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HABILIDADES DIRECTIVAS

Prof. Master Karla Alvarado


Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn
Capítulo 13

Toma de
decisiones
Teoría de Decisiones
Teoría de la decisión es un enfoque general para la toma de
decisiones cuando los resultados asociados con las alternativas
están en duda
Un gerente toma decisiones mediante el siguiente proceso:

1. Realice una lista que contenga un número razonable de


alternativas viables.
2. Enumerar los acontecimientos (estados de la naturaleza).
3. Calcular la tabla de pagos o réditos que muestra la rentabilidad
para cada alternativa en cada caso.
4. Estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento.
5. Seleccione la regla de decisión para evaluar las alternativas.
Toma de decisiones en
condiciones de certeza

La solución más sencilla es cuando el gerente sabe


que se producirá un evento

Aquí, la regla de decisión es escoger la


alternativa con la mejor recompensa para el
evento conocido
Toma de decisiones en
condiciones de certeza
 Un gerente esta decidiendo si construir una pequeña o una gran instalación
 Mucho depende de la demanda futura
 La demanda puede ser pequeño o grande
 La rentabilidad para cada alternativa se conocen con certeza
 ¿Cuál es la mejor opción si la demanda futura será baja?

Posible demanda futura


Alternativa Baja Alta

Instalación pequeña 200 270

Instalación grande 160 800


No hacer nada 0 0

En miles de dólares
Toma de decisiones en
condiciones de certeza
SOLUCION

 La mejor opción es la que tiene la más alta rentabilidad


 Para una baja demanda futura, la empresa debe construir una instalación
pequeña y disfrutar de una rentabilidad de 200,000 dólares
 En estas condiciones, la instalación grande tiene una rentabilidad de tan sólo
160,000 dólares

Posible Demanda Futura


Alternativa Baja Alta

Instalación pequeña 200 270

Instalación grande 160 800


No hacer nada 0 0
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
Puede listar los eventos posibles pero no puede estimar las
probabilidades

1. Maximin: Lo mejor de lo peor, un enfoque pesimista


2. Maximax: El mejor de los mejores, un enfoque optimista
3. Laplace o Semejanza: La alternativa con la mejor
rentabilidad ponderada asumiendo probabilidades iguales
4. Rechazo Minimax: Reducir al mínimo su rechazo (también
pesimista)
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
Reconsiderar la matriz de pagos en el Ejemplo anterior. ¿Cuál es la mejor
alternativa para cada regla de decisión?

Posible Demanda Futura


Alternativa Baja Alta

Instalación pequeña 200 270

Instalación grande 160 800


No hacer nada 0 0

En miles de dólares
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
SOLUCIÓN
a. Maximin. Peor rentabilidad de una alternativa es el valor más bajo de
su fila en la matriz de pagos, ya que los beneficios son las ganancias.
Los peores pagos, son:

Alternativa Peor Rentabilidad


Instalación pequeña 200
Instalación grande 160

El mejor de estos peores números es de $ 200,000, por lo que


la opción pesimista sería construir una pequeña instalación.
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
b. Maximax. Mejor rentabilidad de una alternativa es el valor más alto
de su fila en la matriz de pagos, o:

Alternativa Mejor Rentabilidad


Instalación pequeña 270
Instalación grande 800

El mejor de estos mejores números es de $ 800,000, por lo que la


alternativa optimista sería construir una instalación grande.
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
c. Laplace. Como son dos eventos, asignamos a cada uno una
probabilidad de 0.5. Por tanto, las ganancias ponderadas son

Alternativa Rentabilidad Ponderada


Instalación pequeña 0.5(200) + 0.5(270) = 235
Instalación grande 0.5(160) + 0.5(800) = 480

El mejor de estos beneficios ponderados es $480,000, por lo


que la alternativa realista sería construir una instalación grande
Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
d. Rechazo Minimax. Si la demanda resulta ser baja, la mejor
alternativa es una pequeña instalación y su perdida es 0 (o 200 -
200). Si se construye una instalación grande, cuando la demanda
resulta ser baja, la pérdida es de 40 (o 200 - 160).

Pérdida

Alternativa Demanda Baja Demanda Alta Máxima Perdida

Instalación pequeña 200 – 200 = 0 800 – 270 = 530 530


Instalación grande 200 – 160 = 40 800 – 800 = 0 40

La columna de la derecha muestra la peor perdida para cada


alternativa. Para reducir al mínimo la pérdida máxima, se escoge una
instalación grande. El rechazo más grande se asocia con tener sólo una
instalación pequeña y una alta demanda.
Toma de decisiones bajo riesgo

• El gerente puede enumerar los posibles eventos y


estimar sus probabilidades
• El gerente tiene menos información que la toma de
decisiones en condiciones de certeza, pero más
información que con la toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre
• La regla del valor esperado se utiliza ampliamente.
• Esta regla es similar a la regla de decisión Laplace,
excepto que los eventos ya no se supone que son
igualmente probables.
Toma de decisiones bajo riesgo

Reconsiderar la matriz de pagos en el Ejemplo anterior. Por la regla de


decisión valor esperado, cual es la mejor alternativa si la probabilidad de
poca demanda se estima en 0.4 y la probabilidad de gran demanda se
estima en 0.6?

Posible Demanda Futura


Alternativa Baja Alta

Instalación pequeña 200 270

Instalación grande 160 800


No hacer nada 0 0

En miles de dólares
Toma de decisiones bajo riesgo
SOLUCIÓN:
El valor esperado para cada alternativa es la siguiente:

Posible Demanda Futura


Alternativa Baja Alta
Pequeña
200 270
instalación
Gran
160 800
instalación

Alternativa Valor Esperado

Pequeña instalación 0.4(200) + 0.6(270) = 242

Gran instalación 0.4(160) + 0.6(800) = 544


Árboles de Decisión

 Son modelos esquemáticos de las alternativas disponibles y


las posibles consecuencias.
 Son útiles para eventos probabilísticos y decisiones
secuenciales.
 Nodos cuadrados representan Decisiones

 Nodos circulares representan Eventos


Árboles de Decisión
 Pagos o réditos condicionales para cada
posible combinación alternativa-evento se
muestra al final de cada combinación.

 Dibuje el árbol de decisiones de izquierda a


derecha.

 Calcular la rentabilidad esperada para


resolver el árbol de decisión de derecha a
izquierda.
Árboles de Decisión
E1 & Probabilidad
Resultado 1
E2 & Probabilidad
Resultado 2
E3 & Probabilidad
Resultado 3

Alternativa 3
Resultado 1
Alternativa 4
1 2 Resultado 2
Alternativa 5
1era Resultado3
2a Posible
Decisión
Decisión

E2 & Probabilidad
Resultado 1
= Nodo de Evento
E3 & Probabilidad
Resultado2
= Nodo de decisión

Ei = Evento i
P(Ei) = Probabilidad del evento i
Árboles de Decisión
Después de dibujar un árbol de decisiones, lo
solucionamos trabajando de derecha a
izquierda, calculando la ganancia esperada
para cada uno de sus posibles caminos

1. Para un nodo de evento, se multiplica la


rentabilidad de cada rama evento por la
probabilidad del evento y sumamos estos resultados
para obtener el pago esperado del nodo evento
2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa
que tiene el mejor valor esperado
Ejercicios
Fletcher (realista), Cooper (pesimista), y Wainwright (optimista) son
copropietarios de una empresa. Deben decidir si hacer flechas, barriles o
vagones. El gobierno está a punto de emitir una política y una
recomendación sobre los viajes pionera que depende de si se obtienen
ciertos tratados. se espera que la política afecte la demanda de los
productos, sin embargo no es posible en este momento evaluar la
probabilidad de estas políticas. Los siguientes datos están disponibles:

Rentabilidades
(Beneficios)
Rutas Terrestres Rutas Terrestres
Alternativa Solo Rutas por Mar
Ningún tratado Tratado
Flechas $840,000 $440,000 $190,000
Barriles $370,000 $220,000 $670,000
Vagones $25,000 $1,150,000 -$25,000
Ejercicios
¿Qué producto se verían favorecidos por Fletcher (realista-Laplace)?
¿Qué producto se verían favorecidos por Cooper (pesimista-Maximin)?
¿Qué producto se verían favorecidos por Wainwright (optimista-Maximax)?
¿Cuál es la solución Rechazo minimax?

SOLUCIÓN:

 Fletcher (realista - Laplace) elegiría flechas (490)


 Cooper (pesimista - Maximin) elegiría barriles (220)
 Wainwright (optimista - Maximax) elegiría vagones
(1,150)
 La solución Rechazo Minimax es flechas (710)
Ejercicios
Para Fletcher, Cooper, y Wainwright, encontrar la mejor decisión de
acuerdo con la regla del valor esperado. Las probabilidades para los
eventos se dan a continuación.

Rentabilidades
(Beneficios)
Rutas Terrestres Rutas Terrestres
Solo Rutas por Mar
Alternativa Ningún tratado Tratado
0,2
0,5 0,3
Flechas $840,000 $440,000 $190,000
Barriles $370,000 $220,000 $670,000
Vagones $25,000 $1,150,000 -$25,000
Ejercicios
SOLUCIÓN:

Ningún trato en
Trato solo en Rutas Solo Rutas por Valor
Alternativa Rutas Terrestres
terrestres (0.30) mar (0.20) Esperado
(0.50)

Flechas (0.50)(840,000) (0.30)(440,000) (0.20)(190,000) = 590,000

Barriles (0.50)(370,000) (0.30)(220,000) (0.20)(670,000) = 385,000

Vagones (0.50)(25,000) (0.30)(1,150,000) (0.20)(-25,000) = 352,500

Dibuje el árbol de decisión para los problemas de la Aplicación de Fletcher, Cooper, y


Wainwright
Ejercicios
Ejercicios
 Un minorista va a construir una pequeña o una gran instalación en una nueva
ubicación.
 La demanda puede ser baja o alta, con probabilidades estimadas a ser 0.4 y
0.6, respectivamente.
 Para una instalación pequeña y una gran demanda, la no expansión tendrá un
rentabilidad de 223,000 dólares y una rentabilidad de $270,000 con la
expansión.
 Para una instalación pequeña y demanda baja el pago es de $200,000.
 Para una instalación grande y demanda baja , sin hacer nada tiene una
rentabilidad de 40,000 dólares. La respuesta a la publicidad puede ser modesta
o considerable, con probabilidades estimadas de 0.3 y 0.7, respectivamente.
Para una respuesta modesta el pago es de $20,000 y $220,000 si la respuesta
es favorable.
 Para una instalación grande y demanda alta, la rentabilidad es de $800,000.
Ejercicios

SOLUCIÓN

El árbol de decisiones muestra la probabilidad de eventos y la


rentabilidad para cada una de las siete combinaciones
alternativa al evento. La primera decisión es si se debe construir
una pequeña o una gran instalación. Su nodo se muestra en
primer lugar, a la izquierda, porque es la decisión de que el
minorista debe hacer ahora. El segundo nodo de decisión sólo se
alcanza si se construye una instalación pequeña y la demanda
resulta ser alta. Finalmente, se alcanza el tercer punto de decisión
sólo si el minorista construye una instalación grande y la demanda
resulta ser baja.
Ejercicios
baja demanda [0.4]
$200
$242

no se expande
$223
2
se expande
$270 $270
1 no hacer nada
$40
$544 respuesta modesta [0.3]
3 $20
anunciar
$160
respuesta considerable [0.7]
$160 $220

$544 alta demanda [0.6]


$800

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