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2017

Documentos de docencia | Course Work


Tópicos coursework.ucc.edu.co
N.° 9, noviembre de 2017
generales de doi: https://doi.org/10.16925/greylit.2107

planeación
estratégica
Jose Luis Rosenstiehl-Martínez
Universidad Cooperativa de Colombia
Seccional Santa Marta

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Tópicos
generales de
planeación
estratégica
Jose Luis Rosenstiehl-Martínez
Acerca del autor
Jose Luis Rosenstiehl Martínez. Candidato a doctor
en Ciencias Gerenciales y Magister en Gerencia de
Mercadeo. Profesor instructor del programa de Ad-
ministración de Empresas, Universidad Cooperati-
va de Colombia, seccional Santa Marta, Colombia.
Correo electrónico: jose.rosenstiehl@campusucc.edu.co

Cómo citar este documento


Rosenstiehl-Martínez, J. L. (2017). Tópicos generales
de planeación estratégica. (Documento de docen-
cia N° 9). Bogotá: Ediciones Universidad Coopera-
tiva de Colombia. Doi: https://doi.org/10.16925/
greylit.2107

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Tabla de contenidos

I ntroducción 7

U nidad 1. C onceptualización de la función de planeación 8


Conceptos de planeación 9
Importancia de la planeación 10
Factores identificadores de la planeacióncomo función administrativa 10
Principios de la planeación 11
Conclusiones 12
Metodología 12
Actividades prácticas 13

R eferencias 13

U nidad 2. E l proceso de planeación estratégica 14


Concepto de planeación estratégica 14
Etapas del proceso de planeación estratégica 15
Conclusiones 30
Metodología 31
Actividades prácticas 31

R eferencias 32
Índice de tablas y figuras

Tabla 1. Definición de planeación estratégica 14


Tabla 2. Matriz de perfil pci 20
Tabla 3. Variables del análisis pestal (1) 22
Tabla 4. Variables del análisis pestal (2) 22
Tabla 5. Matriz de perfil poam 25

Figura 1. El pensamiento en la planeación 9


Figura 2. Esquema del proceso de planificación estratégica 16
Figura 3. Proceso para definir la misión del negocio 26
Figura 4. Visión del futuro 27
Figura 5. Características de los objetivos 28
9 Tópicos generales de
planeación estratégica
Jose Luis Rosenstiehl-Martínez

Resumen

El presente documento está dirigido a los estudian-


tes de administración de empresas y carreras afi-
nes, tiene como objetivo presentar una guía para
el desarrollo del Curso de Planeación Estratégica,
orientado a describir los tópicos generales de la
planeación estratégica como herramienta de con-
sulta para los estudiantes. Para este se consultaron
autores que han teorizado sobre la temática de pla-
neación como función esencial del proceso admi-
nistrativo. Contiene dos unidades en las que se rea-
liza un recorrido por la función de la planeación y
desde luego el concepto de planeación estratégica
y cuáles son los pasos o componentes del proceso
de planeación estratégica. En la primera unidad se
analizan aspectos relacionados con la función de
planeación, teniendo en cuenta su importancia y
cuáles son los factores que identifican esta función
del proceso administrativo. En la segunda unidad
se establece el concepto de planeación estratégi-
ca, así como el proceso de planeación estratégica
y cuáles son los elementos o componentes de cada
uno de los pasos del proceso: diagnóstico estraté-
gico, direccionamiento estratégico, formulación de
la estrategia y el monitoreo o auditoría estratégica.
Palabras clave: misión, planeación, planeación es-
tratégica, visión.
Nota de clase ·  7

En virtud de lo anterior, el presente documento


I ntroducción tiene como fin conceptualizar y describir la pla-
La presente nota de clase se desarrolla para que neación como función básica del proceso admi-
los estudiantes del Programa de Administración nistrativo, para lo cual, se relacionan diferentes
de Empresas adquieran competencias para rea- conceptos y definiciones sobre esta función ad-
lizar diagnósticos estratégicos, formular mi- ministrativa.
siones, visiones y valores o principios organi-
zacionales. En otras palabras, diseñar planes Así mismo, referente a la metodología, el cur-
estratégicos que permitan a las organizaciones so desarrollará a través de actividades concer-
aprovechar las oportunidades del entorno. tadas con los estudiantes, encaminados a que
esté alcance las competencias específicas en
Así mismo, la planeación como proceso admi- planeación como función básica del proceso
nistrativo y como cualquier otro tema, necesita administrativo e igualmente, en el proceso de
de un conjunto de conceptos y teorías que per- planeación estratégica.
mita tener un lenguaje para quienes tiendan al
diseño de un futuro mejor para las organizacio- Así mismo, para su desarrollo se recurrirá a la
nes. Para abordar el punto, se consideran varios metodología micea, la cual ha sido definida por
apartados referentes a lo que es planeación, pro- Velandia (2007) como una construcción de co-
ceso de planeación, plan estratégico, horizonte nocimiento en equipo a través de la práctica. Ve-
temporal de planeación y otras proposiciones o landia (2005) presenta una serie de pasos para
enunciados de planeación. abarcar el proceso de enseñanza micea. Esta
“se puede sintetizar como una metodología de
Por otra parte, se describen la planeación como
construcción interdisciplinaria del conocimien-
un proceso estratégico para que las organiza-
ciones sean competitivas en un entorno cada to en equipo y a través de la práctica, que puede
día más dinámico y cambiante. Estas son in- complementarse con las nuevas tecnologías de
fluenciadas por el entorno del cual depende la información y comunicación” (p. 170). Son cinco
capacidad de la empresa para adaptarse a los las estrategias que desarrolla micea:
cambios que se presentan en este. Así mismo,
a. Aprendizaje centrado en el maestro. Proce-
se identifican algunos conceptos tendientes a
so de mediación entre el estudiante y el co-
que el estudiante se familiarice con estos fac-
nocimiento, guiado por el docente.
tores.
b. Aprendizaje centrado en el propio estu-
En este sentido, el proceso de planificación es-
diante. Se fortalece el autoaprendizaje, la
tratégica es esencial en el desarrollo de una
autorreflexión y la autocrítica sobre el co-
organización, dado que permite identificar con
mayor claridad, los objetivos que busca alcan- nocimiento adquirido.
zar, los aspectos positivos con que cuenta para c. Aprendizaje centrado en el equipo. Se re-
ello, cómo se visualiza en un futuro, y qué ac-
conoce como fuente inagotable de conoci-
ciones debe ejecutar para conseguirlo. La pla-
miento a los grupos, y la interacción entre
nificación estratégica constituye un proceso
sus integrantes.
fundamental por diversos motivos, uno de ellos
es brindar a la organización una idea de lo que d. Aprendizaje centrado en la asesoría. Se en-
necesita organizar en su interior para la conse- foca en el consejo, en caso de haber dudas
cución de sus objetivos. De igual forma, le per- en el proceso.
mite a la empresa identificar sus prioridades, y
no desgastarse implementando acciones en as- e. Aprendizaje centrado en la socialización de
pectos que no están directamente relacionados experiencias. Se aprende del ejemplo de los
con los objetivos que se requieren conseguir en mejores, de la articulación de experiencias y
los plazos que ella misma defina. del intercambio de información.
8 · Serie documentos de docencia

Unidad 1. Conceptualización de la función de planeación

En la siguiente unidad se abordará la temáti- empleados no debe tener prelación sobre los
ca concerniente a las generalidades de la fun- intereses de la organización en conjunto.
ción de planeación, en la cual, los estudiantes
adquirirán competencias para identificar la 7. Remuneración: la compensación por el tra-
planeación como la primera función del pro- bajo debe ser equitativa para los empleados
ceso administrativo. De tal manera, que para como para los patronos.
poder adquirir estas, el estudiante debe tener
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes
como conocimientos previos los principios y
deben conservar la responsabilidad final, pero
postulados del proceso administrativo formu-
también necesitan dar a sus subalternos la
lado por Henry Fayol. De acuerdo con Stoner
(1996), Fayol estableció catorce principios que autoridad suficiente para que puedan realizar
es necesario que todo administrador conozca: adecuadamente su oficio. El problema consis-
te en encontrar el mejor grado de centraliza-
1. División del Trabajo: cuanto más se espe- ción en cada caso.
cialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve 9. Jerarquía: la línea de autoridad en una orga-
muy claro en la moderna línea de montaje. nización representada hoy, generalmente, por
cuadros y líneas y líneas de un organigrama,
2. Autoridad: los gerentes tienen que dar ór- pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
denes para que se hagan las cosas. Si bien la hasta los niveles más bajos de la empresa.
autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrán obedien- 10. Orden: los materiales y las personas deben
cia, a menos que tengan también autoridad estar en el lugar adecuado en el momento ade-
personal (liderazgo). cuado. En particular, cada individuo debe ocu-
par el cargo o posición más adecuados para él.
3. Disciplina: los miembros de una organiza-
ción tienen que respetar las reglas y convenios 11. Equidad: los administradores deben ser
que gobiernan la empresa. Esto será el resul- amistosos y equitativos con sus subalternos.
tado de un buen liderazgo en todos los niveles
12. Estabilidad del personal: una alta tasa de
de acuerdos equitativos (tales disposiciones
rotación del personal no es conveniente para
para recompensar el rendimiento superior) y
el eficiente funcionamiento de una organiza-
sanciones para las infracciones, aplicadas con
ción.
justicia.

4. Unidad de dirección: las operaciones que 13. Iniciativa: debe darse a los subalternos la
tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas libertad para concebir y llevar a cabo sus pla-
por un solo gerente que use un solo plan. nes, aun cuando a veces se cometan errores.

5. Unidad de mando: cada empleado debe re- 14. Espíritu de grupo: promover el espíritu
cibir instrucciones sobre una operación parti- de equipo dará a la organización un sentido de
cular solamente de una persona. unidad. Recomendaba, por ejemplo, el empleo
de comunicación verbal en lugar de la comu-
6. Subordinación de interés individual al bien nicación formal por escrito, siempre que fuera
común: en cualquier empresa, el interés de los posible.
Nota de clase ·  9

De igual forma, esta unidad tiene como como información. La acción de planear está intrín-
propósito conceptualizar y describir la pla- secamente asociada con nuestra capacidad
neación como función básica del proceso para imaginar el futuro deseado, estos térmi-
administrativo, para lo cual, se relacionan di- nos van de la mano debido a que planear es
ferentes conceptos y definiciones sobre esta más que una actividad común, un arte, el arte
función administrativa. de interpretar los acontecimientos del presen-
te para poder lograr los objetivos que se pre-
Concepto de planeación tende en la medida que aplica el pensamiento
creativo, imaginativo y analítico, (Lerma y Bár-
Al abordar la temática de la planeación, se
cena, 2013). Este tipo de pensamiento lo pode-
hace necesario hacer énfasis en que esta es
mos observar en la figura 1:
la función básica del proceso administrativo,
y es esencial en las organizaciones debido a
que permite la formulación de los objetivos
y las acciones. De igual forma, comprende el
proceso de toma de decisiones. En este sen-
tido, para Lerma y Bárcena (2013) es una ta-
rea fundamental para el funcionamiento y
desenvolvimiento de cualquier tipo de orga-
nización, tanto pública como privada, con o
sin fines de lucro. Al planear se esboza cuál es
la razón de ser y los propósitos de una perso-
na, institución u organización. Igualmente, la
planeación permite anticiparse a los cambios Figura 1. El pensamiento en la planeación. Tomada de
y minimizar los riesgos de un futuro incierto, Planeación comercial: guía práctica, Lerma y Bárcena, 2013.
basándose en pronósticos y escenarios futu-
ros. Esta incluye decisiones para las organiza- Teniendo en cuenta la postura de estos au-
ciones como la formulación de objetivos, polí- tores se establece que el pensamiento en la
ticas, y el diseño de métodos procedimientos planeación está determinado por la creativi-
y procesos entre otros. dad, la imaginación, y desde luego, el análi-
sis, elementos que deben de complementarse
La planeación es el proceso para establecer lo para anticiparse a los escenarios futuros que
que la organización quiere lograr en el futuro, desde luego van a incidir en el desarrollo y
por medio de la visión y los objetivos organiza- funcionamiento de la organización. En este
cionales, definiendo resultados claves, a través sentido, según Torres y Torres (2014), Henri
del diseño de estrategias, políticas, programas Fayol se refirió a la previsión como escrutar el
y procedimientos para lograrlos. Es un proce- futuro y articular el programa de acción, sig-
so continuo que refleja los cambios del am- nifica calcular el porvenir y prepararlo; pre-
biente dentro y alrededor de la organización ver es ya obrar. Su principal manera de ma-
(Gallardo, 2000). De esta forma, en el lenguaje nifestarse, su signo sensible, su instrumento
común, planear significa definir y establecer más eficaz es el programa de acción. En este
una serie de pasos orientados a la obtención sentido, Fayol hace una descripción detallada
de uno o varios resultados, enmarcados en un de las características generales de un buen
tiempo determinado. También se puede afir- programa de acción, cómo se establece, y de
mar que planear consiste en la creación de un las condiciones y cualidades necesarias al es-
conjunto de órdenes confeccionadas a partir tablecimiento de este, entre otros puntos de
de la recolección, análisis y entendimiento de la previsión.
10 · Serie documentos de docencia

Por último, Rojas y Medina (2011) señalan que esencial para el adecuado funcionamiento de
la planeación es la etapa que forma parte del cualquier organización. Esta función reduce
proceso administrativo, mediante la cual se los niveles de incertidumbre, y en esta debe
establecen directrices, se definen estrategias basarse la empresa para hacer frente a las
y se seleccionan alternativas y cursos de ac- contingencias. Así mismo, la función de pla-
ción, en función de objetivos y metas genera- neación conlleva a una mentalidad futurista
les económicas, sociales y políticas, tomando y reduce el riesgo.
en consideración la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer Factores identificadores de
un marco de referencia necesario para concre- la planeación como función
tar programas y acciones específicas en tiem- administrativa
po y espacio, logrando una predicción lo más
En lo referente a los factores indicadores de
probable del futuro para generar planes que
la planeación como función administrativa,
puedan garantizar el éxito. En otras palabras,
se deben describir los elementos que hacen
la planeación es la función del proceso admi-
que esta función sea esencial para la orga-
nistrativo básico, ya que permite la formula-
nización. De tal manera, que se deben esta-
ción de los objetivos y las diferentes acciones
blecer los motivos por los cuales se requiere
o estrategias para el logro de estos, así mismo,
planear. En este sentido, señala Zabala (2005)
abarca el proceso de toma de decisiones para
que, en las empresas de todo tipo, sean pú-
el talento humano en las organizaciones.
blicas, privadas o de economía de la coo-
peración, la tarea planificadora siempre es
Importancia de la planeación imprescindible. A ellas se aplica, con toda
La planeación, como función básica del proce- precisión, la acción sistemática y metódica
so administrativo, es importante debido a que de reconocimiento y solución de problemas
determina los objetivos de la organización y futuros. Pero ¿qué motiva la planeación? o
el proceso de toma de decisiones. Es tan im- mejor ¿qué motiva a planear? Es que existen
portante, que de acuerdo con Torres (2000), muchos factores que inciden para que las
el propio Fayol, autor de la Teoría clásica de la empresas formulen planes, especialmente
administración, en 1916 se a la previsión como el que tiene que ver con el cumplimento de
el primer elemento de una buena administra- las metas o resultados, así también, para re-
ción. Prever significa, a la vez, calcular el por- ducir la incertidumbre de un futuro incierto
venir y prepararlo, prever es ya obrar, por tan- y de alto riesgo. Tal como lo plantean Lerma
to, previsión tiene una infinidad de ocasiones y Bárcena (2013), mientras mejores sean los
y de maneras de manifestarse. Su principal planes y las acciones orientadas por estos, la
manifestación, su signo sensible, su instru- probabilidad de obtener lo que deseamos se
mento más eficaz, es el programa de acción incrementa significativamente. Se debe pla-
que es a la vez el resultado a que se tiende, la near bien, lo que implica ser muy específicos,
línea de conducta que se ha de seguir, las eta- al determinar lo que se debe hacer y cómo se
pas que se han de franquear, los medios que deberá realizarse para lograrlo. Zabala (2005)
se han de emplear; es una especie de cuadro señala, que los motivos para planear en las
del futuro: es la marcha de la empresa previs- organizaciones se resumen en tres puntos
ta y preparada para determinado tiempo. esenciales:

En este sentido, la planeación es importan- La preocupación por los resultados: esta es


te ya que permite prever por anticipado los una situación presente en cualquier persona
movimientos del futuro, y de igual forma, es o institución; se quiere conocer los resultados
Nota de clase ·  11

que han de alcanzarse en la gestión, el cómo como proceso administrativo. En efecto, cual-
alcanzarlos y, finalmente, responder a la pre- quier administrador que desea saber cómo es-
gunta si se van a alcanzar o no. tuvo y está su organización, debe elaborar un
diagnóstico, para después conciliar lo posible
La escasez de recursos: este segundo aspec- con lo deseable que se conoce como pronós-
to se refiere a otra preocupación connatural tico organizacional. Diagnóstico y pronóstico
a los humanos: se busca cambiar el mundo, son los componentes esenciales de la planea-
pero no se tiene cómo ni con qué, el acceso a ción, el primero señala cuál es la situación de
los recursos es difícil y los pocos recursos con la organización, y el segundo, cuáles son los
que cuentan las personas e instituciones de- cursos de acción para alcanzar los productos,
ben ser racionalizados. Esto se constituye en servicios o resultados esperados.
otro motivo para planear, a fin de establecer
con precisión los elementos materiales e in- La planeación es la etapa que forma parte del
materiales que necesitamos, los que deban y proceso administrativo, mediante la cual se
puedan utilizarse o los que puedan alcanzar- establecen directrices, se definen estrategias
se para obtener los resultados esperados. y se seleccionan alternativas y cursos de ac-
ción, en función de objetivos y metas genera-
La complejidad del trabajo: finalmente, la les económicas, sociales y políticas. Tomando
planeación busca ordenar y priorizar. Orde- en consideración la disponibilidad de recursos
nar el proceso de trabajo, estableciendo una reales y potenciales que permitan establecer
división que sea adecuada a la institución, un marco de referencia necesario para con-
sistematizando las acciones con el objeto de cretar programas y acciones específicas en
que los resultados sean realmente asequibles, tiempo y espacio, logrando una predicción lo
buscando alcanzar una estructura organiza- más probable del futuro para generar planes
cional que permita dominar paulatinamente que puedan garantizar el éxito (Rojas y Medi-
la complejidad. Cualquier cosa a la que se na, 2011).
quiera referir respecto del sentido de la pla-
neación—marchar bien, ordenar, priorizar, Zabala (2005) establece que en el lenguaje co-
rriente expresamos la idea de hacer planes.
aminorar, eliminar, etcétera— se encuentra
Siempre se refiere a la necesidad de poner
en relación directa con las tres grandes preo-
mucho cuidado y orden sobre lo que se desea
cupaciones que se han comentado.
hacer en el futuro, sea corto, mediano o largo
plazo. Cuando se considera apropiadamente,
Otro factor que identifica la planeación es la
y se calcula adecuadamente cada paso que
misma necesidad que tiene la organización de
ha de darse, se está planificando y las perso-
planear y formular objetivos, y establecer los
nas se colocan así, en condiciones de llevar a
mecanismos para lograrlos, teniendo en cuen-
efecto lo pensado con las mayores posibilida-
ta que la planeación es la función básica del des de éxito. Si no se actuara de esta manera,
proceso administrativo, ya que, en esta, según seguramente se incurrirá en lo que ordinaria-
Torres y Torres (2014), se define como toma de
mente se denomina desorden, imprevisión e
decisiones anticipada, es decir, que en el pre-
improvisación, todo lo cual puede dar lugar a
sente estamos decidiendo lo que habremos de
molestos contratiempos.
realizar en los años venideros. La planeación
es el primero de los cinco elementos adminis-
trativos de Fayol para poner en orden y hacer
Principios de la planeación
eficiente cualquier organización. Es el prime- Con relación a los principios de planeación,
ro de los cinco elementos de lo que se conoce Torres y Torres (2014) señalan que la teoría y
12 · Serie documentos de docencia

la práctica de la planeación han producido y sus propios recursos (principio de presu-


exigen cumplimiento de un conjunto de prin- puesto).
cipios que es recomendable tener presente
por quienes se dedican al estudio, investiga- 9. Estrategias nuevas se subordinan a la cul-
ción y práctica de la planeación. Entiéndase tura (individual, organizacional, nacional,
por principio, según el diccionario: lo que en es decir, el principio de aprendizaje).
esencia se acepta como razón y reglas váli-
10. Si no se mide no se puede controlar, y si no
das para proceder. En este sentido, los autores
se controla no se puede mejorar (principio
describen algunos de los principios esenciales
de control).
de planeación:
11. El desempeño del capital humano se eva-
1. No hacer bien la planeación no es ningún
lúa por el cumplimiento de los objetivos
pecado, pero sí lo es contentarse con ha-
(principio de evaluación).
cerla menos que bien (principio de res-
ponsabilidad).
Torres y Torres (2014) señalan que esta rela-
2. Los éxitos del pasado y del presente no ción apenas es una docena de principios de
son garantía de éxitos futuros (principio planeación, tal vez suficiente para ser con-
de renovación). siderados indispensables. La lista es mucho
más extensa, existen principios para cada
3. La planeación es como el deporte de “tiro parte de la planeación: objetivos, estrategias,
con arco”: no siempre es precisa pero sí implantación, presupuesto, recompensas, li-
aproximada (principio de aproximación). derazgo, cultura y muchísimos más elemen-
tos de planeación.
4. En la planeación se involucran todos los
niveles jerárquicos de la organización, así
se genera compromiso (principio de parti- Conclusiones
cipación). A manera de conclusión, se puede establecer
que el estudiante tiene herramientas para
5. La planeación es a corto, mediano y lar-
describir y conceptualizar aspectos referentes
go plazos, pero no tan largo porque en el
a la función de la planeación como la primera
futuro todos estaremos muertos (principio
fase del proceso administrativo, y de igual for-
de temporalidad).
ma, como esta es esencial en las organizacio-
6. Las capacidades (conocimiento, experien- nes, ya que en ella se formulan los objetivos
cia, habilidades y actitudes), de quien ela- organizacionales y comprende el proceso de
bora el plan, deben ser diferentes a las de toma de decisiones. Según esto se propone la
quien lo implanta (principio de perfiles). siguiente actividad:

7. Un plan imperfecto, desde el punto de vis- Metodología


ta técnico, que se implante bien, logrará
Los estudiantes deben apropiarse de una em-
más que el plan perfecto que nunca sale
presa, y desde la experiencia de un proceso de
del papel en que se escribió (principio de
aprendizaje, y a través de acciones pedagógi-
ejecución).
cas, los estudiantes deben responder una serie
8. Estrategias nuevas no se incorporan en es- de interrogantes o cuestiones, así como acti-
tructuras organizacionales viejas (princi- vidades prácticas tanto individuales como en
pio estructural). Estrategias nuevas exigen grupos.
Nota de clase ·  13

Cuestiones Actividades prácticas


1. ¿Bajo cuál perspectiva las pymes utilizan Elaborar una breve reseña de los siguientes
la herramienta de planeación para una conceptos:
gestión eficientes de las mismas?
• Proceso de planeación
2. ¿De qué manera los directivos pueden
aplicar los principios de en sus organiza- • Propósitos de la planeación
ciones?
• Administración estratégica
3. ¿Cómo los factores determinantes de la
• Construcción de escenarios
planeación, pueden limitar las acciones
tendientes al logro de los objetivos de la
• Estructura jerárquica de la planeación
organización?

R eferencias
Gallardo, J. (2000). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. México: Alfaomega.
Lerma, A. y Bárcena, S. (2013). Planeación comercial: guía práctica. México: Alfaomega.
Rojas, M. y Medina, L. (2011). Planeación estratégica: fundamentos y casos. Bogotá: Ediciones de la U.
Stoner, J. (1996). Administración. México: Prentice Hall Hispanoamérica.
Torres, Z. y Torres, H. (2014). Planeación y control. México: Larousse.
Torres, Z. (2000). Administración estratégica. México: Grupo Editorial Patria.
Zabala, H. (2005). Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas y solidarias. Medellín:
Editorial Universidad Cooperativa de Colombia.
14 · Serie documentos de docencia

Unidad 2. El proceso de planeación estratégica

En esta unidad se describe la planeación como Esta es una herramienta que le permite a las
un proceso estratégico, para que las organiza- organizaciones ser proactivas en la formula-
ciones sean competitivas en un entorno cada ción de su futuro, a través del análisis de los
día más dinámico y cambiante. Estas son in- factores característicos del entorno y que con-
fluenciadas por el entorno del cual depende la llevan a que las empresas formulen estrate-
capacidad de la empresa para adaptarse a los gias para adaptarse a los cambios que se ge-
cambios que se presentan. Así mismo, se iden- neran en este.
tifican algunos conceptos tendientes a que el
estudiante se familiarice con estos factores. Es así, que según Torres y Torres:
Es así, como los estudiantes como competen-
[…] en la literatura sobre el tema, se
cias previas, deben identificar y describir la
encuentra, que este tipo de plan sue-
planeación como función básica del proceso
le llamarse de distintas formas: plan
administrativo. Esta unidad tiene como objeto
estratégico, dirección estratégica, ad-
conceptualizar y describir el proceso de pla-
ministración estratégica, e incluso, po-
neación estratégica como herramienta para la
líticas estratégicas de negocios. Todas
competitividad de las organizaciones. Como
estas denominaciones abordan los mis-
proceso, se describirán cada uno de los pasos
mos conceptos, con algunas variantes
o elementos que comprenden la implementa-
que no dan lugar para pensar que se
ción de la planeación estratégica en cualquier
están tratando técnicas diferentes. Así
empresa.
pues, adóptese el concepto “plan estra-
tégico” para referirse al proceso para la
Concepto de planeación estratégica
toma de decisiones sobre los objetivos
La planeación estratégica es una herramienta y estrategias, a largo plazo y de toda la
de la dirección superior, para obtener una ven- organización”. (2014, p. 137).
taja real sobre sus competidores. Por lo tanto,
la planeación estratégica es el proceso formal Teniendo en cuenta este apartado en la tabla 1
de planeación a largo plazo, que se usa para se muestra las definiciones de planeación estra-
definir y alcanzar objetivos organizacionales. tégica, desde la postura de diferentes autores:

Tabla 1
Definición de planeación estratégica

Es la carta de navegación de toda compañía, institución, entidad, o unidad productora de bienes y ser-
vicios, que sirve para encauzar los esfuerzos de sus integrantes en procura de lograr los objetivos de
Prieto (2011, p.111)
supervivencia, crecimiento y utilidad, y que debe ser socializado a toda la empresa para que todos sepan
cuál es el camino a seguir.
La planeación estratégica es un punto de vista racional, que pretende ser de utilidad para una compañía,
Rojas y Medina (2011, p. 67) para que esta pueda enfrentar los cambios, con eficacia y además pueda responder ante la panorámica
de la globalización y del comercio del siglo XXI.
Es una herramienta de la dirección superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Por lo
Rodríguez (2005, p.53 ) tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación, a largo plazo, que se usa para definir
y alcanzar objetivos organizacionales.
Nota de clase ·  15

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo para con base en
los mismos definir sus estrategias. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados
Sallenave (2004)
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo, de tal forma que se pueden alcanzar uno o varios objetivos.

La planeación estratégica es el proceso de decidir sobre una organización, así como los recursos que
serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Esta no significa
Caldera (2004)
pensar estratégicamente sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las
estrategias a implementar.
“El proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y anali-
zan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
Serna (2003, p. 19)
así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro”.

Nota. Elaboración propia.

Teniendo en cuenta las definiciones anterio- y tomar las decisiones sobre su futuro, depen-
res, se puede establecer que la planeación es- diente de la evaluación de su competitividad
tratégica es una herramienta que les permite (Rojas y Medina, 2011).
a los gerentes minimizar la incertidumbre y
los riesgos de un futuro incierto, a través del La formulación de un plan, según Kast y
monitoreo constante del entorno de la orga- Rosenzweig (1988), debe tener cuatro com-
nización y la capacidad de esta para hacerle ponentes: oportunidad (podría ser de la or-
frente a las exigencias de ese entorno. En otras ganización), competencias (puede ser de la
palabras, las organizaciones deben adaptar- organización), intereses y deseos administra-
se a esas exigencias. Según Torres (2014), los tivos (quiere hacer de la organización) y res-
planes estratégicos tienen una organización ponsabilidades ante la sociedad (tiene que
externa muy fuerte, y son los ejecutivos expe- hacer de la organización). Por otra parte, para
rimentados los responsables del desarrollo y Muchinick, (2000), los elementos fundamen-
ejecución de dichos planes, sin que necesaria- tales que se consideran en un proceso de pla-
mente, sean ellos quienes formulen e implan- nificación estratégica son la misión, la visión,
ten el plan completo. los objetivos, los elementos de diagnóstico
(dofa) y el plan de acción. Sin embargo, para
Etapas del proceso de planeación Ibarra (2012), los elementos de la planeación
estratégica son: los estrategas, el direcciona-
estratégica
miento estratégico, el diagnóstico estratégico
El proceso de planeación estratégica implica y formulación estratégica.
una serie de fases encaminadas a obtener in-
formación del funcionamiento interno de la Teniendo en cuenta los elementos de la pla-
organización y del comportamiento de las va- neación estratégica descritos, se puede esta-
riables del entorno, y con base en el análisis blecer que el proceso comienza con el diag-
de esta, direccionar la empresa para adaptarla nostico estratégico, el cual comprende el
a las exigencias del entorno, a través de la for- análisis interno de la organización, así como
mulación de estrategias, y así mismo, evaluar las variables del entorno, seguido del direccio-
el comportamiento de las mismas. Se pue- namiento, para luego formular las estrategias,
de decir, que la planeación estratégica es un y, por último, la auditoría estratégica. Por lo
proceso que permite a la empresa realizar y tanto, se debe revisar y reformular la misión,
obtener información del medio interno y ex- visión y objetivos estratégicos, y con base
terno, con el fin de evaluar su situación actual en los mismos formular e implementar las
16 · Serie documentos de docencia

estrategias que permitan adaptar la empresa implementar, que pueden variar con los ini-
al entorno, y generar valor agregado para que ciales o que estén influenciados por las ten-
esta sea competitiva. dencias del mercado, pero siempre conservan-
do los principios iniciales. La formulación y
En tal sentido, Rojas y Medina (2011) señalan
alineación de la estrategia está encaminadas
que la planeación estratégica inicia con un
a armonizar el proceso de adaptación de la or-
análisis inteligente de la situación actual de
ganización con la tendencia de la alta geren-
la organización, es decir, es un diagnóstico o
radiografía de la empresa al hoy, esto incluye cia, para finalmente, hacer una implantación
qué valores y principios están inmersos den- de la estrategia más adecuada que emergió en
tro de la organización los cuales deben ser el proceso de planeación. El proceso de pla-
guiados por su dirección. Al futuro, hay que neación estratégica se muestra en la siguiente
proyectar los valores finales que se pretenden figura de una manera esquemática.

Figura 2. Esquema del proceso de planificación estratégica. Elaboración propia adaptado de


Planeación estratégica: fundamentos y casos, Rojas y Medina, 2011.

El diagnostico estratégico y presente de la compañía, con el fin de iden-


tificar las falencias y las oportunidades en el
El primer paso para la implementación de un futuro. De igual manera, analizar los cambios
proceso de planeación estratégica es el diag- que se presentan en el entorno, lo cual pue-
nóstico o análisis de la situación actual, y este de generar oportunidades o amenazas. Se en-
comprende examinar los recursos financieros cuentran los nichos y mercados que requieren
y físicos de la organización, así como su ta- productos y servicios para la satisfacción de
lento humano. De igual forma, se deben mo- sus necesidades.
nitorear las variables del entorno para deter-
minar cuáles son los factores nocivos para la En este sentido, en toda empresa es impres-
empresa o aprovechar las oportunidades. Este cindible conocer los eventos macro y micro
diagnóstico es una evaluación de lo que la or- del entorno y su manera de manifestación,
ganización es, un análisis de la situación real esto permite saber cómo pueden influir los
Nota de clase ·  17

mismos en los valores de los miembros de la competidores y la identificación de las princi-


organización, y en las potencialidades necesa- pales oportunidades y amenazas que se en-
rias para poder cumplir la misión y lograr la cuentran en el medio ambiente. Sirve como
visión y, con relación a ello, establecer los va- base para realizar el análisis de la situación
lores necesarios para enfrentar dichos even- actual de la compañía, obteniendo informa-
tos sin que impacte de manera negativa el ción del entorno e identificando las oportuni-
sistema de creencias y valores básicos de los dades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las
integrantes de la organización (Ronda y Mar- oportunidades y amenazas conducen al aná-
cané, 2004). lisis dofa, “el cual permitirá a la organización
definir sus estrategias para aprovechar sus
De acuerdo con Rojas y Medina (2011), este fortalezas, revisar y prevenir oportunamente
análisis implica al estratega realizar un traba- el efecto de las amenazas” (Serna, 2003, p. 25).
jo del entendimiento de la organización de la
actual posición estratégica. Este proceso fun- Según Amaya (2010), la dofa es una herra-
damentalmente tiene como objetivo respon- mienta generalmente utilizada como método
der los siguientes interrogantes: de diagnóstico empresarial en el ámbito de la
planeación estratégica. Es un análisis de vul-
¿Dónde queremos ir? Horizonte nerabilidad, que se utiliza para determinar el
despeño de la organización ante una situación
¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico
crítica específica que está afectando la empre-
sa, comprende los siguientes elementos.
¿Dónde queremos estar? Direcciona-
miento
Fortaleza: es alguna función que la em-
presa realiza de manera correcta, como
¿Cómo llegaremos? Proyección
lo son ciertas habilidades y capacidades
estratégica
del personal con ciertos atributos psico-
¿Cómo estamos llegando? Evaluación - lógicos y la evidencia de su competencia
Monitoria (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro
estratégica aspecto identificado como una fortaleza
son los recursos considerados valiosos y
la capacidad competitiva de la organiza-
En este sentido, para Price y Newson (2003),
ción como un logro que brinda esta o una
el proceso de análisis, en general, incluye dos
situación favorable en el medio social.
auditorías: interna y externa; las cuales se
realizan algunas veces por medio de un aná- Debilidad: se define como un factor que
lisis de fortalezas, debilidades, oportunidades, hace vulnerable a la organización o sim-
y amenazas (dofa), para poder identificar el plemente una actividad que la empresa
grado en que una estrategia actual de la orga- realiza en forma deficiente, lo que la co-
nización es capaz de hacer frente a cambios loca en una situación débil (Henry, 1980).
en el entorno empresarial. La auditoría inter-
na pretende establecer la capacidad estratégi- Oportunidad: para Ponce (2007) las opor-
ca, fortalezas y debilidades de la organización, tunidades constituyen aquellas fuerzas
a través de un análisis de los resultados ac- ambientales de carácter externo no con-
tuales, la identificación de competencias bá- trolables por la organización, pero que re-
sicas y el análisis de la cadena de valor; esta presentan elementos potenciales de cre-
incluye una evaluación del medio ambiente, cimiento o mejoría. La oportunidad en el
un análisis de la industria, del mercado, de los medio es un factor de gran importancia
18 · Serie documentos de docencia

que permite de alguna manera moldear Por último, se tiene que para Barthelmess
las estrategias de las organizaciones. (2009), el análisis interno permite fijar con
exactitud las fortalezas y debilidades de la
Amenazas: para este autor, las amenazas organización, comprende la identificación de
son lo contrario de lo anterior, y represen- la cantidad y calidad de recursos disponibles
tan la suma de las fuerzas ambientales no para esta. Son las actividades que puede con-
controlables por la organización, pero que trolar la organización y que desempeña muy
representan fuerzas o aspectos negativos bien o muy mal, estas incluyen las actividades
y problemas potenciales. de la gerencia general, mercadotecnia, finan-
zas y contabilidad, producción y operaciones,
Las oportunidades y amenazas no sólo pue-
investigación y desarrollo, y sistema computa-
den influir en el atractivo del estado de una
rizado de información de un negocio. El aná-
organización, sino que establecen la necesi-
lisis interno, de acuerdo por Serna (2003), se
dad de emprender acciones de carácter estra-
complementa con otras herramientas como
tégico, pero lo importante de este análisis es
es la matriz de capacidad interna de la com-
evaluar sus fortalezas y debilidades, las opor-
pañía (pci). Este es un medio para evaluar las
tunidades y las amenazas y llegar a conclusio-
fortalezas y debilidades de la compañía en re-
nes (Ponce, 2007).
lación con las oportunidades y amenazas que
le presenta el medio interno.
Análisis Interno
El propósito del análisis interno es identificar Matriz de Perfil de Capacidad Interna (pci).
las debilidades y fortalezas que forman parte
Para Serna (2003), el Perfil de Capacidad Inter-
de la empresa. Este le permite a la empresa
na (pci) es un medio para evaluar las fortale-
tener un conocimiento real de sí misma. De
zas y debilidades de la compañía en relación
acuerdo con Certo (1996), el ambiente interno
con las oportunidades y amenazas que le pre-
comprende todas las fuerzas que actúan den-
senta el medio externo. Es una manera de ha-
tro de la organización con implicaciones es-
cer el diagnóstico estratégico de una empre-
pecíficas para la dirección del desempeño de
sa, involucrando en él todos los factores que
esta. Los componentes del ambiente interno
afectan su operación corporativa. El pci según
se originan en la propia organización.
este autor examina cinco categorías a saber:

Por otra parte, de acuerdo por Uzcátegui (2003.


La capacidad directiva: son todas aquellas
p. 37), el análisis interno permite “el conoci-
fortalezas o debilidades que tengan que
miento de la empresa, implicando el estudio
ver con el proceso administrativo, (planea-
dirigido a detectar las condiciones de la em-
ción, toma de decisiones, coordinación, et-
presa y determinar las necesidades para co-
cétera).
rregirlas”. Esto no es más que la identificación,
descripción y análisis evaluado de la situación La capacidad competitiva (o de mercadeo):
actual de la organización o el proceso, para son todas aquellas fortalezas o debilidades
determinar las fortalezas y debilidades (Kadi, relacionadas con el área comercial (cali-
2013). Pretende establecer la capacidad estra- dad del producto, exclusividad, portafolio
tégica, fortalezas y debilidades de la organiza- de productos, participación en el mercado,
ción a través de un análisis de los resultados canales de distribución, etcétera).
actuales, la identificación de competencias bá-
sicas, y el análisis de la cadena de valor (Price La capacidad financiera: incluye todos
y Newson, 2003). los aspectos relacionadas con el área
Nota de clase ·  19

financiera de la compañía, (deuda o capi- Paso 1. Preparación de la información prelimi-


tal, disponibilidad de línea de crédito, ca- nar: se debe obtener y procesar información
pacidad de endeudamiento, rentabilidad, primaria o secundaria sobre cada una de las
liquidez, rotación de cartera, rotación de capacidades incluidas en el pci.
inventarios, etcétera).
Paso 2. Conformación de grupos estratégicos:
La capacidad tecnológica (producción): inclu- los grupos estratégicos pueden conformarse
ye todos los aspectos relacionados con el de diferentes maneras:
proceso de producción en las empresas
industriales (infraestructura tecnología, a. De acuerdo con la estructura organi-
exclusividad de los procesos de produc- zacional, se hace el diagnóstico por cada
ción, normalización de los procesos, ubi- área o sub área funcional y luego se inte-
cación física, acceso a servicios públicos, gra un diagnóstico corporativo.
intensidad en el uso de la mano de obra,
b. Por grupos estratégicos, por muestreo se
etcétera).
integran unos grupos que harán el diag-
La capacidad del talento humano: incluye nóstico, procurando que en ellos partici-
las fortalezas y debilidades relacionadas pen aleatoriamente colaboradores de los
con el recurso humano (nivel académico, diferentes niveles organizacionales. Esto
experiencia técnica, estabilidad, rotación, puede llevarse a cabo igualmente, a nivel
ausentismo, nivel de remuneración, capa- de áreas funcionales. De cualquier mane-
citación, etcétera). ra, será necesario integrar un diagnóstico
corporativo.
De igual manera, para Serna (2003), el perfil de
fortalezas y debilidades se representa gráfica- c. Participación total, el pci también es po-
mente mediante la calificación de la fortaleza sible elaborarlo como una encuesta gene-
o debilidad con relación a su grado (a. m. b.), ral que involucre todos los miembros de la
para luego ser valorada con respecto a su im- organización. Cuando la empresa es muy
pacto en la escala de alto –medio - bajo. Una pequeña puede cubrirse todo el universo.
vez determinado el diagrama, es posible exa- Si este es muy grande hay que apelar a
minar las fortalezas y debilidades relativas de las técnicas de muestreo. El cuestionario
la entidad en cada una de las cinco categorías deberá ser elaborado por un equipo técni-
generales, y determinar los “vacíos” que requie- co asesor, integrado específicamente para
ren corrección o consolidación como fortaleza este proyecto. Los resultados se analizan
o debilidad. Dada su importancia, el perfil de en grupos por áreas funcionales, y se in-
capacidad constituye una pieza fundamental tegran en un diagnóstico corporativo. La
en la definición de la posición relativa de la experiencia demuestra que entre más
firma y del curso de acción más conveniente. amplia es la participación, mayor es la
Pese a que es altamente subjetivo, el pci es un integración y el compromiso con el plan
medio para examinar la posición estratégica de estratégico. Por ello, cada compañía debe
una compañía, en un momento dado, y para escoger el método que más convenga a su
establecer las áreas que necesitan atención. tamaño y cultura corporativa.

Paso 3. Identificación de fortalezas y debili-


Como elaborar el análisis del pci dades: en primer lugar, identifique todas las
De acuerdo con Serna (2003), para construir el fortalezas y debilidades de su organización
pci se deben seguir los siguientes pasos: en cada una de las capacidades enunciadas.
20 · Serie documentos de docencia

Para ello, realice una tormenta de ideas lo Cuando el análisis se hace por encuesta gene-
más amplia y exhaustiva posible, en la que ral, la priorización puede resultar de un análi-
deben participar los grupos estratégicos. Se sis ponderado de los resultados.
supone que quienes participan en el diagnós-
tico estratégico, conocen suficientemente la Paso 5. Calificación de los factores: realizada
organización. Lo que busca este ejercicio es la priorización, los participantes calificarán a
lograr la identificación de fortalezas y debili- su leal saber y entender las fortalezas y de-
dades de la empresa tal como las perciben los bilidades en una escala alta, media y baja.
miembros de la organización. Los perfiles que Cuando se efectúe en grupo, sus miembros
salgan de este primer diagnóstico se comple- calificarán el valor de cada uno de los factores
mentarán con la información actual que debe individualmente luego en consenso acorda-
poseer la compañía sobre su desempeño en rán la calificación definitiva.
las diferentes áreas.
Paso 6. Calificación del impacto: al igual que
Paso 4. Priorización de los factores: cuando el se califica la fortaleza o debilidad, debe cali-
diagnóstico se hace mediante grupos estraté- ficarse, evaluarse y valorarse el impacto de
gicos, después de realizada la lluvia de ideas, cada fortaleza o debilidad en el negocio. Esta
se seleccionarán aquellos factores claves que, calificación es la actual y debe usarse la califi-
identifiquen fortalezas o debilidades organi- cación alto (3), medio (2), bajo (1).
zacionales. En la sesión estratégica es muy
importante hacer un análisis de Pareto que Paso 7. Elaboración del pci: para elaborar el
permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar pci, los resultados obtenidos en los pasos an-
el 20% de los factores que explican el 80% de teriores se transfieren a una hoja de trabajo, la
las debilidades o fortalezas de la compañía. cual se observa en la tabla 2:

Tabla 2
Matriz de perfil pci

Grado Grado
Calificación Impacto
Fortalezas Debilidades
Factor
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Directiva
2. Competitiva
3. Financiera
4. Tecnología
5. Económico

Nota. Tomado de Gerencia estratégica, Serna, 2003.

Análisis externo. en determinar los alcances y límites del sis-


El análisis externo tiene como objetivo iden- tema económico, político, social y cultural
tificar las oportunidades y amenazas del en- de la empresa. Esto reviste implicaciones
torno. Al respecto, Dimitri y Rodríguez (2009) definitivas en la formulación de una estra-
comentan que el estudio del entorno consiste tegia. La empresa está obligada a estudiar
Nota de clase ·  21

las tendencias y cambios que ocurren en su ella los competidores, proveedores, clientes,
entorno. Entre los factores socioeconómicos organismos gubernamentales y otros facto-
más pertinentes para el análisis figura el de res. Así mismo, este análisis nos permite des-
las estrategias de desarrollo del gobierno o cubrir las oportunidades disponibles para la
futuro gobierno, y de las entidades suprana- organización y las amenazas que enfrentan.
cionales, como el Banco Mundial. (Barthelmess, 2009). Para Serna (2015), dos
metodologías previas a este diagnóstico son
Para Serna (2015), la organización puede con- recomendadas: el análisis pestal y el análisis
siderarse como un organismo con relaciones de las cinco fuerzas de Michael Porter.
recíprocas con su entorno. El medio de una
organización es la fuente de sus oportunida- El análisis pestal permite, previo al proceso
des y amenazas. En ese medio en que se mue- estratégico, entender cuáles son los factores
ve la empresa, se encuentran “nichos” que se políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ajustan particularmente bien a los productos, ambientales y legales que existen en el en-
servicios y capacidades que ofrece. Así mismo, torno global y nacional, que potencialmente
se deben identificar los elementos que pueden ofrecen oportunidades, amenazas y riegos a
ser nocivos e incluso destructivos para sus or- la empresa. Por otro lado, las cinco fuerzas de
ganizaciones. En consecuencia, una planea- Michael Porter facilitan el entendimiento de
ción exitosa requiere del análisis de un entor- la dinámica del sector y de la competencia.
no que está cambiando en forma constante y Para realizar el análisis pestal, según Serna
turbulenta. (2015), se debe reunir al grupo directivo de la
empresa que debe estudiar el impacto de
En este sentido, para Evoli (2009), la empre- las tendencias en la maniobra estratégica,
sa está obligada a estudiar las tendencias y y también la influencia en las operaciones
cambios que ocurren en su entorno. Es ne- de la empresa a nivel macro y sectorial. En
cesario distinguir entre las tendencias que el análisis externo se evalúa el entorno, en
pueden ser controladas por la empresa, especial se hace un análisis macroeconómi-
que pueden ser modificadas mediante su ac- co, en el que se consideran variables como
ción social, de las que apenas son susceptibles el crecimiento económico, las tasas de inte-
de influencia y de las de carácter socioeconó- rés, movimientos cambiarios, los precios, las
mico que se hallan totalmente fuera de su normas y expectativas de la empresa en el
control. Algunos negocios de exportación, y el sector. Esta una herramienta de gran utilidad
auge mismo de las empresas de un determi- para comprender el crecimiento o declive de
nado país, se explican tal vez por la relación un mercado, y, en consecuencia, la posición,
entre las tasas de inflación y devaluación, as- potencial y dirección de un negocio. Es una
pectos sobre los cuales ninguna empresa ni herramienta de medición de negocios. Se
país tienen control. La finalidad del análisis denomina pestal, porque el término provie-
del ambiente consiste en descubrir las formas ne de las siglas inglesas, porque refleja los
en que los cambios de los factores económi- componentes políticos, económicos, sociales,
cos, tecnológicos, socioculturales y político/ tecnológicos, ambientales y legales. Algunos
legal de una organización la afectarán indi- ejemplos de temas para el análisis pestal se
rectamente y las formas en que influirán en muestran en las tablas 3 y 4:
22 · Serie documentos de docencia

Tabla 3
Variables del análisis pestal (1)

Análisis Político Análisis Social Análisis Económico


Marco legal para la paz Demografía Nivel de capacitación de la fuerza laboral
Protección de la propiedad intelectual Estructura de clases Costos de mano de obra
Actitudes (salud, conciencia ambiental, nutri-
Normativas comerciales y aranceles Índice de crecimiento económico
ción, etcétera)
Socios comerciales favorecidos Cultura (roles de género, etcétera) Ingreso discrecional
Grupos de presión internacionales Espíritu emprendedor Ingreso discrecional
Inestabilidad política Educación Tasa de desempleo
Legislación laboral Intereses para el tiempo libre Nivel de desempleo
Gasto público Atención especial a las cosas del exterior Ciclos económicos
Asuntos ecológicos/ambientales Relación con la iglesia Situación económica local
Legislación actual en el mercado local Imagen de la marca, la tecnología y la empresa Motivadores de los clientes/usuarios
Legislación futura Tendencias de estilo de vida Estacionalidad y asuntos climáticos
Legislación internacional Comportamiento del consumidor Factores específicos de la industria
Rutas del mercado y tendencias de distri-
Procesos y entidades regulatorias Punto de vista de los medios
bución
Políticas gubernamentales Cambios de leyes que afecten factores sociales Tasas de interés
Políticas impositivas Demografía Inflación
Políticas de comercio exterior Patrones de compra del consumidor Asuntos generales de impuesto
Financiamiento e iniciativas Moda y modelos a seguir Moda y modelos a seguir
Periodo gubernamental y cambios Acceso y tendencias de compra Tipos de interés

Nota. Tomado de Diagnostico estratégico. Serie de manuales para la pequeña y mediana empresa, Serna, 2015.

Tabla 4
Variables del análisis pestal (2)

Análisis Legal Análisis Ambiental Análisis Tecnológico


Beneficios obligatorios para los empleados Emisiones de gases de efecto invernadero Desarrollo tecnológico reciente
Normativas de precios Residuos tóxicos producidos Impacto de la tecnología en la oferta de productos
Impuestos Residuos líquidos liberados Madurez de la tecnología
Leyes antimonopolio Consumo de energía Gestión de investigación
Semana laboral Nivel de reciclado Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
Legislación salarial: salario mínimo y horas
Consumo de agua potable Legislación tecnológica
extras
Normativa de seguridad industrial Impacto ambiental total Potencial de innovación
Contaminación ambiental por
Requerimiento de etiquetado de productos Desarrollo tecnológico de los competidores
electro-smog

Nota. Tomado de Diagnostico estratégico. Serie de manuales para la pequeña y mediana empresa, Serna, 2015.
Nota de clase ·  23

En cuanto al análisis del sector, cinco fuerzas reflejo de las que hacen poderosos a los
de Porter, según Serna (2015), constituye el compradores.
marco de referencia más utilizado para eva-
luar el atractivo del sector. El modelo postula Poder de negociación de los compradores: los
que hay cinco fuerzas que típicamente con- compradores compiten en el sector indus-
forman la estructura de la industria: amena- trial forzando la baja de precios, negocian-
za de nuevos participantes, poder de negocia- do por una calidad superior o más servicios
ción de los proveedores, poder de negociación y haciendo que los competidores compitan
de los compradores, intensidad de la rivalidad entre ellos, todo a expensas de lo rentable
entre competidores y la amenaza de sustitu- de la industrial. El poder de cada uno de
tos A continuación se describen cada una de los grupos importantes de compradores en
las fuerzas, (Porter: 1992): el sector industrial, depende de varias ca-
racterísticas de su situación de mercado, y
Amenaza de entrada de los competidores po- de la importancia relativa de sus compras
tenciales: la entrada de nuevas empresas en al sector en comparación con el total de
un sector industrial, implica la aportación sus ventas.
al mismo de capacidad adicional, el deseo
de obtener una participación en el merca- Intensidad de la rivalidad entre competidores:
do y con frecuencia, recursos sustanciales. la rivalidad entre los competidores exis-
Esto puede obligar a bajar los precios re- tentes, tiene como objetivo mejorar la po-
duciendo la rentabilidad. También, la ad- sición de las empresas competidoras, uti-
quisición dentro del sector industrial con lizando tácticas como la competencia en
la finalidad de conseguir una posición en precios, batallas publicitarias, introduc-
el mercado, debe considerarse como un ción de nuevos productos e incrementos
ingreso, aun cuando no constituya una en- en el servicio al cliente o de la garantía. La
tidad del todo nueva. La amenaza de ingre- rivalidad se presenta porque uno o más de
so en un sector industrial, depende de las los competidores sienten la presión o ven
barreras para el ingreso que estén presen- la oportunidad de mejorar su posición.
tes, junto a la reacción de los competidores En la mayor parte de los sectores indus-
existentes que debe esperar el que ingresa. triales, los movimientos competitivos de
Si las barreras son altas o el recién llega- una empresa tienen efectos observables
do puede esperar una viva represalia por sobre sus competidores y así se pueden
parte de los competidores establecidos, la incitar las represalias o los esfuerzos para
amenaza de ingreso es baja. contrarrestar el movimiento, es decir, las
empresas son mutuamente dependientes.
Poder de negociación de los proveedores: los Este patrón de acción y reacción puede o
proveedores pueden ejercer poder de ne- no dejar a la empresa iniciadora y al sector
gociación sobre los que participan en un industrial en general en mejor posición.
sector industrial, amenazando con elevar
los precios o reducir la calidad de los pro- Amenaza de productos sustitutos: los pro-
ductos o servicios. Los proveedores pode- ductos sustitutos son los productos que
rosos pueden exprimir los beneficios de desempeñan la misma función para este
un sector industrial incapaz de repercu- grupo de consumidores, pero que se basan
tir los aumentos de coste con sus propios en una tecnología diferente. Estos produc-
precios. Las condiciones que hacen pode- tos constituyen una amenaza permanente
rosos a los proveedores tienden a ser el en la medida en que la sustitución pueda
24 · Serie documentos de docencia

hacerse siempre. Esta amenaza puede información  primaria o secundaria sobre


agravarse bajo el impacto de un cambio cada uno de los factores objeto de análisis.
tecnológico, por ejemplo, la relación ca-
lidad/precio del producto sustitutivo se Paso 2. Conformación de los grupos estra-
modifica en relación con la del producto. tégicos: la compañía, mediante la confor-
En realidad, los productos sustitutivos im- mación de grupos estratégicos, al igual a lo
ponen un techo al precio que las empresas explicado para el análisis pci. Estos grupos,
pueden practicar. A medida que el produc- regularmente, pertenecen a niveles con su-
to sustitutivo constituye una alternativa ficiente acceso a la información del entor-
interesante para el usuario, en cuanto al no y con representación de las diferentes
precio practicado, el techo con el que to- áreas de la organización. Cada compañía
pan estas empresas es más resistente. decide hasta qué nivel de la organización
Evidentemente, son los productos sustitu- debe extender la participación en este ejer-
tivos que están evolucionando en el senti- cicio del entorno, así como la metodología
do de una mejora en su relación calidad/ de conformación de grupos estratégicos.
precio en relación con la del producto, los
Paso 3. Identificación de las oportunida-
que deben ser objeto de una vigilancia
des y amenazas: la compañía, mediante la
particular. La identificación de los produc-
conformación de los grupos estratégicos,
tos sustitutivos no es siempre evidente.
identifica las oportunidades del entorno
El objetivo es buscar sistemáticamente
y las amenazas que pueden afectar a la
los productos que responden a la misma
compañía. El grupo estratégico selecciona
necesidad genérica o desempeñan la mis-
las áreas de análisis (económicas, políti-
ma función. Esta búsqueda puede a veces
cas, sociales, tecnológicas, etcétera) y so-
conducir a industrias muy alejadas de la
bre cada una realiza un análisis detenido
industria de partida. Una manera simple y
eficaz de proceder consiste en observar los
Paso 4. Priorización de los factores exter-
usos practicados en el grupo de los gran-
nos: de la misma manera como se proce-
des usuarios del producto.
dió en el pci.

Al igual que el análisis interno, el externo se


Paso 5. Calificación de los factores. el gru-
complementa con otros estudios acerca de los
po califica, según su leal saber y entender,
cambios en el entorno relacionados con las
las oportunidades (a.m.b.) y las amenazas
oportunidades y amenazas y para lo cual se
(a.m.b.). Donde bajo es una oportunidad o
utiliza el análisis de oportunidades y amena-
amenaza menor y alta es una oportunidad
zas del medio (poam). Esta, según Serna (2003),
o amenaza importante. Luego se prome-
es la metodología que permite identificar y
dian las calificaciones y se obtiene el poam.
valorar las amenazas y oportunidades poten-
ciales de una empresa. Dependiendo de su Paso 6. Calificación del Impacto: siguien-
impacto e importancia. Un grupo estratégico do igual procedimiento, el grupo identifica
puede determinar si un factor en el entorno el impacto actual de cada oportunidad o
que constituye una amenaza o una oportu- amenaza en el negocio. Esta calificación se
nidad para la firma. Para elaborar el análisis hace igualmente en alto - medio - bajo.
poam se sigue la siguiente metodología:
Paso 7. Elaboración del poam: el perfil poam
Paso 1. Preparación de la información así elaborado, permitirá analizar y elabo-
preliminar: se debe obtener y preparar la rar el análisis del entorno corporativo, el
Nota de clase ·  25

cual presentará la posición de la compa- de las cuales deben evaluarse y valorarse el


ñía frente al medio en el que se desenvuel- impacto de cada una. Esta calificación es la
ve. Tanto en el grado como en el impacto actual y debe usarse la calificación alto (3)
de cada factor sobre el negocio. -medio (2) - bajo (1). Estos resultados se trans-
fieren a las siguientes hojas de trabajo que se
El análisis poam se complementa con la cla- muestra en la tabla 5:
sificación de las oportunidades y amenazas,

Tabla 5
Matriz de perfil poam

Grado Grado
Calificación Impacto
Oportunidades Amenazas
Factores
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Políticos
2. Económicos
3. Tecnológicos
4. Sociales
5. Ambientales
6. Legales

Nota. Tomado de Diagnostico estratégico. Serie de manuales para la pequeña y mediana empresa, Serna, 2015.

Así mismo, es importante anotar que el aná- Misión: es la formulación de los propósi-
lisis petsal se puede complementar, además tos de una organización que la distingue
de la hoja de trabajo para las variables que de otros negocios del mismo sector.
comprenden el análisis, con las variables
que comprenden en análisis de las cinco fuer- Visión: es un conjunto de ideas generales,
zas de Porter. en las cuales se define lo que una empresa
es y a dónde quiere llegar.
Una vez realizado el diagnóstico estratégico e
identificado los factores internos y externos Principios corporativos: es un conjunto de
que pueden influir positiva o negativamente valores, creencias, y normas que regulan
en el desarrollo de la organización, general- la vida de la organización. Estos deben ser
mente, este análisis interno y externo deter- compartidos por todos los miembros de la
mina un desfase entre lo que exige el entorno empresa.
y la capacidad de la organización para poder
adaptarse a estas exigencias. Es así, que el si- Objetivos estratégicos: son los resultados
guiente paso del proceso de planeación estra- deseados y altamente probables para ser
tégica es el direccionamiento estratégico, el alcanzados.
cual, según Rojas y Medina (2011), está inte-
grado por los principios estratégicos, la misión Ahora, profundizaremos más en lo que la mi-
y la visión de la organización. De igual forma, sión es para la organización, esta es su razón
para Serna (2003), el direccionamiento estra- de ser y define lo que hace, la misión es la res-
tégico se compone de tres partes: puesta a varios interrogantes ¿por qué existe
26 · Serie documentos de docencia

la organización? ¿a qué negocio se dedica? y el alcance de la empresa en términos del pro-


¿cuáles son sus clientes? Por lo tanto, al igual ducto y del mercado. La misión define el papel
que los principios estratégicos, la misión debe de la organización y significa su razón de ser
ser conocida por todos los colaboradores de y de existir.
la empresa, se deben de crear compromisos y
comportamientos que estén ligados a ella. Es Toda misión puede entenderse y explicarse a
así, que según Chiavenato (2004), la misión or- partir de cuatro referentes básicos de acuerdo
ganizacional es la declaración del propósito y con Lerma (2012) podemos verlo en la figura 3.

Figura 3. Proceso para definir la misión del negocio. Tomado de Planeación estratégica
por áreas funcionales: guía práctica, Lerma y Bárcena, 2012.

En cuanto a la visión, se puede añadir, que esta la organización desea hacer en el futuro. La vi-
determina lo que los directivos o propietarios sión es muy inspiradora y explica por qué dia-
de la empresa sueñan que esta sea en el fu- riamente las personas dedican la mayor parte
turo. En tal sentido, señalan Rojas y Medina de su tiempo al éxito de su organización. Esta
(2011), que la visión es básicamente la idea comprende un vistazo anticipado hacia la ima-
que tiene la organización de lo que quiere ser gen que se tiene del éxito o del futuro procura-
en el futuro. Debe ser inspiradora para todos do, según Lerma (2012), se expresa en términos
los miembros de la compañía. Esta visión es de crecimiento, diversificación, nuevos secto-
a largo plazo y debe ser medible bajo índices res en los que se desea operar, participación de
de gestión. Así mismo, para Chiavenato (2004), mercado, ventajas competitivas, rentabilidad,
la visión organizacional se refiere aquello que etcétera. Tal como se observa en la Figura 4.
Nota de clase ·  27

Figura 4. Visión del futuro. Tomado de Planeación estratégica por áreas funcionales:
guía práctica, Lerma y Bárcena, 2012.

De igual forma, Lerma y Bárcena (2012) se- punto resulta útil indicar los detalles, cada as-
ñalan que, con el fin de facilitar y orientar la pecto de su visión, esto es como retratar el fu-
tarea relativa a la definición de la visión, es turo con un buen nivel de definición. Por otra
decir, a dónde se quiere llegar, se presentan al- parte, para Cuero, et al. (2009), es el conjun-
gunas de las características que deberá conte- to de ideas generales, que proveen el marco
ner el cuestionario para formular la visión. El de referencia de lo que una unidad de nego-
tiempo debe corresponder al plazo compren- cio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y
dido por el plan estratégico, resulta útil indi- da dirección. Es una representación de cómo
car los detalles, cada aspecto de su visión, esto creemos que deba ser el futuro para nuestra
es como retratar el futuro con un buen nivel empresa. Son los sueños de la organización
de definición, recuerde que la visión debe ser que se piensan concretar en un período deter-
un reto, pero además debe ser realista, estos minado. La visión se plantea para inspirar y
son algunos elementos que deberá contener motivar a quienes tienen un interés marcado
el cuestionario: en el futuro de la empresa. Debe contener los
siguientes elementos:
• Qué quiero que la organización sea en el
futuro. • Panorama del futuro: el entorno regulato-
rio, económico y competitivo en el cual se
• En dónde deseo que esté la organización anticipa que la empresa deberá competir.
al final del tiempo que abarca el plan.
• Marco competitivo: los negocios y lugares
• Qué quiero que la organización haga al fi- en que la empresa competirá.
nal del tiempo que abarca el plan.
• Objetivos fundamentales: definición del
• Descripción de la visión que se tiene para rol que la empresa adoptara; una descrip-
la organización al final del tiempo que ción de lo que espera lograr; referencias
abarca el plan. para evaluar el grado de éxito futuro.

Redacte los párrafos que requiera el resultado • Fuentes de ventajas competitivas: las
de la visión que hubiese desarrollado, en este habilidades que la empresa desarrollará
28 · Serie documentos de docencia

como apoyo fundamental para lograr su Así mismo, para Zabala (2005), el primer ele-
visión; una descripción de cómo la empre- mento de la cultura organizacional es el credo,
sa logrará el éxito. el cual se define como el conjunto de valores
y creencias sobre los que sustenta la institu-
Rojas y Medina (2011) plantean que los prin- ción, es decir, sus principios y filosofía básica.
cipios corporativos son los valores y creen- En el fondo, la cultura organizacional se deli-
cias que identifican a la organización, son el mita por el sistema de valores y de actitudes
soporte de la cultura organizacional. Estos presentes en la vida institucional. Primero se
deben ser claros, precisos y sobre todo deben presenta una actitud, la de la adopción de una
de ser conocidos por todos los miembros de concepción y una metodología de planeación,
la organización. En este sentido, Ronda y Mar-
y luego, se decide por un conjunto de principios
cané (2004) establecen que los valores de las
de operación. En este sentido, Lerma y Bárcena
organizaciones son esenciales para dar senti-
(2012) señalan que se debe enumerar, enunciar
do y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la
y describir cada uno de los valores que susten-
organización, a largo plazo, y hacen referen-
tan y animan las acciones en sus relaciones in-
cia al tipo de empresa que se quiere lograr, la
ternas (dirección, trabajadores y accionistas), y
dimensión a alcanzar y la diferenciación que
en lo externo, en cuanto a su responsabilidad
se pretende conseguir. De igual manera, se-
y participación en el logro del bien común con
gún Lerma y Bárcena (2012), los valores cons-
respecto al mercado, entorno físico, sociedad,
tituyen el marco axiológico dentro del cual se
proveedores, gobierno, etcétera.
conducirá la organización en la búsqueda de
sus objetivos. Sirven para establecer en térmi- Para alcanzar lo que la misión establece y
nos amplios y abstractos la forma en que se busca, se establecen los objetivos estratégicos.
desarrollará el comportamiento cotidiano. Los No tratan con ideales, intenciones ni abstrac-
valores responden a las siguientes caracterís- ciones no cuantificables, sino que se expresan
ticas: en términos medibles y alcanzables. Todo ob-
jetivo debe ser alcanzable (factible), cuantifi-
• Necesitan ser conocidos por todos los
cable, conveniente, aceptable, flexible, moti-
miembros de la empresa.
vador, comprensible, contener cierto grado de
• Son ineludibles para guiar la vida inter- obligatoriedad y participación de las personas,
na de la organización, así como proyectar estar ubicado dentro de un periodo de tiempo
una imagen favorable hacia el exterior. y quedar registrado por escrito (Steiner, 2000).
Podemos observar estas características en la
• Buscan el bienestar colectivo. figura 5:

Figura 5. Características de los objetivos. Tomado de Planeación estratégica


por áreas funcionales: guía práctica, Lerma y Bárcena, 2012.
Nota de clase ·  29

De igual forma, se deben definir los objetivos Una estrategia bien formulada ayuda al “ma-
cuya consecución encamine a la realización riscal” a coordinar los recursos de la organi-
de la visión deseada. Recuerde que todo obje- zación hacia una posición “única, viable”, ba-
tivo debe ser: conveniente, factible, puesto por sada en sus competencias relativas internas,
escrito, debe representar un reto, ser cuanti- anticipando los cambios en el entorno y los
ficable, estar ubicado en el tiempo (calenda- movimientos contingentes de los “oponentes
rizado), ser flexible, contener cierto grado de inteligentes” (Quinn, 1991, p. 125). Para Calde-
obligatoriedad y requerir de la participación ra (2004), la estrategia vista desde una óptica
de una o varias personas dentro de la organi- global, integra una serie de conceptos y ac-
zación, (Lerma y Bárcena, 2012). ciones que se inician con el establecimiento
de metas y objetivos, así como la traducción
En el diseño de un plan estratégico se deben de los planes en programas y el monitoreo,
formular las estrategias, para lo cual es necesa- para asegurar el cumplimiento de los objeti-
rio tomar las decisiones, sobre qué actividades vos, además, implica la tarea de comunicar
han de realizarse para el logro de los objetivos y de mostrar una línea para el empleo gene-
empresariales. Estrategias que deben encami- ral de los recursos. Conjunto de orientaciones
narse al crecimiento y desarrollo de la organi- generales a las acciones que incluyen la asig-
zación. Con relación al concepto de estrategia, nación de recursos; si bien los objetivos cons-
según Prieto (2011), no hay una definición cer- tituyen aquello que se desea lograr, las estra-
tificada y aceptada de estrategia, el término es tegias fijan la forma de cómo lograrlos. Dan
usado de diversas maneras por muchos auto- pie a desarrollar las tácticas de planeación.
res, profesores, empresarios, gerentes y admi- Las estrategias son útiles para dar direcciona-
nistradores. En este sentido, el autor estable- lidad a las acciones y coordinar recursos físi-
ce que, en un comienzo, la palabra estrategos cos, económicos y personal en torno a objeti-
denotaba el nombramiento de un “general” en vos (Lerma y Bárcena, 2012). Son el conjunto
jefe de un ejército, pero luego pasó a usarse es- de orientaciones generales a las acciones, que
trategia como el “arte o ciencia de ser general”. incluyen la asignación de recursos, si bien, los
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) señalan que objetivos constituyen aquello que se desea
la palabra estrategia se ha usado de muchas lograr, las estrategias fijan la forma de cómo
maneras y en diferentes contextos a lo largo lograrlos. Dan pie a desarrollar las tácticas de
de los años. En fechas más recientes, el térmi- planeación. Las estrategias son útiles para dar
no se ha usado en el contexto de los negocios. direccionalidad a las acciones y coordinar re-
Otro uso muy conocido del término estrategia cursos físicos, económicos y personal en torno
ha tenido lugar en los deportes y los juegos, a objetivos.
sobre todo el ajedrez. Para Koontz y Weihrich
(2007), la estrategia se refiere a la determina- Por otra parte, Rojas y Medina (2011) señalan
ción del propósito (o la misión) y los objetivos que, a partir de la proyección estratégica, con
básicos de largo plazo de una empresa, a la la cual cuenta la empresa, se deben definir y
adopción de líneas de acción y a la asignación establecer los objetivos funcionales, los pla-
de los recursos necesarios para lograr estos nes de acción y las estrategias funcionales,
objetivos. Mientras que para Zabala (2010), la todo esto debe estar contemplado dentro del
estrategia es la configuración de los objetivos a presupuesto estratégico. Se deben definir, en-
largo alcance que expresan la manera cono la tonces, el nivel de las estrategias a utilizar:
organización se va a expandir y la forma como estrategias a nivel corporativo, funcional o
va a comprometer sus diferentes factores en de unidad de negocio. Igualmente, se debe
estos propósitos. definir el tipo de estrategia o estrategias a
30 · Serie documentos de docencia

implementar: integración, intensiva, diversi- Estrategias fa: aprovechan las fuerzas de


ficación, defensivas, entre otras. Con relación la empresa para evitar o disminuir las re-
a las estrategias a nivel corporativo, funcio- percusiones de las amenazas externas.
nal o de unidad de negocio, está relacionada
con la estrategia competitiva, es así, que “la Estrategias da: son tácticas defensivas,
definición de estrategia competitiva consiste que pretenden disminuir las debilidades
en desarrollar una amplia formula de cómo internas y evitar las amenazas del entor-
la empresa va a competir, cuáles deben ser no. En realidad, una empresa así, quizá
sus objetivos y qué políticas serán necesarias tiene que luchar por su supervivencia, fu-
para alcanzar tales objetivos.” (Porter, 1992, p. sionarse, reducirse, declarar la quiebra u
optar por la liquidación.
44). Se hace necesario explicar en qué consiste
otros tipos de estrategias:
El monitoreo o auditoría administrativa es la
creación de indicadores de gestión, que permi-
• La estrategia de integración tiene que ver
tan evaluar el desempeño de la organización,
con la relación entre proveedores-empre-
para conocer si realmente las estrategias im-
sa-clientes.
plementadas están o no funcionando, y si son
• La estrategia intensiva se relaciona con su efectivas. Es por esto por lo que se deben de
participación en el mercado y su penetra- crear índices de gestión que permitan visua-
ción en él. lizar el comportamiento de la empresa, por lo
cual, deben ser medidos periódicamente para
• La estrategia de diversificación tiene que retroalimentar los procesos de manera opor-
ver con la creación de nuevos negocios tuna. Serna (2003) señala que se debe diseñar
dentro de la compañía, nuevos productos un sistema de seguimiento y monitoria, con
o servicios. base en los índices de gestión, para que mida
periódicamente la ejecución del plan y antici-
• La estrategia defensiva tiene que ver so- pe los ajustes que este requiera, con el fin de
bre las decisiones que tome la empresa en adaptarse en forma oportuna y anticipada a
cuanto a disminuir su tamaño o liquidar. los cambios y desafíos que le genera su entor-
no. De tal forma, debe realizarse una monito-
Por otra parte, a partir del diagnóstico dofa, se ria estratégica a nivel corporativo, funcional o
pueden formular las estrategias relacionadas táctico y operativo.
con las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, generándose de esa forma una Conclusiones
matriz que da lugar a cuatro tipos de estra-
Se puede establecer que la planeación, como
tegias, de acuerdo con lo propuesto por David
proceso administrativo, necesita de un con-
(1997):
junto de conceptos y teorías que permita
Estrategias fo: se aplican a las fuerzas in- tener un lenguaje para quienes tiendan al
ternas de la empresa para aprovechar la diseño de un futuro mejor para las organi-
ventaja de las oportunidades externas. zaciones. En la temática se abordaron varios
apartados referentes a lo que es planeación,
Estrategias do: pretenden superar las de- proceso de planeación, plan estratégico, hori-
bilidades internas aprovechando las opor- zonte temporal de planeación y otras propo-
tunidades externas. siciones o enunciados de planeación.
Nota de clase ·  31

El sentido de nuestro actuar en la vida diaria Cuestiones


y en las organizaciones emerge en los pro-
1. Tome una organización que usted conoz-
pósitos u objetivos que perseguimos, de los
ca e identifique su propósito o su misión,
mismos suele desprenderse el éxito, el cual es
aun si no ha sido declarada formalmente.
el resultado de una cadena de esfuerzos con
sentido y direccionalidad, la cual depende de 2. ¿Cuáles son los usos que tiene la Técnica
la secuencia inteligente de acciones que tra- dofa?
zan un camino hacia el logro de lo que preten-
demos en las mejores condiciones. 3. ¿Por qué es importante la formulación de
la misión y visión en las organizaciones?
Metodología
Los estudiantes deben apropiarse de una em-
Actividades prácticas
presa, y desde la experiencia de un proceso de 1. Efectúe un análisis interno para una pyme
aprendizaje y a través de acciones pedagógicas, de la ciudad de Santa Marta.
los estudiantes deben responder una serie de
interrogantes o cuestiones, así como actividades 2. Determine un análisis pestal para la pyme
prácticas tanto individuales como en grupos.
3. Lleva a cabo un análisis dofa para la mis-
Con el desarrollo del presente ejercicio, se per- ma empresa
sigue que el estudiante adquiera la competen-
4. Efectúe un análisis de las cinco fuerzas de
cia de realizar un análisis interno y externo de
Porter para la misma pyme
una organización.
32 · Serie documentos de docencia

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