Dr. Alfredo Barahona A.

“Sólo hay que pedir a cada uno, lo que cada uno puede dar
—continuó el rey.
La autoridad se apoya, antes que nada , en la razón. Si ordenas
a tu pueblo que se tire al mar, el pueblo hará la revolución.
Yo tengo derecho a exigir obediencia, porque mis órdenes son
razonables”

Antoine de Saint-Exupery El Principito. Cap. X

Administración, Gerencia y Gestión
 ¿Cuál es la diferencia?

 En términos generales, son sinónimos

 … a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones para

diferenciarlos
Administración, Gerencia y Gestión
Ámbito Público
 ADMINISTRACIÓN

Ámbito Privado
 GESTIÓN
Administración, Gerencia y Gestión
En los libros clásicos:
ADMINISTRACIÓN = GERENCIA

Según el glosario del CINDA:

GESTIÓN = ADMINISTRACIÓN

CINDA : es una corporación internacional cuyo propósito es generar redes de colaboración con distintas universidades latinoamericanas
Administración, Gerencia y Gestión
Lo esencial:
 Los tres se refieren a un proceso de “planear, organizar,
dirigir, evaluar y controlar” tal como lo planteara H.
Fayol a principios del siglo XX.
Administración, Gerencia y Gestión
Administración:
 No aparece en sus funciones prácticas la palabra “ejecución”
Es decir, unos hacen y otros administran

El gerente:
 Busca que los grupos y personas logren objetivos
específicos para el desarrollo de la misión de la
organización
 Administración, Gerencia y Gestión.
¿Qué dicen los expertos?
Gerencia Administración
 Connotación más externa,  Más interna
innovadora y de mayor  Manejo de lo existente
valor agregado  Manejo de lo funcional

“Al administrador le dan tres denarios y

conserva tres denarios. Al gerente le dan
tres y devuelve más”
( Un conferencista haciendo referencia a la famosa
alusión bíblica )
Administración, Gerencia y Gestión.
¿Qué dicen los expertos?
Gerencia
 “Es el manejo estratégico de la organización”
 Profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana.

Para ello requiere:

•Visión sistémica de la organización
•Información
•Creatividad
Administración, Gerencia y Gestión.
¿Qué dicen los expertos?
Administrador
 Le corresponde más el mantenimiento y la
conservación

Gerente
 Le corresponde una
mirada al entorno de
modo que su
organización pueda
generar desarrollo
Administración, Gerencia y Gestión
Gestión en dos niveles*:
1. Tradicional:
 Sinónimo de administración
 “Conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar
un proceso o para lograr un producto determinado”

 Ejemplo de proceso: atención hospitalaria

 Ejemplo de producto: el egreso, la consulta

* Julia Mora M. Experta en gestión curricular.

 Administración, Gerencia y Gestión
La gestión vista en dos niveles*:
1. Tradicional:
 En este sentido, dirección y gobierno se asumen como:
“actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformación de la
realidad”.

* Julia Mora M. Experta en gestión curricular.

 Administración, Gerencia y Gestión
Gestión en dos niveles*:
2. Connotación gerencial (más moderna) :
 “Es una función institucional global e integradora de
todas las fuerzas que conforman una organización”
 Énfasis: en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.

* Julia Mora M. Experta en gestión curricular.

Evolución de los Hospitales
• Siglo XIX (Beneficencia):
• Administrado por órdenes religiosas
• Muchas eran fundaciones,
• Orientadas por un espíritu caritativo,
• Operaban como sanatorios.
•
Evolución de los Hospitales
Hasta mediados Siglo XX:
– Responsabilidad del Estado:
– Financiada a partir de presupuestos públicos,
– Servicios dirigidos a los trabajadores menos remunerados y
los pobres

– La Seguridad Social:
– Cotizaciones obreras,
– Aportes patronales y del Estado. T
– Servicios dirigidos a trabajadores mejor remunerados.

– La Medicina Liberal:
– No corporativa aún, pero en ascenso
Evolución de los Hospitales
• Décadas de los cincuenta-setenta
• Hospital Privado
• Grupos de mayor solvencia
• Acceso al mercado privado de seguros
• Desarrollo de las clínicas.
Evolución de los Hospitales
• Décadas del ochenta y noventa:
• Reformas de los sistemas de salud.
• Nueva gerencia pública.
• La salud administrada (managed care).
• Los hospitales como empresas altamente
sofisticadas.
• La autonomía hospitalaria
• Uso de los mercados en salud.
Evolución de los Hospitales
• Fines de los noventa y principios Siglo XXI:
• Crítica de las reformas neoliberales:
• Necesidad de que las transformaciones
privilegien la equidad con eficiencia social.
• Surgimiento de las redes integradas de
servicios de salud.
• Desarrollo de las funciones esenciales de
salud pública
• Fortalecimiento del rol rector del Estado.
Evolución de los Hospitales
• A partir de la década del ochenta:
➢ Ante la ineficiencia hospitalaria, necesidad de mayor
equidad y calidad, pero sobre todo ante el aumento de
los costos, surgen esquemas de administración
hospitalaria basados en:
➢ Uso de incentivos de mercado
➢ Competencia entre proveedores públicos y privados
➢ Riesgo compartido entre financiador y proveedor
➢ Recuperación de costos
➢ Definición de bienes públicos y privados
¿Crisis Hospitalaria?
Causas de la Crisis Hospitalaria.
• Crisis del estado de bienestar y disminución de la inversión en los
sectores sociales.

• Programas de ajuste estructurales y disminución del gasto público en

la región.

• Énfasis retórico en la estrategia de atención primaria.

• Falta de inversión, con deterioro de la infraestructura y equipos.

• Falta de descentralización y capacidad gerencial

• Redes de servicios no integradas

Crisis Hospitalaria. Causas
• Cambios demográficos y epidemiológicos.

• Boom tecnológico.

• Escalada del componente tecnológico costoso de la atención compleja

• Selección adversa:
• la atención catastrófica 1
• los pobres y los ancianos le corresponden al sector público.

1/ Son enfermedades que generan un problema de salud muy grave y

costoso y que podrían causar riesgo de muerte o incapacidad de por vida.
El costo de tratamiento de estas enfermedades es muy alto y puede causar
grandes problemas financieros (HTA, TBC multidrogoresistente, Cólera, VIH
– SIDA, Cáncer, Malaria, entre otras).
Crisis Hospitalaria. Causas
• Falta de legitimidad ante la opinión pública.

• Deterioro de la calidad y oportunidad de las respuestas.

• Rechazo de pacientes y problemas de referencia y contra-referencia

de pacientes
Crisis Hospitalaria. Causas
 Deterioro del empleo, incremento del mercado informal, disminución
de los aportes solidarios a la Seguridad Social

 Incremento de la pobreza y las desigualdades

 Bajo financiamiento público de salud.

 Deterioro del rol rector de Ministerios de Salud y de su capacidad de

conducción de las políticas de salud
 En nuestro medio, las instituciones hospitalarias
públicas, aun con autonomía (Patronatos, CSS) deben
convivir con:
Intereses gremialistas
Intervención político – partidistas
Cultura de clientelismo político
Subordinación a direcciones que no cuentan con el perfil
profesional adecuado
Intereses ajenos al bienestar común, de los más pobres y
postergados
Características del Gasto Público de los Hospitales
Características del Gasto Público de los Hospitales
 A diferencia del privado, no puede rechazar la
demanda de servicios, sino a costa de su
legitimidad.

 La sociedad le asigna la responsabilidad de la

atención gratuita, solidaria y, adicionalmente, de
calidad: la salud como derecho y su referente
hospitalario

 Ante la incapacidad del resto del sistema es la

“tabla de salvación” de los pobres
Desafíos
• Incrementar la oferta de servicios para
satisfacer demandas, saldar deudas sociales
y satisfacer necesidades.

• Ajustarse a las normas de control que el

Estado determine para la habilitación y
acreditación (¿sin financiamiento?)
Desafíos
• Desarrollar formas de gestión efectivas y
contención de costos (con resistencia, con
profesionales sin perfil gerencial, sin una
política de control del gasto)

• Promover altos niveles de calidad en la

atención.

• Integrarse en redes o perecer

 gerencia

Implementación

Análisis Consolidación
de Situación Complejidad del cambio
personas del proceso valores
de cambio

Evaluación
y realimentación

cultura
Barreras para el cambio
 “Palacios” del poder médico: grupos con alto prestigio
profesional, concentran recursos y tecnología y con gran
capacidad de movilización política

 Inflexibilidad estructural y funcional frente al medio

dinámicamente cambiante

 Culturas Profesionales y Organizacionales sólidamente

establecidas

 Libertad del médico para decidir lo que más conviene al

paciente

 Poca cultura gerencial y de costos

Análisis de la Situación
Análisis de Situación
1. El hospital dentro de las redes de servicios

2. Calidad, oportunidad, equidad y eficiencia del

modelo vigente

3. Perfil epidemiológico: mortalidad, morbilidad,

discapacidades: principales problemas de salud
con enfoque de género y grupos etáreos
Análisis de Situación
4. Integración horizontal y vertical

5. Mezcla público privada

6. Optimización de recursos humanos, tecnológicos y

financieros
Análisis de Situación
7. Referencia y contrareferencia de pacientes e
información

8. Vigilancia epidemiológica activa de la salud

comunitaria

9. Enfásis promocional y preventivo sobre lo curativo

institucional
Análisis de Situación
10. Participación social y control social de la gestión
pública en salud

11. Promoción de la salud y estilos de vida saludables

12. Autonomía de pacientes y respeto a la dignidad

humana

13. Centrales reguladoras de urgencias, citas médicas

y hospitalizaciones electivas
Análisis de Situación
14. Modelo de Gestión
 Producción hospitalaria, uso de recursos,
costos hospitalarios
 Productividad global y por servicios
 Auditorías de la calidad de atención
 Análisis de los resultados
 Métodos de asignación de recursos
 Contabilidad financiera
 Sistemas de Información para la Gestión
El hospital como una empresa social
productora de servicios
Optimizar producción,
rendimiento, costos, resultados

PRODUCCION PRODUCCION
DE SERVICIOS DE SERVICIOS
FINALES DE APOYO

GASTO EN RECURSOS
INSUMOS HUMANOS
ESENCIALES CONTRATADOS
Y DISPONIBLES
Retos
El reto de la clientela:
 Los ciudadanos han tomado conciencia de su papel
protagonista en la prestación de servicios sanitarios
 Demandantes con capacidad de optar entre alternativas
terapéuticas, y entre profesionales sanitarios y centros
asistenciales.
 Como clientes, evalúan y explicitan su satisfacción o
insatisfacción con el servicio que se recibe
 capaces de modelar las características del servicio
 inducen al gestor a poner en marcha, y sostener, políticas de
mejora de la calidad (técnica y percibida) de los servicios.
Retos
El reto de la sociedad:
 Estrategias de participación de la comunidad en
“asuntos” de “su” hospital.
 Transparencia en la toma de decisiones
 Información a la sociedad de proyectos, realidades y
problemas que le preocupan
Retos
El reto de los profesionales sanitarios:
 Lograr que los médicos, las enfermeras, el personal
de técnico y administrativo…
 Se sientan protagonistas (cada uno a su nivel) del vivir
hospitalario
 Se impliquen en los programas estratégicos con
motivación
 Y que logren hacer de sus centros, focos de vanguardia y
excelencia en la asistencia, la investigación y la docencia.
Retos
El reto de los costos:

 Lograr la eficiencia en la utilización de recursos

para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin
ninguna concesión al derroche o al desperdicio,
que no se justifica en modo alguno por la sociedad
Implementación del Cambio
Política Nacional Hospitalaria:
 Establecimiento de estándares o requisitos esenciales
para hospitales
 Acreditación de establecimientos,
 Normas técnicas o guías pautadas
 Certificación y re-certificación de profesionales
Implementación del Cambio
 Nuevas formas de gestión:
 compromisos de gestión
 sistemas de información gerenciales
 evaluación de resultados
 auditorías médicas
 mejoramiento continuo de la calidad
 gestión clínica
Implementación del Cambio
 Compromiso de los gerentes y motivación del
personal:
 capacitación y educación permanente
 docencia e investigación
 trabajo en equipo
 atención centrada en el paciente y sus necesidades
biopsicosociales
CONSOLIDACIÓN DE LOS CAMBIOS
GESTIÓN COLECTIVA
• Proceso participativo
• Uso de indicadores para la gestión
hospitalaria
• Cambios en la cultura organizacional
• Cultura de la calidad
• Petición y rendición de cuentas
• Comisiones de calidad y bioética
REALIMENTACIÓN
La Gestión Clínica
 Uso de protocolos de atención: normalización de
procedimientos diagnósticos y terapéuticos

 Discusión colectiva de casos

 Auditoria médica y revisión de procedimientos

 Gestión de la patología: responsabilidad por niveles

de atención o de complejidad
Tendencias Internacionales
 Enfocarse en la atención de agudos y enfermos
críticos
 Contener crecimiento de camas o reducir las
mismas
 Desempeño hospitalario con base en las mejores
evidencias científicas
 Gestión financiera sustentable
 Cuidados especializados ambulatorios y extra
hospitalarios
 Integración de redes
 El trabajo hospitalario en equipo
Tendencias Internacionales
 Guías pautadas (protocolos) de atención médica
 Contención de costos hospitalarios, mediante
protocolos de atención y centros de costos
 Integración horizontal y vertical de servicios
 Uso de la información para la gestión hospitalaria
 Nuevas tecnologías: ingreso domiciliario, cirugía
ambulatoria y de mínimo acceso, cuidados post
egreso, rehabilitación en el hogar y comunitaria
(hospital sin paredes)
Tendencias Internacionales
 Unidades diagnósticas y terapéuticas extra
hospitalarias : diálisis, oncología, cardiovasculares,
endocrinológicas, unidades obstétricas, para
manejo ambulatorio de pacientes
 Petición y rendición de cuentas
 Gerencia Hospitalaria como maestría,
especialidad, u otros estudios de postgrados como
requisito para liderar estas instituciones
 Integración de docencia, atención e investigación
Tendencias Internacionales
 Recurso Humano:
 Gestión del conocimiento
 Gestión de las competencias
 Aprovechar potencialidades
 Complementar necesidades formativas
 Motivar la formación de equipos de mejora continua
Tendencias Internacionales
 Recursos materiales:
 Codificación con barras (bienes patrimoniales,
onventarios)
 Aplicación de estándares de comunicación EDI
(Electronic Data Interchange) para transferencias de
compras
 TELEMATICA: Telemedicina, Teleconferencias,
Multiconferencias, Teleradiología, entre otras
 INTRANET
Tendencias Internacionales
 Organización:
 Cambiar los esquemas de comunicación interna: envío
de imagen, voz y data vía INTRANET
Tendencias Internacionales
Estrategias de cambio organizacional:
 Desconcentrar: Ceder las competencias de la
Gerencia del Hospital a los profesionales sanitarios,
quienes son los prestadores directos de los actos
asistenciales a los pacientes, para unir a la
responsabilidad que ahora tienen, la capacidad de
decidir los medios a utilizar.
Tendencias Internacionales
Estrategias de cambio organizacional:

 Agrupar servicios: generando Institutos, para

lograr que los pacientes sean tratados de manera
coordinada por todos los que han de intervenir en
su proceso.
Tendencias Internacionales
Estrategias de cambio organizacional:

Externalizar la gestión de tareas que no constituyan el

núcleo de la actividad asistencial pura:
 la gestión de la limpieza,
 La vigilancia
 Las cafeterías
 Los servicios hoteleros,
 El mantenimiento de las instalaciones
 Equipamiento
 La esterilización de materiales
 La gestión de la documentación.

NO DEBE INTERPRETARSE NI CONDUCIRSE COMO PRIVATIZACIÓN DE

LOS SERVICIOS DE SALUD.
La Dirección del Hospital
 Debe promover la búsqueda constante del consenso en
cuanto a los cambios estratégicos, porque ha de
garantizar la mejora de la organización a consecuencia
de ellos, sin costos añadidos derivados de la
confrontación y el conflicto surgidos de la
consideración o la creencia de que se impone desde los
niveles superiores del Hospital algo que perjudica a los
profesionales.
La Dirección del Hospital
 Ha de motivar constantemente al personal para lograr
que este se implique en el cambio, y esto sólo se logra
cediendo poder de decidir, que normativamente
corresponde a la gerencia.
La Dirección del Hospital
 Ha de ser transparente en sus decisiones, veraz en su
información, generador de debates para el contraste de
ideas, buscador del acuerdo con los órganos de
representación y participación de los profesionales y
generoso en el reparto de los éxitos y reconocimientos
logrados.
La Dirección del Hospital
 El papel de la gerencia ha de ser el de liderar el proceso
de cambio, propiciando la generación de “pequeños
gerentes” en la persona de sus profesionales lideres de
equipo y servicios agrupados en torno al paciente, y
lograr que se imponga en el Hospital una ética de
esfuerzo y comportamiento ejemplares, con las
debidas recompensas por ello.