Está en la página 1de 9

UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO


DEPARTAMENTO DE CURRICULUM
PROGRAMA DE ESTUDIOS POR COMPETENCIAS
CARRERA-PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA

Empresa Colsanitas
Análisis situacional

Facilitador: PROF. EDGAR GOMEZ


Asignatura: SEMINARIO AVANZADO DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Participante: GENNY CAROLINA CADENAS

Chaguaramas, 10 de Agosto de 2017


Empresa Colsanitas:

A raíz de la necesidad del empleador de cumplir con la reglamentación vigente


desde el año 1989, Resolución 1016 del antiguo Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, donde se establecieron fechas límites para estructurar el programa de salud
ocupacional, la Compañía de Medicina Prepagada Colsanitas S. A. creó, en el año 1991,
su dependencia de Salud Ocupacional para apoyar esta iniciativa gubernamental.
Después de un detenido estudio de las necesidades creadas, en junio del año 1996, con
capital de Medisanitas S.A. y Colsanitas S.A., empresas de la Organización Sanitas
Internacional, se constituye la sociedad Salud Ocupacional Sanitas Ltda.

Una vez se consolida la Ley 100 de 1993 la experiencia acumulada, en los cinco
años de funcionamiento, representó la fortaleza para que las más importantes ARP del
país establecieran vínculos comerciales con la Empresa, se crearan y optimizaran
servicios de Medicina Preventiva y del Trabajo e Higiene y Seguridad Industrial,
enfocados principalmente a promoción de la salud de los trabajadores y la gestión de los
factores de riesgo. La experiencia en la prestación de estos servicios en empresas de
diferentes sectores económicos, les ha permitido trabajar con estándares nacionales e
internacionales, ampliando la cobertura geográfica a la mayor parte del territorio
colombiano. A partir del año 2009 y como parte de su innovación y desarrollo, la
empresa inició la prestación de servicios de asesoría, asistencia técnica y capacitación
en Gestión Ambiental.

¿Cuál considera fue el elemento clave de éxito del equipo directivo de Colsanitas?

La comunicación es una actividad consustancial al desarrollo de cualquier


organización empresarial y un recurso de vital importancia para la misma. Una correcta
gestión de la comunicación interna descendente, ascendente y horizontal, así como la
comunicación externa, constituyen un factor diferencial que repercute en la
productividad y competitividad de la compañía, así como en su buen funcionamiento y
en la calidad de la vida laboral. El valor de la comunicación es patente tanto para la
organización como para el equipo humano que la compone y el gran reto es conseguir
una cultura organizativa predispuesta a comunicarse.

Los procesos comunicativos en la empresa colsanitas permitió a la compañía


mantener la coordinación entre sus diferentes partes y alcanzar así su característica
esencial: ser un sistema capaz de lograr sus objetivos estratégicos. Además, la
comunicación les permitió la introducción, difusión, aceptación e interiorización de
nuevos valores y pautas de gestión, que acompañan el desarrollo organizacional y se
convirtieron en un modelo de integración, motivación y desarrollo personal.

La estrategia de comunicación interna que practico colsanitas, donde llamo a ese


grupo de jóvenes médico y los convenció de los nuevos retos a los cuales tenían que
enfrentar para poder mejorar la calidad del servicio de salud, quizás eran riesgosos pero
tenían que enfrentarlos como un firme compromiso de la dirección, la realización de un
diseño de un plan. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación al
equipo humano, así como establecer un sistema de seguimiento y retroalimentación
constante para identificar posibles desviaciones y diseñar acciones correctoras, estas
fueron las premisas que le permitieron a colsanitas lograr los objetivos de
competitividad y liderazgo en el mercado de salud colombiana.

La estructuración del discurso y los mensajes, la gestión de la comunicación no


verbal y la potenciación de la escucha activa, la empatía, la asertividad o la persuasión
son herramientas muy útiles para conseguir los objetivos profesionales marcados por la
empresa. En el marco de cualquier compañía resulta fundamental emitir un mensaje
claro, dentro de un contexto y canal adecuado, y con la capacidad de dar una
continuidad a los efectos de la retroalimentación generada.

¿Cómo gerente o directivo de Colsanitas, que le sugeriría al equipo directivo de


Sanitas Venezuela?

En ambientes inestables y cambiantes, las organizaciones enfrentan retos de


desempeño y supervivencia que requieren combinar al menos tres elementos: estrategia,
liderazgo y compromiso. La estrategia define objetivos y rumbo. El liderazgo conecta y
transmite la estrategia a las personas que mueven la empresa. Finalmente, la manera
como las personas «echan a andar» la empresa depende del compromiso que las
políticas y los líderes generen.

El éxito de un líder gerencial se asocia con su capacidad para analizar el contexto


donde se desenvuelve y el tipo de habilidades que despliegue como resultado de su
análisis. Se atribuye un valor creciente al ajuste entre las habilidades del líder y las
características de la situación que enfrenta. La inteligencia emocional es clave en este
proceso. Este tipo de inteligencia se refiere a la habilidad para reconocer el significado
de las emociones y sus relaciones, y para razonar y resolver problemas con base en ello
(Mayer y otros, 2001). Según Goleman (1995), uno de los elementos esenciales de la
inteligencia emocional es el conocimiento de sí mismo: la habilidad para evaluar de
forma «objetiva» las propias emociones, valores y metas, y su impacto en las conductas
en el trabajo. Este proceso de autoconciencia ayuda a identificar los puntos fuertes como
líder y a reconocer áreas que necesitan desarrollarse para enfrentar situaciones de
negocio

Este es un nuevo logro de la Organización Sanitas Internacional y le permite a


Colsanitas continuar cumpliendo el propósito que se ha fijado de modernización de su
infraestructura en el país. El gerente venezolano es percibido como un líder analítico y
estructurado, participativo pero no muy sensible a las necesidades de los otros,
negociador pero no persuasivo, capaz de generar lealtades pero no de inspirar a sus
colaboradores.

Esta organización debe operar en entornos cada vez más complejos y altamente
cambiantes, para dar respuestas efectivas tienen que plantearse estrategias y planes de
contingencia que direcciona a las personas. En este contexto, los líderes de colsanitas
Venezuela requieren desarrollar competencias que le permitan alinear su liderazgo con
los objetivos estratégicos y contribuir al éxito de la organización. Este programa está
diseñado con un balance entre el desarrollo de competencias individuales de liderazgo y
el desarrollo de los colaboradores.
Considerando el escenario y/o contexto del caso, responda: ¿Cuáles son los riesgos
que enfrentó la filial venezolana si la medicina prepagada no se regula
adecuadamente?

Se puede definir la actividad de medicina prepagada como un servicio que mediante


un abono mensual, que garantiza la resolución de los problemas de salud que surgen con
posterioridad a su incorporación, cumpliendo con lo que el contrato de afiliación haya
estipulado. Los asociados pueden ingresar al sistema en forma directa o a través de
contratos colectivos con empresas, estableciendo los servicios del prepago mediante el
aporte individual o colectivo. El Decreto 1570 de la República de Colombia, define la
medicina prepagada como: "El sistema organizado y establecido por las entidades
autorizadas conforme al presente Decreto, para la gestión de la atención médica y de la
prestación de los servicios de salud y/o atender o prestar directa o indirectamente estos
servicios, mediante el cobro regular de un precio pagado por anticipado por los
contratantes".
La cobertura asistencial de la medicina prepagada se puede dividir en dos grandes
sectores: uno formado por los llamados planes de cobertura total, en los cuales el
paciente no realiza ninguna erogación adicional por su asistencia, y otro constituido por
los planes de cobertura parcial en los que determinadas prestaciones estarán limitadas,
excluidas o se debe realizar una erogación adicional por ciertos servicios.
La compañía colsanitas refleja el impacto de un entorno donde la inflación cabalga,
la clase media se empobrece y las autoridades aplican una ley que controla férreamente
al sector e incrementa los impuestos. Un termómetro que desnuda la magnitud del
malestar es que el pago que hacen las personas y las empresas para adquirir sus pólizas,
conocido como primas, no es suficiente para cubrir el costo de los siniestros, los gastos
de funcionamiento y las comisiones que se cancelan a los intermediarios que captan los
clientes. Cuando esto ocurre, las aseguradoras registran pérdidas técnicas, es decir, la
actividad medular reporta cifras rojas. “El ingreso proveniente de las primas cobradas
debería ser capaz de cubrir los siniestros, los gastos de administración y el pago de
comisiones a los intermediarios de seguros, pero no son suficientes por el impacto de la
inflación mensual. Es evidente que cada vez aumenta más la brecha. Por esto, el
resultado técnico bruto se hizo negativo”

La inflación es el epicentro del desbalance. El negocio de las aseguradoras se


sustenta en que no todos los que compran una póliza sufrirán la enfermedad, el
incendio, el choque de su vehículo o la calamidad sobre la cual se protegen. Pero
cuando la inflación se desborda el costo de las intervenciones quirúrgicas o de los
repuestos para reparar los vehículos, por ejemplo, crecen a una velocidad tal que
impacta los resultados. En 2015, Venezuela sufrió una inflación de 180%, la más alta de
su historia, y para este año el Fondo Monetario Internacional proyecta un salto a 475%.

La escasez también interviene en la ecuación. Presionado por el descenso en los


precios del petróleo —que aporta 96 de cada 100 dólares que ingresan al país—, la falta
de ahorros y el incremento de la deuda en divisas, el gobierno recortó las importaciones.
El resultado son talleres mecánicos sin repuestos y clínicas sin insumos. Por lo tanto, un
siniestro que es reportado hoy puede tardar hasta cinco o seis meses en resolverse y, en
ese tiempo, el precio de la intervención quirúrgica o la reparación puede duplicarse.

Mientras el costo de los siniestros galopa, las primas avanzan lentamente. Las
empresas y las personas cancelan la prima con un año de anticipación y la
Superintendencia de la Actividad Aseguradora tiene la potestad de aprobar o no
cualquier incremento y lo hace con bastante retraso. Existe una especie de control de
precios para las primas. Los incrementos tienen que ser aprobados por la
Superintendencia y pueden tardar hasta año y medio. Por eso, cuando se aprueba el
aumento, las primas ya están muy desfasadas respecto a la inflación. Las compañías de
seguros se protegen a través de empresas conocidas como reaseguradoras. Básicamente,
suscriben un contrato para que la reaseguradora asuma parte o la totalidad de un posible
siniestro, de esta manera disminuye el riesgo.

Cuando el costo de esta protección es menor a lo que las aseguradoras obtienen para
cancelar siniestros, surge un resultado positivo que, de acuerdo a las cifras de la
Superintendencia, suma 45 mil 285 millones de bolívares en los primeros siete meses de
este año. Técnicamente, este indicador se conoce como resultado del reaseguro cedido.
Pero hay que tomar en cuenta que no proviene de la actividad medular de las compañías
de seguros y no depende del todo de ellas, pues también intervienen las decisiones que
toman las reaseguradoras. Este renglón ha ganado un peso relevante en las cuentas del
sector y de haber un cambio en la tendencia los problemas aumentarían violentamente.

El 4 de enero de este año se publicó en la Gaceta Oficial 40.819 la reforma que el


presidente Nicolás Maduro hizo a la Ley de la Actividad Aseguradora. Entre los
aspectos tocados por el primer mandatario figura una modificación en la manera en que
pueden invertirse las reservas técnicas que, en un entorno de elevada inflación, tiene
consecuencias profundas. Antes de esta reforma las aseguradoras no podían colocar en
la banca más de 30% de las reservas técnicas y ahora, como establece el artículo 54,
están obligadas a depositar “no menos del 50%” en las entidades financieras. La
consecuencia es que en medio de la inflación más alta de la historia la mitad de las
reservas técnicas debe permanecer en la banca y recibir un rendimiento anual que, en
vista del control que existe sobre las tasas de interés, a lo sumo puede alcanzar 15%. El
resto de las reservas puede invertirse colocando no menos de 30% en bonos y no más de
20% en inmuebles. Un análisis de las implicaciones económicas de la reforma a la ley,
elaborado por la Cámara de Aseguradores de Venezuela, indica que esta estructura “no
protege los valores de las reservas”.

La estructura de las reservas técnicas debería adaptarse al entorno de alta inflación.


Es un error suponer que obligar a mantener no menos de 50% de las reservas en la
banca ayuda a sustentar la liquidez de la aseguradora. Lo que se está haciendo es obligar
a mantener en los bancos un dinero que se deteriora en el tiempo y muy rápidamente,
mientras los compromisos crecen a mayor velocidad. El único medio de inversión que
tienen las aseguradoras para defender sus reservas en el entorno actual son los
inmuebles, porque se revalorizan a un ritmo más acorde con la inflación. La Ley tiene
que adaptarse a lo que está pasando porque de lo contrario aumentan los problemas”

Otro aspecto a tomar en cuenta es que las aseguradoras no pueden vender ninguno de
sus bienes sin la aprobación previa del superintendente, algo que limita la capacidad de
respuesta ante posibles problemas como falta de liquidez. El estudio de las
implicaciones económicas de la reforma a la ley, elaborado por la Cámara de
Aseguradores de Venezuela, advierte: Ante esta nueva ley las empresas no pueden
enajenar o vender ningún bien sin la aprobación del regulador, coartando la libertad de
acción para atender financieramente situaciones que se requieran para la solvencia de la
empresa y la respuesta a la protección de los asegurados Al enumerar las acciones que
podrían detener el deterioro y lograr que el sector provea servicios a un mayor número
de venezolanos, Alesia Rodríguez, Presidenta Ejecutiva de la Cámara de Aseguradores,
menciona la necesidad de apagar el incendio inflacionario.

Es indispensable que se implemente una política económica que corrija desde las
causas y correctamente el alto índice inflacionario, permitiendo así aumentar el poder de
compra de las familias, el fortalecimiento de la economía y del sector asegurador que
pueda traducirse en mejor prestación de servicios, así como también un sistema de
mayor libertad que permita a las aseguradoras establecer su propio nivel de primas
suficientes basado en su historial y absorción de riesgo, el cual varía por empresa, para
cada ramo de seguro. Ampliar las posibilidades de resguardo de capital de las
aseguradoras, con mayor oferta de instrumentos de inversión de capital y cobertura ante
riesgos inflacionarios y adoptar un sistema de control gubernamental a posterior y no
previo, de manera de dinamizar el mercado y la diversidad de alternativas para los
asegurados

Se podría evaluar la creación de pólizas con períodos de cobertura más cortos que
permitan una mejor planificación de egresos al cliente y la posibilidad de ajustes de
acuerdo a los valores vigentes de los riesgos. Pólizas en divisas que permitan
reestablecer muchas de las coberturas que se aplican en el exterior, así como el pago de
reaseguros internacionales que podrían ser opcionales a las que ya existen en bolívares.
También es necesaria la diversificación y el aumento de la oferta de productos y
coberturas que permitan adaptarse a las posibilidades económicas de los clientes
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Mayer, J. D., Caruso, d. & Salovey, P. (2001). “Emotional intelligence meets


traditional standards for an intelligence”. Intelligence, 27, 267-298.

Goleman, D. (1995). Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.