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Leaders Ask: Play Catchball, Not Dodgeball Los líderes preguntan: jugar Catchball, no

Publicado el 18 de abril de 2016 Dodgeball


Publicado el 18 de abril de 2016

Collin McLoughlin
Collin McLoughlin
For managers who are new to Lean, the idea of leveraging Para los gerentes que son nuevos en Lean, la idea de
the creative potential of the workforce can be a aprovechar el potencial creativo de la fuerza de trabajo
challenging prospect. When tasked with managing a team, puede ser una perspectiva desafiante. Cuando se le asigna
most people feel an instant sense of responsibility, and la tarea de administrar un equipo, la mayoría de las
with that comes the desire to control. Even when they see personas siente un sentido de responsabilidad instantánea,
the benefits of generating ideas at the frontlines, old habits y con eso viene el deseo de controlar. Incluso cuando ven
die hard. Lean implementation requires you to reevaluate, los beneficios de generar ideas en primera línea, los viejos
not just the roles of frontline employees, but the roles of hábitos se vuelven difíciles de dejar. La implementación
managers as well. You even have to question whether Lean requiere que reevalúe, no solo los roles de los
managers, in the traditional sense, are even necessary. empleados de primera línea, sino también los roles de los
Fortunately there are a number of techniques that can gerentes. Incluso debe preguntarse si los gerentes, en el
provide a new framework for this new way of thinking. sentido tradicional, son incluso necesarios.
One that is often overlooked by companies that are new to Afortunadamente, hay una serie de técnicas que pueden
Lean is Hoshin Kanri (Policy Deployment). proporcionar un nuevo marco para esta nueva forma de
pensar. Uno que a menudo se pasa por alto por las
empresas que son nuevas en Lean es Hoshin Kanri
(Despliegue de Políticas).
Los fundamentos de Hoshin Kanri
The Basics of Hoshin Kanri Hoshin Kanri es el enfoque Lean para el despliegue de
Hoshin Kanri is the Lean approach to policy deployment. políticas. Su objetivo es alinear la misión y visión general
Its aim is to align the company’s overall mission and de la compañía con las tácticas y los objetivos que se
vision with the tactics and targets that are needed to necesitan para lograrlos. Estas políticas van en cascada
accomplish them. These policies cascade from top desde la alta dirección hasta los trabajadores de primera
management to frontline workers, allowing for discussion línea, lo que permite la discusión y la colaboración a
and collaboration as objectives are passed down. The most medida que se transmiten los objetivos. La característica
notable feature of Hoshin Kanri is that these objectives are más notable de Hoshin Kanri es que estos objetivos no se
not passed down in a straight line. They are passed back transmiten en línea recta. Se transmiten entre cada nivel de
and forth between each level of the organization. This la organización. Este proceso se conoce como catchball.
process is known as catchball.
Catchball: Agarrar la pelota:
You guessed it; catchball is a lot like playing catch. Lo adivinaste; catchball es muy parecido a jugar catch. En
Instead of a ball, you’re passing ideas back and forth to lugar de un balón, está pasando ideas de ida y vuelta para
balance the needs of each department with the needs of the equilibrar las necesidades de cada departamento con las
organization. This is the only way to create tactics and necesidades de la organización. Esta es la única forma de
targets that work for everyone. crear tácticas y objetivos que funcionen para todos.
It is important to make sure that your game of catchball Es importante asegurarse de que su juego de catchball no
does not degenerate into a game of dodgeball. When you degenere en un juego de dodgeball. Cuando "arrojas" una
“throw” an idea at someone, your objective should be for idea a alguien, tu objetivo debe ser que la otra persona lo
the other person to catch it and throw it back to you if atrape y se lo devuelva si es necesario.
necessary. Unfortunately, many people say they are Desafortunadamente, ¡muchas personas dicen que están
throwing ideas back and forth when they are really trying lanzando ideas hacia adelante y hacia atrás cuando
to hit the other person in the face! realmente intentan golpear a la otra persona en la cara!
Hoshin Kanri is a team effort, so please save your Hoshin Kanri es un esfuerzo de equipo, así que por favor
aggression for gym class. guarde su agresión para la clase de gimnasia.

Cascading policy deployment with Hoshin Kanri Implementación de políticas en cascada con Hoshin Kanri
The catchball process has a lot to do with ownership of El proceso de catchball tiene mucho que ver con la
goals. If this process is effective, not only will you be propiedad de los objetivos. Si este proceso es efectivo, no
leveraging everyone’s knowledge, you will be giving solo aprovechará el conocimiento de todos, sino que le
people the power to make their jobs their own. When dará a las personas el poder de hacer su trabajo propio.
people make their own decisions, they are more motivated Cuando las personas toman sus propias decisiones, están
to succeed. With Hoshin Kanri, the success of the más motivadas para tener éxito. Con Hoshin Kanri, el
individual naturally contributes to the success of the éxito del individuo contribuye naturalmente al éxito de la
organization organización
Leadership, Ownership, and Problem Solving Liderazgo, propiedad y resolución de problemas
If people take ownership of their own objective, this Si las personas se apropian de su propio objetivo, esto
means that they should be the ones to solve their significa que deben ser ellos quienes resuelvan sus
problems. As a leader, it is not your job to solve people’s problemas. Como líder, no es su trabajo resolver los
problems for them, instead you need to create an problemas de las personas por ellos, sino que debe crear
environment that makes problem solving second nature. un entorno que haga que la resolución de problemas sea su
The first step is encouraging people to acknowledge segunda naturaleza. El primer paso es alentar a las
problems. This is easier said than done. But why is that? personas a reconocer los problemas. Esto es más fácil
The main barrier seems to be fear of blame. Many people decir que hacero. Pero ¿por qué pasa eso? La principal
will sweep problems under the rug or pass them on to barrera parece ser el miedo a la culpa. Muchas personas
someone else to avoid being blamed for them. This only barrerán los problemas debajo de la alfombra o se los
makes matters worse. Accountability is important, but pasarán a otra persona para evitar que los culpen por ellos.
blaming individuals is a huge waste for everyone. Instead, Esto solo empeora las cosas. La responsabilidad es
problems need to be thoroughly understood as soon as importante, pero culpar a las personas es una gran pérdida
possible. This means getting to the root cause of the para todos. En cambio, los problemas deben ser
problem in terms of the process. Solving the problem is entendidos completamente tan pronto como sea posible.
always more important than deciding who to reprimand. Esto significa llegar a la causa raíz del problema en
Instead of asking “who” you need to ask “why.” términos del proceso. Resolver el problema siempre es
más importante que decidir a quién regañar. En lugar de
preguntar "quién" debe preguntar "por qué".
Ask Why at Least 5 Times Pregunte por qué al menos 5 veces
There is an old rule of thumb in Lean that, in order to find Hay una vieja regla de oro en Lean que, para encontrar la
the root cause of a problem, you need to ask “why” at causa raíz de un problema, debe preguntar "por qué" al
least five times. The cause of a problem rarely makes menos cinco veces. La causa de un problema rara vez se
itself apparent right away. When something goes wrong, hace aparente de inmediato. Cuando algo sale mal, debes
you need to ask why. When you find the answer, you need preguntar por qué. Cuando encuentres la respuesta, debes
to ask why again to discover the cause of the cause. preguntar por qué nuevamente para descubrir la causa de
Otherwise, you are just treating the symptoms and not the la causa. De lo contrario, solo está tratando los síntomas y
illness. To find a real cure for your problem, you need to no la enfermedad. Para encontrar una verdadera cura para
discover where the potential for error first arose by su problema, primero debe descubrir dónde surgió el
working your way backward through the process. The potencial de error al retroceder en el proceso. El número
number five is not very important. It may take many more cinco no es muy importante. Puede tomar más de cinco
than five whys to reach your root cause. The point is to porqués para llegar a su causa raíz. El punto es no tomar
not take problems at face value. You must understand all problemas a su valor nominal. Debe comprender todos los
the factors that lead to a problem before you can fix it and factores que conducen a un problema antes de poder
ensure it never happens again. A successful employee, like solucionarlo y asegurarse de que nunca vuelva a suceder.
a successful company, is not one that never makes Un empleado exitoso, como una empresa exitosa, no es
mistakes; it is one who learns from mistakes. uno que nunca comete errores; es uno que aprende de los
errores.
“Don’t ask who; ask why.” Keep in mind that the "No preguntes quién; pregunte por qué. "Tenga en cuenta
"Personnel" column in this diagram refers to que la columna" Personal "en este diagrama se refiere a
process issues such as staffing, scheduling, and problemas de proceso tales como la dotación de personal,
training of personnel, not individual employees. la programación y la capacitación del personal, no
empleados individuales.
Unlocking Hidden Potential Desbloquear el potencial oculto
As the Dalai Lama says, “When you talk you are only Como dice el Dalai Lama, "Cuando hablas, solo estás
repeating what you know; but when listen, you may learn repitiendo lo que sabes; pero cuando escuchas, podes
something new.” This is true for both leaders and those aprender algo nuevo ". Esto es cierto tanto para los líderes
whom they lead. Everyone needs to be able to not only ask como para aquellos a quienes lideran. Todos deben ser
questions, but also listen for answers. People are often capaces no solo de hacer preguntas, sino también de
unaware of their own hidden potential, and it takes outside escuchar las respuestas. La gente a menudo desconoce su
motivation to bring it out. A leader’s role isn’t to give propio potencial oculto, y se necesita motivación exterior
them this potential. It is already inside of them. A leader’s para sacarlo a la luz. El rol de un líder no es darles este
role it to help people discover their potential for potencial. Ya está dentro de ellos. El rol de un líder es
themselves, and give them the tools to pass this ability on ayudar a las personas a descubrir su potencial por sí
to others. In this way, everyone in the organization can mismas, y darles las herramientas para transmitir esta
become a leader, and they can motivate themselves to habilidad a los demás. De esta manera, todos en la
improve by listening to those around them. organización pueden convertirse en líderes y pueden
motivarse para mejorar escuchando a quienes los rodean.
What Good are Managers? ¿Qué tan buenos son los gerentes?
This may sound like a utopian vision, but if all employees Esto puede sonar como una visión utópica, pero si todos
are capable of leading themselves, what good are los empleados son capaces de liderarse a sí mismos, ¿de
managers? The truth is that, in an ideal Lean organization, qué sirven los gerentes? La verdad es que, en una
there would be no managers. That’s right. Managers are a organización Lean ideal, no habría gerentes. Está bien.
waste. Lean improvements are ideally carried out by the Los gerentes son un despilfarro. Las mejoras Lean son
people performing the value-added work. The great irony idealmente llevadas a cabo por las personas que realizan el
is that, while frontline employees worry that managers are trabajo de valor agregado. La gran ironía es que, mientras
going to eliminate their jobs, it is the managers who que los empleados de primera línea se preocupan de que
should be worried. If you are a manager whose sole los gerentes eliminen sus puestos de trabajo, son los
responsibility is to implement Lean, then your ultimate gerentes los que deberían estar preocupados. Si usted es
goal should be to eliminate the need for your own job. un administrador cuya única responsabilidad es
You shouldn’t worry too much though; in almost all implementar Lean, entonces su objetivo final debe ser
companies, managers are still a necessary waste. Even if eliminar la necesidad de su propio trabajo. No deberías
your company were to reach 100% employee driven preocuparte demasiado; en casi todas las empresas, los
improvement, there would be many more companies gerentes siguen siendo un despilfarro necesario. Incluso si
waiting to learn how they can do the same. su empresa llegara a alcanzar el 100% de mejora
impulsada por los empleados, habría muchas más
compañías esperando aprender cómo se puede hacer lo
mismo.

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