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Pasemos los resultados acumulados a una gráfica, con la finalidad de poder estudiar
mejor cuántas estrategias productivas pueden ser realizadas para conseguir abastecer a
la demanda.
Esta consiste en mantener una producción uniforme durante los doce meses. La
diferencia entre producción acumulada y demanda acumulada nos determina el
remanente del producto que queda en la empresa, es decir la situación del inventario, en
la figura está representada por la franja existente entre la producción acumulada y la
demanda. Esta manera de cubrir la demanda se denomina Política Productiva Nivelada
con Inventarios.
Se refiere, aquí posible abastecer la demanda con una producción constante, de manera
que cuando exista remanente de producción, pase al almacén y al contrario, cuando la
demanda supere a la producción, sea el almacén el encargado de abastecer la parte no
satisfecha por la producción.
En. Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agos. Sep. Oct. Nov. Dic.
Demanda 9.800 10.900 13.200 11.700 15.300 9.100 11.200 16.400 18.700 16.700 20.500 15.300
Demanda A.C, 9.800 20.700 33.900 45.600 60.900 70.000 81.200 97.600 116.300 133.000 153.500 168.800
Producción 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070 14.070
Producción A.C. 14.070 28.140 42.210 56.280 70.350 84.420 98.490 112.560 126.630 140.700 154.770 168.840
Inventarios 4.270 7.440 8.310 10.680 9.450 14.420 17.290 14.960 10.330 7.700 1.270 40
Tabla 2.9
En. Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agos. Sep. Oct. Nov. Dic.
Demanda 9.800 10.900 13.200 11.700 15.300 9.100 11.200 16.400 18.700 16.700 20.500 15.300
Demanda A,C, 9.800 20.700 33.900 45.600 60.900 70.000 81.200 97.600 116.300 133.000 153.500 168.800
Producción 9.800 10.900 13.200 11.700 15.300 9.100 11.200 16.400 18.700 16.700 20.500 15.300
Producción A,C, 9.800 20.700 33.900 45.600 60.900 70.000 81.200 97.600 116.300 133.000 153.500 168.800
Inventarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 2.10
Esto a su vez se puede conseguir de dos maneras; una manteniendo una determinada
cantidad de recursos – un cierto numero de operarios y de maquinas – y variando el
número de días de trabajo, lo que se conoce como Política de Nivelación con Horas
Extraordinarias y otra, manteniendo el horario de trabajo y variando el número de
recursos empleados - mediante la contratación y despido del personal- que se conoce
como Política de Nivelación con Recursos.
Existe una tercera estrategia posible distinta a las anteriores, consistente en no producir
nada y encargar a otros que produzcan durante el periodo indicado las cantidades
suficientes para abastecer la demanda, esta manera de suministrar producto la
denominaremos Política de Subcontrataciones.
No todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso algunas de
ellas ni si quiera son viables, por ejemplo la política de contratar personal en momentos
de un alza de la demanda y despedir en épocas de caída de ésta, es algo no admitido por
la legislación de algunos países o penalizado en cuanto al excesivo coste de los
despidos. No obstante, se utiliza en procesos con alta estacionalidad como los ligados al
turismo o la agricultura.
Pues bien, la empresa debe usar de aquellas políticas que le sean más rentables en
cuanto al coste y que, por lo general, no tienen que excluirse mutuamente, más bien se
emplean políticas de nivelación de la producción que son el resultado de una
combinación de varias de ellas. Las decisiones sobre cuál de las políticas o técnicas de
nivelación de la producción se utilizarán en el futuro, se contempla en el Plan Maestro
de Producción.
En. Feb. Mar. Abril Mayo Jun. Jul. Ag Sept Oct. Nov. Dic. Total
Trocear 5,700 4,800 4,900 5,700 6,200 6,500 7,300 4,200 6,800 7,500 7,700 7,800 75,100
Sierra 5,900 5,100 5,100 5,900 6,500 6,800 7,600 5,000 7,000 7,700 7,900 8,100 78,600
Curvo 8,300 8,600 9,100 10,500 10,500 10,500 10,500 8,000 9,800 11,200 11,500 11,700 120,200
Juego 1,800 2,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 1,800 2,600 2,600 2,600 2,600 28,500
Total Unids. 25,300 24,500 26,600 29,600 30,700 3 1,300 32,900 22,600 3 1,400 34,200 34,900 35,400 359,400
Tabla 2.10
Supuesto que todos los modelos de cuchillo integran una familia de productos, las
proporciones de cada uno de los modelos de la familia serán las siguientes:
Modelo de trocear (75 100 + 28 500)/359 400 = 28,8 % del total de la familia
Estos porcentajes los utilizaremos más tarde para desagregar los resultados obtenidos.
Nuestra planificación se basará en la demanda de todos los cuchillos; es como si
produjéramos un modelo de cuchillo inexistente y quisiéramos planificar su producción.
Los datos que posee la empresa sobre los costes y características de su proceso son los
siguientes:
— Esta capacidad puede ser aumentada hasta un total de 4 horas más al día cuando se
efectúan horas extraordinarias. Lo que supone ampliar la producción hasta 340 unidades
más.
Esto supone que la unidad producida en horario normal tiene un coste medio de
producción de 300 pta. y la producida en horas extras de 345 pta. (.)
El precio medio de venta a distribuidores y mayoristas es de 550 pta. la unidad. (•) Los
costes del inventario suponen 6 pta. por unidad almacenada y mes. (•)
— El stock máximo del producto medio que la empresa quiere mantener no debe
superar las 15000 unidades. (•)
Veamos ahora como se puede calcular el Plan Maestro de producción a partir de los
datos anteriores.
Tabla 2.12
El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedimiento, aunque
hay una pequeña modificación a lo dicho para el mes de enero. Para el cálculo del valor
que aparece en este mes se ha de considerar el stock inicial, que en nuestro caso es de
1500 unidades, por lo que si en mes de enero deseamos tener un stock de seguridad de
2024 unidades habrá que aumentar en 524 unidades el stock de dicho mes. Es el mismo
concepto, pero tomando el stock inicial en lugar del stock de seguridad de ese mes.
Luego esta columna también indica la cantidad de producto que es necesario fabricar,
caso de que sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso contrario. En definitiva
estos valores tienen su repercusión en la demanda y nos permiten obtener los valores de
la columna «Demanda corregida», que en definitiva es la demanda considerando
además las necesidades «autoimpuestas» de los stocks de seguridad.
Tabla 2.13
— El resto, hasta completar las 30000 unidades de ese mes, es por tanto producción
hecha en horario extraordinario, que es lo que se refleja en la columna siguiente bajo el
título de «Producción Extra.»
Que aplicado a algunos de los periodos, en concreto el mes de marzo nos da el siguiente
resultado:
Las 11700 unidades corresponden al stock inicial, que es el stock final de febrero.
El stock del mes de enero se calcula de la misma manera, pero teniendo en cuenta que el
stock inicial son las 1500 unidades correspondientes al inicio del periodo.
Una vez explicado el método de cálculo, fijémonos en los resultados y comprobemos
que hay aspectos del plan no cumplidos; nos referimos a los stocks de marzo, abril,
agosto y septiembre, que superan el máximo posible que es de 15000 unidades. Como
consecuencia, al no ser aceptables los valores de las producciones mensuales fijados con
anterioridad, deberemos modificar la producción mensual para conseguir mantener
nuestro plan dentro de las limitaciones impuestas por la realidad del proceso.
Tabla 2.14a
— Para evitar esto, que en absoluto es deseable puesto que la esencia del plan es
abastecer a la demanda, deberemos producir con horas extras las cantidades necesarias
para superar los stocks negativos.
Ahora bien, podemos comenzar haciendo horas extras en el mes de enero y almacenar el
producto no demandado hasta el mes de septiembre, que es el primero en que se
necesitará. Esto supone un coste de almacenaje - no olvidemos que el coste de
oportunidad consecuencia de almacenar producto depende del precio del producto y el
tiempo que se tiene en el almacén; a más tiempo más dinero - por lo que intentaremos
producir justo en el momento que se necesita para que no esté el producto un tiempo
indebido en el almacén.
Por esta razón, comenzaremos produciendo en horas extras en el mes que el producto se
necesita, el mes de septiembre. En este mes haremos el máximo de horas extras y
comprobaremos si eso es suficiente para superar el defecto de producto.
PLAN PROD. PROD.
MES DIAS DEMANDA STOCK
PROD. REG. EXTRA
ENERO 21 25.300 28.560 28.560 0 4.760
FEBRERO 20 24.500 27.200 27.200 0 7.460
MARZO 23 26.600 31.280 31.280 0 12.140
ABRIL 22 29.600 29.920 29.920 0 12.460
MAYO 22 30.700 29.920 29.920 0 11.680
JUNIO 21 31.300 28.560 28.560 0 8.940
JULIO 22 32.900 29.920 29.920 0 5.960
AGOSTO 15 22.600 20.400 20.400 0 3.760
SEPTIEMBRE 21 31.400 35.700 28.560 7.140 8.060
OCTUBRE 22 34.200 29.920 29.920 0 3.780
NOVIEMBRE 22 34.900 29.920 29.920 0 — 1.200
DICIEMBRE 18 35.400 24.480 24.480 0 — 12.120
Tabla 2.14b
Tabla 2.14c
Tabla 2.14d
Ahora el stock es positivo, por lo que hemos abastecido a la demanda, pero quedan otras
condiciones que cumplir relacionadas con el stock de seguridad de diciembre que debe
ser, según lo dicho en la tabla 2.12, 2832 unidades luego nos faltan: 2832 - 1342 = 1490
unidades que han de producirse con horas extras en el mes que sea posible. Este mes es
el de julio, pues agosto no se puede hacer horas extras por deseo de la empresa.
Ahora el plan cumple todas las condiciones del proceso por lo que este punto ha
concluido.
Los costes calculados en la tabla anterior se refieren a los costes de las políticas de
producción, por los que la empresa optará en el futuro; una de ellas, la producción
normal, es por supuesto la base de la empresa y por tanto siempre intervendrá
cualesquiera que sean las otras alternativas. En este caso se han considerado la
producción en horario extraordinario y los inventarios, pero también hubieran podido
ser otras, como la subcontratación o contratar y despedir mano de obra.
En definitiva se tiene un coste total para el Plan de Producción indicado en la tabla.
Aunque podemos preguntamos si no es posible que con otros valores de producciones
mensuales se obtenga un coste menor.
Es fácil deducir que son posibles múltiples Planes de Producción - tantos como
queramos, sin más que variar las producciones mensuales dentro de las limitaciones
impuestas por la realidad - de manera que no podremos conocer cuál es el de coste
mínimo.
Este método de cálculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener un cierto
coste y aceptar los valores de producción si aquél ha disminuido y si no rechazarlo, es
un sistema aproximativo de prueba y error, que nunca determina si hemos llegado al
óptimo. Esto supone un inconveniente, dada la imposibilidad de conocer cuál es el plan
óptimo, aunque tiene la ventaja de dejar en manos del personal que planifica establecer
los datos de las producciones que ellos estimen oportunos, acordes con la realidad de
entorno empresarial y no basar sus criterios en resultados matemáticos teóricos y de
difícil aplicación práctica. Por otra parte, el desarrollo de los cálculos del plan se
adaptan perfectamente a la utilización de una «hoja de cálculo», por lo que una vez
confeccionada ésta, es fácil obtener un criterio comparativo en cuanto al coste sin más
que variar la producción mensual.