Gestión Comercial en Empresas de Servicios

Revista Management Herald

E1 estudio está enfocado en los modelos de atención al cliente que implementan las grandes
empresas de la industria financiera y de la salud. El total de compañías que fueron
encuestadas, en su conjunto, representan 70% del mercado de la industria financiera y 80% de
las principales prestadoras de medicina prepaga. Brinda datos estadísticos y abarca tendencias
de relacionamiento con los clientes, de retención y fidelización; tendencias en el uso de redes
sociales, de tecnologías mobiles, el uso de canales y la eficacia operacional; cómo equilibran
las empresas el costo y la calidad de la operación.

Relacionamiento

Los modelos de relacionamiento actuales

• En la mayoría de las empresas encuestadas (financieras y de salud), el 44% de los modelos

de atención tiene una antigüedad mayor a 4 años.

• En las empresas de salud, el retraso es más notorio: el porcentaje de modelos de atención

mayores a 4 años aumenta a 75%, y solo el 14% de las empresas actualizó el modelo en los
últimos 12 meses.

• En empresas de la industria financiera, la distribución es más pareja; sin embargo, siguen

siendo mayoría las que no han actualizado los modelos de atención en los últimos 4 años.

• Pese a ello, la mayoría de las empresas que sí actualizaron sus modelos lo hizo en los
últimos 24 meses.

La diferenciación por segmentos

• Para las entidades financieras, existe una clara tendencia que nos muestra que el segmento
de rentas masivas es el que demanda el mayor nivel promedio de esfuerzo en la atención de
los clientes, especialmente motivado por el aumento de la población bancarizada, en la
combinación de “planes sueldo” con “acciones masivas de venta de tarjetas de crédito para los
no bancarizados”. Muchos de los clientes suelen ir personalmente a las sucursales y requerir
contacto con un oficial, generando indefectiblemente un aumento en los costos de atención.

• Los clientes de alto valor implican un esfuerzo menor que los clientes de rentas masivas, pero
no dejan de representar un gran desafío para la empresa en términos de esfuerzo, ya que
estos clientes exigen una diferenciación en la atención.

• El segmento Pyme es aquel que requiere menor esfuerzo en su atención. Sin embargo, por
ser un segmento de creciente atracción y rentabilidad, muchas empresas buscan movilizar
hacia él sus esfuerzos de atención personalizada.

• Para las empresas de salud, en la mayoría de los casos, la diferenciación de los segmentos
está dada por la edad del asociado. En estas compañías, observamos que los que mayor
esfuerzo demandan son los afiliados de tercera edad.

La utilización de los canales

• Para las entidades financieras, los canales más utilizados son los cajeros automáticos, la
homebanking y las sucursales, en tanto que, para las empresas de salud, se destacan las
oficinas comerciales y el call center.

• En el caso de salud, los canales con mayor nivel de tendencia creciente son Internet como
complemento del call center. Las sucursales se destinarán, principalmente, a la atención de
casos complejos y de alta sensibilidad, y seguirán siendo un canal preferido por las personas
mayores de 50 años, acentuándose esta preferencia en las entidades que no son
intermediarias en la salud sino que asumen el rol de prestadores finales.

• Los canales de mobile y redes sociales tienen un nivel de utilización muy bajo en todas las
industrias analizadas. No obstante, en la industria de salud, las redes sociales permiten
desarrollar un fuerte estímulo a la creación de comunidades de valor, y, sobre todo, impulsar la
gestión preventiva de la salud.

Prácticas de autogestión por segmento

• Para las empresas de servicios financieros, el ATM es hoy un canal maduro utilizado
altamente por las rentas bajas.

• ATM es un canal efectivo para todos los segmentos de individuos, pero también comienzan a
tomar más preponderancia para las rentas altas los canales autogestivos que no exigen
presencia en las sucursales tales como homebanking y mobile, tanto en Argentina como en
Uruguay.

• Como contraparte, se observa que mobile se percibe como un canal con una penetración muy
baja. Pero es un canal de muy alto potencial, dado el grado de crecimiento de esta tecnología
en el mercado, a partir del desarrollo de los smartphones.

• Las terminales de autoservicio (con características similares a los ATM), están perdiendo
posicionamiento a favor de los canales 110 presenciales para la provisión de información. A
pesar de ello, se cree que mantendrán fuertemente su preferencia para las transacciones de
depósitos. Un fuerte acelerador en este proceso es la implementación masiva de equipos de
lectura inteligentes de billetes y escaneo de valores.

• Si bien en la industria de salud no hay una diferenciación tan clara por segmento (sino más
bien por edad del asociado), se realizó el análisis de penetración de uso de canales en forma
genérica y se observó una muy alta preferencia de los asociados al uso de los canales
presenciales y telefónicos.

Acciones de derivación

• En Argentina, la mayor parte de las empresas coincide en que la derivación a canales

alternativos está entre 0 y 50%. Solo el 6% de los encuesta-dos asegura que el nivel de
derivación ronda entre 76 y 100%.

• La derivación a canales alternativos es significativamente mayor en la industria financiera.

Entre las empresas de servicios financieros, el 47% coincide en que la derivación actual es
superior a 50%, en tanto que en la industria de salud, solo el 17% afirma que el porcentaje de
derivación es superior a 50%.

Inversiones en tecnología aplicada a canales

• Con respecto a las empresas de servicios financieros, se espera, para los años futuros, que
las inversiones consideren fuertemente al canal homebanking para ampliar la oferta efe
servicios disponibles y reforzar los canales no presenciales. La percepción de valor de los
clientes coincide con estas definiciones de las empresas, ya que la valoración del canal home-
banking es muy satisfactoria.

• En el caso particular de las empresas de salud, se espera una mayor inversión en el sitio web
de las empresas. Las compañías coinciden en que se debe invertir fuertemente en el canal
mobile.

• Aparece el concepto de integración del profesional médico como tecnología a aplicar, y la

mitad de las empresas considera que hará inversiones en este campo en los próximos 2 años.

• La inversión principal se hará en el sitio web. Asimismo, en ambas regiones, se coincide en

que las redes sociales son el canal que recibirá menores inversiones en los próximos años.

Retención

Tendencias

procesos estructurados

• En muchas empresas, se habla de los conceptos de fidelización, retención y recupero pero,

difícilmente, estos tres procesos se encuentran debidamente estructurados, formalizados y
comunicados. De hecho, en el caso de los procesos de recupero, las respuestas nulas (No
sabe/No contesta) alcanzaron casi 36% y, en el caso de los procesos de prevención, 24%,
dejando entrever que hay mucho ámbito para trabajar en estos temas.

• Mientras que en la industria financiera hay 47% de respuestas nulas en términos de procesos
de recupero, observamos que, en la industria de salud, la mayor cantidad de respuestas “No
sabe/No contesta” se da en el caso de los procesos de prevención, donde este porcentaje es
de 43%.

Para la mayoría de las empresas de la industria de servicios financieros, el proceso con mayor
grado de forma-lización es el de retención, seguido de los de prevención y recupero, en ese
orden. En cambio, para las empresas de salud, el proceso más formalizado es el de recupero,
seguido por el de retención y luego por el de prevención.

• Se observa una tendencia a centralizar los procesos de retención en canales telefónicos

especialistas. De esta manera, se asegura la obtención de motivos fidedignos acerca de las
razones de desvinculación de los clientes.

Redes Sociales

La inversión de las empresas en las distintas redes sociales

• Encuestados opinaron que la inversión deberá darse en Facebook y Twitter, como canales
más personalizados y de respuesta más inmediata.

• Linkedin se ubica como última prioridad en las agendas, debido a que es considerada una red
específica en gestión de RRHH.

• En el análisis para las empresas de servicios financieros, en los segmentos de rentas altas y
Pymcs, se valorizó por igual a todas las redes. Para las rentas masivas, destacó Facebook, y el
resto (todas por igual) recibió menor valoración.

• En las empresas de salud, los primeros dos lugares preferidos se invierten, siendo Twitter la
red social de preferencia. En este caso, las diferencias por segmento están más acentuadas y,
si bien en el caso de Twitter hay coincidencia en los tres segmentos, en las preferencias de
inversión y explotación de otras redes hay mayores variaciones.

Tendencias en el uso de las redes sociales

• Las funciones a desarrollar por las empresas en las redes sociales son la de atención de los
clientes actuales y la gestión de las consultas de manera online.

• Entre las empresas de salud, la preferencia entre estas dos últimas funciones está hacia el
desarrollo de customer carc y, en segundo lugar, las consultivas. En el caso de las empresas
de servicios financieros, se da de forma inversa, y además se incorpora el proceso de
funciones transaccionales, que, en el caso de las empresas de salud, no se está desarrollando.

Beneficios de las redes sociales

• Al referirse al beneficio esperado de estas redes, las empresas resaltan la imagen

corporativa: el refuerzo de marca. Luego, se observan las expectativas de las empresas con
respecto al logro de los objetivos de fidclización y cross-selling.

9 En las empresas de servicios financieros se mantiene la tendencia del refuerzo de marca y,

luego, el logro de los objetivos de fi-delización y cross-selling.

• En las empresas de servicios financieros, un punto altamente relevante pero que, sin
embargo, en todos los casos se posicionó en los últimos lugares, es la posibilidad de acceso a
información de inteligencia comercial. El volumen y el flujo de información que existe en las
redes sociales actualmente, representa un nicho importante desde donde conocer preferencias
y opiniones de nuestros clientes, y puede ser mucho más eficiente su aprovechamiento si se
utilizan herramientas informáticas para su integración con los sistemas de CRM.

Mobile

Funciones a desarrollar para los dispositivos móviles

• Todas las empresas entrevistadas han considerado incorporar funcionalidades al servicio de

los clientes en los próximos 2 años, destacando, en primer lugar, las funciones netamente
consultivas.

• La mayoría de las empresas de servicios financieros asegura que incorporará mobile como
canal consultivo y transaccional (más de 26% promedio entre los 3 segmentos). Luego, se
explotará la función de promoción y venta con 19% de participación para renta masiva, 16%
para renta alta y 14% para Pymes, seguido de acciones de fidelización.

• Las empresas concentradas en el desarrollo del negocio Pyme debieran mirar con mayor
intensidad este canal, pues el empresario Pyme está frecuentemente fuera de su oficina, razón
por la cual mobile es la mejor opción para interacciones simples y alertas valiosas.

• En las empresas de salud, la mayoría de las funcionalidades que se desarrollarán están

pensadas para el segmento de adolescentes y jóvenes adultos. En cuanto a las
funcionalidades, destacan también las consultivas y transaccionales. Luego, las funciones de
fidelización, venta y customer care.

Mobile como herramienta de fidelización

• En cuanto a los beneficios que se esperan obtener a partir de la incorporación del canal
mobile dentro de la empresa, predomina la fidelización de clientes y branding, con 19% de
participación. Sin lugar a dudas, esto está alineado con laidea de que el costo de adquisición
de un nuevo cliente es superior al de fidelización/retención de los clientes que se consideran
rentables.

• Se puede observar que existen altas expectativas respecto del impacto que generará este
canal, que se ven reflejadas en la amplitud de beneficios que se esperan lograr a partir de la
introducción de esta nueva tecnología (productividad en post venta, calidad de servicio, cross-
selling, nuevos clientes, etcétera).

Eficacia operacional

¿Cómo equilibrar costo y calidad de la operación?

• Lo más llamativo de los resultados es que, más allá del grado con el que se calificaron cada
una de las prácticas de gestión de la eficiencia, la mayoría de las empresas posee una “cultura”
orientada a la eficiencia. Sin embargo, en 12% de los casos, los referentes respondieron en
forma negativa respecto del modelo de gestión de la eficiencia operativa, y otro 16% lo hizo en
relación con el adecuado conocimiento de los costos asociados a sus procesos clave en
sucursales.

• En muchos de los casos, no existen buenos mecanismos de gestión de la eficiencia. Esto

implica que cuentan con indicadores de gestión precarios o confusos, dinámicas no definidas
de seguimiento de objetivos y dueños no establecidos de los procesos operativos que rigen en
la red de sucursales.

Herramientas del modelo de gestión para la eficiencia y la calidad en sucursales

• En cuanto a la efectividad que se observa en las diferentes herramientas del modelo de

gestión para la eficiencia y la calidad, destacaron, según la encuesta, la definición de roles y
responsabilidades, el alineamiento del sistema de incentivos y la definición de tableros y
reportes.

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