GESTION DE LA INNOVACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

La necesidad de innovar en las organizaciones conlleva la necesidad de tener

algún proceso sistemático que permita innovar, controlando en todo momento
los recursos asignados a dicha tarea y permitiendo monitorizar los procesos y los
resultados.

1.1 La innovación como estrategia

La innovación se entiende como un recurso estratégico del que se derivan

oportunidades de negocio. La innovación en una empresa no es un fin en sí
mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final: beneficio.

2. BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES PARA INNOVAR

El mercado y la competencia plantean problemas a la empresa para cuya

resolución necesita acudir a la búsqueda de innovaciones.

Mercado: Exigencia de calidad, normativas y regulaciones, contexto

medioambiental, mayor facilidad de uso, etc.

Competencia: Precios más bajos, diseños más atractivos, mejor servicio, nuevos
esquemas de distribución, etc.

Cada vez es más obvio que los mercados se globalizan, que los consumidores
adoptan pautas de compra menos “localistas” y más “internacionales”, y por lo
tanto, las probabilidades de que un negocio pueda sostenerse en el tiempo
dependen cada vez menos de hacer lo que “se ha estado haciendo hasta
ahora” y más de “encontrar nuevas formas” de ofrecer mejores servicios, de
más calidad, más baratos, con mejores prestaciones, etc. En definitiva,
depende de la capacidad de innovar.

2.1 Dónde se pueden encontrar oportunidades de innovación?

En casi cualquier rincón de la empresa podría aparecer una oportunidad para

innovar. Eso sí, hay que tener en cuenta que el modelo clásico tradicional lineal
según el cual la innovación sería la fase final de un proceso que comienza con
la investigación básica no es representativo de gran parte de las innovaciones:
la innovación resulta ser una función empresarial bastante ubicua. Es decir, una
gran parte de las innovaciones provienen más bien del aprovechamiento de
oportunidades que se pueden dar en cualquier fase de la “cadena de valor”.
 Marco donde se producen las innovaciones

Nuevo producto
(o servicios)

Nueva organización Nuevo interfaz con el

Interna cliente (mercadotecnia)

Nuevo proceso
(manufacturero o sistema
de producción del servicio)

Manual de Oslo 2005

Así, tal como se señala en la figura anterior, se pueden encontrar

oportunidades de innovación en:

 La introducción de cambios en el producto (o servicio) fabricado. Estos

cambios puedes ser profundos o superficiales. Si como consecuencia del
cambio se obtiene un beneficio añadido habrá una innovación. Los
cambios a introducir en un producto (o servicio) pueden ser muy diversos:
mejora del diseño, reducción del peso, aumento de la autonomía, más
calidad, menor tamaño, etc.
 La mejora de alguna de las fases del proceso de fabricación, cuyo
resultado sea la reducción de costes de fabricación, un mejor
aprovechamiento de la materia prima, mayor cuidado medioambiental,
menos tiempo para llegar al mercado, etc.
 Cambios en los sistemas internos de gestión que favorezcan una
simplificación administrativa, una mayor satisfacción de los empleados,
un sistema de control más eficiente de los sistemas de información, etc.
 Mejoras en la manera de llevar el producto al mercado, lo cual incluye
por ejemplo incorporarse al comercio electrónico, introducir un sistema
de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), mejorar el servicio de
atención al cliente, etc.
 Finalmente, mirando hacia afuera de la empresa también se pueden
encontrar oportunidades para innovar. Así, efectivamente, cambios en
las normativas, nuevas iniciativas legislativas, el entorno socioeconómico,
los acuerdos internacionales para la sostenibilidad medioambiental o los
movimientos migratorios son origen de cambios y por lo tanto constituyen
 una fuente para que el Dinamizador de la innovación mire, observe y
trate de aprovechar el cambio para generar un beneficio sostenible para
la empresa.

Por resumirlo de alguna manera, aquí se pueden ver FUENTES DE

OPORTUNIDADES PARA INNOVAR

1. MEJORAS EN PRODUCTOS
 NUEVOS DISEÑOS (I+D)
 MEJORAS INCREMENTALES
2. MEJORAS EN PROCESOS
 REDUCCIÓN DE COSTES
 RACIONALIZACIÓN
 SIMPLIFICACIÓN
 REDUCCIÓN TIME-TO-MARKET
3. MEJORAS EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 ORGANIZACIÓN
 GESTIÓN INFORMACIÓN
 VIGILANCIA
4. INNOVACIÓN DE CONCEPTOS EMPRESARIALES
5. REVISIÓN DE FUNCIONES DE LA CADENA INTERNA DE VALOR
6. FACTORES DE ENTORNO
 NORMATIVA /LEGISLACIÓN
 PROVEEDORES-CLIENTES-COMPETIDORES
 CAMBIOS EN EL ENTORNO SOCIO-ECONÓMICO
 MEDIO AMBIENTE
 PRODUCTOS ALTERNATIVOS / SUSTITUTIVOS
7. AVANCES CIENTÍFICOS QUE GENERAN NUEVAS DEMANDAS

CUATRO CAMINOS QUE PERMITEN GENERAR INNOVACIONES

 Hacer cosas totalmente nuevas que no existían
 Hacer cosas parecidas pero que resuelven mejor las necesidades
 Reducir los costes de hacer las mismas cosas
 Hacer las mismas cosas pero con mayor valor para el cliente

Al entender como innovación cualquier cambio que genera un beneficio

económico sostenido, en sentido amplio, se comprende fácilmente que hay
innovaciones “tecnológicas” y “no tecnológicas”, aunque frecuentemente la
tecnología está también detrás de las innovaciones consideradas menos
tecnológicas. Por ejemplo, una innovación netamente tecnológica es una
mejora en una planta de potabilización de agua que permita utilizarla en
lugares de desastre de manera autónoma y sin necesidad de suministro
eléctrico. Y una innovación muy poco tecnológica es un protocolo adecuado
para mejorar la atención al cliente, con servicio 24 horas al día y resolución del
problema en menos de 48 horas. Sin embargo esta segunda innovación se
implementaría con mucha dificultad si no existieran aplicaciones de
telemarketing y software de gestión de las relaciones con los clientes... que sí es
tecnológico.

Muchas innovaciones se dirigen con frecuencia a controlar, mejorar y disminuir

los costes, lo cual está muy bien… y de hecho son por lo general las más fáciles
y las que más abundan, pero mejor incluso que controlar y reducir los costes es
aumentar los ingresos, y eso se consigue sobre todo por la vía de añadir valor al
producto o servicio que se ofrece, lo que lo hará más atractivo al mercado y
por lo tanto se incrementarán las ventas.

Ambos, ingresos y costes, mejoran con la innovación, ya sea “tecnológica” o

“no tecnológica”, si bien, las innovaciones que suelen tener más impacto en
volumen y tiempo son aquellas más tecnológicas que afectan a la
configuración del producto (o servicio), en la medida en que la tecnología
puede establecer importantes barreras de entrada, mucho más importantes
que las innovaciones blandas, o “no tecnológicas”.

El proceso de búsqueda de oportunidades se centrará en una serie de pasos

que el dinamizador puede establecer a priori (básicamente, se trata de buscar
rincones en la empresa donde puedan encontrarse oportunidades para
innovar: los procesos, los productos, los sistemas de gestión, etc.).

En resumen, como dinamizador de la innovación se deberá buscar, encontrar y

formular propuestas que probablemente conllevarán mejoras, cambios,
adaptaciones o incorporaciones en una o varias de las siguientes áreas de la
empresa:

� Tecnología de producto
� Tecnología de producción
� Tecnología aplicada a la gestión
� Gestión de las TIC en la empresa
� Gestión de las personas
� Gestión del conocimiento
� Gestión de los mercados
� Gestión del crecimiento
� Gestión de la calidad
2.2 El lado colectivo de la innovación

Se puede decir que la innovación es un fenómeno individual que se ve

favorecido en un marco colectivo. El concepto de Sistema de Innovación,
se puede definir de forma general como un sistema de instituciones
interconectadas para crear, almacenar y transferir los conocimientos, las
habilidades y los medios que definen las nuevas tecnologías.

Desde esta perspectiva la capacidad de una comunidad para innovar

depende en buena parte de cómo esté estructurado y cómo funcione su
sistema propio de innovación, lo que equivale a decir con qué elementos
cuenta el sistema, cómo interactúan estos entre sí y cuáles son sus fronteras
en relación con otros sistemas sociales que operan conjuntamente en la
misma sociedad.

Lo que se pretende transmitir con este concepto es que para encontrar

oportunidades de innovación se debe abrir la mente, cruzar conceptos,
ideas, pensamientos y conocimientos de diferentes instituciones y personas
o hallar relaciones donde no se ven. El alumno podrá comprobar, a partir de
ahora y a lo largo de toda su carrera profesional, que cuando se relacione
con personas distintas de distintas entidades, encontrará oportunidades de
innovación.
3. DESARROLLO Y MEJORA DE PRODUCTOS.

Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, el comportamiento

y las necesidades de los clientes, puede aportar información muy valiosa
con la que alimentar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar
y evaluar las especificaciones de los nuevos productos.

Para este fin, nos resulta de utilidad usar una herramienta, el conjoint analysis
(CA) que es una potente y conocida técnica de investigación de mercado
que se puede utilizar para obtener información para el desarrollo de un
nuevo producto, la prospección de la cuota de mercado, la segmentación
del mercado y las decisiones sobre precios. Se basa en juicios de
preferencia y por tanto, no requiere datos sobre el verdadero
comportamiento de las compras. Se evalúan las preferencias de los
consumidores por ciertas características de los productos nuevos antes de
que, de hecho, se desarrollen dichos productos. Por ello, esta técnica ofrece
una gran cantidad de resultados dentro del contexto de la evaluación
conceptual de nuevos productos o servicios.

Los resultados inmediatos del CA son estimaciones de las funciones de

utilidad individuales. La utilidad representa el valor que los consumidores
conceden a cada característica, es decir, el “valor” relativo que tiene. Una
característica con baja utilidad indica un valor bajo y un pobre impacto
sobre la decisión de compra. El valor parcial de las diferentes características
de un producto revela sensibilidades. Ayuda a determinar los niveles críticos
de atributos del producto, como por ejemplo, la calidad mínima requerida.
La importancia de un rasgo específico se calcula por la máxima diferencia
de valores parciales. Esto identifica las contribuciones de cada rasgo al
proceso de elección. Los valores de la utilidad de los productos se pueden
calcular y comparar sumando sus niveles de valor parcial, lo que nos
permite comparar productos e incluso imaginar productos no probados o
niveles de atributo.

Estos resultados aportan diferentes claves sobre preguntas relacionadas con

el diseño de productos. El experto en marketing podrá utilizar esa
información para comprender el valor de mercado de los rasgos del
producto en sus propios productos y en los productos de la competencia. Se
puede realizar una variedad de análisis posteriores en temas como:

 La cuota de mercado potencial de un producto nuevo o específico.

 La voluntad de pagar por cada una de las características de producto
adicionales.
 La segmentación del mercado.
 La elasticidad de los precios de la demanda y otros análisis de la
sensibilidad.
 Diferentes escenarios de mercado y el comportamiento de la
competencia.

Ejemplo
La empresa X, fabricante de neumáticos, tiene pensado desarrollar un
producto con nuevas características de seguridad. Antes de comenzar el
verdadero trabajo de desarrollo, la empresa X se plantea el objetivo de
analizar su concepto inicial del nuevo neumático para un amplio número de
clientes potenciales, intentado identificar cuáles de las características del
producto demandan más sus clientes y cuánto estarían dispuestos a pagar
los clientes por las características específicas del producto. La empresa X
decide utilizar el CA.

Inicialmente se identifican cuatro características básicas del producto (ver

tabla 2.2): (1) conducir en condiciones de climatología extrema, (2) la
distancia de conducción con un neumático pinchado, (3) las características
de conducción tras un fallo repentino de la presión y (4) el precio. Además,
a la empresa le interesa descubrir si existe un efecto conjunto (5) de las
características número dos y tres. Cada una de las cuatro características del
producto se desglosa en atributos, por ejemplo, la potencial longitud de
conducción puede ser de 80 ó 200 km, o bien una parada inmediata del
vehículo.
Cada encuestado construye y evalúa conjuntos de perfiles completos del
producto combinando los diferentes atributos. Se pedía a los encuestados
que evaluaran los respectivos conceptos de producto según su preferencia
subjetiva, es decir, si preferían el producto A al producto B, o viceversa.
Basándose en sus respuestas, se puede calcular la importancia de cada
característica del producto y su valor parcial (utilidad) respectivo para cada
atributo.

La identificación de ciertas características de producto irrelevantes: no se

necesita demasiado esfuerzo de I+D para mejorar la capacidad de
conducción del neumático en condiciones climatológicas extremas ya que
el cliente no lo valoraría adecuadamente.

Identificación de características clave: las características de conducción

ante un repentino fallo de la presión constituyen la característica de
producto más importante para los clientes. En ese terreno es donde se
deberían centrar las actividades deI+D.
 Identificación de requisitos mínimos: una capacidad de conducir con una
rueda pinchada durante una longitud de 80 km es suficiente. No existe la
necesidad de desarrollar un neumático que permita una longitud de 200
km. Una parada repentina probablemente lleve a un rechazo completo del
nuevo producto en el mercado.

Identificación de efectos conjuntos: la característica de conducción tras un

fallo de presión, combinada con una cierta longitud de conducción con
una rueda pinchada lleva al cliente a considerar un substancial valor
añadido.

Identificación de la sensibilidad frente a los precios: los encuestados son casi

insensibles al precio. Obviamente, las consideraciones de seguridad
predominan en los juicios de preferencia. Esta información se demuestra
muy útil para las decisiones de la empresa con respecto a los precios del
nuevo producto, y aún más, tal y como se sabe de los costes de los
objetivos, establece ciertos límites superiores de coste para el desarrollo del
nuevo producto.

Resumiendo, se podría decir que la empresa X, a través del CA, ha obtenido

una valiosa información que apoyará diferentes decisiones importantes a
tomar con respecto al desarrollo de su nuevo neumático.

4. MARKETING, ESTRATEGIA DE PRECIOS Y ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

El lanzamiento de nuevos productos es siempre una actividad arriesgada, en

la que los fracasos son abundantes. Por ello interesa saber cuáles son los
factores del éxito para alcanzar el éxito de un nuevo producto:

� El producto ha de presentar una ventaja distintiva: a los ojos del

consumidor ha de aparecer como único y superior y ha de presentar una
buena relación entre las prestaciones y el coste.

� Es importante conocer las necesidades del consumidor: lo que éste quiere

y sus gustos y también la orientación del mercado.

� Un buen programa de lanzamiento: venta, promoción y distribución.

� Perfección tecnológica y sinergia: una buena compenetración entre la

tecnología del producto y los recursos tecnológicos y las habilidades de la
empresa.
� Una sinergia de marketing, es decir, un equilibrio entre los esfuerzos de
mercadeo y de ventas, y las necesidades de distribución del producto y las
habilidades que posee la empresa.

� Un mercado atractivo para el nuevo producto: grande, con rápido

crecimiento, con potencial de futuro y donde haya poca o ninguna
competencia.

� Dedicación y respaldo de la alta dirección.

En varios estudios se ha llegado a la conclusión que los dos factores más

importantes para el éxito son la superioridad del producto y la comprensión
de las necesidades del cliente, obtenida mediante los estudios de mercado.

A su vez, se desmitifican falsas creencias:

� Ser el primero en irrumpir en el mercado es sólo un aspecto marginal en el

logro del éxito.
� Tener un producto mejor es más decisivo.
� Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de
nuevo, la calidad del producto tiene un impacto superior.
� Un precio bajo es menos importante que una buena relación
calidad/precio.

No siempre una empresa que ha sido la primera en lanzar un producto

nuevo al mercado triunfa. A veces, el segundo que actúa con rapidez (fast
second) o incluso un tercero actuando lentamente (slow third) pueden
superar el innovador. No es suficiente tener un producto muy bueno; hay
muchos otros condicionantes para conseguir el éxito que rodean al
producto en sí y que globalmente son tan o más importantes. Algunos
ejemplos son la publicidad, los canales de venta, los distribuidores o el
acierto del segmento de clientes.

Entre las empresas innovadoras las hay ganadoras y perdedoras al igual que
entre las seguidoras e imitadoras también podemos encontrar las que tienen
éxito y las que fracasan.
Un ejemplo clásico de todo esto se encuentra en el caso real del escáner de
la compañía EMI. EMI era una empresa con una gran tradición innovadora,
había desarrollado televisores de alta resolución a lo largo de los años
treinta, radares durante la Segunda Guerra Mundial y los primeros
semiconductores para ordenadores del Reino Unido en 1952. A finales de los
sesenta, Godfrey Houndsfield, un ingeniero de EMI, se dedicó a una
investigación que dio como resultado la identificación de un sistema para
explorar el funcionamiento del cerebro del cerdo.

El trabajo clínico siguiente demostró que el TAC (tomografía axial

computarizada) era útil para generar imágenes de secciones del cuerpo
humano, lo que se consideró el avance más importante de la radiología
desde el descubrimiento de los rayos X. Aunque inicialmente tuvo más
beneficios con su Scanner CAT, en el 1973, a los seis años de introducción en
los USA la empresa perdió el liderazgo del mercado y durante el octavo año
tuvo que abandonar la producción de escáneres.

Otras empresas, como General Electric, se quedaron con el mercado

aunque hubieran entrado más tarde.

Este y otros casos parecidos hacen que se cuestione la innovación, pero

yendo más al fondo de la cuestión podemos conocer las causas que
conducen al fracaso o al éxito de los productos. Así la apropiación de los
beneficios por el innovador se basa en tres conceptos: el régimen de
 propiedad, el paradigma del proyecto dominante y los recursos
complementarios necesarios para sacar provecho de la innovación.

El fracaso de EMI, antes citado, tiene ahora explicaciones claras. El escáner

tenía una protección débil, por lo cual fue copiado rápidamente, no llegó a
constituirse en estándar y su producción y comercialización exigían recursos
complementarios de coste elevado. EMI no disponía de recursos financieros
suficientes para afrontar estos requerimientos y fue desplazada del
mercado. Probablemente, la solución lógica hubiera sido la asociación con
alguna empresa, como Siemens o la propia General Electric, que dispusiera
ya de estos recursos complementarios.

5. OPORTUNIDADES TIC PARA LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Una empresa puede estar más o menos avanzada en el uso competitivo de

las TIC (recuerda: TIC es un acrónimo de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones) pero será difícil que no tenga un camino por delante
que recorrer para mejorar en ese proceso.

Efectivamente, las TIC constituyen hoy en día una excelente oportunidad

para innovar, y en muchas ocasiones es de hecho de las oportunidades más
baratas y rápidas de implementar, al tiempo que sus efectos se producen
de manera casi inmediata, frente a innovaciones más “pesadas” (como por
ejemplo introducción de un nuevo proceso productivo) que suelen ser más
costosas y cuyos resultados son más lentos.

Es interesante, a propósito del ejercicio de diagnóstico, revisar el grado en

que cada uno de los procesos de negocio de la empresa aprovecha el uso
de las TIC para ser más competitivo, lo que se puede decir también con
otras palabras: ¿cuál es el grado de digitalización que han alcanzado por
cada proceso, en el entendido de que un proceso adecuadamente
digitalizado se hace más eficiente en su posición en la Cadena de Valor?

Los procesos de negocio que conviene analizar desde el punto de vista de

su digitalización pueden ser entre otros los siguientes:
� Información de mercado
� Logística de aprovisionamiento
� Gestión comercial
� Gestión de los flujos de información
� Desarrollo del capital humano
� Eficacia administrativa
� Gestión de la producción
� Satisfacción de los clientes
 � Control de costes
� Gestión financiera

Puede ser útil imaginar una escalera por la que la empresa va ascendiendo
en busca de mejorar el aprovechamiento de las TIC en la concepción y
organización de sus procesos de negocio, y suponemos que esta escalera
tiene cinco escalones, a los que les hemos puesto los siguientes nombres:
1. Desconectada
2. Conectada
3. Presente
4. Integrada
5. Digitalizada

6. AMENAZAS PARA UNA EMPRESA POCO DIGITALIZADA

Obsérvense las siguientes declaraciones y piense en qué medida está de

acuerdo con ellas. Luego anote si estaba personalmente al tanto de ello o si
le ha resultado una sorpresa en alguna manera constatarlo del modo en
que se ha expuesto aquí:

� Los competidores están reduciendo rápidamente sus costes al

automatizar los procesos clave de su negocio.
� Los competidores puedan acceder con creciente facilidad a los clientes
de la empresa diagnosticada gracias a las facilidades del comercio
electrónico.
� Los competidores están aprendiendo a capturar en Internet información
estratégica de mercado, a la cual la empresa no digitalizada no tiene
acceso fácil.
� Cada vez se compra y vende más a través de Internet, reduciendo
progresivamente el valor de los distribuidores físicos y la venta presencial.
� Los competidores digitalizados están cada vez más preparados para
ofrecer una gama de productos y servicios más flexible y personalizada, lo
que provoca una persistente migración de clientes hacia ellos.
� La nueva generación de clientes está cada vez más acostumbrada al
comercio electrónico y a navegar por Internet en busca de proveedores
económicos, fiables y seguros.
� Cada vez con más frecuencia se pueden encontrar en el mercado
servicios digitales alternativos a los que ofrece la empresa sustituyéndoles a
medio e incluso corto plazo (por ejemplo revelado electrónico),
� La digitalización de actividades y procesos de negocio permite a las
empresas adquirir una mayor velocidad de respuesta a los cambios del
mercado.
 � Las empresas que ofrecen comercio electrónico pueden acceder más
fácilmente y a un menor coste a los mercados distantes, incluyendo la
exportación.
� Las empresas que han aprendido a utilizar marketplaces y a comprar por
Internet obtienen sus materias primas más baratas, lo que reduce sus costes
y les permite competir en precios con un mayor margen operativo.
� Las empresas están aprendiendo a cooperar a través de redes de trabajo,
con universidades, centros tecnológicos, organizaciones empresariales y con
otras empresas, proveedores y clientes. Quienes están aun lejos de este
nuevo paradigma tienen cada vez mayores problemas por hacerse
presentes ante sus clientes y proveedores, y muestran dificultades para
incorporarse a futuros grupos de interés competitivo (clusters).

7. INNOVACIONES TIC SEGÚN EL SECTOR EMPRESARIAL

Otra cuestión interesante es aprender a ver las innovaciones no tanto desde

el punto de vista de la posibilidad de “introducirlas técnicamente” sino
desde la perspectiva de a quién se satisface con dicha innovación.

Observe, solo a título de ejemplo, la siguiente lista, y mire si puede ampliarla,

adaptarla o completarla según sus conocimientos, su experiencia y su
Imaginación.

� Implantación de soluciones TIC dirigidas al cliente (página web, comercio

electrónico, servicio de atención al cliente, encuestas, SAT-Servicio de
Asistencia Técnica- 24 horas,...etc.)

� Implantación de soluciones TIC dirigidas al empleado (intranet, e-learning,

selección de personal, dirección por objetivos, gestión de proyectos, ...)

� Implantación de soluciones TIC dirigidas a la administración (firma

electrónica, pago de impuestos, información sobre ayudas públicas,...)

� Implantación de soluciones TIC dirigidas a proveedores (B2B, arketplaces,

factura electrónica, just-in-time, mantenimiento informático,...)

� Implantación de soluciones TIC dirigidas a servicios externos (relaciones

con los bancos, con la gestoría, con la empresa de seguridad, con una ETT -
trabajo temporal-,...etc.)

� Implantación de soluciones TIC dirigidas a la Dirección (Vigilancia

competitiva, inteligencia de negocio, cuadro de mando, ..etc.)
 � Implantación de soluciones TIC de soporte (seguridad, copias de respaldo,
software libre, servidores, periféricos, video vigilancia, Red de área local,
WiFI,..etc.)

8. LAS PATENTES COMO FUENTE DE OPROTUNIDAD AL MOMENTO DE

INNOVAR

Ante el hecho incuestionable de que el desarrollo de las nuevas tecnologías

comporta unos costes elevados y un riesgo de no llegar al éxito técnico o
comercial, ninguna empresa estaría dispuesta a asumirlo si no se le aseguran
unos privilegios que le permitan, en caso de alcanzar resultados positivos,
explotarlos en exclusiva durante un tiempo suficiente para recuperar las
inversiones realizadas y lograr un beneficio adicional que le retribuya el
riesgo que asumió cuando inició el proceso innovador.

También, de forma consecuente, la actividad investigadora de las

universidades y organismos públicos y privados de investigación debe
protegerse con el fin de poder ejercitar, en términos económicos, la
transferencia de los resultados a los sectores empresariales capaces de
explotarlos.

En principio, se puede hablar de dos tipos de protecciones sobre los

resultados de actividad creadora:

� la propiedad industrial, que comprende las patentes, las marcas, las

obtenciones vegetales, los semiconductores, etc.;
� la propiedad intelectual (copyright), que incluye, entre otros, los derechos
de autor, derechos sobre los programas de ordenador, las obras artísticas,
etc.

Ambas son formas jurídicas que protegen las creaciones producto de la

actividad intelectual de las personas, pero de distinta manera.

Otro sistema de protección es el secreto industrial, o Know-How, que basa la

protección en el mantenimiento en secreto de esas creaciones intelectuales
mediante acuerdo entre las partes. Claro está que, a diferencia de las
anteriores, el secreto sólo obliga a las personas que quedan vinculadas por
el acuerdo, de forma que otros pueden llegar al mismo resultado y
explotarlo libremente por diversos procedimientos.

Se puede definir una patente como “un privilegio temporal de explotación

en exclusiva que concede el Estado para lo reivindicado en una solicitud, si
ésta reúne los requisitos exigidos por la ley”. La patente se configura como
 un derecho del titular a excluir a terceros de la explotación de la invención
en el país en el que se le ha concedido la patente: habrá que hacer pues
tantas solicitudes como países en los que se quieran obtener esos derechos.

Patentar, o confiar en el “secreto industrial” es una opción que siempre está

presente y cuya solución no es tópica, depende de cada caso. Por ejemplo,
Coca Cola nunca ha patentado su fórmula debido a que de ese modo la
habría hecho pública y además, hubiera caducado a los 20 años. Lo que ha
hecho es registrar la marca y mantener la fórmula protegida bajo secreto
industrial.

Pero sin embargo una innovación fácil de copiar, como por ejemplo el
“Cubo de Rubik”, debe ser protegida mediante registro público
necesariamente.

El desarrollo vertiginoso de la biotecnología, la ingeniería genética o la

microelectrónica, en el marco de un mundo más globalizado en donde se
proclama la economía basada en el conocimiento como la actividad más
rentable, está dando lugar al establecimiento de nuevos sistemas de
protección y a la revisión de los existentes, que en su mayor parte fueron
pensados en el siglo XIX, por lo que no se podían prever los desarrollos
actuales.

9. HERRAMIENTAS DE ANALISIS

En esta fase se va a presentar las distintas herramientas de análisis y

diagnóstico que pueden ser utilizadas para conocer la situación competitiva
de la empresa o proyecto empresarial objeto de intervención. Estas
herramientas deben servir asimismo para revisar o reformular su modelo de
negocio, para resaltar los elementos que pueden definir o explicitar su
estrategia, de forma que se puedan identificar problemas, retos y
oportunidades y para desarrollar sus propias capacidades en la búsqueda
de ventajas competitivas.

Las herramientas aquí presentadas pueden facilitar el proceso de

generación de ideas de proyectos innovadores sobre bases sólidas y
compartidas por su equipo directivo.

En todo caso, se deberá tener en cuenta que estas herramientas no están

pensadas para que el usuario final del informe de diagnóstico, el personal
de la empresa que se está diagnosticando, las tenga que ver plasmadas y
explicadas; tan solo son herramientas que el dinamizador de la innovación
podrá utilizar para organizar mejor la información que, finalmente, se
 muestre en el informe de diagnóstico, de la misma manera por la que una
taladradora nos permitirá abrir un agujero en la pared para introducir una
alcayata de la que colgará el cuadro. Lo que interesa es que el usuario vea
el cuadro, no la taladradora.

10. ANALISIS DEL ENTORNO (FUERZAS COMPETITIVAS)

Para examinar los diferentes comportamientos estratégicos que adoptan las

empresas para intentar alcanzar el éxito competitivo se puede utilizar,
aparte de la clasificación de Miles y Snow (estrategia exploradora,
analizadora, defensiva y reactiva, en este enlace podrá ver el alumno
información al respecto más detallada http://goo.gl/70pZS), la clasificación
de Porter de las cinco fuerzas competitivas.

Dentro de los márgenes que delimitan las estrategias competitivas de Porter

(liderazgo en costes, diferenciación y enfoque) es posible desarrollar en
mayor o menor medida algún tipo de innovación. De acuerdo con la teoría
lanzada por Michael Porter en 1979, hay cinco fuerzas que influyen en la
estrategia competitiva de una compañía.

De esta manera que atendiendo al entorno de cada empresa se pueden

apreciar algunos peligros potenciales que puedan afectar a esta.

El poder negociador de los compradores. Los compradores fuerzan a la baja

los precios negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo
que las empresas compitan entre ellas. El poder de cada uno de los grupos
importantes de compradores depende de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras en comparación con el total de ventas.
Un grupo de compradores ejercerá una gran influencia en la estrategia
competitiva de una compañía si concurren las siguientes circunstancias:
está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor, los productos que se compran no son diferenciados (son
commodities), se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor, el
producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador o el comprador tiene información total acerca de los posibles
productos o servicios.

La rivalidad entre competidores. Para una empresa será más difícil competir
en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos, etc.

Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto coste. La situación será aún más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
delante.

La amenaza de creación de productos sustitutivos. Las empresas también

pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad
o de refinanciamiento tecnológico, tienen distintas posiciones de coste, etc.

Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos,

aún cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, se deberá evaluar la posición relativa de cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.

Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento

no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no
de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Este análisis se lleva a cabo cuando se quiere desarrollar una ventaja
competitiva respecto a los rivales o cuando se quiere ver cuál es la posición
 en la dinámica del sector correspondiente y en base a ella se buscan
iniciativas que hagan mejorarla.

Esta herramienta presenta ventajas, como el énfasis que hace en el exterior

de la empresa. Ayuda a realizar el análisis de amenazas y oportunidades
(FODA), lo que permite fijar el marco de posibilidades de la empresa a la
hora de decidir su estrategia.

También presenta algunas limitaciones: debe complementarse con un

análisis interno de la empresa, no contempla factores como la cooperación
o los posibles productos complementarios.

A la hora de emplear esta herramienta se recomienda utilizar mucha

información sectorial (información del mercado, publicaciones, consultoras,
etc.), no perder la perspectiva global, ser riguroso pero creativo y estudiar
alternativas que se presenten.

11. MATRIZ DE ANSOFF

Esta herramienta permite caracterizar el posicionamiento de la empresa,

analizar su portafolio actual y ver oportunidades de crecimiento (riesgo-
rentabilidad).

Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de

negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones entre producto y mercado (o unidades de negocio) en que
la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionándolas

según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o
factores que lo definen.
Penetración de Mercados. Esta estrategia consiste en crecer en el mismo
mercado y con los productos actuales. Algunas maneras de lograr la
penetración de mercados serían:

� Definir la estrategia de marketing u ofrecer a los clientes actuales otros

productos que todavía no han adquirido.
� Desarrollar demanda primaria, aumentar la cuota de mercado, defender
la posición de mercado.
� Racionalizar el mercado.
� Organizar el mercado.

Desarrollo de Mercados. Esta estrategia consiste en vender en nuevos

mercados los productos que actualmente tiene la empresa. La ventaja de
esta manera de crecer es que se conocen las bondades de los productos,
se tiene la experiencia en su venta y se cuenta con una base de clientes
satisfechos que pueden recomendar la empresa.

Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a

nuevos mercados. El hecho de contar con políticas definidas, así como con
manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y
el éxito, ayudarán desde el momento de contratar a aquella gente que
atenderá los nuevos mercados.
 Ayudará para capacitar a la nueva gente que se contrate y será muy útil
para poner en funcionamiento sucursales en otras zonas que repliquen las
oficinas actuales.

Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos

productos o mejorando de alguna manera los actuales: añadiendo nuevas
características, ampliando la gama de productos, rejuveneciendo una línea
de productos, mejorando la calidad, racionalizando una gama de
productos, etc. A la hora de analizar este crecimiento interno en base a la
mejora de productos o servicios, una herramienta que puede ser interesante
a la hora de realiza el análisis es la Matriz BCG o Matriz Portafolio, explicada
más adelante.

Diversificación. Esta estrategia es la última recomendada, ya que apenas

se puede aprovechar la experiencia que se tiene con los productos y
mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y
venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que
se están haciendo no tienen ningún éxito, cuando se están anticipando
cambios que afectarán muy negativamente la situación actual, o cuando
ya se cubren las otras tres posibilidades de crecimiento.

12. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN

Las estrategias de integración son una alternativa cuando existen barreras

fuertes en el mercado. Si se ha detectado una gran rivalidad, es posible que
una alternativa sea una integración horizontal (comprar competencia), una
integración hacia adelante (comprando distribuidores). Si existe poder de
proveedores, la alternativa sería integrarse hacia atrás.

La integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos

o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o
administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración
vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y
dirigidos como un sistema de distribución centralizado. Un ejemplo es el caso
de Inditex. Mediante la organización vertical de los canales de distribución,
los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la
consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), como
un mayor poder de negociación (hacia los proveedores).

La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la

empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas
o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación.
Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más
 efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada.

La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección

opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de
integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

13. MATRIZ BCG

Esta herramienta se basa en la evaluación de la asignación de recursos

realizada por la empresa y sus implicaciones sobre su equilibrio económico y
financiero, en concreto sobre sus flujos de tesorería y rentabilidad.
En esta matriz, la cuota de mercado y la tasa de crecimiento se determinan
así:

� Cuota de Mercado año i = Ventas empresa año i / Ventas competidor

año i

� Tasa Crecimiento año i = (Total año i – Total año i-1) / Total año i-1

Desde el punto de vista de la empresa global, con estas matrices también se

puede analizar la posición competitiva de la empresa a través del propio
análisis de la cartera de productos.

Se muestran tres ejemplos de ello. En el primero se muestra una empresa

equilibrada y madura, el segundo excesivamente madura y vieja y el
tercero, una empresa joven e inestable.
 Esta técnica supone que la cuota de mercado determina la rentabilidad de
la empresa. Si el producto tiene un valor añadido alto, la relación cuota de
mercado y cash flow se produce, pero aún en este caso se suelen producir
desviaciones por algunas ventajas competitivas: diferencias en la utilización
de la capacidad productiva de los competidores, adaptación sin grandes
costes de la innovación tecnológica por la competencia, etc. La mayor
limitación del uso de esta matriz es la definición del mercado, de cuáles son
las fronteras de ese mercado. Si falla el punto de referencia, deja de tener
significado el posicionamiento.

Por otro lado, existe un ciclo de vida para cada producto de la empresa
que se compone de cuatro fases que condicionan y orientan las posibles
estrategias empresariales, relacionando la evolución de su demanda total
con el tiempo en el que el mismo compite en el mercado. En el siguiente
gráfico se muestran estas cuatro fases.

Con la matriz BCG de la situación actual de la empresa y el estudio del ciclo

del producto se puede determinar cuáles van a ser las secuencias y
estrategias idóneas para el crecimiento sostenible de la empresa

14. SISTEMAS DE GENERACIÓN DE VALOR EN LA INNOVACIÓN

Ninguna empresa funciona como una célula aislada del sistema

económico. Por el contrario, cada vez se pone de manifiesto con mayor
intensidad la necesidad de que este sistema y las empresas que lo
configuran aumenten sus interconexiones, de tal manera que circule a
través del sistema la información, el elemento necesario para la creación de
valor. Todas las transacciones que se realizan entre los actores que
intervienen en el sistema de valor dependen de la información asociada a
estas.

Romper las barreras constituidas por la falta de comunicación externa entre

empresas se convierte en el objetivo prioritario para el crecimiento
económico.

De esta manera, se observa que la capacidad de una empresa para

obtener una ventaja competitiva es función de cómo gestione no solo su
cadena de valor, sino todo el sistema de valor que configura las relaciones
transaccionales del sector en que compita. De nada sirve que una empresa
pretenda ofrecer un buen producto o servicio a su cliente si todos los
suministradores, subcontratistas o empresas de servicios a las que cada vez
con más frecuencia se recurre, no responden en forma, calidad y tiempo
para cumplir con las especificaciones técnicas del producto, y con los
requisitos de calidad y tiempos de entrega que desee o imponga el cliente.

Tan importante puede resultar la existencia de un fallo en la propia cadena

interna de la empresa como en cualquiera de las cadenas de las empresas
que configuran el sistema de valor del sector de actividad económica en el
que opera.

Ahora, observando el proceso interno de la empresa mediante el cual la

empresa “crea” el producto, se puede constatar que es deseable optimizar
el conjunto de bienes físicos, servicios e información con que las empresas
proporcionan valor a sus clientes. De esta forma se define el concepto de
“cadena de valor”: el valor que una empresa crea se mide por la cantidad
de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos o sus
servicios. Así una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al
coste de las actividades necesarias para crearlo.

Para obtener ventaja sobre las demás empresas en el terreno de la

competencia, una empresa deberá realizar dichas actividades a un coste
inferior o de una manera que se produzca la diferenciación y se obtenga un
precio mayor, es decir mayor valor.

Los análisis de valor son técnicas empleadas desde el punto de vista del
análisis económico de la inversión que hay que realizar para incorporar
determinadas características al producto dentro de una escala de valor. Se
trata con ello, también, de conocer la relación coste-beneficio de un
determinado producto o su funcionalidad.
 Las técnicas de análisis de valor pueden aplicarse también a aspectos
tecnológicos de los productos y procesos, partiendo de las siguientes
definiciones:

� Valor: relación entre una función y su coste. Permite analizar si tiene

sentido incluir una nueva funcionalidad.
� Función: efecto de los elementos componentes de un producto o proceso
sobre la satisfacción de alguna necesidad.

Obsérvese que, desde el punto de vista económico, incluir una nueva

funcionalidad que no sea esencial puede ser muy costoso, haciendo que el
precio del producto suba y no sea competitivo frente a otros productos que
estén en el mercado. Este tipo de análisis también se puede hacer en los
procesos de mantenimiento o mejora de los productos (como ejemplo, la
industria del automóvil lo hace de forma continua teniendo en cuenta el
coste adicional que un usuario está dispuesto a pagar por un determinado
avance tecnológico).

Un análisis de valor implica realizar las siguientes fases sucesivas:

� Identificación de funciones.
o Características optativas y esenciales
o Determinación de la gama de productos (baja, media, alta)
� Determinación del coste
o Inversión interna
o Necesidades de financiación
� Determinación del valor
o Análisis de la cadena de valor

15. VIGILANCIA TECNOLÓGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA

En la era presente surgen continuamente acontecimientos (nuevas

tendencias de mercado, nuevas tecnologías y productos, nuevos
competidores y proveedores, etc.) que pueden condicionar el desarrollo o
el declive de una organización. Este hecho está obligando a las empresas
cada vez más a disponer de un sistema de vigilancia que le permita
conocer su entorno, los cambios, la evolución y las expectativas de las
variables que influyen en su sector de actividad.

La vigilancia es un proceso sistemático que permite detectar fuentes de

información esenciales de especial relevancia, seleccionar y analizar la
información obtenida con el fin de ayudar a trazar planes y formular
estrategias que faciliten los procesos de toma de decisiones internos, con
una mayor certidumbre y estabilidad.
En la actualidad, la vigilancia ha dejado de ser una actividad destinada
solo para las grandes organizaciones y cada vez más está al alcance de
cualquiera, independientemente de su actividad y su tamaño. La principal
condición para su puesta en práctica es la existencia de una estrategia y de
una voluntad de liderazgo, además de una utilización de la tecnología
como factor de generación de ventajas competitivas.

Una empresa que tenga acceso a información valiosa para su

competitividad, en una forma oportuna y adecuada, que cuente con una
cultura en la que se promueva la discusión y donde los miembros clave de la
empresa mantengan contactos con fuentes externas de información, y más
importante aún, que pueda transformar esta información en un producto
"inteligente", es decir, que brinde resultados de alto valor estratégico, verá
incrementada significativamente sus posibilidades para obtener
innovaciones exitosas.

El conocimiento útil caduca rápidamente; así que como objetivos a priori,

� Se debe ser capaz de acelerar y acortar el tiempo de reacción.
� Prever las tendencias con suficiente antelación.

Para alcanzar estos objetivos es necesario que las organizaciones cuenten

con sistemas de gestión de la información que les permitan transformar
datos en conocimiento de valor estratégico para sus actividades y, en
definitiva, que ayuden a adaptar a la organización al entorno que le rodea.
En esto va a consistir la vigilancia.

La vigilancia es “el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de

observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de
información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico, social o
comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o
amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor
riesgo y poder anticiparse a los cambios” (Palop y Vicente, 1999).

LA FUNCIÓN DE VIGILANCIA EN UNA EMPRESA

En general, cualquier empresa suele captar información de su entorno a

través de diferentes fuentes (proveedores, clientes, internet, bases de datos,
competidores, etc.) con el objetivo de poder tomar determinadas
decisiones con un menor riesgo.

La historia de la industria está llena de ejemplos de empresas, o incluso

sectores completos, que sucumbieron ante la súbita aparición de una
nueva tecnología. Se podrían nombrar algunos ejemplos:
� Kodak y Agfa no reaccionaron a tiempo ante la irrupción de la fotografía
digital.
� Muchos fabricantes de televisores convencionales sucumbieron ante la
aparición de los televisores de LCD (Liquid Crystal Display) o plasma. Pero
ahora llegan las pantallas ultraplanas con tecnología OLED (Organic Light
Emitting Diode).
� El vídeo VHS desapareció tras la llegada del DVD (Digital Versatile Disc). En
la segunda generación de DVDs, el formato Blu-ray de Sony se impuso en el
2008 al HD-DVD de Toshiba. Pero se vislumbra ya la competencia futura del
sistema HDV (Holographic Versatile Disc) y también de los servicios de vídeo
bajo demanda.
� Las librerías y las agencias de viajes se ven amenazadas por los sistemas
de venta de libros y billetes por Internet.
� Las ventas de CDs musicales disminuyen tras la aparición de dispositivos
como el Ipod, capaces de almacenar y gestionar archivos en formato mp3.

En este contexto, la información se convierte en un recurso estratégico que

hay que gestionar de forma adecuada para no caer en la denominada
infoxicación (excesiva cantidad de información de baja calidad difícilmente
tratable y con poco potencial de aplicación para la actividad empresarial).
La adecuada gestión de la información se convierte en conocimiento útil
para la actividad empresarial. La diferencia entre el éxito y el fracaso
muchas veces reside en una buena gestión y en el tratamiento de la
información. Para esto, se deberá:

� Identificar los conocimientos clave e informaciones y señales críticas

para la empresa a través de una evaluación e identificación adecuada
de las fuentes de información.
� Utilizar buenas técnicas de búsqueda, filtrado y análisis de la
información.
� Potenciar la coordinación y transferencia de conocimientos.
� Alinear el sistema de información con la estrategia de la empresa y el
proceso de toma de decisiones.
� Potenciar equipos multidisciplinares adecuadamente coordinados.

Estas pautas mejoran las técnicas de gestión de la información. Si la

gestión y el tratamiento de dicha información no se hacen de forma
adecuada, esta puede ser de baja calidad, excesiva o inútil para las
actividades que realiza la organización.

En general, muchas empresas están constatando que la mayoría de los

problemas que aparecen en sus proyectos de innovación están ya
resueltos, por lo que dedican cada vez más recursos a la vigilancia de las
soluciones ya existentes en detrimento de la investigación en sus
laboratorios. Así, a través de un sistema de vigilancia cualquier empresa
puede gestionar de forma óptima su información convirtiéndola en un
recurso estratégico para ella.

Se puede definir también el proceso de vigilancia como un proceso a

través del cual una organización capta y analiza información de su
entorno; dicha información es transformada en conocimiento útil que le
ayuda a tomar decisiones con un menor riesgo, permitiendo que se
anticipe a sus competidores, aproveche nuevas oportunidades de
negocio o establezca nuevas líneas de mejora, innovación y
cooperación, y en definitiva que mejore y afiance su estrategia
empresarial.

Si solo se restringe al ámbito científico y tecnológico, se puede hablar de

Vigilancia tecnológica (VT).

En los últimos años la Vigilancia Tecnológica (VT) se ha convertido en una

herramienta fundamental de los sistemas de gestión de I+D+i. A través de
ella se generan ideas utilizables en los proyectos, procesos y sistemas de
gestión de I+D+i que suelen concluir en el desarrollo de nuevos
productos, servicios o procesos para la organización.
Y todo ello con el objeto de alcanzar, por ejemplo, potenciales
cooperaciones, fusiones, adquisiciones, etc. con grandes inversores, socios o
competidores, reposicionamiento en el mercado, lanzamiento de nuevos
productos o de campañas de marketing e imagen o desarrollo de Proyectos
de I+D+i.

La Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva: Definiciones y

comparativa.

Como ya se ha comentado, cualquier empresa competitiva hoy en día

tiene un gran interés en estar puntualmente informada de todo lo que
sucede a su alrededor, con el propósito de identificar aquellos puntos que
supongan una amenaza o beneficio para ella. En este contexto surgen los
conceptos de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.

Según la norma UNE 166006:2006 EX, la Vigilancia Tecnológica (VT) se define

como “un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar
información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y
tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para
convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y
poder anticiparse a los cambios”.

Por otro lado, la Inteligencia Competitiva (IC) es el conjunto de acciones

coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis),
distribución, comprensión, explotación y protección de la información
obtenida de modo legal, útil para los actores económicos de una
organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas.

La Prospectiva Tecnológica es un proceso colectivo de análisis y

comunicación entre expertos de distintas disciplinas para identificar los
componentes más probables de escenarios futuros: las proyecciones
tecnológicas, sus efectos sociales y económicos, los obstáculos y las fuerzas
que operan a favor.

La inteligencia competitiva se diferencia de la vigilancia tecnológica en que

no se limita solamente a la obtención de información, sino que hace énfasis
en la selección de esta información, en su análisis y en su presentación de
forma adecuada con el objeto de que la organización pueda tomar sus
decisiones con un menor riesgo. Por tanto, reciben una atención especial
aspectos como el conocimiento de las necesidades de la empresa, el
empleo de fuentes de información, la combinación de varias técnicas de
análisis o la difusión de los análisis efectuados para que lleguen a los
responsables adecuados en el momento oportuno.

En definitiva, se considera que la inteligencia presenta una información más

elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones. Además, tiene
una finalidad más práctica que la Vigilancia Tecnológica.

En general, la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva son

palabras usadas indistintamente en la mayoría de los casos, aunque ambos
conceptos no presentan exactamente el mismo significado. Por lo general
en la práctica se habla de sistemas combinados de VT-IC.

En la siguiente tabla se puede ver qué y qué no es Vigilancia Tecnológica e

Inteligencia Competitiva: