducir la importancia de capacitaciones genéricas, en términos de
competencias laborales requeridas para la consecución de los propósitos institucionales. Es decir,
en qué grado la organización dispone o no efectivamente de dicho potencial.

b) Análisis Funcional
En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias referidas por la gestión
institucional y las competencias disponibles. Este examen orientará la identificación de las
necesidades efectivas de capacitación. El análisis funcional consiste en un estudio de la realidad
de gestión y el personal en los diversos niveles y sectores de la organización en su conjunto.

c) Identificación de las Necesidades de Capacitación


En esta última etapa de la fase “Diagnóstico”, se deberán reconocer y describir aquellas
necesidades de competencias laborales que podrán ser satisfechas por las acciones de
Capacitación. Esto incluye determinar prioridades para su satisfacción, lo cual resulta
indispensable para la “Planificación”. En ello deberán participar los niveles decisorios de la
organización.
“Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer
quienes deben efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su
ejecución en dicho nivel.”3

Las necesidades de capacitación surgen por influencia de factores exógenos o internos:

Por factores del entorno: El medio en que opera una empresa nunca es estático, es altamente
dinámico y cambiante, cambian los gustos de los consumidores, lo que implica cambios en el
diseño de los productos o los servicios; cambia la tecnología lo que implica cambios en los
procesos de trabajo y en la operación de las maquinas, cambian de estrategias de los
competidores, lo que implica efectuar cambios en las estrategias y operaciones de la empresa, los
clientes imponen condiciones en los precios, lo cual afecta en la mejora en los procesos de
producción o prestación de servicios, etc. Todos estos factores a la larga conducen a la necesidad
de efectuar capacitación del personal, lo cual es una fuente para detectar las necesidades de
capacitación.

Por factores internos: Las personas dentro de las organizaciones no permanecen todo el tiempo:
ingresan, renuncian, cesan, ascienden o rotan lo que origina cambios de personal en los puestos y
la necesidad de desempeñar nuevas funciones por tanto se requiere de nuevos conocimientos y
competencias por otra parte la dirección de la empresa decide mejoras en el producto lo que
implica modificar los procesos de trabajo y en el manejo de las maquinas, los ingenieros deciden
cambiar hacia una tecnología más moderna, por tanto el personal requiere nuevos conocimientos
para operar dichas maquinas, asimismo durante la evaluación del desempeño se detecta que el
personal no rinde de acuerdo los estándares o en el análisis de puestos se detecta que se requieren
una tareas adicionales, lo que a su vez implica otras destrezas y habilidades, etc. Estas variaciones
generan necesidades que el especialista deberá prever y planificar para considerarlos en la
capacitación del personal de la empresa.

Las necesidades de capacitación interna se pueden detectar con las siguientes herramientas:

1. Análisis de puestos: Al analizar las tareas y efectuar la especificación de puestos se


detectan cuales son las competencias requeridas.
2. Evaluación del desempeño: En esta etapa se detecta al personal que tiene desempeño por
debajo de los estándares establecidos.

3
Ibid. p.78
3. Cuestionarios: Información estadística extraída de encuestas o cuestionarios donde los
trabajadores expresan los temas en los que desean ser capacitados
4. Entrevistas
5. Observación
6. Reportes e índices de producción, eficiencia, etc.
7. Solicitudes de supervisores, jefes o gerentes.

Adicionalmente podemos valernos de indicadores, como pueden ser:

 Baja calidad de producción


 Baja productividad
 Comunicación ineficiente
 Falta de integración
 Excesivas mermas o desperdicios
 Gastos excesivos en reparación de maquinaria y equipo
 Relaciones deficientes entre el personal
 Excesivas quejas
 Falta de interés en el trabajo
 Exceso de ausentismo
 Errores en la ejecución de órdenes
Asimismo es necesario analizar los siguientes factores:

 La organización está fallando en cumplir con las metas y objetivos, cuales son las principales
fallas o debilidades, en que áreas hay menor rendimiento, de ser así podremos determinar si los
resultados se deben a deficiencias de conocimientos, actitudes o habilidades; y determinar de
cuanto presupuesto se dispone para la capacitación, en que horarios hay disponibilidad para
entrenar al personal, si se cuenta con los medios e infraestructura para la capacitación, si existen
instructores o capacitadores disponibles dentro de la organización, etc.
 También analizamos las tareas y actividades o procesos productivos: Se analiza cómo se
vienen desarrollando las tareas, como operan las maquinas, como se viene atendiendo a los
clientes, cuales son las principales fallas, donde hay más pérdidas o errores de producción, de
despacho o atención al cliente. En función a ello tendremos que determinar qué clase de tareas
necesitan realizarse y que contenidos deben tener las capacitaciones para generar las conductas
requeridas.
 Los trabajadores: Se analiza el rendimiento y desempeño de los trabajadores, su motivación,
opiniones y sugerencias; de acuerdo a ello se determina quienes o en que procesos o áreas
requieren capacitación y en que temas específicos.

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II. PLANIFICACION

Esta fase está destinada a establecer la estrategia y el plan de acción. Se diferencian dos etapas:
a) Formulación de la estrategia
b) Planeamiento operacional

a) Formulación de la estrategia:

* Agrupamiento de necesidades: Clasificar las necesidades


- Individuales. Surgidas de la evaluación de desempeño.
- Grupales.
- Que requieren solución inmediata.
- Que demandan una acción futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se detecta una
necesidad futura de capacitación para que dicho cambio pueda llevarse a cabo.
- Que exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al trabajador de su lugar
de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de trabajo.
- Que necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a institutos de capacitación externos.
- Que puede resolver por sí misma la organización. Porque cuenta con recursos para hacerlo.
- Que requieren fuentes o medios externos.

* Determinación de objetivos: La capacitación responde a las necesidades de la organización de


desarrollo y crecimiento, entendiendo a ésta como sistema social. En este sentido, los objetivos o
metas que se proponga alcanzar la capacitación responderán a las necesidades de la organización
Según el objetivo:
- Directiva: centraliza el conocimiento en el desarrollo de aptitudes de dirección (planificación,
coordinación, dirección, control, etc.).
- Para supervisores: dirigida a aquellos agentes cuyas tareas están relacionadas con el control
de la supervisión.
- Operacional: para los ejecutores de las tareas, desarrolla conocimientos y métodos para realizar
el trabajo de la mejor forma posible.

* Análisis de insumos disponibles: Relevamiento de los recursos disponibles: humanos,


materiales, financieros, tecnológicos con los que se cuenta

* Elección de los cursos de acción se debe elegir aquel tipo de actividad de capacitación que
resulte más ventajosa para los fines previstos: Deberá orientarse a criterios de eficacia, eficiencia,
factibilidad, viabilidad.

b) Planeamiento operacional:

Es el diseño puntual de las actividades y procesos que tienen lugar en la implementación de la


acción de capacitación escogida.

*Diseño del proceso de constitución del grupo destinatario: establecer modalidades, plazos de
convocatoria, reclutamiento, selección e integración de los destinatarios de la actividad

* Diseño y Programación curricular: consiste en la descripción pormenorizada de la acción de


capacitación por encararse, articulando sus elementos en una secuencia lógica y cronológica, es
decir, determinación de objetivos, selección y organización de contenidos curriculares; determinar
métodos y técnicas pedagógicas; identificación de actividades de enseñanza y aprendizaje;
determinar recursos, medios y materiales didácticos; determinar el modo de evaluación de los
integrantes; establecer cronograma de desarrollo de la actividad. Definir los cursos, los temarios y
destinatarios, y dentro de cada curso se debe considerar lo siguiente: Titulo, objetivos,
destinatarios, requisitos de los participantes, los principios del aprendizaje y las estrategias de
enseñanza y los métodos de capacitación, el contenido temático, la modalidad y la duración, el
cuerpo de expositores y la forma de evaluación.

* Diseño del procedimiento de evaluación de la actividad: donde la desarrollaremos y que


materiales necesitaremos.

* Presupuesto: efectuar el cálculo de costos de la actividad en los distintos rubros que conlleva
(remuneración, equipamiento, materiales didácticos y de apoyo administrativo, etc.)

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III. ORGANIZACIÓN

Consiste en disponer, estructurar y colocar en situación los distintos costos que deberán intervenir
en la implementación de la actividad.

Se distinguen dos etapas.

1) organización del equipo responsable: la persona que tendrá que llevar a cabo la actividad de
capacitación: la persona que coordinará globalmente, la persona que conducirá las actividades de
enseñanza-aprendizaje (instructores); la persona de asistencia técnica de los instructores (expertos
en capacitación); y la/s persona/s de apoyo administrativo (registro, control, provisión de recursos,
etc.)

2) aprestamiento de infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnológicos necesarios


para desarrollar la actividad; lugar (aula, laboratorio), medios y materiales (textos, proyector,
notebook) instrumento de registro y control (planillas, libros de aula, hojas para los participantes,
etc.)

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IV. EJECUCION

Corresponde a la implementación de las actividades planificadas. Desarrollo de la actividad. Esta


etapa es el procesamiento de todos los recursos asignados según el plan elaborado y los objetivos
establecidos.

Según la forma:
- Individual: (capacitación lineal) el supervisor debe responsabilizarse por la capacitación de la
gente bajo su control.
- Grupal: se seleccionan grupos y se imparte el conocimiento programado.
- General o masiva: se utiliza preferentemente para elevar niveles intelectuales de simil capacidad,
ya sea ésta baja o media, con temas de orden general dictados en forma simple y como
introducción de estudios intensivos o especializados.

Métodos a usar:

 Charlas: se busca el intercambio de ideas y se estimula la participación.


 Conferencias, cursos, audiovisuales, gráficos, manuales, debates libres, estudio de casos,
etc.
 Role-playing: técnica que sirve para presentar un hecho en el cual se determina un problema al
que se le debe encontrar una solución.
 Sustitutos: cada supervisor debe capacitar al “sustituto” que aprende por experiencia o
imitación del supervisor. Este sistema, a veces, tiende a perpetuar los errores, deficiencias, etc.
 Rotación de cargos: capacitar en distintas tareas por medio experimental, o sea, recorrer e
interiorizarse de los distintos sectores de la dirección (visitar a distintos sectores de la
organización).
 Conferencias dadas por la superioridad para ampliar la perspectiva de los objetivos y
problemas de la institución.
 Reuniones ordinarias entre empleados y supervisores.
 Entrevistas individuales para evaluar el rendimiento en el trabajo y discutir los problemas y las
inquietudes del empleado.
 Comunicación eficaz, fluída, sobre todo al dar instrucciones, información, transmitir
“cambios”.

En esta parte del proceso también se realiza un relevamiento de datos. Es decir, se debe relevar
aquellos datos que constituirán el insumo necesario para la fase de “Evaluación” siguiendo el plan
trazado.

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V. EVALUACION

La finalidad de esta fases proveer una ponderación global de la actividad en cuanto a eficacia y
eficiencia para la consecución de los objetivos fijados.

Se compone de cuatro etapas:


* Procesamiento y análisis de datos
* Evaluación terminal
* Seguimiento
* Retroalimentación

Implica evaluar la capacitación en términos de algún criterio derivados de la primera fase


(evaluación de necesidades). La capacitación no debe ser evaluada solo en términos de cambios
en materia de conocimientos, habilidades y actitudes; también debe medirse el éxito en materia de
incremento en los niveles de productividad y calidad laboral.
Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances
reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida.
Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o
no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación.

Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:


 Cambio de conducta en el personal.
 Impacto positivo en la productividad de la empresa.
 Mejoría en el desempeño después de la capacitación.

BIBLIOGRAFIA:

 Gelaf, G.; Cátedra de Psicología del Trabajo, Universidad de Buenos Aires UBA)
 Eizenberg, N.; Cátedra Capacitación, Maestría en Dirección de RRHH, Universidad de Ciencias Sociales
y Empresariales (UCES)
 Quezada, H.; Diagnóstico de Necesidades de Capacitación – DNC.
 Zepeda, F. (1999) Psicología Organizacional. México: Addison Wesley Longman.