AUDITORIA

Exame independente para obter evidências com

relação:

Se o sistema cumpre com os requisitos da

norma e se a documentação é adequada
Se o sistema é eficaz
Se os resultados são adequados aos
objetivos
Se o sistema e seus resultados são
passíveis de melhoramentos
 Objetivo da auditoria

Modelo
Realidade

Comparação

Não- conformidades

Ações corretivas
 OBJETIVOS

• Toda empresa tem controles, denominados

controles internos, objetivando cuidar da segurança
eficácia e eficiência.
• A Auditoria Interna existe para revisar e harmonizar
esses controles, baseado num plano de trabalho
abrangente, operando muito mais na prevenção das
falhas.
•A Auditoria Interna deve ser reportar,
preferencialmente, ao mais alto nível da organização,
afim de assegurar sua liberdade e independência.
 Auditoria interna
Objetivos
• Assegurar que o sistema de gestão da
qualidade cumpre:
– Com os requisitos da norma
– com a documentação do sistema de
gestão da qualidade tal como
estabelecido pela organização
• Determinar que o sistema é eficaz
 Auditoria interna
Objetivos

• Dar continuidade às ações corretivas e

preventivas
• Identificar áreas de melhoramento
• Determinar a coerência do sistema de
gestão da qualidade
– O sistema corresponde a uma série
de processos integrados e não a um
conjunto de elementos isolados
 AUDITORIA

“Exame sistemático e independente

para determinar se as atividades da
qualidade e seus resultados estão de
acordo com as disposições
planejadas, se estas foram
efetivamente implementadas e se são
adequadas à consecução dos
objetivos.”
NBR ISO 8402
 OS ATORES
CLIENTE •AUDITOR AUDITADO

Pessoa com
Organização competência
ou pessoa para conduzir Organização que
requisitante da uma auditoria está
auditoria sendo auditada
Auditorias internas:
Periódicas,
De acordo com cronograma e,
Procedimento predeterminado

Programa de auditoria

Cobrir todos os elementos do SQ, incluindo

ensaio/calibração
Enfatizar as áreas de importância crítica pelos serviços
prestados aos pacientes
Convém que o ciclo da auditoria seja completado em
um ano.
POR QUE REALIZAR AUDITORIAS ?
As Auditorías Internas são requisito do
sistema de gestão da qualidade

As Auditorias Externas de Terceira Parte são

um requisito determinante para a obtenção de
uma certificação ou acreditação dentro do
sistema internacional ISO

As Auditorias Externas de Segunda Parte são

geralmente uma exigência imposta pelo
cliente.
 CONCEITOS

AVALIAÇÃO

Análise crítica que determina se o processo de gestão utilizado

na organização avaliada está em conformidade com os
padrões definidos conforme os padrões a serem auditados.

PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Conjunto de atividades inter-relacionadas para realizar a

verificação dos diversos processos da organização, em
confronto com os níveis padrões
EVIDÊNCIA OBJETIVA

Informação cuja veracidade

pode ser comprovada, com
base em fatos obtidos pela
observação, medição,
ensaio ou outros meios.
 COLETA DE EVIDÊNCIAS

• As evidências são coletadas de três

maneiras:
– Mediante a condução de entrevistas
– Mediante o exame de documentos
– Mediante a observação de ações ou
atividades actividades
OBSERVAÇÃO DA AUDITORIA
Constatação de
fato, feita durante
uma auditoria da
qualidade e
consubstanciada
por evidência
objetiva.
 NÃO-CONFORMIDADE

1+1= 3 Não atendimento a um

requisito especificado.
CLASSIFICAÇÃO DAS AUDITORIAS

SISTEMA DA INTERNAS 1ª
1ªParte
Parte
QUALIDADE

2ª
2ªparte
parte
PROCESSO DE
MEDIÇÃO EXTERNAS
3ª
3ªparte
parte
AUDITORIAS DE PRIMEIRA PARTE

SÃO REALIZADAS PELA PRÓPRIA

ORGANIZAÇÃO -

AUDITORIAS INTERNAS.
AUDITORIAS DE SEGUNDA PARTE

SÃO REALIZADAS PELOS CLIENTES

DE UMA ORGANIZAÇÃO,

OU POR OUTRAS PESSOAS EM

NOME DO CLIENTE.
AUDITORIAS DE TERCEIRA
PARTE

São organizadas por organizações

externas independentes.

Tais organizações, normalmente

reconhecidas, fornecem

acreditação ou certificação.
O CLIENTE DA AUDITORIA

• Auditoria Interna
• A Alta Direção da organização
• Auditoria Externa de Segunda Parte
– O Cliente da organização
• Auditoria Externa de Terceira Parte
– O órgão acreditador ou certificador
 PARTE 2 - CRITÉRIOS PARA
QUALIFICAÇÃO DE AUDITORES
 AUDITOR-LÍDER
Responsável por todas fases da auditoria e
também:

participar da seleção dos outros membros da

equipe auditora;
preparar o plano de auditoria;
representar a equipe auditora junto à
administração do auditado;
apresentar para apreciação o relatório da
auditoria.
 AUDITORES

• cumprir os requisitos aplicáveis da auditoria;

• comunicar e esclarecer os requisitos da
auditoria;
• planejar e realizar a auditoria sob suas
responsabilidades, efetiva e eficientemente;
 AUDITORES

• documentar as observações;
• relatar os resultados da auditoria;
• verificar a eficácia das ações corretivas
adotadas como resultado da auditoria
 TREINAMENTO

conhecimento e compreensão das normas nas

quais se baseia a auditoria do sistema da qualidade;
técnicas de análise de exames, questionários,
avaliação e preparação de relatórios;
habilidades adicionais necessárias na gestão de
uma auditoria, tais como: planejamento, organização,
comunicação e direção.
 AUDITADOS

• informar aos funcionários envolvidos os objetivos e

escopo da auditoria;

• apontar membros responsáveis para acompanhar a

equipe auditora;

• prover a equipe auditora de todos os recursos

necessários para assegurar um processo de auditoria
eficaz e eficiente;

• prover o acesso às instalações e ao material

comprobatório, conforme solicitado pelos auditores;

• determinar e iniciar ações corretivas baseadas no

relatório de auditoria.
 ADEQUAÇÃO DOS
AUDITORIA MEMBROS DA EQUIPE

Na seleção de auditores e
auditores-líderes, a gestão do
programa de auditorias, deve assegurar que as
habilidades dos auditores sejam adequadas a:

• tipo de norma de sistema da qualidade, segundo

a qual a auditoria deve ser realizada;
• necessidade de qualificações profissionais
ou conhecimento técnico específico;
• habilidades pessoais para lidar com os auditados
• outros fatores relevantes.
 MONITORAÇÃO E DESEMPENHO
DOS AUDITORES
AUDITORIA

• Avaliação do desempenho do
auditor;

• Consistência dos auditores;

• Treinamento
 Auditado
O auditado representa a instituição
Tudo o que ele falar poderá ser usado contra
ele ( ou contra a instituição)
Roupa suja se lava em casa
Não chamar a atenção para outros aspectos
não perguntados
As NC devem ser acordadas no momento
adequado.
 Definições
AUDITOR: Pessoa qualificada para efetuar a
auditoria da qualidade.

OBSERVAÇÃO: Constatação de fato, feito

durante uma auditoria da qualidade por evidência
visual.

EVIDÊNCIA OBJETIVA: Informação cuja

veracidade pode ser comprovada, com base em fatos
obtidos através de observação, medição, ensaio ou
outros meios.
 Documentos
Documentos da
da Qualidade
Qualidade
Política
Políticada
da Por que
Qualidade
Qualidade
Manual Descrição do
Manualda
Documentos de

da
Qualidade SQ
Referência

Qualidade
Procedimentos O que, Quando,
Procedimentosdo
doSistema
Sistema
de Onde, Quem
deGestão
Gestão
POPs
POPs Como
O que é gerado
registros operacionais Registros durante
Registros
a operação
 Documentação Solicitada
• Documentos que tipicamente fazem parte de una
auditoria:

O Manual da Qualidade
As normas pertinentes
Toda a documentação requerida pela norma
Documentação proporcionada pelo cliente
Registros de formação e treinamento
Procedimentos, Instruções de Trabalho, Registros
e toda documentação que se considere relevante
ATRIBUTOS PESSOAIS DO AUDITOR

Mentalidade aberta e madura,

Julgamentos dignos de confiança,
Capacidade analítica;
Habilidade para perceber situações de maneira
realista,
Compreensão das operações complexas sob uma
perspectiva mais ampla, bem como o papel das
unidades individuais dentro de um todo.
USAR ATRIBUTOS PESSOAIS PARA:

Obter e avaliar a evidência objetiva;

Manter-se fiel ao objetivo da auditoria;
Avaliar constantemente os efeitos das observações de
auditoria e as interações pessoais;
Executar o processo de auditoria evitando desvios
decorrentes de distrações;
Reagir efetivamente em situações de tensão;
Permanecer fiel a uma conclusão apesar da pressão para
mudar o que não está baseado na evidência objetiva.
 ATRIBUTOS DO AVALIADOR/AUDITOR

Auto-análise Boa comunicação verbal

Objetividade; e escrita/clareza;

Imparcialidade; Bom relacionamento

Persistência; interpessoal;

Cooperação; Mente aberta;

Bom senso para revisão; Auto-confiança;

Maturidade; Conhecimento

Ética Independência

Confidencialidade. Informação Qualificada

Ciclo da Auditoria
PLANEJAR A AUDITORIA

CONDUZIR A AUDITORIA

RELATAR A AUDITORIA

ACOMPANHAR A AUDITORIA
PLANEJAMENTO DA AUDITORIA

Definir o Programa Agendar a data

de Auditoria
Definir a abrangência e
analisar documentos

Preparar o
Plano de Auditoria

Preparar Lista de Verificação

 PLANO DE AUDITORIA

Detalhar: QUEM olha O QUE e QUANDO.

Permite ao Auditado saber o que está planejado.

Torna o uso do tempo mais eficiente.

Deve ser flexível.

 PLANO DE AUDITORIA

Definir claramente na Auditoria:

O QUE será auditado (e qual item da Norma)?

ONDE será admitido (que áreas, processos)?

QUEM auditará (e quem será o acompanhante)?

QUANDO ocorrerá (data e tempo alvos)?

COMO auditar (que perguntas, amostragem, trilhas

utilizar)?
 COLETA DE
INFORMAÇÕES

Auditor-líder deve coletar informações sobre:

Tamanho, complexidade e escopo da organização a

ser auditada;

Norma utilizada para implantação do sistema da

qualidade na organização;

Normas técnicas dos ensaios.

 CONTEÚDO DO PLANO DE
AUDITORIA

Objetivo e escopo da auditoria

Identificação das pessoas que tem

responsabilidade pelas áreas auditadas

Identificação dos documentos de referência

Identificação da equipe auditora

 CONTEÚDO DO PLANO DE
AUDITORIA

Data e local da auditoria

Identificação das unidades organizacionais a
serem auditadas
Tempo e duração de cada item auditado
Informação sobre o ensaio a ser auditado
Data da reunião final de auditoria
PLANO DE AUDITORIA

Deve ser:

Aprovado pelo cliente;

Informado aos auditados;

Elaborado com flexibilidade

para permitir mudanças.
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
Vantagem:

Força o Auditor a pesquisar a área ou

macro-processo.
Possibilita que o Auditor pense com “os
pés no chão”.
Ajudam a controlar o transcorrer da
Auditoria.
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
Verificar a criticidade dos itens
Trilha típica
de uma
Auditoria: Selecionar Pedidos de Compras
área de
materiais Analisar dados para aquisição

Verificar avaliação de fornecedores

Verificar o recebimento pelo Almoxarifado

Verificar armazenamento

Verificar a entrega dos itens

 LISTA DE VERIFICAÇÃO

• não é obrigatória;

• ajuda de memória;

• anotação dos itens atendidos ou não,

durante a análise;

• anotação dos procedimentos

referenciados.
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
Exemplo: Subcontratação

1) Quando o Laboratório subcontrata trabalhos?

2) Como é feita a subcontratação?

3) Como o cliente é informado da subcontratação?

4) Onde fica o cadastro dos subcontratados?

5) Onde são mantidos os registros da aprovação

da subcontratação?
CONDUÇÃO DA AUDITORIA

Reunião de Abertura

Tour opcional

Seguir as trilhas definidas no Plano

Entrevista / Verificações / Registros

Confirmação das Observações

Consenso dos Auditores

Reunião de Encerramento
CONDUÇÃO DA AUDITORIA
Pergunte

Observe Verifique

ANOTE
TRIÂNGULO DA AUDITORIA
 Condução da auditoria
Constatação da auditoria
Constatação da auditoria
Circunstância constatada e
fundamentada

positiva negativa

não
Melhoria contraria
o critério
Requer ação preventiva ?
sim

Não – conformidade

Requer ação corretiva

Responsabilidades
e Atividades
RESPONSABILIDADES DO AUDITOR-LÍDER

Responsável por todas as fases da auditoria,

e também por:
• participar da seleção dos outros membros da equipe
auditora;
• preparar o plano de auditoria;
• representar a equipe auditora junto à administração
do auditado;
• apresentar para apreciação o relatório da auditoria.
 ATIVIDADES DO AUDITOR-
LÍDER

Definir os REQUISITOS para cada auditoria, incluindo

as qualificações exigidas do auditor;

PLANEJAR a auditoria, PREPARAR os documentos de

trabalho e INSTRUIR a equipe auditora;

Analisar criticamente a DOCUMENTAÇÃO para

determinar sua adequação;
 ATIVIDADES DO AUDITOR-LÍDER

Relatar imediatamente ao auditado as NÃO-

CONFORMIDADES;

Relatar quaisquer OBSTÁCULOS importantes

encontrados durante a REALIZAÇÃO da auditoria;

Relatar os RESULTADOS da auditoria de maneira clara,

conclusiva e sem atraso indevido.
 RESPONSABILIDADES DO AUDITOR

Comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria;

Planejar e realizar sua atribuição

competentemente;

Agir de acordo com Agir de acordo com os

requisitos de auditoria aplicáveis
RESPONSABILIDADES DO AUDITOR

Relatar os resultados da auditoria

Verificar a eficácia das ações corretivas adotadas

como resultado da auditoria (caso seja solicitado)

Cooperar e apoiar o auditor líder

 ATIVIDADES DO AUDITOR
Manter-se dentro do escopo da auditoria;

Ser objetivo;

Coletar e analisar evidências relevantes e suficientes

para permitir a formulação de conclusões;

Ficar atento a quaisquer indicações de evidências que

possam influenciar os resultados da auditoria e
possivelmente, exigir uma auditoria mais ampla;
 PERFORMANCE DO AUDITOR

• Eliminar toda a possibilidade de julgamento

pessoal
• O objetivo é determinar se os requisitos são
cumpridos
• O julgamento deve se basear em documentos.
• O Auditor só se interessa em evidências
objetivas
 PERFORMANCE DO AUDITOR

• O Auditor não tem opinião nem dá conselho;

somente registra e informa sobre as evidências
coletadas
• Toda auditoría necessita ser informativa sobre a
efetividade do sistema de qualidade
• Algo para recordar: “Se audita o sistema e não as
pessoas”
 ATIVIDADES DO AUDITADO

Informar aos funcionários envolvidos os objetivos

e escopo da auditoria;
Apontar membros responsáveis para acompanhar
a equipe auditora;
Prover a equipe auditora de todos os recursos
necessários para assegurar um processo de
auditoria eficaz e eficiente;
 ATIVIDADES DO AUDITADO

Prover o acesso às instalações e ao material

comprobatório, conforme solicitado pelos
auditores;

Cooperar com os auditores para permitir que os

objetivos da auditoria sejam atingidos;

Determinar e iniciar ações corretivas baseadas no

relatório de auditoria.
 ATIVIDADES DO CLIENTE

Determinar a necessidade e o propósito da auditoria;

Determinar a organização auditora;

Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de

sistema da qualidade ou o documento que deve ser
seguido;

Receber o relatório de auditoria;

Determinar o acompanhamento a ser adotado.

ATIVIDADES DO AUDITADO

Informar aos funcionários envolvidos os

objetivos e escopo da auditoria;
Apontar membros responsáveis para acompanhar
a equipe auditora;
Prover a equipe auditora de todos os recursos
necessários para assegurar um processo de
auditoria eficaz e eficiente;
 ATIVIDADES DO AUDITADO

Determinar a necessidade e o propósito da auditoria;

Determinar a organização auditora;

Determinar o escopo geral da auditoria, a norma de

sistema da qualidade ou o documento que deve ser
seguido;

Receber o relatório de auditoria;

Determinar o acompanhamento a ser adotado.

 TREINAMENTO
Técnicas de análise de exames, questionários,
avaliação e preparação de relatórios;

Habilidades adicionais necessárias na gestão de

uma auditoria, tais como: planejamento,
organização, comunicação e direção.

Conhecimento e compreensão das normas nas

quais se baseia a auditoria do sistema da
qualidade;
Sistemática
 OBJETIVOS DA REUNIÃO DE
ABERTURA

Apresentação da equipe auditora e da organização;

Assegurar que os auditados conheçam bem os objetivos
da auditoria, o que vai ocorrer e como;
Assegurar que a organização auditada forneça as
facilidades necessárias à condução das auditorias;
Designar os acompanhantes junto aos auditores
 CARACTERÍSTICA DESEJADA DA
REUNIÃO

Objetividade;
Brevidade;
Esclarecedora
Nas Auditorias Internas,
as reuniões não necessitam
ser tão formais
 CONDUÇÃO DA AUDITORIA

Técnicas de Perguntas:

Há 3 tipos de perguntas:
ABERTAS - exigem uma explicação: 5 Porque
INVESTIGATIVAS - servem para formar opinião
FECHADAS - exigem respostas sim/não

• Há também
As perguntas traiçoeiras
As perguntas não perguntadas
O silêncio constrangedor
 CONDUÇÃO DA AUDITORIA

Comportamento Interpessoal

Passivo - prevalecem os interesses do Auditado -

capitulação

Firme/Afirmativo - equilíbrio de interesses

Agressivo - prevalecem os interesses do Auditor

- guerra é guerra
 AUDITORES

• cumprir os requisitos aplicáveis da auditoria;

• comunicar e esclarecer os requisitos da
auditoria;
• planejar e realizar a auditoria sob suas
responsabilidades, efetiva e eficientemente;
• documentar as observações;
• relatar os resultados da auditoria;
• verificar a eficácia das ações corretivas
adotadas como resultado da auditoria
ACORDAR AS NÃO CONFORMIDADES
 CONDUÇÃO DA AUDITORIA

Gerenciamento do tempo
Atenção: o tempo é o inimigo do Auditor. Por ser um
recurso não renovável, é necessário saber aproveitá-lo
bem.

Algumas dicas:
Lista de verificação - ajuda a monitorar o andamento
Refeições/café/cigarro - evite enrolações
Conversas amigáveis - sim, mas cuidado
Pistas falsas/amostragem - cuidado com a obsessão por detalhes
Caminho mais demorado - planeje com antecedência
Amnésia/absenteísmo - cuidado!
 A COLETA DAS INFORMAÇÕES

Não confie na memória. Anote;

Seja sistemático ao anotar;
Não tenha pressa de escrever, faz parte do seu
trabalho tomar notas;
Ordene as anotações de forma lógica.

Nunca esqueça de registrar :

A identificação completa dos documentos que
verificou;
Com quem falou;
Qual o equipamento e sua identificação;
Ensaios verificados;
Local visitado.
 REUNIÃO DE FECHAMENTO

O que deve ser tratado:

1. Apresentação do sumário dos resultados da
auditoria;
2. Evidenciar aspectos positivos, agradecendo o apoio
recebido;
3. Apresentação das não-conformidades;
4. Esclarecer que a auditoria é um retrato do laboratório
naquele momento;
5. Leitura do parecer final a ser apresentado ao cliente.
 RELATAR A AUDITORIA

Consenso dos fatos

Análise crítica da equipe

Registrar Não-conformidade

Esclarecer Não-conformidade

Preparar Relatório da Auditoria

Anexar os registros de não-conformidades

Apresentar Relatório e definir acompanhamento

ACOMPANHAR A AUDITORIA
Não-conformidade registrada

Definir ações “imediatas” (correção)

Definir causa(s) principal(ais)

Definir Plano de Ação Corretiva

Implementar Ações Corretivas

Verificar a implementação das ações

Registrar (causa, correção, plano de ação, evolução)

TÁTICAS DA AUDITORIA
 Táticas do Auditor

Pergunte durante a condução da auditoria: o quê, quem,

quando, onde, porquê, como;
Busque evidência objetivas. Peça: mostre-me como,
mostre-me onde, mostre-me o que é e quando é, busque
registros,
Faça perguntas hipotéticas: o que acontece se...;
suponha que...;
Se não entender peça que seja repetido, Não tenha
vergonha;
Peça exemplos para ter certeza que entendeu a resposta;
 Táticas do Auditor

Use o poder das perguntas silenciosas,

Seja sistemático:
Não deixe de fazer perguntas;
Coloque uma pergunta de cada vez;
Não se esqueça de fazer perguntas óbvias;
Pense cuidadosamente a respeito das perguntas;
 Táticas
Táticas dodo Auditado
Auditado

1. Coisas que roubam tempo do auditor;

Rodeios;
Explanações longas;
Almoços e paradas extensas para
cafezinho;
 Táticas
Táticas dodo Auditado
Auditado

Demora no atendimento ao auditor;

Interrupções planejadas;
Esquecimento no atendimento às solicitações do auditor;
Ausência de preparação;
Perguntas buscando esclarecer dúvidas hipotéticas.
 Táticas
Táticas do do Auditado
Auditado

Atos planejados de intimidação;

Alegação de casos especiais para confundir o
auditor;
Afirmações para testar a força e a firmeza do auditor;
Questionamento da competência do auditor;
 Táticas
Táticas do do Auditado
Auditado

Questionamento da competência do auditor;

Falsos elogios e admiração;
Utilização do comportamento de pessoas idosas e inválidas
para justificar faltas e sensibilizar o auditor;
Alegação de que o profissional responsável faltou ou foi
dispensado para impedir acesso às informações.

Somente a experiência irá ensiná-lo como lidar com estes

problemas.
 CÓDIGO DE ÉTICA PARA
AUDITORES DA QUALIDADE
 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Cada auditor da qualidade será honesto e imparcial e servirá

com devoção a empregados, clientes e público.
Cada auditor da qualidade conduzirá somente auditorias
compatíveis com o grau de treinamento, experiência e
capacidade que ele possua, com relação às operações
técnicas ou aos sistemas que estejam sendo auditados.
Cada auditor da qualidade demonstrará liberdade de
pensamento e expressão que assegurarão a visão
objetiva da operação auditada.
Cada auditor da qualidade será capaz de documentar suas
qualificações profissionais para prover clara e objetiva
evidência de seus graus de treinamento técnico e de
sistemas.
 RELAÇÕES COM EMPREGADOS E CLIENTES

Cada auditor da qualidade atuará em questões (assuntos)

profissionais como um agente fiel de cada empregador ou
cliente.
Cada auditor informará a cada cliente ou empregador sobre
qualquer conexão comercial, interesses financeiros,
história de emprego ou afiliações, que possam ou pareçam
influenciar seu julgamento ou prejudicar o caráter imparcial de
seus serviços.
Empresas de auditoria independentes manterão registros dos
auditores que empregarem, mostrando qualquer conexão ou
associações desses auditores com seus clientes, através de
empresas ou títulos financeiros.
Auditores internos terão sua independência claramente definida
pelas políticas e procedimentos organizacionais.
 RELAÇÕES COM EMPREGADOS E CLIENTES

O desenvolvimento de programas de qualidade por auditores, em

base de consultoria, põe em risco a independência desses
indivíduos quanto às suas habilidades de avaliarem a
adequação desses programas, ao observarem o atendimento
aos requisitos das normas. Os auditores darão sempre
conhecimento dessas situações aos empregados e aos clientes
prospectivos.

Os auditores elaborarão relatórios que definam claramente o

grau de conformidade ou não-conformidade das operações
auditadas. Em todos os casos, os requisitos em relação aos
quais a conformidade esteja sendo medida, serão claramente
definidos.
RELAÇÕES COM EMPREGADOS E CLIENTES

Os auditores indicarão aos empregadores ou clientes as

conseqüências adversas que podem ser esperadas caso seu
julgamento profissional seja desconsiderado.

Nenhum auditor revelará informações relativas ao negócio ou

processo técnico de qualquer empregador ou cliente, atual ou
futuro, sem obter consentimento para fazê-lo.

Os registros de empresas de auditorias definirão claramente

as qualificações técnicas ou organizacionais de cada auditor.
Estes registros incluirão definições claras das áreas e do grau
de perícia que o auditor possui e são aplicáveis às funções de
auditor.
 RELAÇÕES COM O PÚBLICO

Nenhum auditor deve apresentar-se ao público como um auditor

qualificado a menos que possa demonstrar as qualificações
necessárias.

Os auditores serão precisos e honestos na explanação de seu

trabalho e de seus méritos.

Os auditores prefaciarão qualquer informação pública que

possam emitir para indicar claramente em nome de quem está
sendo feita.
 RELAÇÕES COM OS PARES
Cada auditor cuidará para que o crédito por todo trabalho feito seja
dado àqueles a quem é devido.

Cada auditor se esforçará para auxiliar o desenvolvimento

profissional e o progresso de qualquer empregador ou indivíduo sob
a sua supervisão.

Nenhum auditor competirá injustamente com outros, mas cada um

estenderá amizade e confiança a todos associados e contatos
comerciais.

Os auditores serão incentivados a participar de cursos,

seminários,conferências, etc.; para ampliar seu conhecimento nas
várias áreas da qualidade e em particular na auditoria da qualidade.
 RELAÇÕES COM OS PARES
Em projetos de auditoria onde vários auditores estão
envolvidos, o líder da equipe ou supervisor será claramente
identificado. O líder deverá ter demonstrado liderança durante
auditorias prévias.

Espera-se que cada auditor contribua para o desenvolvimento

de técnicas e métodos aprimorados, dentro da profissão de
auditores da qualidade e dentro da organização que o
emprega.

Os relatórios emitidos pelos auditores serão construtivos por

natureza, e apontarão os aprimoramentos que podem ser
feitos nas áreas onde não-conformidades sejam notadas.

As evidências encontradas devem ser quantificadas sempre

que possível.
 CICLO DE MEDIDAS CORRETIVAS
• Relatório de auditoria
• Informação à Direção
• A Direção decide a necesidade de resposta
• Auditado:
– confirma o problema
– implementa acão temporária
– analisa o problema
– identifica as causas
– decide medida corretiva definitiva
– implementa medida corretiva
– verifica efetividade da medida
• Auditor realiza auditoría de verificação
• A Direão revisa efetividade da medida
• Auditor realiza auditorias de segurança
 Técnicas de entrevista
Auditores

Escuta ativa Ser paciente, não interromper,

Perguntas não diretivas: mas evitando fuga do tema
abertas (por que, de que Postura:
forma...) voltada ao entrevistado
não sugestivas nem concentrada
alternativas contato visual
Sem juízo de valor sobre reações de atenção
manifestações do auditado (evitar
imposições: Você não fez, você
deve...)
Elogiar e reconhecer
(adequadamente)
Ao criticar: ser moderado
criticar fatos e não pessoas
buscar soluções
 AUDITORIA NÃO É ANÁLISE CRÍTICA

A auditoria visa levantar fatos ou evidências objetivas que

permitam avaliar a conformidade e adequação do SQ contra
procedimentos, instruções, especificações e normas, e para
monitorar a efetividade da implementação.

Com base nas evidências da auditoria as gerencias técnica e da

qualidade iniciam o processo de tratamento de não-
conformidades.

Baseados no resultado do processo de auditoria a gerência

realiza análise crítica do sistema para verificar se ele está, ou
não, capaz de satisfazer aos requisitos da Norma e produzir
resultados confiáveis
 Requisitos da ISO/IEC 17025:
Gerenciais X Técnicos
-Organização;
-Sistema da qualidade;
-Controle dos documentos;
-Análise crítica dos pedidos, propostas e
contratos;
-Subcontratação de ensaios e calibrações;
-Aquisição de serviços e suprimentos;
-Atendimento ao cliente;
-Reclamações;
-Ação corretiva;
-Ação preventiva;
-Controle dos registros;
-Auditoria interna;
-Análise crítica pela gerência.
-Generalidades;
-Pessoal;
-Acomodações e meio ambiente;
-Métodos de ensaio e calibração e
validação de métodos;
-Equipamentos;
-Rastreabilidade de medição;
-Amostragem;
-Manuseio de itens de ensaio e calibração;
-Garantia da qualidade de resultados de
ensaio e calibração;
-Apresentação de resultados;
FERRAMENTAS GRÁFICAS
PARA A SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
 TÉCNICAS GRÁFICAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

FLUXOGRAMA HISTOGRAMA
DIAGRAMA DIAGRAMA DE
FOLHA DE DE PARETO DISPERSÃO
VERIFICAÇÃO DIAGRAMA DE CARTAS DE
CONTROLE
CAUSA E EFEITOS
ANÁLISE DE CAMPO
BRAINSTORMING Solução
ESTRATIFICAÇÃO DE FORÇA
DIAGRAMA DOS
TÉCNICA DE GRUPO CARTA DE PORQUÊS
TENDÊNCIA DIAGRAMA DOS
COMO

Análise do problema

ferramentas
 FLUXOGRAMA
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA QUE MOSTRA TODOS OS PASSOS
DO PROCESSO
Fase
anterior Vantagem
Início Visão dos passos do processo
e
como eles estão relacionados
Fase do entre si.
processo
Serve para verificar qual a fase
Fim do processo com falhas
Decisão

Conexão
do processo
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Problema: Amostras sem identificação
FALHAS DIA 1 DIA2 DIA 3 TOTAL

Recebidas s/ |||| || ||| 9

rótulo

Perda no || || | 5
Transporte

Perda |||| |||| ||| 11

durante
Armazenage
m
Total/dia 10 8 7 25

Aplicação: Coleta de dados

 DIAGRAMA DE PARETO
Permite identificar quais os problemas a resolver e qual a prioridade

PROBLEMAS COM AMOSTRA

12
Dispos.
10 Registr.
Operador
8 Transport
6 Ident.
Armazen.
4

0
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

ESPINHA DE PEIXE ( ISHIKAWA)

MATERIAL METODO
MEIO AMBIENTE
A2 A2.2
A1 A2.1
CAUSA Efeito = ERRO

MÃO de OBRA MAQUINA MEDIDA

 CARTA DE TENDÊNCIA
Permite a representação de dados visualmente. São utilizadas para
monitorar um sistema ao longo do tempo e a existência de alterações
na média esperada.
12

10

6 MÉDIA
DIAM
4

0
 HISTOGRAMA

35

30

25

20

15

10

0
 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

30

25

20

15

10

0
0 5 10
 CARTA DE CONTROLE

+ 3S

M +2S
E
+1S
D
I
D MÉDIA
A -1S
S
-2S

- 3S

TEMPO
 GRÁFICO DE CAMPO DE FORÇA

FORÇAS INDUTORAS FORÇAS RESTRITIVAS

TROCA POR SERVIÇO VERBA

LEI 8666
AQUISIÇÃO DIRETA PELO
CLIENTE DIFICULDADE DE IMPORTAÇÃO

POSSÍVEIS SOLUÇÕES

AQUISIÇÃO DE NOVO EQUIPAMENTO

Contribuição do Desempenho para a
Produção:

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Objetivos do Desempenho:

Isenção de erros
Desdobramento dos Objetivos de
Desempenho:

Cada um dos objetivos de desempenho é composto por

medidas menores;

Produtividade da
Mão de Obra
 Padrões de Desempenho:

São utilizados para comparar o nível de desempenho

atingido pela empresa. Podem ser:
Padrões de desempenho histórico;

Padrões de desempenho alvos;

Padrões de desempenho da concorrência;

Padrões de desempenho absolutos.

Aspectos que Afetam os Objetivos
de Desempenho:
Melhoramentos para o Desempenho:

Os melhoramentos podem ocorrer da forma revolucionária e

contínua (kaizen):
Revolucionária: Essa mudança presume que o veiculo para o
melhoramento é uma mudança grande na forma como se trabalha, O
impacto é relativamente repentino, e os custos são elevados (demandam
grande investimento de capital), com freqüência rompem trabalhos em
curso.

Contínua (Kaizen): Um melhoramento que presume mais e menores

passos, observa pequenos melhoramento como uma vantagem sobre os
grandes, envolve todos os funcionários da empresa.
Indicadores de Desempenho.
 KPI’s - Key Performance Indicator
(Indicadores Chave de Desempenho).

Medem o nível de desempenho do processo, focando no

“como” e indicando como os objetivos serão alcançado;

Os KPI’s permitem que os executivos do alto escalão

comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos
níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os
colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da
empresa.
 Aplicação dos KPI’s:

Tempo de tratamento de um pedido de mudança nos níveis

de serviço;

Freqüência de levantamento de satisfação do cliente;

Tempo de levantamento de assuntos relacionados a níveis

de serviço;

Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais

para o atendimento do nível de serviço definido.
 Funcionamento dos KPI’s.

Cabe aos altos executivos e suas equipes, definirem quais serão os

Indicadores pois em uma empresa podem existir diversos indicadores
que de alguma forma apontam resultados e apóiam diagnósticos.
Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles que o seu atingimento
seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos
estratégicos.

Outro fato importante referente a KPIs, é que quando forem

compatíveis e disponibilizados, é possível comparar desempenhos
entre empresas.
 Exemplos de KPI’s.
Time to Market (Tempo de lançamento de um produto):
Conta-se do desenvolvimento do conceito a disponibilidade para a venda.

Lead Time (Tempo de Duração de um Processo):

É o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do
inventário.

OTIF - On time in Full (No tempo e completo):

Aplicado a distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
 Exemplos de KPI’s.
Stock Out (Fora do Estoque):
Numero de vezes ou dia que determinado item controlado no estoque
chega a saldo zero.

Market Share (Quota de Mercado)

Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período.

Produtividade Homem/hora:
Número de unidade produzidas por mão-de-obra escalada na produção.
 Exemplos de KPI’s.
Ociosidade:
Porcentagem de tempo que um máquina, equipe, ou planta ficam
parados.

Giro de Estoque:
Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque.
 Benchmarking:
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos
produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais
fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como
líderes;

É um processo de pesquisa que permite realizar

comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia“ para identificar o melhor do melhor e alcançar
um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
 O que e Benchmarking?
Benchmarking é: Benchmarking não é:
Um processo contínuo Um evento isolado
Uma investigação que fornece Uma investigação que fornece
informações valiosas respostas simples ou “receitas”
Um processo de aprendizado com Cópia, imitação
os outros
Um trabalho intensivo, consumidor Rápido e fácil
de tempo que requer disciplina
Uma ferramenta viável a qualquer Mais um modismo da Administração
organização e aplicável a qualquer
processo
Processo Genérico:

Identificar os passos
necessários às
mudanças.
 Tipos de Benchmarking:
Benchmarking interno:
Ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, etc.).

Benchmarking competitivo:
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes.
Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as
empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com
a sua atividade à concorrência.
 Tipos de Benchmarking:
Benchmarking Genérico:
Baseado num processo que atravessa várias funções da organização e
pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.

Benchmarking Funcional:
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria
organização e serve para trocar informações acerca de uma atividade
bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem.
5W2H – What/ Who/ Where/
Why/ How/ How much ( O
que/ Quem/ Onde/ Porquê/
Como/ Quanto)
 O que é 5W2H?

Um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas,

funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o
que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da
empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita;

É extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade;

O 5W2H é realizado em tabelas.

 Por que 5W2H?
Representação:
What – O que será feito (etapas);

Why – Por que será feito (justificativa);

Where – Onde será feito (local);

When – Quando será feito (tempo);

Who – Por quem será feito (responsabilidade);

How – Como será feito (método);

How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde

exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-
se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos).
 Como Utilizar:

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de

ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas
que queira sanar. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus
efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá
tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos
aplicados e da real eficácia de tais soluções.
 Elaboração da Planilha:
O quê: especifica-se a meta, aquilo que se quer atingir, normalmente contém
o número do item para facilitar a referência e o acompanhamento do
desdobramento;

Por quê: justifica-se a coluna anterior;

Quem: indica-se o nome do responsável contido em O quê;

Como? indica o método para atingir O quê;

Quando: indica o período em que se desenvolve o conjunto de atividades

correspondentes a O quê;

Onde: se indica o prazo limite para o resultado;

Quanto: corresponde ao orçamento ou custeio da atividade.

POKA YOKE
 POKA YOKE
Definição

O termo Poka Yoke significa “à prova

de erros”;
Trata-se de um método que busca
eliminar os defeitos causados por
falhas ou erros humanos.
 POKA YOKE
Objetivos

Os dispositivos Poka Yoke visam à otimização ou

automação das tarefas que necessitariam da
atenção ou memorização por parte do operador,
objetivando a minimização dos erros ou até o
descarte das peças defeituosas;

O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar

suporte à resolução de problemas e à tomada de
decisão no contexto de uma organização
 POKA YOKE
• Função de “controle” - pára as máquinas e os
processos na ocorrência de anomalias; trata-se de
um método mais eficaz por expor o problema para
todos os componentes do processo, evitando que
um defeito se propague até o produto final ou ao
cliente;

• Função de “alerta” - emite avisos , depende da ação

do operador para que a causa seja sanada e não
interrompe os processos, isto é, os defeitos
continuarão existir enquanto não houver ação
humana.
 POKA YOKE
• O Poka Yoke procura reduzir custos, eliminar
defeitos e, conseqüentemente, fidelizar o
cliente;
• Métodos faz parte do Sistema Toyota de
Produção (STP), e hoje esta sendo
implementados em todo o mundo nas mais
diversas culturas, visto o sucesso alcançado
pela Toyota, que a cada ano está
conseguindo aumentar o seu market share e
a sua lucratividade.
Indicadores de
Produtividade
 Controle da produção
• Uma vez definido o que produzir, quando
e com que recursos, inicia-se o processo
de produção. A função de controle verifica
se o que foi planejado está acontecendo e
se não está, quais as medidas corretivas
que devem ser adotadas.
 Controle da produção
O primeiro passo na ação de controle da
produção é a coleta e o registro dos dados
sobre o emprego de máquinas, homens e
materiais, as informações devem estar
disponíveis tão logo o programa de
produção seja liberado, acelerando a
identificação de desvios entre o
programado e o executado.
 O que controlar?

Basicamente tudo o que foi planejado deve

ser controlado, entre os principais
elementos temos:
 Eficiência da máquinas
Mostrando os seguintes percentuais de tempo:
• Produção;
• Preparação máquinas;
• Período sem equipe;
• Manutenção preventiva;
• Variação de dimensionamento e/ou
produtividade;
• Disponibilidade para novos produtos;
• Tempo não utilizável.
 Eficiência da mão de obra
• Tempo de operação (ou tempo-padrão);
• Qualificação dos funcionários;
• Nº de horas homem/máquina.
 Desperdícios
• Mostra, em relação ao consumo total, o percentual de
perda durante o processo
 Indicadores
• Para cada controle exercido, é importante
definirmos indicadores para mensurar o
comportamento ou tendência de cada elemento
do planejamento.
Exemplo de indicador:

• O gestor da produção deverá identificar os

pontos críticos a serem controlados, definir a
forma de coleta dos dados, analisar esses
dados e em função do resultado determinar
ações corretivas
 Indicadores

Identificar os indicadores atuais e futuros

Indicadores são variáveis

representativas
de um processo.
 Indicadores de Qualidade

TOTAL PRODUZIDO COM ERRO (Não-Conformidades)

X 100
TOTAL PRODUZIDO

CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
 Indicadores de
Qualidade
o que deixou de ser feito ou foi mal feito (acontecido)

o que deveria ter sido feito (previsto, desejado, o certo)

serviços não-realizados conforme acordado 6 20% de não

= =
total de serviços realizados 30 atendimentos

funcionários ausentes 50
= = 1% de absenteísmo
total de funcionários 5.000

total de técnicos não-treinados 500 10% de não-

= =
total de técnicos 5.000 capacitação

atendimentos ineficazes 20
= = 33% de atendimentos
total de atendimentos prestados 60 ineficazes

total de metas não-atingidas 30

= = 20% de não-cumprimento das
total de metas definidas 150 metas previstas
 Indicadores de Qualidade

qtde. de erros, problemas, falhas, não-términos, não-fechamentos,

insatisfações, desperdícios... não-concluintes, não-atendidos...

total produzido, entregue, inícios, começos, aberturas,

vendido, oferecido... iniciantes, pedidos...

ou ou

produtos/serviços que não saíram não-realizado, não-

exatamente como o cliente queria concretizado, não-cumprido...

total de produtos/serviços previsto, planejado,

entregues ou prestados combinado...
Indicadores de
Produtividade

TOTAL PRODUZIDO

RECURSOS CONSUMIDOS
(máq. equip.,$, pessoal, veículos, etc)

CUSTOS DA PRODUÇÃO
 Indicadores de
Produtividade

o que foi feito, produzido, entregue, prestado... (acontecido)

recursos consumidos ($, pessoas, horas...) ou

recursos disponíveis (equipamentos, máquinas, m2...)

total de atendimentos 5.000 atendim. 100 atendimentos

= =
por funcionário
total de funcionários 50 funcionários

tempo total do serviço 30 dias 3 dias por serviço

= =
realizado
total de serviços realizados 10
total de atendimentos serviços
prestados
 Resumindo,
Indicadores:

QUALIDADE

Total Produzido com Erro

X 100
Total Produzido

PRODUTIVIDADE
Total Produzido
Recursos Consumidos