Unidad 7 Estrategias y Ventajas Competitivas PDF

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
UNIDAD 7:
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
Prof. Álvaro Espejo 1

ÍNDICE

ÍNDICE
7.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
7.1.1. Conceptos y relaciones
7.1.2. Creación de la ventaja competitiva
7.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva
7.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
7.2.1. Fuentes de la ventaja en costes
7.2.2. Barreras a la imitación
7.2.3. Condiciones de aplicación
7.2.4. Riesgos de la ventaja en costes
7.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
7.3.1. Fuentes de diferenciación de productos
7.3.2. Barreras a la imitación
7.3.3. Condiciones de aplicación
7.3.4. Riesgos de la ventaja en diferenciación
7.4. LA AMPLIACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL "RELOJ
ESTRATÉGICO"
7.4.1. Estrategias orientadas a precios bajos
7.4.2. Estrategias orientadas a la diferenciación
7.4.3. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio 7.4.4.
Estrategias destinadas al fracaso

OBJETIVOS DEL TEMA
• Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las

ventajas competitivas.
• Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja

competitiva.
• Analizar con detalle las características de las ventajas

competitivas en costes y en diferenciación de producto
• Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos

ventajas competitivas genéricas a través del modelo del “reloj
estratégico”

Introducción
• Las estrategias competitivas son las posibles líneas de

actuación para competir mejor en mercados y con
productos o servicios concretos, de tal forma que se genere
una posición ventajosa para la misma.
Estrategias al nivel del negocio.
respuesta
¿En qué mercado competir? Estrategia
corporativa
respuesta
¿Cómo competir en el Estrategia
mercado? competitiva

7.1
Estrategia y ventaja competitiva

7.1 Estrategia y ventaja competitiva
Empresa
Definición Ventaja
estrategias de Estrategia
competitiva
negocio
¿Cómo quiero
competir?
Rentabilidades superiores a la
competencia
7.1
“Característica diferencial de la empresa respecto de

sus competidores (o no la tienen o a niveles inferiores),
que le confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible
en el tiempo”
7.1
Ejemplos:
•Una buena imagen de marca y/o empresa. (FC Barcelona /Real Madrid)
•Un buen servicio relacionado al producto. (atención al cliente El Corte

Inglés)
•Unas capacidades del capital humano de la empresa. (Despacho

abogados de reconocido prestigio)
•Una prestación adicional de un producto.(Reloj deportivo / móvil)
•Una ubicación privilegiada. (Tiendas Zara)
7.1 •Precio más reducido que el de los rivales. (Supermercados Dia)

Una característica empresarial puede ser considerada
como ventaja competitiva, si reúne tres requisitos:
1.Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el

mercado. ( ¿Favorece a mis consumidores y clientes?)
2.Debe ser suficientemente sustancial como para suponer

realmente una diferencia.
3.Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las

acciones de la competencia aunque a largo plazo no todas
pueden ser sostenibles.
7.1
Pero, especialmente, se debe cumplir como condición sine
qua non , la de crear mayor rentabilidad para la empresa.
Ventaja competitiva = rentabilidad o creación

de valor
El margen de la empresa es mayor al de la

competencia
7.1
Por ejemplo,
los periódicos deportivos comprendieron que sus

lectores estaban más interesados en los aspectos
gráficos y en los datos puntuales, que en las
descripciones exhaustivas.
Durante mucho tiempo el periódico Marca baso su

ventaja competitiva en el hecho de ser el único
periódico editado a color.
(reúne los dos primeras características antes vistas)

7.1
Desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS,

principal competidor de Marca, ha procedido a su
relanzamiento modificando completamente su aspecto
exterior, prestando gran atención a aspectos como el
color, las imágenes, etc.
(Característica número 3 vista antes)
Fue una VC sostenida por un tiempo por Marca , pero

actualmente no supone ya una VC.
7.1
Liderazgo en
costes
Variables Ventaja
Internas / competitiva
externas
Diferenciación de
producto
La vía por la que una empresa alcanza la VC es la ESTRATEGIA COMPETITIVA
Con esta estrategia la empresa se enfrenta a sus competidores para obtener

rendimientos superiores a ellos.
7.1
Hay empresas que pueden buscar las dos ventajas
competitivas, pero que les puede llevar a la situación
que Porter definió como “atrapado a la mitad”.
•Alcanzar ventajas de diferenciación llevan a mayores costes

en general.
•Los costes reducidos no suelen llevar a características

diferenciadoras.
•La consecución de una u otra ventaja requiere RRCC

diferentes entre sí, lo que hace muy difícil conseguir ambas
ventajas simultáneamente.
7.1
Sin embargo, determinadas empresas han logrado
simultáneamente ambos tipos de ventajas.
Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o

Coca Cola.
Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una

estrategia de diferenciación.
• El Corte Inglés mediante la incorporación de servicios

adicionales a su labor básica, comprar y vender productos a
consumidores finales.
• El caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la

7.1 famosa fórmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces

de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales
competidores.
Hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas

está reservada a pocas y privilegiadas empresas.
7.1
La segmentación trata de seleccionar un grupo de

compradores, un tipo de producto, o un mercado
geográfico, excluyendo los demás.
La segmentación de los mercados se basa en la idea de

que la empresa puede servir a su estrecho objetivo
estratégico con más eficacia que los competidores que
desarrollan de forma más amplia.
7.1
7.1
Liderazgo en Costes:
Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías

japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony
Diferenciación:
Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche

Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño
Segmentación:
Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería

generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia
un determinado tipo de mujer.
7.1
7.1.2. Creación de la Ventaja Competitiva
¿ Se pueden crear ventajas competitivas ante

competencia perfecta?
7.1
FACTORES EXTERNOS PARA CREACIÓN DE VC
7.1
Capacidad de respuesta para anticiparse a explotación

de oportunidades a sus competidores:
•Disponer de la información necesaria, para identificar

y anticiparse a los cambios, depende de capacidad de
empresa para explotar entorno
•Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir

recursos para enfrentarse a cambios externos.
7.1
Por ejemplo:
Incorporación nuevos países de Europa del Este y

central en Unión Europea.
Este proceso de ampliación constituye una fuerte

amenaza para las empresas españolas (muchas medidas
de fomento de la Unión se desviarán a estos nuevos
países).
Al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país

7.1 verán estos nuevos países como un nuevo mercado,
más próximo a España queEspejo
Prof. Álvaro otros en los que ya operan. 24
FACTORES INTERNOS PARA CREACIÓN DE VC
7.1
FACTORES INTERNOS PARA CREACIÓN DE VC
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el

interior de la propia organización, modificando la estructura de
la competencia y generando un nuevo escenario mucho más
ventajoso para sí misma.
Por ejemplo:
Canal Plus, se convirtió en la primera televisión de pago

existente en nuestro país.
Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del

resto de cadenas.
ingresos en la publicidad vs ingreso por abonados

7.1
7.1.3. Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Llegado el momento en que la empresa logra obtener la ventaja

competitiva que sitúe sus niveles de rentabilidad por encima de sus
competidores, es el turno de que estos traten de derribar la ventaja
conseguida.
Deben ir limando esta diferencia, lo que no es nada fácil y lleva

mucho tiempo, si bien podemos decir que depende de la estrategia
que se siga, y que puede tomar dos caminos principalmente:
• La imitación.
• La innovación.
Ejemplo: Restaurantes chinos, mexicanos, Kebah

7.1
Una de las claves en relación a la ventaja competitiva está en el
mantenimiento en el tiempo de la ventaja Competitiva.
7.1
a) Barreras a la imitación
La imitación es la forma más sencilla que tiene una empresa de

igualar la ventaja que hasta ese momento tiene la ventaja.
Una ventaja competitiva es imitable, no supone tanta ventaja

para la empresa que la posee, es decir, tiene fecha de
caducidad.
Por el lado de la innovación, dependerá, como comentábamos

antes, de los recursos y capacidades de la empresa.
Pero como la posibilidad de imitar podría ser relativamente

sencilla, la empresa que cuenta con la ventaja competitiva a su
favor, debe tratar de evitar la imitación, que es la forma más
directa de competir que tienen las empresas seguidoras.
7.1
El hecho de evitar la imitación es lo que Rumelt llama mecanismos

de aislamiento, barreras a la imitación que cuanto más eficaces
sean traerán como consecuencia la mayor duración de la ventaja
competitiva para la empresa líder.
Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la

ventaja competitiva.
elemento de protección y defensa de la VC
7.1
Ambigüed
ad causal
Posesión
Cultura
activos
corporativa
únicos
Experiencia Imagen
acumulada Mecanismos externa
de
aislamiento
o Barreras de
aislamiento
Conocimie
nto
Concesión
protegido
administra
(marcas,
tiva
patentes,
etc…)
7.1 Información
privilegiada
Desarrollo
capacidades
¿ Qué es la ambigüedad causal?
No es posible identificar o conocer con exactitud las causas que

generan la ventaja. Mayor ambigüedad causal cuando:
 Las competencias surgen de una acumulación implícita y no

codificable de habilidades. Es decir, conocimiento tácito de la
empresa.
 Combinaciones complejas de RRCC interdependientes.
 Activos específicos.
A más número, combinación más compleja y mayor especifidad 

Más difícil su imitación
7.1
b) Capacidad de los competidores
Posibilidades de imitar la VC de quien la posee o, de introducir

innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan
capacidad de imitación se deben dar las siguientes condiciones:
Identificación: Posibilidad de que los rivales sean capaces de

identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ejemplo.
Ocultación de información, reducción c/p bº para hacer
invisible.
Incentivo: Convencer o disuadir rivales de que difícilmente pueden

alcanzar VC. Ejemplo: tomar represalias, anticiparse a acción
imitadores.
7.1
b) Capacidad de los competidores
Diagnóstico: Si los competidores tienen dificultades para

diagnosticar las fuentes de éxito. Ambigüedad causal.
Adquisición de recursos: Si los competidores no pueden adquirir o

generar en igualdad de condiciones los Recursos o Capacidades,
es decir la ausencia o falta de los mismos. Hace referencia a
transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, especialmente
intangibles y rutinas organizativas
7.1
c) Dinamismo de la industria
VC más difícil de mantener en entornos dinámicos.
Necesidad de reforzar la VC o buscar otra nueva
Se puede mantener reforzándolo con recursos financieros generados
-Ejemplo:
Sector TIC´s.
7.1
7.2
ventaja competitiva en costes

7.2 La ventaja competitiva en costes
Ventaja en costes cuando tiene unos costes inferiores a los de sus

competidores para un producto/servicio semejante o comparable en
calidad.
Ventaja frente a competidores, proveedores y clientes
Permite rebajar precios hasta anular margen de competidor
Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún

atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el
que decide sus compras sea el precio.
La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino

un producto aceptable a bajo precio
7.2
7.2
7.2.1. Fuentes de las ventajas en costes
La fuente principal de la Ventaja en costes se deriva de la
EXPERIENCIA que tiene su origen en el efecto APRENDIZAJE.
Efecto aprendizaje: Consiste en el tiempo de fabricación de una

unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor
número de unidades de ese producto/servicio.
Menor tiempo de realización  disminuye en Costes unitarios de

Mano de Obra Directa  Disminuye costes unitarios del
producto/servicio.
Por ejemplo: trabajos de consultoría, servicios en un taller mecánico,

fabricación de un coche.
7.2
La fuente principal de la Ventaja en costes se deriva de la
EXPERIENCIA que tiene su origen en el efecto APRENDIZAJE.
Efecto experiencia: Generalización del efecto aprendizaje, al

aplicarlo no solo a los costes de la mano de obra directa, sino a
otros costes productivos, así como a otras actividades
empresariales.
Más experiencia  coste real del valor añadido de la empresa

disminuye en términos unitarios.
Por ejemplo: Empresa de aceites que mejora costes por: Introducción

mejores en proceso productivo, rediseño de productos, sustituir tipo
de aceituna.
7.2
Efecto experiencia es una fuerte BARRERA DE ENTRADA para nuevos
competidores y es una VC sólida para la empresa.
A mayor cuota de mercado, mayor acumulación de experiencia más

rápidamente y reforzar su VC en costes.
Efecto experiencia es útil cuando:
Situaciones de crecimiento empresarial.

Procesos de fabricación continua.
 Empresas intensivas de capital.
 Empresas que generan importante valor añadido.
Precio es una variable relevante para los clientes.
7.2
Además de efecto experiencia, hay factores que posibilitan que la
empresa pueda alcanzar la VC en costes:
Las economías de escala.

Cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a incrementos
más que proporcionales en total de outputs producidos.
Disminución de costes unitarios, porque baja costes fijos unitarios.
Pueden darse no solo en fabricación, sino en compras, I+D+i, distribución y

publicidad.
Se dan por:
1.Relación input/outputs, incrementos en outputs no requieren
proporcionalmente más inputs.
2. Elevada cuota mercado  más pdon  menores costes
3. División de trabajo o especialización
7.2
 Economías de aprendizaje.
Efecto experiencia. Resultado de establecimiento y
perfeccionamiento de rutinas organizativas y habilidades
individuales.
 Desarrollo o adopción de nueva tecnología de proceso o

rediseño de producto.
Reduce costes de producción automatización, reducción nº
componentes, ahorro en costes materiales almacenamiento o
distribución.
 Acceso a materias primas u otros: fuentes financieras, contratos

servicios, mantenimiento.
Ejemplo: Contratos con agricultores y empresas de alimentación.
7.2
 Localización de la empresa.
Costes salariales, energéticos, transporte. Ejemplo: deslocalización
Alto poder de negociación con proveedores (precio/margen)

 Establecimiento relaciones de cooperación con
clientes/proveedores
Rígidos controles de costes.
Ajuste capacidad productiva
En industrias con fluctuaciones de demanda. Problema
infrautilizacion/sobreutilización. Ejemplo: externalización servicios.
 Laxitud organizativa
Deseo directivos, relajo/esfuerzo empleados vinculado con valores
y cultura organizativa
7.2
 Fuente VC Supermercados/hipermercados
• Economías de escala por volumen de ventas.

•Tecnología comercial estandarizada. Cliente operario de empresa
“autoabastecimiento”.
•Eliminación puetso de trabajo por operarios.
•Estandarización procedimientos cobro a clientes. Proceso cobro
masivos.
•Poder negociación proveedores.
•Cobro al contado. No costes financieros por aplazamiento.
•Reducción costes de compra productos por acuerdos “marca
blanca”
•Localización afueras ciudad.
•Reducción costes indirectos, especialmente servicios post-venta
7.2
7.2.2. Barreas a la imitación
Surgen cuando:
•Escasez determinadas fuentes de costes.

Ejemplo: efecto experiencia en sectores emergentes,
disponibilidad tecnología surgida y acumulada en una
empresa.
•Dificultad acceso a factores de coste por

competidores.
Ejemplo: localización, red distribución, capital
relacional.
7.2
7.2.2. Barreas a la imitación
Surgen cuando:
•Imposibilidad imitar fuentes de coste derivados de

complejos procesos de decisión tomados por la
empresa como reducción costes o ausencia de laxitud
organización
-Ejemplo una reducción salarial más fácil de imitar que
reducción de costes por una aplicación de tecnología.
•Sustitución de fuente de costes más compleja cuando

hay combinación compleja de múltiples fuentes
7.2
7.2.3. Condiciones de aplicación
Recomendable cuando:
•La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un

factor clave de éxito.
•Producto estandarizado y ofrecido por múltiples oferentes.
•Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de

productos que sean significativas para los compradores.
•Los clientes de las empresas de la industria tiene alto poder

negociación y pueden presionar para bajar precios.
7.2
7.2.4. Riesgos de la ventaja en costes
•Atención constante a los costes.
•Utilización excesiva del efecto experiencia
•Productos sustitutivos riesgo con efecto experiencia.
•Aprendizaje rápido o imitación de competidores que anulen

efecto experiencia.
•La inflación de costes
•Competencia que actúa solo en algunos segmentos del sector

7.2
Ejemplo fuentes liderazgo costes a través cadena de valor
7.2
7.3 La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

7.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
Se da cuando una empresa ofrece un producto o servicio que ,

siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos
que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.
Los clientes dispuestos a pagar más para obtener un

producto/servicio
Por ejemplo,
sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera
ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la
televisión que lo ofrece en exclusiva.
7.3 Pagar sobreprecio, que lleva a rendimientos superiores

7.3.1. Fuentes de diferenciación de productos
¿ Sobre qué variables

construir la ventaja en
diferenciación?
7.3
a) Características del producto
-Tamaño, forma, color, peso, diseño, material y

tecnología.
-Rendimiento del producto/servicio: seguridad,

fiabilidad, consistencia, durabilidad, etc…
-Preventa, postventa, accesorios, disponibilidad, rapidez

de entrega y crédito.
7.3
Ejemplo de diferenciación diseño
7.3
Ejemplo de atributos
Pilas Duracell:
• Basada en atributos del producto.
• Spot televisivo de duración pilas  precio más elevado que

competencia.
• Beneficios de la pila alcalina frente a las salinas.
• Debido a competencia y profileración pilas alcalinas  nuevos

productos Duracell Ultra y Plus.
7.3
Ejemplo de atributos
Geox:
• Introducción suelas de goma  comodidad, impermeabildiad,

pies secos y calientes.
• Problema no transpirable el zapato  Sistema patentado para

mejorar transpiración.
• Este es el plus en el mercado y por eso el cliente paga un plus

con respecto otros.
7.3
Ejemplo de conjunción características tangibles e intangibles
Ferrari: Diseño y potencia.
I-Phone: tamaño, diseño, tecnología y complementos.
Cartier: Lujosos materiales y elegancia
7.3
b) Características del mercado
-Deriva de variedad necesidades y gustos por parte de

los consumidores que puede permitir diferenciación
por adaptación.
-Percepción y valoración del producto por el cliente
-Intangibles: social, psicológico, estético…
7.3
Ejemplo de características del mercado
Lóreal:
Trata de adecuarse a distintos gustos, estilos y necesidades.
Para ello ofrece multitud de marcas para cuidado de piel, cuidado

del cabello, coloración, maquillaje…
Productos dirigidos a profesionales
Lema: “Porque todas las mujeres sois diferentes, únicas”.
7.3
c) Características de la empresa
-Forma de llevar o concebir negocio
-Forma relacionarse con clientes.
-Ética, valores, identidad, estilo y cultura empresarial
-Prestigio, reputación de la empresa.
c) Otras variables
-El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes.
-Atención a criterios de responsabilidad social.
7.3
-Aceleración de actividades I+D.
-Métodos fabricación flexible.

Estrategias
de -Horarios continuados atención
clientes.
respuesta rápida
-Servicios a domicilio
-Etc…
-Posibilidad de ofrecer producto/servicio de forma inmediata a clientes
7.3 TIEMPO FUENTE BÁSICA DE OBTENCIÓN VC

Aunque tiempo pueda relacionarse con ventaja de costes, existe

relación más cercana con la diferenciación como atributo adicional
por el que cliente paga más.
Ejemplo:
Servicios transporte urgentes.
Comida a domicilio.
Prensa diaria.
7.3 Informativos radio/Tv/internet.

 Atención a criterios de responsabilidad social.
 Respetuosos con derechos de ser humano.
 Productos naturales, ecológicos, comercio justo.
 Sistemas de producción respetuoso con medio ambiente
7.3
7.3.2. Barreras a la imitación
 Empresas con altos niveles de creatividad.
 Interrrelaciones complejas de RRCC.
Por ejemplo: imagen de la empresa o grado atención cliente.
 Localización criterio diferenciación poco reproducible.
7.3
A veces y a pesar de variedad de factores sobre los que descansa

una ventaja en diferenciación productos, no siempre es posible su
consecución.
Producto sencillo, con técnicas sencillas, y satisface sencillas

necesidades oportunidades más reducidas.
A mayor complejidad y variedad de características de

productos/servicios, gustos consumidores, necesidades y
carácterísticas competencia  más posibilidades
7.3
Adecuada cuando:
 Clientes otorgan especial importancia a aspectos como calidad

o utilizan producto para diferenciarse socialmente.
 Pocos competidores eligen mismo criterio de diferenciación,

ya que en caso contrario, más difícil conseguir que el cliente
perciba y valore producto.
 Características distintivas son difíciles de imitar, al menos con

rapidez y de manera económica.
7.3
Esta estrategia suele impedir participaciones elevadas en el

mercado, ya que exige percepción exclusividad que es incompatible
con altas cuotas.
No permite olvidarse de los costes, pero en ella s¡no son objetivo

primordial.
Proporciona lealtad y menor sensibilidad al precio.
7.3
7.3.4. Riesgos ventaja de diferenciación
Entre los riesgos:
 Diferencia en precio.
 Se puede reducir la necesidad o apreciación del comprador por

el factor determinante de la diferenciación. Exige innovación.
 Imitación de los competidores. Falsificiación.
 Competidores con estrategia de segmentación, pueden lograr

mayor diferenciación que cubren.
7.3
7.4
7.4 La ampliación de las estrategias
competitivas de Porter: El reloj
estratégico

7.4. La ampliación de las estrategias competitivas de Porter:
El reloj estratégico
• Nuevas propuestas de autores llevan a más estrategias de las

inicialmente propuestas por Porter.
• Diferencia entre bajos costes y precios bajos.
• Se plantean posibilidades de que liderazgo en costes y

diferenciación no sean mutuamente excluyentes.
• Los clientes de una empresa pueden comprar a unas empresas

o a otras en función de 2 criterios:
1.Precio producto/servicio inferior al de otra empresa.
2.Producto/servicio se percibe más valor añadido
7.4
“ Tiene muy buena relación

calidad / precio”
7.4
7.4
• Próximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la
empresa busca competir con precios bajos manteniendo un
nivel de valor añadido percibido bajo o medio.
• BAJO PRECIO: La más próxima a liderazgo en costes.

Viable cuando empresa es líder en costes y competencia es difícil
imitar sin entrar en guerra de precios.
• SIN FILIGRANAS: Bajos precios y bajo valor añadido.

Clientes sensibles al precio.
Permite obtener rentabilidad final alta por gran volumen de ventas
y alta rotación de activos
7.4
• Ejemplos:
Easyjet, Express SAS, Delta, Germanwings, Air Berlin, Basiq Air

Transavia, Virgen Express y Ryanair,
a costa de disminuir casi todo lo que no sea estrictamente

necesario para el vuelo, intentan ofrecer un precio realmente
bajo en sus vuelos, prescindiendo de las consumiciones a
bordo, bajando las tarifas de los aeropuertos importantes
(volando entre aeropuertos secundarios), etc.
7.4
7.4.2. Estrategias orientadas a diferenciación
• Se identifican con estrategia de diferenciación de producto. Se
intenta mantener valor añadido alto con precios altos o medios
• DIFERENCIACIÓN AMPLIA: Busca crear valor añadido percibido

por parte del cliente manteniendo precios similares o algo más
altos.
Mejora de productos/servicios sin renunciar a cuota mercado de la
empresa y volumen de ventas.
• DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA: Ofrece a clientes alto valor

añadido con precios altos.
Exclusividad.
Incompatible con altas cuotas de mercado por exclusividad
7.4
• Ejemplo
-Ferrari
- el del turismo en la provincia de Jaén, en el que la Diputación de

Jaén desarrolla una estrategia de segmentación acompañada de
una cierta diferenciación. Así, el sector turístico de Jaén
pretende segmentarse en turismo de interior y de calidad, y de
esta manera consolidarse de una manera diferenciada respecto
al turismo de sol y playa de otras zonas geográficamente
cercanas.
7.4
7.4.3. Estrategias híbridas u orientadas a relación
calidad precio
• Híbrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una

buena relación calidad-precio
• Productos con alto o medio valor añadido , pero manteniendo

precios relativamente bajos o medios.
• Habilidad de la empresa de captar y atender gustos y

necesidades de consumidores, a la ve que mantiene estructura
de costes relativamente reducida.
• Problemas cuando se baja el precio regala valor creado.
7.4
7.4.3. Estrategias híbridas u orientadas a relación
calidad precio
Estrategia válida cuando:
• Útil cuando empresa consigue volumen de ventas superior a

competidores.
• Superar barreras de entrada ofertando producto/servicio

superiores a competencia con precios inferiores.
Puede ser estrategia transitoria
7.4
• Ejemplo
Inditex
Perfumerías Súper.
empresa andaluza con relativamente pocas tiendas que ofrece un

binomio producto-servicio con cierto valor añadido respecto a
la competencia a unos precios muy contenidos en todos sus
establecimientos.
7.4
7.4.4. Estrategias destinadas al fracaso
Precios pagados por cliente superiores al valor añadido percibido,

por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa.
Solo posible ante situaciones de monopolio.
Podrían ser seguidas por empresas con una muy alta reputación.
7.4
ADICIONAL: NUEVAS TENDENCIAS
Respuesta rápida  Competing against time
Es algo mas que la diferenciación, se trata de la disponibilidad; Dar

una respuesta inmediata al cliente.
El tiempo como fuente básica de obtención de ventajas

competitivas
7.4
Respuesta rápida  Competing against time
- Beneficios:
• 20% adicional en precios ( promedio)
• 35 – 50 % de reducción de costes en negocios

intensivos en mano de obra y de 20-25% en general
• 30-50 % reducción coste de desarrollo productos:

introducción / variedad de nuevos productos
• “giros” de inventario 2-4 veces mas altos

7.4
Puede tomar varias formas
• aceleración de actividades de I+D ( time to market)
• mayor numero de innovaciones incrementales
• mayor cantidad/variedad de productos en menor tiempo (

fabricación flexible)
• conexiones on-line con los clientes ( c- electrónico)
• canales de distribución mas rápidos
7.4
“El tiempo no es igual de

importante ni en todas los
mercados ni para todos los tipos de
clientes”
¿ Ejemplos?
7.4
Ejemplo: Banca por Internet
Se calcula que una operación por

teléfono supone la mitad de coste que la
realizada por vía tradicional.
Si es por vía electrónica es solo de un

10% del coste
7.4
GRACIAS POR SU ATENCIÓN E
INTERÉS
PROF. ÁLVARO ESPEJO
“ La experiencia demuestra que la estrategia puede surgir de la

acción, antes de que exista un claro intento estratégico”
R. Moss Kanter

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Prof. Álvaro Espejo 1

Prof. Álvaro Espejo 2

Prof. Álvaro Espejo 3

• Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las

• Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja

• Analizar con detalle las características de las ventajas

• Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos

Prof. Álvaro Espejo 4

• Las estrategias competitivas son las posibles líneas de

Estrategias al nivel del negocio.

Prof. Álvaro Espejo 5

Prof. Álvaro Espejo 6

“Característica diferencial de la empresa respecto de

•Un buen servicio relacionado al producto. (atención al cliente El Corte

•Unas capacidades del capital humano de la empresa. (Despacho

•Una prestación adicional de un producto.(Reloj deportivo / móvil)

•Una ubicación privilegiada. (Tiendas Zara)

7.1 •Precio más reducido que el de los rivales. (Supermercados Dia)

1.Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el

2.Debe ser suficientemente sustancial como para suponer

3.Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las

Ventaja competitiva = rentabilidad o creación

El margen de la empresa es mayor al de la

los periódicos deportivos comprendieron que sus

Durante mucho tiempo el periódico Marca baso su

(reúne los dos primeras características antes vistas)

Desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS,

(Característica número 3 vista antes)

Fue una VC sostenida por un tiempo por Marca , pero

La vía por la que una empresa alcanza la VC es la ESTRATEGIA COMPETITIVA

Con esta estrategia la empresa se enfrenta a sus competidores para obtener

•Alcanzar ventajas de diferenciación llevan a mayores costes

•Los costes reducidos no suelen llevar a características

•La consecución de una u otra ventaja requiere RRCC

Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Inglés o

Ambas empresas han perseguido, desde su creación, una

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