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fin; este capítulo se presentan los conceptos básicos que constituyen las herramien- -
ras fundamentales para trabajar 1a estrategia de una corporación o empresa. Sn ntili— '
dad no se“ limita a] campo de ias empresas mercantiles también resultan aplicables a .
otras organizaciones, como las gubernamentales y las¿sin fines de lucro. Los conc'ep- .
tos de misión, visión, valores, objetivos, merasy estrate3iaï han sido tratados por difew
rentes autores en 1a literatura especializada. Es posible enconn ar definiciones diver- '
gentes y hasta contradictorias de algunos de eilos En este libro hemos adoptado las
que nos han parecido más útiles "y valederas; sinembargo, se trata de definiciones
convencionales, consagradas por el uso Lo más importante es que dentro de una ern—
presa, en un determinado proceso de planificacion se irtilice nn conjunto de cen“
ceptos uniforme, bien definido y bien comprendido por todos los participantes -. -.
Hemos añadido algunos conceptos adicionales gue nos parecen de ntilidad tales
como fines e insagen objetivo

La essra‘ Ledsa: e en te ero; reses

Él concepto de esriaregis se originó en el campo militar Es probabie que el

primer texto sobre ei terna sea El arre de la: guerra, de San Tsu (1963) escrito
aproirirnadamente en ei SÜÜ a C La palabra esrmr 3ra viene de srmregos, que en
griego signidrr. general. En ese terreno se ia dei-ine como C1a ciencia Y ei arte del
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mando militar apiieados e. la píaneacïón y cendueeíón de eperaeiónes' de come

bate e11 gran eseala’Ï1 E1113 guerra los objetivos su eíen estar bástanïjïe cieres, pee
J . ro los medios y eli resultando están sometidos a considerable meerttdumbïe L0
.g m1sm0 les sucede a. ias empresas en una economía de meleade Lei estrategia se
1efiere a la combinacion de medios a emplear para alcanzaï 105 objetlvos, en pre-
- senda de incertidumbre; Por tanto, 1a estrategia adeptada representada mejor
ap 1esta de cada contehdienfte, pem nada garantiza su exito Cuando ejiíste pies
11a certeza acerca de la eficabia de los medios para alcanzar los objetivos, 1:10 se
flequiere de una estIategiia. La relación entre objetives y medias se íïuelve'pura-
mente tecnica El término estrategia presenta. diferentes nmtíces, como veremes
' ' a contínuación. '

orÏéjh.Í-é‘Ïó-ï-IÍCÏOÏFÜLfletïxdeaií

nlapraCÍIcasmestarpremncebldas

tre'la organizauon y su ente

PEÏQPEÉÜVE (PELEPEEÏWEE ' - -' . _ í. 1- __ e _ ._ .

Farma pa FÏI cu ar m he re nte}. la o rga n ¡za CI en e e pe rzeíbjrelmundoLaestrategraesalao ¡“Eran Izacm r1;

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Fuente: Míntzberg y Quinn (1988)

1 The American Heritage ctfónary (21.992)-

.._-nah. ¿-4 .._._ _¡.¿__...._.__. ._ 1-- - _ —-—--n-. J; .'—.'_-...'...'.:.:.

Üstiriieidrr deiestratagia

La esrraregio 1a podemos definir en forma arrrpiíao e11 torma restringida

Para Ciertoés autores 10s objetivos sor: parte dela estrategia, pero para otros es“
ta se refiere solo a los medios 2 Esta divergencia 11o es tal en la practica, puesto que
los niedios para alcanzar 1111 objetivo;
constitufiea, a su. vez, objetivos Estrategia amplia) defmclon de las ebjetliros acerories y recursos que
_ Algurios distirigrien entre estrareoi :1 orientan el desarrollada una organizadon'iípor ejemplo ara em pres¿)':ï;f_.É‘

"y táctica, siendo esta riltiiiia una estraf

regia ¿de riierior jerarquía, pero sujeta g Estrat .
igiialmerite a incertidumbre (la es— ii resencra derhcertrdumbre,¡
trate'gia paragsanar la guerra, la tac«
tiCa para?Üganar la batalla) En el campo de la ge: encia (direccion) es prefer i‘ole
hablar de niveles de estiaregia, para erirar confusiones entre estrategia “.3" tactiw
ca: La estrategia deoe ser flexible y esta sujera a modificaciones a medida que
ca rubia la situacion y se dispone de nue ra informacion.
_ La estrategia puede ser diseñada co :1 antelacion o ser emergente, cuando sur LJEMPL‘Ü '

ge delas 'accioiies emprendidas sin ima definición explícita previa. Una estrategia Estrategia-de El’ECHmientÜ
bien forrimiada permite canalizar ios esfuerzos y asignar los recursos deguna or dde temen (Marisa),
ganiaación, y 1a lleva a adoptar una: posición singular yviable, basada-e11 sus capa-
cidades iiiteriras (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entor-
rio, los posibles movimientos del riiercado y las acciones de sus competidores
(oportunidades y amenazas)

El proceso der¿Jr "Tri“rieacïéori estrategrca

U

La pirirrificgciórr es un proceso e11 el cual se definen de irlai‘iera- sistemática .fïrnezdade en los mercados m
'l.ternaoona1es que'serwmos ¿1.
los líiiearnientos estratégicos, o líneas maestras, de 1a empresa L1 organización, lConcentrar a la compania eiiÏÏ-
yi-se los desarrolla eri guías detalladas para la accioli, se asignan recursos y se {mercados en desarrollo de},
plasman ¿en documentos llamados planes, La planificación proyecrím (grafico 1.1) fiatto crecrmrento Ïdonde la;.
{demanda de arrienda carre-j}:
constituye la forma primitiva de planificacion utilizada por ias empresas y los or— {taras "y otras inf: aestructuras;
gaiiisrrios públicos. Esta modalidad de planificación 11o anticipa ia presencia de
obstáculos iii ri;- escollos inesperadcs: su'oorie que de ima situación inicial es po- ¿"Marita ser in a] asada; crea—¡2;
. sible'¡pasar a la situacióri—objetivo mediante una serie de acciones determinadas
LECHICELIIÏÜHÍE:

¡5 Entra las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gereneía se encuentra la de Alfred Chand-
ler [1962] ce me: “La determinación de los fines 1; obietívos básicos de largo plazo dela empresa y la adop— ¡expresa de manera cenrsn
cion de cursos de accion, y asígnacíon de recursos, necesarios para alcanzar esos fines”. Andrews y
¿"ECIÜHE por medio ria-tres ob
otros ¡(1965) tambien incluyen la definición de obietiros en la estrategia. Ansoff (1965) considera los
zietwos mferrelacronades
abieriros como ur: elemento separado.
 EfiïPa‘i aaa P" Píáitli‘d PP Pfiïtia ieiïi EÉPÉÏEQP

{atañen iia n Pianiiieaeión proyectiva

Trayectoria

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidtimbre mediante 1a

identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, y tiata‘i‘de ¿anticia
par lo que otros actores puedan hacer,3 Las Oportunidades ygarneiiazaís se iden—
tifiean teniendo“ en miente lbs objetivos de la empresa. Las foistalezías yi debilida-
des, por su parte, se identifican teniendo en mente las Oportutiidades y amenazas
(véase capítulo 2). Determinadas características de nnae1npriesa piieden ser forr
talezas o debilidades, dependiendo de las oportunidades y adienaaas. Por ejemn
pio, Contar con capacidad oeiosa es una fortaleza cuando la demanida es crecien-
te, pero pasa a ser una debilidad si 1a demanda es decreciente OjSE’ encuentra
estancada. Mediante 1a confrontación de las Oportunidades y amenazas del en-
torno con las fortalezas y debilidades de 1a empresa podemos formular la estraw
teg‘ia (gráfico 1.2). Laiestrategia formulada no coincide totalmente con laíejeeu-
tada, debido a que se presentan circunstaneias imprevistas qiie haíeen ¿que parte
de elladeba ser abandonada. Por otroïlado, 1a estrategia ejeetttada sei alimenta
Stainbien. de la emergente, que surge de 1a actividad diaria, y gue sie incorpora a
1a estrategia formulada; - I
mercadodelaegmntoman
-._q ansiada supurtumda

3 La estrategia puede ser definida independientemente de ia formulación de, planes. Laillan‘iada

es-
cuela de diseño, vinculada ‘_a la Escuela de Negoeios de la Universidad de Harvard, preeonízo
el uso
. de oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades para definir ia estrategia siri forniiular
planes
(Andrews-ii. eol., 1965), Lazliamada escueto de planificación estrategica propuso esoaemas complejos
para. formular planes estratégicos (Ansoff,1965; Steiner, 1969). Para un análisis critico-de las contri-
bueíones y practicas en formulación de estrategia y de planes en las empresas, rease Mintzberg
site-stesiasltaiiiiiiiat‘arimera-¡ii (1994). - . g ¿ ,

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Empresa
Forïaiezas
Üeoiiigdades

:Woteaíaï
¡Estereo . .
Oportua‘sidades
Amenazas

La rdaifiz Dog-"a

Uria de las herramientas más utilizadas en pla; :íhcacïión estratégica es 1a matriz

DoPa (debilidades, Oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich 1982) 1a qual pre?
serrta ¡las oporLumdades y amenazas del entorno y las fortalezas y: debilidades de 1a
emprlesa corporacron o unidad de negocios (grafico 1 ¿3). "
La matriz Dom se puede emplear para establecer. una tipología de estrate-
giras Las oportunidades gue se aprovechan con Las fortalezas originan estrategias
ofenswas Las que se deber-i enfrentar teniendo debihdades gener-an estrategias adap—
raí‘ivas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategzas reacti-
vas mierïtras que las enfren'tadas con debilidades generan estrategias defensivas
(gráfico 1.4).? . — ' _ Í ‘

4 Esta tipología se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).

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Ei-¿eieio estrategieo. ' .- l i

Lai definicion de ia estrategia es parte de un proceso de caracter cíclico.

E1; cielo estratégico puede tener un carácter informal intuitivo, SlUniendo un
proceso repetitivo sinipie en el cual se plantean objetivos se definen estrategias
para su consecución, estas son ejecutadas y se eiïaluari los resultados obtenidos
en leiaeion con‘ilos objetivOs fijados (Grafico 1 5) Este cido informal 1o puede aplical
uri individuo eii sus asuntos personales o el dueño de una empresa pequeña en su
negocio. No tiene que ajustarse a lapsos prefijados. '

¡”fis-.mú a... - -. .... .- - "h"-.. _... _.--.__ ...n_ .. ...--u.._ ._ _. . ._.... __ ., .. . .... .- __. - —.--- ——.- ¿- -\, ... _....._.. .. "_ ' '

Graiieo agar Cirio estratogieo informar

En e] Ésirio formal en contraste ia definición de objetivos y estrategia es eau

plieita, Y.debe quedar por eserito. A 1a definición de la estrategia le sigue un
proceso de planificacion) en ei cual se especifican sesiones, responsabilidades
y recursos y un posterior seguimiento yecontrol formal de ia ejecucion como
se describe enu el capítulo 7 La evaluación es ei acto de Juzgar si se han cuna—
plido' o no los obietivos y si estos deben ser modificados o no (gráfico 1. 6) El
eisio estratemeo formaissigue un proceso definido: y un cronograma anual
preestablecrdo
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Grafro orificio
r estratégico format

' - Estrategiay aatroetora

La estructura orgaaimcional es el conjunto de relaciones estables erostente eri-

tre los cargos (roles5) de una organización La estructura organizacional define
. formalmente como se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organiza-
w ción. Según Chandler (1962) el diseño de la estructura debe resPorider ala estra-
tegia De no ser asi 1a organizacion esperara de manera ineficiente) y puede poner
e11 riesgo el logro de sus Objetivos. Como se muestra en el grafico 1 7 el entorno
condiciona las estrategias de una organización y estas últimas, ai su vez, condujo"
nan la eatructura organizacioiial. Una nueva estrategia genera modificaeiones e11
la estructura oiganizaeional, y se debe reflejar en su cultura Sin elinbargo la estrue—
tura establece límites a la definición de estrategias, ya que la organización no piiede
adoptarlas sin tomar en orienta los recursos de los cuales dispoiie. La estruCtura
determina cómo se desagrega la estrategia i

..... 4 _, . m r .. r-
¡É firaiieo s. 7 Relauoo entre estructura y estrategia

j" 5 Rol: comportamiento esperado del oeupante de una posicion social determinadai :'
 CÍZLÏÉLELLLÍCEL L‘L‘JÏLSL ÉÉÉLQÜLÉ LEE LESÏLLLLÉ‘LÏÉWLÁL

ELE.
.íorperaeion LL LLLLL dad estraïegiea de negoefios

"La estLategia no existe en el aire, se refi ere a un sujetoconcreto, corno la empresa

LL otra organización Los conceptos basicos de planificación de empresas se aplican
en; ei contesto de las corporaciones.6 Éstas son macroorganizacLones, en el sentido de
que agrupan V331 ias organizaciones individLLales. El concepto de ampara-¿ción se refie-
re a uLLa agrupacion de empresas pero puede aplicarse a agrupaciones de organiza-L
ciOnes delotra naturaleza.

L‘Ísl poracion
Consiste en una agrupacion de ernpresas productivas potencialmente autóno—
rn'as, gue fdepeLLden de un centro de decision cornúnÏgLas empresas productivas
individuales se denominan unidades esrmtágícas ide negocios (UEN) (gráfico 1.8).

¡”“1 J __ h ... __ JW“. ..._,_._,.-.. -__. _..L .¿_.. le...-..--l,, .,.-, .. . - .. .. -, - F. ,,.,-,.-.l.. .-. -..-. --_.,._-.-.v-.¡ .r.¡.. ... -'-.' -..l r .1...“ -

üLafico LL 8 La corporacíon L sus UEN

{CorporacLon

¿Las¡aaaes-re‘sL-‘LaLe'gasesenseñe-Las:

La empresa individLíal de una soia UEN es potencialmente 1L‘Lna corporación,

pLLesto qUe sus dueños pueden establecer oLLos negocios cuando así lo decidan
Cada una delas UEN comprende un conjunto de funciones que consisten en Las
categoi Las de actividades necesarias para relacionarse con los mercados de Lnsurnos
3L productos, y para agregar valor a los Lnsornos y transformados en produtos. ÉSH
tas incluyen; en una version simplificada, las de mercadeo (marketing) producción,
recursos han La-nos, sonLinistros y finanzas Una versión más completa, organizada
de acuerdo con 1a llaLnada cadena ae valen se presenta en el capítulo 4.

5* EL concepto de corporocfon proviene del de La forma multidivísíonal planteada por Alfred Chandler (1962).
ï" Frances w Dávaios (199 2,) p 1
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Unidad estrategica de negocios - .

La UEN constituye el componente fundamental de ias corporaciones.3 Podemos
concebida corno una empresa individual en el sentido económico la cual posee las
diferentes funciones que le son típicas: producción mercadeo (mariceririg) finanzas
recursos humanos y sunnnistros La UEN debe ser una empresa visible, gue actúe en
‘ ' sus propios mercados, tanto de insu—
iiiiadad estrateeiea de negocios area de acnwdad economica unitaria mos corno de productosi jr encare sus
dentro de la corporaood'con suspropïlos mercados competldmesy propios competidores en el caso de
.. una empresa multinacional las. UEN
. ' pueden estar ubicadas en diferentes
paises. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas,l consti-
tuidas e11 los países donde están presentes} las cuales poseen a su vez, varias unida
des de negocios Desde el punto de vista de la estru ctura corporativa, el centro de
control es denominado unidad corporativay ias UEN son divisiones

CaracteriStiCas de una UEN

De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN:

Contablemente, representa un centro de beneficio.

o Atiende clientes propios '
-‘- Enfrenta un grupo de competidores definido .
W No está dedicada exclusivamente a la atención de otras unidades de la core
poracion ‘
Tiene capacidad para formular y ejeCutar estrategias propias, con activos in-
g

dependientes de los de otras D’EN , -. '

Tiene una gerencia (dirección) que Controla sus actividades de negocio.
IB

e Puede coincidir o no; con las unidades organizacionales (dmsrones, departaw

Inentos) en las cuales está estructurada la empresa.- . '
Puede estar registrada o no, como una entidad juridica separada
EE

En los graficos 1.9 y 1.210 se presentan ejemplos de corporaCionesL

Unidad esirategiea de servicios _

Las enipresias pueden definir determinadas actividades por ejemplo lo‘s servia
cios de transporte o informática) como a1 eas estratégicas de servicios cuyos clien-
tes son las unidades de negocios Se las llaina estratégicas por cuanto se les otorga
un grado de autonomia para definir sus propias dilectrices y se las evalúa por. sus
resultados de manera similar a corno se hace en las unidades de negocios. A veces

3 El concepto de unidad estrdtégica de negocios fue íntroducido por la empresa Generai Eiectríc
de los Estados Unidos a comienzos delos setenta (Hemermesh 1986 p 188) ' '
___fi_T._F_.h.. . 1 ._ ' -.-- 1-.v.—-._...+...-..---.— -—

WÜEH LEE Hifi EÏÜLEEÉÜM EN Efiuïïï ÏEÉE»

i

seías denmniná seï‘vícíüs compartidos De esta manera se facilita comparar su ren—

dimíento ¿on el de servia:ios similares que se pueden adquhir e Eereems

fiïáfiee 109 Ejempio; Cervetería Medeíe

Neta: Fundada en 192.5,

en Menïerrey (MÉKÍCÜ),
I Cervecería Medem es
E . líder en su industria y se
Í ha diversificado hatia
j otros negocios.

- Les ¿fimm EjemplezTneieïfóníca de ESpaña Estructura cerpuaetíva ¿EM embre de zoeg

Latmeamewca ¿2:

-—--\.-—-|.I "'" - rue-o". . .. nun-.1 "' —-I---- -'-1 u-—--c-' -—r-' a:.-n—-.--o— -""-1v-I'v-I quam.h:m-NI= ..wflh ¡ud-u...”- . -. \_ -o _ r—n— --- - -—--|-- - ---- ...P-.. -- . -- . -«_- ”un ..mmun. ... . . -. ..- ¡-....=-._..,.¡... _g:H1h|,t‘LH1w|-,H1 ¡-.hü."H_..¿.

Note: Teiefúníca de ESpefia es una empresa de telecomuníeecienes líder en 105 países de habla castellana y pertuguesa.
Fuente c e; ".ÏEICIÜ de Expansion Madrid -
marga
- .iï r

a MÍÏÏÏÉfififi ”it" ran ra ennara american

Forma iegai

La corporación puede addptar diferentes feimas desde el patito de vista legal

(g ático 1 11):9 . .

n Forma empresa unitaria, cuando se registra Lina sola compañía que aparca
la unidad cniporatÍVa y todas las UENI Ejemplo: Manresa (2000) '
n Forma tenedoraafíliales (llamada. en inglés holding) cuando laïunidaïd
corporativa se registra como una compañía tenedora o matriz, dileña de
las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una
compañía filial Puede haber filiales que abarquen dos o más UEN. Ejel'nw
plo’: Mercantil Servicios Financieros .
n Forma matriz filiales Similar a la anterion pero la compania mati 12 abarca
una o más UEN en: adición a la unidad corporativa. Ejemplo: lneleCtral
Accionistas comunes Las UEN se constituyen como compañías separadas,
EL?

sin relación de propiedad de acciones Los accionistas detentan 1a piopied ad

.. ,._.- ..... ... .. .._. ...._,.. ._. _ ......_....._. ”¡..Hü- .. ._,. .. ._.¡1 I.. ..___..-.¡ .—-'-t ._.. .. _, ¡_ -__ “Lu ,-__ __ ._.___¡

firáfico aria n Formas legales

Forma empresaÏunitaría Accionistas comunes
Biiaveaa
(nooo)

Salsas Untables Limpieza Bebidas Producws Banco Banco . Administradora

del mar de Caldas Hipotecario Caldas
Nota: Eliana po Mercantil es
cie Caldas " i
uno de los principales gru—
poé'bancarios venezolanos.
inelectra es la empresa de
consultoria de ingenieria
mas importante de Venev-
Forma tenedora-filiales Forma matriz-finales
.zuela. Mavesa era una de
las mayores empresas fabri- Mercantil Tenedor. ingeniería._..y . inelecira
.¿ cantes de alimentos proce- SEWÍÉÏÜS conatruccmn I
aadoa en Venezuela, adooi- Financieros Empresas x
l_' rida por Empresas Polar en filiales -
" 20o1. El grupo Banco cie é
pa. 5
Caldas ea una corporación
ficticia, basada en casos m . - - . i “e
reales. Banco Mercantil Merinveat Commerzb‘ank Telecomunicacio’nes .' Petroleo

EiVéase La corporación en cuatro dimensiones, de Frances y Dávalos (1992], capítulo a.

_ "_'_'-"'—-'E'.""."""' .
¡”TF-L .

'I

EL' ‘LLLFF'LM de“ .ïi’si" SLHÏÜÉ iii}: idea? É: LLCLL'Ï‘L

(Leí;
¡ini
Ede las acciones de todas ellas'a título persunai. Lapresencia de un cierto grw
pci de personas en ias juntas directivas de las diferentes empresas sirve de
¿vínculo entre las UEN naciendo las veces de una unidad corporativa Ejemplo:
Banco de Caldas. ' -

Nermifln‘ienre no es necesario tornar en cuenta la ferina legal para definir les iia
neainientos estratégicos pero si se deben considerar para el diseño de 1a estructura
dela corporación '

Uijiiceieidii de ias funcienes

len el gráfico 1 1.2 se ilustran las variantes de estrucwra funcional en una cor-
poraciónt La variante de descencenimción verricnl complete corresponde a1 ca-
so cuandd cada una de las UEN posee todas las funciones y la unidad corpora-
tiva ni) pdsee ninguna. Cuando ia unidad corpoa aLiva posee algunas funciones>
se habla de concentración vei Licalprirciaï Se habla de concentración ho; .120a
pnicidl cuando una de Las UEN posee funciones que otras no tienen y les presta
apeyq en relación con elias Finalmente, puede esLaL presente de manera con»
binada laícnncentración vertical paLcial y ia concentración herizental parcial
Las funcienes (1011701 ativas pueden reaiizar actividades normativas como este-
blecer procedimientos o normativas y Operativas Las funciones cerpnrativas o
de las unidades.de negocios, e parte de; ellas, puedenLesrar definidas corno unidades
estratégicas de servicios i i '

Las ¿nene nersneciises de La esireiegia

En su libre The Balanced Scorecard (El cuadro de mando integral) Kaplan 3
Nerten (1996) introdujeren el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los
ebjetiiros fque constituyen 1a estrategia. Ésta puede ser Visualizada a traves de las
relacinnes causales que existen entre ellos ‘

'5 u La perspectiva de los accionistas representa el punio de vista de quienes ejer-

[cen derechos de prepiedad sobre 1a empresa
Ï :L 1 a perspectiva de los dientes representa el ¿punto de vista de los destinata—
rios. de les bienes y ser ¿cios '
 “PEPE ¡“niña Fú‘mfi ELE?“i WP
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ira:
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Grafico ma Variantes en ia descentrainaacion
defunciones en ias corporaciones '¿
Mapa de ubicacion de fan iones enias corporaciones i h
2-?Ï-j"¿:;'.,_l23,e.s;c;0nice n,t'r¿acii.oïn.ï..-Co1€npletaïé; Concentracron verticai parcial

. . .. Unidad corporatlva F Si Unadadcorporatma .

D1 " D2 D3 De ' D1 Dz D33: Da
NI m ;in na L 1 P
P P 2 P P ii ¡ii ¿iv iii
É RRHH
RRHH É RRHH
ig i.RRHH
g . RSÍH
* RÉÉH
‘ IRSÉZ
‘ H RSÉHÏ
*¿ g
' . ¿Concentracion verticaltti’ihonzontal
Concentraaon horizontal . parciales"¿_ .
Unidad CPFPOWÍIVP . F 51 Unldad corporativa
m
N1 D2
‘ i¡D3“ - D4
2: Di
M D2 93'
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ÏE n I h ‘ ' P p P 1 ¿P
52' 52 .
1'17.

JF."
g iii-i:1 ¡El 52 Sa
ü":
RRHH RRHH RRHH -RRHH . RRH“_ RRHH PPHH RPHH;
.A-ï' - ' Di D2, D3, Da: DíHísion’es, ubicación defunciones,
M: Mercadeo P: Producción F: Finanzas, S: Suministros,
IT!-

-- -
Si: Suminlstros Importados 32: Suministros nacionales RRHH: Recursos humanos.

Fuente: Francés y Datiaios (i992).

ríe-La parapectiva de los procesos internos representa el punto de vista de las

actividades necesarias para producir los bienes y servicios Ï _
e La perspectiva de aprendizaje y crecimiento representa el.¡punto de vista de
las capacidades 1equeridas para realizar ias actividades productivas Estas cae
pacidades son de tres tipos: capital humano capital organizacional y capital
de información (¿ríapían3 Norton, 2004) !- - -

Las cuatro pei spectivas propuestas por iíapian y Norton se puedenbÜreneralizar

dela siguiente forma (gráfico 1.13 Frances; 2004): ¡ -
.
. !

i Perspectiva de accionistas (“dueños ): comprende aquellos actores qtie deten n

tan el poder final de decisión acerca de Ia organizacion: los accionistas en una ern—
presa los patrocinantes en algunas organizaciones no gubernamentales, los vo-
tantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de ícerrarla.
 EFE
2...Tïï’erfspeetiva cie clientes (recepiores externosh'cornprende a quienes reciben e]
impacto directo o í} directo de 1a actividad de ia organizacion —]os ciien‘tes, veciu
nos, comunidades, medio ambiente“, pero que no ejercen control sobre ella Los re-
guiadores gubernoanientales con poder cie decision sob¿me los pl ecios y productos de
1a empresa se ubican en el. entorno de. esta perspectiva;

3, Perspectiva rie procesos (insernos-V en red): corresponde alas actividades de

1a ¿propia organizacion y las de otras organizaciones que contribuyen Con ella, co—
mo soÏn las delos socios, tercerizadores (outsourcers) y proveedores. Los reguiadores
deilosiprocesos se ubican en el entorno de esta persPec'tiVa.

¿L Perspectiva de capacidades (Miernas y en red): corresponde al capitai huma—

no; origanieado ¿que hace posible los procesos preSentesgy futuros. Comprende las
capacidacies deÏsn personal interno, de sus socios tecnologicos y consultores, 1a or-
ganización que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el ca-
pital de información y 1a infraestructura informática-y de comunicaciones que fa-
cilita Su interacción. Aquí se ubican las eXpectativas deÉ'los dolienïes internos: los
gerentes y demas empleados, sindicalizados o no; ' g

-nl.. '—lI-|.- .- .. .. . .. su u. .. - .v .-'..w 'v n..r.r ,_..,..., ¡y .— . r'..rlr\.'.¡l. .-..-u.--.-v.--u...\...¡ ... . _ .. ... ._._....¡ ,.. ... _._.-_. ...ñ ..

. Gráfico 1,13 u Generaiízación de las cuatro persoecrisas dei cuadro de mando Enïeg‘rafl

Perspeo: sa r
Dolientes externos
oEEEmos (“dueños”)
._ , _. , (accionistas, .
'¿’É ¡ ï 'patro'cinanies, votantes) .

Fersoectiiïa a
Procesos externos Receptores externos
:1“ (tercerízadores socio-5, (cia-mías,
I 2,,proveedores regulado- 1.——3’” Ï comunidades, entorno
;¿i-Ï-‘¿ï res de proceso) " ambiental, reguiadores
cie producto).
safiïiku «El a ”,53? ¿“J-trios“
P"
'l. IM?" 31a, firmar-x

5 H Capacidades externas Capacidades ¡eternas

(socios iecnoiogicos, 1:; í (aprendizaje
- consulïores} ï ycreeímfenro}
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n
a!

E1 cuadro de marido¡integral ha encontrado amplia aplicacion en los organismos

gubernamentales y sin fines de iLIClO. Para estos no siempre son validas las cuatro
perspectivas sugeridas para las empresas En cada caso se escogen las perspectivas
que resulten más adecuadas para representar los principales “delientes” (smkehol-
ders) de la orean17ac1on En e]. caso de gobiernos electos, sean nacionaÍeS, subnacim
nales o locales, las perspectivas pueden ser: ciudadanos (eiectores), procesos, capa-4
cidades y responsabilidad financiera En entidades públicas como el Banco de 1a
República de Colombia, el esquema puede ser: Estado, clientes, procesos y capacim
dades En empresas públicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, pro“
cesos 3? capacidades, donde el accionista es ei Estado, representado por ¡el organismo
público de adscripcióní El Estado establece los objetivos a alcaiwizar de carácter no
financiero, como representante de la colectividad. En organizaciones privadas sin fin
nes de lucro que atienden una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden
. ser: patrocinantes, clientes, procesos y capacidades i } .
El modelo de ias cuatro per spectnras de Me Balanced Scorecaï d nos ayuda a mana
tener piesentes estos elementos a lo largo del proceso de formulación e implantacion
de la estrategia ‘

iineamientos estrateg‘ieos Í 5
i - ! i
LOS lineamientos estratégicos son los postulados fundamentales “queplasman
I los principales aspectos dela estrategia de una empresa u organizacion, de acuer—
do con ias practicas generalmente establecidas. Normalmente, su definicion se
realiza durante ei pi‘OCeso forma] de planificacion estratégica No tienen un ca-
ráctei inmutable 7,? reqéuieren revisiones conforme ocui ren cambios en el en ÉÜI"
no Podemos clasificarÏlos de acuerdo con su horizonte de tiempo o período de
validez (cuadro i. 1) i i
i

.._..." _ _ _ \. ___ .._... _. ...- _n. ". -.--"\—I-h.¡ "-1-“.

Estadio-isi. a Lineamientos estrategicos _

Permanentes -_ 5 3emiperirianentes :Ïtemporaies

(Pueden cambiar ' ' (Cambian cada f (Revisados
cuandpmse requiera) Ï , 3 0'5 años) _ 1 p anualmente)“
Fines 9 ; ; Visión i g Otij etivos
Mision _-- ; - . É-í - ._ Politícas Indicadores
Valore-s
..u... ¡Am
_. í ; ' . I .' Metas
.:—---—.c-—u H-—-l-I"'-rI,-'l-¡JI-I-'- mana... ¿q—u—p mg-x..d-q-u_ ¿__._._. _. ..

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a?

3.a; matriz esrrategica

¿i La practica de la gerencia i dirección) en las últimas décadas ha llevado a'la
adopcion de la misión, 1a visión ylos valores como lineamientos de largo plazo qee
sirven; para definir el rLimbo que se desea imprimir a la empresa A ellos conviene
añadir los fines, que muchas empresas definen largamente dentro de la mision, 3r
lasspoiíticris. Este conjunto de lineamientos se denomina matriz estratégico.

Übïáie’tieos: 3;“ fines

iii; ser iinrnano tiene la capacidad de establecer objetivos 37 orienrar sus accio-
nes para tratar de conseguidos. Cuando establece objetiiros imagina situaciones fu—
taras deseables 3 selecciona aquella que

La palabra objetivo se utiliza para . É .

describir situaciones concretas que se desea alcanzar, como tener una vivienda o con—
tar. con determinada participación de mercado, las cuales-de)an de ser objetivos en el
momentoique son obtenidas. Estos objetivos los denominaremos remporoles. Tam—
bien se utiliza el termino objetivo para definir situaciones: o estados que nunca se al-
canzan plenamente. Son estados como la autorrealizacion del individuo o la marriw
miaacion de la. rentabilidad de la empresa. Por sn naturaleza, no esposib'le estar
seguros de: haberlos logrado plenamente, 37 siempre se puede pensar enla posibilidad
de alcanzarlos de manera todavía mas completa Este tipo de objetivo se denomina
per raramente. Contrastan con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son
fijados para ser a:1canzados y reemplazados por otros.
ÏPoi ot'ra parte, los objetivos pueden ser de estado, nando se refieren a la situa—
cion a alcsinzar, sea temporal (tener una casa) o permanente (ser feliz), o de. acción,
culiando se refieren a la actividad a realizar para alcanzar el objetivo de estado
(adqr3i1ír una Casa, buscar la ielicidad)

Übjetivosï personaies . .. . .
Todos los objetivos son, en principio, objetivos personales Se denominan obje—
tivos organizacionales los que son compartidos "per los iniembros de una organi-
zación o parte de e ¡la En las empr esas son de particular importancia los objetivos
pe3so31ale's, no necesariamente compartidos, de quienes controlan la empresa o
corporacion, accionistas 3do alta gerencia (diieccíon). Normalmente, estos objee
tivos no son explícitos pero ejercen una influencia importante en el planteamien—
to de los objetivos corporativos 3-r 1a mision dela corporación. Estos objetivos in-
cluirían los estados o situaciones que el individuo aspira alcanzar para sí mismo,
sus familiares Yallegados: bienestar, riqueza, poder; reputación, antorrealización, se-
guridad "i; fortalecimiento de nexos familiares, entre ÜÉÍOÉS- Los objetivos perSonales
permanentes dan lugar a objetivos personales temporales.
 f-ï: j"
“ini

El empresario privado eatablece una empresa para alcanzar sus objetivos

personales los cuales inolclean los objetivos que el define para la empresa. Si se
trata de varios socios, cada uno tendrá sus objetivos personales, peïro eistos dee
ben ser suficientemente compatibles para que la sociedad conformada: funcio-
ne sin contratiempos. Por ejemplo, un grupo de egresados de una ¡maestría en
negocios que compartan e] deseo de riquezas la propensión al riesgo, la aficion
por el trabajo creativo¡y la necesidad de independencia pueden asociarse para
formar una empresa. Otros individuos, con un perfil diferente pueden desen—
tonar en el giupo de socios, pero ser bienvenidos corno empleados. l

Fines .
Los fines son los objetivos permanentes dela empresa, que representan eu razon
de ser deScle el punto de vista del interés propio de sus accionistas jr trabajado-
¡r s 10 Se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la con"
trolan (cuadro 1.2), Los rines usuales de una empresa o corporación (privada) son:

Supervivencia o permanencia.
71‘ 4-3

Beneficios (rendii'niento económico de corto plazo);

Crecimiento del patrirnonio
e Presrigio
Bienestar de los miembros (empleados y relacionados).
ïñl

i Desarrollo dei pais (sobre todo en empresas de]. Estado). .

.7“

= De estos, aquellos qiue una empi esa considera como fines últimos son los que
conStituyen un fin en si mismos Los fines instrumentales son aquellos que intere-
san por su contribución a la consecución de los fines últimos. Para saber si un fin
es último o instrumental se debe preguntar si se está dispuesto. a sacrificiar el lo—
gro de otros fines para alcanzarlo Si ia respuesta es positiva, se trata jde u‘n fin úl-
tirno. Por ejemplo el prestigio sera un fin último si se está dispuesto a sacrificar
beneficios o crecimiento, e incin uso a arriesgar la supervivencia¡paraanantenerlo
De lo contrario, es instrumental Se pueden plan tear diferentes esquemas para los
fines, de acuerdo con la naturaleza dela empresa (grafico 1 14) Las empresas del
Estado y algunas empresas privadas añaden fines de carácter social, qorno contriv
buir al desarrollo del país o al bienestar dela sociedad Las empresas que adoptan
prepositos no económims, destinados a mejorar la sociedad y el medio ambiente,
pueden incluirlos entre. sus fines si son asumidos por los accionistas?“-

1" Hofer if-SchendelM1978) consideranllos fines (amis) como los atributos últimos de carácter
abierto, que persigue una persona u organización. Los objetivos noi otra lparte, son logros ¡rn
termeclíos necesarios pero no suficientes para aicanzar los fines [p 2o]
11 Collins y Porras (1994)
 itfie‘ EMIÉÏES "a? “É ïïatï EÉE ÉÉÉ”&FÉ@L

#31.
eo
madre too. Fines
m

Fonntuíaazien Deben reflejar la razon de existir dela empresa

0 COFDÜÍ‘EÏCÍÜÏIL
"M...-

Co'nteonentes Verbo en infinitivo (maximizar optimar, asegurar)

Fin (patrimonio prestigio, bienestar etc).
Sujeto beneficiario (aCCÍOnIstas, clientes empleados,
comunidad).
Maximizar se entiende como alcanzar la“mayor
magnitud posible dentro de las circunstancias
y limitaciones existentes Ejemplo: maximizar
el patrirnonio de los accionistas.
a. .— - . -_.._-¡_.

aenricaneie aer. ¡cumplimiento Medición ordinal, engtérmihruïtos demayo'r o menor:

H ,41..n.y.. ..—.-¡. u' ,- 'v ., -v. .,.,.._..., ..¡ --- Fx ha" —¿. a

¿atañen sota "Relacion entre los ti nes

' Empresa orientada Empresa orientada Empresa artesanal de;

al erecrmaente a los beneficros woduccron limitada

. Fines últimos

Í?“ Fines instrumental

B: Ï beneficios
'C: crecimiento
-:P: = prestigio
Empresa dnentada a
permanencia
bienestar benetiuos 3:1 creermrento Or:
_ de los rníembros empresa del Estado
'D: desarrollo del país e Privada Üïlfiïïtada
s
_ (o eropositos} a pïüpomto
-——ti>: ifllcíïtïmeïlïdlmad
rs

a”? Éfiïfiffiï’áifiïi‘iífi Éíïi arrasa rra ¡fic-rafa

Teoría de agencia
Como hemos visto, los lines de la empresa o corporación son establecidos por
quienes ejercen su control, en principio los accionistas, sobre la base de sus objem
tivos personales permanentes y temporales. La teoría de agencia (Farina jr Jensen,
1983) nos recuerda quetambién entran en juego los objetivos personales de quie“
nes tienen a su cargo alcanzar los fines en beneficio de los primeros En dicha teo—
ría se denomina principal al dueno o dueños dela empresa, jr agente a quien tiene
a su cargo la gestion de esta, la alta gerencia (direccion) Los objetivos personales
de ambos grupos no coinciden necesarian'rente Por ejemplo, los accionistas pries-
den desear rnaxnnizar los beneficios, a tr aves de la rentabilidad de Su inversnin,
mientras que la alta gerencia puede preferir maximizar el crecimiento de la cor-
poracion, debido a que.su remuneración suele estar mas relacionada con el tama-
ño de la empresa que con su rentabilidad Este aparente conflicto se resuelve esta-
bleciendo incentivos que permitan alinear los objetivos personales de principales
y agentes. Por ello se suele pagar parte de la remuneración de la alta gerencia rn es
diante bonos asociados a la consecución de los fines, establecidos por los princi—
pales, o sea, los accionistas que ejercen el control El pago en acciones es un ine-
-xt

canisrno frecuentemente utilizado. Los objetivos personales de los accionistas

r "i-Ï'Ilr
—.-.—‘-. :p—r

minoritarios pueden no estar representados adecuadamente Sos Opciones son

aceptar las decisiones de los accionistas mayoritarios y permanecer o vender sus
—-—¡

acciones Lo rnisrno sucede cuando la propiedad de las acciones se ericuentra ran

fragmentada que ningún accionista o grupo de ellos ejerce control En ese caso la
I I- , alta gerencia torna el control efectivo jr los accionistas mantienen sus acciones, si
I los resultados obtenidos les resaltan aceptables, o en caso contrario, las Venden
hi.

Mision
HHH-4

La minor: representa lun concepto afín al de la identidad del individuo 12 Así corno
LJH‘FHH

antiguamente el individuo se identificaba con su oficio (“soy un carpintero”; “soy un

pescador ), las empresas se definían por su producto: una fabrica de cemento; una
car111GB] ra La velocidad del cambio tecnologico hizo que muchas ernpr esas V181 an dee
_ saparecer del mercado el prodncto que
Para en definieron Integral y permanente del area de actrvrdad de ofrecían, fuese el azul anilo lagregla de
{a mprega 0- cgrpgramgn - .. -- .. - cálculo, YESO las llevó 3113113931; 11113143-
ron de ser n'ras estable ymenos sujeta a
obsolescencia Para ello buscaron identificar necesidadesa atender,- que son r'nas per
inanentes, en lugar de identificaise con los productos con los cuales las atendían Aten—
der necesidades energéticas es mas estable que producir petroleo Atender ¡necesidae
des de entretenimiento es más amplio que producir películas de dibujos animados La

;-. m Entre los pioneros del concepto de misión podemos mencionar a Peter Drucïcer [195a) que recomendaba
alas em presas preguntarse “¿en que negocro estamos?” y ¿en que negocio queremos estar?” '
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