El Toyotismo

Sakichi Toyoda (no Toyota, eso vino después) fue el hijo de un honrado carpintero japonés
que vivió en los años inmediatamente posteriores a la revolución meijí. Aficionado a las
máquinas, desarrolló un ingenioso procedimiento que perfeccionaba el sistema de tejer y, bajo
la protección del zaibatsu de los Fuji, se estableció como fabricante en 1891. En un viaje a los
Estados Unidos quedó impactado por su industria automovilística y decidió dedicarse a esta
nueva tarea, pero murió y fue su hijo Kiichiro Toyoda quien, en 1933, puso en marcha la
empresa. No hay mucho que reseñar de esta primera etapa, ya que, con el estallido de la
guerra, la empresa tuvo que dedicarse a fabricar vehículos militares.

Al terminar la guerra, Toyoda fue una de las 82 compañías en las que se descompuso el
zaitbatsu Fuji. Al reconstruirse éste, en 1949, Toyoda Textil se reincorporó al mismo, mientras
que Toyoda Automóviles prefirió mantenerse independiente con el nombre de Toyota. En la
etapa de reconstrucción económica, las empresas automovilísticas, consideradas empresas
de futuro, gozaron de la protección del MITI y consiguieron levantar cabeza adaptando la
tecnología americana, que copiaban descaradamente, a las limitaciones del mercado interno.
Coches de gama media y bajo consumo, sólidos y baratos. Los intentos de penetrar en los
mercados americano y europeo con estos modelos tuvieron escaso éxito. Pero la situación
cambió por completo cuando, en 1973, se produjo la crisis del petróleo. Los coches japoneses
habían mejorado su calidad, eran más baratos y consumían menos. En un estudio que causó
gran revuelo, realizado por el MIT, de Harvard, y publicado con el título La máquina que
cambió el mundo, se mostraba que la productividad de las fábricas de Toyota doblaba la de
las fábricas americanas.

El sistema de producción de Toyota se fue articulando poco a poco a partir de la experiencia,

del aprovechamiento de elementos culturales de la tradición japonesa y, en su última fase, de
la incorporación de la tecnología informática. La innovación fundamental, ajustar los stocks a
lo que se necesita producir, fue posible por la relación de dependencia que la empresa
mantenía con los proveedores. Cuando en 1960 comenzó a construirse la nueva fábrica se
concibió como una ciudad industrial en la que las instalaciones de la empresa matriz
ocuparían el lugar central, rodeadas del parque de proveedores. De esta manera, en lugar de
recibir el aprovisionamiento de stocks con mucha anticipación, los proveedores irían
proporcionando los componentes de acuerdo con las necesidades inmediatas. Para
conseguirlo, Taiichi Ohno, el artífice de todo este tinglado, concibió un sistema de tarjetas,
llamadas kanban, en las que las distintas secciones realizaban los pedidos de acuerdo con
previsiones ajustadas a cortos plazos de tiempo. De aquí que el sistema se llamara just in
time.

El sistema kanban, o de tarjetas de pedido (cuando todavía no existía la informática),

resultaba bastante complicado y requería una intensa implicación de los trabajadores. Para
solucionarlo, Ohno echó mano del espíritu comunitario propio de la cultura japonesa. En lugar
de permanecer pasivo y viéndolas venir, el trabajador toyotista, como el fordista, debía trabajar
en equipo para prevenir las necesidades y corregir los fallos. A esto se le llamó kaizen -mejora
continua-, y su objetivo es producir con cero defectos. Existe una amplia bibliografía dedicada
a glosar esta idea, en la que no suele citarse el libro de Satoshi Kamata Toyota y Nissan, la
otra cara de la productividad. Recoge opiniones de los trabajadores de las que se deduce que
el camino de perfección trazado por el kaizen no es tan placentero ni tan estimulante como lo
pintan los libros.

El engranaje toyotista se amplió y mejoró con la aportación de las nuevas tecnologías que
permiten recoger, procesar y transmitir la información con suma rapidez. Los ordenadores
periféricos recogen las demandas de los clientes y las transmiten a un ordenador central que,
de acuerdo con ellas, realiza los pedidos a los proveedores. Se produce, de este manera,
justo lo que se demanda con justo lo que se necesita, ni un tornillo de más o de menos. Estos
elementos han conformado un modelo productivo que los estudiosos llaman paradigma
toyotista, por oposición al paradigma fordista y que podría sintetizarse en los siguientes
puntos: externalización de partes del proceso productivo versus integración, variabilidad del
producto versus estandarización, series cortas versus series largas, trabajador polivalente
versus trabajador descualificado.

El modelo empresarial japonés

Japón ostenta el sexto puesto en el Índice Competitividad elaborado anualmente por el Foro
Económico Mundial que lo sitúa como una nación económicamente próspera y con una
alta productividad laboral.
De este modo, puede resultar interesante hacer un esbozo del modelo de empresa japonés, que
puede resultar hasta exótico a ojos de un occidental dadas las asombrosas peculiaridades de la
gestión empresarial nipona.
Antecedentes históricos
Japón durante los siglos XVI y XVII se cerró en banda al comercio internacional reduciéndolo al
mínimo. La excepción en este periodo autárquico fue el pequeño asentamiento holandés en la isla
artifical de Dejima a través del cual la Compañía Neerlandesa de las Indias Orientales tenía el
permiso del emperador para atracar un número limitado de barcos comerciantes (que osciló entre
uno y 17) en dicho puerto. En esta línea en Japón se conservó un peculiar sistema feudal en el
campo y una extensa red gremial en las ciudades.
Sin embargo, las políticas proteccionistas de Japón llegan su fin en la segunda mitad del siglo XIX
tras la amenaza del comodoro norteamericano Mathew Perry en 1853. Este episodio supuso que los
japoneses tendrían que aceptar integrarse en el comercio internacional y en el capitalismo de una
forma u otra, iniciando reformas o doblegándose ante fuerzas militares extranjeras; ya no tenían
elección.
Así, poniendo fin al Período de Edo (1603-1868), el país nipón entra en una nueva etapa: la
Revolución Meiji. En este período se dan profundos cambios en la estructura económica, política y
social del país; un ejemplo claro de este cambio es la abolición de los privilegios de los samuráis. Se
trata de una tardía transición entre el feudalismo y el capitalismo en la que se introducen cambios
tecnológicos de la Primera Revolución Industrial y, por fin, de una vez por todas, Japón se abre
definitivamente al comercio exterior. Sin embargo, la Revolución Meiji no supondrá en ningún
momento una occidentalización del país en un sentido estricto, si bien se moderniza la economía
japonesa, en ningún momento se pretenden instaurar los valores y la cultura occidental. De esta
forma el lema de este proceso de cambio fue: “Modernización occidental, tradición japonesa”. En
efecto, se consideró la cultura japonesa totalmente compatible con la modernización económica
repercutiendo esta postura sustancialmente en el actual modelo empresarial japonés, muy
diferenciado del occidental debido a su peculiar filosofía y ética empresarial.

Bases y principios morales

Para entender el modelo empresarial de Japón es necesario hacer referencia a las principales
corrientes morales de esta nación. Las religiones más extendidas son el sintoísmo y el budismo
japonés; la mayoría de japoneses afirma seguir en mayor o menor medida ambas creencias
 En lo que respecta al sintoísmo, nos encontramos con una religión que apenas contempla dogmas
mas, sin embargo, de ella se desgaja un código de valores prácticos. En líneas generales el
sintoísmo establece un origen común de carácter divino entre los espíritus o dioses, el hombre y la
naturaleza.
Por otro lado la influencia del confucianismo es así mismo notable. Se trata de una combinación de
doctrinas morales y religiosas creadas por el pensador chino Confucio y que serían exportadas a
Japón con posterioridad. Cabe destacar de esta creencia el relevante papel de la autoridad moral,
que recaería sobre los samuráis, y el especial énfasis que hace en valores que giran en torno a la
pertenencia, ell servicio y la lealtad al grupo.
De este modo, mientras el individualismo y la idea de competitividad predominan en la ética
empresarial occidental (sobre todo en la estadounidense), en la empresa japonesa, producto de la
conjunción de las morales sintoísta y confuciana, encontramos una moral comunitaria en la que hasta
cierto punto podríamos decir que trabajadores y directivos conforman una gran familia en la que
prima el trabajo en equipo.
Desde un punto de vista económico estas bases morales refuerzan el papel de la responsabilidad
social corporativa. Este concepto, para aquel que no este familiarizado con él, hace referencia al
compromiso adoptado por la empresa de cara a controlar las externalidades (consecuencias en la
sociedad y el medio ambiente) de su actividad. Para un directivo japonés, así como para el resto de
trabajadores, es una gran humillación cualquier impacto negativo que pueda provocar la empresa a
la que pertenece. Un ejemplo es ladimisión del presidente de Toshiba en 2015, a raíz de un escándalo
de corrupción, en la que éste practicó elsaikerei (reverencia en modo de disculpa).

Las claves del modelo empresarial japonés

El primer aspecto a señalar se trata de la visión a largo plazo de la relación entre trabajador y
empresario. Las empresas japonesas suelen contratar a los trabajadores para un largo número de
años e incluyen en sus planes la formación del trabajador. Así mismo las empresas grandes tratan
de ofrecer salarios generosos. Está mal vista una remuneración baja dado que se considera que
perjudica la imagen de la empresa.
En segundo lugar, el trabajo en equipo es la base fundamental del funcionamiento de la empresa.
En este modelo no hay cabida para el individualismo pues se concibe al trabajador como un eslabón.
También cabe destacar en este aspecto el uso habitual de la rotación del trabajo como medio para
mantener la motivación.
Por otra parte los asalariados nipones son muy trabajadores y apenas tienen vacaciones. Un trabajador que lleva
seis meses en una empresa tiene derecho por ley a 10 días de vacaciones pagadas y aquel que lleva seis años y
medio trabajando de forma ininterrumpida en una empresa tiene derecho a 20. Pese a tener derecho a menos
días de vacaciones que los trabajadores europeos, los japoneses, de acuerdo con las estadísticas, apenas
aprovechan de promedio un 48,8% de los días de vacaciones a los que tienen derecho.
Finalmente, no podemos hablar del modelo empresarial japonés sin hacer referencia a Konosuke
Matsushita, fundador de Matsushita Electric Industrial Company, que estableció siete principios con
el objetivo de lograr no solo la prosperidad de su empresa sino también del conjunto de la sociedad:
1. Contribución a la sociedad.
2. Imparcialidad y honradez.
3. Cooperación y espíritu de equipo.
4. Esfuerzo para la mejora.
5. Cortesía y humildad.
6. Adaptación y asimilación.
7. Gratitud.Estos principios, a día de hoy, actúan como principios rectores en las grandes empresas
japonesas y constituyen la base de la cultura empresarial japonesa.