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CAPITULO V

PLANIFICACIÓN
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CONTENIDO N° PAGINA
1. Concepto 67
2. Importancia, principios y limitaciones 67
3. Tipos de Planes 69
4. Planeación de Largo Plazo 78
5. Etapas de la planeación 80
6. Herramientas de la Planeación Estratégica 82
• Foda 82
• 5 Fuerzas de Porter 87
• Cadena de Valor 90

• Ventajas competitivas 92

• Estrategias Genéricas de Porter 92

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Administración de Empresas
PLANIFICACION:
PRIMERA FUNCION DE LA ADMINISTRACION

1. Concepto de Planificación o Planeamiento

Un breve concepto de administración propone a esta disciplina como el proceso de diseñar y


mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos.

De lo anterior se desprende que la planificación o planeamiento constituye la primera función de


la administración y consiste en determinar las metas u objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones, esto es, de la elección de cursos
futuros de acción a partir de diversas alternativas.

De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados.

Cabe señalar que la planeación y control son inseparables. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige, sin antes
saber a dónde quiere ir. Así los planes proporcionan normas de control.

2. Importancia, Principios y Limitaciones de la Planificación

Importancia
Especificar mediante la planificación, las metas u objetivos de una empresa para un período
determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho
objetivo. Estas medidas tienden a eliminar todo trabajo que no se encuadre o no sirva al logro de
la meta, reduciendo de esta manera la dispersión de actividades. Como consecuencia, resulta que
la planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido definido.

Otro elemento por el cual es importante planificar, es que se evitan o aminoran riesgos
innecesarios. Al planear, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al plan
y cómo éste puede verse afectado por dichos elementos.

Finalmente, la planificación cobra también importancia porque permite el control de la marcha de


la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo realizado con lo programado,
determinando así las diferencias o desviaciones y sentando una base para aplicar medidas
correctivas en la ejecución y en la propia planificación futura.

La planificación facilita además la coordinación de las distintas funciones de la empresa, dado


que los planes para cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de una plan
general o principal.

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Principios
Para que la planificación sea efectiva, es preciso tener presente los siguientes principios:

a) Flexibilidad.- La inflexibilidad en los planes atenta contra su efectividad, ya que si el plan


es estático y no se adapta a los cambios que se vayan observando en las variables que los
sustentan, la planificación se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. El control aparece
como función reguladora, actuando como corriente de retroalimentación de todo el proceso
administrativo.

b) Compromiso.- Los planes deben ser motivadores, para lograr el compromiso de todos
aquellos que intervienen en el proceso y así favorecer su cumplimiento. Si los vendedores
participan en la elaboración de un plan de ventas, es muy probable que su motivación será
superior a la que habrá con planes impuestos.

c) Contribución.- Si los planes no están debidamente integrados y encaminados hacia un


propósito central a través de una cadena enlazada de objetivos, los esfuerzos de la acción se
diseminan y la planificación se torna antieconómica e inútil.

Limitaciones
La planificación también ha sido criticada en un sentido por su poca exactitud en relación con los
resultados obtenidos. Sin embargo la mayor o menor exactitud de un plan, depende de los datos
que fueron considerados para formularlo. En la medida que éstos sean reales o bien estimados,
mejor será el resultado logrado.

Sobre el mismo punto, es recomendable distinguir que la planificación no pretende adivinar el


futuro, el proceso en si contempla ciertos márgenes de error. Lo que realmente interesa es que
dichos márgenes se reduzcan o niveles tolerables y las diferencias que surjan no sean
significativas.

Más aún. La verdadera importancia de la planificación no reside en adelantarse con certeza a la


realidad. Es posible que un resultado final coincida con lo planificado, pero eso no implica
necesariamente que la planificación haya sido buena. La importancia de la planificación no radica
en la adivinación sino reside en la predicción de las variables pertinentes para alcanzar resultados.

Otra crítica hacia la planificación lo constituye la dificultad propia que plantea esta actividad.
Esto es efectivo cuando no se dispone de antecedentes estadísticos en qué basar el plan. El contar
con información acerca de ventas, producción, ausentismo del personal, y otros aspectos externos
a la empresa (ciclo económico, inflación, índices salariales, expectativas de variación del ingreso
nacional etc.), facilita grandemente el proceso de elaborar planes.

Por último, cabe señalar que a menudo los objetivos se plantean en forma encubierta o implícita,
lo que es una forma de enfatizar el criterio de especificidad y cuantificación de las metas.
Aunque un objetivo no se formule por lo evidente u obvio que parezca, es altamente
recomendable que se explicite de un modo claro y lo más preciso posible, a fin de no pecar que
lo obvio se entiende por todos. Solo así se garantiza una cierta compatibilidad y armonía entre
objetivos que a priori pueden parecer coherentes, pero que al no ser explícitos ocultan su real
inconexión y, es más, podrían ser contradictorios entre sí.

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En síntesis, la planificación presenta dificultades y algunos inconvenientes o limitaciones, no
del todo injustificados. Sin embargo, el tenerlos presente, ayuda a evitarlos y conservar las
ventajas evidentes que la planificación encierra.

3. Tipos de Planes: Los planes se clasifican en:


1) Propósitos o misiones 5) Procedimientos
2) Objetivos o metas 6) Reglas
3) Estrategias 7) Programas
4) Políticas 8) Presupuestos

Propósitos o misiones
En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa o
institución o de una parte de ésta. Toda organización, sea del tipo que sea, tiene ( o al
menos debe tener, si desea que su existencia sea significativa), un propósito o misión. En
todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad acepta
y les asigna.

La filosofía y visión de una organización se expresa en una declaración de misión. Esta


consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:

• Valores esenciales
• Ámbito geográfico
• Dirección
• Relaciones con quienes participan en ella
• Visión del futuro ( a menudo, con base en la misión histórica)

Objetivos o Metas
Objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad representan
no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante
la organización, la dirección y el control.

El objetivo esencial de la empresa era producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan
necesidades de una comunidad, pero quienes administren organizaciones no deben
desatender que las organizaciones operan en una sociedad plural, donde muchos grupos
organizados representan diversos intereses. Cada grupo tiene cierto impacto en los demás,
pero ninguno de ellos ostenta una excesiva cantidad de poder. Muchos ejercen poder
sobre las empresas, existen muchos interesados que tienen metas divergentes. La
administración debe integrar sus propósitos.

Es por ello que se puede establecer los siguientes objetivos comunes para una empresa
cualquiera.
• Posición en el mercado
• Prestigio

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• Innovación
• Productividad
• Captación de recursos físicos y financieros
• Altas utilidades
• Rentabilidad
• Desempeño y desarrollo de los administradores
• Desempeño y actitudes de los trabajadores
• Responsabilidad social
• Fuente de trabajo (empleo)

Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios;


estratégicos y departamentales.

¾ INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos


dentro de una empresa pero que a la misma empresa no le importan.

¾ GENERALES: Son las metas de todas las áreas y niveles de la empresa, de un grupo,
o están en relación con otros que están subordinados a él. Ejemplo: el departamento
de producción no importando su jerarquía tiene prestaciones y pertenece a un
sindicato.

¾ SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecución de los objetivos.


Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad.

¾ ESTRATÉGICOS: Son cursos de acción que se utilizan para incrementar, obtener e


innovar para lograr el objetivo general.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organización.

Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

• QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos proponemos alcanzar
• COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De inmediato o a largo
plazo?
• QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la función? ¿A qué
departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
• POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo cual depende
una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
• DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.

Fácilmente podrían plantearse interrogantes como si todos estos objetivos son posibles de
alcanzar, si se complementan, o son contradictorios, o se incluyen algunos en otros, como
también si para todos estos objetivos existe algún común denominador.

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En primer lugar, todos los objetivos descritos pueden cumplirse, en el sentido que una empresa
los formule en un momento dado. Sin embargo no todos poseen la misma intensidad y que, según
las condiciones particulares, habría que sacrificar unos para dar paso a otros. Por ejemplo en una
empresa que se propone como meta dar empleo seguramente llegará a un punto en que deje de ser
muy rentable, los dos objetivos no pueden caminar indefinidamente a la par.

Por otra parte, una empresa que busca prestigiarse ante la sociedad, en un sentido de ética y
progreso, no puede pretender al mismo tiempo lograr altas utilidades. Se llega necesariamente a
un punto en que es preciso sacrificar un objetivo en beneficio de otro, con criterio de prioridad.

Esto nos lleva a distinguir el plazo en que deben cumplirse las metas para una misma empresa.
Hay objetivos inmediatos y otros mediatos o de más largo alcance. Es por eso que no hay siempre
un solo objetivo que ilumine todos nuestros actos, sino que éstos son múltiples y en una cierta
medida contradictorios para un mismo plazo.

Lo importante es tener claridad sobre cuáles son las metas parciales o de corto plazo y a dónde
conducen.

Con todo, los objetivos no pueden ser eternamente contradictorios entre sí. Una meta parcial debe
llevar a la consecución de un objetivo final. Si éste es dar empleo, se requerirá entre otras cosas,
una rentabilidad que permita desarrollar y hace crecer la empresa para así, y sólo así, alcanzar
dicho objetivo.

En consecuencia, todos los objetivos señalados son legítimos y posibles, no todos son factibles de
alcanzar sin plantearse metas parciales que conduzcan a ellos de un modo consecuente.

¿Y cuáles son estas metas?. El objetivo final de toda empresa u organización es su futuro. La
empresa nace para vivir y no para morir. Y cualquier objetivo específico de largo plazo que se
plantee, sólo será posible de alcanzar si la empresa vive, si perdura a través del tiempo hasta
lograr lo que se propone.

Si la empresa quiere formar administradores, debe vivir, si desea otorgar empleo, debe vivir. Si
aspira a crecer y obtener una posición importante en el mercado lograr prestigio social, debe
vivir. De otra forma, si la empresa no tiene futuro, está expuesta inevitablemente a su extinción,
no podrá cumplir sus objetivos cualquier hayan sido éstos.

Características de los objetivos: Se establecen en un tiempo específico y se determinan


cuantitativamente.

Otra clasificación:
• Estratégicos: Escritos por el Gerente y son de largo plazo;
• Tácticos: Escritos por Jefaturas a corto plazo;

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• Operacionales: Escritos por personal de staff y son de corto plazo.

Estrategia:
Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de recursos y
esfuerzos para lograr objetivos.

Su origen es del Griego= Estratega = el que piensa y actúa

Las Estrategias son importantes ya que :


1 la falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,
2 guían la opción
3 son el vehículo o medio para llegar a los objetivos
4 facilitan la toma de decisiones
5 establecen opciones claras
6 desarrolla la creatividad en la solución de problemas

Lineamientos O Reglas Para Escribir Las Estrategias.


1. Asegurarse que contribuyan a lograr el objetivo
2. se escribe el lenguaje simple y conocido
3. consideran experiencias pasadas para su establecimiento
4. analizan sus consecuencias.

Políticas
Consisten en criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas
las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores. En las políticas se define un área de la cual habrá de tomarse una decisión y se
garantiza que ésta sea consistente y contribuya con un objetivo. Las políticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problema, vuelven innecesario el análisis de la misma
situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores
delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Son flexibles y
negociables.

Las políticas se pueden clasificar en :


• Estratégicas (Gerente),
• Tácticas(SubGerentes) y
• Operativas (Jefes)

Su origen puede ser:


• Externo (gobierno, sindicatos, clientes, etc.),
• Consultas (se dan cuando se recurren al jefe inmediato),

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• Formulados (emitidos por niveles superiores) e Implícitas (son costumbre de la
organización)

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS.


1. establecer por escrito
2. redactarse claramente
3. darse a conocer
4. revisarse periódicamente
5. aplicable a la practica
6. ser flexible

Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías
de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Por ejemplo el procedimiento de cobranza indica los pasos secuenciales que
contempla dicho proceso administrativo.

Reglas
En las reglas se exponen acciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada personas:
son por lo general el tipo de planes más simple. “ No fumar” es una regla que no permite ninguna
desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla, es reflejar una
decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Son estrictas
y no negociables.

Las reglas se pueden clasificar en :


• Estratégicas (Gerente),
• Tácticas(SubGerentes) y
• Operativas (Jefes);

Su origen puede ser:


• Externo (gobierno, sindicatos, clientes, etc.),
• Consultas (se dan cuando se recurren al jefe inmediato),
• Formulados (emitidos por niveles superiores) e
• Implícitas (son costumbre de la organización)

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE REGLAS


1 establecer por escrito
2 redactarse claramente
3 darse a conocer
4 revisarse periódicamente
5 aplicable a la practica
6 ser inflexibles

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Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado.

REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS


1. Detallar las actividades cronológicamente
2. Marcar tiempos específicos
3. Ponerlos por escrito
4. Deben estar acorde con los objetivos
5. Darse a conocer
6. Deber ser factibles en tiempo
7. Deben ser realizados por el jefe o gerente en compañía de los que ejercitaran el
programa.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS

• TÁCTICOS: Se establecen por áreas. Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la


importación de una materia.
• OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.

IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS


1. Suministran información e indica el avance en la tarea
2. Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los empleados
3. Identifican a las personas responsables de las tareas.
4. Determinan los recursos que se necesitan
5. Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.
6. Se incluye únicamente las actividades más relevantes.

Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Por ejemplo: expresarse en términos financieros, en términos de horas-hombre, unidades de
productos u horas máquinas, o en cualquier otro término numéricamente medible.

Según su elaboración pueden ser:


ƒ Estratégicos
ƒ Tácticos
ƒ Operativos

Los presupuestos pueden abarcar períodos cortos y largos, según se trate de programas o metas.
Así por ejemplo un presupuesto de caja puede cubrir un plazo muy breve como una semana, o
uno mayor como un año, pero difícilmente serán útiles presupuestos de caja para diez años.
Por el contrario, los presupuestos de operación resultan más útiles para plazos largos, porque nos
dan una idea de rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos. En cambio para un día específico
resulta más recomendable un presupuesto de caja.

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Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo la elaboración de éstos
corresponde evidentemente a la planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental de muchas organizaciones. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por
adelantado (ya sea una semana o 5 años de anticipación), una recopilación numérica de sus
expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de
horas hombres/máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como
norma, si no es un reflejo fiel de los planes.

Tipos de Presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse en varios tipos básicos, representativos de la labor de
planificación total de todos los presupuestos:

1) Presupuestos de Ingresos y Gastos


2) Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos
3) Presupuestos de inversión
4) Presupuestos de efectivo

Presupuesto de Ingresos y Gastos


Los presupuestos más comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y gastos de
operación se formulan en términos monetarios. El más elemental de estos, es el de ventas. El
cual es una expresión formal y detallada del pronóstico de ventas. Así como el pronósticos de
ventas es la piedra angular de la planeación, el presupuesto de ventas es el fundamento básico
para el control presupuestal. Aunque en las organizaciones es posible presupuestar otros
ingresos, como los ingresos esperados de renta, donaciones u otras fuentes, los ingresos por
concepto de ventas o prestación de servicios constituyen el principal ingreso para el
financiamiento de los gastos de operación y la generación de utilidades.

Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos


Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en términos monetarios. Aunque
lo usual es que se les convierta a términos monetarios, son mucho más significativos en
cierta etapa de la planificación y el control si se expresa en términos de cantidades. Entre los
presupuestos más comunes de este tipo se encuentran los presupuestos de mano de obra
directa, horas-máquinas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades
producidas.

Presupuestos de gastos de capital


En los presupuestos de gastos de capital se determina específicamente gastos de capital para
planta, maquinaria, equipo, inventarios y otras partidas. Ya sea que se elaboren a corto o largo
plazo, estos presupuestos son muy acabados, ya que en ellos se da forma definitiva a los
planes de inversión de los fondos de una empresa. Dada la lenta recuperación de las
inversiones de las empresas en planta y equipos, por lo general los presupuestos de gastos de
capital deben vincularse con la planeación de largo plazo.

Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronóstico de ingresos y egresos con base en
el cual mide la “experiencia” real de efectivo. Independientemente de que se le denomine

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presupuesto o no, es uno de los controles más importantes de las empresas. La disponibilidad
de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento, es el primer requisito para
la sobrevivencia de una empresa.

Riesgos de la presupuestación
Los presupuestos se emplean en la planeación y el control. Lamentablemente, hay programas de
control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, poco
significativos en la práctica y excesivamente costosos.

• Sobrepresupuestación
Siempre se corre el riesgo de sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos
más insignificantes, y de privar así a los administradores de la necesaria libertad para la
administración de sus departamentos.

• Atropellamiento de las metas de la Empresa


Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestales sean más importantes que las metas
de la empresa. En su afán por mantenerse dentro de los limites del presupuesto, los
administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritarias a los objetivos de la empresa.

• Ocultamiento de ineficiencias
Otro de los riesgos presentes de la presupuestación es la posibilidad de utilizarla para ocultar
ineficiencias. Los presupuestos tienen a basarse en precedentes; el hecho de en que el pasado se
haya efectuado cierto gasto, puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente.

• Causa de Inflexibilidad
Quizás la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. Aún si la presupuestación no se
utiliza para reemplazar a la administración, la reducción a términos numéricos les concede a estos
un engañoso carácter de definitivo.

Maneras de presupuestar:
Presupuestos Variables
Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la
buena planeación se basa en la máxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es
mayor la atención que se da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se
diseñan con la mente puesta en la posibilidad de que varíen, a causa de variaciones en el
volumen de ventas u otra medida de producción, de modo que en gran medida se limitan a ser
presupuestos de egresos.

El presupuesto variable se basa en analizar las partidas de gastos para determinar cómo debe
variar cada costo en correspondencia con las variaciones en el volumen de producción. Algunos
costos no varían en forma conjunta con el volumen, particularmente en períodos tan breves como
un mes, seis meses o un año. Entre éstos se encuentran la depreciación, los seguros de la
propiedad, el mantenimiento de la planta y equipos, y los costos de conservación de personal
mínimo de supervisión y de otras funciones básicas, denominados también costos fijos de corto
plazo.

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Los costos que varían junto con el volumen de producción van desde los completamente
variables a los ligeramente variables. La labor de presupuestación supone seleccionar una unidad
de medida que refleje volumen; inspeccionar las diversas categorías de costos, y (por medio de
estudios estadísticos, métodos de análisis de ingeniería y otros recursos) determinar cómo
deberían variar estos costos respecto del volumen de producción. En esta etapa, cada categoría
de costos se relaciona con el volumen, determinando en ciertos casos los “pasos” o intervalos
implicados por los diversos grados de incremento del volumen. Estas partidas de costo variable
son dadas a conocer a los departamentos respectivos, junto con cantidades monetarias definidas
para sus costos fijos o permanentes. Periódicamente, los jefes de departamento reciben el
pronóstico de volumen para el futuro inmediato, con base en el cual se calculan las cantidades
monetarias de los costos variables que integran el presupuesto. De esta manera es posible
establecer un presupuesto básico con 6 o 12 meses de anticipación, el que sin embargo puede
variar en caso de darse cambios en un plazo menor en ventas y producción.

Presupuestación de base cero


Otro tipo de presupuestación, cuyo propósito tiene mucho en común con el de un sistema de
presupuestación variable correctamente operado, es la presupuestación de base cero. La idea en la
que se apoya esta técnica es dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas,
actividades y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada paquete.
Dado que la presupuestación de cada paquete se emprende sobre una base de cero, los
presupuestadores calculan por separado los costos de cada período presupuestal, evitando así la
común tendencia a presupuestar en referencia únicamente a cambios de un período anterior.

Esta técnica se ha aplicado generalmente a las llamadas áreas de apoyo, más que a áreas de
producción real, bajo el supuesto de que en los gastos la mayoría de los programas de áreas como
comercialización, investigación y desarrollo, personal, planeación y finanzas existen cierto
margen de discrecionalidad. Los diversos programas considerados como deseables se costean y
revisan en términos de sus beneficios y se les selecciona con base en la determinación de cuál de
esos paquetes rendirá los beneficios deseados.

La principal ventaja de esta técnica es, desde luego, el hecho de que obliga a los administradores
a planear en forma independiente cada paquete de programas. Al hacerlo, revisan por completo
tanto los programas establecidos como sus costos, junto con los nuevos programas y sus costos.

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4. PLANIFICACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA MACRO

♦ Planificación Estratégica: Es un proceso sumamente complejo que demanda un método


sistemático para la identificación y análisis de los factores externos a la organización y su
adecuación a las capacidades de la empresa. Tradicionalmente la planificación estratégica
se refiere a un proceso a largo plazo, que por lo general se origina en los niveles
gerenciales de la institución y considera todos los factores externos e internos que inciden
en la formulación de planes de desarrollo macro. Utilizando un horizonte de tiempo de
varios años, la administración revisa su estrategia actual, buscando oportunidades,
detectando amenazas en el medio ambiente y evaluando los recursos de la empresa para
identificar sus puntos fuertes y sus debilidades. Si una empresa maneja más de una línea
de negocios, tendrá que tener una estrategia separada, además estas compañías de
negocios diversos también tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y
mercadotecnia que apoyan a cada uno de sus negocios. Como resultado se distinguen
estrategias a nivel corporativo, de negocios y funcional.

o Estrategia a nivel corporativo: Si un empresa está en más de una línea de


negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta: ¿ En qué negocios debo participar? La estrategia a nivel
corporativo determina los papeles que desempeña cada unidad de negocios de la
organización. En una empresa como Pepsi Co, la estrategia a nivel corporativo de
la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7-Up International,
Taco Bell, Pizza Hut y Frito-Lay.

O Estrategia a nivel de negocio: La estrategia a nivel de negocio busca dar


respuesta a la pregunta: ¿cómo podemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocios, o la
organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o
mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la
estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios
múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionará, los clientes a los que quiere llegar etc. Cuando una
organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse
al crear unidades de negocios estratégicas. Una unidad estratégica de negocios
(uen), representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados. Cada uen
tendrá su propia misión, competidores y estrategia. Esto distingue una uen de los
otros negocios de la organización matriz. Una compañía como la general electric,
con una muy diversa línea de negocios, (desde la fabricación de motores para
avión y focos eléctricos, hasta la propiedad de la cadena NBC), la gerencia podría
establecer una docena o más de uen. El concepto de uen de planificación separa
las unidades de negocios basándose en los siguientes principios:

o Estrategia a nivel funcional: La estrategia de nivel funcional busca responder la


pregunta ¿ Cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investigación y desarrollo, y
finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. Por

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ejemplo, cuando la unidad Taco Bell de Pepsi Co decidió abrir una nueva cadena
de restaurantes de comida mexicana de servicio completo, su departamento de
mercadoctecnia desarrolló una estrategia promocional para este nuevo concepto, el
departamento de investigación y desarrollo creó nuevas selecciones de productos
para los restaurantes y el departamento de recursos humanos, desarrolló nuevos
planes de entrenamiento para los equipos gerenciales que integrarían el personal
de los nuevos negocios.

♦ Planeación Política: Como ya hemos dicho, las políticas proporcionan lineamientos u


orientaciones para la toma de decisiones y contribuyen a adoptar medidas que ayuden al
cumplimiento de objetivos. Estas pueden ser enunciadas o expresas como también pueden
ser orientaciones implícitas las que entran en conflicto cuando existe una equivocada
interpretación de ellas.

♦ Planeación Operativa: Consiste en la formulación de compromisos (planes) específicos


para aplicar las políticas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Dichos
compromisos se refieren al tiempo (programa), al dinero ( presupuesto) y al trabajo
(procedimientos y métodos).
Por ejemplo, los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda
y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El
diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación
de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformación, los productos, y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por una planeación más bien táctica y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan
las actividades de quede desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Se puede concluir entonces que la planificación estratégica comprende la formulación de
objetivos, en tanto la planificación operativa asume la existencia de objetivos y define la
forma de lograr dichos objetivos.

♦ Planeación Adaptativa: Los planes deben adaptarse a las condiciones del medio. Si tales
condiciones son relativamente estables, ello facilita la planeación, permitiendo planes
detallados, inclusive para el mediano y largo plazo. En cambio la inestabilidad dificulta el
proceso, limitando la planificación a planes generales de más corto plazo. La planeación
adaptativa puede considerarse inserta en la planificación estratégica.

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5. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN

En la realización del proceso de planificación podemos distinguir las siguientes etapas:

Determinación de Objetivos
Es obvio que el primer paso de la planificación constituye la fijación de las metas u objetivos
que se persiguen para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en
qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Recopilación de Antecedentes
El siguiente paso consiste en reunir los antecedentes y estadísticas necesarias para la formulación
del plan. En nuestro ejemplo, se interesa recopilar datos de ventas de años anteriores, cobranzas,
gastos de distinta índole, etc. como también otros antecedentes: nuevas leyes y ordenanzas
tributarias y del trabajo, situaciones y hechos especiales que pudieran ser importantes (estado
general de la economía, inflación prevista, condiciones climáticas, cambios en la composición del
mercado, aparición de nuevos competidores, etc.) es decir se refiere a todos los datos que de
alguna forma pueden tener ingerencia en la presupuestación de ingresos, en la medida que ellos
sean relevantes.

Análisis y planificación de antecedentes


Una vez recopilados los antecedentes se examinan para establecer su veracidad y el grado en que
ellos interesan para los objetivos buscados. Al mismo tiempo, se clasifican y ordenan lo que
permite un uso posterior más eficiente.
Por ejemplo si nuestro producto es muebles para el hogar, probablemente las condiciones
climáticas no tengan mucha importancia: en cambio, si nos dedicamos a fabricar artículos para la
nieve, el antecedente anterior adquiere gran importancia.
Con esto se quiere significar que no todos los antecedentes sirven ni tienen el mismo valor. Las
ventas del año anterior pueden ser un muy buen antecedente histórico para presupuestar las de
este año, solo si las condiciones generales son más o menos las mismas entre un año y otro. Si
hemos subido considerablemente nuestros precios con relación a la competencia (supongamos
que por una mayor calidad) no podemos confiaremos en el dato de ventas del año anterior. No
sería ese un antecedente pertinente al objetivo que se busca.
Si se dispone de mucha información, lo probable es que no se logre armonizarla, conciliarla, y se
termine perdiéndose en un mar de cifras y datos sin poderlos asimilar y procesar.

Formulación de Supuestos
En todo plan, en forma consciente o inconsciente, se determina ciertos supuestos. Conviene
analizar estos supuestos desde el punto de vista de su concordancia con la realidad, descartando o
replanteando aquellos que por diversas razones puedan no ser reales y sufrir cambios de
importancia.
Por ejemplo podemos suponer que seremos capaces de vender toda la producción y recuperar
toda la venta en la cobranza y además disminuir los gastos generales en un 10%. Estos serían
supuestos optimistas que nos llevarán a considerar un buen resultado. Lo importante no es hacer

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supuestos optimistas, sino que supuestos basados en la realidad y que se basan en variables
controlables por la empresa

Formulación de planes alternativos


Generalmente existen varias posibilidades o planes alternativos para lograr el objetivo planteado.
Estos distintos planes dependen de los recursos con que se cuentan, de las condiciones requeridas
para su éxito, y en general de los supuestos en que se basan las alternativas.
Por estas razones y además por los cambios normales que se producen, es que se advierte la
conveniencia de formular distintos planes que consideran múltiples cambios en las condiciones.
A si se puede suponer, para nuestro presupuesto de caja, tres niveles posibles de ingresos y otros
tantos de egresos. Combinando todas las alternativas posibles llegaremos a determinar el margen
de variación que existe entre el más alto y el más bajo déficit (o superávit) obtenido. A este
proceso de combinación de variables alternativas se la llama simulación, que por lo general
requiere el uso de computadores. Pero sin calar tan hondo podemos analizar manualmente unas
pocas alternativas basadas en las variaciones más normales de las respectivas variables, lo que
nos arroja, como consecuencia, los resultados más probables dentro de ciertos límites.
A estos planes alternativos, producto de mover y combinar variables con diferentes
probabilidades de ocurrencia, se les llaman también sensibilizaciones del plan original y generan
planes bajo distintos escenarios. Así, se habla por ejemplo, de un escenario optimista, otro
pesimista, otro más probable y todas las combinaciones que se quiera.

Determinación del plan definido


Aunque es útil contar con un buen número de alternativas posibles, es necesario evaluar dichas
alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la más probable.
Esto no significa descartar las demás alternativas, sino tan solo tener como orientación
fundamental un plan que realmente dirija la acción. Las alternativas nos servirán de todos modos
para tener presente las posibles desviaciones, lo que facilita el control.
De acuerdo a la sensibilizaciones efectuadas, es posible que nuestro plan, llamado maestro o
matriz, pueda expresarse no como un valor puntual o fijo, sino como una distribución
probalística, lo que supone conocimientos especiales de estadística.

Control de avance del plan


Si bien esta etapa escapa a la función planificación propiamente tal, es oportuno considerarla para
destacar que todo plan debe, en lo posible ser controlado durante su ejecución y no solo al
término del período de vigencia del plan, cuando no es posible adoptar acciones correctivas.
El control consiste en comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que
existen y analizar sus causas, lo que debe efectuarse en uno o varios momentos de la ejecución,
de modo que cualquier problema en ella se pueda corregir con el debido tiempo y en su
oportunidad.

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6. Herramientas de la Planificación Estratégica
• ANÁLISIS FODA

El análisis foda o análisis dafo (en inglés, swot - strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una
metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de
las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis foda se debe poder contestar cada una
de las siguientes preguntas:

• ¿cómo se puede explotar cada fortaleza?


• ¿cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
• ¿cómo se puede detener cada debilidad?
• ¿cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la
estrategia empresarial. El objetivo del análisis foda es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis externo (también conocido como "modelo de las cinco fuerzas de porter")
• Análisis interno
• Confección de la matriz foda
• Determinación de la estrategia a emplear

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que
el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:

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A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

• Estabilidad política del país.


• Sistema de gobierno.
• Relaciones internacionales.
• Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

• Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.


• Forma de pago de impuestos.
• Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

• Laboral.
• Mejoramiento del ambiente.
• Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

• Deuda pública.
• Nivel de salarios.
• Nivel de precios.
• Inversión extranjera.

De carácter social:

• Crecimiento y distribución demográfica.


• Empleo y desempleo.
• Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

• Rapidez de los avances tecnológicos.


• Cambios en los sistemas.

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B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de
facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena oportunidad que la organización podría aprovechar ya
sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que
más bien representan amenazas para la organización y que pueden hacer más graves sus problemas.

OPORTUNIDADES

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

9 ¿a qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?


9 ¿de qué tendencias del mercado se tiene información?
9 ¿existe una coyuntura en la economía del país?
9 ¿qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
9 ¿qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
9 ¿qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

AMENAZAS

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

9 ¿a qué obstáculos se enfrenta la empresa?


9 ¿qué están haciendo los competidores?
9 ¿se tienen problemas de recursos de capital?
9 ¿puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis foda corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que
permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan
identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.

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FORTALEZAS

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto
de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

9 ¿qué ventajas tiene la empresa?


9 ¿qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
9 ¿a que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
9 ¿qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
9 ¿qué elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercadeo, aspectos organizacionales, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

9 ¿qué se puede mejorar?


9 ¿que se debería evitar?
9 ¿qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
9 ¿qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz mortera nos dice en su frase "un imperio no cae por fuerzas externas
sino por debilidades internas".

Matriz foda

Análisis
Fortalezas Debilidades
foda
Recursos y capacidades escasas
Capacidades distintas
Análisis resistencia al cambio
ventajas naturales
interno problemas de motivación del
recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Análisis debilitamiento de
Altos riesgos - cambios en el entorno
externo competidores
posicionamiento estratégico

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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las
líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

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• En complemento del análisis externo del FODA, se presenta : Análisis Porter de las cinco
fuerzas

El análisis porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979,
en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las
primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria.

La rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas

Para porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una
empresa:

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos


dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

2) Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será


atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.

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3) Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.

4) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si


existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo
los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

5) La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

¿cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de porter?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.


2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en
ella.
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan
mejorarla.

Pero internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía porter en 1980 para cada uno de los 5
factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual.

Palabras clave

• Poder de los compradores.


• Poder de los proveedores.
• Intensidad de la rivalidad de los competidores
• Amenaza de nuevos competidores.
• Amenaza de productos sustitutivos.
• Crecimiento industrial.
• Sobrecapacidad industrial.
• Barreras de salida.
• Diversidad de competidores.

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• Complejidad informacional y asimetría.
• Valor de la marca.
• Cuota de costo fijo por valor añadido.
• Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
• Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio
• Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener rsp (rendimientos
superiores al promedio)
• Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en práctica la estrategia

El gobierno

Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por m. Porter, el gobierno tiene sin duda una importante
incidencia y muchos autores agregan éste como una sexta fuerza al análisis. El gobierno puede limitar o
impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son
bastante utilizadas en los sectores de sanidad, alimentación, seguridad y finanzas.

Los desplazadores

En las 5 fuerzas no se consideran, pero son importantes en el análisis. Por ejemplo un desplazador de las
golosinas, son el internet o un desplazador de los gimnasios son las dietas o tomar agua, etc los
desplazadores son productos que hacen que la demanda desplace recursos diferentes a los analizados en
las 5 fuerzas.

• Amenaza de nuevos competidores


• Existencia de barreras de entrada
• Economías de escala
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca
• Costos de cambio
• Requerimientos de capital
• Acceso a la distribución
• Ventajas absolutas en costo
• Ventajas en la curva de aprendizaje
• Represalias esperadas
• Acceso a canales de distribución
• Mejoras en la tecnología
• La amenaza de productos sustitutos
• Propensión del comprador a sustituir
• Precios relativos de los productos sustitutos
• Costo de cambio del comprador
• Nivel percibido de diferenciación de producto
• Disponibilidad de sustitutos cercanos

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• CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la
cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de
operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa
ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor
final.

Actividades de Apoyo

Actividades Primarias

Esquema del modelo de la Cadena de valor empresarial.

A. La Cadena de Valor en la organización

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, que sean sustentables en el tiempo. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.

La cadena de valor empresarial, es un modelo teórico popularizado por Michael E. Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

1. Las actividades primarias y


2. Las actividades de apoyo o auxiliares.
3. Margen

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1. Actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:

9 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las


materias primas.

9 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el


producto final.

9 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al


consumidor.

9 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

9 Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,


realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades de apoyo: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias:

9 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la


planificación, contabilidad y las finanzas.

9 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

9 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la


tecnología.

9 Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

3. El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la
empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de
obtener un margen superior al de los rivales.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El


conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los
análisis de la cadena de valor.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor
para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

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• Ventaja competitiva

Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado (industria), que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el
sector o mercado.

Sabemos que una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia, etc.

Ventaja competitiva: ¿que es y como se obtiene?

La ventaja competitiva se obtiene cuando se crea algo diferente dentro del proceso tradicional de la
industria y que da una ventaja exponencial sobre cualquiera de los competidores. Esto puede ser en
precio, forma de operar, etc… lo mas importante es hacer algo tan diferente que de alguna ventaja sobre
la competencia, aunque sea un cambio pequeño

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Según michael porter puede decirse que una empresa tiene
ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media
del sector industrial en el que se desempeña.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, michael e. Porter, profesor de la harvard business school, publicó su libro competitive strategy
que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un
hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que
para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos


• La diferenciación
• El enfoque

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¾ El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que
los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos
que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

¾ La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a
la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y existían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: mercedes-benz (diseño e imagen de marca), caterpillar (red de distribución) y
coleman (tecnología), entre muchas otras.

¾ El enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la


línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
The martin-brower co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los estados unidos, fue un
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las
ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (hoy sólo le distribuye a mcdonald´s).

Las tres estrategias genéricas de porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa c de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de
empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión
de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la
estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La empresa l tiene precio y calidad bajas. La empresa m tiene


precio y calidad altas. La empresa c está atrapada en el centro pues
la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a
c cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la

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empresa m, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de c y a menor precio
comprándole a l. Como entre l y m el espacio es grande, la situación de c podría complicarse aún más si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a l y m o si uno de
los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

En su obra The Competitive Advantage Of Nations (1990), porter reconoce para las nuevas circunstancias
del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos
para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se
daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las
ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

• Al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena
calidad.
• Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le
permite vender a precios más bajos.
• Al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente
los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.
• Al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.
• Al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.
• Al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y
agradable a sus clientes.
• Al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los
consumidores.

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Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Difícil de imitar
2. Única
3. Posible de mantener
4. Netamente superior a la competencia
5. Aplicable a variadas situaciones

Como conseguir una ventaja competitiva sustentable

Fortaleza
competitiva

Valores y Cultura

Estrategia de
Marketing
Diseño
Organizacional
Capacidades del
Proceso
Productivo
Excelencia
en el producto

Protección contra la imitación

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

9 Orientación al cliente, valor de la vida del cliente


9 Cualidad superior del producto
9 Contratos de distribución de largo período
9 Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
9 Técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costos
9 Posesión de patentes
9 Monopolio protegido por el gobierno
9 Equipo profesional altamente calificado.

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