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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS ECONOMÍA Y NEGOCIOS


VALPARAÍSO – CHILE

EVALUACIÓN CENTRO DE ACOPIO DE IMPORTACIONES Y


EXPORTACIONES PARA CODELCO EN EL PUERTO DE SAN
ANTONIO.

CATALINA CONSTANZA BERRÍOS QUILODRÁN

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PROFESORA GUÍA : SRTA. JOHANA MOYA ALFARO


PROFESOR CORREFERENTE : SR. WERNER KRISTJANPOLLER R.

JULIO 2015
RESUMEN EJECUTIVO

En este trabajo, se presentan soluciones específicas a los problemas internos por los que
está pasando la empresa Codelco en la actualidad, los cuales han provocado que este año, debido a
la caída del precio del cobre, se haya instaurado un Plan de Ahorro de Costos en todas las
Divisiones, por lo que la alternativa analizada quiere respaldar y amortiguar el gran golpe que está
sufriendo la empresa hoy en día, pasando a ser un aporte en los resultados por medio de la baja en
los gastos existentes en la Agencia Portuaria de San Antonio.

Se analizó profundamente las problemáticas que aquejaban internamente los procesos de


exportación e importación, los cuales están a cargo de la Agencia Portuaria, específicamente de las
cargas que están ligadas a División El Teniente, para lo cual se han propuesto acciones a realizar
para solucionar esto de la manera más eficiente posible, y se obtengan resultados convenientes y
beneficiosos para el futuro de la empresa.

Identificación del Problema

Todo parte con la necesidad de ahorrar en los costos, mediante un plan propuesto a
principios de este año, el cual quiere amortiguar los estragos causados por la caída del precio del
cobre, lo que ha afectado en demasía las utilidades de Codelco.

Es por lo anterior, y luego de averiguar, contextualizar y recopilar los datos e información


necesaria para conocer los procesos y tareas que se llevan a cabo en la Agencia Portuaria de San
Antonio, se pudo identificar las falencias existentes hoy en día en los procesos de operación de las
importaciones y exportaciones, las cuales están a cargo, en un gran porcentaje, de empresas
contratistas que prestan los servicios necesarios a Codelco.

Con el fin de entender de mejor forma las causas que explican el problema central, se
confeccionó un Árbol de Problemas, para ver de forma gráfica las causas y efectos de lo que se
plantea, lo cual deriva en el gran problema que es los altos costos a los que está afecta la Agencia
Portuaria y la mala gestión por parte de las empresas externas.

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Ilustración 1: Árbol de Problemas
Fuente: Elaboración Propia

La interpretación de este diagrama, indica que existen 2 causas principales que provocan el
gran problema, el cual es los altos costos de las Agencias Portuarias, lo que afecta a la situación
actual de la empresa, teniendo que buscar alternativas que ayuden a disminuir los gastos existentes
hoy en día.

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Alternativas de Solución

Luego de haber realizado la investigación respectiva para el análisis del tema, identificando
los diferentes aspectos relevantes de los procesos de operación, y necesidades existentes para llevar
a cabo un mejor proceso eficiente en la Agencia Portuaria; además de comprender el método de
análisis del proyecto, para dar el formato API requerido por Codelco, y con ello optar a la
postulación de fondos de inversión, se pudo establecer cuáles son las alternativas de solución que
surgen para resolver o amortiguar el problema de costos que aqueja a la empresa, y así proponer
una alternativa que sirva para mejorar la eficiencia en la gestión del proceso y que, a la vez, conlleve
al ahorro de costos de la Agencia.

Respecto a las soluciones propuestas, estas se dividen en 2 grandes grupos, las soluciones
de bajo impacto y las soluciones de alto impacto.

Las soluciones de bajo impacto, son las cuales se definen como la situación actual mejorada,
de bajo costo, fácil implementación, donde su aporte sobre la solución del problema central es bajo,
dentro de las cuales, no se identificó ninguna dentro de la problemática central, ya que la situación
actual que vive la agencia portuaria de San Antonio, es la óptima.

Por otro lado, las soluciones de alto impacto, son más bien estructurales, las cuales tienen
mayor dificultad e impacto, y se necesita mayores recursos para llevarlas a cabo, teniendo como
resultado, un cambio sustancial a la problemática central.
Las soluciones de alto impacto que se propusieron, son las siguientes:

 Habilitar un centro de acopio para importaciones y exportaciones en el Puerto de San


Antonio.
 Arrendar un terreno ya habilitado para trabajarlo con las características definidas como
centro de acopio.

Luego de recopilar la información necesaria, por medio de la Municipalidad, la opción de


arrendar un terreno no puede ser analizada, ya que en la actualidad no hay terrenos disponibles en
el puerto o cernos a éste en San Antonio, por lo que sólo queda evaluar la solución del proyecto
del terreno existente.

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Análisis de la alternativa de alto impacto

Se realizó un estudio exhaustivo de la alternativa de alto impacto, y única a ser analizada,


la cual es la habilitación de un centro de acopio para importaciones y exportaciones en el puerto de
San Antonio, en el cual se analizó diversos temas como lo es, la seguridad, medio ambiente,
relaciones externas y comunitarias, alcances, evaluación económica, entre otros.

Dentro de lo anterior, se realizó una comparación, mediante un análisis económico, entre la


situación actual (caso base) y situación con proyecto (caso propuesto). El caso base representa la
forma de como seguirían los costos, de aquí a 15 años más (comenzando el 2017), con las mismas
condiciones que se tienen hoy en día, teniendo el reajuste de las tarifas anual, como está estipulado
por cada empresa. Y el caso propuesto representa la alternativa generada a partir de la recopilación
de datos históricos necesarios, además de la investigación realizada en este trabajo, tomando en
cuenta el principal problema que son los altos costos de la Agencia Portuaria que afectan
directamente al Plan de Ahorro de Costos impuesto por Codelco, por lo que esta situación con
proyecto, consta de un cambio en la gestión y control de los procesos de importación y exportación,
pasando de terceros a trabajadores internos de la empresa, lo cual permitirá llevar un mayor control
y supervisión de las cargas que lleguen al puerto de San Antonio, lo que provoca una independencia
al tener un lugar propio de acopio, desligándose, en cierta medida de los vaivenes que pueden
presentar las empresas contratistas.

Los resultados obtenidos para cada situación fueron los siguientes:

Caso Propuesto Caso Base Diferencia


Tasa de descuento 12% 12% -
VAC $ 1.979.428.517 $ 4.857.222.747 $2.877.794.230
Tabla 1: Comparación Indicadores económicos
Fuente: Elaboración Propia

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Conclusiones y recomendaciones

En la actualidad, Codelco está pasando por un período de incertidumbre que afecta a todo
el país, debido a la caída del precio del cobre, ya que las utilidades que produce van directamente
al Estado, y por consecuencia, a la economía nacional, lo que ha afectado a la empresa de
sobremanera el último tiempo, teniendo que recurrir al Plan de Ahorro de Costos impuesto a
principios de este año 2015.

Luego del estudio realizado, y tomando en cuenta una serie de variables de ambas
alternativas propuestas (situación actual y situación con proyecto), tanto económicas (evaluación
mediante la comparación de indicadores, flujo de caja, análisis de sensibilidad) , como cualitativas
(externalidades, cobertura de la brecha en los aspectos relevantes, entre otros), la solución
recomendada para “frenar” el problema de los altos costos de la Agencia Portuaria de San Antonio,
es la solución propuesta de alto impacto desarrollada en este trabajo.

La alternativa escogida y recomendada para implementar como proyecto en la empresa,


consiste principalmente en la Habilitación de un centro de acopio para importaciones y
exportaciones en el Puerto de San Antonio, en el cual estén además, instaladas las oficinas de la
Agencia, para que haya un control directo de las mercancías por parte del personal interno de
Codelco, teniendo mayor independencia en la gestión y operación por parte de la Agencia
Portuaria.

6
Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... 2
Identificación del Problema ......................................................................................................... 2
Alternativas de Solución .............................................................................................................. 4
Análisis de la alternativa de alto impacto .................................................................................... 5
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................ 6
Índice de Tabla .............................................................................................................................. 13
Índice de Gráficos .......................................................................................................................... 16
Índice de Ilustraciones ................................................................................................................... 17
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 19
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 20
1.1 Descripción de la Problemática............................................................................................ 20
1.2 Propuesta de Tema ............................................................................................................... 22
1.3 Objetivos .............................................................................................................................. 23
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................... 23
1.3.2 Objetivos específicos..................................................................................................... 23
1.4 Alcance ................................................................................................................................ 24
1.5 Metodología ......................................................................................................................... 25
CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................... 26
2.1 Contexto del Cobre a nivel mundial .................................................................................... 26
2.1.1 El Cobre......................................................................................................................... 26
2.1.2 Historia .......................................................................................................................... 26
2.1.3 Usos del cobre ............................................................................................................... 28
2.1.4 Principales productores de cobre................................................................................... 30
2.2 Cobre en Chile ..................................................................................................................... 31
2.2.1 Exportaciones de Cobre ................................................................................................ 34
2.2.2 Insumos Mineros ........................................................................................................... 36
2.2.3 COCHILCO .................................................................................................................. 40
2.2.4 Consejo Minero ............................................................................................................. 43
2.3 Puertos en la Región de Valparaíso ..................................................................................... 46
2.3.1 Exportaciones ................................................................................................................ 50
2.3.2 Importaciones ................................................................................................................ 52
2.3.3 Puerto de San Antonio .................................................................................................. 55

7
2.3.4 Puerto de Valparaíso ..................................................................................................... 63
2.3.5 Navieras ......................................................................................................................... 68
2.3.6 Sitios Portuarios ............................................................................................................ 70
2.4 Codelco en Chile .................................................................................................................. 71
2.4.1 Antecedentes de Codelco .............................................................................................. 72
2.4.2 Divisiones ...................................................................................................................... 74
2.4.3 La inversión de Codelco y las fuentes de su información ............................................. 80
2.5 El Teniente ........................................................................................................................... 82
2.5.1 Diagrama de Flujo del proceso...................................................................................... 84
2.5.2 Productos y proveedores ............................................................................................... 86
2.5.3 Importación y Exportación ............................................................................................ 86
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 88
3.1 Introducción ......................................................................................................................... 88
3.1.1 Principios del Sistema de Inversión de Capital para Proyectos Menores ..................... 88
3.2 Alcance y aplicación ............................................................................................................ 89
3.2.1 Alcance .......................................................................................................................... 89
3.2.2 Aplicación ..................................................................................................................... 90
3.3 Definiciones ......................................................................................................................... 91
3.4 Responsabilidades ................................................................................................................ 92
3.5 Sistemas de inversión – Proyectos menores ........................................................................ 92
3.5.1 Etapas de Estudio y Ejecución ...................................................................................... 92
3.5.2 Organigrama .................................................................................................................. 94
3.5.3 Recomendaciones y Aprobaciones................................................................................ 95
3.5.4 Revisiones de Proyectos Menores ................................................................................. 95
3.5.5 Mínimos Estándares ...................................................................................................... 96
3.6 Mínimos Estándares ............................................................................................................. 97
3.6.1 Objetivos y Contenido de los Estudios ......................................................................... 97
3.6.2 Calidad de los Estudios ............................................................................................... 100
3.6.3 Base de Estimación de Costos de Capital y Operación ............................................... 117
3.6.4 Plan de Trabajo de Estudio y de Ejecución del Proyecto ............................................ 117
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......................................... 118
4.1 Gerencia de Servicios ........................................................................................................ 118
4.1.1 Misión.......................................................................................................................... 118

8
4.1.2 Visión .......................................................................................................................... 118
4.1.3 Organigrama ................................................................................................................ 119
4.2 Agencias Portuarias de División El Teniente .................................................................... 119
4.2.1 Misión.......................................................................................................................... 119
4.2.2 Visión .......................................................................................................................... 119
4.2.3 Funciones de la Unidad ............................................................................................... 120
4.2.4 Organigrama de Agencias Portuarias .......................................................................... 122
4.2.5 Exportaciones Agencias Portuarias ............................................................................. 122
4.3 Proyecto Nuevo Nivel Mina .............................................................................................. 128
4.4 Plan de Desarrollo Puerto Valparaíso ................................................................................ 130
4.4.1 Ampliación Terminal 2 ............................................................................................... 132
4.4.2 Puerto Gran Escala Yolanda ....................................................................................... 132
4.4.3 Terminal San Mateo .................................................................................................... 134
4.5 Plan de Desarrollo Puerto San Antonio ............................................................................ 135
4.6 Identificación del Problema ............................................................................................... 136
4.6.1 Situación Actual .......................................................................................................... 136
4.6.2 Plan Ahorro de Costos de Codelco ............................................................................. 139
4.6.3 Identificación del Problema ........................................................................................ 142
4.6.4 Árbol de Problemas ..................................................................................................... 143
4.7 Medidas propuestas de solución ........................................................................................ 145
4.7.1 Solución de bajo impacto ............................................................................................ 145
4.7.2 Solución de Alto Impacto ............................................................................................ 146
CAPÍTULO V: ANÁLISIS ALTERNATIVA DE ALTO IMPACTO ....................................... 149
5.1 Resumen y Recomendaciones ........................................................................................... 149
5.1.1 Recomendaciones ........................................................................................................ 149
5.1.2 Descripción del Proyecto ............................................................................................ 151
5.1.3 Alcances ...................................................................................................................... 153
5.2 Caso De Negocios .............................................................................................................. 154
5.3 Riesgo ................................................................................................................................ 156
5.4 Seguridad y Salud Ocupacional ......................................................................................... 157
5.5 Medio Ambiente ................................................................................................................ 160
5.6 Relaciones Externas y Comunitarias ................................................................................. 161
5.7 Geología y Recursos Minerales ......................................................................................... 162

9
5.8 Minería y Reservas Minerales ........................................................................................... 162
5.9 Procesamiento .................................................................................................................... 162
5.10 Manejo de Desechos y Gestión de Aguas ........................................................................ 163
5.11 Infraestructura y Servicios ............................................................................................... 163
5.12 Recursos Humanos .......................................................................................................... 164
5.12.1 Organización ............................................................................................................. 164
5.13 Tecnología y Sistemas Informáticos ................................................................................ 166
5.14 Plan de Ejecución del Proyecto ....................................................................................... 166
5.14.1 Alcance del Proyecto ................................................................................................. 166
5.14.2 Estructura de Desglose del Trabajo ........................................................................... 167
5.14.3 Organigrama del Proyecto ......................................................................................... 171
5.14.4 Enfoque de la Ingeniería ........................................................................................... 171
5.14.5 Plan de Ejecución del Proyecto ................................................................................. 172
5.15 Operaciones ..................................................................................................................... 173
5.16 Costos de Capital ............................................................................................................. 173
5.16.1 Clase de Estimación .................................................................................................. 173
5.16.2 Estructura de Quiebre del Proyecto ........................................................................... 174
5.16.3 Costos Directos ......................................................................................................... 175
5.16.4 Costos Indirectos & Ingeniería .................................................................................. 177
5.16.5 Costos del Dueño ...................................................................................................... 177
5.17 Costos De Operación ....................................................................................................... 179
5.17.1 Costos Operativos Fijos ............................................................................................ 179
5.18 Productos ......................................................................................................................... 179
5.19 Propiedad y Aspectos Legales ......................................................................................... 180
5.20 Acuerdos Comerciales ..................................................................................................... 180
5.21 Evaluación Económica .................................................................................................... 181
5.21.1 Metodología de Evaluación ....................................................................................... 181
5.21.2 Criterios de Evaluación ............................................................................................. 181
5.21.3 Bases de Información y Referencias ......................................................................... 181
5.21.4 Flujo de Caja sin Proyecto ........................................................................................ 186
5.21.5 Flujo de Caja con Proyecto ....................................................................................... 187
5.21.6 Financiamiento .......................................................................................................... 188
5.21.7 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................ 190

10
5.22 Otros Factores a Analizar en la Evaluación ..................................................................... 192
5.22.1 Identificación y mitigación de los riesgos asociados ................................................ 192
5.22.2 Externalidades de la alternativa................................................................................. 193
5.22.3 Brecha de situación actual y situación proyectada .................................................... 194
5.22.4 Impacto Organizacional ............................................................................................ 195
5.23 Conclusión Mejor Alternativa ......................................................................................... 196
5.24 Avance de los Estudios y Planes de Trabajo ................................................................... 198
5.24.1 Avance y Calidad de los Estudios ............................................................................. 198
5.24.2 Costos y Niveles de Esfuerzo a la Fecha................................................................... 198
5.24.3 Revisiones de los Estudios ........................................................................................ 198
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES ............................................................................................ 199
6.1 Conclusiones Generales ..................................................................................................... 199
6.2 Conclusiones específicas ................................................................................................... 201
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES ................................................................................. 203
CAPITULO VIII: BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 204
8.1 CAPÍTULO I: Problema de Investigación ......................................................................... 204
8.2 CAPÍTULO II: Antecedentes Generales ........................................................................... 204
8.3 CAPÍTULO III: Marco Teórico ......................................................................................... 205
8.4 CAPÍTULO IV: Diagnóstico de la Situación Actual ......................................................... 206
8.5 CAPÍTULO V: Análisis Alternativa de Alto Impacto ....................................................... 207
CAPITULO IX: ANEXOS .......................................................................................................... 208
9.1 Proyectos de bajo monto y baja complejidad .................................................................... 208
9.2 Estándar para el Contenido de Estudios (SIC-P-001) ........................................................ 214
5.2.1 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 214
9.3 Estándar para Estudios de Perfil (SIC-P-002) ................................................................... 217
9.3.1 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 217
9.4 Mínimo Estándar para Estudios de Prefactibilidad (SIC-P-003) ....................................... 219
9.4.1 Objetivos ..................................................................................................................... 219
9.4.2 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 219
9.5 Estándar para Estudios de Factibilidad (SIC-P-004) ......................................................... 221
9.5.1 Objetivos ..................................................................................................................... 221
9.5.2 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 221
9.6 Base de Estimación de Costos de Capital y Operación (SIC-P-005) ................................ 223

11
9.6.1 Objetivos ..................................................................................................................... 223
9.6.2 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 223
9.7 Plan de Trabajo de Estudio (SIC-P-006) ........................................................................... 224
9.7.1 Objetivos ..................................................................................................................... 224
9.7.2 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 224
9.7.3 Enfoque ....................................................................................................................... 225
9.8 Mínimo Estándar del Plan de Ejecución del Proyecto (SIC-P-007) .................................. 227
9.8.1 Objetivos ..................................................................................................................... 227
9.8.2 Alcance y Aplicación .................................................................................................. 228
9.9 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE SEGURIDAD, Mosler. ............................................. 232
9.9.1 Antecedentes ............................................................................................................... 232
9.9.2 Definición del Riesgo .................................................................................................. 233
9.9.3 Evaluación del Riesgo ................................................................................................. 233
9.9.4 Clase de Riesgo ........................................................................................................... 234
9.9.5 Recomendaciones ........................................................................................................ 234
9.10 Documentos Legales ........................................................................................................ 236
9.10.1 Título de Dominio de Bienes Raíces ......................................................................... 236
9.10.2 Certificado de Informaciones Previas ....................................................................... 238
5.10.3 Informe Uso de Suelo para Patente Comercial ......................................................... 241
9.10.4 Presupuesto Contrato Arquitecto .............................................................................. 242
9.10.5 Presupuesto Contrato EPC Obras .............................................................................. 243
9.11 Tablas para Evaluación Económica ................................................................................. 244
9.12 Fotografías .................................................................................................................... 248
9.12.1 Vista Panorámica del terreno. ................................................................................... 248

12
Índice de Tabla

Tabla 1: Comparación Indicadores económicos .............................................................................. 5


Tabla 2: Propiedades del cobre ...................................................................................................... 26
Tabla 3: Principales productores de cobre a nivel mundial, Elaboración propia .......................... 30
Tabla 4: Exportaciones de Cobre y Exportaciones Totales de Chile 1960-2000 .......................... 35
Tabla 5: Gastos operacionales de la Gran Minería ........................................................................ 37
Tabla 6: Importaciones de bienes e insumos mineros (Mill. US$ CIF. 2006) .............................. 39
Tabla 7: Agrupación de bienes e insumos mineros importados. ................................................... 40
Tabla 8: Total carga Región de Valparaíso entre años 2007-2013 en toneladas ........................... 46
Tabla 9: Participación de Mercado regional 2013 ......................................................................... 47
Tabla 10: Participación de mercado por tonelaje movilizado 2013 .............................................. 47
Tabla 11: Exportaciones en la región de Valparaíso, valor FOB (miles de US$) ......................... 50
Tabla 12: Tonelaje total movilizado en exportación por mes según puerto en el año 2013 ......... 51
Tabla 13: Tonelaje total movilizado en importación por mes según puerto en el año 2013 ......... 53
Tabla 14: Cantidad de declaraciones de importación por aduana de tramitación ......................... 55
Tabla 15: Transferencia de TEU’s V Región. ............................................................................... 56
Tabla 16: Transferencia Carga Total Mensual Puerto San Antonio (ton. métricas) ..................... 57
Tabla 17: Tonelaje Transferido por tipo de carga ......................................................................... 61
Tabla 18: Evolución según el tipo de carga trasferida desde el año 2007 al 2013 en frente atraque
Costanera Espigón ......................................................................................................................... 62
Tabla 19: Volumen de carga transferida por puerto de Panul entre los años 2006 al 2013 .......... 63
Tabla 20: Transferencia Histórica puerto Valparaíso en Miles de Toneladas ............................... 64
Tabla 21: Distribución Comercio Exterior en miles de toneladas del Puerto de Valparaíso ........ 65
Tabla 22: Principales productos exportados por Chile .................................................................. 67
Tabla 23: Ventas de Codelco en el año 2012 en millones de dólares ........................................... 73
Tabla 24: Toneladas totales de importación y exportación por puerto entre los años 2009 y 2014,
Elaboración Propia ........................................................................................................................ 87
Tabla 25: Definiciones y descripción para proyectos menores ..................................................... 91
Tabla 26: Responsabilidades para proyectos menores .................................................................. 92
Tabla 27: Recomendaciones y aprobaciones de proyecto inversional Codelco ............................ 95
Tabla 28: Etapas y revisiones de proyectos menores Codelco. ..................................................... 95

13
Tabla 29: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso de Codelco, en
toneladas ...................................................................................................................................... 124
Tabla 30: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco desde
División El Teniente en 2014, en toneladas ................................................................................ 125
Tabla 31: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco, en toneladas
..................................................................................................................................................... 127
Tabla 32: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia División
El Teniente en 2014, en toneladas ............................................................................................... 128
Tabla 33: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia División
El Teniente, en toneladas ............................................................................................................. 129
Tabla 34: Embarques de Exportación de Cobre 2010-2014 en millones US$ ............................ 139
Tabla 35: Porcentaje de participación en las exportaciones del país ........................................... 139
Tabla 36: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos en Seguridad a Personas .............. 157
Tabla 37: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos en Salud Ocupacional .................. 158
Tabla 38: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos a los Bienes Físicos ...................... 158
Tabla 39: Tipo de Control para Riesgos, Codelco ...................................................................... 159
Tabla 40: Matriz Resumen de Aspectos Ambientales del Proyecto ............................................ 160
Tabla 41: Estructura de Descomposición de Estudios y Proyectos (WBS) ................................ 170
Tabla 42: Estimación de Costo de Capital .................................................................................. 173
Tabla 43: Estructura de Quiebre del Proyecto ............................................................................. 174
Tabla 44: Costos Contrato EPC Obras ........................................................................................ 175
Tabla 45: Costos Contrato Arquitectura ...................................................................................... 176
Tabla 46: Costos Contrato Construcción. .................................................................................... 177
Tabla 47: Resumen Costo de Capital. ......................................................................................... 178
Tabla 48: Costo de Operaciones. ................................................................................................. 179
Tabla 49: Resumen Cálculo Costo de Transporte y Costo de Almacenamiento Importaciones San
Antonio en $ ................................................................................................................................ 182
Tabla 50: Resumen Cálculo Costo de Transporte Exportaciones San Antonio en $. ................. 182
Tabla 51: Costos de Transporte con Proyecto para Importaciones San Antonio en $. ............... 183
Tabla 52: Costos de Transporte con Proyecto para Exportaciones San Antonio en $. ............... 183
Tabla 53: Proyección Costos Transporte Importaciones con Proyecto $. ................................... 184
Tabla 54: Proyección Costos Transporte Exportaciones con Proyecto $. ................................... 185
14
Tabla 55: Flujo de Caja sin Proyecto en $ (CLP). ....................................................................... 186
Tabla 56: Flujo de Caja con Proyecto en $ (CLP). ...................................................................... 187
Tabla 57: Brecha existente, comparando situación actual vs Situación deseada con Proyecto. . 194
Tabla 58: Costos Transporte Exportaciones sin Proyecto. .......................................................... 244
Tabla 59: Costos Transporte Exportaciones con Proyecto. ......................................................... 245
Tabla 60: Costos Transporte y Almacenamiento de Importaciones sin Proyecto. ...................... 246
Tabla 61: Costos de Transporte Importaciones con Proyecto. .................................................... 247

15
Índice de Gráficos

Gráfico 1: Precios históricos del cobre y principales quiebres tecnológicos ................................ 27


Gráfico 2: Usos del cobre a nivel global 2014 .............................................................................. 29
Gráfico 3: Producción y precio del cobre 2003 – 2015 ................................................................. 33
Gráfico 4: Producción del cobre en Chile por tipo de yacimiento 2003-2013 .............................. 33
Gráfico 5: Evolución de las importaciones anuales de bienes e insumos ..................................... 38
Gráfico 6: Participación de mercado de puertos región Valparaíso, a Diciembre 2013 en toneladas
....................................................................................................................................................... 48
Gráfico 7: Carga total Región Valparaíso en toneladas años 2012 y 2013 ................................... 49
Gráfico 8: Tonelaje total exportado por puerto en el año 2013 ..................................................... 52
Gráfico 9 : Tonelaje total importado por puerto en el año 2013 ................................................... 54
Gráfico 10: Evolución de TEU’s V Región y Participación Puerto San Antonio. ........................ 57
Gráfico 11: Transferencia mensual de carga total Puerto San Antonio. ....................................... 58
Gráfico 12: Transferencia total de carga general 2000-2012; Transferencia total de contenedores
2000-2012; Transferencia total de carga 2000-2012 ..................................................................... 66
Gráfico 13: Venta de cobre por destino (TMG) de Codelco ......................................................... 74
Gráfico 14: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso de Codelco, en
toneladas ...................................................................................................................................... 124
Gráfico 15: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco, en
toneladas ...................................................................................................................................... 127
Gráfico 16: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia
División El Teniente, en toneladas .............................................................................................. 130
Gráfico 17: Precio Nominal Cobre Anual 2010-2015, (c/lb) ...................................................... 138
Gráfico 18: Comparación Costos con Proyecto y Costos sin Proyecto en $. .............................. 190
Gráfico 19: Comparación Costos con Proyecto y Costos sin Proyecto en $ (CLP). ................... 191

16
Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Árbol de Problemas ................................................................................................... 3


Ilustración 2: Interacción de los procesos de la Comisión Chilena del Cobre .............................. 42
Ilustración 3: Representación compañías de Consejo Minero en la producción del cobre, oro, plata
y molibdeno en Chile ..................................................................................................................... 44
Ilustración 4: Mapa con ubicación de las compañías pertenecientes al Consejo Minero ............. 45
Ilustración 5: Transferencia por Terminales región Valparaíso año 2013 .................................... 49
Ilustración 6: Mapa ilustrando campamentos pertenecientes a División El Teniente ................... 83
Ilustración 7: Diagrama de flujo del proceso del cobre ................................................................. 84
Ilustración 8: Áreas operacionales División El Teniente .............................................................. 85
Ilustración 9: Venta física de cobre por región (exportación) ....................................................... 87
Ilustración 10: Requisitos de las etapas de proyectos memores de Codelco ................................. 93
Ilustración 11: Organigrama de proyectos menores de Codelco ................................................... 94
Ilustración 12: Organigrama Gerencia Servicios División El Teniente. ..................................... 119
Ilustración 13: Organigrama Agencias Portuarias División El Teniente .................................... 122
Ilustración 14: Trazabilidad de Exportaciones de cobre y sub-productos ................................... 123
Ilustración 15: Trazabilidad de las Importaciones y Abastecimiento.......................................... 126
Ilustración 16: Plan General De Desarrollo de Infraestructura Puerto de Valparaíso ................. 131
Ilustración 17: Puerto gran escala Yolanda ................................................................................. 133
Ilustración 18: Terminal San Mateo ............................................................................................ 134
Ilustración 19: Plan de reducción de costos................................................................................. 140
Ilustración 20: Afiches Plan ahorro de Costos 2015, Codelco .................................................... 141
Ilustración 21: Árbol de Problemas ............................................................................................. 143
Ilustración 22: Ubicación terreno San Antonio ........................................................................... 147
Ilustración 23: Medidas terreno San Antonio .............................................................................. 148
Ilustración 24: Árbol de Problemas ............................................................................................. 150
Ilustración 25: Organigrama del Proyecto ................................................................................... 171
Ilustración 26: Carta Gantt propuesta proyecto ........................................................................... 172
Ilustración 27: Afiche Plan de reducción de costos primer trimestre 2015. ................................ 200
Ilustración 28: Correspondencia de capítulos, paquetes de trabajo, costos y cronograma de estudios.
..................................................................................................................................................... 215
17
Ilustración 29: Áreas clave que deben abordarse en cada etapa de estudio y las actividades
habituales entre cada una. ............................................................................................................ 226
Ilustración 30: Relación entre el Término del Estudio de Factibilidad y el Plan de Ejecución del
Proyecto. ...................................................................................................................................... 229
Ilustración 31: Diagrama de la estructura global, el alcance y la aplicación preparatorios de un PEP.
..................................................................................................................................................... 231
Ilustración 32: Vista Panorámica del Terreno. ............................................................................ 248
Ilustración 33: Vista Panorámica del Terreno. ............................................................................ 249

18
INTRODUCCIÓN
Chile es reconocido como un país minero gracias al rol que cumple este rubro en el
desarrollo económico del país, teniendo como participación en el PIB nacional un 12,11% en el
año 20131, el cual se desarrolla en gran parte del territorio nacional.

Codelco representa a la Corporación Nacional del Cobre de Chile, una empresa autónoma
propiedad del Estado chileno, cuyo negocio principal es la exploración, desarrollo y explotación
de recursos mineros de cobre y subproductos, su procesamiento hasta convertirlos en cobre
refinado, y su posterior comercialización.

Esta empresa es el primer productor de cobre del mundo, y posee, además, cerca del 9% de
las reservas mundiales de cobre, cifra que incluso supera lo que disponen importantes países
mineros, como México, Perú o Estados Unidos. Por otra parte, los recursos minerales estimados en
la Corporación le permitirían proyectar su explotación por más de 70 años, lo que muestra la
fortaleza de su base minera2.

Lamentablemente, en la actualidad, el cobre ha sufrido de una importante caída en el precio,


por lo cual, ha provocado que Codelco reaccione oportunamente a este hecho, elaborando para el
año 2015, un plan de reducción de costos, cuya meta alcanza los US$ 1.000 millones, utilizando
como herramientas el aumento de la eficiencia y la productividad, y el ahorro de gastos asociados
a caída de precios de insumos.

Es por lo anterior, que surge la necesidad de aportar con un proyecto que dé a la empresa
los beneficios que se requieren hoy en día, disminuyendo los costos en la División El Teniente,
específicamente, en las Agencias Portuarias de Valparaíso, desarrollando una solución mediante el
formato estipulado por Codelco, que cumpla con los estándares y normas exigidas; produciendo
un impacto directo en el ahorro de costos a los que están sujetas las actividades de importaciones
y exportaciones de la empresa en la Quinta Región.

1
PIB Minería, SONAMI, www.sonami.cl, Fuente: Banco Central.
2
Memoria anual 2014, Codelco Chile, www.codelco.com/memoria2014
19
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción de la Problemática

Codelco posee una estrategia basada en una visión de futuro, lo cual implica desplegar todo su
potencial de negocios, tanto en Chile como en el exterior, para mantenerse como líder en la
industria del cobre3.

Actualmente exporta sus productos, mediante despachos en trenes o camiones a los puertos de
embarque desde las Divisiones, para luego enviar por mar a los diferentes clientes en el mundo,
con distinta presencia en los continentes, la cual se ve representada por: un 59,1 % a Asia; 15,2 %
a Europa; 13,4 % a Sudamérica; 11,8 % a Norteamérica; y 0,4 % a Oceanía4.

Codelco, al igual que otras empresas mineras, depende de las fuertes fluctuaciones del precio
del cobre (commodity5), por lo cual los costos de operación constituyen una variable determinante
para mantener su competitividad en el largo plazo6.

Existen resultados negativos con respecto al precio del cobre para los intereses de Chile hoy
en día, ya que ha estado afecto a una baja acumulada de más de un treinta por ciento desde
comienzos del año 2011 a la fecha, y pone de relieve la dependencia que tiene el país respecto de
la recaudación fiscal que genera el metal rojo7.

Una de las explicaciones de la depreciación del cobre es el viraje de la economía China que
ahora privilegia el consumo interno por sobre la inversión8.

3
Página web, www.codelco.cl.
4
Página web, www.codelco.cl.
5
Bien que tiene valor o utilidad, y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización, destinado a uso comercial.
6
Reseña de la Innovación Tecnológica en la Minería del Cobre: “El Caso Codelco”, www.cochilco.cl
7
diarioUchile, “Caída del precio del cobre presiona Reforma Tributaria”, http://radio.uchile.cl/2014/03/13/caida-del-
precio-del-cobre-presiona-reforma-tributaria.
8
diarioUchile, “Caída del precio del cobre presiona Reforma Tributaria”, http://radio.uchile.cl/2014/03/13/caida-del-
precio-del-cobre-presiona-reforma-tributaria.
20
Las compañías mineras en Chile, ya están tomando medidas adicionales para capear lo que
será un año con precios del cobre bajo los US$ 3 la libra, tendencia que se podría mantener durante
un par de años, para recién lograr un equilibrio hacia el 20179.

Las exportaciones del cobre para Codelco, son parte fundamental de las utilidades que recibe
la empresa, por lo cual, la Corporación Chilena del Cobre, puso en marcha un plan de contención
de costos y aumento de la productividad, en respuesta a los bajos precios que registra el cobre,
mediante un Plan de Ahorro de Costos, el cual permitirá ahorros por US$1.000 millones y un
aumento de producción equivalente a US$200 millones durante el 2015, lo cual se quiere lograr
solicitando a todas las unidades que componen la compañía, además de Casa Matriz, esfuerzos que
puedan significar un aporte al mal momento que se está viviendo en la economía de ente metal, lo
cual requiere un compromiso de ejecutivos y trabajadores para enfrentar la situación.

Es aquí la oportunidad que existe, mediante la realización de un proyecto, de proponer


soluciones específicas a los problemas que presenta Codelco División El Teniente, en cuanto a
costos y distribución de Cargas de Importación y Exportación en el Puerto de San Antonio,
realizando cambios o reestructuraciones que lo puedan hacer mucho más eficiente y menos costoso,
principalmente, en el proceso de Distribución.

Actualmente los servicios que requieren las Agencias Portuarias pertenecientes a División El
Teniente, en el tema del transporte, acopio y manejo de los productos, son proporcionados por otras
entidades que realizan los trabajos como contratistas, lo que implica una demora en la gestión y
altos costos en sus servicios.

Es por lo anterior, que se observa una oportunidad para aportar en el Plan de Ahorro de Costos
al cual está afecto hoy en día la empresa, junto con los problemas que existen en las Agencias
Portuarias, por los altos costos a los cuales están afectas (región de Valparaíso), pudiendo responder
interrogantes, como: ¿Es efectivo el sistema que existe hoy en día en la Empresa para importaciones
y exportaciones?, ¿Se puede mejorar?, ¿Existe una solución efectiva que disminuya los costos?,
¿A largo plazo, es conveniente?, o ¿Es mejor quedarse con el sistema actual?.

9
“Mineras alistan planes para enfrentar caída del precio del Cobre, http://www.latercera.com/noticia/negocios/
2015/01/655-614101-9-mineras-alistan-planes-para-enfrentar-caida-del-precio-del-cobre.shtml

21
Las respuestas a las interrogantes que se plantean, tendrán lugar a medida que se desarrolle el
estudio de prefactibilidad del proyecto, el cual se encuentra en el presente informe, para ver lo
más conveniente para la empresa, ya sea cualitativa, como cuantitativamente.

1.2 Propuesta de Tema

Como se puede observar en la descripción de la problemática, Codelco, y las mineras


productoras de cobre en nuestro país, están sufriendo de sobremanera con la caída del precio del
cobre registrada en los últimos años.

Es por esto, que la idea de este trabajo, es presentar soluciones específicas al problema
existente en la empresa, aportando en el Plan de Ahorro de Costos al cual está sometido
actualmente.

Para lo anterior, se propone realizar un estudio de prefactibilidad de un proyecto que ayude a


disminuir los costos existentes hoy en día, específicamente en las agencias portuarias de la quinta
Región, obteniendo y recopilando información, tanto de fuentes primarias como secundarias,
además de diversos estudios realizados según la necesidad del formato a utilizar y exigido por la
empresa, para cumplir a cabalidad con las exigencias de Codelco.

Para comenzar, se debe conocer y contextualizar la situación actual a la cual están sometidos
los procesos de importación y exportación en los puertos de San Antonio y Valparaíso, para
identificar los posibles puntos que se pueden mejorar, para luego recopilar información y realizar
el desarrollo del presente informe.

Se buscará y ahondará, dentro de estos procesos, todos los problemas o deficiencias existentes
en la actualidad, y se propondrán acciones a realizar para solucionar esto de la manera más eficiente
posible, siempre pensando en aportar al Plan de Ahorro de Costos. Todo esto para que la empresa
en cuestión puede disminuir los costos y tiempos, además de mejorar el proceso de distribución de
cargas.

22
1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Implementar un Centro de Acopio de productos de exportación e importación de División El


Teniente, ubicado en la ciudad de San Antonio, con la finalidad de contar con espacios adecuados
para poder embarcar y desembarcar desde un espacio propio, evitando el pago de almacenamiento
en piso en los Puertos concesionados, optimizando el transporte desde y hacia el Puerto de San
Antonio, produciendo el ahorro de costos en estos procesos.

1.3.2 Objetivos específicos

 Investigar las bases para realizar el documento del proyecto, y poder presentarlo en Codelco
para su estudio y posible aprobación.
 Investigar sobre el terreno existente en el Puerto de San Antonio de propiedad de Codelco,
y su posible uso para el proyecto.
 Investigar sobre los procesos y contratos que existen en la actualidad en los procesos de
importación y exportación en las Agencias de San Antonio y Valparaíso de División El
Teniente.
 Identificar los costos que existen hoy en día en los diferentes procesos de transporte,
almacenamiento y manejo de cargas en los puertos.
 Recopilar datos sobre volúmenes y tipos de cargas, tonelaje y tarifas asociadas.
 Reconocer los costos posibles de reducir y su implicancia en el proceso.
 Disminuir los costos de Almacenajes que implica el proceso de Importación de cargas que
llegan a San Antonio y que son de propiedad de Codelco-División El Teniente.
 Evaluar la prefactibilidad de realizar las instalaciones en el terreno que Codelco posee en
San Antonio
 Evaluar el posible uso de las instalaciones férreas que existen en las cercanías del terreno.
 Concentrar en un sitio único instalaciones de personal Codelco y sus cargas, con el fin de
disminuir costos Administrativos y manteniendo mayor control físico de las cargas.
 Mantener lugar físico cercano al Puerto que permita mejorar los tiempos y faenas.
 Cuantificar la vialidad económica – financiera del proyecto mediante indicadores.

23
1.4 Alcance

La inversión que se plantea en el proyecto, resuelve la necesidad de aprovechar un terreno


propio de la División para tener beneficios económicos mediante el acopio en grandes volúmenes
y optimizando el transporte terrestre. Los recursos estimados consideran las actividades necesarias
para la habilitación del terreno, instalación de oficinas modulares, la administración del proyecto,
logística, ingeniería de detalles y contingencias.

Las principales características y atributos del terreno requerido, son las siguientes:

La zona de oficinas debe contemplar (300 mts.² aproximadamente):

 Oficina cerrada Apoderado especial, Víctor Villegas ( aprox. 25 m²)


 Oficina cerrada Jefa Agencia Portuaria, Priscilla Lillo ( aprox. 15 m²)
 Oficina cerrada Relaciones Publicas, Michelle Ureta (aprox. 15 m²)
 Zona abierta con módulos de trabajo para 5 personas, analistas de Codelco.
 Sala de reuniones cerrada (aprox. 30 m²)
 Baño para mujeres y baño para hombres.
 Zona de duchas, camarines y baños aparte para los trabajadores que manipularán máquinas
y vigilantes de seguridad.
 Casino para los trabajadores, tanto externos como internos de la empresa.
 2 zonas de estacionamientos; 1 para los trabajadores (6), y otro para estacionar maquinarias
y camiones.
 Una oficina externa para jefe de operaciones centro de acopio, prevencionista de riesgo,
que esté controlando lo que pasa en el patio de acopio de importaciones y exportaciones.

Zona del patio:


 Bodega de aproximadamente 8x10x8 mts.
 Lugar para mantención o arreglo de máquinas si existiera algún problema.
 Zona Estacionamientos para vehículos de personal (6 entre vehículos y camionetas).
 Zona de Estacionamientos para máquinas o camiones de transporte de importaciones y
exportaciones (1 grúa horquilla, 1 porta contenedor, 1-2 camión).
 Zona de carga y descarga.

24
1.5 Metodología

El proyecto se justifica debido a que Codelco tiene terrenos inutilizados en el Puerto de San
Antonio, lo que permitiría implementar en ellos un lugar físico para recepción y acopio de cargas.

En primer lugar, se recolectará la información necesaria acerca de las Agencias Portuarias de


San Antonio y Valparaíso, para poder analizarlas exhaustivamente, y con esto concluir con datos
históricos lo que es posible cambiar y lo que no.

Luego, se estudiarán los procesos que se realizan en el puerto y traslado desde éste a División
El Teniente, para el caso de las importaciones, y viceversa para las exportaciones; incluyendo los
contratos existentes hoy en día y las tarifas actuales, para calcular los costos a los que está afecta
en la actualidad la empresa.

Se recopilará la información acerca del terreno que se quiere habilitar, buscando conocer si es
un lugar con las características requeridas y permisos exigidos por parte de la municipalidad.

Se realizarán visitas al terreno para definir la situación actual en la que se encuentra, junto con
los cambios en el aspecto de seguridad que debe cumplir, mediante algún estudio, además de
apreciar lo necesario para ejecutar el proyecto y poner en funcionamiento el patio, agendando
reuniones con el Jefe de Proyecto, arquitectos, municipalidad, encargado de seguridad de la
División, entre otros.

Los datos que se utilizarán en este proyecto serán los disponibles en Codelco- División
Teniente, pudiendo obtener cifras exactas de lo que implicará realizar esta gestión.

Se generará una matriz de riesgos y accidentes que permitan la ejecución de los trabajos de
forma segura y sin riesgos para la vida humana, también se generará un plan de seguridad para las
mismas instalaciones que permitan que el desarrollo de las tareas, acopio y productos de Codelco
se encuentren seguros y no sufran robos o daños a la propiedad de este.

Se evaluará económicamente los costos y beneficios delproyecto, determinando los flujos con
un plazo de 15 años para evaluar la prefactibilidad económica del Proyecto, según fue estipulado
por la empresa para éste.

Al término de este proyecto se evaluará si la alternativa es viable para Codelco o no, para su
posible posterior implementación.
25
CAPÍTULO II: ANTECEDENTES GENERALES

2.1 Contexto del Cobre a nivel mundial

2.1.1 El Cobre

El cobre es un elemento químico, se trata de un metal de transición de color rojizo y brillo


metálico que junto al oro y la plata son los tres mejores conductores de la electricidad. Gracias a
su alta conductividad eléctrica, ductilidad y maleabilidad, se ha convertido en el material más
utilizado para fabricar cables eléctricos y otros componentes eléctricos y electrónicos. Es el tercer
metal más utilizado en el mundo, por detrás del hierro y el aluminio (español, D. E. F. Tabla de
contenidos.). A continuación una tabla con las principales características del cobre:

Propiedad Valor
N° Atómico 29
Masa Atómica [g/mol] 83,5
Densidad [g/cm3] 8,9
T° de Fusión [°C] 1.084
Conductividad Térmica [W/mK] 400
Conductividad Eléctrica [S/m] 59,6x106
Tabla 2: Propiedades del cobre
Fuente: Codelco educa, página web (www.codelcoeduca.cl)

2.1.2 Historia

Existe desde la prehistoria y en Chile desde antes de la conquista. Se trataba de pequeñas


minas que explotaban mineral de alta ley. El desarrollo del proceso de flotación a principios del
siglo XX permitió poner en explotación grandes yacimientos de baja ley, principalmente en Estados
Unidos y Chile. En pocos años Estados Unidos se convirtió en el primer productor mundial de
cobre.
Es posible observar como la innovación tecnológica a través de los años ha permitido la
continuidad de la explotación de recursos con leyes de cobre cada vez más bajas (en promedio
entre 0,7 y 1,0% Cu actualmente), lo que ha provocado una significativa disminución de los precios
en términos reales hasta el año 2000.

26
Lo anterior puede observarse en el siguiente gráfico:

Gráfico 1: Precios históricos del cobre y principales quiebres tecnológicos


Fuente: Araneda, 2009

En 1916 las minas estadounidenses produjeron por vez primera más de un millón de
toneladas de cobre, representando en torno a las tres cuartas partes de la producción mundial. La
producción minera bajó fuertemente a partir de la crisis de 1929, no sólo por la reducción del
consumo sino también porque se disparó el reciclaje de metal. La demanda se recuperó a finales
de los años 30, volviendo a superar las minas estadounidenses el millón de toneladas en 1940. Sin
embargo, esta cifra ya representaba "solo" la mitad de la producción mundial y no llegaba a cubrir
la demanda interna, por lo que en 1941 el país se convirtió por primera vez en importador neto de
cobre. Desde los años 1950 hasta la actualidad la producción de Estados Unidos ha oscilado entre
uno y dos millones de toneladas métricas anuales, lo cual representa una fracción cada vez menor
del total mundial (27% en 1970, 17% en 1980 y 7% en 2011).

En 1810, año de su primera junta nacional, Chile producía unas 19.000 toneladas de cobre
al año10. A lo largo del siglo la cifra fue creciendo hasta convertir al país en el primer productor y
exportador mundial. Sin embargo, a finales del siglo XIX comenzó un período de decadencia,
debido por un lado al agotamiento de los yacimientos de alta ley y por otro al hecho que la
explotación del salitre acaparaba las inversiones mineras. En 1897 la producción había caído a
21.000 toneladas, casi lo mismo que en 1810. La situación cambió a comienzos del siglo XX,

10
Araneda, O., Apuntes del curso Economía Minera, [presentaciones], Universidad de Chile, Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas, Depto. Ingeniería de Minas, 2009
27
cuando grandes grupos mineros estadounidenses, dotados de avances tecnológicos que permitían
la recuperación de cobre en yacimientos de baja ley iniciaron la explotación de los yacimientos
chilenos.

La producción chilena de cobre se ha multiplicado por cuatro en las dos últimas décadas,
debido en gran parte a la apertura de minas de capital privado. El estado chileno recibió pocos
beneficios de la minería de cobre durante toda la primera mitad del siglo XX. La situación empezó
a cambiar en 1951 con la firma del Convenio de Washington, que le permitió disponer de 20% de
la producción. En 1966 el Congreso Nacional de Chile impuso la creación de Sociedades Mineras
Mixtas con las empresas extranjeras en las cuales el Estado tendría 51% de la propiedad de los
yacimientos. El proceso de "Chilenización del cobre" culminó en julio de 1971, cuando el Congreso
aprobó por unanimidad la nacionalización de la Gran Minería del Cobre11.

2.1.3 Usos del cobre12

 Construcción

Una gran parte de las redes de transporte de agua están hechas de cobre o latón, debido a su
resistencia a la corrosión y sus propiedades anti-bacterianas, habiendo quedado las tuberías de
plomo en desuso por sus efectos nocivos para la salud humana. Frente a las tuberías de plástico,
las de cobre tienen la ventaja de que no arden en caso de incendio y por tanto no liberan humos y
gases potencialmente tóxicos. El sector de la construcción demanda cerca del 30% de la producción
mundial de cobre.

 Equipos electrónicos

El cobre es el metal no precioso con mejor conductividad eléctrica. Esto, unido a su ductilidad
y resistencia mecánica, lo han convertido en el material más empleado para fabricar cables
eléctricos, tanto de uso industrial como residencial. Asimismo, se emplean conductores de cobre
en numerosos equipos eléctricos como generadores, motores y transformadores. Por otro lado,
todos los equipos informáticos y de telecomunicaciones contienen cobre en mayor o menor medida,

11
Araneda, O., Apuntes del curso Economía Minera, [presentaciones], Universidad de Chile, Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas, Depto. Ingeniería de Minas, 2009.
12
Eggert, R., Apuntes del curso Análisis de Mercados de Minerales, [presentaciones], Universidad de Chile, Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas, Depto. Ingeniería de Minas, Diplomado en Economía de Minerales, 2010.
28
por ejemplo, en sus circuitos integrados, transformadores y cableado interno. Este sector demanda
alrededor del 30% de la producción mundial de cobre.

 Transporte

El cobre se emplea en varios componentes de autos y camiones, principalmente los radiadores


(gracias a su alta conductividad térmica y resistencia a la corrosión) y frenos, además naturalmente
en los cables y motores eléctricos. Un auto pequeño contiene en torno a 20 kg de cobre, subiendo
esta cifra a 45 kg para los de mayor tamaño. También los trenes requieren grandes cantidades de
cobre en su construcción: 1-2 toneladas en los trenes tradicionales y hasta 4 toneladas en los de alta
velocidad. Este sector demanda alrededor del 13% de la producción mundial de cobre.

 Infraestructura

Como ya se ha dicho, se usa en la mayoría de los circuitos eléctricos, que están presentes en
bienes de uso cotidiano tales como la televisión, microondas, lavadora, etc. Este sector demanda
alrededor del 15% de la producción mundial de cobre.

 Usos industriales

Gran parte de los equipos utilizados en los procesos de manufactura. Este sector demanda
alrededor del 12% de la producción mundial de cobre.

Infraestructura
15%
Construcción
30%
Transporte
13%

Usos
industriales
Equipos 12%
electrónicos
30%

Gráfico 2: Usos del cobre a nivel global 2014


Fuente: Consejo Minero a partir de información de GIEC

29
2.1.4 Principales productores de cobre

La producción mundial de cobre durante el 2014 alcanzó un total de 18,70 millones


de toneladas métricas de cobre fino13. El principal país productor es Chile, seguido
por China y Perú, como se muestra en el siguiente cuadro:

Producción en 2014
Rango Estado
(en mill. ton/año)

1 Chile 5,800
2 China 1,620
3 Perú 1,400
4 Estados Unidos 1,370
5 República Democrática del Congo 1,100
6 Australia 1,000
7 Rusia 0,850
8 Zambia 0,730
9 Canadá 0,680
10 México 0,520
11 Kazajistán 0,430
12 Polonia 0,425
13 Indonesia 0,400
Tabla 3: Principales productores de cobre a nivel mundial, Elaboración propia
Fuente: United States Geological Survey (USGS) (Enero de 2015).”La producción de cobre en el mundo en
2014”

13
United States Geological Survey (USGS) (Enero de 2015).”La producción de cobre en el mundo en 2014”.
30
2.2 Cobre en Chile

Chile es el mayor productor y exportador de cobre en el mundo14, lo que es de gran


importancia para los chilenos, nuestra economía, nuestra sociedad y cultura. La minería ha estado
en la historia de Chile desde siempre y forma parte de nuestra identidad como nación. Mucho antes
de que los españoles llegaran a América, los indígenas que habitaban estas tierras sacaban el
mineral de cobre de la cordillera de Los Andes y lo utilizaban para fabricar herramientas y adornos.

Luego, durante los primeros 200 años de la Conquista, el cobre fue una industria pequeña
que se realizaba básicamente en la zona norte del país. Recién en 1820 comenzó la expansión de
la producción, que abarcó desde la Región de Atacama hasta la Región del Aconcagua.

Durante los siglos XIX y XX, Chile se posicionó como importante productor de cobre a
nivel mundial y recibió ingenieros y especialistas en minas y metalurgia desde el extranjero.
Asimismo, creció la inversión extranjera en el rubro minero, especialmente norteamericana,
inglesa, francesa, alemana e italiana. Adelantos como el uso de carbón mineral, la construcción de
ferrocarriles y nuevas fundiciones dieron un gran impulso a la minería nacional.

Luego de una baja en la producción de cobre a fines de 1800, el país vivió otro boom del
cobre a inicio del siglo XX, cuando varias compañías estadounidenses realizaron grandes
inversiones para explotar los yacimientos de Chuquicamata, Potrerillos y El Teniente.

Chile consolidó su posición como segundo país productor de cobre en el mundo a mediados
del siglo XX, después de Estados Unidos, y posteriormente, en la década de los ochenta, pasó a ser
primer productor mundial. Luego de los procesos de chilenización, con la formación de sociedades
mixtas entre el Estado de Chile y las empresas privadas extranjeras, y la posterior nacionalización
que culminó en julio de 1971, estos yacimientos pasaron a propiedad del Gobierno de Chile.
Mediante el Decreto Ley Número 1.350/76, se creó la Corporación Nacional del Cobre de Chile
(CODELCO-CHILE), que es la encargada de su explotación y de la comercialización del cobre
que producen.

14
Sitio web: http://www.rankia.cl/blog/materias-primas/1874123-mayores-productores-cobre-mundo.

31
El verdadero boom de la industria cuprera estuvo determinado por un brusco aumento de la
demanda mundial, debido a la aparición de la industria eléctrica, la expansión del sector de la
construcción y una importante innovación tecnológica en Estados Unidos, que hizo rentable la
explotación en gran escala de minerales con bajo contenido de cobre.

Durante la década entre 1990 y 2000, el sector minero mostró un dinamismo sin
precedentes, resultado de una abundante inversión extranjera. El flujo de capitales mineros llegó a
nuestro país gracias a la riqueza de su subsuelo y a su estabilidad política, social y económica.

En el año 2011, Chile en su conjunto representaba más de un tercio de la producción


mundial de cobre, con una producción total de 5,3 millones de toneladas de la materia prima. La
producción de cobre representa aproximadamente el 19% de los ingresos públicos de país, por lo
que la industria del cobre de Chile uno de los sectores más importantes tanto a nivel nacional como
a nivel mundial.

Codelco (Corporación Nacional del Cobre de Chile), es sin duda el mayor productor de
cobre más grande a nivel mundial; el año 2012 la producción de cobre de Codelco fue de 1,75
millones de toneladas y controla cerca del 9% de las reservas mundiales de cobre15.

Otra de las grandes productoras de cobre también es chilena, Antofagasta (ANTO): la quinta
mayor productora de cobre a nivel mundial. La empresa produjo 710.000 toneladas de cobre en el
ejercicio 2012.

La minería en general, pero particularmente la del cobre, ha llegado a ser el sector más
activo en el desarrollo de la economía nacional debido al monto de sus inversionistas y la magnitud
alcanzada en la producción de cobre.

En las siguientes imágenes, se puede apreciar los cambios en la producción y precio del
cobre de los últimos años, a nivel nacional comparado con el resto del mundo y la producción del
cobre en Chile por tipo de yacimiento, ya sea de mina subterránea o rajo abierto:

15
Sitio web: http://www.rankia.cl/blog/materias-primas/1874123-mayores-productores-cobre-mundo.

32
20.000 450
400
18.000 361 400
342
16.000 323 332 350
305 315 311
14.000
261 300
KTMF

12.000 12.546 12.685

cUS$/libra
10.696 11.643 250
9.825 9.992 10.373 10.471 10.999
10.000 9.275
234 200
8.000
126 150
6.000

4.000 100
5.212 5.361 5.557 5.328 5.394 5.419 5.263 5.434 5.776 5.744
2.000 50
517
0 0
2003 - 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015**
2005*
Producción Chile Producción Resto del Mundo Precio del Cobre

Nota: corresponde a producción de cobre de mina.


* Promedio anual período 2003-2005.
** Acumulado a enero para producción Chile y promedio del precio del cobre a febrero.

Gráfico 3: Producción y precio del cobre 2003 – 2015


Fuente: Consejo Minero a partir de información de Cochilco

7000 100,00%

95,00%
91,00%
6000 90,00% 89,30% 89,20% 89,60% 90,30% 90,10% 90,00% 90,90% 90,00% 90,00%
90,00%
5000 85,00%

80,00%
4000
KTMF

75,00%
3000 4.833 5.018 4.891 5.256
4.746 4.803 4.800 4.855 4.926 4.737 70,00%
4.414
2000 65,00%

60,00%
1000
55,00%
490 579 575 558 539 527 539 493 526 543 520
0 50,00%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Minería subterránea Rajo abierto Participación rajo abierto en el total

Gráfico 4: Producción del cobre en Chile por tipo de yacimiento 2003-2013


Fuente: Consejo Minero a partir de información de Cochilco

33
2.2.1 Exportaciones de Cobre

El nivel de exportaciones del cobre ha aumentado de US$ 322 millones (1960) a US$ 2.153
millones (1980) y a US$ 7.334 millones (2000) (Tabla 3). Usando unidades monetarias constante
para propósitos comparativos (US$ 2000; Tabla 3), se observa que el nivel actual de las
exportaciones del cobre es alrededor de tres veces mayor que el nivel observado en la primera
mitad de los 80s16.

A pesar del gran aumento de las exportaciones de cobre en términos, la participación


relativa del cobre en el total de las exportaciones chilenas ha disminuido de manera significante.
Antes de 1970, la principal ventaja comparativa de Chile radicaba en el cobre, y los chilenos creían
que no había muchas más cosas que Chile pudiese exportar. En aquel tiempo, las exportaciones del
cobre representaban más del 75% del total de las exportaciones.

Durante los 80s y 90s la participación del cobre en el total de las exportaciones ha decrecido,
representando en la actualidad alrededor de un 40% (Tabla 3). Sin embargo, la principal ventaja
comparativa de Chile sigue siendo el cobre, y presumiblemente esta característica se mantendrá
por los próximos veinte años17. Pero cabe destacar que, la economía chilena es hoy mucho más
grande y desarrollada que en el pasado; por lo tanto, el cobre jugará un rol relativo menos
importante.

16
Meller, P. (2002). El cobre chileno y la política minera (No. 142). Centro de Economía Aplicada, Universidad de
Chile.
17
Meller, P. (2002). El cobre chileno y la política minera (No. 142). Centro de Economía Aplicada, Universidad de
Chile.
34
Tabla 4: Exportaciones de Cobre y Exportaciones Totales de Chile 1960-2000
Fuente: CODELCO, Banco Central

Con exportaciones que en 2011 alcanzaron casi los US$ 44.000 millones, no hay otro
producto que hoy genere más divisas que el cobre. El peso de las exportaciones cupríferas en la
canasta de productos que enviamos al extranjero ha alcanzado porcentajes cercanos al 54%.

Un papel muy importante, es el que hoy desempeñan las pequeñas y medianas empresas de
la minería cuprífera, que en el año 2011 superaron los US$3.500 millones en exportación de cobre.
Aunque ésta pueda parecer una cifra menor en comparación a la de la gran minería, es muy superior
a las exportaciones anuales de muchos productos no tradicionales. Las pyme del cobre exportan

35
más que la industria del salmón (US$2.858 millones), que la de los productos forestales y muebles
(US$2.197 millones), que la del vino (US$1.696 millones) y uva (US$1.444 millones). O sea, hoy
las pymes mineras son un sector de exportación no tradicional más que relevante18.

Las exportaciones de cobre son la principal fuente de divisas para el financiamiento de las
importaciones. En los últimos años, han “financiado” más del 60% del valor de las importaciones
que han entrado a Chile.

2.2.2 Insumos Mineros

En Chile, se proyectaron niveles de inversión en nuevos proyectos de cobre y oro por más
de US$ 14.300 millones en el período 2007-2011. En el año 2006, las empresas mineras agrupadas
en el Consejo Minero incurrieron en gastos de operación en torno a US$ 8.000 millones. El detalle
de este gasto se muestra en la Tabla 4.

En esta tabla se observa un aumento de 16,8% en el gasto nominal operacional total de las
empresas pertenecientes al Consejo Minero19 en el período 2004-2005 y de 18,4% en el periodo
2005-2006. Los incrementos más relevantes en el gasto del último período fueron: Contratistas y
consultores (34,7%) y combustibles y lubricantes (32,4%).

Var. % Var. %
2004 2005 2006
2004/2005 2005/2006
Bienes e insumos mineros
Partes y piezas 422 538 27,5% 660 22,7%
Insumos planta 466 557 19,5% 636 14,2%
Insumos mina 276 278 0,7% 312 12,2%
Reactivos 210 299 42,4% 348 16,4%
Total 1.374 1.672 21,7% 1.952 17,0%

18
Meller, P. (2002). El cobre chileno y la política minera (No. 142). Centro de Economía Aplicada, Universidad de
Chile.
19
Las empresas de la Gran Minería asociadas al Consejo Minero son: Barrick Chile, BHP Chile Inc., CODELCO
Chile, Compañía Minera Cerro Colorado Ltda., Minera Spence,Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi,
Compañía Minera Mantos de Oro, Compañía Minera Quebrada Blanca S.A., Compañía Minera Zaldivar, Empresa
Minera Mantos Blancos S.A., Compañía Minera Carmen de Andacollo, Minera Escondida Limitada, Minera Los
Pelambres, Minera Meridian Limitada, Minera Sur Andes Ltda., Xstrata, FreePort Mc Moran, Sociedad Contractual
Minera El Abra.
36
Servicios Mineros
Contratistas y consultores 960 1.009 5,1% 1.359 34,7%
Servicios generales y mantención 803 1.203 49,8% 1.238 2,9%
Total 1.763 2.212 25,5% 2.597 17,4%
Combustibles y lubricantes 350 478 36,6% 633 32,4%
Energía 639 707 10,6% 811 14,7%
Remuneración dotación directa 1.124 1.316 17,1% 1.655 25,8%
Otros gastos de operación 512 347 -32,2% 318 -8,4%
5.762 6.732 16,8% 7.970 18,4%
Tabla 5: Gastos operacionales de la Gran Minería
Fuente: Informe de la Gran Minería Chilena, Consejo Minero, 2007.

Tomando como referencia el año 2006, el promedio anual correspondiente a bienes e


insumos mineros (partes y piezas, insumos de planta y mina, reactivos) ascendió a US$ 1.956
millones. En el caso de los servicios mineros (Contratistas y Consultores; Servicios Generales y de
Mantención) esta cifra fue de US$ 2.597 millones.

Considerando exclusivamente los ítems mencionados anteriormente, se observa que el


incremento en el gasto operacional de las empresas asociadas al Consejo Minero en el período
2005-2006 fue de 17,0% en el costo de bienes e insumos y 17,4 % en el caso de los servicios.

PricewaterhouseCoopers realizó un estudio de costos20 sobre 40 compañías productoras de


minerales de todo el mundo. Se señala en este estudio que se registró un aumento de un 23% en el
gasto de operación del año 2006 con respecto a 2005. Algunas de las razones que explican este
incremento en el período se deben principalmente al aumento en los precios de los principales
insumos utilizados por la minería como energía, acero, mano de obra y costos de servicios de
contratistas. Acompañando estas alzas se ha observado un aumento sistemático en el plazo de
entrega de equipos mineros como camiones, neumáticos, palas, chancadores y molinos.

20
Estudio Price Water House Coopers “Mine Riding the wave”, Metals and Mining Review of global trends in the
mining industry – 2007.
37
2.2.2.1 Análisis de bienes e insumos importados

Para poder operar eficientemente, la industria minera demanda altos volúmenes de bienes
e insumos mineros. Una parte importante de esta demanda es satisfecha por medio de la
importación de bienes e insumos específicos y una porción menor es cubierta por la industria
proveedora nacional.

La importación de bienes e insumos es realizada directamente por las compañías mineras o


bien se abastece de proveedores internacionales que cuentan con empresas filiales o
representaciones que importan estos bienes e insumos.

De acuerdo a la información del Servicio Nacional de Aduanas, las empresas de la Gran


Minería asociadas al Consejo Minero han importado bienes e insumos mineros en los últimos años
(2000-2006) por un valor promedio anual de US$ 522 millones. En ese mismo período, las
empresas proveedoras de la minería habrían importado un volumen de bienes e insumos
equivalente a US$ 709 millones. El Gráfico 5 muestra la evolución del volumen de importación en
el período anteriormente mencionado.

Evolución de las importaciones anuales de bienes e


insumos
1800
1600
1400
Millones de US$ CIF

1200
1.077 1.089
1000
800 455 467 851
490
534
600
400
594 619 575 574
200 506 400 386
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Importación de Mineras Importación de Proveedores

Gráfico 5: Evolución de las importaciones anuales de bienes e insumos


Fuente: COCHILCO sobre la base de información de Servicio Nacional de Aduanas de Chile, Septiembre
2007

38
Principales partidas de importación

La Tabla 5 muestra los principales partidas de bienes e insumos importados directamente


por las empresas mineras y por las empresas proveedores en el año 2006. Vale destacar que sólo
20 partidas arancelarias representaron el 80% de las importaciones totales por un valor de
US$1.323 millones.

Partida Principales importaciones de bienes e insumos Empresas Empresas


Total
arancelaria mineros Mineras Proveedoras
8704 Camiones mineros 7,6 276,6 284,2
8429 Cargadores frontales y palas 84,4 76,8 161,2
8431 Partes y Piezas de palas y perforadoras 23,9 133,1 157,0
4011 Neumáticos 53,6 70,0 123,6
7228 Barras de acero: huecas hexagonales y aleadas para 0,0 62,0 62,0
molino
8708 Partes y piezas de camiones 4,4 53,4 57,8
8483 Engranajes piñones y otros 21,6 36,1 57,7
8474 Chancadors, molinos; partes y piezas 22,2 31,9 54,1
3824 Reactivos 41,9 8,3 50,2
8413 Bombas, Partes y Piezas 11,3 29,4 40,7
8408 Motores diesel 1,6 36,5 38,1
2807 Ácido Sulfúrico 20,6 15,1 35,7
8421 Filtros 5,6 28,2 33,8
8481 Válvulas, artículos de grifería 15,4 13,0 28,4
8414 Ventiladores y compresores de aire; Repuestos y partes 3,6 24,7 28,3

8409 Repuestos para motores diesel 0,4 24,8 25,2


8501 Motores eléctricos 12,8 12,2 25,0
8430 Máquinas perforadoras 9,9 14,9 24,8
8504 Convertidores, transformadres eléctricos, partes y 16,5 7,6 24,1
piezas
7318 Tuercas, pernos, pasadores, clavijas, chavetas 1,8 9,4 11,1
Subtotal 359,1 964,0 1.323,1
Otras compras 215,3 124,7 340,0
TOTAL 574,4 1.088,7 1.663,1
Tabla 6: Importaciones de bienes e insumos mineros (Mill. US$ CIF. 2006)
Fuente: Comisión Chilena del Cobre en base a información de Aduanas de Chile, Septiembre 2007

39
Las importaciones de equipos mineros en 2006 ascendieron a US$ 470,2 millones, lo que
representa un 28% del total de importaciones de bienes e insumos mineros. Las partes y piezas de
equipos representaron 32 % del total de ítems importados en el año 2006 con una suma total de
US$ 536 millones. Por su parte, entre los insumos más relevantes importados pueden mencionarse
los neumáticos (US$ 124 millones), filtros (US$ 34 millones) y los productos de acero como
pernos, tuercas y las barras de acero. Estas cifras se muestran en la Tabla 6.

Importación anual
Ítem 2006 % Principales productos
(Millones US$ CIF)
Reactivos y ácido 85,9 5,2% Reactivos y ácido Sulfúrico
Neumáticos, filtros, pernos, tuercas, barras de
Insumos 230,6 13,9%
acero: huecas hexagonales y aleadas para molino.
Motores diésel y repuestos, bombas, piñones y
engranajes, partes y piezas de: palas,
Partes y piezas 536,4 32,3%
perforadoras, camiones, chancadores; aparatos
de mando y transmisión eléctrica.
Camiones, palas, cargadores frontales y
Equipos mineros 470,2 28,3%
máquinas de perforación.
Otras partidas 340,0 20,3%
TOTAL 1.663,1 100,0%
Tabla 7: Agrupación de bienes e insumos mineros importados.
Fuente: Comisión Chilena del Cobre en base a información de Aduanas de Chile, Septiembre 2007

2.2.3 COCHILCO

La Comisión Chilena del Cobre (COCHILCO), es un organismo técnico y altamente


especializado, creado en 1976.

Desde esa fecha, asesora al Gobierno en materias relacionadas con la producción de cobre
y sus subproductos, además de todas las sustancias minerales metálicas y no metálicas,
exceptuando el carbón y los hidrocarburos. Además, resguarda los intereses del Estado en sus
empresas mineras, mediante la fiscalización y evaluación de la gestión e inversiones de éstas; y
asesora a los ministerios de Hacienda y Minería en la elaboración y seguimiento de sus
presupuestos.

40
La minería nacional como internacional, reconoce a la institución como una fuente
confiable de información, que proporciona diagnósticos oportunos de los principales problemas del
sector, y genera propuestas de políticas, estrategias y acciones para resolverlos. Además, por su
carácter integrador, la Comisión, se destaca por generar espacios de encuentro entre el sector
público y privado con el fin de materializar iniciativas que fortalezcan el desarrollo de la minería
nacional.

La Comisión Chilena del Cobre, apuntando al cabal cumplimiento de su misión institucional:


“Asesorar al Gobierno en la elaboración, implementación y fiscalización de políticas, estrategias y
acciones que contribuyan al desarrollo sustentable del sector minero nacional y a fortalecer el
aporte de éste al resto de la economía. Asimismo, resguardar los intereses del Estado en sus
empresas mineras, fiscalizando y evaluando su gestión e inversiones.”21, se compromete a:

 Cumplir los requisitos de nuestros clientes y aquellos incluidos en normativas y leyes que
les son aplicables.
 Facilitar el acceso oportuno y transparente de la ciudadanía a nuestra información.
 Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

21
Página web Cochilco: www.cochilco.cl.
41
Control de cumplimiento y avance de
Definición y planificación de las
las metas y compromisos Auditoría interna
metas y compromisos institucionales
institucionales

Procesos
Estratégicos

Medición de la
Auditorías internas de la Seguimiento de las Revisión por la
satisfacción de los
Calidad acciones de mejora dirección
clientes

Procesos
Mejora
Continua

Procesos de Negocio
Elaboración de estudios e informes relativos a temas atingentes al desarrollo sustentable
del sector minero.
Generación de informes estadísticos
Clientes,
Clientes, Participación en actividades nacionales e internacionales relevantes para el desarrollo Usuarios,
Usuarios y sustentable del sector minero
Beneficiarios
Partes y Partes
Evaluación de la gestión de las empresas mineras del Estado
Interesadas Interesadas
Fiscalización de las empresas mineras del Estado

Fiscalización de exportaciones del cobre y sus subproductos

Fiscalización de inversión extranjera

Procesos de
Soporte
Institucional
Gestión Evaluación de Financiero Gestión
Desempeño Higiene – Contable Documental
Personas Compras y
Seguridad y
contrataciones
Mejoramiento
Otros procesos del Sector
Capacitación de Ambientes Gobierno Otro Proceso de
de RR.HH. Público
de Trabajo Electrónico soporte
Institucional

Ilustración 2: Interacción de los procesos de la Comisión Chilena del Cobre


Fuente: Página web Cochilco www.cochilco.cl

42
2.2.4 Consejo Minero

El Consejo Minero, creado en 1998, es la asociación que reúne a las empresas productoras
de cobre, oro, plata y molibdeno de mayor tamaño que operan en Chile, tanto de capitales
nacionales como extranjeros, sean de propiedad pública o privada22.

Dentro de los objetivos estratégicos, se encuentran:

 Impulsar el desarrollo competitivo y sustentable de la minería chilena, contribuyendo al


bienestar del país.
 Dar a conocer la realidad del sector minero, sus desafíos y su aporte al desarrollo de los
chilenos.
 Contribuir al proceso de elaboración de políticas públicas modernas, eficaces y estables
para la minería y su entorno.
 Aportar a la superación de los desafíos sectoriales en materia de capital humano, energía y
recursos hídricos, entre otros.

Las empresas que son socias del Consejo Minero, deben cumplir con un perfil definido, el cual
consta de los siguientes requisitos:

 Con mirada de largo plazo.


 Comprometidas con la sustentabilidad.
 Intensivas en inversiones.
 Líderes en seguridad del trabajo.
 Intensivas en tecnología e innovación.
 Involucradas con sus comunidades.
 Atractivas en cuanto a beneficios para sus trabajadores.

Cada una de las empresas socias del Consejo Minero tiene una producción de más de 50.000
toneladas de cobre fino al año, o una cantidad económicamente equivalente en otros metales. Estas
compañías representan en conjunto:

22
Reporte anual Consejo Minero 2013-2014.
43
Ilustración 3: Representación compañías de Consejo Minero en la producción del cobre, oro, plata y
molibdeno en Chile
Fuente: Reporte anual Consejo Minero 2013-2014

44
Las siguientes compañías son formalmente socias del Consejo Minero:

• Anglo American Norte

• Anglo American Sur

• Barrick

• BHP Billiton

• BHP Billiton Pampa Norte

• Codelco

• Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi


SCM

• Freeport-McMoRan Copper & Gold

• Glencore • KGHM Polska Miedź

• Kinross Minera Chile

• Minera Candelaria

• Minera El Abra

• Minera Escondida

• Minera Los Pelambres

• Minera Lumina Copper Chile

• Teck Ilustración 4: Mapa con ubicación de las compañías pertenecientes al Consejo Minero

• Yamana Gold Fuente: www.web.ing.puc.cl

45
2.3 Puertos en la Región de Valparaíso

Los frentes de atraque de Valparaíso fueron concesionados al Terminal Pacífico Sur (TPS)
y recientemente al Terminal Cerros de Valparaíso (TCVAL), licitaciones llevadas a cabo por la
Empresa Portuaria de Valparaíso (EPV). En San Antonio existen tres terminales concesionados,
San Antonio Terminal Internacional (STI), Terminal de Gráneles Panul, y Puerto Central (PCE) y
el sitio 9 administrado por la Empresa Portuaria de San Antonio (EPSA)23.

En el año 2013, los puertos de Valparaíso y San Antonio incrementaron su transferencia de


carga en un 2,84% respecto del año anterior, alcanzando las 27.806.056 toneladas, aumento que se
explica principalmente por la mayor transferencia de carga en contenedores y de carga fraccionada,
las que crecieron un 3,53% y 5,71% respectivamente, cifras que no consideran lo transferido en la
bahía de Quintero y el puerto de Ventanas.

Carga Total
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Región Valparaíso

Contenedores 14.634.527 16.249.392 14.013.410 17.417.991 18.459.230 19.482.704 20.170.010

Fraccionada 2.416.069 2.804.039 1.916.868 2.775.541 2.883.068 2.793.731 2.953.279

Graneles Sólidos 4.262.750 3.884.504 3.007.974 3.253.506 3.464.904 3.510.991 3.422.773

Graneles Líquidos 1.035.699 1.161.287 1.147.488 1.139.547 1.206.402 1.250.005 1.259.994

Total Carga 22.349.045 24.099.222 20.085.740 24.586.585 26.013.604 27.037.430 27.806.056


Tabla 8: Total carga Región de Valparaíso entre años 2007-2013 en toneladas
Fuente: Memoria Puerto Central, 2013

23
Memoria Anual Puerto Central, 2013.
46
Respecto de la carga movilizada durante el año 2013, la participación del mercado regional
es la siguiente:

Participación de Mercado Regional PCE STI PANUL VOPAK EPV TPS


% de participación 7,2 47,0 8,1 0,5 4,1 33,2
Tabla 9: Participación de Mercado regional 2013
Fuente: Memoria Puerto Central, 2013

Respecto del puerto de San Antonio, la participación de mercado de acuerdo al tonelaje


movilizado el año 2013 es:

Participación de Mercado San Antonio PCE STI PANUL VOPAK


% de participación 11,4 74,9 12,9 0,8
Tabla 10: Participación de mercado por tonelaje movilizado 2013
Fuente: Memoria Puerto Central, 2013

A diciembre de 2013, PCE registra una participación de mercado del 7.2%, STI tiene una
participación de mercado regional de 47,0%, TPS tiene un 33.2% de participación del mercado
regional, Panul tiene un 8.1% de participación de mercado, TCVAL Terminal Cerros de Valparaíso
(antes EPV) tiene un 4.1% y el sitio 9 (administrado por EPSA) un 0,5% de participación de
mercado24.

24
Memoria Anual Puerto Central, 2013.
47
Gráfico 6: Participación de mercado de puertos región Valparaíso, a Diciembre 2013 en toneladas
Fuente: Memoria Puerto Central, 2013

En el acumulado a diciembre de 2013, los puertos de la región han trasferido 27.829.584


toneladas lo que representa un aumento a igual periodo del año anterior de 784.736 toneladas
(2,9%). Este aumento se explica por la mayor transferencia de carga fraccionada de 5,2% (153.026
toneladas), de contenedores 3,5% (714.456 toneladas) y contrarrestada por una menor transferencia
de gráneles sólidos -2,5% (-84.958 toneladas)25. El siguiente gráfico compara el comportamiento
por tipo de carga en ambos periodos:

25
Memoria Anual Puerto Central, 2013.
48
CARGA TOTAL - REGIÓN VALPARAÍSO
Contenedores Fraccionada Graneles sólidos Graneles líquidos

1.260 1.258
3.426
3.511
2.946
MILES DE TONELADAS

2.793

20.197 19.483

A DIC 2013 A DIC 2012

Gráfico 7: Carga total Región Valparaíso en toneladas años 2012 y 2013


Fuente: Memoria Puerto Central, 2013

Ilustración 5: Transferencia por Terminales región Valparaíso año 2013


Fuente: Memoria Puerto Valparaíso, 2013

49
2.3.1 Exportaciones

Exportación se define como “la salida legal de mercancías nacionales o nacionalizadas para
su uso o consumo en el exterior”26.

Dentro de las exportaciones que existieron en el año 2013-2014, se puede observar en el


siguiente recuadro las cantidades para lo que respecta a Cobre, en la región de Valparaíso:

EXPORTACIONES - REGION DE VALPARAÍSO – VALOR FOB (miles de US$)

EneSep_201 EneSep_201
Productos Sep_2013 Sep_2014
3 4
Minerales de cobre concentrados. 1.463.284 1.093.020 - -
Cobre refinado en bruto (cátodos y otras formas
primarias) 880.668 747.840 110.416 35.011
Tabla 11: Exportaciones en la región de Valparaíso, valor FOB (miles de US$)
Fuente: Página web aduana Chile (www.aduana.cl)

En el siguiente cuadro, se muestra el tonelaje total por puerto de Chile movilizado en


exportación durante el año 2013, incluyendo el puerto de San Antonio y de Valparaíso, además del
gráfico demostrativo de estas cifras:

26
Página web aduana 2015, www.aduana.cl.
50
Tabla 12: Tonelaje total movilizado en exportación por mes según puerto en el año 2013
Fuente: web.directemar.cl, Armada de Chile, 2013

51
Gráfico 8: Tonelaje total exportado por puerto en el año 2013
Fuente: web.directemar.cl, Armada de Chile, 2013

2.3.2 Importaciones

Importación se define como: “la introducción legal de mercancía extranjera para su uso o
consumo en el país”27 .

En el siguiente cuadro, se muestra el tonelaje total por puerto de Chile movilizado en


importación durante el año 2013, incluyendo el puerto de San Antonio y de Valparaíso, además del
gráfico demostrativo de estas cifras:

27
Página web aduana 2015, www.aduana.cl.
52
Tabla 13: Tonelaje total movilizado en importación por mes según puerto en el año 2013
Fuente: web.directemar.cl, Armada de Chile, 2013

53
Gráfico 9 : Tonelaje total importado por puerto en el año 2013
Fuente: web.directemar.cl, Armada de Chile, 2013

Dentro de los puertos de la región de Valparaíso, una suma importante de transacciones es


a base de importaciones, las cuales se pueden cuantificar mediante las declaraciones de
importación, las cuales se muestran en el siguiente recuadro para todo el país, inclusive Valparaíso:

54
CANTIDAD DE DECLARACIONES DE IMPORTACIÓN POR ADUANA DE TRAMITACIÓN

Ene a Dic Ene a Dic Ene a Dic Ene a Dic


Aduanas
2010 2011 2012 2013
Arica 10.011 10.142 11.456 11.981
Iquique 43.228 40.093 38.758 34.619
Tocopilla 132 94 111 125
Antofagasta 10.723 11.762 13.904 15.327
Chañaral 87 130 199 209
Coquimbo 146 147 51 265
Los Andes 98.939 97.300 91.338 82.937
Valparaíso 186.229 212.934 211.456 224.128
San Antonio 161.895 173.451 200.419 219.534
Metropolitana 404.202 444.459 461.564 463.543
Talcahuano 9.255 11.943 12.763 14.052
Osorno 856 536 634 856
Puerto Montt 484 520 515 409
Coyhaique 473 655 112 224
Puerto Aysén 16 35 41 37
Punta Arenas 945 1.001 1.066 934
Total 927.621 1.005.202 1.044.387 1.069.180
Tabla 14: Cantidad de declaraciones de importación por aduana de tramitación
Fuente: Página web aduana Chile (www.aduana.cl)

2.3.3 Puerto de San Antonio

La Empresa Portuaria San Antonio (EPSA) es una empresa autónoma del Estado, creada
por ley en diciembre de 1997, cuyo objeto es la administración, conservación y desarrollo de la
actividad marítimo-portuaria de Puerto San Antonio. La propiedad de la empresa es 100% estatal
y no participa en la propiedad de otras empresas filiales ni coligadas. Su política de financiamiento
se sustenta con recursos propios.

La empresa es administrada por un Directorio, compuesto por cinco miembros más un


representante de los trabajadores, cuyas remuneraciones están establecidas por la Ley N°19.542,
en su artículo 33, que se puede consultar en la memoria institucional. La ejecución de los acuerdos
del Directorio la realiza el Gerente General, en el cual se han delegado las atribuciones necesarias

55
para el cumplimiento de las mismas. Respaldan su gestión tres gerentes de área que controlan los
aspectos administrativos, financieros, comerciales, operacionales y técnicos del puerto28.

A continuación, se muestran tablas y gráficos para ver la evolución del puerto de San
Antonio, junto con las cifras de transferencia de carga mensual:

Participación
Años San Antonio Valparaíso V Región Variación (%)
SAI
1990 23.486 110.022 133.508 - -
1991 33.278 174.622 207.900 56% 16%
1992 36.806 246.842 283.648 36% 13%
1993 95.553 250.157 345.710 22% 28%
1994 137.469 240.455 377.924 9% 36%
1995 248.880 241.910 490.790 30% 51%
1996 308.725 255.579 564.304 15% 55%
1997 373.236 271.739 644.975 14% 58%
1998 415.001 255.687 670.688 4% 62%
1999 374.945 278.142 653.087 -3% 57%
2000 455.604 256.386 711.990 9% 64%
2001 413.900 291.403 705.303 -1% 59%
2002 438.585 300.031 738.616 5% 59%
2003 524.376 319.368 843.744 14% 62%
2004 639.762 388.353 1.028.115 22% 62%
2005 773.048 375.744 1.148.792 12% 67%
2006 676.300 613.889 1.290.189 12% 52%
2007 650.697 845.217 1.495.914 16% 43%
2008 687.864 946.837 1.634.701 9% 42%
2009 729.033 677.432 1.406.465 -14% 52%
2010 870.719 878.787 1.749.506 24% 50%
2011 928.432 973.012 1.901.444 9% 49%
2012 1.069.271 942.647 2.011.918 6% 53%
2013 1.196.844 910.780 2.107.624 5% 57%
Tabla 15: Transferencia de TEU’s V Región.
Fuente: Memoria Puerto San Antonio, 2013.

28
Memoria EPSA, 2013.
56
Evolución de TEU's V Región y Participación Puerto San
Antonio
2.500.000

2.000.000
Miles de Teu's

1.500.000

1.000.000

500.000

0
1991

2000

2009
1990

1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008

2010
2011
2012
2013
San Antonio Valparaíso V Región

Gráfico 10: Evolución de TEU’s V Región y Participación Puerto San Antonio.


Fuente: Memoria Puerto San Antonio, 2013

Toneladas
Mes Año 2014 Año 2015 % VAR.
Enero 391.096 1.420.326 263%
Febrero 1.559.720 1.336.422 -14%
Marzo 1.633.544 -
Abril 1.384.247 -
Mayo 1.336.818 -
Junio 1.369.270 -
Julio 1.405.692 -
Agosto 1.350.817 -
Septiembre 1.302.769 -
Octubre 1.484.159 -
Noviembre 1.604.872 -
Diciembre 1.353.032 -
Total a Noviembre 1.950.817 2.756.748 41,30%

Tabla 16: Transferencia Carga Total Mensual Puerto San Antonio (ton. métricas)
Fuente: Página web Puerto de San Antonio Chile (www. sanantonioport.cc.cl)

57
1.800.000

1.600.000

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

Año 2014 Año 2015

Gráfico 11: Transferencia mensual de carga total Puerto San Antonio.


Fuente: Página web Puerto de San Antonio Chile (www. sanantonioport.cc.cl)

2.3.3.1 STI

El Gobierno de Chile, por intermedio del Ministerio de Obras Públicas, publicó en el mes
de Marzo de 1999 las Bases Administrativas de la Concesión del Frente de Atraque Molo Sur del
Puerto de San Antonio, la cual fue adjudicada en virtud de lo contemplado en la Ley 19.542 de
modernización del sector portuario estatal el 13 de Agosto de 1999 al consorcio formado por
Sudamericana, Agencias Aéreas y Marítimas S.A. y por SSA Holdings International, Inc.

El consorcio ganador constituyó la sociedad San Antonio Terminal Internacional S.A. el 2


de noviembre de 1999 y suscribió el Contrato de Concesión por el Frente de Atraque Molo Sur del
Puerto de San Antonio el día 10 de noviembre de 1999. Dicho contrato fue suscrito con la Empresa
Portuaria San Antonio, mediante escritura pública otorgada ante el Notario Público de San Antonio
doña Ximena Ricci Díaz.

La Sociedad es una empresa cuyo objeto es el desarrollo, mantención y explotación del


Frente de Atraque Molo Sur de la Empresa Portuaria San Antonio. Asimismo, la sociedad puede

58
desarrollar el giro de empresa de muellaje y almacenista en relación con el Frente de Atraque ya
individualizado.

La concesión portuaria fue otorgada a la Sociedad por un plazo de 20 años, plazo que puede
ser prolongado por otros 10 años si San Antonio Terminal Internacional S.A. ejecuta obras que
mejoren la capacidad de transferencia de carga del Terminal, de acuerdo a parámetros establecidos
en las correspondientes Bases de Licitación.

El Frente de Atraque del puerto de San Antonio fue entregado a San Antonio Terminal
Internacional S.A. para su explotación el 1° de enero de 2000, desde dicha fecha, la Sociedad ha
estado en una continua optimización de sus procedimientos para consolidarse en un mercado que
cuenta con una importante oferta portuaria regional.

Que el día 30 de diciembre de 2013 en la Notaria Publica de don Francisco Javier


Fuenzalida Rodríguez, San Antonio Terminal Internacional S.A. (STI) y la Empresa Portuaria San
Antonio S.A. (EPSA) suscribieron una modificación al Contrato de Concesión del que es titular y
que fuera suscrito en virtud de la escritura pública de 10 de noviembre de 1999. La modificación
considera cambios al respectivo Contrato de Concesión y el Anexo VII de las Bases de Licitación
en lo que respecta a las obras y plazos del Proyecto Opcional que permite extender el referido
contrato por un periodo adicional de 10 años, acordándose dividir esas obras en dos proyectos, uno
obligatorio y otro opcional.

Como consecuencia de la división del proyecto opcional, se acordó dividir en dos el plazo
a que daba derecho la ejecución del mismo, estableciéndose que, la ejecución oportuna del proyecto
obligatorio extenderá el plazo del Contrato en 5 años y, por otro lado, que la ejecución oportuna de
las obras opcionales le darán derecho a STI a una extensión adicional también de 5 años.

La modificación señalada exige a STI efectuar inversiones en equipamiento portuario y


nuevas obras de infraestructura, como también nuevas obligaciones en lo que respecta a: i) la
información que debe otorgar durante la ejecución de todo Proyecto de Inversión; ii) al acceso a
sus módulos operacionales del sistema denominado Torpedo; y, iii) facilidades y promoción al
modo ferroviario de transporte de carga que no resten espacios operacionales ni impacten
significativamente la eficiencia del Terminal.

59
Descripción del sector industrial

STI se desenvuelve dentro del sector marítimo portuario, atendiendo a las empresas
navieras y a los exportadores e importadores nacionales, principalmente relacionados a la minería,
sector hortofrutícola, forestal, granelero y vitivinícola entre otros.

Los principales competidores que enfrenta STI en San Antonio, son Puerto Central S.A.,
sociedad que inició sus operaciones el 7 de noviembre de 2011 en el sector espigón del Puerto de
San Antonio y la Terminal Norte concesionada por Puerto Panul S.A. A nivel regional, también se
compite con los otros puertos privados o fiscales que operan en la Región (Valparaíso, Ventanas).

Durante el año 2013 STI transfirió 13.1 millones de toneladas, lo que equivale a un 38,8%
de participación en el mercado regional. En términos de volumen de contenedores STI transfirió
705.973 boxes, lo que equivale a un 55.3% de participación en el mercado regional.

Descripción de las actividades y negocios de STI

Productos, Negocios y Actividades: De acuerdo con las Bases de Licitación, la Sociedad


es una empresa cuyo objeto exclusivo es el desarrollo, mantención y explotación del Frente de
Atraque Molo Sur del Puerto de San Antonio, incluyendo la prestación de servicios de muellaje y
almacenamiento en el Frente de Atraque.

Dentro de las principales actividades que desarrolla la Sociedad se destacan los servicios
de transferencia de carga desde y hacia las naves, servicios de muellaje a la carga y las naves, y
otros servicios relacionados, como el almacenamiento de cargas en el terminal y sus actividades
complementarias.

60
Tabla 17: Tonelaje Transferido por tipo de carga
Fuente: Memoria STI 2013

2.3.3.2 Puerto Central

Puerto Central S.A. (PCE) opera en San Antonio en competencia con los terminales San
Antonio Terminal Internacional (STI), Puerto Panul, Terminal Pacífico Sur (TPS) y Terminal
Cerros de Valparaíso (TCVAL) que, en diciembre de 2013, recibió la concesión de Terminal 2 del
Puerto de Valparaíso.

En el acumulado a diciembre de 2013, los puertos de la región han trasferido 27.829.584


toneladas repartidos entre carga fraccionada, contenedores, gráneles líquidos y gráneles sólidos.

En la región de Valparaíso, el principal volumen de carga se transfiere en contenedores


(74%). Este movimiento está directamente correlacionado con la evolución de la economía local y
de la economía mundial.

61
Actividades y Negocios

Puerto Central desarrolla sus funciones en la Región de Valparaíso, lugar geográfico donde
se encuentran los 2 puertos más importantes de Chile, San Antonio y Valparaíso, quienes movilizan
gran parte de las cargas que ingresan y salen del país.

En el año 2013 se transfirió a través de Puerto Central 1.994.033 toneladas, lo que


representa un aumento de un 10,82% comparado con el año anterior, incremento que se debe a una
mayor movilización de carga en contenedores. A continuación se detalla la evolución según el tipo
de carga transferida desde el año 2007 al 2013 en el frente de atraque Costanera Espigón:

Carga Total Espigón San Antonio 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Contenedores 1.561.449 840.851 763.418 673.349 521.501 19.148 220.929
Fraccionada 547.074 760.400 610.545 878.185 1.007.987 971.163 1.044.209
Graneles Sólidos 786.740 879.388 477.803 617.075 711.558 751.304 693.656
Graneles Líquidos 5.564 9.972 15.580 57.879 35.239
Total Carga 2.900.827 2.480.639 1.851.766 2.178.581 2.256.626 1.799.494 1.994.033
% Mercado (en tons) 13,00% 10,30% 9,20% 8,90% 8,70% 6,70% 7,20%
Tabla 18: Evolución según el tipo de carga trasferida desde el año 2007 al 2013 en frente atraque Costanera
Espigón
Fuente: Memoria Puerto Central 2013

2.3.3.3 Panul

Puerto Panul S.A. es una empresa concesionaria que opera bajo el sistema mono operador
y que administra el Terminal Norte (sitio 8) del Puerto de San Antonio, constituyendo el Terminal
granelero. Este sitio de atraque está disponible para un calado aproximado de 36,1 pies.

La concesión que mantiene Puerto Panul S.A., comenzó el día 1° de enero de 2000 y cuya
duración es de 30 años a partir de esa fecha.

Actualmente, las naves son atendidas por las grúas FAM Level Luffing o "Cuello de Garza"
y “Tukan” de marca Ardelt, la que puede transferir entre 700 y 800 toneladas por hora. En los
últimos 6 años el Terminal transfirió los siguientes volúmenes de carga:

62
Año Toneladas

2006 1.791.483

2007 1.773.188

2008 1.463.223

2009 1.548.921

2010 1.572.874

2011 1.756.535

2012 2.107.740

2013 2.263.312
Tabla 19: Volumen de carga transferida por puerto de Panul entre los años 2006 al 2013
Fuente: Memoria Panul, 2013

Actividades del negocio

Básicamente las actividades del negocio corresponden a la explotación directa del Frente
de Atraque Terminal Norte del Puerto de San Antonio, donde presta principalmente los servicios
de muellaje, transferencia y almacenamiento de mercancías, y otros propios e inherentes a la
actividad portuaria, dentro del área concesionada en la desestiba de naves que transportan granos
sólidos y carga fraccionada.

El principal servicio prestado por Puerto Panul S.A., es la descarga de naves de productos
tales como maíz, soya, trigo, sal, fertilizantes entre otros.

2.3.4 Puerto de Valparaíso

Valparaíso acoge a uno de los puertos de carga más eficientes del país y alberga al terminal
de cruceros más relevante para el turismo nacional. Su origen como puerto se remonta a los inicios
de la Colonia, y sus operaciones han convivido íntimamente con el desarrollo de la ciudad y del
país.

63
Su autoridad es Empresa Portuaria Valparaíso, que administra el puerto bajo la modalidad
landlord29, según la cual el Estado es dueño del territorio y entrega su operación a privados.

La operación de sus terminales está a cargo de privados, bajo un modelo de concesión,


figura que también se utiliza en otros proyectos propios de la industria, en materia de logística,
turismo y relación puerto ciudad.

Con el propósito de desarrollar la estrategia de Puerto Valparaíso, el Directorio y su Plana


Ejecutiva han definido los siguientes lineamientos estratégicos, que definen sus ejes de acción:

1. Sustentar la competitividad de Puerto Valparaíso, materializando su Plan de Desarrollo a


corto plazo.
2. Potenciar las soluciones logísticas de Puerto Valparaíso.
3. Consolidar las condiciones territoriales y normativas que se requieren para el desarrollo
portuario a largo plazo.
4. Sustentar económica, social y medioambientalmente el negocio y el desarrollo de Puerto
Valparaíso.

Dentro de las estadísticas presentes en el año 2013 para el puerto de Valparaíso, se puede ver
la transferencia histórica en el siguiente cuadro:

(en Miles de Toneladas) 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Transferencia Total Carga General 10.899 7.975 10.151 10.534 10.368 10.257

Var. Anual Transferencia Carga General 12,2% -26,8% 27,3% 3,8% -1,6% -1,1%

Transferencia Carga Contenedorizada 9.527 7.002 8.890 9.305 8.813 8.424

Var. Anual Transferencia Carga Contenedorizada 12,9% -26,5% 27,0% 4,7% -5,3% -4,4%

Transferencia Carga Fraccionada 1.372 973 1.261 1.229 1.555 1.833

Var. Anual Transferencia Carga Fraccionada 7,6% -29,1% 29,6% -2,6% 26,5% 17,9%

Tabla 20: Transferencia Histórica puerto Valparaíso en Miles de Toneladas


Fuente: Memoria Puerto Valparaíso, 2013

29
Modelo "landlord": es en el que la Autoridad Portuaria se limita a ser un proveedor de infraestructura y suelo
portuario y a regular la utilización de este dominio público, mientras que los servicios son prestados fundamentalmente
por operadores privados en régimen de autorización o concesión.
64
(en Miles de Toneladas) 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Exportaciones 5.590 4.476 4.913 5.164 4.815 4.513


Var. Exportaciones 6,0% -19,9% 9,8% 5,1% -6,7% -5,9%
Importaciones 4.321 3.163 4.721 5.054 5.221 5.461
Var. Importaciones 17,0% -26,8% 49,3% 7,1% 3,3% 4,6%
Comercio Exterior 9.911 7.638 9.634 10.218 10.036 9.992
Var. Comercio Exterior 10,6% -22,9% 26,1% 6,1% -1,8% -0,4%
Tabla 21: Distribución Comercio Exterior en miles de toneladas del Puerto de Valparaíso
Fuente: Memoria Puerto Valparaíso, 2013

2.3.4.1 Terminal 1 (TPS)

La adjudicación del Terminal Pacífico Sur es en el año 1999, comenzando sus operaciones
en enero del año 2000.

El plazo de concesión es de 20 años con opción de extensión a 30 años, teniendo una


superficie total de 15 hectáreas.

El Terminal 1 de Valparaíso es un terminal de carga y pasajeros, operado por el


concesionario Terminal Pacífico Sur (TPS). Recibe cerca del 90% de la actividad de Puerto
Valparaíso, con cinco sitios disponibles (sumando 1.002 metros de frente disponible).

Si bien se especializa en la operación de naves full container (portacontenedores), también


recibe cruceros y naves de carga general.

En su equipamiento cuenta, entre otros, con una grúa Gantry Súper Post-Panamax; 2 STS
Gantry Panamax; 2 STS Gantry Post-Panamax; 12 grúas de patio RTG; Top lifters; Reachstakers
y tractocamiones.

Terminal Pacífico Sur Valparaíso cumple un importante papel en el ámbito naviero de la


región de Valparaíso, donde sus principales actividades, como el contrato de concesión lo indica,
son el desarrollo, mantención y explotación del Frente de Atraque Nº 1 del Puerto de Valparaíso.
Esto incluye principalmente las actividades de muellaje, estiba y desestiba, almacenamiento,
consolidación y desconsolidación de carga y servicios de refrigeración entre otros servicios
menores.
65
Desde el inicio de la concesión, las cantidades de carga transferida por TPS han ido en
aumento prácticamente en todo su período, detalle que podemos ver a continuación:

Gráfico 12: Transferencia total de carga general 2000-2012; Transferencia total de contenedores 2000-2012;
Transferencia total de carga 2000-2012

Fuente: TPS, 2013

En lo que respecta a las exportaciones, los principales productos que Chile exporta son la
fruta, el cobre y el vino, donde un gran porcentaje de ellos son canalizados a través de TPS a los
diferentes mercados mundiales, como se muestra en la siguiente tabla:

66
Costa Este Costa Oeste Medio Lejano Latino
Europa Canadá
USA USA Oriente Oriente América
Futa 13,0% 19,1% 26,1% 1,4% 6,1% 20,8% 13,5%
Cobre 2,6% 0,7% 1,2% 0,0% 0,0% 81,8% 13,7%
Vino 3,0% 26,3% 32,5% 3,8% 1,6% 23,7% 9,1%
Tabla 22: Principales productos exportados por Chile
Fuente: Memoria anual TPS, 2013

2.3.4.2 Terminal 2 (TCVAL)

TCVAL tiene su adjudicación en el año 2013, iniciando sus operaciones en diciembre del
2013.

El plazo de concesión es de 30 años, y posee una superficie total de 14 hectáreas (etapa


inicial).

El Terminal 2 de Valparaíso es un terminal de carga y pasajeros. Operado desde diciembre


de 2013 por el concesionario Terminal Cerros de Valparaíso (TCVAL), recibe principalmente
naves reefer30, de carga general y cruceros, y en menor medida, naves full container. Cuenta con
tres sitios de atraque, sumando un largo total de 605 metros y un calado máximo de 8,8 metros, en
un área total de 6,4 hectáreas.

El proceso de modernización de la infraestructura del Terminal 2 del puerto de Valparaíso,


es uno de los importantes avances que la actividad portuaria y la cuidad experimentarán en los
próximos años, proyecto que forma parte del desarrollo estratégico del borde costero establecido
por la Empresa Portuaria Valparaíso (EPV), en donde Terminal Cerros de Valparaíso (TCVAL,
filial del Grupo OHL) contribuye como un actor clave.

La obra considera una inversión que supera los US$400.000.000, destinados al desarrollo
de un proyecto que contemplara el incremento de la capacidad de transferencia de carga,
incorporará dos nuevos sitios de atraque, aumentará las áreas de respaldo, y con esto, potenciara
las actuales condiciones operativas del puerto.

Se destaca que la extensión y profundidad del frente de atraque del terminal, permitirá la
operación de buques portacontenedores de 5° generación Super Post Panamax, por sobre 350 mts

30
Buque de carga refrigerada.
67
de eslora y 15 mts de calado, los que hoy, por su gran tamaño, no tienen acceso al Puerto de
Valparaíso.

Una vez que el proyecto de modernización esté concluido y en operaciones, TCVAL espera
transferir un millón de TEUs al año.

2.3.4.3 Zeal

La Zona de Extensión y Apoyo logístico (ZEAL) es una plataforma de control logístico,


donde se coordina la entrada y salida de las cargas desde y hacia los terminales de Puerto
Valparaíso, obteniendo su adjudicación en el año 2007 e iniciando sus operaciones en mayo del
2008.

Operada bajo un modelo de concesión por ZEAL Sociedad Concesionaria S.A. (ZSC), tiene
un plazo de concesión de 20 años y cuenta con una superficie de 25 hectáreas y capacidad de
atención de 620 camiones aparcados, además de 34 andenes cubiertos y 5 andenes abiertos donde
se desarrollan los chequeos documentales e inspecciones de los servicios públicos fiscalizadores
del comercio exterior.

ZEAL, además, cuenta con un almacén extraportuario con una capacidad para 2.500 TEUs,
una planta de transferencia y moderno equipamiento que incluye grúas portacontenedores, grúas
horquillas y conexiones para contenedores reefer.

2.3.4.4 VTP
VTP tiene su adjudicación el año 2002 e inicia sus operaciones en noviembre del año 2002.

El plazo de concesión es de 30 años y posee una superficie total de 13.160 metros


cuadrados, teniendo como objeto la provisión de infraestructura para la atención de pasajeros de
cruceros de turismo.

2.3.5 Navieras

Las navieras constituyen un sector de servicios esencial en el mercado de la explotación de


recursos y transporte de mercancías marítimos. Los servicios de reparación de barcos y todo tipo
de buques y embarcaciones que ofrecen, así como el mantenimiento de los mismos, se constituyen
como elementos esenciales en el campo de los negocios vinculados al mar.
68
Las navieras conforman un eje fundamental en el mundo del mar, pues son las encargadas
de la fabricación de los barcos, así como se encargan de su reparación y mantenimiento. Por ello,
cualquier empresa vinculada al mundo del mar ha de poder contar con una o varias navieras de
confianza, cuya calidad contrastada y solvencia sean garantía de servicio.

Son parte fundamental en el transporte marítimo, ya que son el nexo para las importaciones
y exportaciones que se efectúan en los distintos puertos de nuestro país, teniendo un rol
fundamental en el desarrollo económico en la actualidad.

2.3.5.1 Líneas Navieras

Las Líneas Navieras más usadas en los puertos de Valparaíso son las siguientes:

 APL (American President Lines)


 CCNI
 Columbus Line
 CSAV
 EMPREMAR
 Hamburg Süd
 Hyundai Merchant Marine (HMM)
 Libra (Líneas Brasileras de Navegación)
 Maersk Line
 Maruba S.C.A.
 MOL
 MEDITERRANEAN SHIPPING COMPANY
 NACHIPA (Naviera Chilena del Pacífico)
 NisaBulk
 NYK (Nippon Yusen Kaiska)
 Odfjell Tankers
 PACIFIC ANCHOR LINE
 Pan Ocean Shipping
 Stolt Nielsen
 TMM (Transportes Marítimos Mexicanos)
 Western Bulk Carriers
69
2.3.6 Sitios Portuarios

2.3.6.1 Zona Primaria

Zona primaria es el espacio de mar o tierra en el cual se efectúan las operaciones materiales
marítimas y terrestres de la movilización de las mercancías, el que, para los efectos de su
jurisdicción es recinto aduanero y en el cual han de cargarse, descargarse, recibirse o revisarse las
mercancías para su introducción o salida del territorio nacional. Corresponderá al Director
Nacional de Aduanas fijar y modificar los límites de la zona primaria (www.aduana.cl, 2015).

2.3.6.2 Almacén Extraportuario

Almacén extraportuario es el recinto de depósito aduanero autorizado mediante habilitación


directa, destinado a prestar servicios a terceros, donde puede almacenarse cualquiera mercancía
hasta el momento de su retiro, para importación, exportación u otra destinación aduanera. Los
términos ''recinto de depósito “aduanero'' y ''almacén'', comprenderán tanto a los habilitados
directamente por el Director Nacional de Aduanas, como aquellos que hayan obtenido el derecho
de explotación mediante licitación pública31.

2.3.6.3 Centro de acopio portuario

Se entiende por Acopio de carga la acumulación de mercancías contenedorizada o no


contenedorizada en un determinado espacio físico del recinto portuario ya sean estos cubiertos o
descubiertos, por un cierto período de tiempo establecido (australport, 2015).

Las zonas de acopio para carga o descarga reciben el nombre genérico de stacking, siendo
éste de exportación el destinado a embarque, y stacking de importación, la zona donde se
concentran las mercancías que arriban o que son descargadas.

Aquí las cargas son agrupadas por origen y destino. En el caso de la exportación se asigna
a cada nave un sector donde acopiar la carga que será embarcada. La empresa que opere la nave
dispondrá de sub.-zonas, las cuales estarán destinadas a recibir la carga de los distintos puertos de
destino.

31
Página web aduana 2015, www.aduana.cl.
70
Una vez que se inicie la faena de la nave, la carga será embarcada, segregada por puerto de
destino, conforme a la ruta que cumpla la nave en cuestión. Esta disposición de la carga abordo
permite disminuir los movimientos requeridos para completar la atención de la misma, lo cual
significa menor estadía de la nave en puerto y un menor tiempo de espera para los clientes.

El stacking de importación, con las cargas debidamente segregadas, hará más eficiente la
entrega de éstas a los consignatarios, y así optimizar para la agencia de estiba con su obligación de
entrega.

2.4 Codelco en Chile

La Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, es el primer productor de cobre del
mundo y una de las empresas más rentables de la industria. Posee las mayores reservas de cobre
del planeta, está en la avanzada del conocimiento y la tecnología, y cuenta con una organización y
un modelo de negocios que incentivan la creación de valor.

Su gran objetivo es maximizar la entrega de aportes económicos al Estado de Chile, siendo


además una empresa que tiene pasión por la seguridad, que asegura la productividad, se ocupa de
la sustentabilidad, es responsable y se orienta a la acción.

Tiene nuevos proyectos de capital relevantes. Los trabajadores son altamente productivos,
comprometidos con el futuro de la empresa y orgullosos de Codelco; y sus ejecutivos poseen un
alto nivel de competencias. Cultiva excelentes relaciones con los sindicatos y está desarrollando la
próxima generación de liderazgo para la empresa.

Posee activos por US$ 31.645 millones, y un patrimonio que a fines de 2012 ascendía a
US$12.178 millones. Su principal producto comercial es el cátodo de cobre grado A.

71
2.4.1 Antecedentes de Codelco

Codelco es el mayor productor de cobre del mundo y su propietario es el Estado de Chile.


Durante 2013 produjo el 10% de todo el cobre de mina del mundo y el 31% de la producción
nacional, con 1 millón 792 mil toneladas (incluida su participación en el yacimiento El Abra y en
Anglo American Sur). Es también el segundo productor de molibdeno de mina, con una producción
total de 23.043 toneladas métricas finas en 2013.

Empresa 100% estatal, posee el mayor nivel de reservas y recursos de cobre conocidos en
el mundo. Los recursos minerales estimados le permiten proyectar su explotación por más de 70
años. La compañía ha entregado a Chile más de 110.000 millones de dólares de excedentes desde
su fundación en 1971 hasta el año 2013.

Codelco opera ocho divisiones: Chuquicamata, Radomiro Tomic, Gabriela Mistral,


Ministro Hales, Salvador, Andina, Ventanas (fundición y refinería) y El Teniente. Todas están
ubicadas entre la Región de Antofagasta y la Región del Libertador General Bernardo O’Higgins;
la casa matriz se encuentra en Santiago de Chile.

Asimismo, la Corporación tiene el 49% de participación en la Sociedad Contractual Minera


El Abra y el 20% de Anglo American Sur S.A.32. También participa en diversas sociedades
orientadas a la exploración y el desarrollo tecnológico, tanto en Chile como en el extranjero.

2.4.1.1 Operaciones

Codelco tiene seis divisiones mineras en operación: Chuquicamata, Radomiro Tomic,


Salvador, Andina, El Teniente y Gabriela Mistral. A estas operaciones se suman División Ventanas
(fundición y refinería), desde mayo de 2005; y División Ministro Hales, desde 2010, cuyo
yacimiento se encuentra en construcción. La filial Minera Gaby SpA, en operación desde mayo de
2008, se convirtió en la nueva División Gabriela Mistral desde el 2 de enero de 2013.

También participa en diversas filiales orientadas a la exploración y desarrollo tecnológico.


La empresa realiza exploraciones mineras en Chile, Brasil y Ecuador.

32
Memoria Codelco, 2012.
72
Los productos más importantes de Codelco son:
 Cátodos de cobre grado A
 Concentrado de cobre
 Molibdeno
 Barros anódicos
 Ácido sulfúrico
 Alambrón (producto semielaborado)

2.4.1.2 Ventas

Los ingresos totales por las ventas de cobre, subproductos y servicios de maquilas de cobre
llegaron a US$ 15.860 millones durante 2012. Del total de las ventas, el 91% correspondió a cobre
y 9% a subproductos.

Los ingresos por el total de las ventas de cobre de minerales propios y de terceros alcanzaron
a US$ 14.461 millones, que corresponden a un total de 1,9 millones de toneladas métricas.

Los subproductos alcanzaron a US$ 1.400 millones a los ingresos de Codelco. De esta
cantidad, US$ 544 millones corresponden al molibdeno y US$ 856 millones a ventas de barros
anódicos, ácido sulfúrico, metales preciosos e ingresos por servicios de maquilas de cobre (ítem
otros).

Ventas 2012
en millones de US$
Cobre de minerales propios 12.792
Cobre de terceros 1.669
Molibdeno 544
Otros 856
Total 15.860
Tabla 23: Ventas de Codelco en el año 2012 en millones de dólares
Fuente: Memoria Codelco, 2013

73
2.4.1.3 Destinos

Las ventas de cobre ascendieron a un total de 1,9 millones de toneladas, que se destinaron
en un 59,8% a Asia; 17,9% a Europa; 11% a Sudamérica, y un 10,2% a Norteamérica en el año
2013.

El 76,9% de las ventas, correspondió a cátodos y 17,7% a concentrados de cobre no


procesados en las fundiciones de Codelco y 5,5% restante corresponde a ventas de blíster.

Gráfico 13: Venta de cobre por destino (TMG) de Codelco


Fuente: Memoria Codelco, 2013

2.4.2 Divisiones

Codelco posee hoy en día 8 Divisiones, las cuales son:

2.4.2.1 Radomiro Tomic

Radomiro Tomic está ubicada a 1.670 kilómetros de Santiago, específicamente en Calama,


Región de Antofagasta, a 3.000 metros sobre el nivel del mar en la cordillera de Los Andes.

Se trata de un yacimiento donde el tipo de explotación es a rajo abierto para la obtención


de minerales oxidados. Aunque fue descubierto en la década de 1950, sus operaciones comenzaron
en 1995, después de que Codelco actualizó los estudios sobre la factibilidad de su explotación y
74
contó con la tecnología necesaria para explotarlo de manera económicamente rentable. A partir de
abril de 1998 comenzó su operación en régimen

Su planta está diseñada para un nivel de producción anual de 300 mil toneladas de cátodos
de cobre.

El 2011, con 16 años de existencia, Radomiro Tomic se convirtió en la División más


productiva y eficiente de Codelco Chile, aportando el 32% de los excedentes que la Corporación
entrega al Estado.

Cuenta con una dotación de personal propia de 1.077 personas al 31 de diciembre de 2013,
y a la misma fecha tuvo una producción de 379.589 toneladas métricas de cobre fino (Memoria
Codelco, 2013).

2.4.2.2 División Chuquicamata

El complejo minero de Chuquicamata está ubicado a 1.650 kilómetros al norte de la capital


de Chile, específicamente en Calama, Región de Antofagasta, a 2.870 metros sobre el nivel del
mar. Cuenta con dos minas donde el tipo de explotación es a rajo abierto, "Chuquicamata" y "Mina
Sur". Chuquicamata entró en operaciones en 1910, aunque sus propiedades mineras también eran
conocidas desde hace siglos por culturas prehispánicas.

La producción de Chuquicamata es de unas 339 mil toneladas de cátodos electrorefinados


y electroobtenidos con una pureza de 99,99 por ciento de cobre. También produce molibdeno,
barros anódicos y ácido sulfúrico.

Posee una dotación de personal propio de 6.479 personas al 31 de diciembre de 2013, y a


la misma fecha posee una producción de 339.012 toneladas métricas de sobre fino (Memoria
Codelco, 2013).

2.4.2.3 División Ministro Hales

En septiembre de 2010, se creó la División Ministro Hales, cuyo yacimiento se encuentra


en etapa de puesta en marcha. Es un yacimiento ubicado a cinco kilómetros al norte de la ciudad
de Calama, en la Segunda Región de Antofagasta.

75
Con una inversión total de 2.300 millones de dólares -la mayor en la historia de Codelco- y
un yacimiento de categoría mundial, con recursos superiores a las 1.300 millones de toneladas y
una ley media de 0,96% de cobre, División Ministro Hales aportará desde el año 2014 una
producción anual promedio de 163 mil toneladas métricas de cobre fino y 264 toneladas de plata.
El proyecto inició en septiembre de 2010 su fase de ejecución inversional.

Entre marzo de 2011 y agosto de 2013, Codelco realizó en el yacimiento Ministro Hales, el
prestripping (movimiento de tierra) más grande de la historia minera mundial, luego de remover
228 millones de toneladas de material estéril, lo que equivale a 70 cerros Santa Lucía. La División
cumplió el compromiso de realizar todas sus actividades del prestripping con pleno respeto a su
entorno, con índices de seguridad impecables, y en plazos y costos competitivos de la industria.

Si bien contempla una explotación a rajo abierto durante 14 años, el modelo de negocio
aplicado por División Ministro Hales permite proyectar una vida útil superior a los 50 años si a
partir de ese plazo, se explota por minería subterránea. Los estudios pertinentes serán desarrollados
en forma oportuna.

Este proyecto estructural permitirá a Codelco mantener sus niveles productivos a mediano
plazo y mejorar su valor y competitividad a través de la explotación y tratamiento de minerales.

Tiene una dotación propia de 673 personas al 31 de diciembre de 2013, teniendo una
producción de 33.572 toneladas métricas de cobre fino a la misma fecha (Memoria Codelco, 2013.

2.4.2.4 División Gabriela Mistral

El 1 de enero de 2013, Minera Gaby pasó a ser operada directamente por Codelco,
convirtiéndose en una nueva División.

En mayo de 2008, el entonces Proyecto Gaby, filial 100% de Codelco, inició la explotación
de la mina Gabriela Mistral, ubicada en la Región de Antofagasta, comuna de Sierra Gorda,
aproximadamente a 120 kilómetros al suroeste de Calama y a 2.660 metros de altitud. Se trata de
la segunda faena minera desarrollada íntegramente por la Corporación, desde su descubrimiento,
ingeniería y construcción, hasta la puesta en marcha.

76
La explotación se efectúa a rajo abierto. El yacimiento tiene una vida útil de 15 años y
contiene 620 millones de toneladas de mineral oxidado, con una ley media de 0,41% de cobre total.
Gabriela Mistral es la primera operación minera del mundo que utiliza el 100% de camiones
de extracción autónomos, es decir, sin operador. El proceso productivo contempla las etapas de
chancado primario, secundario y terciario; curado en tambores acidificadores, lixiviación en pilas
dinámicas, disposición de ripios, extracción por solventes (SX), electroobtención (EW) y su
producción de cátodos es transportada al puerto de Mejillones.

Respecto de la protección del medio ambiente, la empresa está en constante evaluando la


incorporación de tecnologías no contaminantes, como por ejemplo las energías renovables no
convencionales. En 2013 se puso en marcha la Planta Pampa Elvira Solar, la mayor planta en su
tipo en Chile, que utiliza energía solar para el calentamiento de soluciones del proceso
productivo. El aporte de la planta se traduce en 54.000 MWh/año calóricos promedio, desplazando
sobre el 85% del combustible fósil actualmente utilizado para el funcionamiento de las naves de
electrowinning (electroobtención). Con ello División Gabriela Mistral dejará de emitir al año 15
mil toneladas al año de C02, casi 250 viajes de camión para trasladar el combustible, entregando
al proceso alrededor de 52 GWh (térmicos)/año.

Entre los ámbitos que más enorgullecen a Gabriela Mistral está el que es la empresa minera
en Chile que posee el mayor porcentaje de dotación femenina, con un total de 26% en áreas
productivas y administrativas. Ello se compara con el promedio de 6% de dotación de mujeres en
la industria minera en Chile. También posee 10% de dotación de trabajadores de comunidades
originarias, teniendo un total de 530 personas al 31 de diciembre de 2013 y una producción de
128.170 toneladas métricas de cobre fino a la misma fecha (Memoria Codelco, 2013).

División Gabriela Mistral explota un yacimiento de baja ley, por lo que permanentemente
está innovando con la aplicación de modernos estilos y prácticas de gestión, una estructura
organizacional dinámica y eficiente, y procesos para asegurar el control de calidad. Utiliza las
mejores prácticas mundiales de la minería con un fuerte liderazgo en gestión operativa y visión de
negocios, con una vocación marcada por la seguridad y el cuidado de sus trabajadores y del medio
ambiente. También mantiene relaciones de respeto mucho con sus empresas colaboradoras, las
comunidades aledañas y autoridades regionales, sobre la base de la política de desarrollo
sustentable que lleva adelante Codelco.

77
2.4.2.5 División Salvador

Las operaciones de la División Salvador se realizan en la zona de la cordillera de Los Andes


a 2.600 metros de altura y a una distancia de 1.100 kilómetros al norte de Santiago, específicamente
en Diego de Almagro, Región de Atacama desde el año 1959.

Esta División tiene a su cargo la mina "Inca" de explotación subterránea, y las minas
"Campamento Antiguo" y "Damiana Norte" a rajo abierto.

Salvador explota minerales oxidados y sulfurados a partir de los cuales produce más de 54
mil toneladas métricas finas de cátodos de cobre al año.

También se obtienen molibdeno, barros anódicos y ácido sulfúrico.

Cuenta con una dotación propia de 1.495 personas al 31 de diciembre de 2013, teniendo
una producción de 54.242 toneladas métricas de cobre fino a la misma fecha.

2.4.2.6 División Ventanas

La iniciativa del traspaso de Ventanas a Codelco fue acordada por las autoridades del
Gobierno con ambas empresas y con la participación de sus organizaciones laborales, y requirió la
dictación de la Ley 19.993 que lo permitiera.

La división Ventanas se encuentra ubicada en la localidad de Las Ventanas, comuna de


Puchuncaví, a unos 164 kilómetros de Santiago y unos 50 de Viña del Mar, en el sector norte de la
provincia de Valparaíso.

La construcción de este plantel industrial se inició a fines de 1950 y fue inaugurado en 1964.
Se eligió ese emplazamiento debido a la disponibilidad de agua y cercanía con los puertos de
Quintero y Valparaíso para el embarque de sus productos, y dada su relativa equidistancia con los
centros y proyectos mineros de esa época.

La división Ventanas produce cátodos de cobre y ácido sulfúrico, teniendo una dotación
propia de 969 personas al 31 de diciembre del año 2013 (Memoria Codelco, 2013).

78
2.4.2.7 División Andina

La División Andina opera el yacimiento Río Blanco, cuya riqueza era conocida desde 1920.
Pero los intentos por iniciar su explotación no se concretaron hasta medio siglo después, en 1970.

Está ubicada a ochenta kilómetros al noreste de Santiago, entre 3.700 y 4.200 metros sobre
el nivel del mar, específicamente en Los Andes, Región de Valparaíso. En la actualidad esta
división realiza la explotación de minerales en la mina subterránea de Río Blanco y en la mina a
rajo abierto Sur Sur.

Andina produce unas 236 mil toneladas métricas anuales de concentrados de cobre que son
materia prima fundamental para obtener el metal refinado. Del mismo proceso, Andina produce
también molibdeno.

Cuenta con una dotación propia de 1.617 personas al 31 de diciembre de 2013, teniendo a
la misma fecha una producción de 236.715 toneladas métricas de cobre fino.

2.4.2.8 División El Teniente

La División El Teniente, a ochenta kilómetros al sur de Santiago y a 2.500 metros sobre el


nivel del mar, específicamente en Rancagua, Región del Libertador General Bernardo O’Higgins,
centra sus operaciones en la explotación de la mina subterránea de cobre más grande del mundo.

Esta mina, que comenzó a ser explotada en 1904, posee 2.400 kilómetros de galerías
subterráneas. En 2013 inició la explotación del Rajo Sur, primera explotación a cielo abierto de la
División.

El Teniente produce más de 450 mil toneladas métricas finas anuales de cobre en la forma
de barras de cobre anódico y ánodos de cobre. Como resultado del procesamiento del mineral
también se obtiene molibdeno.

Posee una dotación propia de 5.064 personas al 31 de diciembre de 2013, teniendo una
producción de 450.390 toneladas métricas de cobre fino a la misma fecha (Memoria Codelco,
2013).

79
2.4.3 La inversión de Codelco y las fuentes de su información

Las fuentes de información sobre las inversiones proyectadas para Codelco se basan en los
antecedentes públicos entregados por la corporación en su página web, en presentaciones de sus
autoridades, complementadas primordialmente en la información global de su Plan de Negocios y
Desarrollo y otros antecedentes oficiales de la empresa recibidos regularmente por la Dirección de
Evaluación de Inversiones y Gestión Estratégica (DEIGE) de Cochilco, los que ayudan a una mejor
estimación. Estos antecedentes deben entenderse sólo como una herramienta prospectiva y no
comprometen en absoluto a las entidades públicas que intervendrán en la evaluación de los
proyectos de inversión que podrían estar considerados o no en esta proyección33 .

Las inversiones consideradas para Codelco, son aquellas que están contempladas en su Plan
de Negocios y Desarrollo 2014 (PND 2014), justificadas como proyectos de desarrollo o para
incrementar la información necesaria para futuros desarrollos.

Los proyectos de desarrollo tienen directa relación con el futuro productivo de las divisiones
y deben cumplir con normas de rentabilidad necesarias para ser aprobadas. De ellos se distinguen:

a) Proyectos estructurales: grupo selecto de sus proyectos de desarrollo concebidos para


aprovechar integralmente sus recursos minerales y constituyen la base para el desarrollo de la
corporación a largo plazo. Sobre cada uno de estos proyectos el informe entrega antecedentes
explícitos de sus características y montos de inversión para la etapa de ejecución.

b) Otros proyectos de desarrollo: la cartera de inversiones de Codelco contiene diversos proyectos


con objetivos más coyunturales y de corto plazo, cuya ejecución son esenciales para la continuidad
de las operaciones de sus divisiones productivas, considerando la complementación con lo
planificado para los proyectos estructurales.

33
Las inversiones requieren previamente a su materialización de una “Autorización de Proyectos de Inversión (API)”,
en cuya evaluación intervienen conjuntamente la Comisión Chilena del Cobre y el Ministerio de Desarrollo Social. No
incluye aquellos desembolsos que CODELCO trata como inversiones (Gastos diferidos y otros) para los cuales no
requiere de dicha autorización El hecho que estén identificados en el PND 2014, no significa necesariamente que ellos
cuentan con las autorizaciones de inversión establecidas por las normativas que las rige y no compromete a las
entidades señaladas.
80
Por otra parte, Codelco justifica como proyectos de información a aquellos que les permite
adquirir antecedentes nuevos y relevantes para el desarrollo corporativo, pero que no se
individualizan bajo un proyecto de inversión en particular. Bajo este concepto se agrupan las
inversiones en estudios de los futuros proyectos de desarrollo (prefactibilidad, factibilidad,
evaluación ambiental, etc.), las inversiones en exploración básica y generativa, y las inversiones
en I&D.

81
2.5 El Teniente

La División El Teniente se encuentra ubicada ochenta kilómetros al sur de Santiago, en la


comuna de Machalí, explotando mineral entre la cota 2.200 hasta los 2.800 metros sobre el nivel
del mar. Actualmente, centra sus operaciones en la explotación de la mina subterránea de cobre
más grande del mundo y un Rajo ubicado inmediatamente al sur de la mina subterránea.

Esta mina, ubicada sobre un cerro, comenzó a ser explotada en 1905 y a los largo de su
historia se han construido 2.400 kilómetros de galerías subterráneas, aunque actualmente no todas
están habilitadas, ni en operaciones.

El Teniente produce cobre en la forma ánodos, cátodos y concentrado de cobre. Como


subproductos y resultado del procesamiento del mineral también se obtiene molibdeno en forma
de concentrado y ácido sulfúrico.

Como uno de los proyectos estructurales corporativos está el proyecto Nuevo Nivel Mina
que permitirá explotar el yacimiento por 50 años más, manteniendo los actuales niveles de
producción de cobre fino y generando, además, opciones importantes de crecimiento en el largo
plazo.

Con este proyecto, la División explotará 2.500 millones de toneladas de reservas, ubicadas
a mayor profundidad en el yacimiento El Teniente (cota 1.880 de altitud), con una ley media de
cobre de 0,84%.

El proyecto estructural beneficiará del orden de 137 mil toneladas de mineral por día, que
equivalen a una producción en régimen en torno a las 430 mil toneladas métricas de cobre fino al
año, dejando abierta la opción futura de iniciar las obras de ampliación necesarias para llegar a
procesar 180 mil toneladas de mineral por día al año 2020.

Mención aparte merece el ex campamento minero Sewell, ubicado al lado de la mina, el


mismo que fue declarado patrimonio de la humanidad por UNESCO en el año 2006, destino
turístico clave de la región, patrocinado por la División y la Fundación Sewell.

82
Ilustración 6: Mapa ilustrando campamentos pertenecientes a División El Teniente
Fuente: Codelco, 2013

83
2.5.1 Diagrama de Flujo del proceso

Exploración Geológica
Identificar la presencia de un yacimiento

Extracción
Cargar y transportar las rocas mineralizadas extraídas de la mina.

Chancado
Se reduce el tamaño de los fragmentos más grandes de material mineralizado que vienen de la mina.

Molienda
Mediante el trabajo de molinos, se continúa reduciendo el tamaño de las partículas de mineral hasta
obtener un tamaño máximo de 0,18 mm, con el que se forma una pulpa con agua y reactivos específicos
que se lleva a la flotación.

Flotación
Se genera espuma cuyas burbujas arrastran el cobre y otros minerales sulfurados contenidos en la pulpa.
Luego se recolecta y seca esta espuma para obtener el concentrado de cobre que continúa su purificación.

Fundición
Para separar el cobre de otros minerales e impurezas, el concentrado de cobre seco se trata a grandes
temperaturas en hornos especiales. Luego de varios procesos se obtiene cobre RAF (refinado a fuego) el que es
moldeado en placas de un peso aproximado de 225 kg. Llamadas ánodos.

Electrorrefinación
Los ánodos provenientes de la fundición, se llevan a celdas electrolíticas para su refinación. De este proceso se
obtienen cátodos de alta pureza de 99,99% de cobre y de un peso entre 70 y 80 kg.

Cátodos
Los cátodos obtenidos del proceso de Electrorrefinación, son examinados cuidadosamente para asegurar la
calidad, y aquellos seleccionados, son apilados, pesados y enzunchados para su despacho.

Exportación
Los cátodos son despachados en trenes o camiones a los puertos de embarque, y luego enviados por mar a los
diferentes clientes en el mundo, con distintas presencia en los continentes: 58% a Asia, 21% a Europa, 10% a
Sudamérica, 11% a Norteamérica y 1% a Oceanía.

Ilustración 7: Diagrama de flujo del proceso del cobre


Fuente: Codelco, 2012

84
La División El Teniente considera entre sus principales instalaciones a la Mina Subterránea,
Concentrador, Fundición, Sistema de Suministro Eléctrico, Suministro de Agua y Sistema de
Transporte y Depositación de Relaves Carén.

La siguiente Figura muestra esquemáticamente las principales áreas operacionales de la


División:

Ilustración 8: Áreas operacionales División El Teniente


Fuente: Codelco, 2013

85
2.5.2 Productos y proveedores

El principal producto es el cobre refinado en forma de ánodos con 99,9% de pureza, la


corporación también produce concentrado de cobre y subproductos como el molibdeno, barro
anódico y ácido sulfúrico.

Entre los proveedores para sus adquisiciones, Codelco accede a mercados de bienes y
servicios del mundo entero, y concentra su interés en aquellas empresas capaces de suministrar en
condiciones de competencia los productos y servicios requeridos para sus faenas productivas y
proyectos de inversión. Codelco efectúa sus contrataciones de bienes y servicios en condiciones de
competencia entre proponentes, para lo cual convoca a diferentes licitaciones publica no privadas,
optando por una u otra de estas modalidades en función del grado de competencia del mercado,
alcance de suministro o servicio, valor presupuestado y plazos involucrados, variables que además
condicionan las formalidades asociadas a cada proceso.

2.5.3 Importación y Exportación

El cobre constituye la principal fuente de ingresos por exportaciones de la economía del


país; entre el 50 al 60% en los últimos años, y se comercializa bajo la forma de cátodos y
concentrados de cobre a otros países donde son procesados para producir productos
manufacturados; por esto, las variaciones del precio del cobre suelen ocupar las primeras planas de
los diarios nacionales.

El destino más importante está en Asia, continente donde China, Japón, Corea del Sur y
Taiwán, aparecen como los principales clientes de Codelco. Las ventas de cobre el año 2013
ascendieron a un total de 1,9 millones de toneladas que se destinaron en un 59,1% a Asia; 15,2% a
Europa; 13,4% a Sudamérica, 11,8% a Norteamérica y 0,4% a Oceanía.

86
Ilustración 9: Venta física de cobre por región (exportación)
Fuente: Codelco Educa, 2013

Dentro de la División, existen las operaciones de importación y exportación mediante las


Agencias portuarias existentes en la región de Valparaíso como nexo, ya sea la de San Antonio
como la de Valparaíso, las cuales se preocupan de llevar a cabo los trámites y control de éstas para
El Teniente, como para otras Divisiones pertenecientes a Codelco.

A continuación, se puede observar un recuadro resumen de las toneladas manipuladas entre


el año 2009 y 2014 en los puertos de la Quinta región pertenecientes a DET:

División El Teniente

SAN ANTONIO
Año VALPARAISO [ton] Total general [ton]
[ton]
2009 910 5993 6903
2010 1456 3430 4887
2011 4965 3338 8303
2012 3022 3356 6378
2013 4831 1143 5974
2014 4533 3571 8104
Total general [ton] 19718 20832 40550
Tabla 24: Toneladas totales de importación y exportación por puerto entre los años 2009 y 2014, Elaboración
Propia
Fuente: Datos SIGAD, Codelco

87
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO

3.1 Introducción

Como empresa en operación, Codelco utiliza fuentes de financiamiento internas


(depreciación, provisiones, venta de activos e impuestos diferidos) y externas (endeudamiento y a
través de proveedores), para desarrollar sus proyectos. En particular, aquellos menores destinados
a mantener o a aumentar en forma marginal la capacidad productiva de sus minas y plantas de
proceso y, para el reemplazo de equipos, instalaciones e infraestructura.

Codelco reconoce que los proyectos menores son distintos de los proyectos mayores en la
medida que:

 Se desarrollan generalmente en el marco de las operaciones existentes de sus divisiones.


 Suelen tener una mayor interferencia con las operaciones existentes y por consiguiente,
deben contar con un mayor grado de participación e integración de los usuarios finales
 Por sus características, en algunos casos no se requiere que sigan todos los procesos de
recomendación y aprobación definidos para proyectos mayores.
 Tienen menos probabilidades de verse afectados por factores externos.

3.1.1 Principios del Sistema de Inversión de Capital para Proyectos Menores

Los principios del sistema de inversión de capital para proyectos menores son los mismos
definidos para proyectos mayores. Sin embargo, sus procedimientos se han simplificado y adaptado
a requerimientos específicos.

Los principios incluyen los siguientes sistemas fundamentales de gestión:

a) El empleo de un enfoque por etapas destinado a crear hitos de decisión que garanticen que
cada proyecto menor se someta a aprobación por parte de la instancia correspondiente,
previa a la decisión de seguir invirtiendo recursos para su desarrollo.
b) Cada etapa tiene objetivos distintos y niveles de definición mayores.
c) Se realiza una planificación adecuada de las etapas de estudio y de la ejecución propuesta
para los proyectos, con el fin de asegurar que se puedan lograr los resultados deseados

88
d) Se informa regularmente el avance de los estudios y de la ejecución de los proyectos de
modo que se puedan aplicar oportunamente medidas correctivas en caso de proyectarse
resultados desfavorables.
e) Los resultados de las etapas de estudio de la factibilidad técnica y económica de cada
proyecto menor, se someten a revisiones independientes y a la validación de los clientes.
f) Todos los proyectos menores se post evalúan al finalizarse, para confirmar que el
rendimiento real corresponda a los resultados planificados y aprobados, poder deducir
lecciones y poner la información a disposición de futuros proyectos para el mejoramiento
continuo del sistema.

Los principios anteriores son necesarios para asegurar que Codelco proporcione a su Dueño el
mayor valor al menor riesgo.

3.2 Alcance y aplicación

3.2.1 Alcance

El alcance debe cubrir los procesos de gestión que deben aplicarse al desarrollo de proyectos
de base geo - minera - metalúrgica cuyo monto de inversión proyectado es igual o menor a US$
10 millones como valor autorizado, calculado en el momento de su presentación inicial con las
bases monetarias del año, y que se ejecutan en las Divisiones de Codelco.

No se deberán considerar como Proyectos Menores aquellos que:

a) Provocarán impactos considerables en grupos de interés externos.

b) Proyectos de Servicio e Infraestructura, Tecnología de la Información, Exploraciones


Geológicas, Investigación y Desarrollo Tecnológico y de Obras Mineras con Tratamiento
de Gasto Diferido por contar con normas específicas.

c) En ningún caso pueden ser el resultado de un quiebre de un proyecto mayor en proyectos


menores que se haga para evitar las revisiones y autorizaciones correspondientes.

89
3.2.2 Aplicación

La aplicación de las bases de proyectos menores abarca lo siguiente:

a) El enfoque y los sistemas que deben emplearse.

b) Los mínimos estándares que deben lograrse en los estudios y las recomendaciones de
fondos para el Dueño.

c) Las técnicas que deben emplearse en la ejecución de los proyectos.

d) Las relaciones con otras políticas y estándares de Codelco.

e) Las prácticas recomendadas.

90
3.3 Definiciones

Tabla 25: Definiciones y descripción para proyectos menores


Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007

91
3.4 Responsabilidades

Tabla 26: Responsabilidades para proyectos menores


Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007

3.5 Sistemas de inversión – Proyectos menores

El sistema se basa en los siguientes procesos de gestión:

3.5.1 Etapas de Estudio y Ejecución

Todos los proyectos menores serán estudiados y ejecutados con un enfoque en etapas,
aplicándose objetivos y técnicas de gestión diferentes a cada una de las etapas.

92
La siguiente Figura presenta los requisitos de cada etapa:

Ilustración 10: Requisitos de las etapas de proyectos memores de Codelco


Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007
93
No obstante lo anterior, se reconoce la existencia de proyectos de bajo monto y baja
complejidad, como aquellos cuyo monto inversional proyectado es menor o igual kUS$ 10 millones
y que permiten análisis simplificados en algunas o todas sus etapas preinversionales, por razones
tales como fácil implementación y/o preexistencia de información en estándares y calidad
suficientes.

Para determinar la complejidad de un proyecto y la etapa del ciclo inversional a la que le


correspondería ingresar, se realizará un Análisis de Complejidad en el que deberán participar los
roles Cliente, Gestor/Ejecutor, Contralor, de acuerdo a lo establecido en el Anexo 3.1.

3.5.2 Organigrama

El organigrama de proyectos menores de inversión de capital se ilustra en la siguiente


figura:

Ilustración 11: Organigrama de proyectos menores de Codelco


Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007

Los estudios preinversionales de proyectos menores con costo igual o menor a kUS$ 150
(monto fijado por Cochilco) serán considerados como divisionales34.

34
Según Oficio 329/2008 de Cochilco/Mideplan a partir del proceso 2009 se considerará proyecto divisional aquél
cuyo monto sea menor o igual US$ 1000 miles y estudio preinversional menor cuyo monto sea menor o igual a U$
300 miles.
94
3.5.3 Recomendaciones y Aprobaciones

Las instancias de Recomendación y Aprobación de las propuestas desarrolladas, están


especificadas en el Procedimiento “Procedimiento de Toma de Decisión en el Sistema de Inversión
de Capital”. Para el presente caso son las siguientes en que M representa el monto estimado del
proyecto inversional propuesto o proyectado.
M>=US$ 10 mill M<=US$ 5 mill US$ 5 mill< M<=US$ 10 mill
Para Propuestas de: Recomendación Aprobación Aprobación
35
Vía API DECP/GEI GEI VAF
Tabla 27: Recomendaciones y aprobaciones de proyecto inversional Codelco
Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007

3.5.4 Revisiones de Proyectos Menores

Cada etapa de los proyectos menores deberá someterse a revisiones como sigue:

ETAPA REVISIÓN
Etapa 1 Revisión de resultados por parte de a DECP de la
Estudio de perfil con ingeniería de perfil División, con comprobación de clasificación como
proyecto menor y análisis del plan de trabajo de la
Etapa 2
Etapa 2 La DECP debe organizar una revisión formal y de
Estudio de prefactibilidad con ingeniería conceptual verificación del estudio de prefactibilidad con la
participación de las áreas operativas involucradas.
Deberá comprobar que cumpla con la presente
política y los mínimos estándares además de
examinar el plan de trabajo de la Etapa 3.
Etapa 3 La DECP debe organizar una revisión y verificación
Estudio de factibilidad con ingeniería básica independiente del estudio de factibilidad y la
ingeniería básica; coordina la obtención de la
aprobación de las áreas involucradas y revisa el
enfoque de ejecución del proyecto.
Etapa 4 La DECP debe organizar revisiones del proyecto e
Ejecución del proyecto que incluye la ingeniería de informar a la GGD sobre el estado y avance del
proyecto menor.
detalle
Etapa 5 y 6 La DECP debe revisar que el informe de cierre del
Puesta en marcha y traspaso a usuario proyecto, consigne su traspaso al área de
Operaciones.
Tabla 28: Etapas y revisiones de proyectos menores Codelco.
Fuente: Manual para Proyectos Menores SIC-M-007

35
En función si la propuesta de estudio o proyecto provenga de una División o de alguna unidad de la Casa Matriz.
95
Cuando se trate de estudios y proyectos presentados por unidades de la Casa Matriz, la
responsable de las actividades de evaluación y recomendación será la GEI.

3.5.5 Mínimos Estándares

Para los proyectos menores, se requiere que los estudios de viabilidad económica y técnica
así como la ejecución de tales proyectos alcancen o excedan ciertos mínimos estándares.

Dichos mínimos estándares están en línea con los de los proyectos de inversión de capital
de Codelco, sin pretender limitar innecesariamente los enfoques correspondientes. El punto 3.6
establece los mínimos estándares para proyectos menores.

Se reconoce que los proyectos menores pueden diferir considerablemente de un proyecto a


otro por su complejidad, interferencia con la producción (modificación a un activo existente) o
porque se trata de nuevas instalaciones, es decir, en verde.

Por lo tanto, los mínimos estándares están diseñados para adaptarse a los diferentes casos
según sea necesario.

Los mínimos estándares definen los niveles básicos permitidos de los siguientes aspectos:

1. Contenidos de los estudios; es decir, materias que deben tratarse.

2. Calidad de las estudios que se deben efectuar, incluido el alcance de la ingeniería necesaria.

3. Precisión de las estimaciones de costos de capital y operación que deben lograrse en cada
etapa.

4. Planificación y organización de estudios y proyectos.

En algunos proyectos menores, los aspectos presentes pueden justificar el uso de los mínimos
estándares para proyectos mayores definidos en los documentos de Codelco: “Estándar para el

96
Contenido de Estudios”36, a “Estándar para Estudios de Factibilidad “37, los que describen con
mayor detalle los distintos temas que pudiera ser necesario considerar.

3.6 Mínimos Estándares

Las siguientes definiciones de los mínimos estándares se aplicarán al contenido, la calidad y la


precisión de los estudios para proyectos menores.

3.6.1 Objetivos y Contenido de los Estudios

3.6.1.1 Estudios de Perfil con Ingeniería de Perfil (Etapa 1)

Los objetivos de los estudios de perfil son los siguientes:

a) Definir la necesidad para desarrollar el estudio.

b) Definir el objetivo del posible proyecto.

c) Realizar suficiente ingeniería para definir las características generales del posible proyecto.

d) Determinar la necesidad de otras investigaciones técnicas.

e) Estimar el orden de magnitud de los costos de capital de acuerdo al procedimiento “Base


de Estimación de Costos de Capital y Operación”38.

f) Justificar económicamente la continuación del proyecto.

3.6.1.2 Estudios de Prefactibilidad con Ingeniería Conceptual (Etapa 2)

Los objetivos de la Etapa 2 son los siguientes:

a) Evaluar escenario referente, que es el escenario sin proyecto.

b) Evaluar alternativas técnicamente factibles (Ej.- tamaños, trazados o configuraciones


suficientemente distintos como para recomendar un proyecto óptimo).

36
Documento SIC-P-001, ver anexo.
37
Documento SIC-P-004, ver anexo.
38
Documento SIC-P-005, ver anexo.
97
c) Evaluar los aspectos operacionales de manera tal que se conozcan los riesgos de ejecución
del proyecto.

d) Definir el alcance y las características del posible proyecto (Precisar nivel de desarrollo de
acuerdo a quiebre).

e) Desarrollar los costos de capital y operación suficientes de acuerdo al procedimiento “Base


39
de Estimación de Costos de Capital y Operación” para realizar una evaluación
económica.

f) Seleccionar la mejor alternativa técnico-económica.

3.6.1.3 Estudios de Factibilidad con Ingeniería Básica (Etapa 3)

Los objetivos de la Etapa 3 son los siguientes:

a) Realizar la ingeniería básica de la alternativa elegida en la etapa anterior con el estudio de


su diseño necesario para respaldar la precisión de las estimaciones.

b) Determinar los costos, los plazos y la calidad del proyecto.


c) Planificar la ejecución del proyecto, considerando detalladamente las interferencias con
operaciones.

d) Proporcionar suficiente información para que el usuario final (operaciones) pueda revisar y
aprobar los parámetros del proyecto.

e) Determinar las variables claves y disponer de análisis de sensibilidad y de riesgo (para


proyectos de rentabilidad).

f) Llevar a cabo la evaluación técnica y económica para documentar el proceso de


recomendación y aprobación de la decisión de inversión.

g) Tramitar la aprobación ambiental y legal del proyecto en los casos que corresponda.

3.6.1.4 Contenido de los Estudios

En cada una de las etapas de estudio de proyectos menores, se deberá considerar los
siguientes aspectos e incluir en el informe en conjunto con los resultados de las investigaciones.

39
Documento SIC-P-005, ver anexo.
98
En la mayoría de los proyectos menores, no será necesario investigar todos estos aspectos,
pero el objetivo de un mínimo estándar es considerar cada aspecto e incluirlo en el informe, el que
podría simplemente indicar: “Este aspecto no tiene relación con el proyecto; no se requiere
investigación ni evaluación”, o bien, “No Aplica”.

El contenido de los estudios de proyectos menores deberá incluir:


1. Resumen y Recomendaciones
2. Caso de Negocios
3. Riesgo
4. Seguridad y Salud Ocupacional
5. Medio Ambiente
6. Relaciones Externas y Comunitarias
7. Geología y Recursos Minerales
8. Minería y Reservas Minerales
9. Procesamiento
10. Manejo Desechos y Gestión de Aguas
11. Infraestructura y Servicios
12. Recursos Humanos
13. Tecnología
14. Plan de Ejecución del Proyecto
15. Operaciones
16. Costos de Capital
17. Costos de Operación
18. Productos
19. Propiedad y Aspectos Legales
20. Acuerdos Comerciales
21. Evaluación Económica
22. Avance de los Estudios y Planes de Trabajo

99
Se puede consultar el mínimo estándar “Estándar para el Contenido de Estudios” 40 de Codelco,
aunque no es obligatorio, para informarse sobre las diversas subdivisiones del orden temático
anterior.

A objeto de que todas las recomendaciones de inversión de capital de Codelco sean


consistentes, los estudios de perfil, prefactibilidad y factibilidad deben cumplir con las inclusiones
anteriores y conservar el orden de los temas, independientemente de si aplica o no.

3.6.2 Calidad de los Estudios

La calidad de los estudios de cada una de las etapas de estudio de perfil, prefactibilidad y
factibilidad deberá alcanzar o sobrepasar los siguientes mínimos estándares. Es importante señalar
que su orden respeta el orden temático definido anteriormente el que no debe ser alterado.

3.6.2.1 Resumen y Recomendaciones

Etapa de Estudio de Perfil

La recomendación deberá:
 Definir en forma general el probable alcance del proyecto
 Determinar los principales riesgos potenciales
 Determinar los beneficios posibles
 Justificar (o descartar) la etapa siguiente

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

La recomendación deberá:
 Determinar el escenario referente (sin proyecto)
 Comparar los diferentes tamaños, trazados y configuraciones estudiados
 Establecer y recomendar la mejor alternativa sobre la base de una evaluación de viabilidad
técnica y económica

40
Documento SIC-P-005, ver Anexo.
100
 Definir el alcance del proyecto, de manera que los usuarios finales puedan validar el
proyecto propuesto
 Justificar la rentabilidad del proyecto propuesto

Etapa de Estudio de Factibilidad

La recomendación deberá:
 Definir en forma precisa el escenario referente
 Diseñar la alternativa elegida, incluyendo el alcance, la calidad, el costo y el plazo del
proyecto propuesto
 Evaluar la viabilidad técnica-económica y los riesgos asociados al proyecto
 Establecer el plan de ejecución del proyecto, considerando las interferencias operacionales

3.6.2.2 Caso de Negocios

Etapa de Estudio de Perfil

El caso de negocios deberá:


 Especificar si el proyecto menor propuesto es coherente con el plan de negocios corporativo
de Codelco para la División
 Indicar si existen o no alternativas para continuar con el proyecto, incluyendo la opción de
“No hacer nada”
 Describir las alternativas que merezcan investigarse

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

El caso de negocios deberá:


 Explicar por qué el proyecto propuesto se ajusta al plan de negocios de Codelco
 Demostrar cuál de las alternativas consideradas genera los mejores resultados
 Determinar los riesgos y beneficios del proyecto, garantizando que no existan fallas fatales
.

101
Etapa de Estudio de Factibilidad

El caso de negocios deberá:


 Confirmar que el proyecto se ajusta al plan de negocios y al presupuesto anual de Codelco
 Demostrar que el proyecto generará los resultados comerciales deseados
 Presentar los impactos que genera la no realización del proyecto

3.6.2.3 Riesgo

El análisis de riesgo requerido se refiere principalmente a los riesgos relacionados con el


negocio y el proyecto. En caso que la fuente de riesgo provenga de aspectos de medio ambiente,
seguridad y salud ocupacional o de relaciones con la comunidad, deberá quedar señalada tal
circunstancia junto con la referencia en cuál de los mínimos estándares se presenta el análisis
detallado.

Las investigaciones y los estudios del proyecto deberán permitir alcanzar los siguientes
estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Determinar los principales riesgos potenciales de emprender el proyecto propuesto


 Determinar la posibilidad de que se produzcan fallas fatales

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Determinar los riesgos de cada caso alternativo

102
Etapa de Estudio de Factibilidad

 Realizar un proceso de determinación de riesgos


 Clasificar los riesgos
 Desarrollar programas de mitigación para los aspectos de alto riesgo
 Incluir provisiones para los programas de mitigación de riesgos en las estimaciones de
costos y el enfoque de ejecución del proyecto

3.6.2.4 Seguridad y Salud Ocupacional

Las investigaciones y los estudios del proyecto deberán permitir alcanzar los siguientes
estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Determinar los posibles problemas de seguridad y salud


 Indicar si estos problemas podrían constituir fallas fatales

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Especificar los posibles problemas de seguridad y salud


 Describir en líneas generales posibles medidas para disminuir los riesgos dentro de los
límites de las políticas de Codelco
 Comparar los eventuales problemas de seguridad y salud de los casos en estudio

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Realizar un análisis de seguridad y salud


 Incluir los riesgos de seguridad y salud en el informe
 Definir los procedimientos de seguridad y salud que aplican para aspectos de alto riesgo

103
3.6.2.5 Medio Ambiente

Las investigaciones y los estudios del proyecto deberán permitir el logro de los siguientes
estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Indicar si el proyecto propuesto podrá cumplir con la política de Codelco y con los actuales
permisos y licencias ambientales
 Precisar si se requerirá o no nuevos permisos

Etapa de Estudio de Prefactibilidad


 Confirmar que el proyecto puede cumplir con los permisos o licencias ambientales tanto
actuales como nuevos
 Determinar los permisos o licencias ambientales requeridos, si procede, así como la
forma y oportunidad para obtenerlos

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Obtener los permisos o licencias ambientales requeridas, si procede.


 Especificar las emisiones ambientales (de haberlas) y las medidas de mitigación que se
deberá utilizar

3.6.2.6 Relaciones Externas y Comunitarias

Las investigaciones y los estudios del proyecto deberán permitir que se logren los siguientes
estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Determinar las organizaciones externas que podrían verse afectadas por el proyecto o estar
interesadas en él
 Evaluar los aspectos importantes

104
Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Confirmar los grupos de interés externos y por qué podrían verse afectados o estar
interesados en el proyecto
 Indicar las probables reacciones de los grupos de interés externos en caso de que el proyecto
continuara su desarrollo

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Resumir las propuestas y costos que se requerirán para dirigirse a los grupos de interés
externos en relación con el proyecto

3.6.2.7 Geología y Recursos Minerales

Las investigaciones y los estudios del proyecto deben alinearse con los estándares Codelco
en relación con los aspectos geológicos.

Etapa de Estudio de Perfil

 Establecer los posibles impactos o los requerimientos de investigaciones geológicas


 Cumplir con la matriz de sustentabilidad de Codelco

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Determinar los cambios de la base geológica actual de Codelco debidos a la ejecución del
proyecto
 Determinar los cambios de caracterización del mineral y aspectos geotécnicos o
hidrológicos generados por la ejecución del proyecto
 Cumplir con la matriz de sustentabilidad de Codelco

105
Etapa de Estudio de Factibilidad

 Cuantificar los cambios de la base geológica actual de Codelco originados por la ejecución
del proyecto
 Cuantificar los cambios de caracterización del mineral y los aspectos geotécnicos o
hidrológicos debidos a la ejecución del proyecto
 Cumplir con la matriz de sustentabilidad de Codelco

3.6.2.8 Minería y Reservas Minerales

Etapa de Estudio de Perfil

 Establecer los posibles efectos del proyecto en el plan y programa actuales de la mina

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Determinar los posibles efectos del proyecto en el plan y programa actuales de la mina

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Cuantificación de la proyección de los efectos del proyecto en el actual plan y programa de


la mina
 Definición de cambios de extracción a causa del proyecto

3.6.2.9 Procesamiento

Las investigaciones y los estudios de los aspectos metalúrgicos en las plantas de proceso,
línea de sulfuro o hidrometalúrgica, deberán alcanzar los siguientes estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Definir la probable alimentación del insumo


 Indicar las pruebas realizadas
106
 Resumir los procesos metalúrgicos que se deben estudia en la etapa siguiente
 Preparar el diseño conceptual de la planta de proceso conforme a los estándares establecidos
en el documento de mínimo estándar de Codelco “Estándar para Estudios de Perfil”41.

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Especificar las probables características de alimentación del insumo


 Comparar las rutas alternativas consideradas para el proceso metalúrgico
 Demostrar que las pruebas cumplen con el mínimo estándar de Codelco SIC-P-003.
 Seleccionar el proceso más adecuado y describir el principio de diseño del proceso
 Desarrollar suficiente ingeniería conceptual para que el diseño del área de la planta de
proceso logre el estándar establecido en el mínimo estándar de Codelco SIC-P-003.

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Especificar las características proyectadas de la alimentación del mineral


 Definir la ruta recomendada para el proceso
 Demostrar que las pruebas realizadas cumplen con el mínimo estándar de Codelco
“Estándar para Estudios de Factibilidad”42
 Desarrollar la ingeniería básica que permita establecer los parámetros de diseño y las
inversiones que cumplan con el mínimo estándar de Codelco “Estándar para Estudios de
Factibilidad” 43

3.6.2.10 Manejo de Desechos y Gestión de Aguas

Las investigaciones y los estudios deberán cumplir con la Norma de Codelco, alcanzando
los siguientes mínimos estándares en relación con la generación y el tratamiento de desechos:

41
Documento SIC-P-002, ver anexo.
42
Documento SIC-P-004, ver anexo.
43
Documento SIC-P-004, ver anexo.
107
Etapa de Estudio de Perfil

 Descripción de los posibles procesos de generación y tratamiento de desechos


 Indicación del potencial impacto del proyecto en el actual sistema de manejo de desechos

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Caracterización general de los desechos generados y su posible tratamiento o depositación.


 Evaluación de los mecanismos y la forma en que los actuales procesos de generación y
tratamiento de desechos podrían verse afectados por el proyecto

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Caracterización detallada de desechos y tratamientos


 Evaluaciones detalladas de los impactos en los actuales sistemas de manejo de desechos
 Balances másicos de todos los desechos y sus tratamientos o depositación definitiva

3.6.2.11 Infraestructura y Servicios

Se deberá investigar y estudiar las necesidades de infraestructura de los proyectos menores


en cada una de las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad para lograr los siguientes mínimos
estándares:

Suficiente desarrollo en esta materia en las ingenierías conceptual y básica para satisfacer
las necesidades del estudio, utilizando como referencia los mínimos estándares en estas materias
definidas para proyectos mayores en los documentos “Mínimo Estándar para Estudios de
Prefactibilidad” 44y “Estándar para Estudios de Factibilidad”45.

44
Documento SIC-P-003, ver anexo.
45
Documento SIC-P-004, ver anexo
108
3.6.2.12 Recursos Humanos

En los estudios de proyectos menores, se deberán investigar y evaluar los aspectos de


recursos humanos, de acuerdo a la normativa de Codelco, sobre la base los siguientes mínimos
estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Evaluación general de las adiciones o cambios necesarios al personal actual de operaciones


del proyecto

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Cuantificación de las adiciones o cambios necesarios al personal de operaciones en caso de


ejecutarse el proyecto
 Los cambios organizacionales necesarios
 Los cambios de competencias necesarios
 Evaluar las necesidades requeridas de capacitación

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Cuantificación de las adiciones o cambios necesarios al personal de operaciones en caso de


ejecutarse el proyecto
 Los cambios organizacionales necesarios
 Los cambios de competencias necesarios
 Evaluación de la forma en que se proveerán los requerimientos de personal del proyecto
 Definir la capacitación requerida

3.6.2.13 Tecnología

En los estudios de proyectos menores, se deberán investigar y evaluar los aspectos


tecnológicos en base a los siguientes mínimos estándares:
109
Etapa de Estudio de Perfil

 Definir la probable tecnología


 Definir las fuentes de tecnología y su modo de adquisición

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Efectuar una comparación con otras tecnologías en términos de riesgos y beneficios


 Recomendar la base para la tecnología seleccionada
 Describir la tecnología que deberá emplearse

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Definir las tecnologías que se emplearán, sus fuentes y restricciones de aplicación


 Indicar la base para la adquisición de la tecnología
 Definir los riesgos tecnológicos

3.6.2.14 Plan de Ejecución de Proyecto

En los estudios de proyectos menores, se deberá desarrollar e incluir en el informe los


aspectos de la ejecución del proyecto en base a los siguientes mínimos estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Describir en líneas generales una estructura de desglose o quiebre del proyecto para definir
el alcance del trabajo
 Describir en líneas generales el posible organigrama del proyecto
 Describir en líneas generales el enfoque de adquisición y construcción

110
Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Delimitar el alcance
 Elaborar una estructura de desglose del trabajo del nivel 3 (control) y de ser posible, del
nivel 4 (detallada)
 Especificar el organigrama del proyecto
 Definir el enfoque de la ingeniería
 Definir los paquetes de adquisición y construcción
 Indicar la forma en que se administrará la construcción
 Proporcionar un programa del proyecto que contenga todas las actividades importantes,
conectadas en forma lógica.

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Detallar el alcance del proyecto


 Proporcionar una estructura de desglose del trabajo hasta el nivel 4
 Elaborar un organigrama detallado del proyecto que incluya al personal planificado para
todos los puestos clave, sus fuentes y períodos
 Detallar el enfoque de la ingeniería
 Entregar una lista de todas las compras y contratos, con valores aproximados, fuentes y
tipos de contrato
 Desarrollar un programa detallado en base a la estructura de desglose del trabajo que
indique todas las adquisiciones, los contratos y los trabajos de ingeniería y construcción
 Preparar una estimación del personal de ingeniería y construcción
 Identificar la ruta crítica y los hitos
 Detallar el proceso de comisionamiento, escalamiento y traspaso de planos

3.6.2.15 Operaciones

En los estudios de proyectos menores, se investigarán e incluirán en los informes los


aspectos operacionales en base a los siguientes mínimos estándares:
111
Etapa de Estudio de Perfil

 Determinar los cambios o las adiciones de la capacidad operacional necesarios en caso de


continuar el proyecto (sólo líneas generales)

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Describir los cambios en los recursos que probablemente habría que modificar o agregar
para el proyecto

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Recomendar los cambios o requerimientos operacionales adicionales derivados del


proyecto
 Describir la modalidad y ocasión en que se requerirán los cambios o las adiciones
 Cuantificar los cambios de mantenimiento, repuestos, bodegas y logística

3.6.2.16 Costos de Capital

Los estudios de proyectos menores deberán presentar estimaciones de costos de capital cuyo
mínimo estándar para cada etapa corresponda a las definiciones del documento de mínimos
estándares de Codelco “Base de Estimación de Costos de Capital y Operación”46. Deben precisar
además la base de estimación de costos de capital.

3.6.2.17 Costos de Operación

Los estudios de proyectos menores deberán presentar estimaciones de costos de operación


cuyo mínimo estándar corresponda para cada etapa a las definiciones del documento de mínimos
estándares de Codelco “Base de Estimación de Costos de Capital y Operación”47. Deben precisar
además la base de estimación de costos de operación.

46
Documento SIC-P-005, ver anexo.
47
Documento SIC-P-005, ver anexo.
112
3.6.2.18 Productos

Si el proyecto está destinado a generar un producto vendible como resultado y no a ser


proyecto soporte o servicio, entonces el mínimo estándar para los estudios en cada etapa será el
siguiente:

Etapa de Estudio de Perfil

 Probable especificación del producto


 Proyección probable del resultado del producto

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Especificación del producto


 Proyección de la producción

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Especificación de la producción
 Proyección de la producción
 Efectos en el enfoque del despacho, el inventario y la comercialización

113
3.6.2.19 Propiedad y Aspectos Legales

Aspectos de propiedad minera, licencias técnicas y todo tipo de aspectos legales que incidan
en el proyecto deben ser planteados aquí:

Etapa de Estudio de Perfil

 Situación de la propiedad minera o del terreno necesario


 Licencias tecnológicas que pueden necesitarse

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Obtener principios de acuerdo para compras de tierra u otras necesidades del proyecto
 Asegurar ofertas para cualquier necesidad tecnológica del proyecto

Etapa Estudio de Factibilidad

 Incluir acuerdos finales, aunque condicionados, con respecto a compras de tierra u otras
necesidades del proyecto
 Incluir acuerdos finales, aunque condicionados, con respecto a la provisión de cualquier
necesidad tecnológica del proyecto

114
3.6.2.20 Acuerdos Comerciales

Se debe investigar, desarrollar e incluir en el informe los aspectos comerciales en base a los
siguientes mínimos estándares:

Etapa de Estudio de Perfil

 Describir en líneas generales los acuerdos comerciales especiales relacionados con terrenos,
tecnología y operaciones

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Acuerdos comerciales especiales preliminares relacionados con terrenos, tecnologías u


operaciones, documentados por Codelco y las partes involucradas, aun cuando pudieren no
ser vinculantes

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Igual que para el estudio de prefactibilidad, pero con acuerdos comerciales vinculantes que
se puedan firmar (de requerirse en el futuro) y de difícil enmienda

3.6.2.21 Evaluación Económica

La evaluación económica de proyectos menores deberá cumplir con la Evaluación


Económica de Codelco. Se deben incluir los respaldos de los cálculos de ingresos y costos
establecidos para el proyecto.

115
3.6.2.22 Avance de los Estudios y Planes de Trabajo

Los informes de estudio de proyectos menores deberán incluir (como mínimo estándar) el
avance de los estudios y los planes de trabajo como se indica a continuación:

Etapa de Estudio de Perfil

 Costos y recursos del estudio a la fecha


 Aspectos importantes que requieren pruebas
 Descripción de las grandes líneas del plan de estudio de prefactibilidad
 Recomendación de alternativas de estudio

Etapa de Estudio de Prefactibilidad

 Costos y recursos a la fecha


 Investigaciones y pruebas necesarias pendientes
 Descripción general del plan de estudio de factibilidad

Etapa de Estudio de Factibilidad

 Costos y recursos a la fecha


 Autor del estudio, tanto de Codelco como consultores externos
 Lista de entregables desarrollados (por ejemplo, informes, evaluaciones especiales, planos,
etc.)
 Trabajo pendiente para ser realizado antes de solicitar la aprobación del proyecto

116
3.6.3 Base de Estimación de Costos de Capital y Operación

Se deberá usar el mínimo estándar de Codelco “Base de Estimación de Costos de Capital y


Operación” 48
para definir el enfoque, la calidad de los entregables así como la precisión y
contingencia aplicables a los proyectos menores.

3.6.4 Plan de Trabajo de Estudio y de Ejecución del Proyecto

No hay requerimiento de contenido obligatorio en los Mínimos Estándares para los planes
de trabajo de estudio necesarios para los proyectos menores. Sin embargo se recomienda consultar
y utilizar como guía los contendidos que se indican en los documentos “Plan de Trabajo de Estudio”
49
y “Mínimo Estándar del Plan de Ejecución del Proyecto”50.

48
Documento SIC-P-005, ver anexo.
49
Documento SIC-P-006, ver anexo.
50
Documento SIC-P-007, ver anexo.
117
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1 Gerencia de Servicios

4.1.1 Misión

Ser una gerencia confiable, anticipativa y estratégica, que integra conectividad, entre las
unidades organizacionales, las personas y las empresas colaboradoras, siendo siempre responsables
por la sustentabilidad de nuestros procesos, por la calidad y costos de los servicios y suministros,
creando valor y generando prestigio, para la división en particular y el país en general 51.

4.1.2 Visión

a. Eficiencia de los procesos (estandarizar procesos, mejor tiempo de respuesta)


b. Liderar y asesorar a la operación en los servicios y suministros claves y transversales
c. Incorporar mayor tecnología que aumente la eficiencia del servicio
d. Participación activa en los proyectos y en la toma de decisiones de la División
e. Disponer permanentemente de una estructura organización y a su dotación en sintonía con
los requerimientos de la División

51
Información disponible en portal Codelco.
118
4.1.3 Organigrama

Ilustración 12: Organigrama Gerencia Servicios División El Teniente.


Fuente: Portal Codelco.

4.2 Agencias Portuarias de División El Teniente

4.2.1 Misión

Ser el representante formal ante el Servicio Nacional de Aduanas para todas las operaciones
de Comercio Exterior ejecutadas por la Corporación (Exportaciones e Importaciones), de manera
de cumplir con todas las formalidades necesarias y de carácter obligatorio que rige la ley; y proveer
apoyo logístico integral para todas las operaciones de exportación de productos comerciales
multidivisionales, así como también de las importaciones y abastecimiento, administrando además
todos los contratos y atenciones de prestadores de servicios que para estos efectos aplican por la
zona central del país.

4.2.2 Visión

Ser un prestador de servicios Especializado y Experto por y para la Corporación,


manteniendo una postura de conocimiento actualizada y de un servicio de excelencia en temas de
Logística y Comercio Exterior, aplicando siempre los conceptos de Seguridad, Eficiencia y
Sustentabilidad Operacional.

119
4.2.3 Funciones de la Unidad

4.2.3.1 Funciones Administrativas

Dentro de las funciones administrativas se encuentran:

 Confección Declaraciones de Exportación (DUS52)


 Confección Declaraciones de Ingreso (DIN53)
 Tramitación DUS Legalizado
 Tramitación IVV54
 Confección DGD55 (Declaración Carga Peligrosa)
 Contabilización de Naves SAP (Salida de Mercancía)
 Envío de Matices de BL56 a Navieras (Documento Oficial de transporte Marítimo)
 Revisiones y Correcciones de BL Navieras
 Informes de Gestión Superintendencia
 Rendiciones de Cuenta Fondo Fijo
 Mantención de Cuentas, Visación de Facturas y Cobros Proveedores
 Remplazos por Vacaciones y Licencias Médicas
 Planificación de Sobretiempos, Vacaciones y Reemplazos

52
Documento Único de Salida (DUS): Es el documento mediante el cual se presentan las mercancías, ante el Servicio
Nacional de Aduanas, para su posterior embarque al exterior.(http://www.portalcomercioexterior.cl/glosario_terminos)
53
Declaración de Ingreso (DIN): Documento mediante el cual se formaliza una destinación aduanera, el que deberá
indicar la clase o modalidad de la destinación de que se trate. .(http://www.portalcomercioexterior.cl/glosario_terminos)
54
El Informe de Variación del Valor del DUS, IVV, es el documento a través del cual, en las exportaciones cuya
modalidad de venta es distinta de "a firme", el exportador acredita ante el Servicio el valor definitivo de la destinación de
exportación. El exportador podrá presentar el IVV por si o a través de un agente de aduanas.
(https://www.aduana.cl/capitulo-4-salida-de-mercancias/aduana/2007-02-16/180251.html#vtxt_cuerpo_T11)
55
Documento preparado por un importador o exportador para certificar que las mercancías peligrosas que se
transportan se han empaquetado, etiquetado, y se declaró de acuerdo con los estándares internacionales
de envío reglamentos. (http://www.businessdictionary.com/definition/dangerous-goods-declaration.html)
56
Documento que prueba la existencia de un contrato de transporte marítimo, y acredita que el transportador ha tomado
a su cargo o ha cargado las mercancías y se ha obligado a entregarlas contra la presentación de ese documento a una
persona determinada, a su orden o al portador. (https://www.aduana.cl/capitulo-i-normas-generales/aduana/2007-02-
15/151856.html#vtxt_cuerpo_T1)
120
4.2.3.2 Funciones Operativas

Las funciones operativas se centran principalmente en:

 Tramitación Declaraciones de Exportación (DUS)


 Tramitación Declaraciones de Ingreso (DIN)
 Tramitación DGD (Declaración Carga Peligrosa) Coordinación de Cargas División-Puerto
 Ingreso de Camiones Molibdeno a Puerto
 Ingreso de Camiones Cobre a Puerto
 Ingreso de Trenadas Cobre a Puerto
 Gestión de Cabotaje a Codelco Norte
 Supervisión en Terreno de Productos Comerciales
 Reuniones Operativas Casa Matriz, Vicepresidencia de Proyectos (Importaciones y
Exportaciones)
 Reuniones Operativas y Reflexiones de Seguridad Internas (Unidad)

4.2.3.3 Funciones Comerciales

Entre las funciones comerciales, las que destacan son:

 Atención de Proveedores Facturas, Cobros y Estados de Pago


 Cotizaciones Tarifarias, Aceptaciones y Negociaciones (Operaciones Portuarias y
Transportes)
 Coordinación en Terreno Visitas a Puerto
 Reuniones con los Puertos
 Reuniones Aduaneras

121
4.2.4 Organigrama de Agencias Portuarias

Ilustración 13: Organigrama Agencias Portuarias División El Teniente


Fuente: Portal Codelco

4.2.5 Exportaciones Agencias Portuarias

4.2.5.1 Trazabilidad de Exportaciones de cobre y sub-productos

A continuación, se puede ver en la ilustración la trazabilidad del proceso de exportaciones


bajo el cual se tienen que regir las agencias portuarias de Codelco, para llevar a cabo las
transacciones con éxito, siendo cada paso de gran importancia para que no existan errores ni la
existencia de multas que pueden afectar a la empresa.

122
Ilustración 14: Trazabilidad de Exportaciones de cobre y sub-productos
Fuente: Elaboración Agencia Portuaria

4.2.5.2 Movimientos de Exportación

Las exportaciones que se realizan desde las Agencias portuarias, tanto en Valparaíso como
en San Antonio, se centran principalmente en las Divisiones de: Ventanas, Teniente, Andina y El
Salvador.

San Antonio concentra principalmente su movimiento en Ácido Sulfúrico, Molibdeno y


Cátodos, mientras que Valparaíso concentra su movimiento en Cátodos, Ánodos y Molibdeno, y
aduaneramente Concentrado de Cobre Andina y Teniente.

Se tiene como datos finales los que se muestran en la siguiente tabla, a base de información
obtenida de la base de datos perteneciente a Codelco.

123
2015 (hasta 10 Total
2010 2011 2012 2013 2014
de mayo) general

SAN
85.298,1 67.453,2 58.213,5 88.417,7 79.005,1 15.424,9 393.812,5
ANTONIO

VALPARAISO 471.047,3 304.747,4 224.630,4 237.069,1 179.153,5 47.810,7 1.464.458,4

Total general 556.345,4 372.200,6 282.843,9 325.486,8 258.158,6 63.235,6 1.858.270,9


Tabla 29: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso de Codelco, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

500.000,00 471.047,22
450.000,00

400.000,00

350.000,00
304.747,44
300.000,00
237.069,08
250.000,00 224.630,43

200.000,00 179.153,51

150.000,00
85.298,11 88.417,76 79.005,00
100.000,00 67.453,19 58.213,47 47.810,74
50.000,00
15.424,93
0,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 (hasta
10 de mayo)

SAN ANTONIO VALPARAISO

Gráfico 14: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso de Codelco, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

Los datos que corresponden a División El Teniente son los siguientes, los cuales describen
las exportaciones ejecutadas el año 2014, realizadas tanto por el puerto de Valparaíso como por el
de San Antonio, correspondiente a las cargas que llegan directo desde la División a los respectivos
puertos, sin contar las cargas que se procesan en Ventanas.

124
San
Valparaíso
Mes Antonio
[ton]
[ton]
Enero 4,1 -
Febrero 14,2 -
Marzo 14,8 -
Abril 8,1 -
Mayo 2,2 1,0
Junio 8,4 0,9
Julio 5,3 -
Agosto 8,6 -
Septiembre 13,5 0,1
Octubre 7,5 0,1
Noviembre 13,3 -
Diciembre 10,0 0,5
Total 110,0 2,6
Tabla 30: Exportaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco desde División El
Teniente en 2014, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

4.2.5.3 Trazabilidad de las Importaciones y Abastecimiento

A continuación, se puede ver en la ilustración la trazabilidad del proceso de importaciones


bajo el cual se tienen que regir las agencias portuarias de Codelco, para llevar a cabo las
transacciones con éxito, y los insumos que se adquieran puedan llegar en buen estado y en las
condiciones exigidas para cada División.

125
Ilustración 15: Trazabilidad de las Importaciones y Abastecimiento
Fuente: Elaboración Agencia Portuaria.

4.2.5.4 Movimientos de Importación

Las importaciones que se transan desde el puerto, por medio de las Agencias portuarias
hacia cada División, tanto desde Valparaíso como San Antonio, abarcan a todas las divisiones
pertenecientes a Codelco a lo largo de Chile.

San Antonio concentra gran parte de las Cargas ingresadas a territorio nacional por puertos
Zona Central, por medio de diferentes clases de bultos y embalajes, definidos por la variedad y
diversificación de los requerimientos de cada División ( ya sea en atados, contenedores, cajones,
jabas, pallets, entre otros).

Se tiene como datos finales los que se muestran en la siguiente tabla, a base de información
obtenida de la base de datos perteneciente a Codelco.

126
2015 (hasta
2010 2011 2012 2013 2014 Total general
10 de mayo)
SAN
6684,1 9433,9 8187,0 9412,7 8743,1 2924,9 45385,8
ANTONIO
VALPARAISO 9273,2 9049,9 8141,2 4043,3 5447,6 2110,5 38065,7
Total general 15957,3 18483,8 16328,2 13456,0 14190,7 5035,5 83451,5
Tabla 31: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

10000,0 9434,0 9412,7


9273,3
8743,1
9000,0 9049,8
8187,0
8000,0 8141,2

7000,0 6684,1

6000,0 5447,7

5000,0
4043,3
4000,0
2925,0
3000,0
2110,5
2000,0

1000,0

0,0
2010 2011 2012 2013 2014 2015

SAN ANTONIO VALPARAISO

Gráfico 15: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

Los datos que corresponden a División El Teniente son los siguientes, los cuales describen
las importaciones ejecutadas el año 2014, realizadas tanto por el puerto de Valparaíso como por el
de San Antonio, correspondiente a las cargas que llegan a los respectivos puertos y se trasladan
hacia División El Teniente.

127
SAN ANTONIO VALPARAISO
[ton] [ton]
Enero 1045,8 14,9
Febrero - -
Marzo 224,2 86,0
Abril 731,7 657,5
Mayo 520,8 44,2
Junio 139,1 39,3
Julio 464,0 310,5
Agosto 247,7 45,8
Septiembre 45,3 20,1
Octubre 455,7 130,2
Noviembre 610,9 1127,8
Diciembre 47,9 1094,9
Total general 4533,2 3571,2
Tabla 32: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia División El
Teniente en 2014, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

4.3 Proyecto Nuevo Nivel Mina

Uno de los cinco proyectos estructurales de Codelco, Nuevo Nivel Mina (NNM) consiste
en ampliar la mina El Teniente en un sector más profundo del cerro (cota 1.880), sumando una
nueva superficie de 2 millones 050 mil metros cuadrados y asegurando la continuidad operacional
de la División El Teniente.

El proyecto NNM suma 2.020 millones de toneladas de reservas, con una ley media de cobre
de 0,86% y una ley media de molibdeno de 0,022%, que se traducen –en un período de más de 50
años de operación contados desde el año 2018- en más de 17 millones de toneladas de cobre fino.

La configuración del proyecto contempla una explotación a través del sistema panel caving,
con el 100% del área preacondicionada con fracturamiento hidráulico y un esquema de niveles
típico de la mina El Teniente: hundimiento, producción, ventilación, acarreo y chancado. La
diferencia es que, en este caso, el mineral va a ser sacado a superficie –al concentrador Colón- a
través de un sistema de correas transportadoras.

Nuevo Nivel Mina permitirá mantener la capacidad de El Teniente en las actuales 137.000
toneladas por día (tpd), que equivalen a una producción en régimen en torno a 434.000 toneladas

128
de cobre fino al año. Y deja abierta la opción, hacia el año 2020, de tomar la decisión de iniciar las
obras necesarias para poder llegar a producir 180.000 tpd.

La infraestructura del Proyecto NNM se compara con lo realizado por los pioneros
norteamericanos que en 1920 construyeron El Teniente 5 y su salida a Sewell (cota 2.280). También
con el llamado Programa 280, ejecutado por la BradenCopper Co. en 1968, que desarrolló El
Teniente 8 y su salida en Colón (cota 1.980).

Los accesos de NNM serán dos túneles paralelos de 9 kilómetros–uno para la entrada y
salida de buses con trabajadores, y el otro para la correa transportadora de mineral, pista de
servicios y vía alternativa para emergencias- que tomarán 4 años de trabajo y correrán por debajo
de la cota del río Coya, para llegar al sector denominado Confluencia, en la altura de Caletones
(cota 1.500).

El proyecto Nuevo Nivel Mina plantea un diseño de ingeniería orientado a mitigar los
riesgos. Asimismo, reducirá de manera importante la exposición de las personas a situaciones
riesgosas, ya que considera operaciones semiautomáticas comandadas desde salas de control
ubicadas en el valle, a más de 50 kilómetros del área de trabajo.

Entre los años 2011 y 2018 el proyecto ejecutará 98.450 metros de túneles (desarrollos
horizontales) y 3.454 metros de desarrollos verticales: chimeneas de ventilación y piques de
traspaso.

Es por lo anterior, que desde el año 2011 se ha incrementado las importaciones hacia
división El Teniente debido a los trabajos que se realizan en la construcción del Nuevo Nivel Mina,
por lo que es necesario en la actualidad tener un lugar donde se pueda acopiar la carga importante
y de gran valor como lo son los elementos que han ingresado al país para este proyecto, como se
puede observar en el siguiente cuadro, donde se muestra los datos de las importaciones realizadas
por el puerto de San Antonio y Valparaíso para la División el Teniente, en toneladas:

El Teniente 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total general


San Antonio 1456,3 4965,4 3022,0 4830,6 4533,2 824,3 19631,9
Valparaíso 3430,4 3337,7 3356,3 1143,3 3571,2 932,0 15771,0
Total general 4886,7 8303,1 6378,3 5973,9 8104,4 1756,3 35402,9
Tabla 33: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia División El
Teniente, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria
129
4965,41
5000,00 4830,66
4533,22
4500,00

4000,00
3571,22
3430,45 3337,67 3356,37
3500,00
3021,97
3000,00

2500,00

2000,00
1456,33
1500,00
1143,32
931,99
1000,00
824,33
500,00

0,00
2010 2011 2012 2013 2014 2015

SAN ANTONIO VALPARAISO

Gráfico 16: Importaciones realizadas por puerto de San Antonio y Valparaíso Codelco hacia División El
Teniente, en toneladas
Fuente: programa SIGAD, Agencia Portuaria

4.4 Plan de Desarrollo Puerto Valparaíso

A través de su Plan de Desarrollo, Puerto Valparaíso postula la satisfacción de la demanda


por transferencia de carga en el corto, mediano y largo plazo, maximizando en una primera etapa
el uso de las aguas abrigadas que otorga el actual molo de abrigo.

La figura siguiente muestra el plan general de desarrollo de infraestructura (imagen


referencial) que Puerto Valparaíso proyecta al largo plazo en los diferentes sectores del borde
costero de la bahía de Valparaíso que son parte del recinto portuario. En este plan destacan los
desarrollos del Terminal 1, con una extensión de su frente de atraque principal de 120 metros; la
ampliación del Terminal 2; y los desarrollos que vendrán en el mediano y largo plazo en los sectores
de Yolanda y San Mateo.

130
En el caso de la extensión del Sitio 3 del Terminal 1, corresponde a una ampliación en 120
metros al nororiente (pasa de 620 a 740 metros), que le permitirá la atención simultánea de 2 naves
post panamax57. Cabe consignar que esta obra no afecta las condiciones de operación del Sitio 6
del Terminal 2 ni tampoco la operación de la actividad turística del Muelle Prat58.

Ilustración 16: Plan General De Desarrollo de Infraestructura Puerto de Valparaíso


Fuente: Página web www.puertovalparaiso.cl

57
Buques de gran tamaño.
58
Página web: http://www.puertovalparaiso.cl/WebLectorRealInfo/Tapa.aspx?sitio=49&edicion=75&cuerpo=493.
131
4.4.1 Ampliación Terminal 2

En respuesta al crecimiento de la industria marítima, Puerto Valparaíso incrementará su


capacidad operacional mediante la modernización de su Terminal N°2 Espigón. EPV culminó con
éxito el proceso de Licitación del terminal N° 2 con la adjudicación a la empresa OHL Concesiones
Chile S.A.

Una vez finalizada la construcción del nuevo terminal, llamado Terminal Cerros de
Valparaíso (TCVAL), tendrá una capacidad de transferencia estimada de 1 millón de TEUS,
debiendo desarrollar para ello un frente de atraque de 725 metros y un área de respaldo de 9,1 has
adicionales para permitir la atención de dos naves Post Panamax en forma simultánea, además de
la recuperación operativa del actual Espigón. Se estima una inversión en infraestructura y
equipamiento cercana a US$ 500 millones.

4.4.2 Puerto Gran Escala Yolanda

Puerto Valparaíso ha desarrollado un Plan Maestro que postula, en una visión de mediano
y largo plazo, incorporar áreas de respaldo y de operación suficientes para satisfacer las necesidades
de crecimiento del puerto y mantener un nivel de actividad y competitividad relevante tanto en la
región como en la costa oeste de Sudamérica.

Éste, cuenta con alternativas de crecimiento para la capacidad de transferencia portuaria


fuera de la poza de abrigo actual, denominadas Puerto Gran Escala y Terminal San Mateo. La
incorporación de estos desarrollos dependerá de la evolución de la demanda futura.

Además, ha desarrollado diversos estudios y ha determinado que el Sector Yolanda en el


Sector Nororiente de la Bahía cumple con todas las características para postular su emplazamiento
para un punto como este.

132
Ilustración 17: Puerto gran escala Yolanda
Fuente: Página web www.puertovalparaiso.cl

Es así, como el Puerto Gran Escala Yolanda se configura como un terminal portuario de
grandes dimensiones para la atención de 4 naves post panamax 59 que será ejecutado por etapas y
se implementará considerando un desarrollo armónico con la zona en que está inserto, tomando en
consideración los monumentos históricos existentes en el lugar poniendo en valor dicha zona típica.
Su habilitación deberá considerar, entre otros temas, zonas de integración con los usos urbanos
hacia sector Barón y Playa Caleta Portales y Av. España, lo que otorgará también las cualidades de
polo turístico junto al desarrollo del proyecto Centro Urbano Puerto Barón.

Un elemento central en la habilitación de este nuevo terminal, es el proyecto de acceso


Cabritería desde la variante Santos Ossa, tanto para los camiones que ingresen directamente al
terminal (sin interferir las vías urbanas), como también para contar con un nuevo ingreso a la red
vial de la ciudad y descomprimir así las calles que representan el acceso actual a la ciudad.

59
Son aquellas naves diseñadas para ajustarse a las dimensiones máximas permitidas para el tránsito por el canal de
Panamá.
133
4.4.3 Terminal San Mateo

Terminal San Mateo consiste en un proyecto de inserción urbana de carácter integral y


colaborativa en el área de influencia del borde costero de Playa Ancha, hasta playa Las Torpederas.
Considera, además del terminal, un nuevo desarrollo turístico-productivo en caleta El Membrillo,
permitiendo la inserción armonizada de este nuevo terminal con los otros usos que la ciudad de
Valparaíso posee en el sector.

Ilustración 18: Terminal San Mateo


Fuente: Página web www.puertovalparaiso.cl

134
4.5 Plan de Desarrollo Puerto San Antonio

La propuesta del llamado megapuerto incluye la construcción de áreas de respaldo, frentes


de atraque y equipamiento semiautomático. Costaría 2.000 millones de dólares y pretende asumir
la creciente demanda en transferencia de carga de Chile para los próximos 50 años.

El megapuerto de San Antonio contaría con dos muelles de 1.780 metros de largo, con lo
que podría recibir las nuevas naves de hasta 400 metros de longitud.

Además, el diseño propone el traslado de los contenedores vía ferrocarril, lo que se fusiona
con el sistema de transporte terrestre. Esto permitiría descongestionar el ingreso al puerto y tener
una operación amigable con el entorno del terminal.

Así también Epsa complementa el proyecto con una redistribución de los espacios urbanos
en San Antonio. De esta manera, el puerto crecería hacia el sur ocupando la playa de Llolleo, pero
liberando para la comunidad el sector ubicado entre Puerto Panul y la Pesquera Camanchaca, donde
se emplazaría un terminal de pasajeros para la llegada de cruceros y un remozado borde costero,
en lo que pasaría a ser el lado norte del nuevo Paseo Bellamar.

La idea de Epsa además contempla la ejecución de obras que ayudarán a formar una nueva
playa de Llolleo y un Santuario de la Naturaleza, áreas que se ubicarían al sur de los actuales Ojos
de Mar y de la misma Playa de Llolleo.

Los Ojos de Mar se fusionarán en uno solo y serán reubicados en una zona adyacente al
Boca del Río Maipo.

Fuentes de Epsa confirmaron que en el plano laboral, la iniciativa les daría trabajo a 1.500 personas
en forma directa, y a otras 4.000 en actividades asociadas al quehacer del puerto.

De acuerdo a Epsa, el puerto local corre con ventajas por sobre las otras alternativas, pues
tiene posibilidades claras de expandirse hacia el sur, la profundidad de su fondo marino no supera
los 20 metros y con eso permite la construcción de un megapuerto, tiene espacios y vías férreas
para instalar dos estaciones intermodales para transportar contenedores vía tren y el costo del
proyecto no requiere aportes estatales.

135
San Antonio hoy transfiere al año 16,7 millones de toneladas de carga, lo que equivale al
51 por ciento de lo que mueven todos los puertos de la Quinta Región. De fructificar el PGE en
San Antonio, este terminal podría multiplicar por seis su capacidad actual en un plazo de 15 años.

4.6 Identificación del Problema

4.6.1 Situación Actual

Hoy en día, Codelco transa miles de toneladas al año en cargas, ya sea por exportación,
exportaciones y cabotaje, principalmente por los puertos de Valparaíso y San Antonio en la región
de Valparaíso, según sea necesario.

El tránsito de División El Teniente-Puerto y Puerto-División El Teniente de las cargas, se


realiza en su mayoría por medio ferroviario, siendo 2/3 de las exportaciones por Valparaíso y 1/3
por San Antonio, mientras que las importaciones son lo contrario, 2/3 por San Antonio y 1/3 por
Valparaíso. Para estas últimas, existe un contrato con la empresa transportista, la cual se hace cargo
de las importaciones desde que llega a puerto hasta la División correspondiente; con respecto a las
exportaciones, el contrato está a cargo de otra empresa contratista, quien se encarga de que las
cargas lleguen al puerto correspondiente.

La oficina de la agencia portuaria de San Antonio, funciona desde la misma ciudad, la cual
se encarga del papeleo y tramitación para la llegada y salida de cargas, tanto de importaciones
como exportaciones, en la cual trabajan cerca de 5 personas, las cuales son encargadas de llevar a
cabo las tareas necesarias en la agencia.

En relación a los puertos de San Antonio y Valparaíso, existe la creación del proyecto
“megapuerto”, en el cual, los puertos mencionados están compitiendo para definir en cuál de las
dos ciudades se realizará la ampliación para albergar las necesidades futuras que se tienen para las
transacciones marítimas.

“El proyecto de San Antonio, que ya se generó como propuesta, puede alcanzar una
capacidad de hasta seis millones de TEUs60 y la mejor propuesta de Valparaíso alcanza sólo tres
millones de TEUs”, señala en relación al área de expansión marítima, mientras que en materia de
accesibilidad “El PGE de Valparaíso necesita una nueva, mientras que San Antonio tiene que

60
TEUs: twenty foot equivalent unit.
136
ampliar la existente”61, agregó Luis Ascencio, ingeniero industrial y coordinador del programa
Red de puertos Digitales y Colaborativos de Latinoamérica y el Caribe, proyecto el cual pretende
asumir la creciente demanda en transferencia de carga de Chile para los próximos 50 años.

“Mientras los puertos de Valparaíso y San Antonio se acercan al punto de saturación, el


gobierno dio una luz de esperanza al anunciar el megapuerto. Pero los tiempos se complican. En
cuatro años tomarán la decisión definitiva, seis antes del colapso”62.

Es por lo anterior, que es relevante realizar el proyecto como solución de alto impacto para
la empresa, ya que hay que estar preparado para la saturación que existirá en unos años más, y se
verá apoyado con la construcción del megapuerto, teniendo un terreno estratégico para su uso en
la empresa.

4.6.1.1 Precio del Cobre en la actualidad

Codelco no es la excepción en el actual escenario de precios que está viviendo la industria.


Pero la minera ya está trabajando para sortear positivamente la menor cotización que ha mostrado
el cobre, cuyo precio ha llegado a su menor nivel desde julio de 2009. Así lo adelanta el presidente
ejecutivo de la minera Codelco, Nelson Pizarro, quien señala que la compañía reforzará su plan de
contención de costos, programa que entre 2013 y 2014 le permitió ahorrar US$ 600 millones63.
Para 2015, a lo menos, espera llegar a US$ 150 millones.

También se ven efectos indirectos gracias al menor precio del petróleo, lo que permitirá
rebajar los gastos en producción en unos US$ 200 millones.

Pizarro es enfático en asegurar que la continuidad del plan de inversiones de la estatal “no
está amenazada” con la coyuntura y asegura que existe sustento para que el cobre se recupere en el
mediano plazo.

61
Noticia: "San Antonio tendría ventajas en carrera por el Megapuerto" 14-11-2014,
(http://www.mundomaritimo.cl/noticias/san-antonio-tendria-ventajas-en-carrera-por-el-megapuerto).
62 Noticia: “Alta demanda pone presión a proyecto de megapuerto 13-06.2014,
(http://www.latercera.com/noticia/negocios/2014/06/655-582267-9-alta-demanda-pone-presion-a-proyecto-de-
megapuerto.shtml).
63
Noticia: “Pizarro: “Toda la industria minera se ve afectada por la baja de precios del cobre, Codelco no es la
excepción”.” http://www.mch.cl/2015/01/26/toda-la-industria-minera-se-ve-afectada-por-la-baja-de-precios-del-
cobre-codelco-es-la-excepcion/ 26-01-2015
137
Las causas de este fenómeno son esencialmente de carácter externo, destacando las
especulaciones y rumores respecto a la salud del sistema financiero chino, principal comprador del
commodity a nivel mundial, pues consume el 46% de la oferta global de este metal.

Gráfico 17: Precio Nominal Cobre Anual 2010-2015, (c/lb)


Fuente: http://www.cochilco.cl/estadisticas/grafico.asp?tipo_metal=1

Pese al aumento que ha tenido el precio del cobre en las últimas semanas del mes de mayo
(año 2015), los expertos esperan que el precio anual del metal rojo sea de US$2,77 la libra este
2015, es decir, 31 centavos más bajo que lo proyectado en octubre64.

Para el año 2016, los expertos consultados por Cochilco prevén un valor promedio anual
del cobre de US$ 2,89 la libra; y para un horizonte de largo plazo (período 2016- 2025) de US$
2,98 la libra65.

Además, la caída del precio del cobre ha afectado de sobremanera las exportaciones en
nuestro país, puesto que el cobre es uno de los metales más importantes para el sustento de la
economía chilena en la actualidad, la cual ha disminuido como se muestra en las siguientes tablas,

64
Noticia: “Expertos recortan proyección de precio anual del cobre para 2015”,
Fuente: Emol.com - http://www.emol.com/noticias/economia/2015/05/07/715886/expertos-recortan-proyeccion-de-
precio-anual-del-cobre-para-2015-a-us277-la-libra.html
65
Noticia: “Expertos recortan proyección de precio anual del cobre para 2015”,
Fuente: Emol.com - http://www.emol.com/noticias/economia/2015/05/07/715886/expertos-recortan-proyeccion-de-
precio-anual-del-cobre-para-2015-a-us277-la-libra.html
138
tanto para los embarques de exportación, como el porcentaje de participación en las exportaciones
del país.

Embarques de Exportación de Unidad 2010 2011 2012 2013 2014


Cobre
COBRE Millones US$ 39.217,1 43.614,2 41.779,4 39.737,8 37.968,3
Tabla 34: Embarques de Exportación de Cobre 2010-2014 en millones US$
Fuente: http://www.cochilco.cl/estadisticas/exportaciones.asp

% De participación en las
2010 2011 2012 2013 2014
exportaciones del país
Cobre 56,1 53,6 53,4 51,4 49,5
Tabla 35: Porcentaje de participación en las exportaciones del país
Fuente: http://www.cochilco.cl/estadisticas/exportaciones.asp

4.6.2 Plan Ahorro de Costos de Codelco

Codelco puso en marcha un plan de contención de costos y aumento de la productividad, en


respuesta a los bajos precios que registra el cobre.

La medida permitirá a la empresa ahorros por US$1.000 millones y un aumento de


producción equivalente a US$200 millones durante el 2015, lo cual se quiere lograr solicitando a
todas las unidades que componen la compañía, además de Casa Matriz, esfuerzos que puedan
significar un aporte al mal momento que se está viviendo en la economía de ente metal, lo cual
requiere un compromiso de ejecutivos y trabajadores para enfrentar la situación.

Estos últimos, tienen un rol fundamental en la identificación de oportunidades y en la


implementación de medidas de ahorro, lo cual ha sido esquematizado por la empresa de la siguiente
manera:

139
Ilustración 19: Plan de reducción de costos
Fuente: www.codelco.cl, mural de reducción de costos

Además, el Directorio de Codelco aprobó la creación de la Vicepresidencia de


Productividad y Costos, con el objetivo de que el incremento en la productividad y el control de
costos sean prioridades permanentes en la gestión de la empresa.

También se aprobó la creación de una Gerencia especializada en la optimización de las


fundiciones y refinerías (FURE).

Para aportar a la cifra de ahorro de costos, El Teniente tiene que asumir su rol no solo en
conseguir ajustar sus costos, sino también en contribuir a la generación de excedentes cumpliendo
con la producción comprometida.

"Las crisis siempre son una oportunidad. Y la oportunidad que tenemos hoy es que -si
faltaba convencer a uno solo de los integrantes de nuestro equipo- ésta es una muestra clara y
precisa que la excelencia operacional, apalancada en una cultura de austeridad, es el camino
correcto”, manifestó el gerente de Administración, Rodrigo Herrera, al referirse a los esfuerzos que
deben hacer Codelco y El Teniente para enfrentar la baja en el precio del cobre66.

66
Noticias portal Codelco, 10 de Febrero 2015.
140
Asimismo, el Gerente de Administración y Servicios a Proyectos, Alfonso Ramírez, entrega
su visión de cómo aportar con iniciativas en la Vicepresidencia de Proyectos: “En los proyectos
debemos buscar oportunidades en el mercado, que nos ayuden a reducir costos de la mano de las
empresas colaboradoras. Estamos enfocados en aumentar la productividad y que los contratistas
puedan innovar para ser más eficientes, lo que redundará en una baja de costos para Codelco”,
explica Ramírez.

Dentro de la empresa se ha querido enfatizar el mal momento que se está viviendo con
respecto a la baja del precio del cobre, incentivando e informando a los trabajadores mediante
afiches que están en los murales y en la página web de Codelco, lo cual permite la información
hacia el personal.

Ilustración 20: Afiches Plan ahorro de Costos 2015, Codelco


Fuente: Sitio web Codelco, www.codelco.cl

Es por lo anterior que en la actualidad se debe enfocar, dentro de la empresa, en las


posibilidades y oportunidades que existen, pudiendo identificarlas, para luego desarrollar un plan
que ayude a dar una solución que aporte en el plan de ahorro de costos.
141
4.6.3 Identificación del Problema

Codelco es la Corporación Nacional del Cobre de Chile, la cual posee una estrategia basada
en una visión de futuro, que implica desplegar todo su potencial de negocios tanto en Chile como
en el exterior, para mantenerse como líder en la industria del cobre.

Actualmente, la empresa exporta sus productos enviando despachos en trenes o camiones a


los puertos de embarque, para que luego sean enviados por mar a los diferentes clientes en el
mundo, con distinta presencia en los continentes: 59,1 % a Asia; 15,2 % a Europa; 13,4 % a
Sudamérica; 11,8 % a Norteamérica; 0,4 % a Oceanía.

Al estar en las Agencias Portuarias, y luego de analizar la situación actual, problemas con
el precio del cobre y el plan de ahorro que se tiene en la empresa, es que se puede observar la
existencia de problemas en cuanto a los costos que existen hoy en día en esta Unidad, además de
la distribución de cargas de importación y exportación en el puerto de San Antonio, lo cual se puede
mejorar mediante cambios o reestructuraciones que lo puedan hacer mucho más eficiente y menos
costoso con respecto al proceso actual.

Hoy en día los servicios que necesita Codelco División Teniente para el transporte, acopio
y manejo de sus productos, los proporcionan empresas contratistas, lo que implica una demora en
la gestión e implica altos costos, lo cual es provocado por los tiempos de almacenaje y traslados.

Para disminuir esta problemática, el proyecto plantea la posibilidad de la habilitación de un


terreno de propiedad de Codelco- División El Teniente, para el consolidado y acopio de cargas,
minimizando el uso de suelo en el Puerto y en las Empresas Consolidadoras y Transportistas para
productos comerciales e importaciones de la División.

Lo anterior, generará un ahorro en los costos de uso de suelo y fletes de transporte,


aprovechando de mejor manera los ya existentes, optimizando los recursos y medios de transporte
utilizados en la actualidad, priorizando el ferroviario.

Además, permitirá disminuir los costos correspondientes a multas y optimización en el


transporte, principalmente, ya que se puede aprovechar de mejor manera la utilización de las naves,
en el caso de las exportaciones, y del servicio ferroviario, en el caso de las importaciones.

142
También se contará con oficinas modulares para los trabajadores de San Antonio, y una
infraestructura que funcione como bodega para guardar carga de exportación o importaciones
delicadas, que puedan verse afectadas por las condiciones climáticas de la zona.

4.6.4 Árbol de Problemas

Ilustración 21: Árbol de Problemas


Fuente: Elaboración Propia

143
 Causas:

1. No existe un control interno de las cargas (desde Puerto): En la actualidad no existe un


registro interno por parte de Codelco de las cargas, ya sea de importación como de
exportación, que se encuentran en el puerto, sólo documentación que acredita la venta
o compra de éstas, lo cual provoca en ocasiones pérdidas u olvido de elementos en el
Puerto, provocando gastos en almacenaje o multas que debían haberse evitado.
- No existe inventario de cargas en Puerto: No hay un control del inventario que se
encuentra directamente en el Puerto, ya que la manipulación de éstas está a cargo
de las empresas contratistas, debido al poco personal que existe en las Agencias
portuarias.

2. Mala gestión de empresas contratistas: Existen falencias pro parte de las empresas
contratistas que realizan el apoyo portuario para Codelco, ya sea de transporte como
consolidación y desconsolidación de cargas, teniendo en ocasiones problemas en la
comunicación con la Agencia Portuaria, provocando inconvenientes con las cargas, lo
cual produce multas o costos que no estaban presupuestados.
- Mala decisión en la elección de empresas externas por parte de Codelco: Todo
comienza con la existencia de un monopolio de empresas transportistas, lo que
provoca que Codelco no analice exhaustivamente las opciones que existe, para
elegir la mejor opción con respecto a las tarifas, ya que cuando se definieron las
empresas contratistas, se vio la mejor opción teniendo en cuenta otros factores
además del económico.

 Efectos:

1. Gran Cantidad de cargas de importación y exportación: Codelco es una de las empresas


a nivel nacional más importantes con respecto a las cargas exportadas e importadas en
la actualidad, ya que traslada miles de toneladas al mes, lo cual provoca que sea una
empresa importante en el sistema portuario de Chile.

144
- Externalizar el transporte: Debido a la gran cantidad de cargas de importación y
exportación, es que se debe externalizar el transporte de éstas, teniendo altas tarifas
por parte de las empresas contratistas, lo que provoca una dependencia hacia éstas,
además de los problemas que se puedan generar, como el retraso en los tiempos, lo
que provoca gastos extras en las transacciones portuarias, lo cual debe remediarse
debido al plan de ahorro de costos de Codelco.

2. Descontento de los trabajadores: Al tener una mala gestión por parte de las empresas
contratistas, provoca el descontento de los trabajadores, sobre todo los portuarios,
quienes se ven más afectados debido a las condiciones de trabajo a las que están
afectados, lo cual provoca problemas que a la larga pueden desencadenar grandes
pérdidas para la empresa.
- Paros Portuarios: Debido al descontento de los trabajadores, es que se producen los
paros portuarios por parte de los trabajadores, lo cual provoca grandes pérdidas,
tanto de tiempo como de dinero, ya que las cargas deben estar almacenadas por
varios días y estancadas en el puerto, lo que provoca que no se pueda cumplir con
los plazos sobre todo en las cargas de exportación.

4.7 Medidas propuestas de solución


Luego de haber realizado la investigación correspondiente respecto a la problemática,
organizando las bases de datos e interiorización con respecto al tema portuario y bases de la
empresa, se puede definir las medidas de solución que surgen para resolver la problemática central.

4.7.1 Solución de bajo impacto

Dentro de las soluciones de bajo impacto, las cuales se definen como la situación actual
mejorada, de bajo costo, fácil implementación y en las cuales su aporte sobre la solución del
problema central es bajo; no se identificó ninguna dentro de la problemática central, ya que la
situación actual que viven las agencias portuarias es la óptima.

Lo anterior corresponde tanto a los procesos que se realizan por parte de los trabajadores de
Codelco, como al trabajo externo de las empresas contratistas, ya sea de transporte, navieras, entre
otras; las cuales afectan en el proceso portuario.

145
4.7.2 Solución de Alto Impacto

Dentro de las posibles soluciones de alto impacto, estas son más bien estructurales, las
cuales tienen mayor dificultad e impacto, en las que se requiere mayores recursos para poder
ejecutarlas, teniendo como resultado un cambio sustancial a la problemática central.

Se identificaron dos alternativas posibles; una de ellas es la realización de un proyecto de


habilitación en el terreno de propiedad de El Teniente en el puerto de San Antonio, el cual
funcionará como centro de acopio, consolidación y desconsolidación de cargas, tanto para
importaciones como exportaciones desde y hacia la División perteneciente a Codelco,
implementando además las oficinas de la Agencia de esa ciudad en el mismo lugar, lo cual
provocará tener un control exhaustivo de los trabajos realizados en el terreno.

Una alternativa a la solución antes mencionada, es el arriendo de un terreno ya habilitado


para trabajarlo con las características definidas como centro de acopio, la cual no puede ser
analizada, ya que en la actualidad no hay terrenos disponibles en el puerto o cercanos a este en San
Antonio, por lo que sólo queda evaluar la solución del proyecto del terreno existente67.

El proyecto trata de la habilitación de un terreno cercano al puerto de San Antonio, el cual


es propiedad de División El Teniente, para consolidar y acopiar cargas, de manera de minimizar el
uso de suelo en el puerto para productos comerciales de la División, y para importaciones de la
Corporación. Lo anterior, generará ahorros de costos por uso de suelo y fletes de retorno, pudiendo
aprovechar los ya existentes de mejor manera, optimizando los recursos y medios de transporte
utilizados en la actualidad, dando prioridad al tren, además de contar con una empresa contratista,
la cual se encargue del transporte, para exportaciones, desde tren-centro de acopio, Puerto; y para
las importaciones, desde Puerto-centro de acopio-tren.

67
Como respaldo, se consultó a la Municipalidad de San Antonio para la petición de un documento que avalara la no
existencia de un terreno disponible, teniendo la siguiente respuesta: “La municipalidad de San Antonio en su facultad
institucional no otorga ningún tipo de certificado o documentación en la cual demuestre o especifique la inexistencia
de terreno con las características que se necesitan”.

146
El terreno no posee edificaciones, y está ubicado en Av. O´Higgins s/n, San Antonio, V Región,
para ser usado como bodega transitoria a la intemperie, donde se aparcarán diversos materiales,
como: repuestos de maquinaria minera, equipos, cátodos de cobre, entre otros, siendo sus límites:

 Norte: Planta receptora Ácido Sulfúrico Empresa Terquim; 70 mts.


 Sur: Planta de almacenaje Empresa Ultramar, desocupada; 77 mts.
 Este: Planta receptora Empresa Terquim; 51 mts.
 Oeste: Calle B. O´Higgins; 81 mts.

El Área del terreno es de 5.600 m²; su perímetro es de 280 mts.; y el cierre está compuesto por
una pandereta Bulldog de 2,3 mts. de alto.

En las imágenes siguientes, se muestra la ubicación y medidas del terreno:

Ilustración 22: Ubicación terreno San Antonio


Fuente: Google maps.

147
Ilustración 23: Medidas terreno San Antonio
Fuente: Creación Propia

Para lo anterior, es indispensable realizar un estudio previo del terreno en base a mecánica
de suelos, además de planimetría y topografía de la situación actual en la que se encuentra, para
determinar los procedimientos a seguir, junto con los materiales y operaciones para habilitar la
plataforma que se quiere construir, además de las demarcaciones necesarias para definir los
sectores y zonas que se requieren dentro del terreno.

148
CAPÍTULO V: ANÁLISIS ALTERNATIVA DE ALTO IMPACTO

5.1 Resumen y Recomendaciones

La alternativa de alto impacto a analizar, es la habilitación de un centro de acopio para


importaciones y exportaciones en el Puerto de San Antonio, el cual se realizará en un terreno de
propiedad de Codelco – División El Teniente, el cual posee las características necesarias para el
desarrollo y posterior operación por parte de la Agencia Portuaria, pudiendo realizar los trabajos y
tareas requeridas en el lugar.

En los siguientes puntos del capítulo, se analizará, según el Manual exigido para este tipo
de proyectos por parte de Codelco, diversos ítems, los cuales son de relevancia para la alternativa
propuesta, ya sea en el ámbito de seguridad, medio ambiente, aspectos legales, alcance, evaluación
económica, entre otros.

5.1.1 Recomendaciones

Luego de analizar el proyecto planteado, se puede concluir que según el estudio de


prefactibilidad, llevar a cabo el proyecto es lo más viable, comparado con seguir con la situación
actual de la Agencia Portuaria, en la que los costos son muy altos, provocando dentro de los
próximos 15 años, más del doble de gastos, según los valores del VAC con y sin proyecto, que si
se aprueban los fondos y se realiza la inversión para seguir con la ejecución del proyecto.

Además, con esta alternativa se resuelven varias de las problemáticas detectadas, apuntando
también, al aporte que se provocaría en el Plan de Ahorro de Costos a largo plazo al cual está sujeto
la empresa en la actualidad, a causa de la caída del precio del cobre.

Se muestra a continuación, el árbol de Problemas, junto con las causas que han sido
eliminadas por la alternativa de alto impacto analizada en el presente trabajo, siendo estas las
siguientes:

149
Ilustración 24: Árbol de Problemas
Fuente: Elaboración Propia

Dentro de las causas identificadas, se encuentran eliminadas con la alternativa propuesta:


Poco personal en Agencias Portuarias, ya que como se analizó en el punto de Recursos Humanos,
habrá dotación nueva de personal en la Agencia, el cual proviene de División El Teniente; además
existirá un inventario de cargas en puerto, el cual estará supervisado y al mando de personal interno
de Codelco, cosa que en la actualidad no existe, por lo que se tendrá acceso a un control más
exhaustivo y certero sobre la ubicación o estado de las mercancías; por lo anterior, se tendrá un
control interno de las cargas desde Puerto (para las importaciones), y hacia el Puerto desde
Rancagua (para las exportaciones).

150
Otro punto importante, es la eliminación de la causa de Mala decisión en la elección de
empresas externas por parte de Codelco, ya que al estar a cargo el transporte de las importaciones
y exportaciones de El Teniente desde y hacia Puerto-División, se ahorrará el problema de la
elección de tarifas tan altas como lo es en la actualidad, teniendo sólo que contratar el transporte
para el remanejo de las mercancías, desde tren a centro de acopio a Puerto para exportaciones, y
viceversa para las importaciones; para lo cual son tarifas muy bajas, por lo que no debería traer
mayores problemas.

Con lo anterior, no habría una mala gestión de empresas contratistas, ya que se mejorarían
los tiempos y el control de las mercancías a gusto de los dueños, en este caso Codelco, gracias a la
independencia que provocaría el no estar ligado a empresas externas.

5.1.2 Descripción del Proyecto

Justificación del Servicio

Históricamente, Codelco existe desde el año 1976 como tal, potenciando su actividad
comercial a nivel mundial, ya sea por las exportaciones e importaciones a nivel nacional, para
mejorar y aportar en la producción y ejecución de las actividades y cooperar entre sus Divisiones.

Para lo anterior, ha sido necesario optimizar el uso de los puertos a nivel nacional,
principalmente en la región de Valparaíso y Antofagasta por medio del establecimiento de una
logística integral, la cual ha dado buenos resultados a través de los años.

El puerto de San Antonio en específico, trabaja principalmente con las importaciones,


siendo éstas dos tercios del total; mientras que en el puerto de Valparaíso se concentra, casi en un
cien por ciento, en exportar el cobre. Es por esto que el proyecto que se analiza, está enfocado en
optimizar el proceso de embarque y transporte, tanto de importaciones como exportaciones,
aprovechando los beneficios que brinda San Antonio, principalmente por la existencia de un terreno
desocupado que pertenece a Codelco, por lo que se puede habilitar para optimizar de mejor manera
lo anterior, además de la localización en la que se encuentra, puesto que se encuentra más cercana
a las Divisiones que reciben productos, como las que exportan mineral, teniendo una baja
importante en los costos de transporte, lo cual se verá reflejado en el estudio económico.

151
Además, las oficinas de la Agencia en San Antonio, se encuentran ubicadas en las afueras
del puerto y los terrenos pertenecientes a ésta, por lo que se reubicarán en el centro de acopio y
consolidación de cargas, teniendo un mayor control de la manipulación de productos, ya sea
importaciones y exportaciones, por el mismo personal perteneciente a la División.

Situación Sin Proyecto (Base)

La situación base, se define principalmente mediante el uso del Puerto de San Antonio y de
Valparaíso para realizar el transporte de las mercaderías, ya sea para cabotaje, importación y
exportación según es necesario.

El tránsito de División-Puerto y Puerto-División, se realiza en su mayoría por medio


ferroviario, siendo 2/3 de las exportaciones por Valparaíso y 1/3 por San Antonio, mientras que las
importaciones son lo contrario, 2/3 por San Antonio y 1/3 por Valparaíso. Para estas últimas, existe
un contrato con una empresa transportista, la cual se hace cargo de las importaciones desde que
llega a puerto hasta la División correspondiente; con respecto a las exportaciones, el contrato está
a cargo de otra empresa contratista, quien se encarga de que las cargas lleguen al puerto
correspondiente.

La oficina de la agencia portuaria de San Antonio, funciona desde la misma ciudad, la cual
se encarga del papeleo y tramitación para la llegada y salida de cargas, tanto de importaciones
como exportaciones.

Situación Con Proyecto

La situación con proyecto se define principalmente, con el cambio del transporte de


exportaciones e importaciones, produciendo un ahorro, ya que se utilizará la línea férrea para
movilizar las cargas de importación hacia El Teniente, al igual que las exportaciones desde la
División al puerto.

Además habrá una baja de costos en el almacenaje de cargas de importaciones, las cuales
son de gran relevancia en la actualidad, produciendo su “eliminación” con el proyecto, debido a la
existencia del centro de acopio.

152
Las oficinas se instalarán en el mismo terreno del proyecto, para llevar un control con
personal perteneciente a la empresa, ya que al ser cargas de gran valor monetario, se debe tener un
registro del inventario al igual que los itinerarios que tendrán de entrada y salida las cargas desde
el centro de acopio hacia el puerto, como hacia la División El Teniente.

Beneficios del Proyecto

 Ahorro en el transporte de las importaciones desde DET hacia el puerto de San Antonio,
cambiando a sistema férreo.
 Tener un lugar propio para el acopio de cargas, sin tener que pagar almacenamiento a
terceros.
 Tener un control directo de las cargas de importaciones y exportaciones, teniendo un
registro exhaustivo de éstas por parte de la empresa.

5.1.3 Alcances

5.1.3.1 Del Documento API

El desarrollo del presente documento, se ha centrado en la búsqueda y preparación de los


antecedentes de respaldo técnico económicos suficientes, para sustentar la solicitud de fondos de
inversión, que permitan financiar la habilitación del terreno en el puerto de San Antonio.

La estructura de presentación fue desarrollada de acuerdo a metodología SIC, y a la


normativa vigente en los aspectos de riesgos, mantenibilidad y confiabilidad y eficiencia
energética.

5.1.3.2 Del Proyecto

Los recursos a solicitar, estimados para la siguiente etapa del proyecto, consideran todas las
actividades necesarias para la implementación de la solución recomendada. Esto es:

 Ensayos previos del terreno para la habilitación.


 Habilitación terreno en San Antonio.
 Diseñar infraestructura necesaria, ya sea para las oficinas como para la bodega.
 Determinar las distintas zonas requeridas dentro del terreno.

153
 Logística de transporte.
 Administración de proyecto.
 Logística de Abastecimiento.
 Ingeniería de detalles.
 Contingencias.

5.2 Caso De Negocios

Las necesidades más importantes que se encuentran para la habilitación del terreno en San
Antonio, se justifican principalmente por:

 Rentabilidad. Se quiere lograr establecer un centro de acopio particular, lo que permite a


Codelco desligarse de los vaivenes en las tarifas del puerto y grandes costos de
almacenamiento existentes en la actualidad.
 Estratégica. Poseer mayor independencia con respecto a las restricciones de los puertos
impuestas en la actualidad y conflictos sindicales de los trabajadores portuarios, lo cual
provoca atrasos y problemas en el normal funcionamiento de la agencia, además de mayores
costos, lo cual permite que el proyecto afecte positivamente a toda la Corporación.
 Localización. Existe un terreno de propiedad de Codelco, el cual se encuentra aledaño al
Puerto de San Antonio y a la vía férrea, lo cual facilita la realización de este proyecto,
además de la cercanía a la División El Teniente.

En el proceso de transporte de productos, embarques e importaciones de Codelco, se requiere


consolidar cargas en puerto para generar una secuencia de embarques y viceversa, lo que provoca
que algunas cargas permanezcan en promedio 5 días en el puerto, generándose costos adicionales
por el uso de suelo.

Para solucionar lo anterior, se propone habilitar un terreno cercano al puerto de San Antonio,
el cual es propiedad de División El Teniente, para consolidar cargas de manera de minimizar el uso
de suelo en el puerto para productos comerciales de la División y para importaciones de la
Corporación, generando ahorros de costo por uso de suelo y fletes de retorno, pudiendo aprovechar
los ya existentes de mejor manera, optimizando los recursos y medios de transporte.

154
En caso de eventos climáticos críticos que puedan dañar los materiales, maquinarias, cobre,
etc., apilados en el terreno, se dispondrá de una bodega para proteger éstos de posibles daños o
deterioros, ya que cerca de dos tercios de las importaciones ingresan por San Antonio. Esta
oportunidad no conllevará a fallas fatales si se toman las medidas de seguridad adecuadas.

Las operaciones Aduaneras a realizarse son:

 Importaciones
 Exportaciones

Las Operaciones logísticas a realizar son:

 Acopio
 Porteo
 Almacenamiento
 Recepción
 Despacho
 Carguío

Fortalezas del Proyecto

1) Tener un lugar libre de gravámenes y de tarifas de almacenamiento para las mercancías


2) El centro permite acopiar carga para realizar fletes de mayor volumen y obtener economías
de escala, tanto en transporte en ferrocarril, rodoviario y naviero.
3) Disponer de la mercancía para portearla sin tener que esperar en caso de paros o conflictos
en zona portuaria.
4) Mantener inventarios disponibles en un lugar cercano a puerto, que permite rápido
despacho , frente a pedidas extraordinarias o modificaciones de carácter comercial o
contractual
El proyecto no está incorporado en el Plan de Negocios Divisional 2015, cuenta con la
aprobación del Comité de Estudios de Proyectos para preparación del API Divisional 2015, y
cuenta con V°B° de Dirección de Contraloría en cuanto a financiamiento por inversiones y sujeto
a disponibilidad de recursos 2016.

Todo lo anterior es coherente con el plan de negocios corporativo de Codelco para la división.
155
5.3 Riesgo

Para el proyecto de Habilitación centro de acopio de importaciones y exportaciones para


Codelco en el Puerto de San Antonio, se identifican los siguientes riesgos en su ejecución:

 Riesgo de implementación, principalmente si existiera paro por parte de los trabajadores


del puerto, lo cual complica la iniciación del proyecto para su puesta en marcha.

 Riesgo Financiero, originado principalmente por la no aprobación del API, por lo cual no
se podría llevar a cabo el proyecto.

 Riesgo por parte del comportamiento de los trabajadores contratistas, lo que genera
vulnerabilidad debido al cambio que se quiere lograr, sobre todo en el uso del transporte,
lo que afectaría de manera directa al gremio rodoviario para poder disminuir los costos.

 Riesgo de robos cuando el proyecto esté en operación, debido a que la zona del puerto
donde se encuentra emplazado el terreno es asequible y vulnerable, además de que se
contará con maquinarias, materiales, equipos, etc. costosos.

 Riesgo de atraso en los plazos de ejecución del proyecto, lo cual no tendrá consecuencias
de alto impacto para la empresa, debido a que no se depende de este proyecto para realizar
el trabajo diario, sólo que se aplazaría el ahorro debido a la disminución de costos que se
podría haber aprovechado desde un principio con los plazos determinados.

156
5.4 Seguridad y Salud Ocupacional

Del análisis de riesgos a la seguridad y salud ocupacional, se concluye que se presentan 39


riesgos en Seguridad, 17 en Salud Ocupacional y 16 a los bienes físicos en las diferentes fases de
la etapa de ejecución del Proyecto. El siguiente es el resumen por fase de los riesgos identificados:
Clasif.
Nº Fase Peligro S P MR 68

1 Choque o Colisión con otro vehículo 8 4 32 CI


2 Choque con objetos o estructuras fijas 8 4 32 CI
3 Atropellado por vehículo autopropulsado 8 2 16 CI
4 Volcamiento de carga 8 2 16 CI
5 Caída a distinto nivel 8 2 16 CI
6 Habilitación Golpeado por objetos o equipos 8 2 16 CI
7 Aplastamiento 8 2 16 CI
8 Atrapamiento entre/por objetos fijos o en movimiento. 8 2 16 CI
9 Incendio de equipos 8 1 8 M
10 Golpeado con herramienta 2 4 8 M
11 Contacto con objetos punzantes 2 4 8 M
12 Caída mismo nivel 1 4 4 T
13 Choque o Colisión 8 4 32 CI
14 Choque contra objeto o estructura fija 8 4 32 CI
15 Atropello 8 4 32 CI
16 Volcamiento 8 4 32 CI
Pruebas y
17 Contacto con energía eléctrica 4 2 8 M
Puesta en
18 Caída a diferente nivel 2 4 8 M
Marcha
19 Atrapado por objeto fijo o en movimiento 4 2 8 M
20 Golpeado contra objetos o equipos 2 2 4 T
21 Golpeado por objeto 2 2 4 T
22 Caída mismo nivel 2 2 4 T
23 Choque contra objeto o estructura fija 8 4 32 CI
24 Atropello 8 4 32 CI
25 Volcamiento 8 4 32 CI
26 Exposición a cargas suspendidas 8 4 32 CI
27 Incendio 8 4 32 CI
28 Contacto con energía eléctrica 4 2 8 M
29 Caída a diferente nivel 2 4 8 M
30 Operación Atrapado por objeto fijo o en movimiento 4 2 8 M
31 Proyección de partículas 4 2 8 M
32 Atrapado por objeto fijo o en movimiento 4 2 8 M
Atrapado y/o Golpeado por componentes, objetos o
33 4 2 8 M
materiales
34 Golpeado contra objetos o equipos 4 2 8 M
35 Golpeado por objeto 2 2 4 T
36 Caída mismo nivel 2 2 4 T
37 Atropello 8 4 32 M
38 Cierre Volcamiento de carga 8 4 32 CI
39 Proyección de partículas 4 2 8 M
Tabla 36: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos en Seguridad a Personas
Fuente: Elaboración Propia

68
Siendo la clasificación: C/I: Crítico Intolerable; M: Moderado; T: Tolerable.
157
Nº Fase Peligro S P MR Clasif.
1 Exposición a Ruido MR > LPP C/I
Habilitación
2 Exposición a Gases de Combustión MR > LPP C/I
3 Exposición a Ruido MR > LPP C/I
4 Exposición a Gases de Combustión MR > LPP C/I
5 Pruebas y Exposición a Vibraciones MR > LPP C/I
Puesta en Sin
6 Riesgos Ergonómicos, Postura Forzada C/I
Marcha Mediciones
7 Exposición a frio MR > LPP C/I
8 Exposición a Radiación UV MR > LPP C/I
9 Exposición a Ruido MR > LPP C/I
10 Exposición a Gases de Combustión MR > LPP C/I
11 Exposición a polvo total MR > LPP C/I
Sin
12 Operación Riesgos Ergonómicos, Postura Forzada C/I
Mediciones
13 Exposición a Vibraciones MR > LPP C/I
14 Exposición a frio MR > LPP C/I
15 Exposición a Radiación UV MR > LPP C/I
16 Exposición a Ruido MR > LPP C/I
Cierre
17 Exposición a Gases de Combustión MR > LPP C/I
Tabla 37: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos en Salud Ocupacional
Fuente: Elaboración Propia

Nº Fase Peligro S P MR Tipo


Caída de Carga desde Vehículo en
1
Movimiento 1 4 4 Leve
Hurto / Robo de componentes , equipos y
2
Urbanización partes 4 4 16 Alto
3 Choque / Colisión / Volcamiento 1 4 4 Leve
4 Choque con estructura fija 2 2 4 Leve
5 Incendio 2 2 4 Leve
6 Choque con estructura fija 1 4 4 Leve
7 Preparación de Incendio de Equipo 2 2 4 Leve
terreno Hurto / Robo de componentes, equipos, y
8
partes 4 4 16 Alto
9 Choque con estructura fija ( Cierros ) 2 2 4 Leve
Asfaltado
10 Hurto/ Robo de equipos y partes 4 4 16 Alto
11 Incendio de Equipo y construcciones 2 2 4 Leve
Instalación de
12 Choque / Colisión / Volcamiento 2 4 8 Serio
oficinas
13 Choque con estructura fija ( cierros ) 2 4 4 Serio
modulares y techo
14 Hurto/ Robo materiales y equipos 4 4 16 Alto
15 Implementación Robo cables 2 4 8 Serio
16 eléctrica Robo transformadores 4 4 16 Alto
Tabla 38: Resumen Identificación y Evaluación de Riesgos a los Bienes Físicos
Fuente: Elaboración Propia

158
Existe el riesgo claro de Robo o hurto, ello dadas las características del Puerto de San
Antonio. Los cables y transformadores son un bien deseado y de fácil reducción. En la medida que
avanza en las fases aumenta el atractivo para la comisión de ilícitos.

Se recomienda instalar Seguridad Física y con personal desde la primera fase; si se entrega
la preparación y construcción a una Empresa del rubro de la Construcción será de su
responsabilidad la Seguridad del recinto.

En el momento de iniciar las operaciones en el recinto ya habilitado debe necesariamente


contarse con un sistema de Seguridad completo funcionando. (Vigilancia, Iluminación, cerco
perimetral mejorado, sensores electrónicos, CCTV)

La Puerta de ingreso, por Av. O´Higgins debe ampliarse y adecuarse para camiones con
acoplado largo.

Además, se realizó un estudio de análisis y evaluación de seguridad, MOSLER, el cual se


encuentra en la parte de anexos.

Para la mitigación de los riesgos existentes, Codelco determina una matriz para los distintos
tipos de control, como se muestra en el siguiente cuadro:

Tipo de Control Ejemplos


1. Eliminación Métodos para eliminar la fuente o condiciones que originan el riesgo, tales como medidas
de diseño, eliminación del uso de materiales peligrosos, eliminación de fuentes de ruido,
eliminación de manejo manual de materiales
2. Sustitución Sustitución de la fuente o condiciones que originan el riesgo. Por ejemplo: utilizar
materiales de menor peligro o reducción de energía (menor velocidad, fuerza, amperaje,
presión, temperatura o ruido
3. Control de Separación de las personas a las fuentes o condiciones que originan el riesgo. Tales como:
ingeniería sistemas de ventilación, protecciones de maquinaria, barreras de sonido, sistema de
bloqueo, barandillas de protección, automatización, control remoto, entre otros
4. Señalización / Aviso a las personas de la presencia de la fuente o condición que origina el riesgo. Por
Advertencias ejemplo: uso de señalética, alarmas, etiquetas, hojas de datos de seguridad, entre otros

5. Control Métodos para aislar a las personas de la fuente o condiciones que originan el riesgo, ya
Administrativo sean mediante la adopción de métodos de trabajo especiales o la separación en el tiempo o
en el espacio. Por ejemplo: entrenamiento, planificación de la tarea, procedimientos de
trabajo, inspecciones, rotación de trabajadores, barreras temporales, entre otros
6. Equipos de Utilización de equipos o elementos que disminuyen la severidad de las potenciales
Protección lesiones o enfermedades. Por ejemplo: lentes de seguridad, protección auditiva, guantes,
Personal máscaras respiratoria, arnés de seguridad, entre otros
Tabla 39: Tipo de Control para Riesgos, Codelco
Fuente: Elaboración encargado seguridad, prevencionista de riesgo División El Teniente
159
5.5 Medio Ambiente

Del análisis de riesgos ambientales de la etapa de prefactibilidad del Proyecto, se


concluye que no se presentan aspectos ambientales significativos, dada la gestión ambiental
que cada empresa debe realizar, de acuerdo a la normativa entregada por la DET,
disminuyendo la probabilidad de que se manifiesten los aspectos ambientales identificados.

El siguiente es el resumen de los aspectos identificados:

Significancia

Aspecto Ambiental Impacto Ambiental


Puesta en
Habilitación Montaje
N° Marcha

1 Residuos No Peligrosos Alteración de los suelos NO NO NO

2 Gases de combustión Alteración de la Calidad del aire NO NO NO

3 Embalajes de Madera Riesgo a la Biodiversidad NO NO NO

4 Residuos peligrosos Alteración de los suelos NO NO NO

Consumo de Combustible Disminución de recursos No


5 NO NO -
(petróleo) renovables
Derrame de sustancias
Alteración de la calidad de los
6 Peligrosas (combustible, NO NO -
suelos
aceites)
Alteración de la Calidad
7 Ruidos NO NO -
acústica
Consumo de agua
8 Disminución del recurso hídrico - - -
industrial
Alteración de la calidad del
9 Residuos industriales NO NO NO
suelo
Tabla 40: Matriz Resumen de Aspectos Ambientales del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia con Prevencionista de Riesgo DET

 Los RISES generados deben ser manejados de acuerdo a los procedimientos del Sistema
de Gestión Ambiental de la División, lo cual se determinará al momento de licitar.

En general los aspectos ambientales del proyecto pueden ser controlados a través de las
medidas de control antes indicado y por el Programa de Gestión Ambiental vigente en la DET,
pudiendo cumplir con la política de Codelco y con los actuales permisos y licencias
ambientales, no requiriéndose de nuevos permisos.

160
5.6 Relaciones Externas y Comunitarias

Dentro de la División El Teniente, existe la Gerencia de Sustentabilidad, donde se


encuentra el área de Relaciones con terceros que se preocupa de que en la comuna de San
Antonio operé el mismo sistema que en Rancagua,, para así tener un control y sobrellevar la
relación con varios agentes, sobre todo con el pueblo del puerto.

Debido a la existencia de varios problemas con la población, que son provocados por el
alto rechazo que genera en ellos, es que la empresa ha optado por realizar proyectos y una serie
de medidas que permiten mitigar y poder calmar los posibles problemas que podrían formarse
en la comuna, lo cual afecta el proceso y trabajo de Codelco en el puerto.

Con respecto al tema de relaciones comunitarias, en la comuna de San Antonio


específicamente, existe la Fundación Siglo XXI, la cual está compuesta tanto por trabajadores
representantes de Codelco, como por gremios y vecinos de la comuna, formando un directorio
que está a cargo de llevar a cabo diferentes actividades para el bienestar de la población, como
así también realizar concursos donde la comunidad tenga la posibilidad de trabajar en sus
ideas, a través de la obtención de fondos, con el objetivo de mejorar su calidad de vida.

El directorio debe ser liderado por una persona que cumpla con los conocimientos para su
cargo en la empresa, relacionados principalmente con el área de relaciones comunitarias.
Además dentro del directorio se encuentra la Sra. Isidora Méndez, quien es antropóloga, la
cual administra los recursos aprobados por el directorio, centrándose en los aspectos que
existen dentro de la vida diaria, trabajando así en el comité de Salud, Educación e
Infraestructura.

La fundación se encarga de apoyar el desarrollo comunitario en diferentes aspectos como


se nombró anteriormente, ya sea en educación con los estudiantes a través de preuniversitarios,
en la salud pública, financiando la compra de equipos necesarios para el hospital, trabajo en
conjunto con bomberos, mutuales, entidades privadas y sectores vulnerables, con el objetivo
de mejorar la salud y el diario vivir.

Además, se crean talleres de empleabilidad, debido a que existe un alto porcentaje de


desempleo en el sector, logrando así ampliar y dar oportunidades en los colegios técnicos.
161
5.7 Geología y Recursos Minerales

Para este aspecto no se identifican impactos relacionados con el proyecto de habilitación


centro de acopio de importaciones y exportaciones para Codelco en el Puerto de San Antonio,
por lo que no se requiere de investigación ni evaluación.

5.8 Minería y Reservas Minerales

Para este aspecto no se identifican impactos relacionados con el proyecto de habilitación


centro de acopio de importaciones y exportaciones para Codelco en el Puerto de San Antonio,
por lo que no se requiere de investigación ni evaluación.

5.9 Procesamiento

Para este aspecto no se identifican impactos relacionados con el proyecto de habilitación


centro de acopio de importaciones y exportaciones para Codelco en el Puerto de San Antonio,
por lo que no se requiere de investigación ni evaluación.

162
5.10 Manejo de Desechos y Gestión de Aguas

En el proceso de ejecución del proyecto, los desechos tanto líquidos como sólidos,
estarán bajo la responsabilidad de las empresas que trabajen en las tareas necesarias, por lo
cual cada una de ellas se encargara de definir donde se llevarán finalmente, lo cual se
determinara en el contrato con la empresa encargada, por medio de la licitación pertinente.

5.11 Infraestructura y Servicios

La infraestructura y servicios del Proyecto Habilitación centro de acopio de


importaciones y exportaciones para Codelco en el puerto de San Antonio, se apoya en gran
medida a las condiciones y servicios que ya existen en el terreno que se quiere utilizar, debido
a que se encuentra urbanizado, por lo que se tendrán facilidades, tales como:
 Sitio para instalación de maquinarias.
 Suministro eléctrico.
 Agua potable e Industrial.

Los servicios que sean necesarios en el tiempo que se esté llevando a cabo el proyecto
estarán a cargo de las mismas empresas contratistas mediante licitación, asimismo los
materiales que sean necesarios, además de la preocupación del personal propio y las
condiciones de trabajo de éstos, ya sea: casa de cambio provisoria, transporte de personal,
alimentación, oficinas, alojamiento, lugar para alimentación, camarines y baños, entre otros.

El proyecto contempla apoyo de personal externo para la habilitación del terreno y para
su servicio, además de personal interno.

163
5.12 Recursos Humanos

Se espera que la habilitación del terreno en San Antonio, lo cual disminuirá los costos
de la División, no afecte cuantitativamente la dotación de personal estable interno; sólo por el
tiempo de implementación por parte de terceros para la puesta en marcha, y durante la vida del
proyecto trabajadores capacitados externos que manipulen las máquinas necesarias para el
transporte de lo acopiado, y una empresa de seguridad armada estable para poder proteger las
maquinarias, oficinas, equipos, cobre, etc., lo cual es de suma importancia para no tener
altercados y pérdidas que afecten a la rentabilidad esperada del proyecto.

5.12.1 Organización

5.12.1.1 Organización y Recursos Existentes

La dotación existente disponible para operar las oficinas modulares nuevas en San
Antonio es de 6 personas, las cuales son parte del personal interno de la empresa, y se
encontrarán de forma estable durante todo el año teniendo que trasladarse desde las oficinas
ya existentes.

Es importante señalar que para el desarrollo de las obras de Habilitación del terreno en
San Antonio, no se contempla la instalación de campamentos y de alojamiento, siendo éste
responsabilidad de cada trabajador de la empresa externa si corresponde, ya que la faena se
encuentra en medio de centros urbanos. En cuanto a la movilización entre la ciudad y el puerto,
estará también a cargo de la empresa contratista, todo llevado a cabo mediante licitación para
velar por las condiciones de trabajo de éstos.

5.12.1.2 Organización y Recursos Nuevos

De acuerdo a lo analizado y ratificado por las áreas involucradas de operaciones y


mantenimiento, no se esperan impactos en las dotaciones propias, sin embargo se reubicarán
en el nuevo sitio personal estable de División El Teniente Rancagua, como lo es 1 analista y 2
Jefes de Operaciones que estén supervisando el Centro de Acopio, por lo que deberá prepararse
al personal para las nuevas tareas que se deben realizar, debido a la responsabilidad de tener
el terreno como centro de acopio y consolidación de carga y descarga de importaciones y
164
exportaciones, lo cual se realizará mediante capacitaciones dadas por el mismo personal de la
Agencia portuaria de San Antonio, los cuales conocen las tareas que se realizarán y no se
incurriría en nuevos gastos de capacitación.

A ellos se suma la presencia de vigilantes, los cuales trabajarán durante todo el año, siendo
una empresa externa encargada de esto, y los trabajadores encargados de operar y manejar las
máquinas necesarias.

Las condiciones de empleo son estándares en la DET para los diversos puestos y categorías
involucradas. Para las empresas contratistas, la DET velará por el cumplimiento de las
disposiciones mínimas que se exige en cada licitación en relación a las condiciones laborales
de los trabajadores.

Finalmente, la implementación de éste proyecto no impactará la empleabilidad de las


dotaciones totales de División El Teniente, pero existirá la modificación de los actuales perfiles
de cargo que sean necesarios junto con la reubicación y contratación de personal por medio de
empresas contratistas.

165
5.13 Tecnología y Sistemas Informáticos

Los actuales sistemas informáticos y tecnología existente en la agencia portuaria


seguirán de la misma manera en el nuevo centro de acopio para la operación de este, siendo
los programas más importantes: SIGAD, SAP e Internet, siendo las más importantes de ésta
ultima el sitio web de la aduana, puerto, navieras, Codelco, para poder llevar a cabo las tareas
necesarias y tener el control necesario de las cargas de importación y exportación de la
División.
Por lo anterior, no existen riesgos tecnológicos asociados a este requerimiento.

5.14 Plan de Ejecución del Proyecto

El Plan de Ejecución de Proyecto (PEP), ha sido elaborado en cumplimiento de los


mínimos estándares de proyectos. En estos, se indica que solamente se podrán hacer cambios
al PEP con la autorización del Jefe de Proyecto.

5.14.1 Alcance del Proyecto

La inversión que se plantea en el proyecto, resuelve la necesidad de aprovechar un terreno


propio de la División para tener beneficios económicos mediante el acopio en grandes
volúmenes y optimizando el transporte terrestre. Los recursos estimados consideran las
actividades necesarias para la habilitación del terreno, instalación de oficinas, la
administración del proyecto, logística, ingeniería de detalles y contingencias.

Las principales características y atributos del terreno requerido, son las siguientes:

La zona de oficinas debe contemplar (300 mts.² aproximadamente):

 Oficina cerrada Apoderado especial, Víctor Villegas ( aprox. 25 m²)


 Oficina cerrada Jefa Agencia Portuaria, Priscilla Lillo ( aprox. 15 m²)
 Oficina cerrada Relaciones Publicas, Michelle Ureta (aprox. 15 m²)
 Zona abierta con módulos de trabajo para 5 personas, analistas de Codelco.
 Sala de reuniones cerrada (aprox. 30 m²)
 Baño para mujeres y baño para hombres.
166
 Zona de duchas, camarines y baños a parte para los trabajadores que manipularán
máquinas y vigilantes de seguridad.
 Casino para los trabajadores, tanto externos como internos de la empresa.
 2 zonas de estacionamientos; 1 para los trabajadores (6), y otro para estacionar
maquinarias y camiones.
 Una oficina externa para jefe de operaciones centro de acopio, prevencionista de riesgo,
que esté controlando lo que pasa en el patio de acopio de importaciones y
exportaciones.

Zona del patio:


 Bodega de aproximadamente 8x10x8 mts.
 Lugar para mantención o arreglo de máquinas si existiera algún problema.
 Zona Estacionamientos para vehículos de personal (6 entre vehículos y camionetas).
 Zona de Estacionamientos para máquinas o camiones de transporte de importaciones
y exportaciones (1 grúa horquilla, 1 porta contenedor, 1-2 camiones).
 Zona de carga y descarga.

5.14.2 Estructura de Desglose del Trabajo

A continuación se presenta la estructura de desglose del trabajo definida para el


proyecto, la cual se presenta hasta un nivel 4 de desagregación de acuerdo a lo indicado en el
Instructivo SGP-GPC-CPR-INS-003 Rev1, “Estructura de Descomposición de Estudios y
Proyectos (WBS)”, según recomendaciones para estudios.

167
WBS
DESCRIPCION
N1 N2 N3 N4 N5
6000 INFRAESTRUCTURA
6400 TRANSPORTE DE INSUMOS
6410 CONTRATO EPC OBRAS
Movimiento de Tierras
Excavación de corte
Preparación Subrasante
Sub-Base Granular
Base Granular
Saneamientos
Colocación de Tubería de Acero Corrugado
Relleno Estructural
Hormigón Armado para Muros de Boca
Pavimentos
Imprimación
Binder Asfáltico
Carpeta Asfáltica Modificada
Seguridad Vial
Demarcación de Pavimentos
Señalización Vial
Seguridad
DVR 16 canales
Camara color infrarroja D1
DDHH 1TB
Iluminaria con foco dirigidos
Altavoces
Barrera IR manual
Capacitación Seguridad
Sensores infrarrojos
Cerco perimetral coronado
6420 CONTRATO ARQUITECTURA
Reuniones Técnicas
Reunión Tipo A
Reunión Tipo B
Reunión Tipo C
Levantamiento y Plano
Levantamiento Y Plano Tipo A
Levantamiento Y Plano Tipo B
168
Levantamiento Y Plano Tipo C
Levantamiento Y Plano Tipo D
Planos
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 9
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 8
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 4
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 2
Plano Revisado Formato 9
Plano Revisado Formato 8
Revisión de Proyectos
Revisión Planos Formatos 8 y 9
Revisión Planos Formatos 2 Y 4
Especificaciones Técnicas
Especificaciones "A" Nuevas
Especificaciones "B" Nuevas
Especificaciones "C" Nuevas
Especificaciones "A" Revisada
Especificaciones "B" Revisada
Especificaciones "C" Revisada
Presupuestos
Presupuesto A
Presupuesto B
Presupuesto C
Programas
Programas A
Programas B
Programas C
Inspección Técnica
Informes Técnicos
Documentos de Compra
Diseño Civil Estructural y Eléctrico (*)
Diseño Civil Instalaciones Sanitarias (*)
Diseño Arquitectónico Especializado
Movilización Camioneta Doble Cabina
Gastos a costo efectivo o reembolsables
6430 CONTRATO CONSTRUCCIÓN
Edificios
Garita de Seguridad
Oficinas de Administración
Bodega

169
7000 INDIRECTOS & INGENIERIA
7100 INGENIERIA / ADMINISTRACION
7120 SERVICIOS DE INGENIERIA
7121 Desarrollo Ingeniería Detalles
8000 COSTOS DUEÑO
8500 SERVICIOS VARIOS
8560 SERVICIOS COMPARTIDOS - ABASTECIMIENTO
8561 Gestión de Abastecimiento
8600 SERVICIOS EXTERNALIZADOS DEL DUEÑO
8610 PROGRAMACION Y CONTROL
8611 Ingeniero de P&C

Tabla 41: Estructura de Descomposición de Estudios y Proyectos (WBS)


Fuente: Codelco, Elaboración Propia

170
5.14.3 Organigrama del Proyecto

JEFE DE
PROYECTO

Administración Disciplinas RAC,


del Proyecto M&C, EE

JEFE DE JEFE DE JEFE PUESTA


ADQUISICIÓN INGENIERIA EN MARCHA
Gestión de
Abastecimientos

CONTRATOS DE APOYO

Ilustración 25: Organigrama del Proyecto


Fuente: Elaboración Propia

5.14.4 Enfoque de la Ingeniería

Ingeniería de Detalles

Una vez aprobados los fondos de inversión, se iniciará de inmediato la etapa de ingeniería
de detalles, parte de la cual podrá ser realizada a través de un contrato de apoyo con empresa
externa a Codelco, cuando se pase a la evaluación de etapa de factibilidad.

Proceso de Licitación

El proceso de licitación para cada contrato que se requiere, se verá por parte del área
de Abastecimiento de la empresa, cuando se tenga definido los detalles del proyecto en la
próxima etapa de Factibilidad.

171
5.14.5 Plan de Ejecución del Proyecto

A continuación se presenta una mini Carta Gantt, con la cual se espera que este
proyecto pueda ser implementado de buena forma.

SEMANA
Item Designación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1 Documento API
1.1 Presentación documento API
1.2 Aprobación documento API
2 Contrato EPC Obras
2.1 Excavación de corte
2.2 Preparación Subrasante
2.3 Sub-Base Granular
2.4 Base Granular
2.5 Colocación de Tubería de Acero Corrugado
2.6 Relleno Estructural
2.7 Hormigón Armado para Muros de Boca
2.8 Imprimación
2.9 Binder Asfáltico
2.10 Carpeta Asfáltica Modificada
2.11 Demarcación de Pavimentos
2.12 Señalización Vial
2.13 DVR 16 canales
2.14 Camara color infrarroja D1
2.15 DDHH 1TB
2.16 Iluminaria con foco dirigidos
2.17 Altavoces
2.18 Barrera IR manual
2.19 Sensores infrarrojos
2.20 Cerco perimetral coronado
3 Contrato Arquitectura
3.1 Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 9
3.2 Especificaciones "A" Nuevas
3.3 Presupuesto A
3.4 Informes Técnicos
4 Contrato Construcción
4.1 Garita de Seguridad
4.2 Oficinas de Administración
4.3 Bodega

Ilustración 26: Carta Gantt propuesta proyecto


Fuente: Elaboración Propia

172
5.15 Operaciones

Con la implementación del proyecto “Evaluación centro de acopio de importaciones y


exportaciones para Codelco en el puerto de San Antonio”, se estiman cambios o
requerimientos adicionales en otros Servicios para las operaciones, como lo será la
contratación de vigilantes y personal que manipule las cargas de importación y exportación
para su traslado desde el sitio a puerto, o desde sitio a tren.

Las tareas operativas de la Agencia portuaria, seguirán en manos de personal interno


de la empresa.

5.16 Costos de Capital

5.16.1 Clase de Estimación

La clase de estimación para este proyecto, se rige de acuerdo a lo estipulado en el


documento SIC-P-005 para la etapa 2 – prefactibilidad.

Las estimaciones preparadas y presentadas son de Clase 2, en el siguiente cuadro se


muestra el detalle según se indica en el procedimiento SIC señalado:

Estimación Estudio de Prefactibilidad –Etapa 2


CLASE DE ESTIMACIÓN Clase 3
Nivel de definición (expresado como porcentaje de la ingeniería
10 a 15% de la definición de ingeniería de todo el
completa con indicadores apropiados, es decir % de EPCM, % de
proyecto
costos de ingeniería)
Rango habitual de precisión en base a los niveles P 10 y P90 ± 20 a 25%
Cotizaciones de equipos, precios referenciales de
Cotizaciones, licitaciones, documentando las estimaciones
suministro de materiales y construcción.
Tabla 42: Estimación de Costo de Capital
Fuente: SIC-P-005

173
5.16.2 Estructura de Quiebre del Proyecto

En esta sección se emplea una estructura de quiebre definida para el proyecto, de modo
de ser utilizada como línea referencial durante esta etapa. A través de ella es posible clasificar
los costos por área, paquetes de trabajo, partidas de equipos y componentes, y estructura de
estimación.

1. Habilitación Centro de Acopio Puerto San Antonio

1.1 Costos Directos

Contrato EPC Obras

Contrato Arquitectura

Contrato Construcción

1.2 Costos Indirectos & Ingeniería

Servicios de Ingeniería

1.3 Costos del Dueño

Gestión de Abastecimiento

Ingeniero de P&C

1.4 Contingencias
Tabla 43: Estructura de Quiebre del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia

174
5.16.3 Costos Directos

5.16.3.1 Contrato EPC Obras

El detalle de los valores considerados en el contrato de Obras se presenta en el cuadro


siguiente:

DESCRIPCION
Cantidad P.Unitario Total $
Movimiento de Tierras 217.415.000
Excavación de corte 34.000 4.500 153.000.000
Preparación Subrasante 6.500 890 5.785.000
Sub-Base Granular 1.300 21.200 27.560.000
Base Granular 1.300 23.900 31.070.000
Saneamientos 53.172.000
Colocación de Tubería de Acero Corrugado 100 350.000 35.000.000
Relleno Estructural 560 21.200 11.872.000
Hormigón Armado para Muros de Boca 35 180.000 6.300.000
Pavimentos 161.065.800
Imprimación 6.300 1.500 9.450.000
Binder Asfáltico 378 187.600 70.912.800
Carpeta Asfáltica Modificada 378 213.500 80.703.000
Seguridad Vial 1.345.000
Demarcación de Pavimentos 100 4.500 450.000
Señalización Vial 10 89.500 895.000
Seguridad 9.680.000
DVR 16 canales 2 380.000 760.000
Camara color infrarroja D1 1 150.000 150.000
DDHH 1TB 2 150.000 300.000
Iluminaria con foco dirigidos 1 600.000 600.000
Altavoces 1 200.000 200.000
Capacitación Seguridad 6 45.000 270.000
Barrera IR manual 1 800.000 800.000
Sensores infrarrojos 10 160.000 1.600.000
Cerco perimetral coronado 20 250000 5.000.000
TOTAL 442.677.800

Tabla 44: Costos Contrato EPC Obras


Fuente: Elaboración Propia

175
5.16.3.2 Contrato Arquitectura

A continuación se muestran los valores definidos para el Contrato de Arquitectura, el


cual expresa principalmente los pasos a seguir para definir los planos con el alcance que se
quiere para la Habilitación y Construcción del centro de acopio:
DESCRIPCION
Cantidad P.Unitario Total $
Reuniones Técnicas
Reunión Tipo A 19.812
Reunión Tipo B 21.991
Reunión Tipo C 18.028
Levantamiento y Plano
Levantamiento Y Plano Tipo A 846.647
Levantamiento Y Plano Tipo B 697.851
Levantamiento Y Plano Tipo C 444.241
Levantamiento Y Plano Tipo D 295.445
Planos 3.905.792
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 9 8 488.224 3.905.792
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 8 488.224
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 4 262.746
Plano nuevo, Diseño Básico, Formato 2 109.376
Plano Revisado Formato 9 195.290
Plano Revisado Formato 8 195.628
Revisión de Proyectos
Revisión Planos Formatos 8 y 9 400.229
Revisión Planos Formatos 2 Y 4 261.355
Especificaciones Técnicas 3.345.264
Especificaciones "A" Nuevas 4 836.316 3.345.264
Especificaciones "B" Nuevas 584.837
Especificaciones "C" Nuevas 382.561
Especificaciones "A" Revisada 166.219
Especificaciones "B" Revisada 130.162
Especificaciones "C" Revisada 76.077
Presupuestos 571.141
Presupuesto A 1 571.141 571.141
Presupuesto B 497.368
Presupuesto C 423.595
Programas
Programas A 317.083
Programas B 243.310
Programas C 169.537
Inspección Técnica 14.755
Informes Técnicos 20 19.019 380.380
Documentos de Compra 349.822
Diseño Civil Estructural y Eléctrico (*) 21.991
Diseño Civil Instalaciones Sanitarias (*) 21.991
Diseño Arquitectónico Especializado 21.991
Movilización Camioneta Doble Cabin 438.042
Gastos a costo efectivo o reembolsables 80.000.000
TOTAL 8.202.577

Tabla 45: Costos Contrato Arquitectura


Fuente: Elaboración Propia.

176
5.16.3.3 Contrato Construcción

En el siguiente cuadro se muestra a grandes rasgos, las cifras del contrato de


construcción necesarias para la ejecución del proyecto:

DESCRIPCION
Cantidad P.Unitario Total $
CONTRATO CONSTRUCCIÓN 229.007.150
Edificios
Garita de Seguridad 1 800.000
Oficinas de Administración 300 748.691 224.607.150
Bodega 640 - 3.600.000
TOTAL 229.007.150
Tabla 46: Costos Contrato Construcción.
Fuente: Elaboración Propia.

5.16.4 Costos Indirectos & Ingeniería

Servicios de Ingeniería

Se estima en $ 73.371.197 para efectos de actividades de Desarrollo Ingeniería Detalles


para llevar a cabo las tareas de Habilitación y Construcción del centro de acopio. La unidad
para medir el costo de este ítem es en HH.

5.16.5 Costos del Dueño

Gestión Abastecimiento

Considera un equivalente a 1,1% del costo total de la inversión en base de los contratos
estipulados, los cuales hayan requerido la emisión de una orden de compra. Su importe para el
proyecto es de $ 7.478.763.

Ingeniero de P&C

Se estima en $ 16.365.366 de acuerdo al enfoque validado por GRPO para efectos de


actividades de administración del proyecto e ingeniería necesarios para la habilitación y
trabajos de construcción. La unidad para medir el costo de este ítem es en HH, siendo las
principales tareas que se han considerado son las siguientes:

177
 Análisis del informe API.
 Desarrollo de Ing. Detalle.
 Procesos de Licitación.
 Administración del Proyecto.
 Pruebas y Puesta en Marcha.
 Entrega de centro de acopio y construcciones a Operación.
 Cierre Proyecto.

Contingencia

La contingencia definida alcanza a $ 77.710.285, y es equivalente al 10% del valor


estimado base de la inversión, en virtud de la certidumbre de los precios considerados.

Presupuesto Estimado

El monto estimado de la inversión del proyecto (moneda 2015), se presenta en cuadro


siguiente:

DESCRIPCION
Total $ %
1.1 Costos Directos
Contrato EPC Obras 442.677.800 52%
Contrato Arquitectura 8.202.577 1%
Contrato Construcción 229.007.150 27%
1.2 Costos Indirectos & Ingeniería
Servicios de Ingeniería 73.371.197 9%
1.3 Costos del Dueño
Gestión de Abastecimiento 7.478.763 1%
Ingeniero de P&C 16.365.366 2%
SUBTOTAL Valor Estimado Base (VEB) 777.102.853
Contingencias 10% 77.710.285 9%
Total Proyecto 854.813.138 100%
Tabla 47: Resumen Costo de Capital.
Fuente: Elaboración Propia.

178
5.17 Costos De Operación

5.17.1 Costos Operativos Fijos

Los costos fijos para la operación del centro de acopio de San Antonio, quedan definidos
por el costo directo de la operación que requiere para su actividad.

Dentro de los costos Operativos, se encuentra principalmente:

 Mantención y Funcionamiento Oficinas


 Seguridad

A continuación se muestran las cifras del costo anual de éstas:

Gastos Operación
$/Año
Seguridad
Vigilantes 60.000.000
Alarma 240.000
Oficinas
Luz 3.600.000
Agua 600.000
Artículos de Oficina 1.200.000
Útiles de aseo 600.000
Transporte (bencina) 3.000.000
Personal de Aseo 3.600.000
Costo Anual Promedio $ 72.840.000
Tabla 48: Costo de Operaciones.
Fuente: Elaboración Propia.

5.18 Productos

Para este aspecto no se identifican impactos relacionados con el proyecto de habilitación


de acopio de importaciones y exportaciones para Codelco en el puerto de San Antonio, por lo
que no se requiere de investigación ni evaluación.

179
5.19 Propiedad y Aspectos Legales

Dentro de los aspectos legales del proyecto, se reúne una serie de documentos
pertinentes del terreno, ya sea como: título dominio bienes raíces, Certificado Informaciones
Previas y el Informe Uso de Suelo para Patente Comercial, para respaldar parte del trabajo
realizado, ya sea para presupuestos, como estudios.

5.20 Acuerdos Comerciales

Para este proyecto existen acuerdos por las necesidades del proyecto. Cualquier toma
de contacto con los proveedores en la etapa inversional, es regulada y liderada por el
interlocutor habilitado (Abastecimiento), y de acuerdo a la normativa vigente.

Como se mencionó en el presente informe, existen los acuerdos contractuales en el área


de Obras, Arquitectura y Construcción, lo cual será adjudicado vía licitación, siendo el
encargado de esto el área de Abastecimiento de la División El Teniente.

180
5.21 Evaluación Económica

5.21.1 Metodología de Evaluación

La metodología utilizada para la valorización de beneficios y costos corresponde a la


Evaluación Privada de Proyectos.

La evaluación económica sanciona los beneficios definidos por diferencia actualizada


de costos de una situación con proyecto y una sin proyecto.

5.21.2 Criterios de Evaluación

Los criterios de evaluación propuestos para este API de habilitación centro de acopio de
importaciones y exportaciones para Codelco en el Puerto de San Antonio son los siguientes:

 Se comparará la situación actual con la situación con proyecto, usando como datos el
promedio de las cifras de toneladas, costo de almacenamiento y transporte
correspondientes a los años 2010, 2011, 2012, 2013 y 2014 como registro histórico
para las exportaciones, y los años 2012, 2013 y 2014 para las importaciones.
 En ese sentido, la evaluación económica considerará los costos entre la situación actual
versus realizar la inversión del proyecto.
 Los costos de operación del puerto se consideran iguales en ambas alternativas, por lo
que se han omitido.

5.21.3 Bases de Información y Referencias

5.21.3.1 Referencias

Alternativa Base (Sin Proyecto): esta opción considera la situación actual de la


agencia, junto con los gastos de almacenamiento y transporte de las cargas de importación,
existentes en la actualidad.

181
|Alternativa Oponente (Con Proyecto): Definida por la habilitación del centro de
acopio en el puerto de San Antonio, lo que permite un lugar propio de la División en las
cercanías del Puerto para poder operar en él.

5.21.3.2 Bases de Evaluación

Costo Actual Agencia San Antonio

En los siguientes cuadros se muestran los resúmenes de las importaciones y


exportaciones, junto con los costos de éstas en el Puerto de San Antonio, a partir de las tarifas
y reajustes por parte de las empresas externas de transporte y almacenamiento.

Año Toneladas Costo Transporte $ Costo Almacenamiento $

2010 6.684 259.403.446 235.439.750

2011 9.434 596.599.637 541.485.750

2012 8.187 245.259.310 222.602.250

2013 9.413 201.695.373 183.062.750

2014 8.743 207.353.027 188.197.750

Promedio 8.492 302.062.158 274.157.650


Tabla 49: Resumen Cálculo Costo de Transporte y Costo de Almacenamiento Importaciones San
Antonio en $
Fuente: Elaboración Propia.

Año Toneladas Costo Total Transporte $

2012 7.092 74.003.912

2013 1.997 20.836.920

2014 2.659 27.743.712


Tabla 50: Resumen Cálculo Costo de Transporte Exportaciones San Antonio en $.
Fuente: Elaboración Propia.

182
Costo con Habilitación Centro de Acopio

El costo actual con la habilitación del centro de acopio, corresponde al estimado a


través del análisis de los registros históricos de tonelaje de importaciones y exportaciones por
el puerto de San Antonio realizados, obteniendo un promedio comparable con los gastos y
costos reales que se tuvieron en el mismo período de tiempo.

Año Toneladas Costo Transporte $


2010 6.684 10.972.516
2011 9.434 15.486.696
2012 8.187 13.439.717
2013 9.413 15.451.769
2014 8.743 14.352.507
Promedio 8.492 13.940.641
Tabla 51: Costos de Transporte con Proyecto para Importaciones San Antonio en $.
Fuente: Elaboración Propia.

Año Total Toneladas Total $ Transporte Export

2012 7092 53.884.633

2013 1997 15.172.033

2014 2659 20.201.091


Tabla 52: Costos de Transporte con Proyecto para Exportaciones San Antonio en $.
Fuente: Elaboración Propia.

Para pronosticar el tonelaje de los próximos años, se consultó a la jefa de la Agencia


Portuaria de San Antonio, Priscilla Lillo, quien en conjunto con Casa Matriz, definen un
aumento del tonelaje, tanto de importaciones como exportaciones en un 4% anual.

183
Gracias a lo anterior, se puede obtener las siguientes tablas con el costo del transporte
para los próximos años, no existiendo el costo de almacenaje ya que con la inversión en el
proyecto del centro de acopio se eliminaría para el caso de las importaciones, mientras que
para las exportaciones disminuye el costo existente en la actualidad.

Año Tonelaje Costo Total Transporte $


2017 10.542 17.304.800

2018 10.951 18.427.129

2019 11.361 19.594.759

2020 11.771 20.809.254

2021 12.181 22.072.226

2022 12.591 23.385.342

2023 13.001 24.750.318

2024 13.411 26.168.927

2025 13.821 27.642.997

2026 14.231 29.174.416

2027 14.641 30.765.128

2028 15.050 32.417.143

2029 15.460 34.132.529

2030 15.870 35.913.424

2031 16.280 37.762.032

Tabla 53: Proyección Costos Transporte Importaciones con Proyecto $.


Fuente: Elaboración Propia.

184
Año Toneladas Costo Total Transporte $
2017 2.991 23.469.708

2018 3.110 25.210.461

2019 3.235 27.080.753

2020 3.364 29.090.253

2021 3.499 31.249.354

2022 3.639 33.569.227

2023 3.784 36.061.877

2024 3.935 38.740.212

2025 4.093 41.618.103

2026 4.257 44.710.462

2027 4.427 48.033.318

2028 4.604 51.603.900

2029 4.788 55.440.731

2030 4.980 59.563.718

2031 5.179 63.994.264


Tabla 54: Proyección Costos Transporte Exportaciones con Proyecto $.
Fuente: Elaboración Propia.

185
5.21.4 Flujo de Caja sin Proyecto

Período
TIPO COSTOS 0 1 2 3 4 5 6 7
Inversión Mantención Agencia Portuaria $/año -13.682.005
Costos Operación $/año69 -13.482.000 -14.156.100 -14.863.905 -15.607.100 -16.387.455 -17.206.828 -18.067.169
Costos Transporte Importaciones $/año70 -248.500.675 -264.617.563 -281.384.984 -298.825.389 -316.961.949 -335.818.571 -355.419.923
Costos Almacenamiento Importaciones $/año71 -225.544.177 -239.000.616 -252.905.094 -267.270.152 -282.108.649 -297.433.779 -313.259.070
Costos Transporte Exportaciones $/año72 -33.430.686 -35.984.790 -38.734.028 -41.693.308 -44.878.677 -48.307.408 -51.998.094
TOTAL 0 -520.957.538 -553.759.069 -587.888.011 -623.395.949 -674.018.735 -698.766.586 -738.744.257

Período
TIPO COSTOS 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión Mantención Agencia Portuaria $/año -13.682.005 -13.682.005
Costos Operación $/año -18.970.528 -19.919.054 -20.915.007 -21.960.757 -23.058.795 -24.211.735 -25.422.322 -26.693.438
Costos Transporte Importaciones $/año -375.791.457 -396.959.429 -418.950.930 -441.793.907 -465.517.188 -490.150.512 -515.724.554 -542.270.954
Costos Almacenamiento Importaciones $/año -329.598.400 -346.465.999 -363.876.462 -381.844.758 -400.386.235 -419.516.633 -439.252.092 -459.609.164
Costos Transporte Exportaciones $/año -55.970.748 -60.246.913 -64.849.777 -69.804.300 -75.137.349 -80.877.842 -87.056.910 -93.708.057
TOTAL -780.331.132 -823.591.395 -882.274.181 -915.403.722 -964.099.567 -1.014.756.722 -1.067.455.878 -1.135.963.617
Tabla 55: Flujo de Caja sin Proyecto en $ (CLP).
Fuente: Elaboración Propia.

69
Costo de Operación, con un aumento anual de 5%, según comunicó la Jefa de Agencia Portuaria San Antonio.
70
Costo de Transporte para Importaciones, con un reajuste de 2,5% anual, según comunicó empresa de Transporte consultada.
71
Costo de Almacenamiento para Importaciones, aumenta en un 2% anual, según contrato.
72
Costo de Transporte para Exportaciones, con un reajuste anual de 3,5%, según lo acordado en contrato.
186
5.21.5 Flujo de Caja con Proyecto

Período
TIPO COSTOS 0 1 2 3 4 5 6 7
Inversión Inicial $/año -854.813.138
Costos Mantención Terreno $/año73 -6.674.967 -6.674.967 -6.674.967 -6.674.967 -22.249.831 -6.674.967 -6.674.967
Costos Operación $/año74 -72.840.000 -76.482.000 -80.306.100 -84.321.405 -88.537.475 -92.964.349 -97.612.566
Costos Transporte Importaciones $/año75 -17.304.800 -18.427.129 -19.594.759 -20.809.254 -22.072.226 -23.385.342 -24.750.318
Costos Transporte Exportaciones $/año76 -23.469.708 -25.210.461 -27.080.753 -29.090.253 -31.249.354 -33.569.227 -36.061.877
TOTAL -854.813.138 -120.289.475 -126.794.557 -133.656.579 -140.895.879 -164.108.887 -156.593.885 -165.099.729

Período
TIPO COSTOS 8 9 10 11 12 13 14 15
Inversión Inicial $/año
Costos Mantención Terreno $/año -6.674.967 -6.674.967 -66.749.670 -8.899.958 -8.899.958 -8.899.958 -8.899.958 -22.249.831
Costos Operación $/año -102.493.195 -107.617.855 -112.998.747 -118.648.685 -124.581.119 -130.810.175 -137.350.684 -144.218.218
Costos Transporte Importaciones $/año -26.168.927 -27.642.997 -29.174.416 -30.765.128 -32.417.143 -34.132.529 -35.913.424 -37.762.032
Costos Transporte Exportaciones $/año -38.740.212 -41.618.103 -44.710.462 -48.033.318 -51.603.900 -55.440.731 -59.563.718 -63.994.264
TOTAL -174.077.301 -183.553.922 -253.633.295 -206.347.089 -217.502.120 -229.283.392 -241.727.784 -268.224.345
Tabla 56: Flujo de Caja con Proyecto en $ (CLP).
Fuente: Elaboración Propia.

73
Costos de Mantención propuestos en la cotización realizada.
74
Costo de Operación, con un aumento anual de 5%, según comunicó la Jefa de Agencia Portuaria San Antonio.
75
Costo de Transporte para Importaciones, con un reajuste de 2,5% anual, según comunicó empresa de Transporte consultada.
76
Costo de Transporte para Exportaciones, tendrá un reajuste de un 3,5% en ferrocarril, y un 2,5% de reajuste anual en el transporte de manipulación, desde puerto
a sitio a tren.
187
El indicador económico que se evaluará para determinar los menores costos
correspondientes a la comparación entre la inversión del proyecto o la situación actual,
corresponderá al VAC, con una tasa de descuento igual a 12%, según está determinado en la
empresa para proyectos de esta envergadura.

Para la situación del flujo de caja sin Proyecto, el VAC da un valor de $ 4.857.222.747;
mientras que para el flujo de caja con Proyecto, el VAC es de $ 1.979.428.517.

Debido a lo anterior, se escoge el de menor valor, ya que es el que posee menos costos,
teniendo como mejor resultado la situación con proyecto.

Datos y Supuestos

 Período 0 = Año 2016 (inicio operación 2017).

 No hay flujos de efectivo en año anterior a Período 1.

 Costo de transporte para exportaciones se mantiene constante en los años, como lo ha sido
hasta la actualidad según contrato con empresa transportista, hasta que haya renovación de
éste, teniendo un reajuste anual determinado por la empresa.

 El proyecto se encontrará operativo por 1577 años bajo la tutela de la empresa que gane la
licitación y realice las mantenciones del terreno por la misma cantidad de años, pudiendo
renovar el contrato o cambiar de empresa al término de este período.

 En el año 0 se realiza la inversión, por lo que en el flujo de caja sin proyecto no hay gastos.

5.21.6 Financiamiento

El financiamiento de la propuesta de proyecto ha sido analizada junto con otros


proyectos presentados por la GSYS y cuyo acuerdo CEP se indica a continuación, como
constancia de aquella reunión, en la que participan las distintas alternativas para cooperar en
el Plan de Ahorro de la empresa, participando en los fondos concursables de la División.

77
Tiempo de análisis estipulado por la Empresa para este proyecto.
188
TÍTULO: HABILITACION CENTRO DE ACOPIO DE IMPORTACIONES Y
EXPORTACIONES PARA CODELCO EN EL PUERTO DE SAN ANTONIO TTE –
PROYECTO

ACUERDO

Considerando el nivel de información presentado, se acuerda lo siguiente:

1. GSYS deberá obtener el V°B° de la Dirección de Contraloría, sobre el financiamiento


por inversiones de esta propuesta (“movimientos de tierra”; asfalto y construcción de
oficinas y servicios) y la factibilidad de que los “activos” sean capitalizables.

2. La GSYS tiene el compromiso de revisar el alcance del proyecto, las condiciones de


sitio y precisar el CAPEX78 con base en cotizaciones vigentes.

3. El proyecto se justifica por rentabilidad y por lo tanto debe ser respaldado con la
evaluación económica y beneficios cuantificables correspondientes (costo de
mantener las cargas en el puerto y ahorros por aprovechar fletes de retorno).

4. Efectuar el Análisis para proyecto de Bajo Monto y Baja Complejidad antes de iniciar
la preparación del API.

5. GSYS preparará el API (entrega en abril 2016) y ejecutará el proyecto.

Esta propuesta tiene la aprobación del CEP para iniciar la preparación del API
Divisional 2016, con V°B° de DCN en cuanto a financiamiento por inversiones y sujeto a
la disponibilidad de recursos 2016.

78
Costo de Capital.
189
5.21.7 Análisis de Sensibilidad

Se presentan los resultados obtenidos del análisis de sensibilidad realizado, en base a


las estimaciones elaboradas y datos históricos de la empresa, los cuales se creen necesarios de
estudiar y evaluar, ya que principalmente, en el proyecto que se quiere realizar y en la agencia
actualmente, los costos varían dependiendo de los tonelajes que se trabajen en los distintos
años, si bien son pronosticables, no son certeros en su totalidad, por lo que es uno de los
factores que más influye en los resultados.

Es por la razón anterior que se varió el tonelaje tanto de importaciones como


exportaciones, tanto en la situación actual como en la situación con proyecto, teniendo una
variación en el VAC, como se muestra a continuación.

Sensibilidad VAC Variando Tonelaje Exportaciones

$6.000
$4.806 $4.823 $4.840 $4.857 $4.874 $4.892 $4.909
$5.000
MM $ (CLP)

$4.000
$3.000 $1.948 $1.958 $1.968
$1.909 $1.918 $1.928 $1.938
$2.000
$1.000
$0
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%

VAC sin Proyecto MM$ VAC con proyecto MM$

Gráfico 18: Comparación Costos con Proyecto y Costos sin Proyecto en $.


Fuente: Elaboración Propia.

190
Sensibilidad VAC Variando Tonelaje Importaciones

$6.000 $5.514
$5.295
$5.076
$4.857
$5.000 $4.638
$4.419
$4.200
$4.000
MM$ (CLP)

$3.000
$1.914 $1.922 $1.930 $1.938 $1.946 $1.954 $1.962
$2.000

$1.000

$0
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%

VAC sin Proyecto MM$ VAC con proyecto MM$

Gráfico 19: Comparación Costos con Proyecto y Costos sin Proyecto en $ (CLP).
Fuente: Elaboración Propia.

Se puede observar en los gráficos, que gran parte del cambio en el VAC, es de
responsabilidad del tonelaje de las Importaciones, ya que es una gran cantidad más
comparándolo con el de las Exportaciones, además de las tarifas que se tienen en el transporte
y en los costos de operación que son los que afectan directamente en el flujo de caja, y como
consecuencia al VAC del proyecto, el cual se ve en gran medida afectado en la situación sin
proyecto.

Se puede ver también, que a medida que pasan los años en el transcurso de la evaluación
del proyecto, el VAC no se ve tan afectado por el cambio en la cantidad de tonelaje en la
situación con proyecto, ya que se mantiene siempre más bajo que el VAC en situación sin
proyecto, el cual aumenta de sobremanera al alterar la cantidad de importaciones.

Lo anterior, como conclusión, da como resultado que el VAC de la situación con


proyecto, será siempre más bajo que el VAC de la situación sin proyecto, por lo que es mejor
este último, y se debería elegir, luego de la evaluación económica y el análisis de sensibilidad,
la alternativa de realizar el proyecto como solución de alto impacto.

191
5.22 Otros Factores a Analizar en la Evaluación

5.22.1 Identificación y mitigación de los riesgos asociados

Riesgo en los costos

La alternativa de realizar el proyecto, no debería generar grandes variaciones en los


costos estimados, ya que los principales ítems están siendo estimados según la misma realidad
de la empresa y Agencia Portuaria, además de agregar una variación porcentual anual a los
diferentes costos, ya sea de transporte, operación, entre otros, lo cual proporciona valores
reales a los que nos enfrentaremos, asimilándose de sobremanera a los que se enfrentarán en
cada período, siendo posible que existan algunas variaciones, lo cual se definirá al momento
de licitar con las empresas externas necesarias para los diferentes servicios requeridos.

Además, a la hora del presupuesto de inversión, se debe definir el ítem de


Contingencias, el cual ayuda a mitigar este riesgo, (al igual que el incremento anual porcentual
de algunas tarifas), donde se intenta representar los costos que no han sido tomados en cuenta
dentro del análisis, pero de todas maneras están incluidos en los flujos de dinero.

Riesgo en los plazos

Como en toda realización de proyectos, existe el riesgo de que no se cumplan los plazos
definidos en un principio, o que el plazo de implementación sea mayor o menor al determinado
(15 años), por lo que se pueden producir retrasos en la puesta en marcha del proyecto,
principalmente por la no aprobación del API del proyecto, el cual otorga el dinero para la
inversión y aprobación de éste, o por voluntad de los mismos encargados, lo cual no debería
impactar dentro del análisis, ya que solo depende de las voluntades de los respectivos
encargados.

192
Riesgos técnicos

En esta materia, los riesgos asociados son considerados mínimos desde el punto de
vista técnico, debido a que corresponde a un sistema operativo que es conocido por la empresa,
y específicamente por la Agencia Portuaria. Pero a pesar de esto, es posible que por la cantidad
de cargas acopiadas en el terreno habilitado del proyecto, exista cierto desorden en la gestión
de los trabajadores en un principio, lo cual se mitigará aumentando el número de trabajadores
dentro de la empresa.

5.22.2 Externalidades de la alternativa

Externalidades positivas

Dentro de las externalidades positivas de esta alternativa se encuentra el gran ahorro


económico que existirá debido a la realización del proyecto, lo cual se puede ver reflejado en
el VAC calculado en base a los flujos de caja de la situación sin y con proyecto, lo cual
entregará un mayor retorno a largo plazo cuando la alternativa ya esté en funcionamiento,
aportando en el Plan de Ahorro de Costos al que está sometido la Empresa y por el cual nació
la idea de este Proyecto.

Además, se dispondrá de un terreno que es de propiedad de Codelco para acopio de


cargas de importación y exportación, permitiendo un mayor control sobre las cargas y un lugar
estratégico en caso de paros portuarios, lo cual es muy común en la ciudad de San Antonio,
por lo que no se tendrá que incurrir en gastos extra por almacenamiento durante varios días,
aprovechando de sobremanera el nuevo centro de acopio.

Externalidades negativas

La externalidad negativa más relevante con la implementación de esta alternativa, es


que se terminará el contrato con las empresas transportistas existentes en la actualidad, para la
manipulación de cargas desde el Puerto hacia División El Teniente, provocando el enojo por
parte de los trabajadores o empresas contratistas.

193
Factores que condicionan la implementación

El principal factor que condiciona la implementación de este proyecto es el alto costo


de inversión que se incurriría, por lo que existe el riesgo de que no se apruebe el proyecto.

5.22.3 Brecha de situación actual y situación proyectada

La brecha detectada es la siguiente:

Aspecto
Situación Actual Situación Deseada con Proyecto Brecha
Relevantes
Se considera la construcción de un
Instalación Actualmente no se cuenta con un espacio propio para la empresa
almacenaje lugar propio, ya que se paga por el (centro de acopio), para omitir costos 100%
propio servicio a una empresa externa. de almacenaje, otorgando autonomía
a Codelco.
A cargo total de Empresa externa,
Control por parte de Codelco,
con tiempo limitado para verificación
Manejo de encargado de la supervisión del
de producto importado, responsable 70%
Importaciones traslado entre la bodega y la división
de movimiento desde puerto a
a cargo de la empresa externa.
división.
A cargo total de Empresa externa, Control por parte de Codelco y
responsable del traslado desde la empresa externa del traslado de
Manejo de
división a puerto, con tiempo división a bodega, obteniendo un 70%
Exportaciones
limitado por parte de Codelco para la mayor tiempo de verificación del
revisión. producto exportado.
Traslado a través del uso de
camiones, dependiendo de las Uso de ferrocarril, otorgando mayor
Transporte 60%
características y condiciones del eficiencia en el traslado.
camino y carreteras.
Tabla 57: Brecha existente, comparando situación actual vs Situación deseada con Proyecto.
Fuente: Elaboración propia.

En esta tabla comparativa se puede ver claramente que la situación con proyecto ataca
la totalidad de los aspectos relevantes identificados y logra disminuir la totalidad de las brechas
existentes, razón por la cual, la mejor alternativa es el Proyecto propuesto.

194
5.22.4 Impacto Organizacional

Dentro del impacto organizacional en el personal, se trasladarán 3 trabajadores ya


contratados en Codelco, desde División El Teniente hacia la Agencia Portuaria de San
Antonio, para que cumplan los cargos que se necesitarán, como lo es 1 analista y 2 Jefes de
Operaciones para el centro de acopio, los cuales estarán a cargo de apoyar las tareas nuevas a
cargo de la oficina, obteniendo la capacitación necesaria por parte del mismo personal de la
Agencia Portuaria.

Existirá una capacitación de seguridad, tanto para el personal nuevo como para el
antiguo de la Agencia Portuaria, ya que se encontrarán en un lugar nuevo, dentro del cual se
manipularán grandes máquinas y camiones, por lo que se debe tener un control y cuidado
especial, para la seguridad integral de los trabajadores.

Los recursos de oficina como escritorios, computadores, sillas, entre otros, se


trasladarán desde las oficinas actuales hacia el nuevo edificio, ya que han sido renovados
recientemente, por lo que no es necesario realizar una inversión en estos recursos, ya que la
misma empresa está a cargo a nivel de empresa, de realizar los cambios a medida que sea
necesario, ya sea para actualizar equipos, como muebles en mal estado, lo cual no afecta al
flujo de caja en sí del proyecto.

195
5.23 Conclusión Mejor Alternativa

Para la elección de la mejor alternativa, entre la situación actual y la situación con


proyecto, se tiene en primer lugar el análisis Cuantitativo.

Luego de analizar los costos que existen en la agencia actualmente, tanto para
importaciones como exportaciones, ya sea en el transporte, almacenaje, los costos de operación
de las oficinas, entre otros, comparándolos con los costos que existirían con la implementación
e inversión del proyecto de habilitación de un centro de acopio en el puerto de San Antonio,
esto nos demuestra que la mejor opción económicamente, es realizar el proyecto, comparando
los VAC en cada caso, teniendo para la situación con proyecto un VAC de $1.979.428.517 y
para la situación actual, un VAC de $ 4.857.222.747.

Además, en el análisis de sensibilidad, se puede observar la variación del indicador


(VAC) al variar los tonelajes en el transcurso de los años en diversos porcentajes, desde -15%
a 15% (variando con una brecha de 5%), lo cual avala la opción de escoger la situación con
proyecto, ya que en todos los casos, el VAC de la situación actual es mucho mayor y variable,
comparándolo con el VAC de la realización del proyecto que siempre es menor.

Es por estas razones, cuantitativas, que la solución recomendada para tener un


ahorro en los costos que se producen en la Agencia Portuaria de San Antonio, es la
solución propuesta en el desarrollo de este trabajo, la situación con proyecto, pero hay
que analizar lo cualitativo.

Dentro del análisis de otros factores cualitativos, se puede observar los diversos riesgos
que existen en la realización del proyecto, los cuales son los normales en este tipo de casos, ya
que siempre existen riesgos, como lo es el no cumplimiento de plazos, retrasos o que no se
apruebe los fondos para poder invertir en el proyecto planteado, lo que sería la peor opción o
riesgo que podría existir, teniendo como resultado, en el peor de los casos, que se mantenga la
situación actual, no afectando de ninguna manera la operación u organización de la Agencia
Portuaria, sólo se tendrían los grandes costos que se muestran en el flujo de caja sin proyecto
para los próximos años, no pudiendo aportar en el Plan de Ahorro de la División.

196
Además, dentro de la brechas existentes y que se muestran en el recuadro del punto
5.22.3, las que más aportan dentro de los aspectos relevantes, es el cambio que se generaría
con la ejecución del proyecto en la empresa, ya que se mejoraría de sobremanera los puntos
descritos en la tabla, afirmando nuevamente, que la situación con proyecto es la mejor
alternativa.

Es por estas razones, cualitativas, que la solución recomendada para tener un


ahorro en los costos que se producen en la Agencia Portuaria de San Antonio, es la
solución con proyecto, ya que genera la mayoría de los cambios positivos dentro de la
Empresa.

Como conclusión final, ya sea por el análisis cualitativo como por el análisis
cuantitativo, la mejor alternativa para elegir es la de la realización del proyecto, ya que mejora
de sobremanera los aspectos relevantes que posee la Agencia Portuaria, además que aporta en
el Plan de Ahorro de Costos de la Empresa en gran medida, debido a la baja de los costos que
se producirán en los próximos años, lo cual es de suma importancia en la actualidad, ya que la
idea del proyecto se basó en ser un aporte para este Plan.

197
5.24 Avance de los Estudios y Planes de Trabajo

5.24.1 Avance y Calidad de los Estudios

El avance al mes de junio de 2015, considera la elaboración completa del estudio de


prefactibilidad de acuerdo a los mínimos estándares para proyectos menores del Sistema de
Inversión de Capital (SIC) vigente. Como parte integrante, se han desarrollado entre otros, los
siguientes análisis específicos:

 De Riesgos en Seguridad y Salud Ocupacional, y, de Riesgos al Medio, los cuales se


adjuntan en los Puntos anteriores 4.4 y 4.5.

No se esperan actividades preinversionales adicionales hasta el momento de la aprobación


de fondos y posteriores a este estudio. Para su posterior implementación, las actividades a
realizar son las definidas en el punto 14 de este documento.

5.24.2 Costos y Niveles de Esfuerzo a la Fecha

El Estudio de prefactibilidad alcanza a la fecha un costo dado por la preparación del


presente informe de respaldo a través de las empresas consultadas, las cuales son particulares,
por lo que la información es confidencial, ya que las licitaciones para los diferentes contratos
no se han llevado a cabo.

5.24.3 Revisiones de los Estudios

La revisión de los estudios consideró básicamente la participación del jefe de Proyecto


y Unidad de Agencias Portuarias, junto con la Jefa de Agencia Portuaria de San Antonio.

198
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES

6.1 Conclusiones Generales

Hoy en día la minería forma parte importante del PIB de nuestro país, teniendo un alto
porcentaje en la participación económica, mediante las exportaciones e importaciones que
operan en los grandes puertos de Chile.

Codelco es la gran empresa estatal, que financia gran parte del presupuesto del Estado,
lo cual resulta de las utilidades que obtienen anualmente por la venta de cobre y subproductos,
principalmente, los cuales son obtenidos mediante los diferentes procesos de producción por
parte de todas sus Divisiones a lo largo del país.

Es por lo anterior, que se ha vuelto una necesidad la creación de nuevos proyectos y


propuestas, que incentiven y den una vida útil mayor a Codelco, para el sustento de la
economía en los próximos años, teniendo que invertir grandes sumas de dinero, lo cual traerá
grandes beneficios a la vez a nuestro país.

Como consecuencia de la ejecución de estos proyectos, es que durante los últimos años
se ha incrementado de sobremanera los tonelajes de importaciones por parte de Codelco, ya
que es necesario una gran diversidad de insumos y maquinarias, para llevar a cabo los
proyectos que están en ejecución en la actualidad, los cuales tardarán años en poder estar
finalizados, provocando a la vez, una mayor transacción y operación en los puertos,
principalmente en el de San Antonio y Valparaíso, provocando como consecuencia, mayor
trabajo en las agencias portuarias de la Quinta Región.

Además, se sabe que ha disminuido notoriamente el precio del cobre, lo cual ha


afectado en las utilidades de las empresas, en especial de Codelco, por lo que el Plan de Ahorro
de Costos está haciendo efecto, teniendo hasta el día de hoy, una reducción de US$248
millones en el primer trimestre del año 2015, como lo muestra la siguiente imagen:

199
Ilustración 27: Afiche Plan de reducción de costos primer trimestre 2015.
Fuente: www.codelco.cl

Si bien existen diversos caminos o posibles soluciones a la problemática existente hoy


en día en la empresa, hay 2 caminos viables a seguir, según las condiciones que requieren los
procesos que se llevan a cabo en las agencias portuarias de Valparaíso y San Antonio; la
primera es el caso base, que sería la situación actual que vive hoy en día la empresa y los
procesos que están en manos de contratistas, para lo cual no se realizarían cambios y existirían
los gastos que hay hoy en día; la segunda es el caso propuesto, que sería la solución de alto
impacto planteada en el presente trabajo, la cual es la única solución “viable” existente, a partir
del contexto y situación actual que se vive en la agencia y en los procesos de importación y
exportación, la cual espera aportar en el plan de reducción de costos impuesto por la empresa,
mediante la habilitación de un centro de acopio para importaciones y exportaciones en el
puerto de San Antonio, teniendo como el mayor obstáculo, la aprobación del documento para
su posterior ejecución, dependiendo de la Comisión de Proyectos que se llevará a cabo el
próximo año, para poder obtener el dinero de la inversión necesaria.

Para respaldar lo anterior, se realizó un análisis económico detallado de cada


alternativa, junto con la revisión de algunos aspectos cualitativos en comparación de ambas
alternativas, para saber cuál era mejor. En este sentido, la alternativa recomendada a través de

200
este estudio es la propuesta de alto impacto analizada a través de este trabajo, por sobre la
alternativa de quedarse con la situación actual, que es el caso base.

6.2 Conclusiones específicas

La alternativa propuesta y recomendada para implementar como proyecto para el Plan


de Ahorro de Costos de la empresa, consiste principalmente en habilitar un centro de acopio
para importaciones y exportaciones en el Puerto de San Antonio, aprovechando el terreno que
es de propiedad de Codelco- División El Teniente, el cual no está en uso, cambiando las
oficinas de la agencia portuaria de San Antonio, al mismo terreno, para otorgar un mayor
control y supervisión de las cargas que esté a cargo del mismo personal interno de la empresa;
además de ahorrar en los gastos de almacenamiento existentes en la actualidad, lo cual se puede
disminuir de sobremanera gracias a la existencia de un lugar propio.

Todo lo anterior, produce que, si se llega a realizar el proyecto, se debe cumplir con las
nuevas tareas dispuestas, para lo cual es necesario realizar las diferentes capacitaciones a las
que estará afecto el personal. En el tema de seguridad, los trabajadores se encontrarán en un
lugar nuevo en el cual transitarán camiones y maquinarias, además de la manipulación de
cargas y contenedores, para lo cual debe existir zonas de seguridad que resguarden la
integridad del personal, además de pasillos demarcados exclusivos para que los peatones
puedan transitar con el equipo de seguridad estipulado, todo lo cual debe ser explicado en las
charlas de seguridad a realizar por un experto.

En las capacitaciones de las tareas a realizar por el personal trasladado desde División
El Teniente Rancagua a la Agencia portuaria de San Antonio, se detallarán las tareas y se
enseñará por parte del mismo personal de la Agencia a los nuevos trabajadores, ya que conocen
los procedimientos y procesos a seguir.

Esta alternativa, si bien requiere de una gran inversión para la ejecución, a lo largo de
los 15 años que fue analizada, es de mayor conveniencia, ya que el VAC es menos de la mitad
comparado con la alternativa que se siguiera con la situación actual, por lo que se ahorraría
una gran suma de dinero con este proyecto.

201
Si bien los gastos operacionales aumentan, es muy bajo comparado con lo que
disminuye los gastos de importaciones y exportaciones, ya que en el tema de almacenamiento,
desaparece este ítem, al tener un lugar propio de acopio, ahorrando el pago a terceros por este
servicio, lo cual afecta de gran manera a los costos que son pagados en la actualidad.

Es necesario también, que los mismos trabajadores estén dispuestos al cambio que se
generará, ya sea del lugar de trabajo (cambio de oficinas), como las tareas que estarán bajo
responsabilidad de éstos, ya que son parte fundamental en el desarrollo del proyecto y que éste
tenga buenos resultados, para que se pueda obtener los beneficios esperados y sea un real
aporte en el ahorro de costos para la empresa, lo cual si bien se generaran a largo plazo,
requieren de un grado de inversión significativo, por lo cual hay que ser responsable.

Finalmente, no se debe olvidar que el éxito de esta iniciativa es determinado


principalmente por la aprobación del documento API, el cual define si se acepta realizar o no
la inversión del proyecto, junto con la voluntad de los trabajadores, lo cual en conjunto, traerá
los resultados esperados para este proyecto.

202
CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES
De manera de potenciar y desarrollar la solución de alto impacto planteado en este
trabajo, se recomienda:

 Realizar el documento API para su aprobación, ya que llevar a cabo el proyecto es la


mejor alternativa.
 Estudiar la etapa de factibilidad, para saber con mayor certeza si el proyecto es la
situación más recomendada, y si los estudios realizados en la etapa de prefactibilidad,
son potentes para avalar la propuesta; además de generar los documentos de
arquitectura, para definir los planos y trabajos a realizar en la construcción de
infraestructura del proyecto.
 Generar una etapa de reunión con los posibles contratistas que postulen a las
licitaciones requeridas, para establecer desde un comienzo los servicios necesarios que
aporten y satisfagan las necesidades que existan para la operación de la Agencia
Portuaria de San Antonio.
 Analizar el caso de los paros portuarios en el Puerto de San Antonio, si bien se tendrá
un lugar propio para el acopio de mercancías, se debe saber en detalle si afectaría de
alguna manera en la operación de la Agencia.

203
CAPITULO VIII: BIBLIOGRAFÍA

8.1 CAPÍTULO I: Problema de Investigación

 “PIB Minería”, SONAMI, Información obtenida a través de la página web de SONAMI


<www.sonami.cl>.
 CODELCO Chile (2014). Memoria anual 2014 (Online).
www.codelco.com/memoria2014
 Información obtenida a través de la página web de CODELCO www.codelco.cl.
 de Propiedad Intelectual, R. Reseña de la Innovación Tecnológica en la Minería del
Cobre: “El Caso Codelco”. DG/12/05.
 Cristián Pacheco. (2014). “Caída del precio del cobre presiona Reforma Tributaria”.
Abril 2015, de diarioUchile Sitio web: http://radio.uchile.cl/2014/03/13/caida-del-
precio-del-cobre-presiona-reforma-tributaria.
 Carolina Pizarro Maureira. (2015). “Mineras alistan planes para enfrentar caída del
precio del cobre”. Abril 2015, de diario La Tercera Sitio web:
http://www.latercera.com/noticia/negocios/2015/01/655-614101-9-mineras-alistan-
planes-para-enfrentar-caida-del-precio-del-cobre.shtml

8.2 CAPÍTULO II: Antecedentes Generales

 (español, D. E. F. Tabla de contenidos.)


 Codelco. (2014). Abril 2015, de Codelco Educa Sitio web: www.codelcoeduca.cl
 Araneda, O., Apuntes del curso Economía Minera, [presentaciones], Universidad
de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Depto. Ingeniería de Minas,
2009.
 Eggert, R., Apuntes del curso Análisis de Mercados de Minerales, [presentaciones],
Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Depto.
Ingeniería de Minas, Diplomado en Economía de Minerales, 2010.

204
 United States Geological Survey (USGS) (Enero de 2015).”La producción de cobre en
el mundo en 2014”.
 Amparo Sisternes. (2013). Los mayores productores de cobre del mundo. Abril, 2015,
de Rankia Sitio web: http://www.rankia.cl/blog/materias-primas/1874123-mayores-
productores-cobre-mundo
 Meller, P. (2002). El cobre chileno y la política minera (No. 142). Centro de Economía
Aplicada, Universidad de Chile.
 Consejo Minero, C. (2007). Informe de la Gran Minería Chilena. Santiago, Chile.
 Coopers, P. W. (2007). Mine: Riding the wave.
 Consejo Minero Chile (2014). Reporte anual Consejo Minero 2013-2014.
 Puerto Central Chile (2013). Memoria anual Puerto Central 2013.
 Puerto Valparaíso Chile (2013). Memoria Puerto Valparaíso 2013.
 Información obtenida a través de la página web de Aduana < www.aduana.cl>
 Información obtenida a través de la página web de Armada de Chile (2013)
<web.directemar.cl>
 EPSA Chile (2013). Memoria EPSA 2013.
 Información obtenida a través de la página web de Puerto de San Antonio Chile
<www.sanantonioport.cc.cl>
 STI Chile (2013). Memoria STI 2013.
 Panul Chile (2013). Memoria Panul 2013.
 TPS Chile (2013. Memoria anual TPS 2013.

8.3 CAPÍTULO III: Marco Teórico

 Codelco Chile (2012). Manual para Proyectos Menores SIC-M-007.

205
8.4 CAPÍTULO IV: Diagnóstico de la Situación Actual

 Portal Codelco. (2013). Abril 2015, de Codelco Sitio web: www.codelco.cl


 Portal Comercio Exterior. (2011). Glosario términos de Comercio Exterior. Abril 2015,
de Portal Comercio Exterior Sitio web:
http://www.portalcomercioexterior.cl/glosario_terminos
 Aduana. (2014). Salida de Mercancías. Abril, 2015, de Aduana Sitio web:
https://www.aduana.cl/capitulo-4-salida-de-mercancias/aduana/2007-02-
16/180251.html#vtxt_cuerpo_T11
 Aduana. (2014). Normas Generales. Abril, 2015, de Aduana Sitio web:
https://www.aduana.cl/capitulo-i-normas-generales/aduana/2007-02-
15/151856.html#vtxt_cuerpo_T1
 Puerto Valparaíso. (2012). Plan de Desarrollo Puerto Valparaíso. Abril 2015, de
Puerto Valparaíso Sitio web:
http://www.businessdictionary.com/definition/dangerous-goods-declaration.html
 Información obtenida a través de la página web de Puerto Valparaíso
<www.puertovalparaiso.cl>
 El Líder de San Antonio. (2014). "San Antonio tendría ventajas en carrera por el
Megapuerto". Abril, 2015, de Mundo Marítimo Sitio web:
http://www.mundomaritimo.cl/noticias/san-antonio-tendria-ventajas-en-carrera-por-
el-megapuerto
 Tamara Flores & Marcela Corvalán. (2014). Alta demanda pone presión a proyecto de
megapuerto. Abril 2015, de Diario La Tercera Sitio web:
http://www.latercera.com/noticia/negocios/2014/06/655-582267-9-alta-demanda-
pone-presion-a-proyecto-de-megapuerto.shtml
 Diario La Tercera. (2015). Pizarro: “Toda la industria minera se ve afectada por la baja
de precios del cobre, Codelco no es la excepción”. Abril 2015, de Minería Chilena Sitio
web: http://www.mch.cl/2015/01/26/toda-la-industria-minera-se-ve-afectada-por-la-
baja-de-precios-del-cobre-codelco-es-la-excepcion/

206
 Emol. (2015). Expertos recortan proyección de precio anual del cobre para 2015. Mayo
2015, de Emol Economía Sitio web:
http://www.emol.com/noticias/economia/2015/05/07/715886/expertos-recortan-
proyeccion-de-precio-anual-del-cobre-para-2015-a-us277-la-libra.html

8.5 CAPÍTULO V: Análisis Alternativa de Alto Impacto

 Codelco Chile (2011). Instructivo Estructura de descomposición de estudios y


proyectos SGP-GPC-CPR-INS-003.
 Codelco Chile (2012). Base de Estimación de Costos de Capital y Operación SIC-P-
005.

207
CAPITULO IX: ANEXOS

9.1 Proyectos de bajo monto y baja complejidad

Definición:

Son aquellos proyectos cuyo monto inversional proyectado es menor o igual a 10 US$
millones y que permiten análisis simplificados, en algunas o todas sus etapas preinversionales,
por razones tales como fácil implementación y/o preexistencia de información en estándares y
calidad suficientes.

La baja complejidad de un proyecto, deberá sancionarse a partir de un Análisis de


Complejidad que considerará los siguientes aspectos:

1. Interferencias (Operacionales, otros proyectos, climáticas)


2. Riesgo para las Personas en la Ejecución/Operación
3. Impacto en Aspectos de Sustentabilidad (comunidad, medio ambiente)
4. Complejidad Tecnológica
5. Emplazamiento (Conocido, Referencias)
6. Solución Técnica (Nivel de definición)

Este análisis permitirá determinar en qué etapa el proyecto podrá ingresar al ciclo
inversional, de acuerdo a la complejidad que presente.

Se debe destacar que el Análisis de Complejidad, es una herramienta de trabajo que


deberá ser utilizada por el grupo evaluador, el cual estará representado por los distintos roles
del SIC (Cliente, Gestor/Ejecutor, Contralor).

De acuerdo al Sistema de Inversiones de Capital (SIC), estos proyectos deben cumplir


con el ciclo inversional y los mínimos estándares establecidos en el Manual de Proyectos
Menores (SIC-M-007).

208
Tipología de Proyectos de Bajo Monto y Baja Complejidad:

De acuerdo al análisis realizado a la Cartera de Proyectos de la Corporación de los


últimos años, se obtuvieron las siguientes tipologías de proyectos que podrían se clasificados
de baja complejidad, lo que debe ser determinado por el Análisis de Complejidad:

 Reemplazo de Equipos: consiste en el cambio de un equipo existente por otro nuevo


de características similares, por ejemplo: cargadores frontales, camiones, utilitarios,
jumbos, martillos, grúas horquilla, camión aljibe, Snowcat, analizadores, compresores,
harneros, Herramientas, pesómetros, otros.
 Overhaul Equipos: considera reparaciones mayores a equipos existentes móviles y
estacionarios que apuntan a recuperar capacidad de diseño.
 Reemplazo Infraestructura: orientados a reemplazar partes de infraestructura
existente para recuperar condiciones de diseño, entre otros: el reemplazo conductores,
interruptores, centros de control de motores; SS/EE, tuberías de arenas/relaves, redes
de aire, agua, redes de incendio, aire acondicionado, otros.
 Adquisiciones Menores: se refiere a la compra de instrumentos o equipos menores,
con bajo requerimiento de montaje y que son de uso común en la industria, por ejemplo:
equipos topográficos, equipo sísmico, equipos brigadas de rescate, analizadores
portátiles, servidores, etc...
 Mejoras/optimizaciones Sistemas Existentes: Es la adición de partes o elementos a
un sistema o activo mayor existente con el propósito de mejorar su rendimiento, como
son por ejemplo: mejoras sistema dosificación reactivos, mejora sistema control
suministro combustible, incorporación sensores nivel, incorporación sistemas de
control redundantes, etc. En este grupo no se incluyen la adición de activos o aumentos
de parques como optimización de sistemas mayores, por ejemplo: chancadores,
camiones, otros similares.
 Refacción de instalaciones: se refiere a la recuperación de diseño de instalaciones
deterioradas por uso, antigüedad, corrosión, esfuerzos extraordinarios, por ejemplo:
fortificaciones, reemplazo estructuras metálicas, estanques, pavimentos, pozos,
bocatomas, otros.

209
 Remodelación/Ampliación Infraestructura de Apoyo: considera la intervención de
comedores, clínicas, casas de cambio, oficinas u otras similares existentes, debido a
deterioro por el uso o adecuaciones a cambios normativos o compromisos con
trabajadores.
 Construcción Obras Diferidas: se refiere a la ejecución de obras que fueron definidas
en un proyecto padre con repetición de las mismas en el tiempo, a saber: levantamiento
muro tranque relaves; obras intercepción aguas; extensión tuberías, instalación
carpetas HDPE. Cabe señalar que no corresponde a Gastos Diferidos.

A continuación se presenta un listado de Tipologías de Proyectos, que no deben ser


consideradas en la clasificación de Bajo Monto y Complejidad, ya que no corresponde realizar
un análisis simplificado en estos casos.

 Proyectos de Desarrollo
 Adquisición de Equipos Mineros por ampliación de parque sobre PND
 Exploración Geológica
 Innovación Tecnológica
 Emergencia

Si con posterioridad a esta clasificación de tipologías surgen nuevas propuestas, se debe


proponer una modificación formal a esta definición, utilizando para ello el SIC-F-101.

Del análisis realizado a la Cartera antes mencionada, se logró concluir que, en general, las
etapas a las que ingresarán estos tipos de proyecto al ciclo inversional, corresponden a las de
factibilidad o ejecución.

Análisis de Complejidad

El Análisis de Complejidad es una herramienta de trabajo objetiva, que permitirá


determinar la complejidad de aquellos proyectos que a primera vista parecen ser de fácil
implementación. En este análisis deberán participar los distintos roles del SIC (Cliente,
Gestor/Ejecutor, Contralor). Su aplicación será en instancias previas a la formulación del

210
documento API, idealmente previo o durante el proceso de conformación de cartera de
proyectos de la División.

La conclusión del análisis deberá contar con el acuerdo unánime de los tres roles antes
indicados.

El cumplimiento de los mínimos estándares deberá ser revisado una vez que el API
haya sido presentado a la DECP, de acuerdo a lo señalado en el Informe de Recomendación
SIC-F-102, ya que no es parte del análisis de complejidad. Para el caso de los proyectos
propuestos por unidades de la Casa Matriz, el proceso de revisión será realizado por la GEI.

El Análisis de Complejidad evalúa 6 parámetros que determinan el grado de complejidad del


proyecto:

1. Interferencias (Operacionales, otros proyectos, climáticas)


2. Riesgo para las Personas en la Ejecución/Operación
3. Impacto en Aspectos de Sustentabilidad (comunidad, medio ambiente, bienes físicos)
4. Complejidad Tecnológica
5. Emplazamiento (Conocido, Referencias)
6. Solución Técnica (Nivel de definición)

La evaluación de los parámetros es de 1: Baja complejidad, 2: Complejidad Media y 3:


Alta Complejidad. Debe quedar claro que ningún proyecto con calificación 3 en alguno de sus
parámetros puede ingresar directamente a ejecución.

A continuación se presenta la definición de los parámetros a evaluar:

• Interferencias: Se refiere a la existencia de interferencias con producción (operaciones), con


instalaciones existentes, con otros proyectos a ejecutarse en paralelo o con condiciones
climáticas adversas.

1. No hay interferencias de ninguna índole.


2. Las interferencias son de bajo impacto y solo requieren análisis simplificados para
abordarlas o existe alto nivel de interferencias, pero ya fueron abordadas por un estudio
de mitigación detallado.
211
3. El alto nivel de interferencias implica un análisis detallado para la implementación
exitosa del proyecto, el cual no existe.

• Riesgo para las Personas: Incluye riesgos a las personas, ya sea durante la ejecución del
proyecto o la operación en régimen. La complejidad dependerá de los resultados obtenidos por
los procedimientos de Evaluación de Riesgos de cada División, basados en la OHSAS 18.001.

1. Riesgos tolerables con medidas de mitigación generales (conducción, caídas mismo


nivel, etc.)
2. Existen riesgos tolerables e intolerables que implican ejecutar planes de mitigación ya
conocidos (trabajo en altura: uso de cinturón de seguridad, cola de vida) o existen
riesgos intolerables, pero ya se diseñaron los planes de mitigación requeridos.
3. Existen riesgos intolerables que implican diseñar y ejecutar planes de mitigación
específicos, (tapado piques, acuñado en altura, trabajo sobre plataformas de seguridad
específicas, etc.), que actualmente no existen.

• Sustentabilidad: Se relaciona con el análisis de Riesgos al Medio Ambiente, a la Comunidad


del Entorno y a los Bienes Físicos.

1. No hay impactos o relaciones con la comunidad del entorno, medio ambiente o bienes
físicos.
2. Hay impactos mínimos en la comunidad del entorno, medio ambiente o bienes físicos
que solo requieren planes de mitigación acordados con las autoridades competentes, o
existen impactos medios o significativos en la comunidad del entorno, medio ambiente
o bienes físicos que fueron abordados oportunamente por planes detallados de
mitigación y/o por permisos debidamente aprobados por las autoridades competentes.
3. Hay impactos medios o significativos en la comunidad del entorno, medio ambiente o
bienes físicos que requieren planes detallados de mitigación y/o permisos debidamente
aprobados por las autoridades competentes, que actualmente no existen.

212
• Complejidad Tecnológica: Este aspecto analiza la existencia de cambios en la tecnología
actual.

1. Se mantiene la tecnología actual.


2. El proyecto involucra nueva tecnología, probada y que tiene impactos menores en la
futura operación.
3. El proyecto involucra nueva tecnología, probada y que tiene altos impactos en la futura
operación.

• Emplazamiento: Este aspecto analiza el conocimiento que se tiene del lugar de


emplazamiento del proyecto, en cuanto a mecánica de suelos, geotécnica, condiciones
ambientales y otros aspectos relevantes.

1. El emplazamiento es conocido, existen estudios que respaldan sus condiciones


favorables.
2. Si bien existen antecedentes generales del lugar de emplazamiento, se requiere estudios
adicionales tales como mecánica de suelo, geotécnica u otros.
3. No existen antecedentes del lugar de emplazamiento, se requiere estudios tales como
mecánica de suelo, geotécnica u otros.

• Solución: Este aspecto analiza el grado de definición de la solución para cumplir con el
objetivo del proyecto, en cuanto que ésta sea la mejor desde el punto de vista técnico-
económico.

1. La solución es única, existen estudios que la respaldan.


2. Existen variantes sobre una macro alternativa, se requiere estudios menores para
seleccionar la mejor, luego de lo cual se estima podría haber sólo impactos leves, en el
presupuesto y programa del proyecto.
3. Existen alternativas diferentes. Para seleccionar la mejor se requiere estudios de mayor
alcance.

213
9.2 Estándar para el Contenido de Estudios (SIC-P-001)

El documento SIC tiene los siguientes objetivos:

 Proporcionar el orden requerido y los encabezados de los capítulos que conforman los
informes de los estudios en las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad.
 Definir los subcapítulos con los contenidos referenciales a ser tratados en cada capítulo
del informe de estudio.
 Entregar un orden temático y de capítulos de modo que correspondan a los estándares
esperados al final de cada estudio en el ciclo inversional de Codelco.
 Crear una estructura de paquetes de trabajo correspondientes a los capítulos del estudio
con el fin de poder asignar trabajos de estudio a los equipos de estudio o prestadores
de servicio externos que correspondan.
 Apoyar la realización de revisiones independientes y verificaciones internas eficaces,
usando los capítulos y temas como una lista de verificación homogénea.

5.2.1 Alcance y Aplicación

Los estándares para los estudios preinversionales de proyectos se han definido


considerando que su validez se extiende a todo tipo de proyectos, estableciendo los contenidos
requeridos para cada etapa de su desarrollo, los que incluyen aspectos técnicos, económicos y
de negocios que permitan una definición integral de la oportunidad de negocio.

El procedimiento, deberá emplearse para lo siguiente:

 Definir el contenido de estudios de las oportunidades de inversión de capital, en base


al orden de capítulos y temas prestablecidos
 Asignar a especialistas funcionales o definir la participación de equipos en la
preparación de aportes a áreas o temas específicos mediante paquetes de trabajo
determinados.
 Guiar a los equipos de revisión en la evaluación de los estudios para asegurar que se
hayan analizado todos los aspectos y temas necesarios.

214
Las áreas de estudio para proyectos podrán complementar el contenido de los estándares a
partir del nivel de subcapítulos de tal manera de abordar temas especiales o asuntos específicos
de un proyecto, siempre que se justifiquen y estén conformes con las mejores prácticas de
Codelco. Además, la tabla de materias deberá usarse para agrupar alcances de trabajo y
entregables en el plan de trabajo del estudio. Los capítulos y el orden temático siempre deben
coincidir con los estándares para estudio.

Ilustración 28: Correspondencia de capítulos, paquetes de trabajo, costos y cronograma de estudios.


Fuente: Manual SIC-P-001

De acuerdo a lo descrito, el presente procedimiento permite cubrir en un marco


preestablecido los contenidos probables de los informes de estudio proyectos industriales en
nuevos emplazamientos (greenfield), en áreas actualmente en operación (brownfield) o con
interferencia con áreas operativas, operaciones subterráneas, operaciones a cielo abierto,
procesamiento de minerales metálicos y no metálicos y en general plantas industriales
relacionadas con proyectos de inversión de Codelco.

Se recomienda que los gerentes de estudio definan la tabla de materias del informe del
estudio al comenzar la etapa de estudio y le den valor de documento de control específico para

215
el proyecto en consideración. La tabla de materias definitiva deberá incorporarse entonces
como parte integrante del Plan de Trabajo del Estudio.

La tabla de materias en este Procedimiento se aplica indistintamente a los informes de


estudio de perfil, de prefactibilidad y factibilidad.

Cuando no se requiera un tema para la naturaleza de proyecto en estudio o la


oportunidad de negocio, la tabla de materias no cambiará ni el orden ni la numeración de los
temas y sus capítulos. Manteniendo la numeración según el presente estándar, el Gerente del
Estudio hará una anotación en todos los temas excluidos, explicando por qué no se aplican
(N/A) al proyecto en estudio. Esto facilita las revisiones y la verificación sobre bases
homogéneas.

Este Procedimiento aplica directamente a los estudios que se realizan según los
Procedimientos SIC-P-002, SIC-P-003 y SIC-P-004 según se trate de estudios de perfil,
prefactibilidad o factibilidad.

Aplica como referencia y apoyo para los estudios que se realizan para un Proyecto
Menor o algún proyecto que por su tipología que cuenta con estándares ajustados a las
características individuales.

No obstante lo anterior, este procedimiento es mandatorio en cuanto al contenido


general y numeración de cada cabecera de capitulo.

216
9.3 Estándar para Estudios de Perfil (SIC-P-002)

El Objetivo de este documento del Sistema de Inversión de Capital (SIC), es establecer


los requerimientos de calidad para el desarrollo de los estudios de perfil, de tal manera que
éstos se realicen conforme a un estándar previamente establecido y consistente con la etapa de
desarrollo en el ciclo inversional en la que se encuentra el proyecto.

Lo anterior permitirá una adecuada caracterización y evaluación del proyecto,


utilizando como elementos de soporte los manuales, procedimientos e instructivos del SIC, de
tal manera de asegurar que el enfoque del estudio sea consistente con el enfoque por etapas en
la gestión de proyectos.

9.3.1 Alcance y Aplicación

Todos los estudios de perfil de Proyectos Mayores, deberán realizarse de forma de


alcanzar el nivel definido en el presente estándar y en el caso de ser necesario, en el manual o
procedimiento del Sistema de Inversión de Capital que corresponda, conforme a lo establecido
en el Sistema de Inversión de Capital de Codelco.

Los estudios de perfil deberán estar estructurados para definir lo siguiente:

 El potencial de una nueva oportunidad o expansión de negocios


 Las características generales de la oportunidad incluyendo los posibles casos que se
estudiarán en la siguiente etapa
 Los factores de negocio clave y cualquier eventual falla fatal de la oportunidad
 El orden de magnitud de los costos de la oportunidad (capital y operaciones)
 Los aspectos técnicos que requieren mayor análisis, como por ejemplo, sondajes
geológicos, requerimientos de pruebas, o cualquier aplicación de una tecnología nueva
o con innovaciones
 Los costos y el tiempo que implica continuar el trabajo hasta finalizar la etapa de
estudio de prefactibilidad

217
 Los recursos, el personal y los servicios necesarios para ejecutar el trabajo posterior
exigido por la oportunidad de negocio

218
9.4 Mínimo Estándar para Estudios de Prefactibilidad (SIC-P-003)

9.4.1 Objetivos

Establecer los requerimientos mínimos de calidad para el desarrollo de los estudios de


prefactibilidad, de tal manera de que estos se realicen conforme a un mínimo estándar
previamente establecido y consistente con la etapa de desarrollo en la que se encuentra el
proyecto.

Lo anterior permitirá una adecuada caracterización y evaluación del proyecto,


utilizando como elementos de soporte los manuales, procedimientos e instructivos del Sistema
de Inversión de Capital, de tal manera de asegurar que el enfoque del estudio sea consistente
con el enfoque por etapas en la gestión de proyectos.

9.4.2 Alcance y Aplicación

Todos los estudios de prefactibilidad deberán realizarse en base a los principios


definidos en el presente mínimo estándar y en el caso de ser necesario, en el Manual o
Procedimiento del Sistema de Inversión de Capital que corresponda, conforme a lo establecido
en el Sistema de Inversión de Capital de Codelco.

Los estudios de prefactibilidad deberán estructurarse para:

 Evaluar la probable viabilidad técnica y económica de la oportunidad


 Considerar distintos métodos de extracción, tecnologías de proceso, emplazamientos y
casos de configuración del proyecto comparándolos para determinar y recomendar el
óptimo preferencial para someter a estudio de factibilidad
 Considerar capacidades distintas para el proyecto, con diferencias entre los casos de
capacidad máxima y mínima no inferiores a 20%, salvo que se haya aprobado un rango
inferior
 Determinar y recomendar el caso óptimo preferencial para analizar durante el estudio
de factibilidad. Cuando se trata de ampliaciones de minas e instalaciones existentes.

219
 Utilizar prácticas de agregación de valor con el fin de maximizar la viabilidad
económica
 Describir en líneas generales las características del proyecto recomendado
 Determinar si la oportunidad pudiera conllevar fallas fatales
 Determinar el tipo y la extensión del plan de trabajo adicional destinado a finalizar o
comenzar aspectos necesarios de geología, extracción, metalurgia, ambiente y
comercialización durante el estudio de factibilidad
 Definir el plan de trabajo, los costos y el tiempo necesarios para realizar tales
actividades e indicar los costos y el tiempo requeridos para ejecutar el proyecto con
posterioridad al término del estudio de factibilidad
 Definir los requerimientos de recursos y servicios para continuar el trabajo relativo a
la oportunidad
 Evaluar alternativas de Financiamiento
 Evaluar momento de la inversión

220
9.5 Estándar para Estudios de Factibilidad (SIC-P-004)

9.5.1 Objetivos

El objetivo de este documento del Sistema de Inversión de Capital (SIC) es establecer


los requerimientos de calidad para el desarrollo de los estudios de factibilidad, de tal manera
que estos se realicen conforme a un estándar previamente establecido y consistente con la etapa
de desarrollo en el ciclo inversional en que se encuentra el proyecto.

Lo anterior permitirá una adecuada caracterización y evaluación del proyecto,


utilizando como elementos de soporte los manuales, procedimientos e instructivos del SIC, de
tal manera de asegurar que el enfoque del estudio sea consistente con el enfoque por etapas en
la gestión de proyectos.

9.5.2 Alcance y Aplicación

Todos los Estudios de Factibilidad para los Proyectos Mayores deberán realizarse en
base a los principios definidos en el presente estándar y en el caso de ser necesario, en el
Manual o Procedimiento del Sistema de Inversión de Capital que corresponda.

Los estudios de factibilidad deberán estructurarse para:

 Caracterizar y definir el proyecto a ser diseñado y construido o implementado.


 Demostrar la viabilidad técnica y económica de una oportunidad de negocios en base
al proyecto propuesto según se presenta en el Estudio de Factibilidad

Todos los Estudios de Factibilidad para los Proyectos Mayores, deberán realizarse en base
a los principios definidos en el presente estándar, y en el caso de ser necesario, en el Manual
o Procedimiento del Sistema de Inversión de Capital que corresponda, conforme a lo
establecido en el Sistema de Inversión de Capital de Codelco.

221
Los estudios de factibilidad deberán estructurarse para:

 Caracterizar y definir el proyecto a ser diseñado y construido o implementado.


 Demostrar la viabilidad técnica y económica de una oportunidad de negocios en base
al proyecto propuesto según se presenta en el Estudio de Factibilidad
 Presentar sólo un caso de configuración e inversión entregando una recomendación
inequívoca para la etapa de ejecución del proyecto. Esta recomendación puede ser
continuar, postergar el inicio o detener el desarrollo. En estos dos últimos casos deberá
establecerse las condiciones o hitos para retomar el proyecto.
 Definir el alcance, la calidad, el costo y el tiempo del proyecto propuesto
 Utilizar las prácticas de agregación de valor para maximizar la viabilidad económica y
aumentar la rentabilidad del proyecto
 Evaluar cuantitativamente el perfil de riesgo y rentabilidad del proyecto propuesto
 Asegurar que ningún aspecto residual o proyectado pueda afectar de manera
significativa las evaluaciones definidas en el Estudio de Factibilidad
 Planificar la etapa de ejecución del proyecto propuesto y preparar el plan para
establecer la etapa de operación, traspaso a los usuarios y posterior etapa de operación.
 Preparar las actividades de planificación de la etapa de ejecución que estén autorizadas
como parte del plan de trabajo del Estudio de Factibilidad
 Proporcionar la línea de base para la gestión, el control, el monitoreo y los informes
del proyecto propuesto
 Proporcionar la línea base para la gestión de compromisos de la etapa de operación y
para los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA de su nombre en inglés)

222
9.6 Base de Estimación de Costos de Capital y Operación (SIC-P-005)

9.6.1 Objetivos

El presente procedimiento establece la calidad de estimación de costos de capital y


operación que deberá lograrse durante un estudio, además de estipular la calidad de las
estimaciones definitivas de costo que pueda ser necesario realizar en la etapa de ejecución de
un proyecto.

Algunos proyectos requieren que se prepare una estimación de costos con calidad de
definitiva durante la etapa de ejecución del proyecto.

El sistema de inversión de capital de Codelco define las estimaciones definitivas de


costos, en tanto que el tiempo de preparación se debe precisar en detalle en el plan de ejecución
del proyecto específico.

9.6.2 Alcance y Aplicación

El alcance del presente procedimiento es la definición de los requerimientos mínimos de


calidad y precisión de las estimaciones de costos efectuadas en

a) Estudios de Perfil
b) Estudios de Prefactibilidad
c) Estudios de Factibilidad
d) Estimaciones Definitivas de la etapa de ejecución de proyectos

El procedimiento describe la metodología de preparación de estimaciones y la calidad de


los entregables necesarios para documentar los niveles de precisión.

223
9.7 Plan de Trabajo de Estudio (SIC-P-006)

9.7.1 Objetivos

Todos los estudios de prefactibilidad y factibilidad deberán realizarse en base a un plan


de trabajo de estudio definido y aprobado.

La complejidad y profundidad del plan de trabajo de un estudio, deberá reflejar la


magnitud y los riesgos asociados a la propuesta de proyecto en estudio. El trabajo del estudio
debe planificarse empleando técnicas convencionales de gestión de proyectos.

Como los proyectos nunca son idénticos, los estudios también serán distintos, pero lo
que sí es constante, es la necesidad de planificar el trabajo, estructurarlo y documentarlo a
efectos de que el estudio alcance los objetivos y cumpla con los límites de costo y plazo.

9.7.2 Alcance y Aplicación

El alcance del presente manual cubre las etapas de estudio de prefactibilidad y


factibilidad de cualquier proyecto. El alcance del procedimiento abarca la preparación de los
planes de trabajo de estudio y define los mínimos estándares de planificación requeridos antes
del inicio del estudio.

Los capítulos que siguen presentan el procedimiento de preparación del plan de trabajo de
un estudio, ya sea de prefactibilidad o factibilidad, cubriendo cada uno los siguientes temas:

 Aspectos del estudio


 Gestión del estudio

Los mínimos estándares de contenido del plan de trabajo de estudio también forman parte
del alcance del presente.

224
9.7.3 Enfoque

El enfoque adoptado por el equipo de estudio de Codelco deberá consistir en referenciar


y dirigir políticas, además de asegurar su cumplimiento durante las distintas etapas de estudio.

El comportamiento del personal clave del equipo de estudio de Codelco, el apoyo


corporativo de Codelco, el o los grupos de estudios de ingeniería y los consultores debe estar
basado en el respeto mutuo por el rol y la responsabilidad de los otros.

El ingeniero de estudio debe comprometerse con entregar los aspectos de estudio


específicos en el ámbito de sus conocimientos especializados conforme a las políticas dictadas
por Codelco.

El equipo de estudio de Codelco debe poder revisar y auditar aspectos o actividades


críticos seleccionados del estudio para asegurar que se cumplan las políticas corporativas. Este
enfoque no deberá permitir que el equipo de estudio gestione directamente la entrega de
estudio, que es responsabilidad del ingeniero.

Los planes de trabajo desarrollados para cada etapa de estudio de Codelco, es decir:
prefactibilidad y factibilidad, abordan diferentes puntos y aspectos durante las distintas etapas.
La siguiente figura ilustra las áreas clave que deben abordarse en cada etapa de estudio y las
actividades habituales entre cada una.

225
Ilustración 29: Áreas clave que deben abordarse en cada etapa de estudio y las actividades habituales entre cada una.

Fuente: Manual SIC-P-006.

226
9.8 Mínimo Estándar del Plan de Ejecución del Proyecto (SIC-P-007)

9.8.1 Objetivos

Con el fin de asegurar que todos los proyectos se ejecuten en absoluta concordancia
con el sistema de inversión, se ha formulado un mínimo estándar de planificación de la
ejecución de los proyectos.

Debido a la gran diversidad de los proyectos, el presente mínimo estándar especifica


lineamientos que deben seguirse al preparar los planes de ejecución de proyectos que se
aplicarán, independientemente de su tamaño, naturaleza, complejidad o emplazamiento del
proyecto específico.

Cada proyecto de Codelco requerirá enfoques distintos y la capacidad de reaccionar


ante los problemas que surjan. El presente mínimo estándar no disminuye la exigencia de que
el personal del proyecto cumpla con los desafíos del proyecto adaptándose a ellos, sino que
garantiza que no se comprometa el cumplimiento del objetivo principal de lograr mínimos
estándares en la gestión del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, el rol del Gerente de Proyectos consiste en garantizar
que se cumplan los criterios de las políticas de seguridad, medioambiente y relaciones externas
además de que el alcance, la calidad, el costo y el tiempo estipulados en el plan de ejecución
de proyecto se logren y sean aprobados por las instancias autorizadas.

Durante la ejecución del proyecto, el rol del Gerente de Proyectos consiste en garantizar
que se cumplan los criterios de las políticas de seguridad, medioambiente y relaciones externas
además de que el alcance, la calidad, el costo y el tiempo estipulados en el plan de ejecución
de proyecto se logren y sean aprobados por las instancias autorizadas.

Es necesario crear las estructuras, planificar el trabajo de ejecución, comprometiendo


recursos e informando el avance con respecto al plan de ejecución del proyecto. Por
consiguiente, la forma en que se prepara y utiliza un PEP es fundamental para que sea integral
y esté bien estructurado.

227
El presente mínimo estándar entrega los lineamientos que deben seguirse al preparar
un plan de ejecución de proyecto y su relación con Otros procedimientos y sistemas de
proyectos.

9.8.2 Alcance y Aplicación

El presente mínimo estándar se aplica a todos los proyectos que deben ejecutarse
conforme a los términos del sistema de Inversión de Capital de Codelco.

Su alcance abarca las etapas de ejecución del proyecto a partir del término del estudio de
factibilidad pasando por las siguientes etapas:

1. Definición y movilización del proyecto


2. Ejecución del proyecto
3. Inicio de operaciones

El término de la etapa del estudio de factibilidad (tratada en el mínimo estándar SIC-P-004


de Codelco) es el momento en que se publica el informe definitivo del estudio y el plan de
ejecución del proyecto.

Los siguientes son los tramos de la ejecución del proyecto:

i. Establecimiento de los sistemas y procedimientos de la etapa de ejecución del proyecto


ii. Organización de la dotación de personal para el proyecto
iii. Actividades de obtención de permisos y licencias para el proyecto
iv. Aprobación para ejecutar el proyecto
v. Ejecución del proyecto
vi. Definición de los recursos especializados y la capacidad para operar el proyecto
i. Inicio de las operaciones hasta el término mecánico y el "precommissioning79"
ii. Informe de cierre del proyecto y traspaso a operaciones
iii. Actividades de post revisión del proyecto

79
Etapa previa a la puesta en marcha o puesta en servicio.
228
La ilustración 29 muestra la relación entre el término del estudio de factibilidad y la
preparación del plan de ejecución del proyecto.

Ilustración 30: Relación entre el Término del Estudio de Factibilidad y el Plan de Ejecución del Proyecto.
Fuente: Manual SIC-P-007

Durante las etapas de definición, movilización, ejecución y puesta en marcha de cada


proyecto, deberá prepararse un plan integrado de ejecución del proyecto (PEP) que vincule
todas las etapas y/o componentes del proyecto. El PEP es un documento estratégico que define
la forma de cumplir con el alcance del trabajo y los requisitos del proyecto definiendo
enfoques, estrategias y breves descripciones de aspectos pertinentes del proyecto como
resumen del proyecto global.

229
Será un documento separado del estudio de factibilidad y otros documentos de
planificación y estarán unidos en ciertos casos por las referencias o definiciones del enfoque
de entrega del proyecto, así como los estándares y procedimientos que deben adoptarse.

El PEP extraerá del estudio de factibilidad las definiciones básicas de alcance, costo o
calidad y designará los demás documentos pertinentes de política además de asignar las
responsabilidades por la ejecución de las actividades de Codelco.

Deberá definir y resumir los parámetros e indicadores clave de resultados incluidos en


el estudio de factibilidad y aprobados por el Directorio, de manera que haya total
correspondencia entre el estudio de factibilidad y el PEP. Designará las políticas y los
procedimientos que son pertinentes y asignará las responsabilidades para la ejecución de las
actividades de Codelco.

El PEP deberá finalizarse y entrar en vigencia a la fecha en que se aprueba e inicia el


proyecto, debiendo seguir vigente hasta el término de la puesta en marcha y el traspaso a
operaciones.

Por lo general, no cambiará durante la etapa de ejecución a menos que haya una
modificación importante que exija su corrección. La mayoría de las enmiendas son cambios a
los anexos del PEP.

Una vez aprobado el compromiso del proyecto, el PEP definitivo y actualizado se


transformará en la base del proyecto.

La figura que se muestra a continuación, presenta el diagrama de la estructura global,


el alcance y la aplicación preparatorios de un PEP.

230
Ilustración 31: Diagrama de la estructura global, el alcance y la aplicación preparatorios de un PEP.
Fuente: Manual SIC-P-007

231
9.9 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE SEGURIDAD, Mosler.

9.9.1 Antecedentes

Se pide evaluar el riesgo de una instalación sin edificaciones. Ubicada en Av.


O´Higgins s/n, San Antonio, V Región. El terreno será usado como bodega transitoria a la
intemperie. Se aparcarán concentrado de cobre, molibdenita, repuestos de maquinaria minera,
equipos, cátodos de cobre, y misceláneos en general.
Sus límites son:
 Norte: Planta receptora Ácido Sulfúrico Empresa Terquim; 70 mts.
 Sur: Planta de almacenaje Empresa Ultramar, desocupada; 77 mts.
 Este: Planta receptora Empresa Terquim; 51 mts.
 Oeste: Calle B. O´Higgins; 81 mts.

Su Área es de 5.600 m2, su Perímetro es de 280 mts, el cierre está compuesto por pandereta
Bulldog de 2,3 mts. de alto. El terreno no cuenta con iluminación interna ni externa, su ingreso
principal es por Av. Bernardo O’Higgins.

La Provincia tiene 144.000 habitantes, la Comuna de San Antonio tiene 90.000; el 24 %


de la población tiene entre 15 y 29 años. El ingreso promedio mensual por hogar es de $
457.000. El desempleo en San Antonio es del 7,3 %, desempleo nacional es del 6,7 % a
diciembre 2014. (Fuente: Centro estratégico de análisis del delito, Subsecretaría de
Prevención del Delito, Ministerio del Interior de Chile)

El comportamiento delictual en el entorno y asiento es el siguiente:

San Antonio Nacional


Hogares Victimizados 19,6 % 26,3 %
Robo de Veh. motorizados 7,6 % 12,4 %

232
San Antonio Nacional
Hurtos 5,9 % 8,1 %
Robos 5,3 % 4,3 %
Lesiones 2,8 % 1,6 %
Robo por sorpresa 2,3 % 4,6 %
Robo con fuerza 1,7 % 4,4 %

San Antonio Nacional


Percepción de Inseguridad 49,1 % 40,2 %
Percepción aumento de la delincuencia 56 % 54,1 %

Casos según delito por cada 100.000 habitantes.

San Antonio Nacional


Hurto 945 1.098
Lesiones 654 607
Robo con fuerza en la vivienda 436 413
Robo con fuerza e intimidación 400 310
Robo con sorpresa 166 158

9.9.2 Definición del Riesgo

El Bien: La Seguridad de las personas , el valor de las especies almacenadas , el valor de


utilidad de cada especie en bodega , el valor de la marca y nombre de Codelco, el valor de
la continuidad operacional de la DET.

El Daño: Robo , Hurto , intimidación y/o agresión a las personas , la pérdida o destrucción
de las especies almacenadas , las consecuencias de la pérdida de la utilidad de las especies,
y el daño a la marca e imagen de Codelco.

9.9.3 Evaluación del Riesgo

Criterio de Función (F) = Mide el grado en que las consecuencias pueden alterar la
actividad. Gravemente =4
Criterio de Sustitución (S) = Mide el grado de dificultad con que pueden ser sustituidas las
pérdidas. Difícilmente= 4

233
Criterio de Profundidad (P)= Mide el grado de perturbación, efectos psicológicos y en la
imagen que produciría un incidente con daño. Muy grave= 5

Criterio de Extensión (E)= Mide el alcance y amplitud de los daños. Nacional= 4

Criterio de Agresión(A)= Mide la probabilidad que el riesgo se manifieste (que ocurra).


Muy Alta =5

Criterio de Vulnerabilidad (V)= Mide la probabilidad que se produzcan daños. Muy Alta=5

C= Carácter del Riesgo C= I+D= 36


I= Importancia del Suceso. I= FxS = 16
D= Daños ocasionados. D=PxE = 20
Pb= Probabilidad de ocurrencia. Pb=AxV= 25
Er= Riesgo esperado. Er= CxPb=900

9.9.4 Clase de Riesgo


El Riesgo esperado es de 900 , es decir Alto , ello conforme a la sgte. tabla:

2-250 Muy Bajo


251-500 Bajo
501 – 750 Normal
751- 1.000 Alto
1.001 – 1.250 Muy Alto

9.9.5 Recomendaciones

A.- Conforme al Art. 3° del DL 3.607 , esta instalación por ser parte de la División El
Teniente, debe contar con un servicio de Seguridad 24 horas. compuesto por Vigilantes
Privados , Nombrar un Encargado de Seguridad y debe confeccionar Planes de Seguridad
y ser estos agregados al Estudio de Seguridad de la División.

B.- El cerco perimetral debe ser coronado con concertina, y con barrera infrarroja

234
exterior, divida por zonas.

C.- Se debe instalar iluminación perimetral y torre central de iluminación con focos
dirigidos.

D.- Instalar cámaras IP CCTV Day & Night con monitor en garita de Seguridad.

E.- A la Barrera IR y CCTV debe incorporarse un sistema de altavoces.

F.- Si se decide instalar Guardias de Seguridad en lugar de Vigilantes Privados , la


Empresa Contratista de Seguridad debe confeccionar “Directiva de Funcionamiento “y
este documento presentarse para ser visada al Jefe de Seguridad de El Teniente antes de
ser enviado a la Prefectura de Carabineros de san Antonio.

235
9.10 Documentos Legales

9.10.1 Título de Dominio de Bienes Raíces

236
237
9.10.2 Certificado de Informaciones Previas

238
239
240
5.10.3 Informe Uso de Suelo para Patente Comercial

241
9.10.4 Presupuesto Contrato Arquitecto80

80
Las empresas que realizaron los presupuestos no se nombrarán, ya que son privadas y puede afectar en el
momento de la elección de éstas durante el proceso de Licitación que todavía no se lleva a cabo.
242
9.10.5 Presupuesto Contrato EPC Obras81

El Teniente

PRESUPUESTO ESTIMATIVO
HABILITACION PLATAFORMA CENTRO DE ACOPIO SAN ANTONIO

Item Designación Unidad Cantidad P.Unitario Total

1 Movimiento de Tierras
1.1 Excavación de corte m3 34.000,00 4.500 153.000.000
1.4 Preparación Subrasante m2 6.500,00 890 5.785.000
1.5 Sub-Base Granular m3 1.300,00 21.200 27.560.000
1.6 Base Granular m3 1.300,00 23.900 31.070.000
2 Saneamientos
2.1 Colocación de Tubería de Acero Corrugado m 100,00 350.000 35.000.000
2.2 Relleno Estructural m3 560,00 21.200 11.872.000
2.3 Hormigón Armado para Muros de Boca m3 35,00 180.000 6.300.000
3 Pavimentos
3.1 Imprimación m2 6.300,00 1.500 9.450.000
3.2 Binder Asfáltico m3 378,00 187.600 70.912.800
3.3 Carpeta Asfáltica Modificada m3 378,00 213.500 80.703.000
4 Seguridad Vial
4.1 Demarcación de Pavimentos m2 100,00 4.500 450.000
4.2 Señalización Vial N° 10,00 89.500 895.000
5 Seguridad
5.1 DVR 16 canales N° 2,00 380.000 760.000
5.2 Camara color infrarroja D1 N° 1,00 150.000 150.000
5.3 DDHH 1TB N° 2,00 150.000 300.000
5.4 Iluminaria con foco dirigidos N° 1,00 600.000 600.000
5.5 Altavoces N° 1,00 200.000 200.000
5.6 Barrera IR manual N° 1,00 800.000 800.000
5.7 Capacitación Seguridad HH 6,00 45.000 270.000
5.8 Sensores infrarrojos m 10,00 160.000 1.600.000
5.9 Cerco perimetral coronado m2 20,00 250.000 5.000.000

81
Las empresas que realizaron los presupuestos no se nombrarán, ya que son privadas y puede afectar en el
momento de la elección de éstas durante el proceso de Licitación que todavía no se lleva a cabo.
243
9.11 Tablas para Evaluación Económica

9.11.1 Costos Transporte Exportaciones sin Proyecto

Tarifa inicial Transporte por tonelada Rancagua-


San Antonio reajustada 3,5% anual
$10.435

Año Toneladas Tarifa Transporte / Tonelada Total Transporte Exportaciones en $


2015 2.765 10.435 28.853.461
2016 2.876 10.801 31.057.865
2017 2.991 11.179 33.430.686
2018 3.110 11.570 35.984.790
2019 3.235 11.975 38.734.028
2020 3.364 12.394 41.693.308
2021 3.499 12.828 44.878.677
2022 3.639 13.277 48.307.408
2023 3.784 13.741 51.998.094
2024 3.935 14.222 55.970.748
2025 4.093 14.720 60.246.913
2026 4.257 15.235 64.849.777
2027 4.427 15.769 69.804.300
2028 4.604 16.320 75.137.349
2029 4.788 16.892 80.877.842
2030 4.980 17.483 87.056.910
2031 5.179 18.095 93.708.057
Tabla 58: Costos Transporte Exportaciones sin Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.

244
9.11.2 Costos Transporte Exportaciones con Proyecto

Tarifa Transporte Ferroviario Rancagua- San Tarifa Manipulación tren-centro de acopio-


Antonio por tonelada reajustado 3,5% anual Puerto por tonelada reajustado 2,5% anual
$5.957 $1.642

Costo
Manipulación
Exportaciones
Año Toneladas Costo Transporte Ferroviario en $ Total Transporte Exportaciones en $
centro de
acopio a
Puerto en $
2015 2.765 16.470.201 4.538.933 21.009.134
2016 2.876 17.728.525 4.838.503 22.567.027
2017 2.991 18.437.666 5.032.043 23.469.708
2018 3.110 19.846.303 5.364.158 25.210.461
2019 3.235 21.362.561 5.718.192 27.080.753
2020 3.364 22.994.661 6.095.593 29.090.253
2021 3.499 24.751.453 6.497.902 31.249.354
2022 3.639 26.642.464 6.926.763 33.569.227
2023 3.784 28.677.948 7.383.930 36.061.877
2024 3.935 30.868.943 7.871.269 38.740.212
2025 4.093 33.227.330 8.390.773 41.618.103
2026 4.257 35.765.898 8.944.564 44.710.462
2027 4.427 38.498.413 9.534.905 48.033.318
2028 4.604 41.439.692 10.164.209 51.603.900
2029 4.788 44.605.684 10.835.046 55.440.731
2030 4.980 48.013.558 11.550.159 59.563.718
2031 5.179 51.681.794 12.312.470 63.994.264
Tabla 59: Costos Transporte Exportaciones con Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia.

245
5.11.3 Costos Transporte y Almacenamiento de Importaciones sin Proyecto

Tarifa Transporte San Antonio-Rancagua por Tarifa Almacenamiento por bulto en 5 días
bulto reajustado 2,5% anual (promedio) reajustado 2% anual
$282.883 $256.750

Año Bultos82 Tarifa Transporte Costo Transporte Tarifa Almac. Costo Almac. Total Costos

2017 878 282.883 248.500.675 256.750 225.544.177 474.044.852

2018 913 289.955 264.617.563 261.885 239.000.616 503.618.179

2019 947 297.204 281.384.984 267.123 252.905.094 534.290.078

2020 981 304.634 298.825.389 272.465 267.270.152 566.095.541

2021 1.015 312.250 316.961.949 277.914 282.108.649 599.070.599

2022 1.049 320.056 335.818.571 283.473 297.433.779 633.252.350

2023 1.083 328.057 355.419.923 289.142 313.259.070 668.678.994

2024 1.118 336.259 375.791.457 294.925 329.598.400 705.389.856

2025 1.152 344.665 396.959.429 300.824 346.465.999 743.425.427

2026 1.186 353.282 418.950.930 306.840 363.876.462 782.827.392

2027 1.220 362.114 441.793.907 312.977 381.844.758 823.638.665

2028 1.254 371.167 465.517.188 319.236 400.386.235 865.903.423

2029 1.288 380.446 490.150.512 325.621 419.516.633 909.667.145

2030 1.323 389.957 515.724.554 332.134 439.252.092 954.976.646

2031 1.357 399.706 542.270.954 338.776 459.609.164 1.001.880.118

Tabla 60: Costos Transporte y Almacenamiento de Importaciones sin Proyecto.


Fuente: Elaboración Propia.

82
Cada bulto son aproximadamente 12 toneladas, el transporte para importaciones en la actualidad se evalúa por
bulto.
246
5.11.4 Costos de Transporte Importaciones con Proyecto

Tarifa Manipulación Puerto - centro de acopio-


tren por tonelada reajustado 2,5% anual.
$1.642

Año Tonelaje Tarifa Remanejo sitio $ Transporte en $


2017 10.542 1.642 17.304.800
2018 10.951 1.683 18.427.129
2019 11.361 1.725 19.594.759
2020 11.771 1.768 20.809.254
2021 12.181 1.812 22.072.226
2022 12.591 1.857 23.385.342
2023 13.001 1.904 24.750.318
2024 13.411 1.951 26.168.927
2025 13.821 2.000 27.642.997
2026 14.231 2.050 29.174.416
2027 14.641 2.101 30.765.128
2028 15.050 2.154 32.417.143
2029 15.460 2.208 34.132.529
2030 15.870 2.263 35.913.424
2031 16.280 2.320 37.762.032

Tabla 61: Costos de Transporte Importaciones con Proyecto.


Fuente: Elaboración Propia.

247
9.12 Fotografías

9.12.1 Vista Panorámica del terreno.

Ilustración 32: Vista Panorámica del Terreno.


Fuente: Elaboración Propia.

248
Ilustración 33: Vista Panorámica del Terreno.
Fuente: Elaboración Propia.

249

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