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101110- Curso de Profundización Gerencia del Talento Humano
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Con el fin de brindar un mejor entendimiento de estos eventos, esta lección tiene
como objetivo presentar los principales hechos relevantes del sector de la
construcción en Colombia. Para lograr esta meta, el trabajo emplea dos
herramientas principales: (i) la construcción de una base de datos que presenta
los principales hechos estilizados del sector; y (ii) la estimación de modelos
econométricos, en el contexto de series de tiempo, que involucran los principales
determinantes de la construcción. Este último instrumento consiste en plantear
una aproximación en la que se puedan determinar los cambios en la tendencia de
la evolución del sector. Para ello, la manera más adecuada de describir el
comportamiento del sector es utilizar las licencias de construcción como la variable
principal de estudio. En algunos trabajos se ha comprobado que existe una alta
correlación de esta variable con el PIB del sector (ver Cárdenas y Hernández,
2006). Más allá de contar con información histórica, la gran ventaja de utilizar esta
variable -en vez del PIB del sector construcción-, consiste en que es una serie de
frecuencia mensual, a diferencia del PIB sectorial, que se presenta trimestralmente
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Dichas actividades pueden ser prestadas ya sea por cuenta propia, en lo que se
conoce como “trabajo autónomo”, o bien por cuenta ajena, en lo que se denomina
“trabajo dependiente”.
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Precisamente esta obra tiene por finalidad servir de guía a los actores de la
industria de la construcción, no sólo para el debido cumplimiento de las normas
que regulan la actividad, sino también –mediante dicho cumplimiento– para la más
eficiente y efectiva realización de la tarea común y su proyección social.
Con tal finalidad se ha desarrollado esta lección a partir de las preguntas que
habitualmente se formula quien por primera vez se acerca a estas cuestiones,
agrupándolas en temas comprensivos de la problemática que plantea actualmente
la actividad de la construcción.
http://www.camaramed.org.co:81/mcc/sites/default/files/doc_digital/anexos/2
011/Jun/PRESENTACIONNORMASLABORALESMPS.pdf
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Salario mínimo 2013 Colombia $ 589.500 con un incremento del 4.02% más el
aux transporte- Decreto 2738 del 28 diciembre 2012
Revisión de literatura
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Vale la pena señalar que los primeros trabajos acerca de los determinantes de la
actividad constructora estaban caracterizados por emplear modelos en los cuales
las ecuaciones de oferta y demanda eran estimadas de forma independiente,
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Cabe mencionar que los trabajos para el sector de edificaciones en otros países
tienen componentes bastante similares a los estudios más sofisticados realizados
recientemente para Colombia. Mühleisen y Kaufman (2003) desarrollan un modelo
en el que la variable dependiente es el precio de la vivienda nueva y usada en
varias regiones de Estados Unidos. La metodología empleada para realizar la
estimación es la de ecuaciones simultáneas. Dentro de sus resultados sobresale
que el precio de la vivienda en este país está principalmente determinado por la
tasa de desempleo, los costos de construcción y el ingreso disponible.
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Como se mencionó en la introducción, las cifras oficiales señalan que durante los
últimos años la industria, la construcción, el comercio y los servicios de transporte
se han consolidado como los sectores dinámicos que más aportan al crecimiento.
En efecto, para 2007 la economía colombiana creció 7,5% con respecto al año
anterior, cifra que se explica principalmente por la expansión de los sectores de la
construcción (13,3%), los servicios de transporte (12,5%), la industria (10,6%), y el
comercio (10,4%). Estos sectores, por lo tanto, han contribuido con un porcentaje
cercano al 50% de la variación anual del PIB durante los últimos cuatro años.
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Licencias de construcción
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noventa. Vale la pena aclarar que a pesar del reciente incremento en el valor de
las nuevas colocaciones de crédito, éste es apenas el reflejo de la recuperación
del sector después de su contracción durante la crisis de 1998-1999. No obstante,
es necesario resaltar dos puntos de interés. El primero, las tasas de crecimiento
de los desembolsos son bastante altas para el período de recuperación, y,
segundo, la serie ha alcanzado su valor promedio para los primeros años de la
década de los noventa pero no parece llegar a los niveles máximos
experimentados entre 1995 y 1997.
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Por otra parte, el Índice del Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV) es una
medida que permite hacer una aproximación al cambio de los precios promedio de
los principales insumos empleados en la construcción de vivienda. Se evidencia
una tendencia creciente –pero de ritmo lento- inmediatamente después de la crisis
de la década pasada. Durante el último año, la variación porcentual de este índice
fue inferior a la presentada por el índice de precios al consumidor. No obstante, el
pequeño incremento del ICCV según las últimas cifras reveladas por el DANE para
2008, puede ser atribuido al aumento en el costo de la mano de obra y el costo de
maquinaria y equipo.
Sin embargo, utilizar únicamente el ICCV como aproximación a los cambios en los
costos que enfrenta la actividad edificadora es una opción que amerita mayor
discusión. El ICCV, por un lado, se refiere únicamente a los costos de gestionar
viviendas, por lo cual se está dejando por fuera los costos que enfrentan las
edificaciones no residenciales, que en promedio representan 30% de las licencias
aprobadas de construcción (o la variable dependiente del modelo, que se detalla
más adelante). Por otro lado, el ICCV ha presentado a lo largo del tiempo diversos
ajustes en cuanto a la muestra de base con la cual se realizan las ponderaciones
de los tres elementos básicos que lo componen, que el DANE realiza con base en
una muestra de presupuestos de obra entre constructores. Desde 1997 la canasta
se pondera 66,1% materiales de construcción, 28,5% mano de obra y 5,4%
maquinaria y equipo. Por estos motivos realizamos estimaciones con medidas de
inflación sin componentes como alimentos o servicios regulados como proxy de
los cambios promedio en costos del renglón edificador.
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El Código del Trabajo define así a la construcción: ART. 309: " se entiende por
obras o actividades de construcción las que tienen por objeto construir cualquier
clase de casas o edificios y las inherentes a esta construcción, excepto su
conservación o reparación ".
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La misma Sala se pronunció así en agosto 26/86: "La lectura atenta (del C.S.T.)
deja ver que su móvil es amparar con un régimen especial a quienes se dedican a
la ejecución material de labores en la construcción de casas y edificios y a otras
inherentes a esa actividad, pero no a las personas que en su calidad de
arquitectos o ingenieros, proyectistas o interventores dirijan técnicamente,
asesoren o controlen la dicha ejecución simplemente material de aquellas obras
Constituye salario, según el artículo 127 del C.S.T. (subrogado por el artículo 14
de la Ley 50/90).
"... no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que reciba el
trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio como
primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o
de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentajes
sobre ventas y comisiones".
En sus comentarios al artículo 127 del C.S.T., LEGIS. Aclara que: " El salario
puede ser fijo o variable según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas,
meses (salario fijo) o se determine de acuerdo a la actividad desplegada por el
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El artículo 132 del C.S.T., subrogado por el artículo 18 de la Ley 50/90, establece
que:
Dado que el salario puede ser en dinero o en especie, vale la pena citar las
disposiciones del C.S.T. (artículo 129, subrogado por el artículo 16 de la ley 50/90)
acerca de este último:
Por otra parte, el artículo 128 del C.S.T., subrogado por el artículo 15 de la Ley
50/90, estipula aquello que NO constituye salario:
"...las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del
empleador como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales,
participación de utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo
que recibe en dinero o en especie, no para su beneficio ni para enriquecer su
patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de
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Según el Artículo 129 del C.S.T., el salario en especie constituye "toda aquella
parte de la remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como
contraprestación directa del servicio tales como la alimentación, habitación o
vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.
El salario en especie, como quiera que siga siendo salario, debe formar parte de la
base de los pagos por Seguridad social, Prestaciones sociales y Aportes
parafiscales, salvo que, en aplicación del artículo 128 del mismo código sustantivo
de trabajo, las partes hayan acordado expresamente que estos conceptos no son
considerados salario.
Tampoco es dable pagar el salario con vales o cualquier otro documento diferente
a documentos considerados y reconocidos legalmente como Títulos valores
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El mismo artículo 129 del código sustantivo del trabajo, que contempla el salario
en especie, no hace ninguna distinción entre un salario normal y uno integral; se
limita a señalar que “Constituye salario en especie toda aquella parte de la
remuneración ordinaria y permanente que reciba el trabajador como
contraprestación directa del servicio….”
Así, en el salario integral se puede pactar que hasta el 50% del salario sea
constituido por pagos en especie.
El Artículo 132 del C.S.T preceptúa que los trabajadores que reciban diez (10) o
más salarios mínimos legales mensuales pueden -de común acuerdo con el
empleador-, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además
de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones,
recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno,
extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las
cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie y, en general, las
que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.
En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez (10) salarios
mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la
empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. El
monto del factor prestacional quedará exento del pago de retención en la fuente y
de impuestos. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad
social, ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar, pero
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en el caso de estas tres últimas entidades, los aportes se eliminan para el 2013
por reforma de la justicia aprobada en el Congreso de la República.
Ahora, para que se pueda considerar un salario integral, este no puede ser inferior
a 10 salarios mínimos legales [5.895.000 para el 2013], más un 30% considerado
factor prestacional [1.768.500 para el 2013], es decir, que un salario para que sea
considerado legalmente como salario integral, debe ser de por lo menos 13
salarios mínimos legales, que para el 2013 equivale a $7.663.500. [Salario mínimo
2013 $589.500]
“El Salario integral no puede ser inferior a diez (10) salarios mínimos legales
mensuales, más el factor prestacional, que no puede ser inferior al 30% de dicha
cuantía. En consecuencia el salario integral corresponde al 100% de sueldos, más
el 30% de factor prestacional de la empresa, lo que arroja un porcentaje de 130%.
Esto implica que el porcentaje del factor prestacional pactado no se entiende
incorporado en el salario integral igualmente acordado. Así las cosas la
proposición matemática que toma el total del salario integral reportado por la
empresa como una unidad y lo divide por el 1.3 (100% factor salarial + 30% factor
prestacional), permite establecer la base salarial mínima de la cual se partió para
llegar al salario integral pactado, o lo que es lo mismo, a la base para liquidar los
aportes, ya que el 30% que la norma ordena deducir de los aportes equivale al
factor prestacional .Se tiene entonces que si en el ejemplo propuesto por el SENA
que cita el recurrente, el salario integral reportado para 1994 es de $1.383.100,
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Frente a las obligaciones tributarias de los empleados que gozan de la figura del
salario integral, el factor prestacional (El 30%) No está exento de impuestos y por
consiguiente está sometido a Retención en la fuente, además de los beneficios
que le confiere la ley tributaria a los ingresos laborales.
Auxilio de Transporte
Las disposiciones legales que rigen las jornadas máximas de trabajo son las
siguientes:
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El artículo 51 de la Ley 789 de2002, modificó el artículo 161 del C.S.T., quedando
así:
La Ley 789 de 2002 dispone que el Art. 160 del C.S.T. quedara así:
Se considera diurno el trabajo entre las 6 A.M. y las 10 P.M., y nocturno entre las
10 P.M. y las 6 A.M. Trabajo suplementario o de horas extras (Art. 159 C.S.T.):
En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder
de dos (2) horas diarias y doce (12) horas semanales. Cuando la jornada de
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trabajo se amplíe, por acuerdo entre empleadores y trabajadores a diez (10) horas
diarias, no se podrá en el mismo día laborar horas extras.
Descanso en día sábado (Art. 164 de C.S.T.), subrogado por el Art. 23 de Ley
50/90:
Pueden repartirse las cuarenta ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la
jornada ordinarais hasta por dos (2) horas, por acuerdo entre las partes, pero con
el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado.
Trabajo sin solución de continuidad (Art. 166 del C.S.T., modificado por el art. 3
del Decreto 13/67):
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El trabajo nocturno, por el sólo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo
del 35% sobre el valor del trabajo diurno, con excepción del caso de la jornada de
treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley
50/90.
Cada uno de estos recargos se produce de manera exclusiva, sin acumularlo con
ningún otro.
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Cabe recordar que estos porcentajes son los mínimos legales pero el obrero
puede o no aceptar los horarios extras y los porcentajes establecidos por el
gobierno.
Además del sueldo o jornal, el empleador debe hacer mensualmente una provisión
de dineros para pagar al trabajador ciertas sumas que la ley obliga a cancelarle en
fechas y ocasiones predeterminadas. Estos pagos —las Prestaciones Sociales—
se discriminan así:
Cesantía
La mano de obra de la construcción, recibe tres (3) días de cesantía por cada mes
de trabajo, es decir, treinta y seis (36) días por año. Esto significa que recibe seis
(6) días más al año por cesantías que los demás trabajadores, a quienes les
corresponde un mes de salario (30 días) por cada año de servicios.
En los dos casos se liquida con base en el salario promedio de los últimos tres
meses, si la remuneración del trabajador es fija, o con el promedio del último año,
si es variable (Art. 253 del C.S.T., subrogado por el Art. 17 del D.L. 2351/65).
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Antes del 15 de febrero del siguiente año el empleador deberá consignar el valor
de las cesantías en el Fondo de Cesantías que él mismo elija. Su incumplimiento
genera el pago de un día de salario por cada día de retraso.
Intereses de cesantía
Se liquidan tomando como base la cesantía acumulada, a razón del 12% anual y
proporcional por fracciones de año (Ley 52/75). Se calcula así:
Prima de servicios
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Para tener derecho a esta prestación es necesario que el trabajador haya laborado
por lo menos durante tres meses (sentencia de la Corte Suprema de Justicia en
septiembre 16/58) en el semestre y su relación porcentual con el salario se calcula
así:
Otros costos
Costos adicionales en los que debe incurrir el patrono por mandato legal o por
conveniencia y se detallan así:
Botas y overol
Todo patrono debe suministrar cada cuatro meses a los trabajadores que
devenguen menos de dos salarios mínimos, en forma gratuita, un par de zapatos y
un vestido de labor.
Para el año 2013 se estimó que el costo unitario de estos elementos era de
$58.080.
Seguro colectivo
Aportes patronales
Salud y pensiones
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Dentro de este rubro se incluyen los pagos que ordena la ley con destino a las
EPS (Entidades Prestadoras de Servicios de Salud), los Fondos de Pensiones y
las ARP (Administradoras de Riesgos Profesionales).
Las cotizaciones para las dos primeras son compartidas entre el empleador y el
trabajador, pero en el cuadro Valor Real del Salario se incluyeron solamente las
que correspondan al empleador.
Los afiliados que tengan un ingreso mensual igual o superior a cuatro (4) Salarios
Mínimos Legales Mensuales Vigentes, tendrán a su cargo un aporte adicional de
un uno por ciento (1%) sobre el ingreso base de cotización, destinado al Fondo de
Solidaridad Pensional, el cual busca ampliar la cobertura mediante el subsidio a
los grupos de población que, por sus características y condiciones
socioeconómicas, no tienen acceso a los sistemas de seguridad social, tales)
como trabajadores independientes o desempleados, artistas, deportistas, madres
comunitarias y discapacitados.
La edad para acceder a esta protección será en todo caso tres años inferior a la
que rija en el Sistema General de pensiones para los afiliados.
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$ 7.630.000 2%
Fuente: SURATEP
Los riesgos son una realidad presente en la vida de todas las personas, pues
todos estamos expuestos a enfermarnos, tener accidentes, envejecer o morir y
cuando este tipo de acontecimientos ocurre de forma inesperada, en la mayoría de
los casos no estamos preparados para afrontarlos. Debido a esto, se consideró la
necesidad de crear un sistema eficaz que protegiera a la sociedad colombiana.
Por ello se creó la Ley 100 de 1993 que reglamenta el Sistema de Seguridad
Social Integral para cubrir las necesidades de todos los colombianos en materia de
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Sistema de Salud
El valor a pagar se calcula a partir del Ingreso Base de Cotización (IBC), que está
conformado por el salario mensual, las horas extras y las comisiones, entre otras.
Cuando la remuneración del trabajador sea Salario Integral, el IBC será el 70% de
dicha cifra. (Art. 132 del C.S.T. y Art. 18 Ley)\
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El aporte para las AFP es el 15% de los ingresos mensuales del trabajador y, al
igual que en el Sistema de, esa cifra correrá por su cuenta cuando es trabajador
independiente, o la comparte con el patrón cuando empleado, así:
De tal manera que aquellos que posean capacidad económica suficiente, efectúen
los aportes de solidaridad previstos en esta ley.
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Accidentalidad en la Construcción
Las muertes relacionadas con el trabajo superan los 2.000.000 de personas al año
en todo el mundo, según cifras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)
en el 2002.
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Se estima que cinco mil personas por día están muriendo en el mundo por
accidentes o enfermedades de trabajo. El daño a los trabajadores y el dolor de sus
familias, se suman al impacto que estos hechos tienen en la economía por los
costos de reparación, de rehabilitación en el caso de accidentes y otras pérdidas.
Estos costos pueden ser alrededor del 4% del Producto Bruto Interno (PBI)
Mundial, lo cual representa 1.250.000 millones de dólares, pero estas cifras
podrían ser mayores, ya que todavía existen países en donde el índice de
accidentalidad laboral no se registra o reporta adecuadamente.
Los obreros de la construcción son muy vulnerables y por ello es vital que los
contratistas y los subcontratistas afilien su personal al Sistema de Riesgos
Profesionales, pues no hacerlo es un incumplimiento de la ley, que puede
sancionarse, y una falta moral y ética con los trabajadores.
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De esta manera, la empresa podría ser condenada a pagar las sumas siguientes.
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Las empresas que lo han implementado reconocen que es una actividad con tanta
importancia como la gestión de la calidad, la productividad y las finanzas de la
empresa, y que constituye un factor importante de desarrollo de las
organizaciones.
• Promover la elaboración de plañe de trabajo por parte del Comité al interior del
Programa de Salud Ocupacional, con el fin de hacer efectivo el tiempo disponible
para el cumplimiento de sus funciones.
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Dado que lo que está en juego son los ingresos laborales, lo que ocurra en el
mercado de trabajo determina las condiciones de vida de los individuos que
conforman una sociedad. Por ello, se trata de un mercado con grandes
connotaciones políticas y sociales.
Existen múltiples teorías que tratan de explicar este fenómeno. Por ejemplo:
Además, según Solow, el mercado de trabajo es una institución que define una
serie de reglas sociales de cooperación, las cuales guían el comportamiento de
quienes participan en él. Una de esas reglas es "no competir por los puestos de
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trabajo de los demás tratando de recortar los salarios que se pagan, porque nos
han enseñado que esto es injusto, o degradante, o inaceptable, o -quizá-
autodestructivo".
Con frecuencia se observan situaciones en las que muy pocas firmas demandan
trabajo, mientras que muchos individuos ofrecen su mano de obra. En esta
estructura de mercado, denominada monopsonio, existen incentivos para que las
empresas paguen salarios bajos e impongan sus reglas de juego.
Éstos son algunos ejemplos de las fallas de mercado que tratan de corregirse
mediante la regulación del mercado laboral.
Legalmente, en Colombia se utiliza una definición más amplia que incluye a los
jóvenes mayores de 12 años (10 años en las zonas rurales), debido a las
realidades económicas y sociales del país.
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Ahora bien, una cosa es tener la edad legal para trabajar y otra muy diferente es
participar activamente en el mercado de trabajo.
Hay muchas personas que no pueden o no desean trabajar como por ejemplo los
estudiantes y quienes tienen alguna discapacidad. Este grupo conforma la
población económicamente inactiva.
Por regla general la teoría económica se ha esforzado siempre por ofrecer del
desempleo una explicación que tenga también un carácter estrictamente
económico (y no principalmente demográfico o sociológico). Para ello ha echado
mano del concepto de "mercado laboral", es decir, de la idea según la cual el
trabajo, o la fuerza de trabajo, es una mercancía -es decir, una mercancía "como
las otras"- cuyo precio (el salario), cuya cantidad transada (el empleo) y cuya
cantidad excedente (el desempleo) son determinados por una oferta y una
demanda generadas, de manera independiente, por factores económicos. La
demanda de brazos se ha relacionado no sólo con los salarios (y por esta vía con
la tecnología) sino también con el nivel de la demanda agregada y la producción.
La oferta se ha hecho, por su parte, depender funcional mente del nivel salarial.
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general de salarios, igual para todos los miembros, no tiene por qué afectar las
remuneraciones relativas de los mismos, y por tanto no incide por este lado (es
decir, vía sustitución laboral intrafamiliar) en la oferta agregada. Y si las alzas
salariales son desiguales quedaría por demostrar que los aumentos en la
participación laboral de los unos no se cancelan o, más, que compensan las
disminuciones de los otros.
Conclusiones parciales
Podría contra argumentarse que ésta es apenas una posibilidad teórica y que la
prueba de si la oferta tiene o no pendiente negativa en su totalidad o en algunos
de sus tramos y de si su elasticidad al salario es mayor o no a la de la curva de
demanda corresponde a los hechos, es decir, a la econometría. En una palabra,
podría alegarse que "la prueba del pudín está en comérselo". Sea. Pero a este
respecto podrían hacerse dos observaciones. En cuanto a la teoría, lo menos que
puede subrayarse es su debilidad. ¿Para que una larga disquisición si lo único a
concluir es que el salario puede incidir positivamente sobre la oferta (si las fuerzas
a favor priman) o incidir negativamente (si las fuerzas en contra priman) o no
incidir (si las fuerzas a favor o en contra se compensan)? y en cuanto a los
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hechos: ellos muestran más bien, como lo veremos a continuación, que al menos
para el caso de economías de alto desempleo la oferta, más que depender del
salario, se mueve al compás que le marca la demanda y por tanto la
independencia gen ética de la oferta y la demanda de trabajo no es más que una
ilusión.
Pero en el corto y aun en el mediano plazo (es decir, durante el ciclo económico),
las variaciones de la tasa de participación se independizan de su base
demográfica y sociológica y vuelven incierta la magnitud de la fuerza laboral.
Ilustraremos este aserto para el caso colombiano.
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En suma: todo esto ocurre como si los auges de la actividad económica que hacen
crecer los puestos disponibles hicieran brotar también, desde la población inactiva,
los brazos necesarios y los recesos redujeran no sólo la oferta de puestos sino
también los demandantes para los mismos.
No obstante, este proyecto teórico posee, entre otros, este Talón de Aquiles: la
existencia de un equilibrio en el mercado laboral y por tanto la existencia misma de
ese mercado quedan puestas en entredicho por la indeterminación teórica de la
forma de la curva de oferta. Esta última podría responder positivamente al salario
si el efecto de sustitución primara sobre el efecto ingreso, o podría responder
negativamente al mismo en el caso contrario. En este último evento nada
aseguraría la posibilidad de un equilibrio estable en ese mercado. Como lo hemos
mostrado, la eliminación de las hipótesis más extremas sobre las que reposa en,
el modelo más simple, la deducción de este resultado, no elimina la incertidumbre
teórica ("puede que sí, puede que no”) sino que la mantiene.
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cuál de ambas variables suba o caiga más. La tasa de desempleo deja de ser en
estas condiciones un buen indicador no sólo del ciclo económico sino de las
condiciones del mercado laboral (vgr., el número de personas ocupadas por
familia puede aumentar y a la vez la tasa de desempleo crecer).
Frente a este doble impasse, a 1a vez estadístico y teórico, los estudiosos del
problema (no sólo en Colombia sino en otras economías en desarrollo) tienen
frente a sí un reto que también es doble: primero, el de la construcción de un
indicador laboral que sea insesgado frente al ciclo económico y que refleje la
"verdadera " situación laboral de la economía; segundo, el de la construcción de
una teoría que permita no sólo una más clara aprehensión de los problemas de
empleo y desempleo en las economías en desarrollo sino también una mejor
previsión en el mediano y en el corto plazo.
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y la demanda de trabajo) sino que está regido por determinantes exógenos de tipo
social y aun político.
Como resultado del interés de las directivas del Banco de la República sobre el
tema se recopiló un número importante de artículos realizadas por investigadores
del Banco en un libro que aporta elementos muy significativos en un campo
relativamente poco estudiado en Colombia y los temas que se abordan en él no
han sido recopilados con esa profundidad en ninguna entidad especializada.
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Por otro lado, para investigar el efecto del salario mínimo sobre la pobreza y los
precios, y en este último caso, para poder explorar el canal de costos en la infla-
ción, el libro incluye tres artículos. El primero, elaborado por Posso, analiza los
costos y beneficios que tiene el incremento del salario mínimo para los hogares
colombianos, utilizando la matriz insumo-producto para el año 2006 y la Encuesta
Continua de Hogares (ECH) del mismo año. Los resultados del ejercicio muestran
que una alta proporción de los hogares más pobres no recibe ningún beneficio de
los incrementos del salario mínimo, mientras que todos los hogares afrontan los
costos que esto genera al aumentar los precios de los bienes y servicios. Se
estima que un incremento del 10% en el salario mínimo legal produce un aumento
de 1,44% sobre el IPC. Adicionalmente, los resultados sugieren que, a nivel
agregado, el incremento del salario mínimo no tiene ningún efecto sobre la
desigualdad y la pobreza de los hogares colombianos.
Por último, Arango, Gómez y Ardila estudian el efecto del cambio del salario
mínimo en el precio de las comidas fuera del hogar utilizando datos mensuales de
precios a nivel de producto-establecimiento entre 1999 y 2008. Los resultados
sugieren que un aumento del 10% en el salario mínimo produce un aumento
contemporáneo de 1,33% en el precio de la comida fuera del hogar y de 3,07% si
se consideran anticipos y rezagos. En conclusión, los anteriores trabajos muestran
que un incremento en el salario mínimo tiene un efecto importante sobre los
precios relativos en Colombia.
En esta lección se estudia la forma en que los minoristas colombianos fijan los
precios de bienes y servicios, utilizando una base de datos que contiene
12.052.970 reportes individuales de precios de los artículos que hacen parte del
IPC en Colombia durante el período de marzo de 1999 a mayo de 2008. Los
principales resultados se resumen de la siguiente forma:
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3. Los cambios porcentuales de precios absolutos resultaron ser más grandes que
la inflación.
8. Alrededor del 32% del IPC corresponde a contratos de Taylor, 34% a otras
reglas dependientes del tiempo y 34% a reglas dependientes del estado.
10. La decisión de reducir los precios es heterogénea entre los grupos de bienes y
servicios y varía con la inflación acumulada desde el último cambio de precio y la
diferencia porcentual entre el precio y el precio promedio del mercado. Estos
resultados proporcionan algunos elementos de la micro-fundamentación para el
diseño de modelos de contratos escalonados en el análisis de la política monetaria
en Colombia.
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3. Hay evidencia de dependencia del estado en el 60% de los casos en los que los
precios disminuyeron.
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2. La dependencia de estado es más baja para precios flexibles que para los
rígidos.
5. Hay muy poca evidencia en favor de contratos explícitos excepto por servicios
que se caracterizan por estos.
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Esta es la razón por la que creemos oportuno adelantar alguna reflexión y sugerir
de pronto, alguna forma metodológica de abordar el problema de la identificación y
la medida de los electos o impactos de un proyecto sobre los hogares de bajos
ingresos, y utilizarlo en el diseño de una política nacional, regional o local
deliberada de redistribución de ingresos.
Tal vez por falta de estudios teóricos y empíricos suficientes entorno a la pobreza
y a la distribución de los ingresos en nuestro país y, desde luego al peso
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En efecto, la estimación del impacto que un proyecto tiene sobre la distribución del
ingreso resulta ser una tarea ardua y dispendiosa por la carencia de estudios
básicos ya anotados. Nuestra superficial comprensión de los determinantes de
dicha situación nos inhibe en la búsqueda de un cuadro conceptual dentro del cual
se puedan considerar algunos de los coeficientes o parámetros nacionales, que se
suelen utilizar indiscriminadamente sin tener en cuenta la región, los estratos
sociales afectados y otros aspectos que sería deseable considerar para medir el
verdadero impacto del proyecto. Creemos que las metodologías convencionales
que se han venido aplicando en los últimos años solucionan en parte el problema,
pero no son lo suficientemente comprensivas al no involucrar algunos elementos
que afectan ciertamente el equilibrio general de la economía, como los procesos
dinámicos internos y externos en la cual está inmersa, y desde luego, el papel del
gobierno de turno y su compromiso en el proceso de distribución de la tierra, la
expansión de los programas de salud y educación, y en general, en la igualdad en
la distribución de las oportunidades, a pesar del bajo margen de maniobra
derivado de compromisos con los grupos y gremios económicos consolidados, del
grado de subutilización de los recursos, del costo de oportunidad de los mismos y
de las tasas extremadamente altas de inflación, que afectan sin duda en mayor
escala relativa a los más carenciados. Nos veremos en la necesidad de ponderar
la validez de las metodologías disponibles y aceptar el reto de mejorarlas, a pesar
de estar conscientes de la relevancia del análisis y comprensión de las causas que
determinan la injusta distribución de los ingresos, por un lado, y desde luego, la
insuficiencia de los datos disponibles para abordar con eficacia la complejidad del
problema, o sugerir la generalización del uso de modelos menos rigurosos pero
más asequibles.
Tal vez el punto de partida esté en la forma como se observa, se percibe y mide el
grado de pobreza de una comunidad. La pobreza ha sido predicada en términos
de la unidad familiar, esto es, que los datos que se obtienen de las características
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Son varias las formas que los distintos países han venido aplicando en torno a la
promoción de la equidad; algunos han diseñado mecanismos para asignar
recursos públicos con el fin de elevar el ingreso de los estratos más carenciados;
otros han venido trabajando en estructuras impositivas y de tarifas de servicios
públicos más progresivas hacia los estratos elevados; y otros han impulsado
procedimientos indirectos estimulando el crecimiento económico global, orientando
su atención hacia sectores eficientes y competitivos, pero atendiendo a través de
subsidios a los niveles más pobres de la población.
La política fiscal que compromete la tributación y el gasto es una de las vías más
directas para adelantar procesos de redistribución de ingresos, sin embargo, en
muchos países los mecanismos de control y recaudación están bajo la
responsabilidad de empresas estatales poco eficientes y en la mayoría de los
casos con altos índices de corrupción, que abortan los propósitos de dicha política.
Es claro que la búsqueda de equidad a través de la política local debe
consolidarse más en la reestructuración y racionalización del gasto público que en
la tributación, puesto que ésta última afecta en mayor medida a los niveles pobres,
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j = para señalar el grupo social para el cual el consumo del bien i es facilitado o
sacrificado por el proyecto;
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• Una unidad de consumo adicional tiene mayor valor para las clases más
carenciadas que para los de estratos altos.
- Los beneficios netos del consumo privado reciben ponderación inferior a los del
ingreso público o al ahorro privado.
- El costo social de la mano de obra es más alto para aquellos proyectos que
vinculan trabajadores con niveles de consumo por encima del nivel crítico.
• Los precios sociales asignan tasas de rentabilidad más altas para los proyectos
que orientan mayores recursos a la reinversión, y también aquellos que integren
trabajadores con ingresos inferiores a un nivel de ingreso crítico.
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Modelo Propuesto
b. El costo de oportunidad de los fondos del Estado, o sea los beneficios que
derivaría la economía en caso de que dichos fondos fueran colocados en opciones
alternas de inversión.
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d. Los efectos externos del proyecto que no pueden ser cuantificados en precios
de mercado (externalidades).
Es oportuno reiterar aquí que los precios sombra sustituyen a los precios de
mercado para el análisis de beneficios y costos que para la comunidad implica la
realización de un proyecto de inversión, o sea, los precios que se deben tener en
cuenta en la asignación óptima de los recursos productivos de la economía, en
armonía con los objetivos de desarrollo y dentro del marco institucional de un país.
Las distorsiones más significativas entre los precios de mercado y los que se
deberían tener en cuenta para la evaluación económica de los proyectos de
inversión están en los llamados precios cuenta primarios: la mano de obra no
calificada, la divisa, la inversión y la tasa social de descuento.
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política crediticia por un lado y culturales por otro, en el sentido que es mejor
gastar hoy que dejar para que otros gasten en el futuro.
Aquel trabajo que se puede ejercer sin adiestramiento previo o que no requiere
conocimientos especiales, se suele llamar trabajo no calificado; esta clase de
trabajo se caracteriza por una gran movilidad ocupacional y comprende entre el
60% y 70% de la fuerza laboral del país. Se trata entonces de determinar los
efectos económicos y sociales de emplear en un proyecto de inversión mano de
obra no calificada. La hipótesis más generalizada en cuanto al precio sombra de la
mano de obra no calificada en los países menos desarrollados, en los cuales
existe un alto nivel de desempleo, es que su valor está muy cercano a cero; este
argumento se basa en el hecho de que la productividad marginal de los
desempleados o subempleados es muy baja, dado que estas personas están
consumiendo bienes reales por un valor cercano al salario mínimo, por lo tanto su
vinculación al proceso productivo no involucra un gasto adicional de recursos en
relación con la situación anterior al empleo, lo cual significa que el costo para la
comunidad al emplear mano de obra vacante es poco significativo. Este análisis se
presenta en forma parcial, ya que el efecto social de emplear un trabajador no
depende únicamente de su productividad marginal, sino también, de efectos en la
producción, en el consumo y sobre la distribución del ingreso, pero especialmente
en la dignidad de quien observa que su capacidad laboral está contribuyendo al
desarrollo del país y no se presenta como un lastre para la sociedad.
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Efecto Neto:
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Sector Agrícola:
Este sector corresponde a las actividades económicas urbanas en las cuales los
salarios se ajustan a las condiciones de mercado laboral. Estos salarios urbanos
generalmente son superiores a los rurales por tareas similares. Sin embargo, para
su estimación surgen dos posiciones diferentes: un primer enfoque considera que
si el trabajador rural emigra a la ciudad y entra al sector urbano "no protegido", el
costo de oportunidad laboral estará dado por el nivel de salario rural, puesto que
este salario representa el costo alternativo medido en términos de producción
social; otro enfoque se orienta a tomar el salario urbano del sector "no protegido"
para categorías similares de ocupación y para ciertos niveles de calificación en
ciertas áreas geográficas, como el mejor estimador del costo social de oportunidad
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de ese tipo de trabajo en dicha área; se entiende que ese diferencial se puede
compensar con el mayor costo de vida de las áreas urbanas. Con base a este
enfoque el salario urbano no protegido se convierte en el verdadero costo de
oportunidad de los trabajadores rurales que migran hacia la ocupación urbana.
Sector Protegido:
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Las personas son importantes para las organizaciones, en la medida que son
capaces de generar valor aportando el conocimiento que reside en ellas. Cuando
contratamos a un persona para un determinado cargo escogemos al candidato
que más se acerque a un perfil o un ideal que tengo como empresa para que
desarrolle cierta actividad, pero lo que debo buscar no es una persona que se
quede años en la empresa sino una persona que me aporte su conocimiento, que
desarrolle nuevo conocimiento en la empresa, que lo aplique, que lo comparta y
que lo almacene para futuros procesos a desarrollar.
Es por esto que las empresas deben asegurar, desarrollar y aprovechar al máximo
el potencial de sus trabajadores y saber cómo almacenar y reutilizar esta
información para que se genere un verdadero aprendizaje organizacional, aquí es
donde empezamos a hablar de Capital Humano con mayor propiedad que de
Talento Humano.
Para construir Capital Humano es necesario primero contar con una planeación
estratégica clara, segundo construir un clima laboral y una cultura organizacional
adecuados, tercero tener los procesos de Gestión de Capital Humano
debidamente establecidos y documentados, cuarto implementar herramientas
tecnológicas como apoyo, quinto construir y utilizar instrumentos de medición de
conductas por medio de indicadores de gestión y como sexta variable podemos
referirnos a la retroalimentación o toma de decisiones basados en los anteriores
resultados y reutilización de la información.
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Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el
concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de
este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo,
quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho
concepto al extender el dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de
comportamiento humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con
el mercado. Becker comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluyó con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas
poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además logra definir al
capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización
del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educación y los
puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se
consideraba que la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo
lo demás- educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano
puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economías
modernas que carecen de suficiente educación y formación en el puesto de
trabajo".
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Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458
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Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el
estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de
los negocios ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino?
¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH?
¿Cuáles son las tendencias futuras?
Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.
¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas
de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo
que está ocurriendo a su alrededor.
Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área
de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias
externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y
hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo
aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al
éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI
área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra
profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0
independientes?
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“En este nuevo entorno, la gestión del talento humano tendrá que ser diferente.
Los perfiles de los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual se reducirá, el
intelectual se incrementará. La evaluación del desempeño tendrá otro sentido y la
experiencia otra valoración. Igualmente serán bien diferentes los conceptos de
motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser capaz de
aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de selección,
esquemas diferentes de promoción, un diseño diferente de los programas de
educación y capacitación. Vendrán nuevas maneras de concebir los conceptos de
motivación y compromiso empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la
Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998).
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Los conceptos filosóficos son los que en última instancia determinan cómo se
llevan a cabo los procesos claves en la organización, cómo se realiza la
planificación y el acompañamiento, cómo se toman las decisiones, se hace el
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Finalmente, no basta con que haya una cultura en común. La implantación del
poder no ocurre espontáneamente. Es necesario disponer de un proceso de
planeamiento coherente, que integre los conceptos y la práctica y,
fundamentalmente, las políticas que deben ser desdoblamientos de estas
concepciones filosóficas.
1.3. Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder, con
cifras, datos y hechos, determinar el aporte al Direccionamiento Estratégico del
empleado en el cargo.
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1.5. El cargo, más que conocimientos requeridos, debe tener definidas unas
"competencias" que certifiquen la idoneidad del empleado que lo ocupe de
alcanzar con certeza un alto indicador de eficiencia.
2. SELECCIÓN.
3. POTENCIALIZACION DE COMPETENCIAS
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“Es así como el diseño de los programas de capacitación debe realizarse a partir
del reconocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepción
credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque no sólo se da
importancia a un título obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se
certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez
López, Panel Situación Actual y perspectivas para los Países del MERCOSUR.
(Educación basada en competencias).
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Además, es útil en casos extremos en que se deba tomar una acción drástica. En
ésta se podrá justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados y
conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones
con el empleado.
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la manera como desarrolla sus demás procesos. En sentido general las principales
características de estas empresas, son:
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El principal error que se puede cometer como empresa, es suponer que las
personas son iguales en todas partes, por tanto cuando un empleado llega al
extranjero debe ser capacitado, en los siguientes aspectos:
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Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas
o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para identificar posibles
problemas antes de que éstos se tornen graves.
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Administración
o Manuales y documentos
Producción
Buenas prácticas de manufactura
o Seguridad Industrial
Logística
o Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercialización
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· Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados
con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes
Este grupo no debe de ser de más de 20 personas, ni incluir más de tres niveles
jerárquicos.
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Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que enseñe: Decir lo que piensa.
Lista de cada persona sobre los síntomas del sistema: Fenómeno revelador de una
enfermedad.
Una lista de los síntomas de todos los integrantes del grupo: Decir los síntomas a la vez
secuencialmente.
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Cuestionar Objetivos.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnóstico es
informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de
diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados
claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados por asesoría externa. Al haber
conformado los grupos de trabajo se evalúan la información financiera de la empresa y de
cada área operativa de la misma para determinar el método de análisis a aplicar y emitir
un diagnóstico o evaluación por cada grupo de trabajo. La información aportada por los
grupos de trabajo será analizado por el elemento auditor e indicará las medidas a tomar
para solventar los problemas que se evidencien luego del diagnóstico preliminar,
generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las labores y
actividades a realizar por cada grupo de trabajo así como los objetivos que estas
persiguen.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben
seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:
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- Control de Gestión.
- Gerencia de Producción.
1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnóstico.
2.- Se difunde y capacitar al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnóstico
operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico. Estos grupos de trabajo
deben estar conformados por los responsables de la operación de los procesos que están
siendo analizados.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte periódico de
evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances
y cumplir con los cronogramas establecidos.
7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares establecidos
para retroalimentar el diagnóstico.
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Características:
Ventajas claves:
3. Debilidades a superar.
5. Posibles estrategias.
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Por otra parte, las herramientas trabajar únicamente con materia prima, para ello
tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el verbal y
estadísticos.
Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadísticos; él
información que se genera en base a experiencia y conocimientos, los cuales son
organizados también para cierto propósito; lo importante es contar con información
descriptiva y organizarla para separar hechos de simples opiniones.
Las herramientas que nos enfocaremos son las administrativas, las cuales fueron
desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales y provienen de métodos
convencionales utilizados en otros campos. El comité que los desarrollo en Japón estudió
más de 30 herramientas seleccionadas de diferentes técnicas de creatividad y
administración; como la investigación de operaciones, desarrollo humano, etc. Después
del proceso de prueba y error y en base a la experiencia ganada en diferentes empresas,
se establecieron las siete herramientas administrativas de Calidad Total, todas mejoradas
y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes:
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama matricial
5. Diagrama de árbol
7. Diagrama de flechas
El Diagrama de afinidad: Fue creado en base al “método KJ” desarrollado por Jiro
Kawakita y es esencialmente un método de intuición, implica generar ideas por inspiración
súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o análogos). S e utiliza en los
siguientes casos:
2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta para ver si vamos
atacamos el problema desde la raíz o muy superficialmente)
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El Diagrama de Árbol es un método para definir los medios para lograr una meta u
objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en
multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones específicas. En el proceso de
análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para definir y organizar las
acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de
prevenir su recurrencia.
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Se utiliza para hacer la programación óptima para llevar a cabo un plan y controlar su
progreso efectivamente. Este método utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo
necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el
proceso durante su desarrollo.
Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el desarrollo eficaz
del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de realización de auditoría de la
gestión de recursos humanos como mecanismo efectivo, no sólo de diagnóstico sino que
permite perfeccionar u orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de
sensibilizar en los trabajadores altos niveles de satisfacción y motivación laboral y lograr
posicionar a la organización a través de comparación con patrones de competencia
fijados en el entorno.
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Una nueva era ha invadido las estructuras empresariales modernas, y ha propiciado que
florezca en el pensamiento social, la concepción de nuevas estructuras del Management
empresarial, que trae aparejado un cambio en la visión de los recursos humanos (RH)
dentro de la organización, que supera aquella perspectiva de verlos como un gasto
imputable, por otra donde se considera un factor productivo imprescindible e incluso
insustituible que supone para muchas organizaciones su principal activo, y como tal, hay
que considerarlo de forma coste - eficacia.
Se considera que los cambios de los recursos humanos son determinantes para los
cambios en toda la gestión empresarial. Por lo que el tránsito de la Dirección del personal
a la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), se está convirtiendo en necesidad para
muchas organizaciones. Esta nueva tendencia de GRH generalizada y aplicada en las
empresas de éxitos, constituye el tratamiento a los recursos humanos de forma integral,
concentrando lo que tradicionalmente se manejaba por separado en áreas como personal,
capacitación, organización del trabajo, salarios, seguridad del trabajo, entre otras, en un
sistema donde el centro es el hombre y los planes y las acciones interactúan
coherentemente entre sí y el resto de los sistemas existente en la organización. Los
resultados más notables de este enfoque se asocian a productividad, eficacia,
satisfacción, grado de compromiso e implicación del trabajador con la labor que realiza.
Los paulatinos cambios que exige el mercado, han provocado que muchas
organizaciones ajusten sus estrategias y reformulen sus estructuras, para adaptarse
continuamente a los mismos. Este paso de una visión técnica (Dirección de Personal), a
una visión gestora (Dirección de los RH), trae consigo un mayor abanico de registros de
acciones y una variedad de actividades y, por tanto, una mayor necesidad de control.
Antes tal situación surge la denominada auditoría de GRH como un elemento de dirección
y control de los recursos humanos, e instrumento de análisis que facilita un continuo feed
- back para el cambio de proceso.
• TEORÍA AUDITORÍA
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Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios como el propio
campo de la gestión de estos. La auditoría es una reunión y clasificación de los datos que
corresponden a las funciones del departamento de personal, en toda la amplitud y
profundidad necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones. Entre los
objetivos de la misma tenemos:
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-Estratégico: las políticas de recursos humanos deben ser compatibles con su plan
estratégico, debe realizarse sobre la contribución de este departamento a los objetivos
estratégicos de la organización.
La auditoría de RR.HH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados
efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los
conforman;
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Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se está dentro de los
estándares de la competencia.
Que tanta rotación de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es el
que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
La auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad
de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la
empresa. Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la
identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la
aceptación de los objetivos organizacionales.
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Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política
y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en
las actividades de mayor o menor prioridad, como:
Existen varios métodos para realizar una auditoría en el área de talento humano, a
continuación se presentan los más utilizados y pertinentes para llevar a cabo este
proceso:
1.- Fase previa: El objetivo de esta fase es conocer a la organización. Esta información se
obtiene básicamente mediante entrevistas con los responsables, esta fase corresponde al
diagnóstico general de la organización y conocimiento de la problemática que ha ser
abordada en el área de talento humano.
2.- Planteamiento: El auditor debe determinar los objetivos que se quieren conseguir y su
ámbito de actuación. A partir de aquí ya puede decidir qué información necesita y que es
lo que hay que examinar.
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Hay que decir que no hay un procedimiento determinado, sino que el auditor habrá de
crear o escoger aquellos procedimientos que se adecuen a las circunstancias de la
empresa que se ha de auditar.
4.- Implementación: En este punto se recoge la información. Son importantes los aspectos
logísticos, disponer del material necesario, espacio de trabajo adecuado etc. Las
personas implicadas han de conocer la finalidad de la auditoria para facilitar que se
establezca una colaboración plena y fructífera.
6.-Redacción del informe: En esta fase el auditor es donde el auditor expresa su opinión
profesional sobre la gestión de los RH de la empresa. En el informe debe constar el
alcance del trabajo hecho, los objetivos y el procedimiento seguido. Se recogen los puntos
fuertes, débiles, el ámbito auditado y las indicaciones de mejora o alternativas de
actuación. Las conclusiones finales se argumentan a partir del análisis de la fase anterior.
La información se presenta de manera clara y precisa.
Así consiste en pedir la opinión de los clientes/usuarios que en este caso son los
empleados.
2.- Análisis del trabajo: Consiste en extraer conclusiones sobre el departamento RH con
los análisis de muestras seleccionados al azar.
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3.- Análisis de presupuestos: Técnica que trata el estudio de cada actividad según el
presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el total que se
dota para cada función, de modo que se puede analizar la coherencia con la estrategia.
Parte de la base que la cantidad asignada a cada programa o función responde al valor
real que la organización otorga a esa área.
• El historia de la empresa.
• Los objetivos previstos siempre que estén definidos con indicadores medibles.
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Metodología:
Observación
Análisis de información
Comparación
Análisis de desviaciones
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Instrumentos de la auditoría:
Se utiliza cuando:
-Entrevistas: llevadas a cabo por el comité evaluador a los empleados y directivos, para
conocer la visión respecto a las políticas y prácticas de RH, o obtener los datos que
dispongan relacionados con las mismas. Es una de las herramientas más efectivas, pues
hay un feed-back que permite un verdadero flujo de comunicación y es idónea para temas
complejos y delicados o poco tangibles.
-Lista de control o checklist: es una batería de ítems que han de ser comprobados. Es
una combinación con la entrevista produce unos resultados más productivos que el
cuestionario puro.
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-Análisis de registros: constituye una fuente muy valiosa de información sobre los
recursos humanos, los registros que verifica el comité evaluador son: (aspectos sobre
seguridad e higiene, quejas de los empleados, retribución, rotación y absentismo,
formación, promoción, técnicas de selección de personal y los expedientes de los
empleados.
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El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido
depende de las condiciones de aplicación de la auditoria, ya que son el testimonio del
trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe
incluir:
Identificación de la auditoria
El proyecto de auditoria
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prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoría y luego no
transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.
b) Valorar las prácticas: indicar cuáles son las correctas y cuáles son las incorrectas
c) Presentación de resultado.
Es importante que dentro del informe se contemple una descripción general de las
actividades de personal, incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de
las practicas que están logrando su objetivo.
CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea
precisa, técnica y concisa:
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Esto con el propósito que el informe sea lo más viable posible y verdadero ya que es
información muy y sobre todo útil para las empresas ya que de esto depende las mejoras
que se implante.
Es importante señalar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales realmente
sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como persona la cual
está realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los
trabajadores de esta.
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No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el área que se está
auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.
Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar
nuevas metas si así se aconseja por parte del auditor.
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Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden
al período a auditar.
No obstante, una auditoría se puede realizar en cualquier momento del año, mientras se
tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso
de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema
adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con
el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones
estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un
buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso
logístico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del
proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un
sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el
desempeño de la empresa.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo,
información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos
autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva
sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores
de gestión que hayan sido previamente definidos.
Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga
efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de
aprendizaje en la organización.
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2.No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o
tratan los indicadores de gestión, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que
no percatan que él mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y
muy pocas veces efectiva.
3. Medir es difícil: la medición es difícil según como la persona ha emplear quiera que
sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso
de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemáticas sencillas,
reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadísticos elementales.
4. Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medición de algunos
agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que
existen la excepción de la regla.
5. Es más costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los
procesos que se realizan en la organización; hay que tener presente que se deben medir
las variables más representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos más vitales para
la empresa.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades,
índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa
del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
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De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no
un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la organización.
Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una unidad
u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y
calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que
relacionan variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación
a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de
una característica.
Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se
puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa;
teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los
atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Según Senn los
indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información:
• Exactitud
• Forma
• Frecuencia
• Extensión
• Origen
• Temporalidad
• Relevancia
• Oportunidad
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de auditoría de gestión de RR. HH., por tanto se analiza especialmente desde este punto
de vista.
Horas-hombre ausentes.
Ausentismo =
Horas-hombre trabajadas
Producción .
Productividad de mano de obra =
Horas-hombre trabajadas
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Prestaciones pagadas
Índice prestaciones-salario =
Total salario pagado
Prestaciones pagadas
Índice prestaciones-trabajadores =
Total trabajadores
Ventas totales .
Indicador ventas-trabajador =
Número promedio de trabajadores
Sin embargo es necesario dejar en claro que cada la aplicación de los indicadores
corresponde al proceso a ser auditado, por lo que estos deben ser puntuales y
específicos. Los presentados son solo indicadores generales utilizados a manera de
ejemplo.
Con este propósito la dirección de recursos humanos se reunirá con los trabajadores y el
consejo de dirección para darle a conocer la finalidad fundamental del trabajo, la
importancia que reviste la misma para la empresa y solicitar la colaboración de todo su
equipo de trabajo en la realización de todo el proceso de auditoría.
La selección de los expertos se encuentra avalada además de ser gestor de los RH en las
siguientes características:
• Experiencia en el trabajo.
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• Confiabilidad.
• Responsabilidad.
• Compromiso.
Para la búsqueda de los indicadores se recurrirá al método Delphi, auxiliado con técnicas
de dinámica grupal, como la tormenta de ideas donde cada uno de los expertos puede
expresar libremente sus criterios acerca de la problemática analizada. Completando este
análisis es necesario recurrir además a las siguientes técnicas: entrevistas, encuestas de
opinión, información externa, análisis de registros.
Primera Ronda: La pregunta clave, está dirigida a conocer ¿cuáles son los indicadores
que son factibles utilizar en el proceso de auditoría?
Segunda Ronda: La pregunta clave sería: ¿está usted de acuerdo con que son
verdaderamente estos indicadores los que miden la actuación de los Recursos Humanos
en la empresa?
Todos los indicadores propuestos en este análisis posibilitaran una visión completa y
compleja de la realidad socio laboral, que denota la variedad de tareas y el valor
estratégico de la Dirección de Recursos Humanos.
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2.- Valora la adecuación estratégica del equipo directivo. Esto supone que la dirección
estará dispuesta a tomar en seguida cualquier decisión difícil que redunde en el beneficio
futuro de la empresa. La evaluación establecerá el equilibrio entre capacidades y
necesidades, sobre una base previamente definida de criterios de éxito.
3.- Obtiene un rendimiento máximo del despliegue de los recursos humanos. Al cuestionar
las ideas preconcebidas sobre la descripción de cada tarea y destacar la relativa
importancia de los conocimientos que se requerirán en el futuro, pone el acento en la
experiencia presente más que en los logros pasados.
- Red de comunicaciones
- Espíritu de la empresa.
Estos valores cualitativos son importantes y necesarios en la conducción del cambio que
otros más concretos y cuantificables.
Según Sainz, J. la auditoría social es algo más que un informe de los aspectos sociales.
En concreto, busca:
2.- Que sea una herramienta para la gestión social, que nos posibilite crear políticas de
influencia en los actores de la organización para crear nuevos contextos organizativos.
3.- Que sea un elemento de diagnóstico, que nos faculte detectar corrosiones en la
articulación socio-técnica (sistema social y sistema organizativo).
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4.- Que sea un elemento operacional de actuación, que nos permita establecer los planes
y objetivos del sistema social.
5.- Que sea un elemento integrador que origine feedback, que nos ayude en el
acercamiento del sistema social y subsistema técnico.
El proceso estratégico:
Las Empresas buscan tener ventajas competitivas y estas deben apoyarse en estrategias
apropiadas que necesitan el establecimiento de diferentes actividades u operaciones,
donde la ayuda del personal es fundamental. Así los Recursos humanos aparecen como
un recurso estratégico, fuente de ventajas competitivas en el establecimiento de; políticas
de Recursos humanos tales como; prácticas de reclutamiento, promoción, clima laboral,
remuneración, planes de carrera profesional...
Genera una imagen externa de rigor y de coherencia, como por ejemplo el balance, el
plan de marketing...
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Cuatro ejemplos, en los cuales la auditoría social tiene en cuenta las dimensiones
organizacionales, son en:
2.- El análisis de los sistemas de control. Se trata de analizar los sistemas de control
aplicables o ver la eficacia de los sistemas. El objetivo es poner de manifiesto si el control
es adecuado, si existen riesgos... En este sentido, la auditoría puede ser entendida como
el control de los controles, por eso debe ser concebida como una herramienta del
managment.
3.- El análisis del sistema de información del personal. Su objetivo es servir de ayuda para
la toma de decisiones y de control. El auditor comprobará si este sistema permite
suministrar informaciones necesarias y previamente definidas en la realización de los
objetivos de la empresa. Entre los principales disfuncionamientos pueden destacarse
entre otros:
- Redundancia de informaciones
- Ausencia de controles...
La dimensión cultural de la auditoría social: En una auditoría de este tipo la labor
principal para el equipo auditor es conocer la cultura de la organización. Esta es
una herramienta muy útil para la gestión.
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La consideración de la dimensión cultural varía según los tipos de misiones, por ejemplo:
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interior con el personal que en ella labora como con los distintos sectores con los cuales
interactúa lo que se denomina el área externa a través del Balance Social es posible
evaluar esta gestión no solo desde el punto de vista cualitativo sino cuantitativamente lo
que es una significativa contribución pues tradicionalmente las actividades sociales sólo
habían sido evaluadas cualitativamente, ahora con esta herramienta es posible poder
determinar con la precisión matemática el cumplimiento de metas sociales por ejemplo
poder establecer un cumplimiento del 91.5% de gestión social en un período determinado.
Cuando nos referimos a activos y pasivos sociales como posibilidades de resultado que
brinda el Balance Social en su aplicación estamos significando la importancia de poder
establecer tanto los bienes, y recursos como la deudas, cuentas por pagar, daños,
responsabilidades no cumplidas y en general pasivos que en materia social la
organización tiene con respecto a los sectores con los cuales tiene relación.
Se habla de balance porque es posible confrontar unos resultados obtenidos con respecto
a unos presupuestos previamente definidos, su resultado al finalizar el período podrá
presentarse en términos de déficit o superávit en materia social. Finalmente con respecto
a la definición se puede agregar que los resultados finales del período respectivo se
constituirán en material de gran importancia para planear la gestión de la organización en
materia de lo social para el período siguiente, por ejemplo: redefinir políticas, priorizar
programas, modificar presupuestos, etc. Para efectos de una mejor comprensión del tema
se precisan algunos términos:
150
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1. Definición del área responsable: Si bien la elaboración del Balance Social exige la
participación de todas las áreas, como compromiso corporativo que es, también es cierto
que como proyecto debe ser orientado por un área específica la cual debe coordinar todas
las actividades, y los procedimientos requeridos para su ejecución.
2. Definición del plan de trabajo: Esta etapa está orientada a definir el período de tiempo
que se tomará para el diagnóstico inicial, es decir es necesario definir si se hará sobre la
información del año anterior, o sobre tiempo presente o bien pudiera proyectarse al
período siguiente. Una vez definido el periodo que se tomará para el estudio, será
necesario elaborar un cronograma que permita orientar las diferentes actividades a seguir,
como las siguientes: elaboración del modelo específico que incluya las variables e
indicadores que interpreten las realizaciones de la organización, etapa de recolección de
la información, etapa de análisis e interpretación de cifras elaboración y presentación del
documento final.
3. Conformación del equipo: Teniendo en cuenta que el Balance Social pretende evaluar
el cumplimiento de la responsabilidad de la organización tanto en sus aspectos internos
como externos, y que estas actividades están relacionadas con distintas áreas de la
151
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Las principales características han sido definidas por diversos autores como
Tapscott3 y otros4, que describen este período por: (a) la Globalización de los
mercados, (b) el Conocimiento como eje de los cambios, (c) la Innovación y su
2
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
3
TAPSCOTt, D., en su trabajo sobre “La Economía Digital”, MacGraw/Hill, 1995.
4
GARCÍA GONZÁLEZ, F. “Gestión del Conocimiento en tiempos de Economía Digital: un Modelo de Competitividad Académicos
aplicable a los entornos empresariales” en www.personal.redestb.es.
154
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5
MONTUSCHI, L. “La economía basada en el Conocimiento: importancia del conocimiento tácito y del Conocimiento Codificado”,
CEMA, Buenos Aires, 2000.
6
Finlandia, países escandinavos, Canadá, regiones del norte italiano, etc.
7
Estos cambios serían el argumento principal para justificar el crecimiento constante sin precedentes de la economía norteamericana
durante la década pasada, (alzas en la productividad, altas utilidades, altas tasas de inversión, baja inflación, bajo desempleo y una
distribución más equitativa de las ingresos). Algo similar se puede observar en otras como la finlandesa, las demás economías
escandinavas, y en la Unión Europea. El aumento de la rapidez del crecimiento de estas economías se lo atribuye directamente a la
generación, adquisición, distribución y uso del conocimiento.
8
PELUFFO, Martha, “Globalización: los efectos sobre las organizaciones y las relaciones del trabajo. Una
aproximación al tema”, mimeo, Santiago, Junio, 1999.
155
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Diversos autores han descrito las bases sobre las cuales se forma una Economía
basada en el Conocimiento, como es el caso de Stiglitz para quien el conocimiento
9
DEVINNEY, T, ob.cit, donde se cita a Sun Tzu , autor de “El arte de la Guerra”.
10
GARCIA , F. Ob.citada
156
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a) Caso Japón: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestión del
Conocimiento Tácito)
En la década de los cincuenta, frente a los problemas planteados para su
reconstrucción luego de la Segunda Guerra Mundial, su estrategia se centró en
crear ventajas competitivas en la producción de manufacturas a partir del recurso
más abundante que lo constituyen los recursos humanos a través de la Educación
y Formación Profesional. En primer lugar se fijó una visión estratégica del
conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo de ciencia y tecnología
como en la administración del conocimiento tácito en las empresas o lugares de
trabajo. Se direcciona el proceso hacia el fortalecimiento continuo del sistema
11
STIGLITZ Joseph, “ Towards a New Paradigm for Development: Strategies, Policies, and Process”, World Bank, Prebisch Lecture,
October 19, 1998.
12
DIDRIKSSON, Axel, ob.cit.p.3 y ss.
157
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En las décadas sucesivas el sistema fue generando con mayor rapidez nuevas
ventajas competitivas que influyeron sobre su desempeño. A su vez Japón realiza
otra estrategia de fortalecimiento de la región por medio de la transferencia
tecnológica a sus vecinos, logrando un proceso de integración entre las diversas
economías. Finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite
superar las crisis en la región con mayor velocidad. La Gestión del Conocimiento,
principalmente del conocimiento tácito, promueve la formación de una sociedad
basada en el conocimiento.
13
La visión se centró en la propuesta de Peter Senge de Organizaciones Inteligentes, o Comunidades de Práctica (COPs).
158
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Esto da como resultado una alineación mayor entre los sectores dinámicos de la
economía con la Educación, el Sistema Económico, los centros de investigación, y
el empleo. Se fija esa base de conocimiento con competencias básicas y
transversales (conocimiento estratégico) de las principales ocupaciones.
Recuadro 1
ASPECTOS COMUNES EN LOS CASOS ANALIZADOS
Se observa que estos procesos pasan por tres fases de la gestión del
conocimiento, una inicial donde se detecta el inventario del conocimiento y se
organiza el capital social, una segunda fase donde se formaliza la función de
159
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Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar
el conocimiento tácito (Know-how) y explícito (formal) existente en un determinado
espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos y de las
comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar
el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como
mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio en relación
con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de
desarrollo en el mediano y largo plazo.
14
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
15
NONAKA, Ikujiro, Presentación sobre “Synthesizing Capability: a Key to Create a New Reality”, pág.84 y ss., Septiembre, 2001.
160
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outsourcing, por el contrario pierde competencias que otro sistema lleva a cabo.
Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso entre su
personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves
organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación.
Sin embargo, lo más relevante de estos tres espacios es que, cuando el sistema
legal u organizacional es mayor en tamaño o en influencia hasta el punto de anular
la dinámica de la innovación, el sistema global se torna lento e incapaz de
responder a los cambios o las nuevas demandas del medio y tiende a perder
legitimidad para sus propios usuarios o beneficiarios. Esto se evidencia por la baja
progresiva de los ingresos de una empresa, o la tendencia a la baja en la
matrícula de una universidad, o el menor financiamiento con que cuenta un
organismo público para sus proyectos.
161
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Polanyi fue uno de los primeros científicos en conceptualizar esta dimensión16, que
se define como aquel conocimiento que se encuentra en las personas, que es
difícil de articular y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para
otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer
las cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeño y en
la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o desafíos. Más
tarde se amplió a la organización, y al conocimiento que se va creando en los
procesos específicos de la misma (work process knowledge). Este tipo de
conocimiento es una de las bases de los bienes intangibles y es la principal fuente
de recursos de los sistemas de innovación, por lo tanto a mayor conocimiento
tácito, mayor valor o competitividad tendrá una organización.
16
POLANYI,M. “The tacit dimension”, Ed. Doubleday, New York, 1967.
17
Por ejemplo casos como Holanda, Finlandia, o ciudades como San Pablo, Florianópolis, Bogotá etc. en cuanto a medio ambiente y
calidad de vida han sido tomados como paradigmas en donde la gestión del conocimiento ha estado presente por medio de espacios y
sistemas de generación y difusión del conocimiento en red que han sido soportes en mantener el éxito de estas experiencias.
18
Con ellos se hace comprender el lenguaje en que se expresa una estrategia o una visión de futuro compartida por todos, crea los
marcos mentales comprensivos para donde va el proceso y qué beneficios se obtienen de él.
162
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19
ALBANO, S. “Síntesis de Informe del Banco Mundial (1999). El conocimiento al servicio del Desarrollo”, en www.aprender.org.ar.
20
Es de naturaleza multidisciplinaria debido a la gran cantidad de disciplinas que componen la realidad dentro de la cual se generan
los problemas, por ejemplo el caso de Sierra Nevada de Colombia donde la violencia del contexto es una constante y así como la
diversidad cultural.
21
NONAKA L., TAKEUCHI H., “The knowledge creating organisation”, Oxford Univ. Press, New York, 1995.
22
STEIB, N., “Algo más que información”, Portal del Conocimiento, fecha de consulta Enero /2001,
www.portaldelconocimiento.com.
23
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
163
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24
DAVENPORT, T. y PRUSAK, L., "Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones manejan lo que saben", Editorial Prentice
May, Pearson Educación, pag.27 y ss, Buenos Aires, 2001
164
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Fuente: SVEIBY, Karl, “Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo Medir y Gestionar los Activos
Intangibles para crear valor”, p.60, Ed. Máxima/ Laurent du Mesnil/Gestión 2000, Barcelona, 2000.
Sus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentes obtengan
mejores resultados, entre los que se pueden mencionar:
25
HONEYCUTT, J. “Así es la Gestión del Conocimiento. Aprenda a planificar e implementar soluciones de gestión de conocimiento
con las herramientas que ya tiene en su empresa”, pag. xvi, Microsoft/MacGraw/Hill/Interamericana, España , 2001.
165
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26
OBESO, Carlos “Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestión”, en “Homo Faber, Homo Sapiens. La gestión del capital
intelectual”, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998.
27
PARKER, C. “Otra lógica en América Latina. Religión Popular y Modernización Capitalista”, Fondo de Cultura Económica,
Sección de Obras de Sociología, Chile, 1996.
166
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28
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
29
En “Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues” working papers,
INSEAD R&D 99/34/TM, 1999, citados por Pere Escorsa, Ramón Maspons e Ivette Ortiz, “La integración entre la gestión del
conocimiento y la inteligencia competitiva: la aportación de los mapas tecnológicos” en Revista Espacios, Vol.21 (2) 2000, en
www.revitaespacios.com
167
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Por esta razón, una de las principales dificultades de este trabajo fue elaborar un
concepto único de conocimiento que contemple todos los aspectos que este
involucra para esta nueva función. La discusión se centró en seleccionar cuáles
eran las variables consideradas claves para laGC y sus principales objetivos, sin
dejar de reconocer que a futuro puede ser objeto de revisión y discusión.
168
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El conocimiento tiene una estructura que va desde los niveles del contexto tácito
que se encuentra en los ambientes ecológicos o culturales donde se desarrolla la
actividad humana, hasta los niveles más estructurados que permiten legitimar las
tomas de decisiones y acciones a niveles institucionales o colectivos como es el
caso de los planes estratégicos. En la siguiente tabla se presenta la estructura del
conocimiento según su jerarquía:
30
Nos referimos a objetos como centro de la acción de conocer.
169
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31
POLANYI, M., "The Tacit Dimension", Ed. Doubleday, New York, 1967.
32
PIZARRO MORENO, REAL FERNANDEZ, SOUSA GINEL, “El emprendedor como motor de creación del conocimiento”,
Universidad Pablo Olavide, España, 2000.
171
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Conocimiento Global: Es el que se forma por medio de redes sin tener una
localización, pues quienes lo crean pertenecen a diferentes puntos geográficos. Se
construye a partir de realidades locales, pero del intercambio se sistematiza y se
abstrae de lo local. Se puede acceder a ese conocimiento gratuitamente o no,
dependiendo del caso.
172
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34
Knowledge Sharing del Banco Mundial, “KM. Gov” del Gobierno Federal de Estados Unidos, el caso de la Ciudad del
Conocimiento de San Pablo, el Parque de Ciencia de Otaniemi de Finlandia entre otros
35
BOISIER, Sergio, se refiere a las regiones que aprenden que surge por la capacidad de innovación que se genera en ese espacio, en
“Sociedad del Conocimiento, Conocimiento social y Gestión Territorial”, en Estudios Sociales, Nro.107, Semestre 1, CPU,
Santiago, 2001.
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Como vemos en los elementos del Conocimiento – Acción, los diversos pasos en
la construcción de una capacidad organizacional pasa por una serie de
operaciones como la sintaxis, la estructura y el significado llegando al tema
integración, distribución y navegabilidad. Esta última tiene como herramienta
principal la construcción de mapas de conocimiento que facilitan la integración de
los diversos conocimientos incorporados a herramientas electrónicas que permiten
su distribución en forma eficiente y con el potencial para crear nuevas ideas y
nuevo conocimiento cuando se requiera.
36
Bellinger, G., Ob.Cit p.52 y ss.
174
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37
BELLINGER, G., Ob.Cit.
175
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Para terminar este punto los activos intelectuales de una organización son los
componentes de una base de conocimiento. “La base de conocimiento de una
organización consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos, que la
organización puede utilizar para realizar sus actividades. La base también incluye
los datos y la información sobre los cuales se han construido el conocimiento
individual y de la organización”38.
De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo
dentro de la “trama social”, va a depender de la “capacidad innata de los
individuos para reconocer similitudes” pues los llamados elementos tácitos que se
encuentran dentro de la organización, tienen un papel clave en la creación de
nuevo conocimiento39.
38
PROBST, G.,RAUB, S. Y ROMHARDT, K, Ob.cit.
39
NIGHTINGALE, P “A cognitive model of innovation electronic”, Documento de Trabajo Nro. 11, Science Policy Research, Sussex,
1996.
176
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5. la opinión que nos dan otros u otras sobre los datos y la información que se
maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina
la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio.
Por esa razón el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el
Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo
visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las
pymes, microempresas, los programas de reforma del sector público, las ONGs,
entre otras.
177
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El conocimiento que una organización tiene puede ser de muy variados tipos
(Alavi y Leidner, 2001). La capacidad de innovación de Hewlett Packard, el
servicio al cliente de El Corte Inglés, el liderazgo del consejero delegado de
Bankinter o la red de contactos de un representante comercial de Airtel son
ejemplos de habilidades o conocimientos que, de alguna manera, puede encerrar
una organización. Algunos de estos conocimientos son más concretos o
40
Tomado de http://www.revistasice.info/cachepdf/ICE_791_77-
91__81B391C02044F7CA33709B8D02B0578C.pdf
179
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41
Tomado de http://www.revistasice.info/cachepdf/ICE_791_77-
91__81B391C02044F7CA33709B8D02B0578C.pdf
182
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Difícilmente se nos podrá ocurrir una idea novedosa, que pueda llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva, si no somos conscientes primero del estado del arte
en el ámbito en el que nos movamos. Además de experiencia, es necesario tener
un estilo cognitivo creativo, una capacidad de razonar creativamente. Esta
capacidad está relacionada en gran medida con la personalidad de cada persona.
Así, las personas que toleran bien el riesgo y la ambigüedad, que son
independientes y perseverantes, parecen tener mayor capacidad creativa que la
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media. Por último, para que se produzca la creatividad, las personas han de estar
motivadas para pensar creativamente.
186
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Para este autor, las características que identifican el trabajador del conocimiento y
que son una parte cada vez más importante del conjunto laboral son las cinco
descritas y que en cierto modo, su respeto y fomento contradicen ciertos
paradigmas de la sociedad industrial.
Los trabajadores del conocimiento son personas con un alto grado de autonomía,
su gestión se asocia más a la función creativa y por tanto no pueden depender de
algunos rígidos esquemas de organización.
Hay dos aspectos más, importantes a señalar aquí. El primero es que “trabajador
del conocimiento” no es ya una clase especial de trabajador, en mayor o menor
medida, lo es todo trabajador individual y la realidad es que todo trabajador y toda
empresa u organización son ya trabajadores, empresas y organizaciones del
conocimiento.
42
Tomado de: Güelll, Francesc. La empresa Basada en el Conocimiento. Noviembre 2001.
188
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El segundo aspecto, es que nada de esto es nuevo. Así ha sido desde hace ya
mucho tiempo y los paradigmas tradicionales de la sociedad industrial, las
características mecanicistas o tayloristas de la organización, son más del siglo XIX
que del XX. Se reconoció antes en muchos sectores y campos de actividad
creativos o del mundo cultural, pero su introducción en el mundo de la empresa,
imbuido por los paradigmas de la revolución industrial, tarda un poco más.
189
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Nonaka y Takeuchi (1995) han expresado que el valor creado por una
organización es primariamente determinado por la transferencia tácita y explícita
de conocimiento entre individuos y en la conversión del conocimiento de un tipo a
otro. De esta forma se han generado una serie de actividades en las
organizaciones tendentes a extender o nivelar el conocimiento entre los miembros
de la misma. A mayor efectividad de estas comunicaciones y conversiones, mayor
efectividad en la creación de valor.
190
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ser convertidas en propiedad legal como las marcas y los registros. El valor de
estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa y de
cómo esta organización maneja sus servicios y responde a las necesidades de
clientes etc. Tanto las relaciones como la imagen o la reputación pueden cambiar
en el transcurso del tiempo y pueden ser factores de valor positivo o negativo.
191
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En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece
cada vez que se origina una transferencia. Ya se ha presentado la lógica de la
empresa basada en el conocimiento:
• Atraer al Personal
• Atraer a los clientes
• Encajar las capacidades y la “química” de ambos.
43
Castañeda, Delio Ignacio Niveles y Variables Del Capital Humano Asociados a la Gestión del Conocimiento. FUNDACIÓN
IBEROAMERICANA DEL CONOCIMIENTO. Disponible en: http://gobernabilidad.es/documentos/capital%20humano_deshum.pdf
193
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El nivel primario del modelo es el Individual. Las variables que se han priorizado
por su influencia en los procesos y vida de las organizaciones son: Percepciones,
actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, conocimiento, toma de decisiones,
motivación y conducta.
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44
Tomado de: Tello Leal, Edgar . Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) y la brecha digital: su impacto en la
sociedad de México. 2008. Disponible en: http://www.uoc.edu/rusc/4/2/dt/esp/tello.pdf
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las personas que poseen un alto nivel de formación, es mucho mayor que el de
aquellas que sólo tienen un acceso limitado a la educación.
Además, hay que señalar que, una vez que se codifica y se convierte en
información, el conocimiento no es gratuito. Los productores de conocimientos,
sobre todo cuando son empresas privadas, no quieren perder los beneficios de
sus descubrimientos. De ahí que la comercialización de los datos entrañe el
peligro de restringir el acceso a los mismos, especialmente en los países del Sur.
Por lo tanto, es preciso encontrar una vía intermedia susceptible de armonizar el
derecho al conocimiento con la protección de la propiedad intelectual.
La exclusión social y los retos para la convivencia toman también nuevos sentidos
en las sociedades del conocimiento. En este punto, ante los desafíos que el siglo
xxi plantea, la educación tiene de nuevo un importante papel que desempeñar.
Podemos destacar entonces, que «las sociedades del conocimiento demandan
una permanente renovación educativa, con la finalidad de que la formación
profesional, además de ser flexible, se oriente de forma decisiva hacia el perfec-
cionamiento de habilidades de autoaprendizaje, de búsqueda eficiente de
información y para la construcción de conocimientos relevantes». (DÍAZ, 2002;
METTLER, 2005)
Para lograr esto, es indispensable que los alumnos accedan a una educación de
alto nivel académico en la que desarrollen y perfeccionen conocimientos y
capacidades para que aprendan a lo largo de toda su vida personal y profesional.
«Cabe entonces, hacer de forma permanente una revisión y reformulación de los
métodos y formas de enseñanza y de aprendizaje, para lograr la integración y
puesta en marcha de nuevos recursos didácticos y de modalidades educativas
innovadoras». (ANGULO y TORO, 2001; BARNETT, 2001)
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En esta primera fase, lo que moviliza al cambio tiene que ver con las necesidades
de responder a las nuevas condiciones de velocidad y dinamismo de los mercados
y de las comunidades en sus demandas sociales, a lograr proyectos más estables
y viables en el tiempo. La demanda por mejorar la calidad de los entornos y de los
productos con estándares internacionales obliga de alguna forma a incorporar
dimensiones que hasta la década de los setenta eran invisibles y que por la
evolución de la tecnología se pueden controlar de alguna forma básica.
En cambio es poco visible para las economías menos desarrolladas, las micro,
pequeñas y medianas empresas, las regiones estructuralmente más heterogéneas
como América Latina. Aunque en la práctica también se observan iniciativas en
este sentido (Colombia, El Salvador, Brasil, entre otros), específicamente a través
de los enfoques de competencias que se han adoptado en el área de la educación
y en la administración de algunas empresas durante la década de los noventa.
45
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
199
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los nuevos contenidos. Ahora bien, las principales barreras que se observan para
la implementación de un programa de GC son46:
• La resistencia cultural,
• La inmadurez tecnológica,
• La inmadurez del sistema, región, industria u organización,
• Los costos,
• Y la ausencia de necesidades.
A su vez las más frecuentes y complejas se concentran en la cultura,
especialmente en dos tipos: (a) compartir el conocimiento (knowledge sharing) y
(b) el miedo al cambio por falta de la visión sobre los beneficios y efectos de la
Gestión del Conocimiento en relación con el desarrollo las personas, grupos y
organizaciones.
46
THAM, Wing H. “Technology in Knowledge Management”, Desk Research, ENMG 604 Serie Technology/Innovation
Management, Engineering Management Programme, University of Canterbury, Octubre, 2000.
47
Algunas iniciativas como la de El Salvador con la aparición de espacios virtuales donde se plantea las bases para crear una sociedad
basada en el aprendizaje, la de Colombia con el programa de transparencia e integridad del sistema político, o Sierra Nevada
anteriormente citado.
200
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Esta primera fase comienza con el proceso de organización del capital intelectual.
El primer autor que acuñó la definición de Capital Intelectual fue Thomas Stewart
que se refirió a este como “la suma de todos los conocimientos que poseen los
empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva”49.
1. La dimensión humana
48
Este plantea la estructura de conocimiento de las cerca de 800 ocupaciones vigentes en todo el territorio federal incluyendo
información de la situación de la misma en cuanto a la generación de empleo de cada una. El tema de la empleabilidad se plantea a
través de un lenguaje que permita a todos los agentes que intervienen en el mercado de trabajo manejar la fuerza de trabajo con el
menor costo posible en cuanto a productividad y desempleo se refiere.
49
STEWART, T. “La nueva riqueza de las organizaciones: el capital Intelectual”, p. .9, Ed.Granica, Buenos Aires, 1998.
50
BROOKING, A., “El Capital Intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio”, Ed.Paidos Iberica S.A., Buenos
Aires, 1997.
51
YOGUEL, G., Ob.cit. p.106 y ss.
201
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cualquiera. Por lo tanto para lograr mejores niveles en los resultados tenemos que
trabajar dos factores: a) la formación de competencias como la capacidad de
hacer tareas con éxito, y b) la transformación de los conocimientos genéricos en
específicos como parte importante de la innovación52.
52
YOGUEL, G., Ob.cit. p. 106 y ss.
53
PELUFFO, M.B. “Género y Programas de Educación y Formación Profesional por Competencias Laborales”, (mimeo),
GTZ/Sence/Ministerio de Educación de Chile, Santiago, 2001.
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El Capital del Conocimiento o Bienes Intangibles está integrado por tres áreas:
capital humano, capital del conocimiento organizacional y el capital relacional.
a. Capital humano: Es el conjunto de conocimiento y competencias de los
empleados que integran la organización. Se organizan las competencias,
se codifican, se construyen bancos de almacenamiento y se certifica lo que
se va aprendiendo en el puesto de trabajo. Algunas empresas crean sus
propios institutos y universidades corporativas. En esta primera fase las
competencias se centran en los aspectos cognitivos y menos en los
relacionados con la personalidad y emocionalidad.
b. Capital del conocimiento organizacional: Es parte del activo de la empresa,
permanece en ella. Se divide en dos grupos: (a) conocimiento explícito
como la propiedad intelectual de la empresa, patentes, marcas, etc.; (b)
informal o conocimiento no patentado, (compuesto tanto por conocimiento
explícito como por conocimiento tácito), por ejemplo el know-how, las
metodologías de trabajo, las bases de datos, secretos comerciales, cultura
organizacional, el clima o ambiente de trabajo, las competencias
organizacionales, etc.
c. Capital relacional: Se lo define como aquel que se origina en la trama de
relaciones entre el sistema y el medio, como clientes, proveedores,
consultores, entidades de capacitación considerados aliados en los
procesos de Investigación y Desarrollo entre otros. Son los proveedores de
insumos (datos, información y conocimiento) que alimentan la dinámica del
sistema y direccionan los cambios internos para adaptarse al medio o influir
sobre el medio (relación de contingencia).
203
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En todos los niveles existe conocimiento tácito, solo que en los dos últimos se
visualiza una actividad de combinación y producción de conocimiento explícito
mayor que en la primera. Esto se caracteriza por la mayor capacidad para
aprender nuevo conocimiento cada vez más complejo y dirigido a fortalecer la
forma en que las personas alcanzan estándares más altos y por lo tanto se
pueden integrar mejor al proceso de competitividad.
54
BOISIER, S. “El desarrollo territorial a partir de la construcción del capital sinergético. Una contribución al tema del capital
intagible y del desarrollo”, en “Instituciones y Actores del Desarrollo Territorial en el Marco de la Globalización”, Universidad del
Bío-Bío/Ilpes/CEPAL, Ed.Universidad del Bío-Bío, Santiago de Chile, 1999.
204
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Son aquellos que tienen como objetivo desarrollar una fase, varias o todas en
relación con el proceso a los efectos de permitir un funcionamiento adecuado de
los ambientes y de la dinámica del modelo siguiendo los estándares que se fijaron
para el desempeño del mismo. Aunque se puede resumir que estos proyectos
intentan capturar, diseminar o difundir y crear conocimiento nuevo, el principal
efecto es provocar nuevas formas de pensar o de analizar el entorno, y de
estructurar los elementos que componen el conocimiento.
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b. Tipos de proyectos
Se pueden sistematizar una serie de proyectos que tienen que ver con el
desarrollo de un programa, con el fin de agruparlos se ha seleccionado el criterio
de acuerdo con la fase de GC que genera la necesidad de implementarlos. Estos
se han agrupado en categorías de acuerdo con su contenido principal67, estas
son: (a) identificación de Competencias; (b) Almacenes de Conocimiento; (c)
elaboración de herramientas y contenidos de conocimiento; (d) acceso y
transferencia de conocimiento; (e) creación de entornos favorables al
conocimiento; (f) producción del conocimiento para la elaboración de un producto
determinado; y (g) medición del capital intelectual55.
Como se explicó al inicio de esta fase los proyectos que se llevan a cabo se
dividen en dos categorías, una es la relacionada con las Competencias y su
Gestión, y la otra con la Gestión de las TICs.
• Gestión de las competencias: identificación de competencias
organizacionales e individuales, capacitar por competencias, administrar el
know-how, etc.
• Gestión de las TICs: implementación de la base tecnológica común,
incorporación de redes, utilización del Internet, y sus derivados.
55
Esta enumeración no es taxativa y solo se mencionan a los fines informativos del documento.
56
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
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Ahora bien, para cumplir con el punto anterior y administrar este tipo de
Conocimiento, los sistemas de GC desarrollan dimensiones del mismo para su
mejoramiento y actualización, siguiendo a Zander y Kogut58 las características del
conocimiento organizacional que identifican estos autores son:
a. CODIFICABILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser
codificado. Ej. La extensión en el cual los procesos están descritos en los
manuales, en software, y cómo los trabajadores tienen accesibilidad a estos.
b. TRANSFERIBILIDAD: Es el grado en el cual el conocimiento puede ser
enseñado a nuevos trabajadores tanto por medio de un curso como en el puesto
de trabajo. Se analiza la facilidad cómo los nuevos empleados pueden aprender
los procesos tanto estudiando en manuales o conversando con trabajadores
capacitados. La medición se focaliza en la facilidad para aprender, incluso cuando
el proceso no está formalmente codificado en manuales.
c. COMPLEJIDAD: Se define como la extensión de los múltiples tipos de
competencias que se necesitan para desarrollar dicho conocimiento o capacidad.
Tiene dos dimensiones (I) el grado en el cual diferentes tipos de conocimiento
especializado o experto se necesita para producir un bien o servicio y (ii) el grado
en el cual los empleados necesitan formarse en más de un área de
especialización.
d. DEPENDENCIA SISTÉMICA: Es el nivel del conexiones entre personas,
grupos, experiencias, etc. necesario para que ese conocimiento se desarrolle. Se
centra en el nivel de dependencia entre las diferentes funciones o grupos divididos
en (I) el grado en que los trabajadores de diferentes áreas de especialización
trabajan juntos y (ii) la cantidad de secuencias u operaciones utilizadas.
e. OBSERVABLE: Representa el grado en la relación entre el conocimiento
explícito y el conocimiento tácito que tenga un determinado producto o servicio.
P.ej. facilidad o dificultad en estudiar o analizar el producto y reproducirlo o
copiarlo, a través de los mecanismos que tiene la organización para la difusión del
mismo (catálogos, piezas del producto, trípticos, etc.).
En este punto nos detendremos a exponer las primeras que han aparecido en el
tiempo. En la segunda fase de la GC existen cuatro niveles de trabajadores que se
detallan a continuación:
Primer nivel: los empleados o empleadas de línea que deben gestionar su
propio conocimiento para cumplir con todas u alguna de sus tareas, p.e.
documentalistas, secretarias/os, administrativos/as, consultores, etc.
58
DEVINNEY, T., MIDGLEY, D. y SOO, CH.W., "The Process of Knowledge Creation in Organizations", University of New South
Wales- INSEAD (Francia), en www.unsw.edu.au , Febrero, 2001
210
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Segundo nivel: los trabajadores/as del conocimiento, que son aquellos que
pueden desarrollar actividades dentro de las organizaciones y empresas
generadoras de conocimiento explícito nuevo con mayor velocidad que los
demás por medio del mejoramiento de la administración de sus propios
talentos.
Tercer nivel: se ubican los/las administradores/as de proyectos de GC, que
tienen a su cargo acciones para implementar o perfeccionar alguna zona
específica del conocimiento, ya sea por medio del mejoramiento o la
innovación.
Cuarto nivel: se encuentra el/la Gestor/a del Conocimiento, encargado/a de
iniciar, impulsar y coordinar programas de GC con el objetivo de maximizar
la creación, descubrimiento y diseminación del conocimiento en la
organización59.
59
PAVEZ SALAZAR, Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil.Universidad de Santa María, Valparaíso, Chile, 2000.
211
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Por lo tanto el inicio de esta fase responde al nivel de maduración del sistema, ello
como consecuencia de los contextos dinámicos, la formación de determinadas
competencias para el autoaprendizaje, la alineación entre los intereses
individuales y colectivos de los ciudadanos, y el hábito por el trabajo y el
aprendizaje compartido.
Una comunidad práctica son grupos informales de personas que colaboran entre
sí por los intereses comunes del trabajo, funcionan por red y sin una relación
jerárquica entre sí.
60
Peluffo A. Martha Beatriz y Catalán Contreras Edith (2002). Introducción a la Gestión del Conocimiento. Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
213
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El objetivo principal es crear una red de “vínculos interpersonales”, más que una
base de datos, el énfasis se pone en el contacto personal y en las necesidades
humanas para crear soluciones a partir del conocimiento implícito de los
participantes. Esto se logra con facilitadores como las TICs, (videoconferencias de
escritorio, correo electrónico multimedia, uso de medios compartidos, pizarras, un
replicador/reproductor de documentos, herramientas para grabar, equipos
interconectados y un navegador web que permita la mayor cantidad de conexiones
personales, entre otras). El entrenamiento que se da en estos espacios se llama
“acompañamiento individual” para destacar el papel de cada participante como
actor e impulsor del proceso.
Por lo tanto la clave está en la implementación del ambiente donde se suceden los
procesos de una organización. En este sentido existen algunos aspectos
importantes para la generación del conocimiento y la incorporación de
conocimiento nuevo. Este ambiente debe contemplar una serie de variables, estas
son:
214
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6161
Estas nuevas ocupaciones se observaron en los sistemas del Gobierno Federal de Estados Unidos, y en el sistema de “Knowledge
Sharing” del Banco Mundial.
215
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Los objetivos que se buscan son los de crear conciencia y receptividad cultural
respecto del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de manejar las
barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por medio de
espacios de confianza. Se trabaja además el alineamiento de los intereses
individuales con los intereses colectivos. Esto da garantías de sustentabilidad a los
proyectos y al sistema en cuanto a su viabilidad. Por ejemplo sensibilizar a los
productores de una actividad agrícola del uso del sistema para acceder al
conocimiento clave para resolver sus problemas de productividad; grupo indígena
en relación con los administradores del conocimiento de un programa de GC
indígena; participantes de un proyecto de desarrollo comunitario.
• Producción de conocimiento
217
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62
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del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES
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63
RIDDERSTRÄLE,J. y NORDSTRÖM, K. “Funky Business. El Talento mueve al Capital”, donde se cita “El problema de la
mayor parte de las organizaciones no es que tengan pocos conocimientos, sino que no saben qué conocen. El conocimiento está
disperso y nadie sabe a ciencia cierta cuál es la cantidad total disponible, por dónde fluye o dónde se encuentran capacidades
concretas", pág. 152.
219
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64
BÜCK, Jean-Ives en “Gestión del Conocimiento”, Asociación Española de Normalización y Certificación AENOR, 1999, p. 45-75.
220
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En esta matriz, las necesidades que se obtienen del análisis de los flujos de
conocimientos pueden definirse según su nivel de utilidad, desde conocimiento sin
valor hasta conocimiento estratégico, con una variedad de grados intermedios
dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el diagnóstico. Por otra
parte, se debe indicar si las fuentes proveedoras de conocimiento existen o no,
con lo cual se obtiene la siguiente información respecto de la calidad de los flujos
de conocimientos:
221
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65
PROBST,G.,RAUB, S. y ROMHARDT, K. “Administre el conocimiento”, Ed. Pearson Educación, México, 2001.
66
SENGE, P.,ROSS, R., SMITH, B., ROBERTS, CH., KLEINER, A. "La Quinta Disciplina en la práctica. Estrategias para construir la
organización abierta al aprendizaje", Ed. Granica, España, 1995
222
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67
Basado en el artículo de Palacios-Maldonado M. Aprendizaje Organizacional, Conceptos, procesos y Estrategias. Hitos de Ciencias
económico Administrativas 2000; 15. p. 31-39
223
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Según los aportes realizados por Senge y otros autores, este modelo se relaciona
con la tendencia de cambiar los enfoques conductistas anteriores por un modelo
constructivista en la construcción de ambientes. El Modelo Constructivista,
visualiza al proceso de construcción de conocimiento ecológico o de contexto,
como un sistema compuesto por diversos actores: las personas que aprenden y
construyen, las instituciones, la cultura, el ecosistema, etc. asignando a cada uno
el papel que le corresponde dentro de este contexto integrado orientado a
satisfacer las necesidades de aprendizaje. Este modelo está basado en los
siguientes principios del aprendizaje:
68
SENGE, P. En http://www.sht.com.ar/libros/quinta_disciplina.htm .
224
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Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, existen cuatro formas
de conversión de conocimiento, las que constituyen el motor del proceso de
creación de conocimiento por medio de las etapas: Socialización, Externalización,
Combinación e Internalización
225
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Codificación de conocimientos
70
Estos ingenieros pueden ser de varios tipos como los tecnológicos de GC, los de transferencia de conocimiento, de captación del
conocimiento tácito y del explícito, etc. Ver capítulo anterior sobre los trabajadores del conocimiento.
229
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230
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Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se
fomenta la interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En
ambientes de participación más activos, se generan redes de colaboración
comunitaria que tienden a dar respuestas más rápidas a los problemas comunes.
231
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Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales para compartir
información que es a la vez dinámica y altamente relacionada a través de
hipervínculos. Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo
problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está
todo y por ende nadie puede encontrar lo que está buscando rápidamente.
Los espacios virtuales de conversación más conocidos son los Chat, foros, las
videoconferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En
la mayoría de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada
usuario puede participar identificándose con un seudónimo. Esto permite que se
produzca un diálogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite
una transferencia de conocimiento tácito, similar a la que se da en los espacios de
conversación reales.
232
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1. PERFORMANCE
a) Crecimiento anual promedio del producto
b) Índice de desarrollo relativo género
c) Crecimiento de la productividad
d) Índice desarrollo humano
e) Índice de pobreza
f) Tasa de desempleo
g) Riesgo país
2. RÉGIMEN ECONÓMICO
a) Formación de capital bruto
b) Tasa de exportaciones
c) Propiedad intelectual
d) Regulaciones adecuadas y supervisión de instituciones financieras
e) Protección de los derechos de propiedad
f) Déficit presupuestario
g) Barreras tarifarias
h) Competitividad local
3. GOBERNABILIDAD
71
KAPLAN R, NORTON, D., “Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)”, Harvard Business School Press, Ed. Gestión 2000,
2da. Edición. Barcelona, Octubre 2000
233
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a) Marco Regulatorio
b) Efectividad del gobierno
c) Estabilidad Política
d) Libertad de prensa
e) Rol de la ley
f) Participación ciudadana
g) Control de la corrupción
4. SISTEMAS DE INNOVACIÓN
a) Índice evaluación tecnológica
b) Científicos e Ingenieros en R&D por millón
c) Emprendimiento
d) Disponibilidad de capital de riesgo
e) Gasto del sector privado en R&D
f) Facilidad para iniciar un negocio
g) Exportación de alta tecnología, etc.
234
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Ambas sociedades son cosas distintas, aunque están íntimamente ligadas; así la
información es útil cuando es procesada por el conocimiento y éste actúa cuando
dispone de la información requerida, teniendo presente que cuanto mayor sea el
conocimiento, mejores serán los resultados que se obtendrán.
72
Viloria
Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración del capital
intelectual. Colección EOI empresas.
235
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Se trata, por lo tanto, de activos que la empresa disfruta y que por sus propias
características tienen un período de proyección plurianual difícil de estimar
objetivamente, lo que motiva que, en prácticamente todos los países, la
Administración o la profesión contable establezcan normas de prudencia relativas
al plazo máximo en que se ha de llevar a cabo su amortización.
237
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Por el contrario, los ocultos son aquéllos que actualmente no figuran en las
cuentas anuales debido a una falta de legislación al respecto y son normalmente
no identificables ni controlables, pudiendo proceder de una adquisición o bien se
generan internamente”.
238
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El valor del activo intangible se calcula como el valor presente de los flujos de caja
futuros, aunque tiene como inconveniente la posible dificultad para identificar los
flujos futuros con un razonable grado de certidumbre. Se deben definir cuatro
parámetros para usar este método:
Es fácil calcular los ingresos para un activo que ya está produciendo, pero cuando
el activo no ha producido es más difícil. En estas condiciones podemos intentar
cuatro formas para calcular el ingreso neto:
73
Viloria
Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración del capital
intelectual. Colección EOI empresas.
240
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B. Método Interbrand
241
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Del BAIT (EBIT en inglés) se resta el BAIT estimado de una marca genérica. Se
ajusta por inflación y se pondera. Los resultados de cada año se ponderan
asignando mayor peso a los resultados más recientes.
• Percepción de la marca
• Lealtad a la marca
• Percepción de calidad en la marca
242
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D. Método de Damodaran
243
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Simplificando:
Simplificando:
Hace unas simplificaciones y supuestos (entre otros supone que no hay cambio en
el capital de trabajo, ni inversiones de capital a perpetuidad) para calcular el valor
de las dos firmas (Kellogg’s y la genérica) y aplica la expresión (5). Fernández
244
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(2001) le hace además unas críticas sobre si los cálculos de ciertas variables son
los adecuados o no.
Afirma también que los enfoques para la valoración de intangibles son ad hoc y
que pueden sobre o subestimar su valor. Previene además del error que se
cometería (al contarlo dos veces) al añadir al valor total de la firma, el valor de la
marca.
Arthur D. Little desarrolló para Dow Chemical el método llamado Tech Factor
(Tech Factor Method). El método calcula el valor presente de los flujos de caja
incrementales del negocio atribuible a la tecnología que se evalúa. Se asigna un
factor de tecnología (baja, media y alta apreciación de calidad) basado en su
utilidad y atributos de ventaja competitiva. El valor presente del flujo de caja
incremental se multiplica por el factor tecnológico para calcular el valor de la nueva
tecnología. La ventaja es que ofrece un proceso estructurado, fácil de entender
para valorar la tecnología. La desventaja que requiere un equipo grande que tenga
mucho conocimiento del entorno y del negocio y sus planes de mercadeo.
245
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Este método es una mezcla de cálculo del valor presente de los ingresos y de un
enfoque de desagregación. Consta de seis pasos básicos que han sido tomados
de Hagelin (2002):
1. Identifique el activo intelectual con un producto, al cual se le calcula el valor
presente de sus ingresos asociados.
2. Divida el valor presente entre activos tangibles, ventajas intangibles y
activos de propiedad intelectual. Hay tres grupos de activos de propiedad
intelectual: técnicos (patentes, derechos de autor por software y secretos
industriales); activos reputacionales o de prestigio (marcas industriales –
trademarks–, marcas de servicio y marcas de producto); y operacionales
(patentes sobre métodos de negocios y procesos de negocios de propiedad
exclusiva).
3. Asocie el producto con parámetros de la competencia, para comparar el
producto con los substitutos. El método reconoce tres grupos de
parámetros: técnicos (precio y desempeño), reputacional (reconocimiento e
impresión) y operacionales (costos y eficiencia). A cada grupo y a cada
parámetro se le asignan pesos o ponderaciones.
4. Asocie el activo de propiedad intelectual con un parámetro individual de la
competencia y calcule su ventaja competitiva con respecto al producto
substituto.
5. Asocie el activo de propiedad intelectual con activos intelectuales
complementarios y calcule su ventaja competitiva en relación con los
activos intelectuales complementarios.
6. Calcule el valor del activo de propiedad intelectual asignando una
participación del valor del activo intelectual del producto al activo basado en
su ventaja competitiva en relación con el producto substituto.
Aunque dicen que es muy fácil e inteligible, es una lástima que Hagelin (2002) sólo
presente la anterior descripción sucinta. Hagelin reconoce, sin embargo, que éste
no es un método acabado sino que sirve como herramienta de apoyo adicional a
todos los instrumentos que tienen a su disposición los gerentes de propiedad
intelectual.
G. Opciones reales
246
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H. Métodos de desagregación
• Desagregación de valor
Trata de repartir el valor total entre activos tangibles e intangibles. La forma más
sencilla es calcular el valor total de la firma ya sea por las acciones en bolsa o
descontando los flujos de caja. A ese valor se le restan los activos monetarios
(inversiones a corto plazo, capital de trabajo, cuentas por cobrar, etc.) y los
tangibles (terrenos, edificios, máquinas y equipo). El resultado es el valor de los
activos intangibles. Una variación es asignar el valor total a las diferentes
divisiones y productos de la firma y después separar entre activos tangibles,
intangibles y monetarios. Esta desagregación permite medir la importancia de los
intangibles, pero no valorar un determinado activo intangible.
• Desagregación de ingreso
74
Viloria
Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración del capital
intelectual. Colección EOI empresas.
247
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Se deben cumplir cuatro condiciones para que el uso de este método sea
aceptable:
• Que exista un mercado en funcionamiento para el activo o bien intangible,
• Que haya suficiente número de transacciones,
• Que haya información pública del precio,
• Que quienes compran y venden sean independientes entre sí.
B. Estándares industriales
C. Ordenamiento (Ranking)
Para utilizar este método se deben tener en cuenta cinco componentes y los
criterios de ordenamiento los siguientes:
• Sistema de puntaje
• Escala de los puntajes
• Pesos o factores de ponderación
• Tabla de decisión
248
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Este método se ha utilizado también para la valoración del capital humano, como
luego tendremos ocasión de ver.
OTROS MÉTODOS
249
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Este método plantea como inconvenientes más notorios los siguientes: la dificultad
para encontrar productos idénticos, la información contable disponible relativa a
distribución de costes entre producto con marca y marca blanca.
Por último, cabe destacar que cuando esta metodología se limita al diferencial de
precio de venta se agravan aún más los problemas de omisión de valores
coherentes. Puede llegar el caso de un producto con marca que sacrifica precio
por volumen de venta, y que según la teoría del diferencial de precio se clasificaría
como que no tiene ningún valor, aunque sea líder en su mercado con una base
productiva muy eficiente gracias a su volumen de venta. Desde el punto de vista
del valorador, ¿es razonable considerar que dicha marca carece de valor?
250
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• La tasa de retorno que se utiliza para el cálculo puede estar influida por un
perfil de riesgo concreto del negocio global que no necesariamente puede
ser aplicable por igual a los distintos componentes del negocio.
• Una vez más, esta metodología no distingue fácilmente entre los distintos
componentes de valor intangibles (marcas, producción y red de distribución,
etc.).
• La valoración de los bienes tangibles puede estar recogiendo valores
intangibles y, por lo tanto, restándoselo al valor de los activos intangibles.
• La base del cálculo del valor de los activos tangibles y la de los bienes
intangibles pueden no ser adecuadamente comparables.
• En algunos casos, la tasa de retorno requerida puede influir en la
determinación del precio de venta de los productos con marca.
251
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Es importante indicar que estos royalties son indicativos, hay que evaluar cada
uno individualmente y considerar no sólo el royalty sino eliminar el impacto de
cualquier servicio adicional que está aportando el franquiciador al franquiciado. En
muchas ocasiones se citan o comparan royalties sin considerar que en ocasiones
un royalty incluye servicios de asistencia técnica o soporte publicitario para el
mantenimiento de la marca. Estas consideraciones pueden hacer fluctuar la
magnitud de los royalties y es importante asegurarse que no se están mezclando
referencias distintas.
La idea básica detrás de la aplicación de esta metodología es cuantificar el exceso
de beneficio que proporciona la titularidad de un activo intangible para luego
establecer cuál podría ser un alquiler razonable que permitiera al franquiciado
obtener un retorno razonable por su explotación.
252
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Este capital está formado por dos grandes componentes, el capital humano y el
capital estructural. El humano (cada persona) tiene un conocimiento que es
individual, esto es, una cualidad humana, pero lo fundamental es conseguir
convertirlo en conocimiento de toda la organización, es decir, que se quede dentro
de la empresa, lo cual depende de muchos factores, como la cultura, los
productos, los procesos, las relaciones con los clientes, etc. De ahí que se puedan
considerar diferentes componentes que integran ese capital intelectual, donde el
matiz más importante es que está formado por el capital humano y algo más que
se puede denominar, siguiendo a Leif Edvinsson, como capital estructural.
El capital humano
253
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El problema de valoración del capital humano supone que hay que establecer un
método que determine ambos aspectos, es decir, qué inversión se hace en
recursos humanos y conocer si dicha inversión se revaloriza como consecuencia
de las competencias que va adquiriendo el personal.
Hay que decir que, actualmente, la segunda opción, a través de la concepción del
capital intelectual, es la más aceptada para determinar o conocer cuáles son las
competencias, la formación del personal, etc., ya que son estas inversiones las
consideradas significativas por la mayoría de profesionales y académicos en los
últimos tiempos, porque van a generar los beneficios futuros y, además, desde el
punto de vista interno y externo, porque son las más útiles por las siguientes
razones:
• A la empresa le interesa conocer cuáles son los recursos intangibles de su
capital humano que le proporcionan una ventaja competitiva respecto a
otras.
• A los usuarios porque desean conocer qué factores de carácter intangible
hacen que la empresa se encuentre en mejor posición que otras, y que van
a permitir un incremento en la revalorización de sus inversiones, si son
accionistas, y una recuperación del capital prestado, si son acreedores, etc.
Las propuestas que se han planteado para valorar los activos humanos, según la
concepción de la primera opción, es lo que se ha venido conociendo con la
denominación de contabilidad de los recursos humanos, si bien es necesario
admitir que no se ha llegado a una solución homogénea entre ellas. En este
sentido, las valoraciones se han centrado en desarrollar métodos de medida del
coste y del valor de los recursos humanos ya que parten de dos consideraciones
básicas (Nevado, 1999):
254
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hacer” puede ser utilizado por ella a corto y largo plazo, traduciéndose en
una mejora de la productividad.
2. Respecto a que puedan ser controlados, esto plantea más problemas, ya
que se puede argumentar, según la legislación actual y para la mayoría de
los sectores, que un trabajador puede abandonar la empresa en cualquier
momento, a su libre albedrío y, por tanto, no existe la posibilidad de generar
esos beneficios. A pesar de todo, en el momento en que se pusiera en duda
la capacidad futura de generar beneficios (por ejemplo, ante posibles
abandonos), entonces los gastos incurridos y que estuviesen activados
deberían darse de baja inmediatamente con cargo a una cuenta de gastos.
Los métodos de medición del coste de los recursos humanos consideran que
éstos tienen un coste, y que es posible su medición, siendo esta medida la
representativa del valor contable de estos recursos. Así, con estos métodos se
obtienen medidas cuantitativas expresadas en términos monetarios, lo que permite
el estudio de la naturaleza de los costes concernientes a las inversiones en
recursos humanos, para pasar luego a analizar los diferentes métodos teóricos
basados en los costes.
Flamholtz (1974) define el coste como el sacrificio que se afronta para obtener un
beneficio o servicio. Además, distingue en todo coste dos tipos de componentes:
255
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el gasto y el activo (aquella parte del coste que se espera que genere beneficios
en el futuro). Así, considera que se distinguen dos tipos de costes: los de “origen”
y los de “sustitución”.
Dentro de los de origen hay que diferenciar los directos, que son todos los costes
de contratación, selección, reclutamiento, formación, y los costes indirectos, como
los sueldos de los instructores, el tiempo que dedican los mandos, etc. Los de
sustitución suponen añadir, a los anteriores costes, los directos e indirectos que
implican prescindir de la persona. La consideración de estos costes con carácter
de inversión permite poner a punto varios métodos de registro.
Las investigaciones realizadas con relación a este objeto dan lugar al nacimiento
de tres métodos diferentes de registro.
Brummet, Flamholtz y Pyle (1968) son los primeros que van a recurrir a este
método. Otros investigadores como Caplan y Landekich (1974) lo integraron de
nuevo en sus modelos.
Así, hay que distinguir entre aquéllos que suponen gastos e inversión (los que
produzcan beneficios para un tiempo superior a un ejercicio económico), siendo
éstos los que son capitalizados y amortizados en función de la vida estimada de
dichos empleados. Por un lado, el problema reside en la duración de la vida de los
individuos en la empresa que constituye una de las lagunas importantes del
método, así como estimar la duración de la vida de los individuos en la empresa
puesto que intervienen muchos parámetros (salud, clima social, obsolescencia de
conocimientos, etc.), y se vuelven delicadas todas las previsiones.
256
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Este modelo visualiza la gestión de los recursos humanos que realiza la empresa,
mostrando las consecuencias de la falta de experiencia en esta gestión y cómo se
consigue representar el personal mediante cuentas. Algunas empresas como la
administración de la Aviación Civil sueca, la ABB y Telia presentaron esta
información.
Es complementario del precedente, y tiene por objeto valorar los costes que una
empresa debe soportar si quiere reconstituir un “activo humano” idéntico al que
posee en un momento dado. Presentado por Flamholtz (1973) introduce el
principio de actualización de costes históricos, distinguiéndose en realidad dos
concepciones diferentes:
– El coste de reposición posicional, definido como el sacrificio que debe ser
realizado hoy para reemplazar a una persona actualmente empleada por un
sustituto capaz de suministrar un conjunto equivalente de servicios en el mismo
puesto de trabajo.
– El coste de reposición personal, es decir, el sacrificio que debe ser realizado hoy
para reemplazar a una persona ahora empleada por un sustituto capaz de ofrecer
un conjunto equivalente de servicios en todos los puestos que el precedente podía
ocupar.
A pesar del interés que puede presentar este método, los mayores problemas
pueden ser encontrados en el momento de su ejecución, debido a que implica
conocer el potencial de asalariados que deben reemplazarse, tanto para ejercer su
propia actividad y para valorarla (primera concepción) como para cumplir otras
tareas (segunda concepción). En cambio, la ventaja estriba en que se tiene una
medida más cercana sobre el valor que tienen los empleados para la empresa y,
aunque esta información no sea factible recogerla en el balance convencional, se
puede incorporar en la memoria o en otro estado de carácter social.
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Expuesto por Hekimian y Jones (1967), consiste en reemplazar las fuerzas del
mercado por fuerzas idénticas en la firma. Así, proponen valorar a los empleados
estableciendo un mercado de trabajo dentro de la empresa, estando el valor de un
individuo determinado por una competición interna en la firma, donde diferentes
responsables de los departamentos “licitan” por el mismo empleado, ya que es
una necesidad para ellos.
258
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Aproximación monetaria
• Unpurchased goodwill
Esta técnica (goodwill, no comprado) propone atribuir a los recursos humanos las
tasas de beneficios de la firma que excedan de las ganancias medias esperadas
por el sector.
Esta técnica recomienda medir el valor humano descontando los pagos por
salarios “futuros” y corregidos por un ratio relativo a la eficiencia de los recursos
humanos en una empresa. Este método presenta muchas limitaciones ya que, por
ejemplo, el ratio de eficiencia es difícil de obtener en la práctica.
76
Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración
del capital intelectual. Colección EOI empresas.
259
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donde:
Otros autores han intentado desarrollar modelos monetarios basados sobre una
gestión en términos de valor económico, como Sadan y Auerbach (1974), Jaggi y
Lau (1974) y Tsaklanganos (1980), que utilizan las cadenas de Markov e
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Este método es uno de los más perfectos teóricamente pero con relación a su
aplicación práctica es bastante difícil, debido a que es demasiado sofisticado. A
partir de estas investigaciones puramente teóricas, estos mismos autores han
realizado una segunda vía de investigación, tratando de aplicar sus métodos en el
seno de empresas pertenecientes a sectores muy diversificados de la economía
americana. Sackmann, Flamholtz y Lombardi (1989) proponen una encuesta de
una docena de sociedades en el seno de las cuales los sistemas de contabilidad
de los recursos humanos son puestos en práctica.
En definitiva, todos estos modelos, a pesar del desarrollo teórico sobre el que se
sustentan, no han llegado a cuajar, ya que su objetivo es traducir en medidas
financieras los esfuerzos de desarrollo en recursos humanos (adquisiciones,
reajustes, rotaciones, etc.) de manera que respondan a preguntas como: ¿Se
262
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Los inconvenientes de valoración del capital humano, entendido como todos los
desembolsos realizados en el personal de la empresa, han llevado a que se
formulen nuevos planteamientos como consecuencia de estas dificultades y
debido a los nuevos cambios que se producen en la economía. Así:
• Aunque se dice que el personal de la empresa es su principal activo, es
necesario precisar realmente lo que va a generar valor para la compañía,
esto es, beneficios futuros.
• Lo que interesa conocer del capital humano es el valor que aporta el
personal de la empresa como consecuencia de sus competencias,
formación y motivación, que son las que van a generar ingresos futuros y,
además, una ventaja competitiva frente a otras empresas.
77
Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y valoración
del capital intelectual. Colección EOI empresas.
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Con esta opción, aunque no se eliminen los problemas de valoración, sino que
siguen e, incluso, pueden hasta incrementarse, se consigue aportar una
información sobre aquellos activos que crean valor y permiten diferenciar unas
compañías de otras. En este sentido, no es tan importante determinar un valor
exacto del importe de ese capital intelectual, pero sí conocer cuál es la evolución
que se produce en éste, ya que esto es más valioso que decir que no se puede
medir. En definitiva, se trata de integrar algunas consideraciones sobre el
“conocimiento” en los informes financieros, aspecto no abordado en la contabilidad
de los recursos humanos, lo que va a suponer las siguientes ventajas:
• Internas: un conocimiento para la dirección de la empresa de manera que
sepa los activos que debe gestionar (existencia), intentando potenciar lo
que tiene e incrementar o mejorar donde se encuentre más débil para poder
anticiparse al futuro.
• Externas: los usuarios dispondrán de una información muy útil a efectos de
tomar sus decisiones de manera que disminuya su riesgo.
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1. Tjänesteförbundet (1993)
2. El balance invisible
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3. La matriz de recursos
Es paralela al balance invisible ya que critica el actual balance de situación. En
este sentido, se considera que en el balance se deben incluir, además de los
activos que aparecen en forma de cuenta, como los tangibles (instalaciones,
equipos, etc.) y los intangibles (gastos de I+D, fondo de comercio, etc.), los que no
aparecen actualmente en forma de cuenta y que suponen un aumento del valor de
la compañía. Así, Lusch y Harvey (1994) realizan la siguiente propuesta de
balance:
Se refiere a aquellos métodos que pretenden determinar una medición del valor
global de los bienes intangibles con independencia de la definición de capital
intelectual que haga cada empresa. Se pueden destacar los tres siguientes
(Stewart, 1998):
La medida más sencilla y puede que la peor del capital intelectual, es la diferencia
entre el valor de mercado y valor contable, ya que ambos pueden verse influidos
267
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Por ello, para que este método sea algo más fiable y útil, se debe considerar la
razón entre valor de mercado y contable, en lugar de la cifra que surge de su
diferencia, de manera que se pueda comparar con sus competidoras o el
promedio de sector, además de seguir la evolución anual de las razones.
b) La “q” de Tobin.
Se puede calcular la “q” de Tobin para toda una empresa dividiendo el valor de
mercado por el coste de reposición del capital fijo. Al igual que antes, esta “q” es
más efectiva si se compara para empresas similares en un período de varios años.
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4. Averigüe el ROA promedio del sector en los mismos tres años. Si el ROA
de la empresa es inferior al del sector, entonces no se puede aplicar este
método. Para el ejemplo, el ROA promedio del sector farmacéutico, es del
10%.
5. Calcule la “rentabilidad excedente” multiplicando el ROA del sector (10%)
por los bienes tangibles promedio (12.953) y luego a esa cantidad se le
resta la cifra de ganancias (3.694), lo que nos da un excedente de 2.390
millones. Esta diferencia nos indica lo que gana Merck sobre sus activos y
lo que gana el fabricante promedio de medicamentos.
6. Pague los impuestos. Calcule la tasa impositiva para las ganancias
promedia de los tres años (en el ejemplo 31%) y multiplíquela por la
rentabilidad excedente y lo que salga résteselo a la cifra excedente,
obteniendo así la prima que se puede atribuir a los activos tangibles. En
este caso, es de 1.650 millones de dólares.
7. Calcule el valor neto actual de la prima, dividiendo la misma por un
porcentaje apropiado, por ejemplo, el coste de capital de la empresa. Para
el ejemplo, es del 15%, obteniendo 11.000 millones de dólares, siendo éste
el valor calculado de los recursos intangibles de Merck, que no aparece en
el balance.
Este valor permitirá hacer comparaciones para empresas que utilicen datos
financieros verificados e, incluso, entre empresas públicas y privadas del mismo
sector. Además, una disminución del mismo puede ser indicativo de que la
empresa gasta más en ladrillos y cementos que en investigación.
El equipo de Skandia, dirigido por Edvinsson, se plantea cómo es posible que una
empresa que invierte en las cosas que la hacen competitiva, como capital humano
y tecnología informática, a corto plazo sufre un deterioro de su cuenta de pérdidas
78
Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y
valoración del capital intelectual. Colección EOI empresas.
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y ganancias, lo cual reduce el valor del balance y, por ende, el valor en libros, por
lo que consideran que eso es “absurdo” y es necesario un nuevo sistema de
valoración. Esto se vio reforzado por la creciente diferencia que se produce entre
el valor de mercado y el de libros. Así, establecen que el valor de mercado de una
compañía viene determinado por un capital financiero y unos valores ocultos que,
en su conjunto, denominan capital intelectual. Este capital intelectual en un
principio está formado por la suma de:
270
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Además, como fuerza activa en la empresa, toca todas las demás regiones del
capital intelectual. Se está haciendo referencia al enfoque humano (capacidades,
competencias, experiencia, etc.).
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Donde:
Por lo tanto, el reto es cómo computar estas dos cifras. Si empezamos por la (C),
que es la medida absoluta, ya que es el valor central del navegador, implica elegir
indicadores representativos de los cinco enfoques, teniendo en cuenta que se
entrecruzan referencias de cada uno de ellos con la medida monetaria que
contiene. Algunos son razones aritméticas, de modo que hay que multiplicar por el
denominador para eliminarlos, debiendo desaparecer las redundancias, así como
cualquier partida que pertenezca al balance de situación. De esta forma, se llega a
establecer alrededor de veinte índices que Skandia considera manejables para
realizar medidas y cómputos fácilmente. Aunque éstos no acercan a un valor
factible, ya que pueden faltar otros, es mejor que nada. Esta lista es la siguiente:
Esta lista contiene grupos temáticos. El primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de
nuevos negocios, el segundo (5-7) la inversión en tecnologías de la información
(TI), seguido del desarrollo de la clientela (8-11), de los empleados (12-17) y de
sociedades (18-19), y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).
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En definitiva, este modelo es hoy en día uno de los más desarrollados, debido,
entre otras razones, al establecimiento de indicadores precisos para valorar cada
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uno de los componentes del capital intelectual, de manera que se observe cómo
evolucionan a lo largo de los años; incluso se llega a establecer una medida que
determine cuánto supone el capital intelectual de su organización y, además, se
viene aplicando de manera efectiva y satisfactoria durante seis años.
Este modelo de medición se debe a Kaplan y Norton (1997) que establecen este
instrumento de gestión para los directivos que necesitan navegar hacia un éxito
competitivo futuro. Este cuadro de mando traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y de medición estratégico. Para
ello mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
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Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y
valoración del capital intelectual. Colección EOI empresas.
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Esta empresa desarrolla desde 1995 una herramienta que denomina “auditoría de
conocimientos” que incluye en su informe anual. Esta auditoría divide los activos
intangibles en tres categorías: clientes, organización y personal, distinguiéndose,
dentro de cada una de ellas, a su vez, tres subcategorías: crecimiento/renovación,
eficiencia y estabilidad.
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Viloria Martínez, Gonzalo; Nevado Peña Domingo; López Ruiz, Víctor Raúl (2008). Medición y
valoración del capital intelectual. Colección EOI empresas.
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Además, se ha creado el “Club Intelect”, formado tanto por empresas como por
instituciones y universidades, el cual quiere servir como foro de encuentro de
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82
Tomado de: http://www.bdigital.unal.edu.co/8958/1/940863.2012.pdf
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nuevos productos y/o servicios, los cuales al estar listos, se devuelven al exterior.
Esta actividad es la que motiva una constante innovación y la que a su vez genera
ventajas competitivas (Nonaka & Takeuchi, 1995).
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Japón continua rompiendo el paradigma de país “imitador” de décadas pasadas, fortaleciendo aquél de
innovador, incluso en el conocimiento.
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USOS:
En el desarrollo de nuevos productos y servicios.
En la generación de estrategias corporativas o sistemas
administrativos.
Para la creación de ideas orientadas a la mejora
continúa.
Exteriorización: 1) El conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de
De tácito a explícito metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
2) A través de la escritura y el diálogo.
3) Expresando lo inexpresable, usando lenguaje figurativo y
simbolismo.
4) Diseminando el conocimiento, compartiendo el conocimiento
individual con otros.
5) Combinando los métodos de razonamiento: inducción y deducción.
6) El nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigüedad y la
redundancia.
PALABRA CLAVE: Metáfora
USOS:
Promueve la reflexión e interacción entre individuos.
Los conceptos explícitos pueden traducirse en modelos.
Combinación: 1) Es a través del proceso de sistematización de conceptos con el
De explícito a que se genera un sistema de conocimiento.
explícito 2) Intercambiando y combinando conocimiento por medio de
documentos, reuniones, conversaciones telefónicas o correos
electrónicos.
3) Reconfigurando la información existente lo cual se hace
clasificando, combinando y categorizando el conocimiento explícito
utilizando bases de datos, puede producir nuevo conocimiento.
PALABRA CLAVE: Sistematización
USOS:
Creación de nuevos conceptos
Interiorización: 1) El conocimiento debe verbalizarse o diagramarse en documentos,
De explícito a tácito manuales o contando historias.
2) La documentación es el medio por el cual los individuos
interiorizan lo que han experimentado y, por tanto, se enriquece su
conocimiento tácito.
PALABRA CLAVE: Aprender haciendo
USOS:
Los documentos o manuales facilitan la transferencia de
conocimiento explícito a otros, permitiéndoles que experimenten de
forma indirecta esas vivencias.
Leer o escuchar historias del pasado ejerce una influencia sobre
otros miembros de la organización, quienes a través del realismo y la
esencia de la misma, pueden convertir esta experiencia en un
modelo mental tácito.
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Nonaka (2007, p. 166)consideran que los pasos críticos dentro del proceso de
conversión de conocimiento son la exteriorización (de tácito a explícito) y la
interiorización (de explícito a tácito), ya que estos requieren de una participación
activa del ser como tal, es decir, de un alto compromiso con su conocimiento.
“Cuando los empleados inventan nuevo conocimiento, a la vez se están re-
inventando ellos mismos”.
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Conocimiento Nonaka & Takeuchi (1995) plantean que son cinco las condiciones
requeridas a nivel organizacional que permiten o fomentan la creación de
conocimiento al interior de la misma. Estas son la intención, la autonomía, la
fluctuación y el caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos.
La intención, definida como la aspiración que una organización tiene por alcanzar
sus objetivos, generalmente asume la forma de una estrategia, la cual, desde el
punto de vista del conocimiento, tiene como esencia el desarrollo de la capacidad
organizacional para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. “La
intención está necesariamente cargada de valores” y es la que provee las
herramientas para juzgar la veracidad y la validez de la información y el
conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995, pp. 84-85). Con respecto a la intención
y al compromiso se encuentra en la actualidad que el ambiente o medio
organizacional de cambio constante genera un comportamiento humano en el cual
es muy difícil asegurarse de que las personas tomen decisiones adheridas a los
valores y a la ética. “Lo que prevalece en los negocios actuales es encontrar a los
empleados haciéndose la siguiente pregunta: ¿Qué hay en esto para mí? y muy
pocos son los que se cuestionan: ¿Qué es lo bueno, correcto y justo para
todos? Los ejecutivos todavía piensan que el único propósito de los negocios es
su supervivencia a cualquier costo y que la codicia es buena siempre y cuando las
autoridades regulatorias no se enteren”(Nonaka & Takeuchi, 2011, p. 59).
A no ser que las compañías creen tanto valor social como económico, no
sobrevivirán en el largo plazo. El universo necesita líderes que piensen que sus
decisiones se encuentran dentro de un contexto y que tomen medidas sabiendo
que todo depende de hacerlo en el momento oportuno (Nonaka & Takeuchi,
2011). El futuro de la humanidad va más allá de las organizaciones y las
decisiones que se toman en las mismas deben perseguir el bien común; por
tanto, los altos directivos tienen que tener en cuenta si sus decisiones son buenas
tanto para sus compañías como para la sociedad, y como entidades sociales, su
misión es crear beneficios perdurables en el tiempo.
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Es así como el papel de los altos directivos puede ser, el de crear situaciones de
crisis entre sus empleados, como por ejemplo, asignar una cuota de ventas
elevada o plantear problemas, construidos a partir del conocimiento disponible en
un cierto punto en el espacio y el tiempo. En las firmas japonesas se utiliza la
llamada ambigüedad creativa, propiciando fluctuaciones al interior de las
organizaciones por medio del planteamiento de frases como “cambiemos el flujo”,
con la que se intenta fomentar la creatividad y la propuesta de cambio a los
procesos y procedimientos preestablecidos. “Esta ambigüedad actúa como un
disparador del cambio de parámetros fundamentales de pensamiento de los
individuos. También ayuda a exteriorizar el conocimiento tácito”(Nonaka &
Takeuchi, 1995, p. 92).
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Desde la publicación del libro escrito por Nonaka & Takeuchi en 1995, La
organización Creadora de Conocimiento, los altos directivos de las organizaciones
han ido comprendiendo y reconociendo que el conocimiento es una fuente de
ventaja competitiva sostenible y a través de los años han ido aprendiendo las
formas para capturarlo, almacenarlo y distribuirlo como un medio para acceder
a la innovación de productos, servicios y procesos que permitan a sus compañías
permanecer o sobrevivir en los mercados dinámicos y cambiantes.
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Ruta KM 10-Step
Fase 1: Evaluación Paso 1: Análisis de la infraestructura existente
de las Paso 2: Alineación de la gestión del conocimiento y la
Infraestructuras estrategia empresarial
Fase 2: Análisis KM Paso 3: Diseñar la arquitectura de gestión del
sistema, diseño y conocimiento y la integración de la infraestructura
desarrollo existente
Paso 4: Auditoría y analizar los conocimientos existentes
Paso 5: Diseñar el equipo de gestión del conocimiento
Paso 6: Crear el modelo de gestión del conocimiento
Paso 7: Desarrollo del sistema de gestión del
conocimiento
Fase 3: Paso 8: Implementación de metodología RDI
Implementación Paso 9: La gestión del cambio, la cultura, el diseño de la
estructura de recompensa, y la elección de la CKO
Evaluación del Paso 10: Medición de los resultados de la gestión del
Desempeño conocimiento, la elaboración de retorno de la inversión, y
evaluar el funcionamiento del sistema
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Fase 3: Implementación
La última fase consiste en un paso que la mayoría de las empresas han estado
luchando: el valor de negocio de medición de la gestión del conocimiento. Cuando
se empuja para los datos duros, los gerentes a menudo han recurrido a poco
adecuados y de fácil uso indebido enfoques, tales como el análisis costo-beneficio,
el valor actual neto (VAN) de evaluación, las medidas vagas retorno de la
inversión, o en el mejor de q de Tobin. El capítulo 14 describe los siete escollos
que las empresas son más vulnerables y sugiere maneras de evitarlos mientras
que la elaboración de un sólido conjunto de indicadores específicos de la empresa
para la gestión del conocimiento.
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La llamada geografía de la organización puede estar sujeta a su organigrama funcional o la creación de
proyectos bajo estructuras de Dirección Integrada de Proyectos (DIP).
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Este término es genérico para denominar a los documentos que forman la parte principal y la línea de
trabajo de una empresa en cualquier contexto.
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Para empresas en perfeccionamiento empresarial: Expediente de Perfeccionamiento empresarial.
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Los mapas del conocimiento hacen posible tener una visión gráfica de cuál es la
situación de la organización en relación con su conocimiento, entendido como
parte de su capital intelectual. Permiten identificar y plasmar las disfunciones y
priorizar los aspectos que sería necesario mejorar con el objetivo de minimizar
riesgos, ahorrar costes o mejorar el servicio al cliente. El objetivo final es claro:
hay que asegurar que el conocimiento asociado a los procesos clave de la
organización se captura (y se usa) de manera sistemática.
Los Mapas son complementados por una taxonomía que ayuda a la confección de
registros para la localización del conocimiento residente en las personas y grupos
de la organización. A continuación se presentan algunos tipos de Mapas:
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Dicha variante no presenta grandes diferencias con el prototipo que propone la presente tesis pero la misma
asumen el tratamiento del contenido como Competencias, hecho que será abordado de un modo diferente en
esta investigación.
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Este tipo constituye la variante que será utilizada en la aplicación práctica que brinda esta tesis.
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Este modelo es interesante por la importancia que se les da a las personas que
forman parte de la organización, tomando en consideración la estabilidad que
tengan los empleados dentro de la empresa; mide aspectos tales como el
involucramiento con el proyecto institucional y la alineación con los objetivos
generales.
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Lo expuesto queda respaldado por Thomas Stewart: Lo que era antes materia de
Tony Flinch, están ahora en documentos, base de datos, propiedad intelectual,
manuales, fórmulas, recetas, procesos, etc. Casi todo el conocimiento explícito
pertenece al capital (Stewart, 2001: 124).
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Tomado de: Hidalgo Raza, Aida Lucia (2008). “GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
SABORES Y FRAGANCIAS S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ”. Página 25-29
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Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido
estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:
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· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
· Individualismo.
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Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja
los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa
para aprender se debe traducir en:
La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973
por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en
nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que
promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u
organización posee características que las distinguen de las demás, pero también
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a
ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo esta unificación o
estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no
impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de
manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.
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Según nos plantes Marta Alles, quien introdujo semánticamente esta disciplina en
Argentina, la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que
permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de
negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.
Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe
confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben
poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la
misión y la visión organizacional.
Para el creador de esta metodología de gestión, David Mac Clelland, los test
académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las
notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el
éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las minorías, las
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mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. Esto condujo
a Mac Clelland a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”.
DESTREZAS HABILIDADES
CONDUCTA
QUE SE
CARACTERÍSTICAS
DESPRENDE ÉXITO
CONOCIMIENTOS
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En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben nombre
diferentes, mientras podemos encontrar competencias que son únicas y
específicas y que identificar la labor de una organización en particular.
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Estas son:
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Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivación, un rasgo, una
destreza, la autoimagen, la percepción de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo".
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el
comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino
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también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al
éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para
conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.
Para la empresa:
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1. Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen sus
funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el mundo
productivo.
4. Se miden en el trabajo
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Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está
impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.
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Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia
dónde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la empresa
desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran en
torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar
paso al diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
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hacen que las personas se comprometan más con la organización, reduciendo así
la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas.
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logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se
deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
1. Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil
manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
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Exhaustivas
De terminología clara
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I. (Incompetencia o deficiencia seria). Manifiesta todas las conductas negativas. Es el nivel de incompetencia, no posee la
competencia específica y sus conductas dañan el desempeño de la organización.
D. (Requiere desarrollo). Manifiesta las conductas mínimas, probablemente tendrá dificultades desarrollando algunas
tareas y requiere desarrollo para superar su déficit competencias.
C. (Promedio, competente). Manifiesta las conductas para tener un ajuste aceptable en un puesto en el que la
competencia es importante.
B. (Superior al promedio, fortaleza). Manifiesta un desarrollo importante de la competencia. Alcanza el alto desempeño en
los puestos en que la competencia es crítica.
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A Alienta a sus compañeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a
pesar de los obstáculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.
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En este sentido, las etapas que se siguen al implementar el sistema de gestión por
competencias con miras a su identificación, son:
1. Sensibilización
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Reuniones
Focos de Discusión
Charlas y Seminarios
Plenarias
En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que
hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos
contratado a la persona adecuada o no.
La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre
todo es de vital importancia determinar cuáles son las competencias que deben
manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cuál es el
nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de
una actividad
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Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con visión
global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en
profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que
los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma óptima sus
funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores
claves de éxito identificados.
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Puesto analizado:
Fecha: Lugar: Analista:
Oferente: Cédula:
Competencia
Nivel e Indicadores Conductuales
Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; actúa rápido cuando lo normal es esperar a que
otros resuelvan el problema. Actúa para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el
futuro.
Hábleme de una situación donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones
laborales, después de las horas hábiles de horario?
¿Cuál era la
situación? _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________
¿Quién o quienes
estaban _____________________________________________________________________________
involucrados? _________________________________________________
¿Cuál fue el
resultado? _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________
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3. Inteligencia Integradora (Nivel B): Aplica 1. Describa una decisión importante que haya tenido que tomar
herramientas complejas; por ejemplo, recientemente. ¿En que se apoyó para tomarla?, ¿Como hizo para
análisis de causa – efecto, o modelos enfocarla?
gráficos que dan cuenta de las relaciones 2. Detalle un problema que tuvo que enfrentar en su trabajo. ¿Como lo
entre diferentes factores componentes de un identificó?, ¿que hizo para abordarlo?
sistema. Simplifica la complejidad; integra 3. ¿Como identifica problemas potenciales?
ideas, temas y observaciones en un modelo 4. ¿En las ocasiones en que ha tenido que enfrentar problemas, cómo y
consistente. Identifica un problema clave de donde obtiene información?
dentro de una situación muy compleja.
4. Lectura organizacional y construcción de 1. En su puesto de trabajo, ¿Qué decisiones podía Usted tomar y cuales
relaciones (Nivel A): Comprende la política no?, por qué?
organizacional. Conoce el balance de poder 2. ¿Enfrento alguna vez una situación en la que Usted tomo una decisión
en tiempos de estabilidad como de que no le correspondía?, si así fue, que fue lo que concretamente
transformación. Posee una red de contactos sucedió?
para facilitar el trabajo. Hace contactos 3. Describa la red de amigos y contactos suyos y como los ha relacionado
sociales frecuentes con compañeros y con su trabajo. ¿por qué?
clientes y desarrolla relaciones de amistad
cercana, utilizando estas relaciones
cercanas de amistad para fortalecer y
expandir la red del programa o proyecto.
5. Impacto e Influencia (Nivel A): Emplea 1. Describa un evento (de preferencia externo a la empresa) donde Usted
influencia indirecta; se apoya en expertos o haya influido significativamente en la toma de una decisión. Describa
terceras partes; construye coaliciones de exactamente lo que usted quería.
apoyo a las ideas. Emplea estrategias de 2. ¿Qué impacto tuvo esa decisión en usted y en la empresa? ¿Cuales
dirección de grupos para construir apoyos y fueron los beneficios y riesgos?
consensos. 3. ¿De quién o quienes recibió apoyo para obtener lo que deseaba?
6. Seguridad en si mismo (Nivel A): 1. Describa un conflicto difícil reciente en el que Usted haya tenido que
Establece con claridad y confianza sus defender con mucho esfuerzo sus puntos de vista.
puntos de vista frente a sus superiores. 2. ¿Cual fue el resultado del conflicto?, ¿que paso después del conflicto?
Busca responsabilidades adicionales. 3. ¿Como fue la relación con sus jefes?, ¿por que fue así?
Voluntaria y gustosamente asume tareas
extremadamente retadoras.
7. Capacidad de Organización (Nivel B): 1. ¿Que hace Usted para organizar su trabajo?, por favor detalle como lo
Verifica el trabajo de otros (datos y hace.
proyectos). Da seguimiento a los proyectos 2. Describa ¿como hace Usted para verificar el trabajo de otros?
controlando los plazos de las actividades y 3. ¿Como ha hecho para asegurarse de que el trabajo de su
sus resultados; descubre inconsistencias o departamento u oficina va por buen camino?
datos faltantes. Monitorea la calidad del 4. Si ha hecho uso de herramientas, ¿podría describir de que se trata y
trabajo de otros y se asegura de que los como las utiliza?
procedimientos sean seguidos. Expresa una
intención constante por incrementar el orden
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1. Nombre de la competencia.
2. Definición.
3. Niveles.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que hacen
referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión por
Competencias.
1. Definición de Puestos.
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4. Competencias
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual
forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de
conserjería, mensajería y recepción.
3.3.- Relaciones:
lnternas:
* Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta
Directiva.
* También mantiene relación con los Coordinadores de Áreas de la ONC y los Directores de
Proyectos.
* Con frecuencia se relaciona con los equipos pedagógicos y los/as Colaboradores/as en
general.
Externas:
* Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
* Se relaciona con proveedores y público en general.
3.4.- Supervisa a:
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5.- ACCESORIOS:
Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza.
a. "Actas".
b. "Presupuestos".
c. "Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales".
d. "Correspondencia".
e. “Manuales”
f. “Otros”.
Máquinas y Equipo utilizados.
a. Computadora.
b. Calculadora.
c. Fax y Fotocopiadora.
Herramientas manuales utilizadas.
No utiliza herramientas.
Equipo de protección personal.
No requiere equipo de protección.
Materiales utilizados y / o manejados.
No utiliza materiales.
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Formación y experiencia.
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en
administración de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular
tenga más de tres años de experiencia en puestos similares. Se considera un período de inducción
de tres a seis meses.
Iniciativa.
Se requiere habilidad solamente para interpretar órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y
para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo.
Esfuerzo físico.
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones
corrientes en un puesto de esta naturaleza.
RESPONSABILIDADES
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COMPETENCIAS
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente.
El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un
ambiente normal de oficina.
Riesgos.
No está expuesto a riesgos.
Enfermedades profesionales.
No está expuesto a enfermedades profesionales.
CONDICIONES PERSONALES
Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones
humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 años por el nivel de responsabilidad y el
alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeño de sus
funciones.
OBSERVACIONES GENERALES
b. El puesto demanda una dedicación total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m.
de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.
329
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Requisitos generales
Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual
forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de
conserjería, mensajería y recepción.
ESTUDIOS
Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la
administración de personal y manejo de sistemas computacionales.
CARACTERISTICAS GENERALES
Condiciones físicas:
* Excelente salud.
* Buena presentación.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B):
Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situación de
los otros.
2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B):
Actúa para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades específicas del clientes o
propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no
rutinarias para mejorar el servicio al cliente.
3-Compromiso Organizacional (Nivel C):
Comprende y apoya activamente la misión, visión y metas de la organización.
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EXPERIENCIA DE TRABAJO
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
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a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su
propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales
asociadas a cada área ocupacional".
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes
a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa,
un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.
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- "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para
satisfacer las necesidades de los clientes"
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De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden
denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será
la unidad de competencia.
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De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda
(o hacia abajo según se halla dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si
se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el
"¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las
funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se
estaría respondiendo el "¿Para qué?" de cada función el cual se encuentra en la
función del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una
representación gráfica y un ejemplo de un mapa funcional.
339
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- "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para
satisfacer las necesidades de los clientes"
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Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las
consecuencias del desempeño.
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Qué es el AMOD? AMOD (un modelo por su sigla en inglés) es una variante del
DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relación entre las competencias y
subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende
y la evaluación del aprendizaje.
Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el
comité de expertos, a identificar grandes áreas de competencia. Las áreas de
competencia se organizan secuencialmente en la forma más recomendable
posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la
capacitación. Para cada una de las áreas de competencia se asignan, a opinión de
los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de
complejidad.
348
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- Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se
realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.
349
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• Es individualizada y voluntaria
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centros y organismos acreditados para tales fines, los cuales procederán a realizar
el registro correspondiente.
354
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Este aspecto, que descansa en la gestión del recurso humano, pasa por la
adopción de medidas de carácter organizacional que fomenten la cultura de la
calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y
requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitación que permitan a
los trabajadores alcanzar los estándares de producto esperados y documentados.
Con base en lo anterior podemos afirmar que el nexo entre las normas de calidad
y las normas de competencia laboral tiene dos grandes frentes. El primero tiene
que ver con la capacitación; ya que las normas ISO contemplan la necesidad de
que la organización detecte necesidades y desarrolle programas de capacitación a
sus trabajadores. Estas acciones serán mucho más efectivas si se orientan al
desarrollo de competencias plenamente definidas y compartidas por los
involucrados.
357
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En cuanto a las normas ISO y las acciones de capacitación -el primer aspecto en
común-; cabe citar el requisito 4.18 de la ISO 9000:" La empresa debe establecer
y mantener procedimientos documentados para identificar las necesidades de
capacitación y capacitar a todo el personal que ejecuta actividades que afectan a
la calidad. El personal que ejecuta tareas asignadas de manera específica, debe
estar calificado en base a educación, capacitación y/o experiencia adecuadas
según se requiera. Deben mantenerse registros apropiados relativos a la
capacitación".
358
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Pero, con el fin de ser acreditados como evaluadores deben demostrar idoneidad
en cuanto a sus recursos físicos, personal, instrumentos para realizar las
evaluaciones, procedimientos utilizados y mecanismos de aseguramiento interno
de la calidad.
En los sistemas mexicanos y del Reino Unido, la evaluación puede ser realizada
directamente por el organismo certificador o por un centro evaluador especializado
que funciona con una estrecha verificación de calidad ejercida desde el organismo
certificador, el que ha debido acreditarlo previamente. Estos sistemas mantienen
un enfoque según el cual se separan claramente las funciones de impartir
formación de las de evaluación y certificación.
362
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- Recolección de evidencias.
- Tiempo no determinado.
- Individualizada.
363
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- Asignación de un evaluador.
- Otorgamiento de la certificación.
364
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En el caso último, se deja en claro la, o las, unidades o elementos en los cuales el
trabajador no resultó competente. El evaluador debe elaborar un reporte para la
verificación interna describiendo el proceso e incluyendo los resultados de la
evaluación.
365
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Es aconsejable que el organismo rector esté conformado por los más altos
representantes gubernamentales (ministerios), empresariales (gremios o cámaras)
y trabajadores (sindicatos). Esto garantiza que se mantenga su orientación
creadora de marcos políticos y de consenso.
366
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Los organismos del nivel ejecutivo definen las normas de competencia laboral
para las ocupaciones propias de su sector. Estas normas de competencia se
convierten en el lenguaje común para empresarios y entidades ejecutoras de
formación.
A esta altura cuentan con insumos, claramente definidos y avalados por los
organismos sectoriales, tales como: normas de competencia, indicadores de
eficiencia y calidad, metodologías de acreditación de calidad, criterios claros de
certificación y un sistema de costos o precios que puede estar complementado
con la presencia de subsidios para facilitar el acceso a los grupos vulnerables.
367
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- ¿Qué tiene que saber el trabajador?: para establecer los conocimientos teóricos
- ¿Qué tienen que saber hacer el trabajador?: para obtener los conocimientos
prácticos
- ¿Cómo tiene que saber estar y actuar el trabajador? para precisar las actitudes y
comportamientos requeridos.
368
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Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la
selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso.
369
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Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta empresa necesita de su gente" que
diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad
técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias
clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.
370
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Para seleccionar a las personas con las máximas garantías posibles debemos
atender a todas las fases del proceso:
371
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• Preselección de currículos.
• Contratación y acogida.
372
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Una herramienta muy importante para toda organización es poder contar con
políticas claras y bien definidas, así como procedimientos para el proceso de
reclutamiento, selección y contratación
373
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Responsable Actividad/Función
RR.HH para la ONC - Verificar antes de iniciar un proceso de reclutamiento y selección, que exista
Director/a Programa, aprobación y contenido presupuestario para el mismo, ya sea para plazas
Asistente o T.S para nuevas, o bien para el reemplazo de las existentes.
los proyectos
- Verificar con la jefatura solicitante del proceso, que el perfil del puesto deseado
coincida con el perfil indicado en el Manual de Perfiles, en caso contrario hacer
los ajustes respectivos.
Jefe inmediato - Clasificar y seleccionar los/as candidatos/as obtenidos/as por medio del anuncio
en la prensa.
374
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Responsable Actividad/Función
RR.HH para la ONC - Aplicar las pruebas Psicometricas en función del puesto requerido, a los/as
(coordinar) candidatos/as que sean pre-seleccionados/as. Estas deben ser aplicadas por
Psicólogo/a para los los/as Psicólogos/as de otros programas.
Programas
- Revisar, analizar y archivar los resultados de las pruebas aplicadas.
- Coordinar con el jefe inmediato del puesto, el espacio físico donde se ubicará
el/la nuevo/a empleado/a, uniforme, herramientas y cualquier otro implemento
que requiera para su desempeño y su Plan de Inducción.
Recursos Humanos - Enviar una copia completa del expediente y la Acción de Ingreso original a
Recursos Humanos en la ONC.
RR.HH para la ONC - Archivar el expediente y devolver al Programa una copia de la Acción de Ingreso
Director/a de con la autorización respectiva para que la adjunten al ingreso de planilla y la
Programa remitan al departamento de Contabilidad.
Jefe inmediato - Recibir al/la nuevo/a colaborador/a y coordinar el inicio de su Plan de Inducción.
375
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• Formación integral.
1. Análisis de la Organización.
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El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la
Organización y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que está ocurriendo
y así poder observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de
capacitación. (Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc.).
Sí No Sí No
Primaria
Secundaria
Técnico –
Medio
Técnico
377
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Superior
Universitario
Post –
Grado
13- Su supervisado ha sido objeto de Evaluación de Sí No
Eficiencia:
Fecha de su última evaluación: Resultado obtenido: Exc. Mb B. Reg. Def.
//
14- Conocimiento sobre el Instituto de Previsión y/o Asociación de Profesores de la UCV
Aspecto Sí Poco No Observaciones
a) Estructura organizativa de la
institución
b) Políticas de la institución
c) Misión, visión, metas y objetivos
de la institución
d) Normas y Procedimientos de la
institución
e) Reglamentos, Leyes, Convenios
de la institución
f) Conocimiento de las Cláusulas
del Convenio Colectivo de Trabajo
g) Estructura organizativa de su
departamento
h) Objetivos y metas de su
departamento
i) Programas prioritarios de su
departamento
15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la institución
Denominación de la Instructor y/o Institución Período
Actividad
Fecha Duración
378
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17- Competencias
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organización
Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en las habilidades y
conocimientos de los trabajadores, asigando responsabilidades
necesarias para el cumplimiento de las actividades y objetivos de
desempeño del cargo.
Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las necesidades de
desarrollo de conocimientos y habilidades de las personas bajo su
supervisión y emprender acciones eficaces para mejorar el talento y
las capacidades de éstos.
18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de acuerdo con las competencias
Necesidades Detectadas
20- Observaciones
380
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¿Cómo Evaluar?
¿Por qué evaluar por competencias? Porque focaliza en el desempeño más que
en la persona, Porque se refiere a un saber actuar, Porque promueve un lenguaje
común, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las
funciones.
381
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382
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90
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con:
1. Ambiente físico de trabajo, que implica:
Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad
Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así
como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de
mascaras.
Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.
4. Salud ocupacional
Esta definición hace énfasis en las relaciones entre el cuerpo, mente y normas
sociales. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades,
accidentes o estrés. Los gerentes deben asumir también la responsabilidad de
cuidar el estado general de salud de los empleados, incluido el bienestar
psicológico. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja
autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y
hospitalizado.
386
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91
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
388
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Existe un viejo y popular adagio que dice: “Más vale prevenir que curar”. Este
adagio adquiere gran importancia en los tiempos modernos. Las medidas
preventivas que deben desarrollarse se centran en:
390
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El término calidad de vida laboral (CVL) fue acuñado por Louis Davis en la década
de 1970 cuando desarrollaba un proyecto sobre el diseño de cargos. Según él, el
concepto de CVL se refiere a las preocupaciones por el bienestar general y la
salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas.
391
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Por otra parte, la importancia de las necesidad humana varía según la cultura de
cada individuo y cada organización. En consecuencia, la CVL no sólo está
determinada por las características individuales (necesidades, valores,
expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnologías, sistemas de
recompensas, políticas externas), sino también, y sobre todo, por la actuación
sistemática de estas características individuales y organizacionales.
Según estos autores, las dimensiones del cargo son determinantes en la CVL
porque ofrecen recompensas intrínsecas que producen satisfacción en el cargo y
automotivan a las personas en el trabajo.
392
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93
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
94
Los criterios de estos autores se exponen en la tesis doctoral “efectos negativos del esfuerzo mental.
Aspectos teóricos y metodológicos, un método de evaluación”
393
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Hacker (1978) considera que no existen límites exactos para establecer el grado
permisible de carga. Expone este autor dos aspectos de los que se debe partir de
cualquier investigación en el tema:
a. La fatiga
394
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en sus resultados, que no son deseados. (Ghiselli 1970; Kulka 1980; Grandjean
1979)95.
Kulka define las características típicas del proceso de la fatiga, que pueden
detallarse así:
1. La condición o estado de fatiga tiene lugar durante el transcurso de la
actividad
2. La fatiga tiene una función de protección, es un escape central dirigido a
evitar un incremento excesivo de los niveles de carga
3. Este efecto presenta etapas o grados de sus manifestaciones
4. La fatiga tiene un efecto negativo sobre el rendimiento laboral y sobre la
saludo del trabajador, principalmente cuando no es reversible por el
descanso normal.
b. La monotonía
395
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c. El hastío psíquico
d. El estrés
396
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Los altos costos personales y sociales generados por el estrés laboral han dado
lugar a que organizaciones internacionales como la Unión Europea y la OMS
insistan cada vez más en la importancia que tiene la prevención y control del
estrés en el ámbito laboral.
Existen dos tipos de estrés laboral: el episódico (un despido, por ejemplo) y el
crónico, que se puede representar cuando las personas se encuentran sometidas
a las siguientes situaciones96:
96
Ver el artículo: “estrés laboral” del Dr. Oscar E. Slipak
397
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- Jubilación brusca
- Vacaciones excesivamente tranquilas
- Genera distracción, falta de atención y aumento de los accidentes de
trabajo
Al considerar las fuentes del estrés laboral, la mayoría de los autores se refieren a
gropos principales: ambientales, organizacionales y de la tarea; Dionisio Zaldivar,
amplia en dos los grupos utilizando la siguiente clasificación:
399
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97
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
400
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Un tercer enfoque, basado en la teoría de los dos factores, plantea que existen
dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo
mismo, denominados “de higiene o mantención”, entre los que podrán
enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y
las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo,
denominado “motivadores”, entre los que se distinguen: posibilidades de logro
personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son
factores que producen efectos negativos en el trabajo sino lo son satisfechos, pero
su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfacción sí motiva a trabajar o
desplegar un mayor esfuerzo.
Frustración
La frustración se entiende como aquellos casos en los que una vez surgida la
necesidad, no se puede obtener el objetivo, mediante la conducta motivada, lo que
da lugar a que la necesidad quede insatisfecha; es la imposibilidad de llegar a la
meta. Nuñez de Villavicencio, Fernando (1987)98.
98
Nuñez de Villavicencio Porro, Fernando aborda la frustración y el proceso de conflicto en el texto
Psicología Médica. Tomo I
401
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Se acompaña de:
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Fue definido por primera vez por el psicoanalista alemán residente Herbet J.
Freudenberger en 1974, cuando trabajaba en una clínica para toxicómanos en
New York, donde observó que, al año de trabajar, una parte del personal que
laboraba de forma voluntaria, sufría de pérdida de energía hasta llegar al
agotamiento.
99
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
100
Hernández Gómez, L (1997). Monografía “el síndrome de burnout en los servicios de salud”. Trabajo para
optar al título de especialista de primer grado en Psicología de la salud. Instituto Superior de Ciencias
Medicas de la Habana. Facultad de Calixto García. Cuba
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La ansiedad está considerada como parte del “burnout” ya que ésta puede
evolucionar con síntomas de aprehensión, tensión, malestar o desasosiego que
experimenta el empleado al anticipar el peligro especialmente cuando el origen de
éste es desconocido. Por lo tanto la ansiedad puede ser entendida como parte de
la respuesta al estrés y además ser considerada como un rasgo de personalidad.
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Este segundo grupo reconoce los modelos elaborados desde las “teorías del
intercambio social”. Estos modelos consideran que el burnout tiene una etiología
en las percepciones de falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los
individuos como resultado del proceso de comparación social cuando establecen
relaciones interpersonales.
C. Teoría organizacional
Por último, el tercer grupo incluye las disfunciones del rol, la falta de salud
organizacional, la estructura, la cultura y el clima organizacional; son modelos que
se caracterizan porque enfatizan la importancia de los estresores en el contexto de
la organización y de las estrategias empleadas ante la experiencia de quemarse.
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Existen estrategias que pueden evitar o prevenir el síndrome del quemado, entre
ellas:
Tres son las áreas principales sobre las cuales debemos trabajar para la
prevención y/o disminución del síndrome, pues no solo afecta al empleado que lo
sufre sino también a la empresa para la cual labora. Cualesquiera que sean los
procedimientos o métodos a utilizar deben considerarse: el individuo, el grupo y el
ambiente. Como componentes de un sistema en el que cada uno es afectado por
los demás de múltiples formas.
103
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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104
Tomado de Modulo Estrés y Burnout. Fundación Universitaria Iberoamericana.
105
Extraído de Gil Monte, PT, Peiro JM (1997). “síndrome de quemarse por el trabajo (síndrome burnout),
aproximaciones teóricas para su explicación y recomendaciones para la intervención”
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o Entrenamiento en asertividad
o Entrenamiento en el manejo eficaz del tiempo
- Otras estrategias eficaces
o Olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo
o Tomar pequeños momentos de descanso durante el trabajo
o Marcarse objetivos reales y factibles de conseguir
o Detectar el cansancio emocional a tiempo y pedir ayuda
o Adaptarse a los cambios constantes dentro de un sistema
o Equilibrar la vida de manera integral, es decir balancear los
diferentes roles o papeles de la vida como ser humano, físico,
psíquico, espiritual y social
o Una vida sana en cuanto a horarios, alimentación, ejercicios y sueño
o Técnicas para la psicorelajación
o Adecuado autoconocimiento para saber limitaciones, y detectar a
tiempo cualquier problema de agotamiento relacionado con el trabajo
o Distracciones bien reguladas
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3.1. ERGONOMIA106
106
Tomado de Modulo Prevención de Riesgos Laborales. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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Cuando se habla del sistema persona – máquina hay que recordar que la
definición ergonómica de sistema incluye el ambiente (ruido, calor, vibraciones,
luces, olores, turnos, horarios, monotonía, iniciativa, roles, clima laboral, status…),
y no sólo el físico y psicosocial generado por el propio puesto de trabajo, sino
también el ambiente generado por los vecinos e, incluso, muy alejados y
exteriores.
Diferentes autores han profundizado en el concepto del sistema, pero tal vez sean
Kennedy (1962), McCormick (1964) y Montmollin (1967) los que, al considera el
sistema persona – máquina como un todo, han aportado una visión del sistema
como interacción comunicativa de las acciones por la obtención de unos objetivos
previa programación operativa de las acciones que deben ejecutar las persona,
haciendo hincapié en los limites a que está sometido el sistema debido, sobre
todo, al hombre.
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Por ejemplo, no sólo se ve mejor o peor en función del estado de nuestra vista y el
tipo de dispositivo informativo visual utilizado y su ubicación, sino también por el
ambiente visual donde nos encontremos, es decir, el tipo de iluminación, las
lámparas, las luminarias y su ubicación, los colores y los contrastes de superficies,
paredes, techos, cortinas, el grado de difusión de la iluminación, etc.
Lo mismo ocurre con el sentido de audición: oímos mucho mejor en un lugar sin
ruidos de fondo que en uno ruidoso. Además, en un lugar muy ruidoso disminuye
nuestra agudeza visual y el ángulo visual se estrecha, pues existe una fuerte
relación entre nuestros sentidos regidas por el sistema nervioso central.
Por ello, se puede pensar en la ergonomía como en una actuación que considera
los siguientes puntos:
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Al proyectar puestos de trabajo o actividad, no se puede pasar por alto que son
múltiples las variables que se deben considerar: los puestos de actividad o de
trabajo colocados en distintos entornos, en situaciones espaciales totalmente
diferentes y de difícil previsión, sobre las cuales no se tiene control; por ejemplo,
una taquilla expuesta al público, un operario de prensas, un oficinista, una
mecánica de automóviles. Ahora bien, estas situaciones laborales, por muy
dispersas que sean, siempre ponen en evidencia cualquier defecto conceptual por
mínimo que sea, y se manifiestan y afectan a la totalidad de la jornada, lo cual
hace que el individuo valores su puesto como un producto incompleto y
defectuoso que le impide operar con el grado de calidad programado. De ahí la
importancia de catalogar el tipo de proyecto que se está desarrollando y el papel
que desarrollar en él la persona.
Para el diseño óptimo de puestos de trabajo, como cualquier otro tipo de diseño de
producto, es necesario tener en cuenta, desde el nacimiento de la idea, una serie
de conceptos o premisas básicas que si se ignoran o se insertan
improvisadamente en el sistema, lo invalidan, lo lastran gravemente o en el mejor
de los casos, propugnan la obtención de un resultado de mismo.
Un puesto de trabajo aislado con un trabajador dentro de una nave grande, por
más que posea todas las comodidades imaginables y que la nave esté muy bien
diseñada, resultará nocivo para el empleado por la sensación de soledad en el
espacio grande. Asimismo, un área de trabajo donde los operarios están
hacinados, sin la intimidad mínima necesaria, ni resultará ni cómoda ni tampoco
será productiva.
Resulta una práctica frecuente disponer los puestos de trabajo en filas y columnas,
pero por lo general no es recomendado. La mayor parte de las veces resulta mejor
agruparlos de manera celular. Sin duda, para poner estas decisiones sobre la
configuración geométrica de las aéreas de actividad, no pueden pasarse por alto
aspectos de suma importancia como la distribución en planta, la cual depende del
tipo de producción que se realice o se realizará en el lugar; es decir, si la
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Se entiende por diseño transgeneracional del puesto de trabajo aquel que requiere
el mínimo común de las capacidades psicofísicas que deben aportar los
trabajadores para actuar eficientemente en el sistema, obviamente sin limitar la
entrada a ninguna persona por motivos de edad.
Estas diferencias entre sexos se acentúan cuando una mujer está en estado de
gestación; de ahí que los ergónomos deban contemplar y prevenir qué variables
puedan cambiar y se deba tener previsto desde la rotación de los turnos, hasta la
flexibilidad horaria necesaria para adaptar ese puesto a los nuevos requerimientos
de la persona que lo ocupa, pasando por todo el resto de variables que esta nueva
situación aporta al sistema.
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Legalmente solo hay dos tipos de daños que pueden sufrir en el trabajo:
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Eran y son todavía hoy en
día únicos conceptos legales por los que se puede reconocer que un trabajador ha
sufrido un daño derivado del trabajo.
Accidentes de trabajo:
Se define como accidente de trabajo toda lesión corporal que el trabajador sufra
como ocasión o como consecuencia del trabajo que ejecuta por cuenta ajena.
También tiene la consideración de accidente de trabajo:
108
Tomado de Modulo Prevención de Riesgos Laborales. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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Esto implica que cualquier accidente sin daños personales (incidente) ha de ser
considerado también como un fallo de prevención y debería ser investigado como
cualquier “verdadero” accidente para conocer sus causas, corregirlas y evitar que
vuelvan a repetirse en el futuro.
Enfermedades profesionales
Cuando se produce una enfermedad que no cumpla con alguna de las dos
condiciones anteriores, el trabajador afectado le corresponde probar que la
enfermedad es debía exclusivamente al trabajo. Esa prueba puede ser difícil y en
muchas casos, imposible.
418
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Son enfermedades en las tiene que ver mucho con las características individuales
de las personas por su propia fisiología y hábitos de vida; por ejemplo, los
problemas de ansiedad, de hipertensión arterial, problemas músculo –
esqueléticos, etc., factores todos ellos que también se han de tener en cuenta,
especialmente respecto de aquellos trabajadores particularmente sensibles a
estas condiciones de trabajo.
Una inhalación de cloro como consecuencia de una fuga puede provocar un efecto
agudo en el organismo humano y producir la muerte en cuestión de segundos o
minutos y entonces sería un accidente; pero la misma inhalación de cloro
(evidentemente a concentraciones mucho más bajas) de forma continuada,
producirá unos efectos crónicos a lo largo del tiempo de exposición y se trataría de
una enfermedad por agentes químicos.
Además de los daños sufridos por los trabajadores, se deben tener en cuenta
también otro tipo de daños para los bienes, para las propiedades, en definitiva,
para la economía de la empresa. La rentabilidad de la prevención no es, sin
embargo, tan obvia como se quisiera desear y ello, por varias razones:
419
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Tomado de Modulo Prevención de Riesgos Laborales. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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En tercer lugar, señalemos cómo los objetivos de la Higiene Industrial se han ido
ampliando desde un concepto original de proteger al trabajador a la enfermedad
profesional hasta incluir la incomodidad y no sólo de los trabajadores, sino de los
restantes miembros de la comunidad, aunque manteniendo siempre el puesto de
trabajo y los factores ambientales como objetivos de estudio.
No hay que dejar de lado que la Higiene Ambiental es el estudio físico en cuanto
pueda afectar negativamente al hombre, su técnica fundamenta de actuación es el
estudio de la contaminación ambiental mediante la realización de lo que suele
llamarse la encuestas higiénica.
Los objetivos de una encuesta higiénica son la determinación de cuál o cuáles son
los agentes agresivos presente en el ambiente, las causas de generación de los
mismos y cualquier otro circunstancia que puede estar relacionada con la
magnitud de los efectos patológicos que pudieron producirse, con el interés
especial en los efectos patológicos con periodos de latencia prolongados, o que
requieren exposiciones prolongadas, para que los efectos sean perceptibles.
La higiene Industrial como ciencia orientada al estudio del medio ambiente del
trabajo, tiene muchos elementos comunes con las disciplinas que estudian el
medio ambiente en general; de hecho, el medio ambiente de trabajo no es más
que una parte del medio ambiente global.
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El interés de la Higiene por los factores de riesgo que causan daño a largo plazo
es la diferencia esencial entre la higiene y las seguridad del trabajo, pues esta
última se interesa por aquellos factores de riesgo cuyos efectos tienen una
relación directa con el daño que causan y un período de tiempo entre causa y
efecto tan corto que mientras dura la exposición no es posible adoptar medidas
preventivas ni de protección. Esta diferencia afecta sobre todo a las metodologías
utilizadas para evaluar los riesgos en cada caso.
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3.5. RIESGOS110
El riesgo hace referencia a las situaciones que podían ocasionar un daño, fuera
éste una lesión o una enfermedad.
Cada vez tiene más adeptos el empleo de la expresión factor de riesgo para
referirse a la situación potencial o fuente de un posible daño para la seguridad y la
salud de los trabajadores, es decir, para sustituir a la palabra peligro. La expresión
“factor de riesgo” tiene su origen en la epidemiologia y fue importada al campo de
la prevención en los años setenta, cuando los sindicatos italianos la emplearon
profusamente en el marco de la elaboración de los mapas de riesgo.
110
Tomado de Modulo Prevención de Riesgos Laborales. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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- Las infraestructuras
- Las instalaciones
- Las máquinas y equipos de trabajo
- Las sustancias químicas empleadas
- Las energías involucradas en el proceso
- La materia viva
- La carga física
- La carga mental
- La organización del trabajo
424
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Tomado de Modulo Cultura y Clima Organizacional. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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- La supervisión
- Remuneración
- Condiciones de trabajo
- Variedad de habilidades
- Sentido de logro
- Responsabilidad
- Gusto al trabajo en si mismo
- Posibilidad de tomar decisiones y plantear la labor
426
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Tomado de Modulo Cultura y Clima Organizacional. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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Cada empresa tiene una cultura y la misma influye, no sólo en la percepción de los
trabajadores, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fácil
apreciar existe una estrecha interrelación entre el clima y la cultura de la
organización. Se diría que el clima laboral es la expresión más inequívoca de la
cultura organizacional.
Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que
se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos
los comportamientos. La cultura es percibida e interiorizada por todos los
empleados, quienes le dan un significado y además la reinvierte en todas sus
actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiesta en el clima laboral.
El clima laboral es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de
forma directa, pero tiene un impacto en toda la organización y perfectamente se
percata de su existencia con sólo permanecer unos instantes en ella.
Hoy en día, las empresas de punto en el mundo expresan sus principales valores
culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano,
la orientación a la satisfacción y fidelización del cliente (interno y externo), la
motivación, la comunicación, la dirección participativa y el liderazgo.
Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se
expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las
diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los más
resistentes hacen cada vez más inaccesible lo nuevo encerrándose en un círculo
vicioso.
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Cuando existe una cultura sólida, sobre la base del trabajo en equipo y la dirección
participativa y se tratan de introducir elementos extraños, que atenten contra el
clima de la organización, y la satisfacción del cliente, la cultura funciona como
protección de la empresa, actuando como filtro, evitando la contaminación de virus
y agentes raros al seno de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Participación 2. Autorrealización
- Estilo directivo - Deseo de realización
- Comunicación - Autonomía / responsabilidad
- Poder (decisiones) - Reconocimiento
- Representación - Relaciones interpersonales
- Delegación - Satisfacción laboral
- Justicia participativa - Expectativas promocionales
3. Seguridad 4. Conocimiento
- Seguridad de empleo - Estudios
- Conflictividad - Formación
- Estabilidad - Valoración
- Solidez organizativa
- Flexibilidad
- Seguridad en el trabajo
Para lograr el objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de
los aspectos anteriores y además los siguientes:
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Los modelos de gestión autocráticos han pasado a una mejor vida y de lo que se
trata es de alcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre
juegue un papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtiéndose
cada trabajador en un impulso de esos cambios, con la convicción de que las
empresas son mucho más que elementos que sirvan para acopiar valores
113
Tomado de Modulo Cultura y Clima Organizacional. Fundación Universitaria Iberoamericana.
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Algunos elementos medulares, que aflojan como claves en el trabajo con los
equipos de alto rendimiento son:
- Fomenta la creatividad
- El interés e implicación de los miembros
- Buen manejo del tiempo
- Mucho compromiso y participación uniforme
- Total honestidad y transparencia
- Resultados relevantes y prácticos
- Posición tolerante, mente abierta
- Respetuosidad
- Ambiente cómodo
- Deseo de triunfar
- Gran sentimiento de pertenencia
Ser capaz de labor con eficacia con el resto de las personas que están a nuestro
alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el
comportamiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es
suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los
demás, así como sus opiniones.
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Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias
afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial. Dentro del contexto
laboral la expresión salario emocional es un tema medular para un alto clima
laboral.
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La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros
mismos y con los demás. Entonces la inteligencia emociona es:
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Para entender con exactitud el tema de la medición del clima, debemos ahondar
un poso en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas
hacia algo. Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un
objetivo, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto
energizante y movilizador para el hombre.
115
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- Conocimientos
- Emociones
- Comportamientos
Resulta decisivo comprender cada uno de los métodos y herramientas que puedan
utilizarse para recoger información sobres las regularidades y especificaciones del
clima de una organización determinada. Entre ellos se encuentran:
La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para
obtener su confidencialidad. Deben además tomarse medidas para garantizar su
anonimato, así como su uso exclusivo para fines de trabajo. Cuando se ejecuta
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sin tomar todos los cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso
desafortunadamente en el clima organizacional.
Entre otros parámetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos:
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Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en
algunos mercados, como el latinoamericano, el “outplacement” o transición de
carrera no está bien desarrollada, no se apoya a los empleados y esto genera un
problema social.
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Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado, sobre
cómo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista, muy
seguramente tendrán más posibilidades de éxito que aquellos que simplemente
son “sacados” con su liquidación y nada más. En este caso, el problema no es
sólo para los empleados sino que la misma compañía se ve afectada, ya que corre
el riesgo de que su imagen corporativa resulte deteriorada.
Aunque no todas las empresas brindan este tipo de asesorías, cada vez se utiliza
más con el propósito de evitar amenazas y conflictos contra personas de su ex
compañía.
Es un proceso que se puede hacer rápido y sin traumas, siempre que se tenga en
cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitará demandas y huelgas.
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Características:
Se puede decir que el epicentro de esta teoría es el profesional principalmente en
su ciclo final dentro de una empresa , sus afecciones psicológicas, económicas,
afectivas dentro de su entorno en todos los roles donde se desempeñe.
OBJETIVOS
Hacer que aquella empresa que pretende reducir personal logre tener menos
enemigos en el mercado profesional.
Beneficiar a la sociedad con la constitución de más empresas generadoras de
empleo
Fortalecer la autoestima de las personas que pierden su empleo, ofreciéndole
oportunidades individuales, dadas por sus fortalezas y oportunidades.
Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
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De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con
mayores dificultades en el mercado del empleo.
Debe ser manejado en forma imparcial y objetiva, puesto que su finalidad es hacer
menos traumático el proceso de desvinculación y facilitar la reinserción al mercado
laboral por parte del integrante que sale de la empresa.
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Imagen Corporativa.
Responsabilidad Social con sus empleados.
Sentimientos de culpa minimizados.
Mínima perturbación del Clima Organizacional.
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APORTES CRITICAS
Comentario general:
Constructivamente hablando es una oportunidad de auto reconocimiento persona
y profesional para re direccionar las sendas del futuro laboral y en el mejor de los
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casos iniciarse como emprendedor, para así gestar su propia fuente económica y
explotación máxima de sus recursos, habilidades y capacidades.
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Por su parte, Hirigoyen (citado por Boada, Diego y Vigil, 2003) entiende como
acoso laboral “cualquier manifestación de una conducta abusiva y, especialmente,
los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra
la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un individuo, o que
puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo” (Hirigoyen,
1999, p. 27).
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En los casos en que existe una relación de poder entre los que intervienen en el
proceso-incluso en los que ocupan categorías laborales idénticas-, ocurren
situaciones en las que se otorga más poder a una parte que a otra por motivos de
antigüedad, vínculos con personas cuyo poder es aún mayor, o ubicaciones en
departamentos con algún peso específico (Luna, 2003). De esta manera, la
persona puede hacer uso de su poder hasta convertirse en agresor de otras a
quien considere diferentes o amenazantes.
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En el mismo sentido, Zarpf, Knorz y Kulla (1996) hacen referencia a siete ámbitos
en los que se configura el hostigamiento laboral: (1) medidas de la organización,
como asignar tareas que no le corresponden a la persona ultrajada; (2)
aislamiento social, como separar del grupo y no invitar a reuniones; (3) ataques a
la vida privada de la persona, como hacer críticas a la familia; (4) violencia física,
como agresiones o insinuaciones de tipo sexual; (5) ataques a las creencias o
condiciones de la persona, por ejemplo a su postura religiosa o a sus
características físicas; (6) agresiones verbales, como insultos y gritos; y (7)
rumores que desacreditan a las personas.
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Por otro lado las actitudes, creencias políticas y sexuales de la víctima son
atacadas. Se ejercen gritos o insultos, críticas permanentes a su trabajo, se habla
mal de la persona a su espalda y se difunden rumores.
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El ambiente de trabajo puede ser una posible causa de mobbing. Desde una
perspectiva organizacional no cabe duda de que la calidad del entorno psicosocial
de trabajo parece ser un origen importante de acoso. Una situación laboral que se
caracteriza por el conflicto entre funcionarios, un trabajo poco interesante y
estimulante, combinados con un clima negativo entre las personas que forman el
grupo de trabajo, suelen ocasionar una situación que encierra un alto grado de
acoso (Luna, 2003).
Luna (2003) manifiesta que las deficiencias más importantes con respecto a la
organización del trabajo se dan básicamente por el poco interés, apoyo e incluso
ausencia total de relación, lo que ocasiona indefinición, falta de información, etc.
La existencia de jerarquías que aumentan enormemente las probabilidades de
conflictos de competencias se pueden manifestar en procesos de acoso, al igual
que la existencia de líderes espontáneos cuya autoridad es cuestionada
continuamente y la aplicación de políticas de recursos humanos basadas en
criterios autoritarios.
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Algunos estudios muestran que también las dimensiones culturales de los países
influyen en la naturaleza de las relaciones interpersonales en la organización. Así,
países en cuya cultura organizacional existe poca distancia entre los gerentes y
los subordinados -en términos de que no se acepta la distribución desigual e
inequitativa de poder, prestigio, riqueza y jerarquía (Hatch, 1997)-, tienden a
utilizar estrategias como la comunicación abierta y cooperativa para hacer más
creativa la manera de abordar el conflicto.
Por su parte, los países en los que esta distancia es mayor, como España y
Bélgica, poseen una forma de solucionar los conflictos que carece de creatividad.
Es más, países como Dinamarca -con una cultura de gerencia más femenina,
tendencia definida como capaz de fomentar una mejor relación laboral-, también
se enfocan en una conducta de solución de problemas para enfrentar los conflictos
con los colegas. Conducta que es opuesta a la empleada en los países con una
cultura gerencial denominada masculina -más firme y autoritaria-, como es el caso
del Reino Unido y Bélgica (Mikkelsen y Einarsen, 2001).
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Una posible explicación para el rechazo a las personas nos es ofrecida por
Goffmann (1996). Según su análisis, el proceso de estigmatización hace
referencia a “un atributo profundamente desacreditador” (Goffmann, 1996, p. 13)
que se da más por un conjunto de relaciones que de características y que va a
depender del contexto en el que se produzca. Así, el estigma se considera como
una clase especial de relación que oscila entre los atributos y los prejuicios. Frente
a una persona que no parece concordar con los rasgos esperados por el grupo,
que bien pueden hacer referencia a la raza, la religión, la nación, o el estatus de
clase, ocurre una situación en la que se le discrimina y reducen sus posibilidades y
frente a la que se construye toda una teoría, una ideología en la que se racionaliza
el malestar que produce la persona y se justifica desde su diferencia y desde el
peligro que puede resultar de la convivencia. De esta manera se justifican el
rechazo a personas discriminadas por su condición socioeconómica o por sus
diferencias con el grupo (Goffmann, 1996). Cualquier respuesta defensiva de la
persona es interpretada como una reafirmación de sus características negativas,
lo que justifica el rechazo y lo torna incluso merecido.
El estigma con el que se señala a un individuo forma parte de los grupos sociales
que han establecido ciertas normas y modelos de opinión. De esta manera se
crean expectativas de comportamiento que al ser desobedecidas ocasionan
situaciones de exclusión y estigmatización (Goffmann, 1996).
El individuo que se encuentra en esta condición, siente que puede ser igual a los
demás pero que los otros no lo aceptan por alguna condición y entonces se
mantiene alerta frente a lo que los demás consideran como su defecto, lo que lo
conduce a aceptar que está lejos de ser como debería. Esto afecta la forma como
el individuo se percibe, y le confunde respecto a su propia identidad.
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Los efectos sobre la víctima revisten, a su vez, una alta importancia en tanto sus
relaciones interpersonales se ven afectadas ante la exclusión, el aislamiento
social, el desprestigio laboral, los grandes esfuerzos en el trabajo y la alta
desmotivación. Con el paso del tiempo y la continua fatiga, las opciones del
individuo se limitan (Pepler, Craig y O'Connell, 1999; citados por Mishna, 2003), y,
como nos lo señala Leymann (1996), durante un tiempo no comprende lo que le
ocurrió.
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Así mismo, las víctimas pueden responder al mobbing de diferentes maneras: con
reacciones emocionales de miedo, enojo, paranoia, ansiedad, depresión, dolor,
desesperación o vulnerabilidad. El miedo puede conducir al individuo a un “juego
de roles” y a asumir conductas diferentes a su propio estilo, como actuar
agresivamente (Ireland y Snowden, 2003).
También surgen problemas de pareja, con los hijos y demás familiares debido a
que los canales de comunicación se averían, se deterioran las relaciones y
ocurren tendencias al aislamiento de los afectados (Boada et.al, 2002).
Desde el punto de vista clínico, fue Leymann (1996) quien señaló que el estrés
postraumático es probablemente el diagnóstico psicológico asumido para el 95%
de los sujetos sometidos al mobbing.
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personas que pertenecen a ella (Chong, Seigne y Coyne, 2003). Piñuel y Zabala
(2002) señalan estrategias de intervención empresarial como formas de solución
al acoso laboral en el área de trabajo ofreciendo a cada empleado la posibilidad de
hacer uso de la autonomía para realizar el trabajo, brindar la oportunidad de
reducir el volumen de los trabajos monótonos y repetitivos, aumentar la
información sobre objetivos, desarrollar el estilo de dirección y asignar tareas y
funciones de manera específica y clara.
Las estrategias para afrontar el acoso moral en el trabajo serán diferentes en cada
caso y dependerán de las características que combinen factores relacionados con
las personas, con los grupos y con el entorno organizacional en donde se presenta
la situación. Para tomar las medidas preventivas adecuadas, se requiere contar
con recursos legales, de apoyo psicosocial, familiar, terapéutico y económicos que
ayuden al hostigado una vez se movilice para defenderse de la situación a la que
está sometido (Informe Radstand, 2003).
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REFERENCIAS
Herrera, Santiago. 1988. “Notas sobre Algunos Aspectos del Mercado de las
Edificaciones en Colombia”. Revista Camacol, N. 41.
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Piñuel, I. (2001). Mobbing: cómo sobrevivir al acoso laboral. Barcelona: Sal terra.
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