EMPRESA TECNICA AVICOLA S.A.

MAYO 2011

POSTULACION AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA

CONTINUA 2011

CATEGORIA PRODUCCIÓN

PROYECTO

“MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS”

1
TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO 2

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 3

ORGANIGRAMA 6

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN 7

PERFIL DEL PROYECTO 8

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES 9

RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 10

1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección 10

2. Identificación y selección del Proyecto de Mejora 17

3. Método de Solución de Problemas y Herramientas de la Calidad 20

4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 32

5. Capacitación 38

6. Innovación 40

7. Resultados 45

8. Sostenibilidad y Mejora 48

2
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Razón social Técnica Avícola S.A.

Nombre Comercial Técnica Avícola S.A.
Dirección Av. Gonzalo Ugás Nº 29 - Pacasmayo
Teléfono 51 44 522560
Fax 51 44 523036
RUC 20505120702
e-mail tecavisa@tecavi.com
Página web www.tecavi.com

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA

Categoría Empresas de producción

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Total de trabajadores 364

Personal administrativo 19% del personal (70)
Personal de producción 81% del personal (294)

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

Producto Mercado
Zona norte del Perú
Pollo Carne
(Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, Piura, Tumbes)
Para exportación (Ecuador)
Huevo fértil
Venta a nivel nacional

3
E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO

Representante oficial Roberto Víctor Alvites Reyes

Cargo Administrador de Sistemas de Calidad
Teléfono 51 44 522560
Anexo -----
Fax 51 44 523036
e-mail ralvites@tecavi.com

Representante alterno Cecilia Morales Rodriguez

Cargo Gerente de Recursos Humanos
Teléfono 51 44 522560
Anexo 1403
Fax 51 44 523036
e-mail cmorales@tecavi.com

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Nombre Cargo DNI

Director de Administración y
Francisco Ponce Secada 02860862
Finanzas

Oscar Ponce Riofrio Director de Producción 19229966

Oscar Ponce Secada Director de Comercialización 02835228

Luis Alva Gonzalez Gerente General 19261667

G. FIRMA

Luis Alva González

Gerente General

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H. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Nombre del equipo de mejora: “ASES DE LA CALIDAD”

Integrantes Puesto

Alberto Zamora Jefe de Planta de Alimentos

Manuel Tafur Laboratorista

Ricardo León Asistente Administrativo

Julio Plasencia León Operador de Caldero

Jorge Javier Lara PREMIX

Rolando Narro Carlos PREMIX

Segundo Rodriguez Operador de Mantenimiento

José Cumpa Alimentador de Granos

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ORGANIGRAMA

6
|TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases de Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora,

correspondientes al año 2011 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera
irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra
organización fuera seleccionada será visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para
que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos correspondan con arreglo a lo estipulado en las
bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones
en la forma establecida en las Bases.

Luis Alva González

Gerente General

7
PERFIL DEL PROYECTO

TÉCNICA AVÍCOLA S.A., somos una empresa ubicada en la provincia de Pacasmayo provincia de la
Libertad, y nos dedicamos a la venta de pollo carne y huevo fértil. Desde el año 2009, en la
organización, se iniciaron los círculos de calidad en la unidad de producción como parte del
planeamiento estratégico de la empresa. La unidad de producción está constituida por las áreas de
planta de alimentos balanceados, reproductoras, planta de incubación y pollo carne.

El proyecto de mejora presentado es el proyecto ganador de la empresa del año 2010, realizado en la
Planta de Alimentos Balaceados en el subproceso de mezclado; subproceso donde se realizan las
mezclas de los insumos según lo indicado en la formulación del alimento.

El objetivo del proyecto fue el de reducir las mermas de los líquidos, específicamente de los
pigmentantes; adicionando la cantidad indicada según la formulación del alimento.
El periodo de ejecución del proyecto se desarrollo desde junio del año 2010 hasta diciembre del año
2010, dividiéndose en fases según la metodología de solución de problemas:

 Identificación del problema

 Análisis del problema y de la información
 Seleccionar e implementar solución
 Evaluación de la solución
 Aseguramiento de su permanencia.

El diagnóstico inicial del sistema de pesaje de líquidos fue las mermas que se generaban al cierre
automático de las válvulas del sistema, y el sistema del APEC lo registraba al cierre; pero no
consideraba el peso del líquido que retenía en la manguera de abastecimiento al tanque balanza;
detectándose como causa raíz, luego que el equipo de mejora realizó el análisis causa efecto y
analizó cada una de las causas.
Identificada la causa raíz se estableció un control en el área de aseguramiento de la calidad de planta
de alimentos, para monitorear la tendencia desde enero hasta diciembre del año 2010.
|
Las principales actividades realizadas por el equipo de mejora partieron con la elaboración del
cronograma de actividades general planteado para todos los círculos de producción; y, este
cronograma fue disgregado en actividades específicas por el área de planta de alimentos, asignando
responsables para cada actividad.

El equipo de mejora planteó cuatro alternativas de solución teniendo en consideración que debería ser
opciones de bajo costo y de implementación rápida; obteniendo resultados creativos, de bajo costo y
de alto impacto. La alternativa elegida cuya inversión era de S/. 169.5 originó un ahorro S/. 8,481 en
un periodo de seis meses.

Para lograr la sostenibilidad de este proyecto de mejora, el equipo en conjunto con el área de
aseguramiento de la calidad de planta de alimentos, incluyeron este nuevo control en el procedimiento
de aseguramiento de la calidad, en el apartado de SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS INSUMOS
EN EL PROCESO DE MEZCLADO.

8
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES

1. TECAVI: nombre abreviado de Técnica Avícola S.A.

2. SGC: nombre abreviado de sistema de gestión de la calidad.
3. PAB: nombre abreviado de planta de alimentos balanceados.
4. CÍRCULO DE CALIDAD: equipo de colaboradores cuya objetivo son identificar oportunidades
de mejora y generar beneficios para la organización.
5. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): sistema informático que permite planificar los
Recursos empresariales.
6. MEZCLADO: proceso donde se efectúa el mezclado de materias primas de acuerdo al
programa de producción garantizando la confiabilidad de la formulación.
7. SISTEMA APEC: programa que controla automáticamente el proceso de mezclado.
8. FÓRMULA: información brindada para la producción de alimento balanceado. La fórmula
contiene los insumos y las cantidades que se van a mezclar controlados por el sistema APEC.
9. MACROINGREDIENTES: materia prima dosificada mediante tolva balanza al proceso de
mezclado.
10. MICROINGREDIENTES: materia prima utilizada en el proceso del PREMIX, excepto el maíz.
11. LÍQUIDOS: insumos que no son macroingredientes ni microingredientes, dosificados al
proceso de mezclado mediante el sistema de líquidos.
12. PIGMENTANTE: insumo utilizado en la formulación del alimento, cuyo objetivo es brindar
coloración a la carne del ave.
13. CALIBRAR: ajustar, con la mayor exactitud posible, las indicaciones de un instrumento de
medida con los valores de la magnitud que ha de medir.
14. MERMA: pérdida de insumos durante el proceso de producción.
15. LOTE: conjunto de insumos agrupados por características similares.

9
RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO

(1) ¿Con qué políticas o normas se promueve el trabajo en equipo al interior de la

organización?

La base del crecimiento sostenido de Técnica Avícola es su Cultura Organizacional, una cultura
basada en valores, inspirando confianza y generando credibilidad en sus colaboradores, con una
comunicación horizontal, lo cual fomenta el trabajo en equipo, con innovación y la mejora
continua, porque estamos convencidos de que en base a ello lograremos alcanzar la excelencia
competitiva en el sector.
Una de las estrategias para fomentar el trabajo en equipo en el interior de la organización es por
medio de políticas y normas; establecidas, revisadas y difundidas anualmente en la reunión del
planeamiento estratégico dirigido a todos los niveles de la empresa; teniendo como base la visión,
la misión, los valores y las competencias de la empresa con la finalidad de cumplir con los nuevos
retos organizacionales.
Gráfica 1: Misión, visión, valores y competencias de TECAVI

10
El planeamiento estratégico a través de los años, ha ido planteando diferentes metas; siendo el
año 2011, el año de la “PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD”, el cual se disgrega en las siguientes
estrategias.
Gráfica 3: Estrategias de TECAVI

11
La PRIMERA ESTRATEGIA de CALIDAD se difundió a todos los niveles organizacionales por
medio de su política y sus objetivos organizacionales que fueron revisados, aprobados y
difundidos por el DIRECTORIO.

Gráfica 4: Política y objetivos de calidad de TECAVI

(2) ¿Cómo hace efectiva o pone en práctica tales políticas?

Las políticas para promover el trabajo en equipo se realizan a través del programa de
Responsabilidad Social que a continuación se detalla:

Gráfica 5: Programa de Responsabilidad Social

12
 Programa de desarrollo laboral
Esta referido a los programas de capacitación que tienen por objetivo desarrollar
competencias y habilidades en nuestros colaboradores para obtengan herramientas que
les permita dirigir el quehacer diario hacia un sistema de gestión de la calidad
Realización de un diplomado de liderazgo con la finalidad de proveer a las jefaturas
herramientas que permitan gestionar sus equipos de trabajo.
Herramientas de gestión para la mejora continua; implementación y operación del sistema;
seguimiento, análisis y mejora del sistema; y, auditorías al sistema.
Retroalimentación de las capacitaciones a los colaboradores de la empresa.
Programa de extensión universitaria, orientado a los colaboradores que de manera
voluntaria y con un buen desempeño quieran optar por un título universitario.
Participación de nuestros colaboradores en ferias internacionales

 Programa de mejora continua

La implementación de círculos de calidad, los cuales se desarrollan desde el año 2009
con las áreas de producción; incorporándose en este año 2011, las áreas administrativas.
Se estableció el DIA DE LA CALIDAD en TECAVI, con la finalidad de que los
colaboradores expongan sus diferentes experiencias en la ejecución de los círculos de
calidad, la retroalimentación de los asistentes a la SEMANA DE LA CALIDAD desarrollada
en Lima y otros puntos relacionados con el SGC de TECAVI.
Visitas a empresas de otros sectores para conocer otras práctias
La organización central a cargo del área de Sistemas de Calidad de la empresa con el
soporte del área de Recursos Humanos que facilitan la comunicación entre los círculos de
calidad y el compromiso e involucramiento de la Dirección para la aprobación y asegurar
las recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos.

 Programa de integración
Desayunos con gerencia, programa implementado desde el año 2006, cuyo objetivo es
conocer de manera personalizada a cada uno de los colaboradores y que ellos puedan
tener un mayor acercamiento con la dirección.
Programas de integración con los colaboradores con el objetivo de fortalecer las
relaciones interpersonales entre los colaboradores de las diversas áreas: celebraciones
del día de trabajo, celebración navideña, concurso de ambientación navideña entre otros.

 Programa de salud
Programas dirigidos a prevenir y promover la salud de colaboradores en alianza con
diversas instituciones.

 Programa extralaboral
Programa “Esa es mi Beca”, el cual se inicio hace 09 años en convenio con el Colegio
Privado Latino para que los hijos de nuestros colaboradores tengan la oportunidad de una
mejor educación.

13
 Entrega de cupones denominadas “Pensando en ti”, donde nuestros colaboradores son
beneficiados con una serie de beneficios como por ejemplo:
- kit de productos para sus hijos recién nacidos
- Medio día libre por cumpleaños
- 03 días por fallecimiento de familiar directo
- Descuentos en institutos /restaurantes y otros
Actividades como concurso de dibujo y pintura de los hijos de nuestros colaboradores, la
fiesta navideña de los niños.

 Programa de voluntariado corporativo

Crear y fomentar en los colaboradores de Técnica Avícola el valor de la solidaridad por
aquellas personas más necesitadas. El ceder lo más preciado que tenemos, el tiempo y
compartirlo con nuestro prójimo, unir esfuerzos para un trabajo comunitario, es lo que
practican todos los colaboradores de los diferentes niveles jerárquicos sin distinción
alguna.

(3) ¿Cómo participa la alta dirección y el personal en las actividades relacionadas?

La Alta Dirección participa mediante:

 Promoviendo y practicando una comunicación horizontal.
 Participación activa en la implementación de políticas y procedimientos.
 Facilitando y promoviendo el acceso a la capacitación en todos los niveles de la organización
 Evaluaciones periódicas de los avances de los proyectos de los círculos de calidad.
 Participación en la presentación de los proyectos de los Círculos de Calidad para la
aprobación de los mismos
 Aprobación de presupuesto para realizar los proyectos aprobados y realizar posibles réplicas.

1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA

(1) ¿Qué facilidades otorgó la alta dirección para promover y hacer viable el trabajo de
equipo del proyecto de mejora?
 Capacitación en la metodología de círculos de calidad y herramientas de mejora continua.
 Desarrollo del Programa de Liderazgo
 Disponibilidad de infraestructura y recursos para el desarrollo de las reuniones y talleres de
trabajo.
 Asignación de presupuesto para realización de las capacitaciones a los colaboradores.
 Asignación de los recursos necesarios para la realización de los proyectos aprobados.

14
 (2) ¿Cómo se garantiza la comunicación de los miembros del equipo con la alta dirección a
efectos de facilitar el desempeño del equipo?
 La comunicación con la Alta Dirección se realiza por intermedio del Administrador de Sistemas
de Calidad, quién es el responsable de informar sobre el estado y avance de los proyectos
aprobados.
 Concluida la etapa de preparación de los proyectos, la Alta Dirección convoca a reunión para
evaluar y aprobar los proyectos. Los representantes de los círculos exponen a la Alta
Dirección; y, los proyectos aprobados se les brinda todas las facilidades para su ejecución.
 Concluida la etapa de ejecución de los proyectos aprobados, la Alta dirección convoca a
reunión para que los representantes de los círculos expongan sus resultados.
 Otra vía de comunicación es a través del BOLETIN INFORMATIVO “EL TECNICO AVICOLA”,
en donde se cuenta con un espacio destinado a Calidad y Mejora Continua denominado “EN
TECAVI LA CALIDAD MARCA LA DIFERENCIA”.

1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCION EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE

SOLUCION

(1) ¿Qué medios utilizó la alta dirección para dar soporte a la implantación de las mejoras
propuestas?

La Alta Dirección asigna los recursos a los proyectos aprobado, implementándose en un periodo
de tiempo razonable para demostrar su eficacia y periódicamente se reúne con los líderes de los
proyectos para retroalimentarse sobre sus avances.

1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA

(1) ¿Qué reconocimientos se otorga a los integrantes de los equipos de proyectos de

mejora que logran resultados destacados?
En primera instancia, los integrantes de los círculos con desenvolvimiento destacado (los elegidos
fueron por votación de sus mismos compañeros) fueron partícipes de la SEMANA DE LA
CALIDAD realizada en Lima, con la finalidad aprender nuevas experiencias y conocer otras
realidades de distintas de empresas de otros rubros.
Realizada la capacitación, estos representantes realizaron una réplica en el DIA DE LA CALIDAD
de TECAVI, celebrado el 4 de noviembre del 2011, dirigida a todos los colaboradores de la
empresa, siendo esta una oportunidad de desarrollar liderazgo y demostrar que tienen igualdad de
oportunidades de aprendizaje y sobre todo obtuvieron el reconocimiento y respeto de sus
compañeros al presenciar y escuchar las exposiciones referentes a la mejora continua. En este
día, fueron premiados los proyectos evaluados en los siguientes aspectos: económico, ambiental,
salud y seguridad ocupacional, creatividad y mejora de procesos. Esta calificación fue realizada
por la alta Dirección. Los integrantes de los proyectos premiados, fueron enviados a la ciudad de
Lima a visitar distintas empresas, para ampliar su visión y conocimiento sobre otras empresas.

Gráfica 6: Capacitación Semana de la Calidad 2010 y réplica realizada

15
 Gráfica 7: Visita a empresas de otros sectores

Culminada la fase de implementación de los proyectos, el proyecto ganados fue reconocido en la

reunión anual realizado por el planeamiento estratégico, en donde, el Director de Producción expuso
los criterios de evaluación y premió al proyecto ganador.

Gráfica 8: Reconocimiento del proyecto ganador del año 2009 y del año 2010

16
2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

2.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE

MEJORA

(1) ¿Cuáles son las principales estrategias del negocio?

El planeamiento estratégico ha evolucionado a través de los años, definiendo cada año una
estrategia general.
Gráfica 9: Estrategias anuales de TECAVI

Los objetivos estratégicos del año 2010 están representados en el gráfico, donde el primer
objetivo es la CONSOLIDACIÓN DEL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LOS
CIRCULOS DE CALIDAD en las áreas de producción.

Gráfica 10: Objetivos estratégicos 2010

17
 Para complementar este objetivo del año 2010 y terminar su completa consolidación en la
empresa, dentro de las estrategias del año 2011, está la de incluir dentro de los círculos el área
administrativa y comercial.

Gráfica 11: Objetivos estratégicos de calidad 2011

(2) ¿Cómo consideró el equipo los principales lineamientos estratégicos de la organización

en la selección del proyecto de mejora?

Los círculos de calidad de TECAVI tienen como objetivo que los equipos se aboquen a la
resolución de problemas, relacionados con las estrategias enmarcadas en el planeamiento
estratégico y la política de calidad de TECAVI. Estos lineamientos son considerados por los
círculos como fortalezas para la aprobación de sus proyectos.

(3) ¿Qué relación existe entre el proyecto de mejora y la estrategia del negocio en lo
relativo a resultados financieros, a la mejora de procesos internos, al desempeño del
personal y/o a los resultados de la satisfacción del cliente externo o interno?

En el caso del círculo de calidad de PAB, la relación que existe entre el proyecto de mejora
“Mejora en el Proceso de Pesaje de Líquidos” y la estrategia de negocio está relacionada de la
siguiente manera:

 Financieros: los líquidos utilizados en la formulación del alimento es un insumo de costo

elevado.
 Mejora de procesos: un mejor pesaje de los líquidos significa una mejor formulación; y, por
tanto, beneficio para nuestro producto final (pollo carne).
 Desempeño de personal: al establecerse como indicador de proceso del año 2010, fue una
manera de evaluar el desempeño del personal encargado de monitorear este proceso.
 Satisfacción del cliente: mejora en la satisfacción del cliente interno, en este caso, el área de
pollo carne.

2.2. ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

18
(1) ¿Qué método o procedimiento utilizaron para estimar el impacto de las alternativas de
los proyectos de mejora en el desempeño de la organización?
Dentro del programa de círculos de calidad de TECAVI desarrollados desde el año 2009, lo que
busca la empresa es el desarrollo del análisis crítico y creatividad del personal; incentivando y
fortaleciendo la mejora continua en todos los niveles de la organización. La estructura y
responsabilidades de los círculos de calidad de cada área de producción, alcanza (en este caso
PAB) desde la jefatura hasta el colaborador que realiza labores operativas dentro de la planta.
Los círculos de producción tienen dos niveles (en este caso explicaremos la estructura del círculo
del proyecto ganador):
 Círculo de Calidad 3: es el equipo formado por los colaboradores de diversas áreas de PAB
(producción, mantenimiento y calidad). Este círculo tiene un facilitador quién es el responsable
de elevar los proyectos al Círculo de Calidad 2 para sustentarlo y buscar otras posibles
alternativas.
 Círculo de Calidad 2: es el equipo formado por el facilitador del círculo de calidad 2 de PAB y
los facilitadores de los círculos de nivel 3. En este nivel se aprueban y buscan otras
oportunidades de mejora en el área, en conjunto con los representantes de los círculos del
área.
Dentro de las proyectos aprobados en TECAVI; el proyecto ganador a nivel de la organización
denominado MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS, orienta sus beneficios
proyectados relacionados con reducción de costos en la utilización de insumos (es el costo de
mayor impacto en el sector avícola), calidad (aplicar correctamente los insumos de la formulación
para la producción del alimento cumpliendo con lo especificado por el cliente) y satisfacción del
cliente interno/externo (mejora en las relaciones entre las áreas de producción).

(2) ¿Por qué razón el grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado?

El círculo de calidad seleccionó el proyecto porque cumplía con los objetivos que busca la
organización enmarcado dentro de su política de calidad, y los miembros son colaboradores del
área de planta de alimentos y conocen la problemática y el impacto que generan las mermas de
insumos en la organización.
Luego de un proceso de evaluación por la Alta Dirección aprobaron la ejecución del proyecto por
lo señalado.

19
3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DEPROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD

3.1. METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

(1) ¿Cuál fue el método de solución de problemas que empleó el equipo?

Los círculos de calidad de TECAVI utilizan la metodología basada en el PHVA disgregada de la

siguiente manera:

Gráfica 12: Método de solución de problemas

En función del paso de solución de problemas que desarrollen los círculos se han especificado el
tipo de herramientas de calidad que aplicarán. Esta herramienta fue difundida a todas las áreas
involucradas mediante capacitaciones.

(2) ¿Cuáles fueron los pasos o etapas desarrollados?

Los pasos o etapas desarrolladas para la solución de problemas se detallan a continuación. Cada
etapa debe cumplirse secuencialmente para su aprobación.

a. Identificación del problema: esta etapa tiene como objetivo definir, en primera instancia, el
problema en términos generales. En función del problema identificado se procederá a la
conformación del equipo, teniendo en consideración los criterios de habilidades, formación,
experiencia u otros.
b. Análisis del problema y de la información: esta etapa comprende:
 Definición clara del problema y su alcance consiste en precisar mejor el problema,
subdividiéndolo en sub problemas, causas o síntomas

20
  Establecer indicadores de desempeño que reflejen el problema identificado, verificando
que guarden coherencia con el problema definido.
 Analizar el problema consiste en la identificación de restricciones potenciales y probables
fuentes de oportunidad. El análisis debe poner al descubierto las complejidades implícitas
u ocultas del problema.
 Determinar las posibles causas del problema identificándolos cualitativa y
cuantitativamente para atacar la causa raíz.
c. Seleccionar e implementar solución: determinadas la causas se proponen las soluciones,
eligiéndose en función de cuatro criterios:
 Evitar la recurrencia del problema
 Abordar la causas raíz
 La solución debe ser rentable
 La solución debe ser capaz de implementarse en un tiempo razonable
En esta etapa se definen los objetivos, fechas de los entregables, responsables, las metas del
equipo y los miembros.
d. Evaluación de la solución: esta etapa verifica con los indicadores de desempeño
establecidos en el paso del análisis, si las soluciones que se implementaron corrigieron el
problema.
e. Asegurar la permanencia: esta etapa implica la decisión de adoptar el cambio. Si la solución
establecida fue la correcta se estandarizarán las mejoras estableciéndolos en procedimientos
y nuevos controles. La capacitación es una herramienta muy útil en esta etapa.

3.2. RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACION

(1) ¿Cómo obtuvo el equipo la información necesaria para la ejecución del proyecto de
mejora?
Antes de la recolección de datos para la ejecución del proyecto, los círculos de calidad 3 de PAB
realizaron un brainstorming o tormenta de ideas para identificar los problemas que cada uno de
los involucrados consideraron como relevantes en el proceso de producción de alimentos
balanceados.

Gráfica 13: Lluvia de ideas para identificación de áreas de oportunidad del Círculo

PARTICIPANTES
OPORTUNIDADES TOTAL SELEC
1 2 3 4 5 6 7
Sistema de Llenado a mezcladora PREMIX 11 11 3 11 11 11 58 1º
Sistema de cerrado de compuerta de tolva de 9 10 10 7 36 2º
PREMIX
Abastecimiento de PREMIX a tolva de Mezclado 10 5 8 7 4 34 3º

Desorden y pérdida de herramientas 9 7 2 5 2 6 31 4º

Demora en descarga y levante en desembarco 10 8 7 4 29 5º

21
Aviso para informar llenado a tolvas 7 11 7 3 28 6º

Desfogue de gases del caldero 8 9 4 7 28 7º

Sistema de encendido de caldero 6 9 11 26 8º

Merma de Líquidos 4 2 9 10 25 9º

Sistema de iluminación de elevadores 3 8 8 5 24 10º

Control de tiempo y despacho de graneleros 8 4 1 10 23 11º

Golpear compuertas en silos de despacho 9 6 6 21 12º

Cambios en compuertas de silos prado 1 5 2 8 16 13º

Implementar taller de mantenimiento 1 6 3 5 15 14º

Tiempo en limpieza de Abuelas 5 9 14 15º

Cambio de tolvas en molienda de enteros 10 1 2 13 16º

Demora descarga de blandos 5 3 4 12 17º

Acumulación de granos en túnel de ventilación prado 7 1 3 11 18º

Subida y bajada de cilindro de grasa y residuos de 4 6 1 11 19º

limpieza pellet.
Limpieza de gusano transportador a blandos 6 6 20º

Descarga de granos en elevador de mezclado 2 3 5 21º

Reciclar aceites de máquinas 2 1 3 22º

Como se observa, se realizó una calificación por cada miembro del equipo; entonces las diez
primeras ideas fueron elevadas al círculo de calidad 2 por el facilitador del círculo.
En el círculo de nivel 2 de PAB evaluaron las oportunidades de mejora en función del criterio
económico, satisfacción del cliente interno y la meta organizacional como lo es la conversión
alimenticia.

Gráfica 14: Criterios de evaluación del nivel 2 de los posibles proyectos de mejora

IT Descripción Peso IT Prioridad del criterio Peso

1 Económi co 30% 1 Al to 3

2 Sa ti s fa cci ón cl i ente i nte rno (otra s á re a s ) 30% 2 Me di o 2

3 Mejora de proce s o 40% 3 Ba jo 1

22
 Gráfica 15: Matriz de selección de áreas de oportunidad

Criterios
IT Identificación del área de oportunidad Puntaje final
C1 C2 C3

1 Sistema de Llenado a mezcladora PREMIX 1 1 3 1.8

2 Sistema de cerrado de compuerta de tolva de PREMIX 1 1 3 1.8

3 Abastecimiento de PREMIX a tolva de Mezclado 1 1 3 1.8

4 Desorden y pérdida de herramientas 3 1 2 2

5 Demora en descarga y levante en desembarco 2 1 2 1.7

6 Aviso para informar llenado a tolvas 2 2 2 2

7 Desfogue de gases del caldero 1 1 3 1.8

8 Sistema de encendido de caldero 3 1 2 2

9 Merma de Líquidos 3 3 3 3

10 Sistema de iluminación de elevadores 1 1 1 1

Como resultado la oportunidad de mejora seleccionada es MERMA DE LÍQUIDOS.

Al identificar la oportunidad de mejora, se determinó que la información que necesitaban eran los
registros físicos y electrónicos relacionados con el abastecimiento, recepción, pesajes y stock de
de los insumos en PAB.
Los datos de los insumos que necesitaban serían: tipo de producto, fecha de compra del lote,
fecha de inicio del consumo del lote, fecha fin del consumo del lote, tamaño del lote y el costo del
producto.

(2) ¿Cómo determinaron el tipo y tamaño de información a recolectar?

Se determinó que el tipo y tamaño de información a recolectar se hiciera con un periodo base de 6
meses (enero del 2010 a junio del 2010), para compararlo con el siguiente semestre del año 2010;
en donde se aseguraría la efectividad de las soluciones implementadas.

(3) ¿Cómo seleccionaron las fuentes de datos?

Antes de determinar las fuentes de datos, el círculo de PAB decidió evaluar el proceso de planta
de alimentos y su relación con las otras áreas de producción de la organización.

23
 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS Gráfica 16: Mapa de procesos de producción

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

DEL CLIENTE

Como observamos en el mapa de procesos, el proceso de PAB interacciona con los procesos de
reproductoras y pollo carne, entregándoles un alimento determinado según la edad del ave; y este
alimento se produce en función de la formulación del alimento.
Entonces el subproceso de PAB donde se detectó las posibles mermas en insumos relacionados
con líquidos, es el MEZCLADO; donde se analizó utilizando un diagrama de flujo; ubicándose los
siguientes registros físicos y electrónicos, las cuales se determinaron como fuentes de los datos.

 Reporte diario de producción de mezclado

 KARDEX de control de líquidos
 El registro de la fórmula utilizada (donde se detalla la cantidad de insumos a utilizar)

Gráfica 17: Diagrama de flujo del proceso de mezclado

24
 PROCEDIMIENTO DE MEZCLADO
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
OPERADOR DE BLANDOS OPERADOR DE
CONTROL DE
PRODUCCION MEZCLADO
CALIDAD

Inicio

1. Entrega el programa
2. Abastecer tolva de
de producción diario al
blandos
operador de mezclado.

Si
3. Prepara los insumos
para llenado de tolvas

9.
¿Distribuidor en la
4Vaciado inicial de tolva correcta?
insumos

No

5. Llenado de tolvas de
ingreso de blandos 10. Corregir la
ubicación del 11.. Accede al programa
distribuidor APEC

Si
6. ¿Se ha realizado un
corte de lote?

Si
12. Verifica fórmula

7. Informar al Asistente
Administrativo el corte

No

13. ¿Fórmula Correcta? No

8. ¿Vaciado
inconcluso?
Si

14. Corrige fórmula

15. Ingresa, ejecuta y

No distribuye para la mezcla

16.Verifica
aleatoriamente

18. Comunicar
inmediatamente al 17. ¿Se cumple el
No programa de producción
supervisor de
producción diario?

Si
23. Llenado de tolvas de
dosificación
19. Envío de producto
mezclado a peletizado

20. Culminación en
Blandos

21. Registro de control

de formol y abedul

FInal

22. Entrega de reportes

de mezclados del día

Además del sub proceso de mezclado, se evaluó el sub proceso de abastecimiento y recepción de
materias primas y el sub proceso de descarga de ingredientes – suministros y toma de inventarios;
donde se detectaron las siguientes fuentes de información:
 Guías de remisión
 Reporte generados en el ERP del KARDEX de los productos utilizados

(4) ¿Cómo verificaron que la información no tuviera errores y cómo resolvieron la falta o
deficiencia de la información?

Para corroborar que la información no tuviera errores, se verificaron los datos físicos con los datos
registrados en el ERP; donde siempre se encontró coincidencia. Los datos antes de ingresarse al
sistema son corroborados por sus respectivos responsables, según lo estipulado en los
procedimeintos.

(5) Explicar cómo analizaron la información recolectada para la selección del proyecto de
mejora. Incluya el análisis de la situación actual contra las expectativas de clientes
tanto internos como externos, de la magnitud de la brecha existente entre la situación
actual y la situación deseada; y presente un listado de posibles proyectos de mejora
identificados.

25
Descripción del sistema de pesaje de líquidos

Gráfica 18: Sistema de pesaje de líquidos

Tanque de
almacenamiento

1ra válvula de
cierre -
2da válvula de apertura
cierre -
apertura

Manguera de
abastecimient
o

Tanque balanza

El sistema de pesaje de líquidos es un sistema diseñado por TECAVI. Este sistema funciona de la
siguiente manera:
El sistema está conformado por un tanque de almacenamiento, donde se almacena el líquido
pigmentante; dos válvulas de cierre y apertura, las cuales se activan automáticamente según lo
programado en el sistema APEC; la manguera de abastecimiento, por donde se desplaza el
líquido hasta el tanque balanza; y, el tanque balanza, donde se pesan los líquidos; el cual fue
diseñado para soportar aire comprimido e impulsar los líquidos a la mezcladora, para mezclarse
con el resto de ingredientes.
Seleccionada la fórmula en el sistema, automáticamente se abren las válvulas de cierre-apertura y
el líquido fluye por la manquera de abastecimiento hasta alcanzar el peso requerido en el tanque
balanza. Alcanzado el peso, se cierran las válvulas de cierre-apertura; y se realiza sucesivamente
según los requerimientos de la fórmula.
La información recolectada permitió analizar durante los meses de enero a junio del año 2010 LAS
MERMAS EXISTENTES DE LÍQUIDOS en el proceso de mezclado. En el cuadro adjunto se
detalle el tipo de producto, lote, fecha de inicio y de término de consumo del lote, el tamaño del
lote, la merma identificada y el porcentaje de pérdida.

Gráfica 19: Mermas por producto (líquidos)

26
 Fecha
Fecha Inicio de
IT Producto Meses Término de Tamaño Lote Merma kg % Perdida
consumo consumo
1 Ave Lut 15 Líquido 19-dic ene-10 19-ene 7,000.00 -261.86 3.74%
2 Ave Lut 15 Líquido ene-10 2,400.00 -57.4 2.39%
3 Texafil Liquido 04-dic feb-10 15-feb 7,800.00 -441.4 5.66%
4 Texafil Liquido 10-feb feb-10 23-feb 3,000.00 -62.55 2.09%
5 Texafil Liquido 20-feb mar-10 09-mar 3,600.00 -99.15 2.75%
6 Novafill Líquido 15 03-mar mar-10 23-mar 4,000.00 -168.8 4.22%
7 Novafill Líquido 15 22-mar abr-10 15-abr 4,000.00 -121.3 3.03%
8 Texafil Liquido 07-abr abr-10 15-abr 2,600.00 -93.6 3.60%
9 Novafill Líquido 15 09-abr abr-10 30-abr 5,200.00 -288.42 5.55%
10 Novafill Líquido 15 30-abr may-10 01-jun 9,600.00 -539.3 5.62%
11 Novafill Líquido 15 26-may jun-10 15-jun 5,000.00 -165.78 3.32%

Entonces multiplicando la pérdida por el costo (soles) por kilo de producto obtenemos una pérdida
en el semestre de S/. 17,687.

En el gráfico siguiente se puede visualizar las mermas de líquidos durante el primer semestre del
año 2010.

Gráfica 20: Tendencia de la pérdida mensual

% pérdida mensual
6.00%
5.62%
5.00%
4.67%
4.27%
4.00%
3.40% 3.53% 3.32%
3.00%

2.00%

1.00%

0.00%

Esta información analizada, sirvió de base para sustentar la viabilidad del proyecto; y continuar su
análisis.

Determinado el problema específico, ahora se procedió a identificar sus posibles causas utilizando
el diagrama causas – efecto.

27
 Gráfica 21: Diagrama causa – efecto de la merma de líquidos

MAQUINARIA Y
MATERIALES
EQUIPO

Valvulas en mal Peso de Ingreso (Cilindros)

Balanza Estado Derrames
descalibrada
Mermas

MERMA LIQUIDOS

Control de Sistema de Pesaje

Registro de Pesadas
Pesadas
Manuales

METODOS DE
MANO DE OBRA
TRABAJO

A continuación se describe cada uno de las causas identificadas:

 Pesadas manuales: realizadas ocasionalmente cuando el programa automático de
pesadas del APEC pierde su secuencia y se termina pesando el batch manualmente todos
los ingredientes faltantes.
 Balanza descalibrada: cuando la balanza tiene una desviación respecto al peso real.
 Cierre de válvulas, prueba de pesos: las válvulas de cierre y apertura funcionan
automáticamente, en función del peso requerido en la fórmula.
 Peso de recepción de cilindros: es el peso de los líquidos señalados en la guía e
remisión por el proveedor. Este pesaje no se verifica en planta.
 Derrames: posibles fugas en los cilindros, en el recorrido del líquido o el tanque de
almacenamiento.
 N° de pesadas dentro de rango: el sistema automático registra automáticamente el
cierre del peso indicado en la formula.
Identificadas las causas de la merma de líquidos, se asignó a cada uno de los miembros del
equipo la responsabilidad de verificarlas, obteniendo los siguientes resultados:

Gráfica 22: Tabla de revisión de causas

Rubro Causa Revisión Resultado

Mano de Obra Pesadas Manuales No Significativo

Verificación con Peso
Balanza Descalibrada Patrón
Maquinaria y
Equipo Cierre de Valvulas, Ver
Prueba de Pesos Verificación de Flujo cuadro
Peso de recepción de
Verificacion de Pesos
cilindros
Materiales
Derrames No Significativo
Métodos de Nº pesadas dentro de 99-100 % Pesadas
Trabajo Rango dentro de Rango (1 Kg)

28
De los resultados de la revisión de cada una de las posibles causas, se identificó la causa
raíz, CIERRE DE VALVULAS Y PRUEBA DE PESOS; cuyo análisis se verifica a continuación:

Gráfico 23: Prueba de cierre de válvulas

Peso de Peso
Peso Real
Fórmula Registrado Desviación
(Kg)
(Kg) en Sistema

2.00 2.00 2.50 0.50

2.98 3.05 3.35 0.30
5.00 5.20 5.50 0.30
7.50 7.50 7.90 0.40
10.00 9.98 10.33 0.35

10.33
10.00
10.50
10.25
10.00
9.75
9.50
9.25
9.00
8.75 7.90
8.50
8.25 7.50
8.00
7.75
7.50 Peso de Fórmula (Kg)
7.25
7.00
6.75
6.50
6.25
6.00 5.50
5.75 5.00
Kg 5.50
5.25 Peso Registrado en
5.00
4.75
4.50
Sistema Apec (Kg)
4.25
4.00 3.35
3.75 2.98
3.50
3.25 2.50
3.00 Peso Real (Kg)
2.75 2.00
2.50
2.25
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
1 2 3 4 5

Nº Pruebas

En esta prueba se verificaron los pesos de la fórmula con los registrados en el sistema del
APEC; cuyos resultados tenían una mínima desviación; pero al corroborar “in situ” en el
sistema de pesajes de líquidos, corroboraron que las desviaciones eran significativas con el
peso registrado en el sistema; pues retiraron la manguera de abastecimiento y la hicieron
discurrir sobre un depósito. La conclusión es que el sistema automático del APEC cerraba las
válvulas al llegar al peso dictado en la fórmula, pero no consideraba el peso del líquido
existente en la manguera de abastecimiento.

29
3.3. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

(1) ¿Cómo analizó el grupo la pertinencia de utilizar determinadas herramientas para la

gestión del proyecto de mejora?

El círculo de calidad de PAB utilizó diferentes herramientas enmarcadas dentro de la metodología

del PHVA y son las siguientes:

 Identificación del problema

Lluvia de ideas
Matriz de selección
 Análisis del problema y de la información
Diagramas de flujo
Diagrama causa efecto
Hojas de verificación
Establecimiento de indicadores de desempeño
ERP
 Seleccionar e implementar solución
Diagrama de Gantt
 Evaluación de la solución
Se evaluaron con los indicadores establecidos en la etapa de análisis
ERP
 Asegurar la permanencia
La permanencia se aseguró estableciéndose como un control del proceso de aseguramiento
de la calidad.
La vigencia quedó establecida en el PROCEDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD, asignándose un responsable para su monitoreo.

(2) ¿Qué ventajas y desventajas encontró el grupo de usar las herramientas escogidas?

La ventaja de utilizar estas herramientas es el nivel de análisis para detectar la causa raíz e
implementar las soluciones necesarias para la mejora. Otra ventaja es utilizar el ERP, pues es
una fuente de datos fidedignos y obtención rápida. La desventaja fue que a esta herramienta no
tienen permiso la mayoría del círculo; solucionándose mediante su presentación en exposiciones
con todo el equipo.

3.4. CONCORDANCIA ENTRE EL METODO Y LAS HERRAMIENTAS

30
(1) ¿Cómo asegura el uso adecuado en el proyecto de cada una de las herramientas
empleadas a lo largo de las diferentes etapas del método de solución de problemas?

En cada etapa de la metodología del PHVA se establecieron el tipo de herramientas a utilizar,

además, en la primera etapa de aprobación por la alta dirección se consideró esto para su
aprobación; y, en la etapa de determinar el ganador del proyecto ganador por la alta dirección, se
consideró la utilización y sustento de los proyectos mediante el uso y análisis de las herramientas
establecidas.

Para seleccionar la fuente de datos el círculo de PAB analizó en primer lugar el flujo del proceso
en la aplicación de líquidos en el proceso de mezclado. Entendiendo detalladamente este proceso,
aplicaron un diagrama de causa efecto, en donde revisaron las posibles causas significativas; y
concluyeron los tipos de datos que necesitaban recolectar.

31
4. GESTIÓN DE PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1. CRITERIOS PARA LA CONFORMACION DEL EQUIPO DE PROYECTO

(1) ¿Cómo y cuáles fueron los criterios de selección de los integrantes del equipo?

Los integrantes del equipo fueron seleccionados en función de la convocatoria del líder de los
círculos de PAB, el Ing. Alberto Zamora, quién con el personal que se presentó de manera
voluntaria para desarrollar los proyectos lo que originó desde un comienzo su compromiso. Los
miembros del equipo pertenecen a la misma área de trabajo PLANTA DE ALIMENTOS
BALANCEADOS, los cuales ocupan diferentes puestos dentro de esta unidad de trabajo. Este
círculo además está formado por un facilitador, el cual había participado anteriormente en el año
2009.

(2) ¿Tuvieron en cuenta la temática a tratar, las experiencias y conocimientos de los

potenciales miembros y los objetivos de la organización entre otros criterios?

El líder de los círculos de PAB tuvo en consideración para la conformación del equipo que los
integrantes tuvieran conocimientos, experiencia y habilidades en la parte operativa del proceso de
producción, manejo de herramientas estadísticas e informáticas; y de planeamiento.

(3) ¿Cómo se aseguró una conformación balanceada del equipo para el mejor
aprovechamiento de los conocimientos y experiencia de cada miembro?

La conformación del equipo se realizó teniendo en consideración sus datos de educación,

formación y experiencia:

Experienc Puesto en la
Nombre Cargo CC Edad Especialidad Centro de Estudios
ia (años) empresa

Alberto Facilitador del círculo Universidad Federico

54 Ing. Industrial 13 Jefe de PAB
Zamora de calidad 2 Villarreal

Facilitador del círculo Estudiante Ing. Universidad Privada del

Manuel Tafur 45 14 Laboratorista
de calidad 3 Industrial Norte

Mecánico
Automotriz / SENATI / Universidad Asistente
Ricardo León Integrante 31 7
Estudiante de Privada del Norte Administrativo
Ing. Industrial

Instituto Superior
Rolando Narro Integrante 34 Docente Pedagógico estatal “David 1 PREMIX
Sánchez Infante”

Jorge Javier Integrante 45 Secundaria Andrés Rázuri 12 PREMIX

Segundo Operador de
Integrante 27 Secundaria Jesús de Nazaret 1
Rodriguez Mantenimiento

32
 Alimentador de
José Cumpa Integrante 26 Secundaria San Francisco de Asís 1
Granos

Julio Gonzalo Ugás Salcedo Operador de

Integrante 33 Secundaria 2
Plasencia N°80407 Caldero

4.2. PLANIFICACION DEL PROYECTO

(1) ¿Cómo definió el equipo el objetivo del proyecto?

El equipo definió el objetivo del proyecto en función de los objetivos que busca la organización
detallada en sus estrategias presentadas anualmente y en la política de calidad de la
organización.

(2) ¿Cómo desplegó las actividades necesarias para alcanzar el objetivo?

(3) ¿Cómo planificó dichas actividades?
(4) ¿Cómo definió los plazos de ejecución y asignó responsabilidades y recursos?

Las actividades generales de los círculos de calidad fueron planificadas en una reunión general
entre los representantes de los círculos y presentadas a la Alta Dirección para la aprobación de las
fechas y entregables de los proyectos.
El cronograma general de actividades se detalla a continuación:

Gráfica 24: Diagrama de Gantt – Cronograma General de Actividades

MESES
N° ACTIVIDADES JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEM Entregables
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Reunión para elaborar planteamiento a Gerencia
1 Producción x Acta de Reunión
Formacion de equipos y cronograma de trabajo Listado de equipos y cronogramas
2 por área x de reuniones internas

Reunión de coordinación para unificar

3 metodologia de trabajo. x Actas
Actas de reunión , asistencias
Lluvia de ideas y selección de oportunidades de
acuerdos,listado de problemas ,
mejora por equipos de calidad
4 x x selección
Selección de oportunidades de mejora por
5 Circulo de calidad CC1 x Actas de reunión y anexos
Elaborar proyecto de oportunidad de mejora por
6 equipos de calidad CC2 x x x Actas de reunión y anexos
Revisión de los proyectos por la Comité de Proyectos de oportunidad de
7 producción x mejora de cada área
Elección de oportunidad de mejora a trabajar por
8 OPR x

9 Avances de proyectos
Implementación y ejecución de proyectos de mejora x x x x x x

10
Análisis de Resultados x x x x x Resultados de proyectos
Proyectos trabajados de los
11
Presentación por Areas x x equipos

12 Presentación final
Presentación a Tecnica Avicola x

33
Estas actividades fueron ejecutadas internamente por cada círculo de calidad estableciendo las
fechas para los entregables. El círculo de PAB disgregó estas actividades en un Diagrama de
Gantt interno, el cual se detalla a continuación:

Gráfica 25: Diagrama de Gantt – Cronograma de actividades de PAB

MESES
N° ACTIVIDADES JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIE Entregables
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Actas de Reuniones y
Reunión de los 3 Equipos de Calidad de avances de proyectos de
1 X X X X X X X X X X X X X X
PAB oportunidades de mejora
de procesos

2 Reunión de los Circulos de Calidad de PAB X X X X X X X Actas de reuniones

Presentación de
Presentación de los Proyectos de cada Proyectos finales ante
3 X
equipo de PAB los miembros del CÍrculo
de Producción en PAB
Presentación de los
proyectos seleccionados
4 Semana de la Calidad en Tecnica Avicola. X
por cada Area al
Concurso Interno

Entonces en función de las actividades establecidas y al proceso de solución de problemas cada

integrante del equipo fue responsable de realizar las siguientes actividades:

Actividad Responsabilidades Detalle

Identificación
problema
Análisis del problema
y de la información
del Todos los Todos los participantes se involucraron en el
participantes proceso de selección e identificación de las áreas
de oportunidad.
Manuel Tafur Responsable de obtener del análisis de la
información respecto al % de mermas y obtener el
indicador inicial de pesadas de líquidos. Además,
responsable de verificar el cierre de válvulas y el
número de pesadas dentro del rango.
Ricardo León Responsable de revisar el proceso de ingreso de
datos y cortes de stock en el sistema para verificar
la veracidad de los datos. Además, responsable de
redactar las actas de reunión.
Julio Plasencia Responsable de verificar el estado de calibración
de la balanza.
Jorge Lara Responsable de verificar la calibración de la
balanza y el cierre de válvulas en el sistema de
pesadas.
Rolando Narro Responsable de determinar la frecuencia de
pesadas manuales en el mes.

34
 Segundo Rodriguez Responsable de verificar si existieron fugas o
derrames en el sistema de pesadas de líquidos
José Cumpa Responsable de verificar el peso de recepción de
los cilindros
Seleccionar e Todos los Se evaluaron tres alternativas de solución para la
implementar solución participantes implementación.
Manuel Tafur Responsable de sustentar el proyecto ante la Alta
Dirección para su aprobación.
Evaluación de la Manuel Tafur Responsable de evaluar el desempeño de la
solución solución verificando las mermas de líquidos.
Asegurar la Manuel Tafur / En esta etapa del proyecto se convocó al
permanencia Hugo Ruiz Supervisor de Aseguramiento de la Calidad para
la estandarización de la mejora, mediante el
establecimiento de un nuevo control y
estableciéndolo en el procedimiento.
Actividades de Alberto Zamora Responsable de realizar el seguimiento y asegurar
Seguimiento el cumplimiento de los plazos de ejecución del
proyecto, desde el inicio hasta el aseguramiento de
la permanencia.

4.3. GESTION DEL TIEMPO

(1) ¿Cómo aseguró el grupo el cumplimiento de los plazos del proyecto?

Los plazos fueron establecidos en el cronograma general de actividades y aprobados por los
representantes de los círculos de calidad. Este cronograma fue monitoreado por el área de
recursos humanos y de sistemas de calidad para verificar su avance. El seguimiento fue
corroborado por la Alta Dirección en la aprobación de ejecución de los círculos y en la selección
del proyecto ganador. Además el líder del círculo de PAB, monitoreo los avances en función del
diagrama de Gantt establecido en su equipo.

(2) Explique la planificación detalladamente con las metas del equipo y por miembro, la
preparación de las agendas, el manejo de las comunicaciones previas y posteriores a
cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de retroalimentación en
relación a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de plazos.

La planificación detallada de actividades y el cumplimiento de entregables se han definido en el

apartado 4.1 de PLANIFICACION DEL PROYECTO.

4.4. GESTION DE LA RELACION CON LAS PERSONAS Y AREAS CLAVE DE LA

ORGANIZACION

35
 (1) ¿De qué manera el equipo logró la colaboración y apoyo de personas y áreas clave de
la organización con el objetivo de facilitar el desarrollo y éxito del proyecto?

En primera instancia para lograr una comunicación eficaz que soporte el desarrollo de los
proyectos se establecieron roles y responsabilidades de cada uno de los miembros:

 Gerente de Recursos Humanos: responsable de coordinar con la Alta Dirección los criterios de
evaluación de los círculos para su aprobación.
 Facilitador del círculo de producción: representado por el Administrador de Sistemas de
Calidad, cuya responsabilidad es la de elevar el nivel de avance de los proyectos aprobados y
los criterios de evaluación a la Alta Dirección.
 Facilitador del círculo de calidad 2 de PAB: responsables de bridar a los círculos los recursos
para la implementación de los proyectos, asistir a las reuniones programadas de los círculos
de producción y presentación general de avance de los proyectos.
 Facilitador del círculo de calidad 3 de PAB: responsable de sustentar el avance de actividades
de los proyectos ante el facilitador del círculo de PAB y de exponer los proyectos del círculo
ante la Alta Dirección.

4.5. DOCUMENTACIÓN

(1) ¿Qué documentos utilizaron para gestionar el proyecto? Tales como actas de
reuniones, informes, estudios y registros de la labor del equipo.

La documentación utilizada para gestionar los proyectos fueron las siguientes:

 Actas de reunión de los círculos de producción y de los círculos de PAB.
 Presentación de los proyectos de mejora para su aprobación por la Alta Dirección (esta
presentación incluye los estudios e informes realizados para la sustentación del proyecto).
 Primera presentación de avance de los resultados al área de Sistemas de Calidad.
 Presentación final de resultados al área de Sistemas de Calidad y a la Alta Dirección.

(2) ¿Cuáles fueron los criterios para el manejo de la documentación?

Los criterios utilizados para el manejo de la documentación fue el que pudiera realizarse la
trazabilidad en la utilización del método para la solución de problemas.

(3) ¿Cómo definieron responsabilidades en materia de redacción y mantenimiento de la

documentación, la existencia de formatos adecuados para los registros, el control y
distribución de la documentación? Refiérase a toda la documentación de soporte que
utiliza el equipo y el uso de registros que de ella se derivan.

36
Las responsabilidades en lo referente a materia de redacción y mantenimiento de la
documentación, fue centralizada en el facilitador del círculo de calidad 3 (Manuel Tafur), quién en
conjunto con el facilitador del círculo de calidad 2 (Alberto Zamora); administraron toda la
información generada como actas, registros físicos y electrónicos (generados en el ERP o
resultados de los análisis), presentación preliminar al círculo de calidad 2 de PAB, presentación
para la aprobación del proyecto de mejora por la Alta Dirección y el archivo electrónico de
presentación de resultados finales al área de Sistemas de Calidad.
Toda la información al finalizar la etapa de implementación y presentación de resultados fue
entregada al área de Sistemas de Calidad para su archivo.

37
5. CAPACITACIÓN

5.1. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO

(1) ¿Cómo identificaron las necesidades de capacitación de los miembros del equipo?

La identificación de las necesidades de capacitación forma parte de la política de recursos

humanos y está establecido en la visión de TECAVI. Este proceso de identificación de
necesidades de capacitación se realiza anualmente con todas las jefaturas de la organización. En
este proceso, el área de recursos humanos identificó las necesidades de fortalecimiento en
herramientas para la gestión de mejora continua en los colaboradores.

(2) Explique cómo se prepararon para abordar el proyecto. Se debe de tener en cuenta
capacitaciones en el tratamiento de la formación en técnicas de solución de problemas,
herramientas de la calidad, trabajo en equipo, liderazgo, así como en los aspectos
técnicos específicos del proyecto.

En las estrategias establecidas para el año 2010 de “Consolidar el programa de mejora continua
mediante círculos de calidad”, se identificaron necesidades de capacitación para el personal que
iba a cumplir funciones estratégicas para la consolidación de los círculos de calidad en los
siguientes años. Es por esto que el área de recursos humanos, con la aprobación de la alta
dirección, identificó y realizó la capacitación del personal en lo siguiente:

 Capacitación en círculos de calidad – metodología

 Diplomado de liderazgo
 Capacitación en liderazgo y compromiso en la gestión de la calidad.
 Herramientas de gestión para la mejora continua.

Estas capacitaciones las recibió el personal quienes actuaron de facilitadores en los círculos de
calidad de sus áreas y realizaron un efecto cascada en las herramientas utilizadas.
Para los integrantes de los círculos de PAB, el líder de los círculos, identificó en conjunto con el
área de recursos humanos las siguientes necesidades para potenciar y motivar al personal.

 Talleres de sensibilización en mejora de procesos

 Talleres de sensibilización para la identificación de oportunidades de mejora
 Talleres en la utilización de herramienta de calidad

Estas capacitaciones fueron incluidas en el plan anual de capacitación del año 2010 aprobado por
la Alta Dirección.

38
 (3) Explique cómo se desarrolló el análisis de la brecha existente entre los conocimientos,
experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecución del proyecto y el nivel actual
de cada uno de los miembros del equipo.

El análisis de la brecha se realizó en la evaluación para la aprobación de los proyectos por la alta
dirección y en la obtención de resultados finales después de la implementación de los proyectos y
el grado de involucramiento de cada uno de los participantes. En los proyectos aprobados en
primera instancia para su implementación, y, el proyecto elegido ganador; tuvieron como criterios
los acápites en los cuales incidió las capacitaciones.

5.2. EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

(1) ¿Qué procedimiento utilizaron para evaluar el impacto de la capacitación realizada para
la mejora del desempeño del equipo?

El impacto de la capacitación realizada, se evaluó en la presentación de aprobación de los

proyectos por el directorio.
Además, en las reuniones de seguimiento entre los facilitadores y representantes de los círculos
de PAB con el área de sistemas de calidad; se evalúo el avance y el nivel de implementación de
las herramientas capacitadas.

(2) ¿De qué manera la información de la evaluación del impacto de la capacitación es

utilizada para retroalimentar el diseño de futuras actividades de capacitación?

Según los resultados y las experiencias obtenidas del año 2010, el área de sistemas de calidad,
en coordinación con el área de recursos humanos, determinó las necesidades de capacitación
para fortalecer los círculos de calidad, las cuales están detalladas en el plan de capacitación anual
del año 2011 y se están ejecutando en el presente. Estas experiencias recogidas, sirvieron para
mejorar el método de solución de problemas y las responsabilidades en los círculos de calidad del
año 2011, modificando su estructura.

39
6. INNOVACIÓN

6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrollo de alternativas

(1) ¿Cómo el equipo recopiló y analizó información relacionada con los objetivos del
proyecto?
(2) ¿Cómo el equipo desarrolló alternativas de solución de bajo costo, comparadas con
otras soluciones convencionales o de menor beneficio? Explique las alternativas
analizadas

El círculo de calidad de PAB analizó que alternativas serían de bajo costo. La propuesta es el
rediseño de la aplicación de los líquidos, modificando la ubicación de las válvulas de cierre, para
un óptimo pesaje y registro de líquidos.

Primera alternativa
La primera alternativa planteada era reubicar el tanque de alimentación, desplazándolo hacia la
derecha y el cambio de posición de la segunda válvula de cierre-apertura (detallado en la gráfica
26) lo más cercano posible al tanque balanza. Se buscaba en esta alternativa, acortar la distancia
de desplazamiento entre los tanques; y con el cambio de la segunda válvula, evitar que el líquido
restante en la manguera fluya hacia el tanque balanza.

Gráfica 26: Primera alternativa de solución

Segunda alternativa
La segunda alternativa consistía en colocar, después de la primera válvula, una tubería en forma
horizontal, en cuyo extremo, se colocaría la segunda válvula cierre-apertura (detallado en la
gráfica 27). En esta alternativa se buscaba acortar la distancia de la manguera de desplazamiento
y disminuir los sobrantes de líquidos acumulados en la manguera que fluirían al tanque balanza.
40
 Gráfica 27: Segunda alternativa de solución

Tercera alternativa
La tercera alternativa consistía en realizar modificaciones a la manguera de desplazamiento
colocando trampas en el trayecto del líquido y reubicando la válvula de cierre-apertura (detallado
en la gráfica 28). Se buscaba en esta alternativa retener el líquido en las trampas para evitar que
fluyan al tanque balanza.

Gráfica 28: Tercera alternativa de solución

41
 Cuarta alternativa
La cuarta alternativa consistía en colocar después del tanque de alimentación, una tubería de
forma horizontal en cuyo extremo se reubicaría la primera válvula de cierre-apertura (detallado en
la gráfica 29). En la caída, se colocaría otra tubería, en cuyo extremo, antes de llegar al tanque
balanza se reubicaría la segunda válvula de cierre-apertura. Se buscaba en esta alternativa, que
la tubería horizontal sea una prolongación del tanque de almacenamiento, y, al cierre de las dos
válvulas retener el líquido en la caída y evitar que fluya al tanque balanza.

Gráfica 29: Cuarta alternativa de solución

6.2. Originalidad de la solución propuesta

(1) ¿De qué manera el equipo buscó y analizó soluciones no convencionales, para romper
paradigmas, usando la creatividad de sus integrantes?

El círculo de calidad 3 de PAB como se describió en las cuatro alternativas mencionadas

anteriormente; antes de realizar algún tipo de compra de un equipo moderno para el pesaje de
líquidos; optó por diseñar alternativas de solución no convencionales para la disminución de
mermas en el pesaje de líquidos; como es el de reubicación del tanque, de las válvulas de cierre,
reemplazo de las mangueras por tuberías; esto se realizó en la reunión de solución del problema,
en donde, de manera consensuada se optó por elegir como solución cualquiera de estas cuatro
alternativas.

(2) ¿Cómo comparó y verificó la validez y los beneficios que reportaría la solución
propuesta comparada con las otras opciones?

42
 El círculo de calidad 3 de PAB optó por la cuarta alternativa de solución por las siguientes
razones:
 La primera alternativa demandaría el movimiento de la estructura del tanque de
almacenamiento, lo cual originaría hacinamiento en los ductos o tuberías de aceites; y
dificultaría su mantenimiento.
 La segunda alternativa es la que más se asemeja a la alternativa seleccionada, sólo que se
descartó porque la primera válvula al ubicarse debajo del tanque, no garantizaba el cierre a
preciso y podría alterar el peso indicado de la formulación.
 La tercera alternativa se descartó por considerarse que al existir un mayor número de tuberías
(como son las trampas) originaría un sobrepeso; para lo cual se necesitaría soportes
adicionales.

6.3. Habilidad para implantar soluciones de bajo costo y alto impacto

(1) ¿Cómo el equipo aseguró una adecuada implantación de la solución?

El equipo designó a Segundo Rodriguez como responsable de realizar los cambios en el sistema
de pesaje de líquidos, supervisando y realizando con el personal, los cambios diseñados en la
alternativa seleccionada. Además, Manuel Tafur era el responsable de realizar el seguimiento de
las mermas mediante los registros generados con los reportes del ERP.

(2) ¿Cómo el equipo garantiza que la solución implementada es de bajo costo y de alto
impacto?

La alternativa seleccionada demandó una inversión de S/. 169.5 nuevos soles distribuidos de la
siguiente manera:

Materiales Cantidad Costo

Manguera 3/4 presion 1.5 metros S/. 22.50
Abrazaderas 2 unidades S/. 5.00

Niples o codos 6 unidades S/. 18.00

Tubo Galv 1/2 6 metros S/. 34.00
Otros (teflón, etc.) otros S/. 10.00
Total Materiales S/. 89.50

Total de costo de la mano de obra 1.5 días S/. 80.00

TOTAL S/. 169.50

Los datos obtenidos del primer semestre del año son los siguientes:

43
 Gráfica 30: Datos del primer semestre del año
Fecha
Fecha Inicio de
IT Producto Término de Tamaño Lote % Perdida S/Kg Merma Soles
consumo
consumo
1 Ave Lut 15 Líquido 19-dic 19-ene 7,000.00 3.74% 8.37 S/. 2,192
2 Ave Lut 15 Líquido 2,400.00 2.39% 8.37 S/. 480
3 Texafil Liquido 04-dic 15-feb 7,800.00 5.66% 6.13 S/. 2,706
4 Texafil Liquido 10-feb 23-feb 3,000.00 2.09% 6.13 S/. 383
5 Texafil Liquido 20-feb 09-mar 3,600.00 2.75% 6.13 S/. 608
6 Novafill Líquido 15 03-mar 23-mar 4,000.00 4.22% 8.37 S/. 1,413
7 Novafill Líquido 15 22-mar 15-abr 4,000.00 3.03% 8.37 S/. 1,015
8 Texafil Liquido 07-abr 15-abr 2,600.00 3.60% 6.13 S/. 574
9 Novafill Líquido 15 09-abr 30-abr 5,200.00 5.55% 8.37 S/. 2,414
10 Novafill Líquido 15 30-abr 01-jun 9,600.00 5.62% 8.37 S/. 4,514
11 Novafill Líquido 15 26-may 15-jun 5,000.00 3.32% 8.37 S/. 1,388

Dando como resumen:

Pérdida acumulada
Tamaño Lote Pérdida proyectada
Faltante (Kg) % de líquidos
(Kg) de líquidos (anual)
(semestre)
54,200.00 -2299.56 -4.24% S/. 17,687 S/. 35,373

Y proyectando las pérdidas anuales:

% merma Pérdida anual Ahorro anual

Faltante (kg)
del lote (soles) (soles)
1% 542 S/. 8,337 S/. 27,036.00
2% 1084 S/. 16,675 S/. 18,698.58
3% 1626 S/. 25,012 S/. 10,361.16
4% 2168 S/. 33,350 S/. 2,023.75
4.24% 2300 S/. 35,373 S/. 0.00

Entonces el equipo consideró que la reducción de merma con la implementación de la propuesta

en el segundo semestre del año sería entre el 2% al 3%.

44
7. RESULTADOS

7.1. Resultados de orientación hacia el cliente interno/externo

(1) ¿Cuáles son los resultados obtenidos que beneficien al cliente interno/externo,
atribuible al proyecto de mejora? Proporcione datos e información incluyendo
satisfacción del cliente y resultados de desempeño de los productos y servicios
internos/externos

El proyecto de MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS, en conjunto con otro

proyecto de desarrollado en el área de PAB denominado AJUSTE DE DIFERENCIAS DE
PESOS DURANTE EL PESAJE EN EL PROCESO DE MEZCLADO (cuyo objetivo es disminuir
las diferencias entre el peso de la fórmula y el peso de la balanza de los macroingredientes
utilizados en el proceso de mezclado) son proyectos que han disminuido las mermas en los
insumos y ajustado los valores de la fórmula de producción de alimento balanceado con los
valores reales obtenidos del sistema del APEC. Esto beneficia en primera instancia al cliente
interno que son las áreas de pollo de carne y reproductoras, al cumplir con la formulación y sus
valores nutricionales establecidos. El cliente externo, que en nuestro caso son los clientes
mayorista y minoristas de la zona norte del país, se benefician con un producto (pollo vivo) que
cumple con las exigencias de peso promedio establecido en sus requerimientos.

7.2. Resultados financieros

(1) ¿Qué beneficios económicos ha obtenido su organización como consecuencia de la

ejecución del proyecto de mejora? Se requiere información e indicadores relevantes
para aspectos como incrementos de ingresos, reducciones de costos, mejora del
margen de beneficio y de otros ratios financieros, etc., según corresponda.

En el gráfico se muestra los lotes consumidos en el año 2010 y las mermas producidas en cada
lote.

Gráfica 31: Detalle de lotes consumidos y mermas – año 2010

45
 Fecha
Fecha Inicio de
Periodo Producto Término de Tamaño Lote Merma kg S/Kg Merma Soles
consumo consumo
Ave Lut 15 Líquido 19-dic 19-ene 7,000.00 -261.86 8.37 S/. 2,192
Ave Lut 15 Líquido 2,400.00 -57.4 8.37 S/. 480
Texafil Liquido 04-dic 15-feb 7,800.00 -441.4 6.13 S/. 2,706
Texafil Liquido 10-feb 23-feb 3,000.00 -62.55 6.13 S/. 383
Texafil Liquido 20-feb 09-mar 3,600.00 -99.15 6.13 S/. 608
Primer
Novafill Líquido 15 03-mar 23-mar 4,000.00 -168.8 8.37 S/. 1,413
semestre
Novafill Líquido 15 22-mar 15-abr 4,000.00 -121.3 8.37 S/. 1,015
Texafil Liquido 07-abr 15-abr 2,600.00 -93.6 6.13 S/. 574
Novafill Líquido 15 09-abr 30-abr 5,200.00 -288.42 8.37 S/. 2,414
Novafill Líquido 15 30-abr 01-jun 9,600.00 -539.3 8.37 S/. 4,514
Novafill Líquido 15 26-may 15-jun 5,000.00 -165.78 8.37 S/. 1,388
Texafil Liquido 02-jul 14-jul 2,000.00 -238.55 6.13 S/. 1,462
Texafil Liquido 19-jun 12-jul 3,000.00 -330.15 6.13 S/. 2,024
Novafill Líquido 15 14-jun 21-jul 7,600.00 -206.2 8.37 S/. 1,726
Novafill Líquido 15 07-jul 17-ago 10,600.00 -239.52 8.37 S/. 2,005
Novafill Líquido 15 30-jul 25-ago 3,200.00 -91.25 8.37 S/. 764
Novafill Líquido 15 23-ago 31-ago 2,600.00 -47.45 8.37 S/. 397
Segundo
Novafill Líquido 15 28-ago 20-sep 5,200.00 -144.5 8.37 S/. 1,209
semestre
Novafill Líquido 15 13-sep 28-sep 2,600.00 -13.53 8.37 S/. 113
Novafill Líquido 15 22-sep 04-oct 2,000.00 -0.03 8.37 S/. 0
Texafil Liquido 24-sep 21-oct 2,000.00 6.57 6.13 S/. 40
Texafil Liquido 01-oct 03-nov 5,200.00 83.58 6.13 S/. 512
Novafill 15 18-oct 27-nov 2,800.00 -127.87 8.37 S/. 1,070
Novafill 20 12-nov 10-ene 8,000.00 -190.05 11.17 S/. 2,123

Resumiendo el cuadro podemos verificar que se ha generado un ahorro en el siguiente semestre

por la implementación de S/. 8,481 anuales por disminución de mermas en el sistema de pesaje
de líquidos.

Resumen de datos 1er semestre 2do semestre Ahorro

Merma del semestre (kg.) 4,599 3,078

S/. 8,481
Merma del semestre (soles) S/. 35,373 S/. 26,893

7.3. Resultados de eficiencia organizacional

(1) ¿Cómo mejoró la eficiencia del proceso, actividad, área o productos mejorados, como
consecuencia de la ejecución del proyecto? Proporcione datos e información sobre los
resultados de la eficiencia organizacional.

Se mejoró el proceso de mezclado, al adicionar la cantidad correcta de líquido en el mezclado

con los otros insumos de la formulación. La reducción de mermas disminuyó en el siguiente
semestre como lo muestran las gráficas.

Gráfica 32: Mermas registradas en el año 2010

46
 TAMAÑO DEL
MESES AJUSTE % PÉRDIDA
LOTE
Enero 9,400.00 319.26 3.40%
Febrero 10,800.00 503.95 4.67%
Marzo 7,600.00 267.95 3.53%
Abril 11,800.00 503.32 4.27%
Mayo 9,600.00 539.30 5.62%
Junio 5,000.00 165.78 3.32%
Julio 12,600.00 774.90 6.15%
Agosto 16,400.00 378.22 2.31%
Septiembre 7,800.00 158.03 2.03%
Octubre 4,000.00 6.54 0.16%
Noviembre 8,000.00 44.29 0.55%
Diciembre 8,000.00 190.05 2.38%

Gráfica 33: Evolución del % de merma del año 2010

Evolución del % de merma (2010)

7.00%

6.00% 6.15%
5.62%
5.00%
4.67%
4.00%
3.40% 3.32%
3.00%
2.31% 2.38%
2.00%

1.00%

0.00% 0.16%

Como consecuencia de la implementación de la solución el porcentaje de merma se redujo en

un 1.51%.

Periodo Tamaño Lote Merma % de merma

Primer semestre 54,200.00 2,299.56 4.24%
Segundo semestre 56,800.00 1,552.03 2.73%

47
8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA

8.1. Sostenibilidad y mejora

(1) ¿Qué análisis realizó el equipo para identificar peligros en el mantenimiento de la

mejora alcanzada?

El equipo identificó dos tipos de peligros potenciales que podrían afectar la mejora:
 El mantenimiento de las válvulas y las tuberías: el mantenimiento se incluyó dentro del
programa de mantenimiento preventivo de PAB, garantizando su funcionamiento.
 Descalibración de la balanza: la calibración de la balanza fue incluida en el registro de
calibración de equipos de planta de alimentos, cuya calibración se realizará cada 12 meses.

(2) ¿Qué actividades ha previsto el equipo para garantizar la sostenibilidad, la

estandarización y la mejora del proyecto implementado?
(3) ¿Qué metas han establecido para evaluar el desempeño futuro y asegurar la
continuidad de la mejora?

Para garantizar la sostenibilidad de la mejora, se estandarizó el proceso de seguimiento y

medición del control de mermas en el pesaje de líquidos en el PAB-PRO-009 PROCEDIMIENTO
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD; cuyo responsable es el Laboratorista de PAB;
controlándose dentro del sistema de gestión de la calidad la versión actualizada del procedimiento
y la creación de un nuevo registro.

Gráfica 34: Seguimiento realizado por lote de las mermas de líquidos

% merma por lote (año 2010)

14.00%

12.00%

10.00%

8.00%

6.00%

4.00%

2.00%

0.00%
ene-10 mar-10 may-10 jul-10 sep-10 nov-10

48
 Gráfica 35: Inclusión de las mejoras en el
PROCEDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Este documento fue capacitado a todo el personal de planta, dejando como constancia las actas
de capacitación del procedimiento.

49