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PLANIFICACIÓN
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CONTENIDO N° PAGINA
1. Concepto 67
2. Importancia, principios y limitaciones 67
3. Tipos de Planes 69
4. Planeación de Largo Plazo 78
5. Etapas de la planeación 80
6. Herramientas de la Planeación Estratégica 82
• Foda 82
• 5 Fuerzas de Porter 87
• Cadena de Valor 90
• Ventajas competitivas 92
De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados.
Cabe señalar que la planeación y control son inseparables. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige, sin antes
saber a dónde quiere ir. Así los planes proporcionan normas de control.
Importancia
Especificar mediante la planificación, las metas u objetivos de una empresa para un período
determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho
objetivo. Estas medidas tienden a eliminar todo trabajo que no se encuadre o no sirva al logro de
la meta, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades. Como consecuencia, resulta que
la planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido definido.
Otro elemento por el cual es importante planificar, es que se evitan o aminoran riesgos
innecesarios. Al planear, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al plan
y cómo éste puede verse afectado por dichos elementos.
b) Compromiso.- Los planes deben ser motivadores, para lograr el compromiso de todos
aquellos que intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. Si los vendedores
participan en la elaboración de un plan de ventas, es muy probable que su motivación será
superior a la que habrá con planes impuestos.
Limitaciones
La planificación también ha sido criticada en un sentido por su poca exactitud en relación con los
resultados obtenidos. Sin embargo la mayor o menor exactitud de un plan, depende de los datos
que fueron considerados para formularlo. En la medida que éstos sean reales o bien estimados,
mejor será el resultado logrado.
Otra crítica hacia la planificación lo constituye la dificultad propia que plantea esta actividad.
Esto es efectivo cuando no se dispone de antecedentes estadísticos en qué basar el plan. El contar
con información acerca de ventas, producción, ausentismo del personal, y otros aspectos externos
a la empresa (ciclo económico, inflación, índices salariales, expectativas de variación del ingreso
nacional etc.), facilita grandemente el proceso de elaborar planes.
Por último, cabe señalar que a menudo los objetivos se plantean en forma encubierta o implícita,
lo que es una forma de enfatizar el criterio de especificidad y cuantificación de las metas.
Aunque un objetivo no se formule por lo evidente u obvio que parezca, es altamente
recomendable que se explicite de un modo claro y lo más preciso posible, a fin de no pecar que
lo obvio se entiende por todos. Solo así se garantiza una cierta compatibilidad y armonía entre
objetivos que a priori pueden parecer coherentes, pero que al no ser explícitos ocultan su real
inconexión y, es más, podrían ser contradictorios entre sí.
Propósitos o misiones
En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de ésta. Toda organización, sea del tipo que sea, tiene ( o al
menos debe tener, si desea que su existencia sea significativa), un propósito o misión. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad acepta
y les asigna.
• Valores esenciales
• Ámbito geográfico
• Dirección
• Relaciones con quienes participan en ella
• Visión del futuro ( a menudo, con base en la misión histórica)
Objetivos o Metas
Objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante
la organización, la dirección y el control.
El objetivo esencial de la empresa era producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan
necesidades de una comunidad, pero quienes administren organizaciones no deben
desatender que las organizaciones operan en una sociedad plural, donde muchos grupos
organizados representan diversos intereses. Cada grupo tiene cierto impacto en los demás,
pero ninguno de ellos ostenta una excesiva cantidad de poder. Muchos ejercen poder
sobre las empresas, existen muchos interesados que tienen metas divergentes. La
administración debe integrar sus propósitos.
Es por ello que se puede establecer los siguientes objetivos comunes para una empresa
cualquiera.
• Posición en el mercado
• Prestigio
¾ GENERALES: Son las metas de todas las áreas y niveles de la empresa, de un grupo,
o están en relación con otros que están subordinados a él. Ejemplo: el departamento
de producción no importando su jerarquía tiene prestaciones y pertenece a un
sindicato.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organización.
Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
• QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar
• COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De inmediato o a largo
plazo?
• QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función? ¿A qué
departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
• POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo cual depende
una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
• DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.
Fácilmente podrían plantearse interrogantes como si todos estos objetivos son posibles de
alcanzar, si se complementan, o son contradictorios, o se incluyen algunos en otros, como
también si para todos estos objetivos existe algún común denominador.
Por otra parte, una empresa que busca prestigiarse ante la sociedad, en un sentido de ética y
progreso, no puede pretender al mismo tiempo lograr altas utilidades. Se llega necesariamente a
un punto en que es preciso sacrificar un objetivo en beneficio de otro, con criterio de prioridad.
Esto nos lleva a distinguir el plazo en que deben cumplirse las metas para una misma empresa.
Hay objetivos inmediatos y otros mediatos o de más largo alcance. Es por eso que no hay siempre
un solo objetivo que ilumine todos nuestros actos, sino que éstos son múltiples y en una cierta
medida contradictorios para un mismo plazo.
Lo importante es tener claridad sobre cuáles son las metas parciales o de corto plazo y a dónde
conducen.
Con todo, los objetivos no pueden ser eternamente contradictorios entre sí. Una meta parcial debe
llevar a la consecución de un objetivo final. Si éste es dar empleo, se requerirá entre otras cosas,
una rentabilidad que permita desarrollar y hace crecer la empresa para así, y sólo así, alcanzar
dicho objetivo.
En consecuencia, todos los objetivos señalados son legítimos y posibles, no todos son factibles de
alcanzar sin plantearse metas parciales que conduzcan a ellos de un modo consecuente.
¿Y cuáles son estas metas?. El objetivo final de toda empresa u organización es su futuro. La
empresa nace para vivir y no para morir. Y cualquier objetivo específico de largo plazo que se
plantee, sólo será posible de alcanzar si la empresa vive, si perdura a través del tiempo hasta
lograr lo que se propone.
Si la empresa quiere formar administradores, debe vivir, si desea otorgar empleo, debe vivir. Si
aspira a crecer y obtener una posición importante en el mercado lograr prestigio social, debe
vivir. De otra forma, si la empresa no tiene futuro, está expuesta inevitablemente a su extinción,
no podrá cumplir sus objetivos cualquier hayan sido éstos.
Otra clasificación:
• Estratégicos: Escritos por el Gerente y son de largo plazo;
• Tácticos: Escritos por Jefaturas a corto plazo;
Estrategia:
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de recursos y
esfuerzos para lograr objetivos.
Políticas
Consisten en criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas
las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores. En las políticas se define un área de la cual habrá de tomarse una decisión y se
garantiza que ésta sea consistente y contribuya con un objetivo. Las políticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problema, vuelven innecesario el análisis de la misma
situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores
delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Son flexibles y
negociables.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías
de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Por ejemplo el procedimiento de cobranza indica los pasos secuenciales que
contempla dicho proceso administrativo.
Reglas
En las reglas se exponen acciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada personas:
son por lo general el tipo de planes más simple. “ No fumar” es una regla que no permite ninguna
desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla, es reflejar una
decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Son estrictas
y no negociables.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Por ejemplo: expresarse en términos financieros, en términos de horas-hombre, unidades de
productos u horas máquinas, o en cualquier otro término numéricamente medible.
Los presupuestos pueden abarcar períodos cortos y largos, según se trate de programas o metas.
Así por ejemplo un presupuesto de caja puede cubrir un plazo muy breve como una semana, o
uno mayor como un año, pero difícilmente serán útiles presupuestos de caja para diez años.
Por el contrario, los presupuestos de operación resultan más útiles para plazos largos, porque nos
dan una idea de rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos. En cambio para un día específico
resulta más recomendable un presupuesto de caja.
Tipos de Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse en varios tipos básicos, representativos de la labor de
planificación total de todos los presupuestos:
Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronóstico de ingresos y egresos con base en
el cual mide la “experiencia” real de efectivo. Independientemente de que se le denomine
Riesgos de la presupuestación
Los presupuestos se emplean en la planeación y el control. Lamentablemente, hay programas de
control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, poco
significativos en la práctica y excesivamente costosos.
• Sobrepresupuestación
Siempre se corre el riesgo de sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos
más insignificantes, y de privar así a los administradores de la necesaria libertad para la
administración de sus departamentos.
• Ocultamiento de ineficiencias
Otro de los riesgos presentes de la presupuestación es la posibilidad de utilizarla para ocultar
ineficiencias. Los presupuestos tienen a basarse en precedentes; el hecho de en que el pasado se
haya efectuado cierto gasto, puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente.
• Causa de Inflexibilidad
Quizás la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. Aún si la presupuestación no se
utiliza para reemplazar a la administración, la reducción a términos numéricos les concede a estos
un engañoso carácter de definitivo.
Maneras de presupuestar:
Presupuestos Variables
Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la
buena planeación se basa en la máxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es
mayor la atención que se da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se
diseñan con la mente puesta en la posibilidad de que varíen, a causa de variaciones en el
volumen de ventas u otra medida de producción, de modo que en gran medida se limitan a ser
presupuestos de egresos.
El presupuesto variable se basa en analizar las partidas de gastos para determinar cómo debe
variar cada costo en correspondencia con las variaciones en el volumen de producción. Algunos
costos no varían en forma conjunta con el volumen, particularmente en períodos tan breves como
un mes, seis meses o un año. Entre éstos se encuentran la depreciación, los seguros de la
propiedad, el mantenimiento de la planta y equipos, y los costos de conservación de personal
mínimo de supervisión y de otras funciones básicas, denominados también costos fijos de corto
plazo.
Esta técnica se ha aplicado generalmente a las llamadas áreas de apoyo, más que a áreas de
producción real, bajo el supuesto de que en los gastos la mayoría de los programas de áreas como
comercialización, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas existen cierto
margen de discrecionalidad. Los diversos programas considerados como deseables se costean y
revisan en términos de sus beneficios y se les selecciona con base en la determinación de cuál de
esos paquetes rendirá los beneficios deseados.
La principal ventaja de esta técnica es, desde luego, el hecho de que obliga a los administradores
a planear en forma independiente cada paquete de programas. Al hacerlo, revisan por completo
tanto los programas establecidos como sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.
♦ Planeación Adaptativa: Los planes deben adaptarse a las condiciones del medio. Si tales
condiciones son relativamente estables, ello facilita la planeación, permitiendo planes
detallados, inclusive para el mediano y largo plazo. En cambio la inestabilidad dificulta el
proceso, limitando la planificación a planes generales de más corto plazo. La planeación
adaptativa puede considerarse inserta en la planificación estratégica.
Determinación de Objetivos
Es obvio que el primer paso de la planificación constituye la fijación de las metas u objetivos
que se persiguen para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en
qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Recopilación de Antecedentes
El siguiente paso consiste en reunir los antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación
del plan. En nuestro ejemplo, se interesa recopilar datos de ventas de años anteriores, cobranzas,
gastos de distinta índole, etc. como también otros antecedentes: nuevas leyes y ordenanzas
tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que pudieran ser importantes (estado
general de la economía, inflación prevista, condiciones climáticas, cambios en la composición del
mercado, aparición de nuevos competidores, etc.) es decir se refiere a todos los datos que de
alguna forma pueden tener ingerencia en la presupuestación de ingresos, en la medida que ellos
sean relevantes.
Formulación de Supuestos
En todo plan, en forma consciente o inconsciente, se determina ciertos supuestos. Conviene
analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con la realidad, descartando o
replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales y sufrir cambios de
importancia.
Por ejemplo podemos suponer que seremos capaces de vender toda la producción y recuperar
toda la venta en la cobranza y además disminuir los gastos generales en un 10%. Estos serían
supuestos optimistas que nos llevarán a considerar un buen resultado. Lo importante no es hacer
El análisis foda o análisis dafo (en inglés, swot - strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una
metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de
las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis foda se debe poder contestar cada una
de las siguientes preguntas:
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la
estrategia empresarial. El objetivo del análisis foda es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:
• Análisis externo (también conocido como "modelo de las cinco fuerzas de porter")
• Análisis interno
• Confección de la matriz foda
• Determinación de la estrategia a emplear
Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que
el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
De carácter político:
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
2. Legislación
• Laboral.
• Mejoramiento del ambiente.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.
De carácter social:
De carácter tecnológico:
OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
AMENAZAS
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis foda corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que
permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto
de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
DEBILIDADES
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercadeo, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
El mexicano Raúl Francisco Díaz mortera nos dice en su frase "un imperio no cae por fuerzas externas
sino por debilidades internas".
Matriz foda
Análisis
Fortalezas Debilidades
foda
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis resistencia al cambio
ventajas naturales
interno problemas de motivación del
recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis debilitamiento de
Altos riesgos - cambios en el entorno
externo competidores
posicionamiento estratégico
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
El análisis porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979,
en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las
primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria.
Para porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una
empresa:
5) La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
Pero internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía porter en 1980 para cada uno de los 5
factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.
Palabras clave
El gobierno
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por m. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante
incidencia y muchos autores agregan éste como una sexta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o
impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son
bastante utilizadas en los sectores de sanidad, alimentación, seguridad y finanzas.
Los desplazadores
En las 5 fuerzas no se consideran, pero son importantes en el análisis. Por ejemplo un desplazador de las
golosinas, son el internet o un desplazador de los gimnasios son las dietas o tomar agua, etc los
desplazadores son productos que hacen que la demanda desplace recursos diferentes a los analizados en
las 5 fuerzas.
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la
cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa
ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor
final.
Actividades de Apoyo
Actividades Primarias
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, que sean sustentables en el tiempo. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.
La cadena de valor empresarial, es un modelo teórico popularizado por Michael E. Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
2. Actividades de apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:
3. El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor
para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado (industria), que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el
sector o mercado.
Sabemos que una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia, etc.
La ventaja competitiva se obtiene cuando se crea algo diferente dentro del proceso tradicional de la
industria y que da una ventaja exponencial sobre cualquiera de los competidores. Esto puede ser en
precio, forma de operar, etc… lo mas importante es hacer algo tan diferente que de alguna ventaja sobre
la competencia, aunque sea un cambio pequeño
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Según michael porter puede decirse que una empresa tiene
ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media
del sector industrial en el que se desempeña.
En 1980, michael e. Porter, profesor de la harvard business school, publicó su libro competitive strategy
que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un
hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que
para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que
los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos
que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
¾ La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a
la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y existían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: mercedes-benz (diseño e imagen de marca), caterpillar (red de distribución) y
coleman (tecnología), entre muchas otras.
¾ El enfoque
Las tres estrategias genéricas de porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa c de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de
empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión
de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
En su obra The Competitive Advantage Of Nations (1990), porter reconoce para las nuevas circunstancias
del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos
para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se
daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las
ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
• Al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena
calidad.
• Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le
permite vender a precios más bajos.
• Al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente
los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.
• Al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.
• Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.
• Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y
agradable a sus clientes.
• Al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los
consumidores.
1. Difícil de imitar
2. Única
3. Posible de mantener
4. Netamente superior a la competencia
5. Aplicable a variadas situaciones
Fortaleza
competitiva
Valores y Cultura
Estrategia de
Marketing
Diseño
Organizacional
Capacidades del
Proceso
Productivo
Excelencia
en el producto