Vinculación Universidad Empresa

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Manual Práctico sobre la vinculación Universidad

Empresa
174 pp.
Cooperación Española
Secretaría de Relaciones Exteriores
ANUIES
El Manual Práctico sobre Vinculación Universidad-Empresa

pretende ser una herramienta de trabajo para los
profesionales dedicados a promocionar la interacción entre el
mundo académico y su entorno productivo. El contenido de
este Manual está enfocado a la resolución de problemas, la
identificación de oportunidades y fomentar la discusión de los
diversos aspectos de la vinculación universidad/empresa.
Manual Práctico ÍNDICE
sobre la Vinculación
Universidad Empresa PRESENTACIÓN
TEMA 1
INTRODUCCIÓN
A LA
VINCULACIÓN
UNIVERSIDAD-
BLOQUE 1
EMPRESA
TEMA 2
INSTRUMENTOS
VINCULACULACIÓN DE
UNIVERSIDAD-EMPRESA INTERACCIÓN
UNIVERSIDAD-
EMPRESA
TEMA 3
ESTRUCTURAS
DE INTERFASE
TEMA 4
BLOQUE 2 INTRODUCCIÓN
A LA VUE
TEMA 5
UN MODELO DE ENTIDAD
DE VINCULACULACIÓN EL CENTRO DE
UNIVERSIDAD-EMPRESA TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGÍA
TEMA 6
LA INSTITUCIÓN
DE EDUCACIÓN
CONTÍNUA
BLOQUE 3 TEMA 7
ÁREA
LA EDUCACIÓN CONTINUA ACADÉMICA
TEMA 8
MODELO
PEDAGÓGICO
Presentación
o 0 El Manual Práctico sobre Vinculación Universidad-Empresa pretende ser una herramienta de trabajo para los
profesionales dedicados a promocionar la interacción entre el mundo académico y su entorno productivo. El
contenido de este Manual está enfocado a la resolución de problemas, la identificación de oportunidades y
fomentar la discusión de los diversos aspectos de la vinculación universidad/empresa.
El material que a continuación se presenta es el resultado de un esfuerzo que diversas instituciones mexicanas y
españolas iniciaron en diciembre de 1994, con el Encuentro Iberoamericano de Cooperación
Universidod/Empresa celebrado en el Palacio de Minería de la Ciudad de México, el cual fue organizado por la
Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y la Agencia
Española de Cooperación Internacional (AECI). El objetivo de aquel Encuentro fue analizar los retos y
oportunidades que en el campo de la vinculación universidad empresa ofrecía el entorno socioeconómico actual
influido por la liberalización comercial y el proceso de la desregulación económica de los países del espacio
iberoamericano que caracterizan la globalización. Asímismo, se tomó nota de aquellas iniciativas interesantes que
se habían llevado a cabo en materia de vinculación universidad/empresa en los últimos años y de las diversas
propuestas que las instituciones de los distintos países hacían para afrontar el futuro.
El programa de cooperación que en aquel Encuentro se estableció, tiene tres líneas de actuación en México:
actividades de formación dirigidas a los responsables de vinculación de las universidades, mediante el
intercambio de experiencias mexicanas y españolas; la elaboración de materiales formativos como este Manual,
que inicia una pequeña serie, y el Programa Iberoamericano de Cooperación Universidad-Empresa (IBERCUF),
de la AECI, que ofrece apoyos a la capitalización de mecanismos de interfase.
El Manual Práctico sobre Vinculación Universidad-Empresa contiene tres bloques divididos en varios temas
cada uno. El Bloque 1 resume los antecedentes y el estado de la cuestión en la materia, incluyendo las diferentes
estructuras de interfase y los instrumentos de interacción universidad/empresa. El Bloque 2 presenta los modelos
de entidad de vinculación y el Bloque 3 sistematiza el área de educación continua. Cada uno de los temas
concluye con una sección de elementos de reflexión y práctica que pretende guiar la discusión y el trabajo
analítico, tanto a nivel individual como entre los grupos de profesionales en la materia.
Las instituciones que presentamos este Manual, pretendemos que la cooperación internacional sirva cada vez
más para el fructífero intercambio de experiencias entre nuestros países y que contribuya a afrontar los retos del
presente y del futuro con una mayor confianza y seguridad.
Este Manual fue elaborado por la FORMACIÓN CONTINUADA LES HEURES (UNIVERSITAT DE BARCELONA.
FUNDACIÓ BOSCH 1 GIMPERA) Y LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR (ANUlES) de México para la AGENCIA ESPAÑOLA DE COOPERACIÓN
INTERNACIONAL (AECII). 1996
BLOQUE 1
TEMA I. INTRODUCCION A LA VINCULACION UNIVERSIDAD-EMPRESA
I. Antecedentes y estado de la cuestión
SCTI 0 1.1. El Sistema Ciencia-Tecnología-Industria (SCTI)
Apertura de la cienca En las últimas décadas la tecnología se ha mostrado como un factor de enorme influencia en el desarrollo
y de la tecnología socioeconómico, hasta el punto de que hoy en día hay que considerarla como un factor decisivo en la producción,
hacia la industria y en al mismo nivel que los Recursos Humanos o el capital. Esto hace necesario que las empresas establezcan
último término a la estrategias de innovación tecnológica que deben abarcar, entre otras cosas, una estrecha relación con la
sociedad Universidad. Para esta colaboración es preciso que se pase de un Sistema Ciencia-Tecnología a otro sistema
más amplio de Ciencia-Tecnología-Industria (SCTI), para lo que habrá que crear estructuras e instrumentos de
interrelación entre los dos actores del sistema.
En el punto de partida de esta interrelación se puede describir el comportamiento de ambos agentes con los
siguientes rasgos (Informe OPI. 1982):
Tema 2
Tema3
EMPRESA
 No se asumen los suficientes riesgos de cara a la innovación tecnológica: se tiende al conservadurismo.

 Demanda de medidas proteccionistas.
 Tendencia a las operaciones de carácter especulativo que transforman a las empresas en negocios.
 Preferencia por las operaciones a corto plazo y con alta seguridad, lo que conlleva la compra de
tecnología del exterior.
 Fuerte individualismo que dificulta el trabajo asociativo.
Universidad 0 UNIVERSIDAD
 Escasa vinculación con las necesidades socioeconómicas del país.
A lo largo de este  Excesiva personificación de las actividades, con una acentuada atomización de medios y proyectos.
manual se utiliza este  Debilidad en las actividades y en el desarrollo del Tercer Ciclo.
término en su sentido
 Aparente priorización de la formación extensiva (concesión de títulos) sobre la formación intensiva.
más amplio, de
Institución de  Crisis de identidad debido a factores como la masificación, devaluación de títulos, etc.
Educación Superior.
Por tanto se incluyen 1.2. Situación actual
los Institutos
Tecnológicos. El distanciamiento entre Universidad y Empresa hace necesario que existan entidades que pongan a ambas en
Escuelas contacto. Estas entidades pueden partir de cualquiera de los dos actores de esta interrelación o bien del gobierno.
Superiores,etc. Se trata de lo que en adelante llamaremos estructuras de interfase, es decir estructuras que se ocupan de salvar
el intervalo existente entre ambos agentes. Su funcionamiento es aparentemente sencillo: se ocupan de saber
qué es lo que la Universidad puede ofrecer, qué posibilidades de formación posee, en qué campos de
investigación puede proporcionar avances tecnológicos, etc. Desde la otra vertiente, se ocupan de conocer las
demandas de la Empresa: qué tecnologías necesita, a quién y en qué precisa formar, cómo ha de llevarse a cabo
y en qué condiciones.
A partir de este doble diagnóstico, ponen en contacto a una y otra, ofreciendo los medios físicos, intelectuales y
administrativos necesarios para que puedan actuar conjuntamente. Entre estas estructuras quizás las más
conocidas sean las Entidades de Vinculación Universidad-Empresa (VU-E) (en algunos países Fundaciones
Universidad-Empresa), las Incubadoras de empresas y los Parques tecnológicos.
Tema 2
Por otro lado, es importante que haya instrumentos para esta interrelación, es decir mecanismos a través de los
cuales se puedan llevar a cabo las actuaciones que esta interrelación exige.
Figura 1
0 1.3. Perspectivas de futuro
En los últimos años, el SCTI se ha ido articulando mediante la puesta en práctica de diferentes estructuras que se
han instalado en el espacio que se extiende entre las universidades y las empresas, cubriendo diferentes
aspectos de IaVU-E.
Paulatinamente, el grado de actividad de estas estructuras debe ir aumentando. A esto ayuda, entre otras cosas,
la creación de diversos instrumentos de interacción. Se logra configurar, así, un SCTI que presenta características
Tema 3 que permiten abrigar la esperanza de obtener su consolidación conforme sus diferentes elementos actúen
en el futuro inmediato de modo responsable y coherente. Tema 3.
La consecución de un SCTI más vertebrado e interactivo será consecuencia de un cambio en el comportamiento

de sus elementos, que deben ser capaces de profundizar en el camino emprendido, pasando de la fase de
constitución a una fase de consolidación, que debe basarse en la sensibilización y dinamización de los
componentes que integran cada elemento y en la coordinación y cooperación entre los diferentes elementos o
actores del SCTI.
I&D 0 Así, las universidades necesitan ser capaces de pasar de la valorización de los resultados a la valoración del
Investigación y saber y del saber hacer, lo que significa ser capaces de pasar de la transferencia de los resultados a la
Desarrollo organización de la cooperación, tanto en formación como en actividades de l&D. También es necesario que las
universidades sean conscientes de que el proceso de innovación tecnológica no concluye con el "descubrimiento"
Investigación cientifico de un producto o proceso, sino que una vez llegados a este punto aún falta desarrollar su posible aplicación
técnica aplicada al industrial.
desarrollo nacional.
Desde la Cumbre de Los gobiernos deben ser conscientes del carácter integrador del proceso innovador y de la necesidad de
Rio se sobreentiende aprovechar el desarrollo de las capacidades de crecimiento propias de cada región, de donde se deriva la
que el segundo necesaria cooperación intergubernamental.
término se refiere a
Desarrollo Sostenible. Por último, en un tejido industrial con fuerte presencia de pequeñas y medianas empresas, es difícil imaginar un
elevado índice de innovación sin un alto grado de cooperación interempresarial y sin la existencia de recursos
externos puestos a su disposición por los otros elementos del SCTI, universidades y gobiernos.
En los próximos apartados se expone cuál debiera ser un comportamiento ideal de los diferentes elementos del
sistema y de las estructuras de interfase.
Figura 2
o 0 1.3.1. En el contexto de la oferta
La relación de las universidades con el entorno socioeconómico no puede contemplarse aisladamente, sino que
debe formar parte de una política global y única que puede implicar, en muchos casos, un cambio cultural
profundo. Esta política debe englobar las orientaciones de la educación formal y de posgrado y especialización,
las características de la l&D que se desea llevar a cabo, la conexión internacional a redes de enseñanza y de l&D
y la contribución al desarrollo de su entorno socioeconómico.
En el apartado anterior hemos indicado que, en la actualidad, la oferta sobre una débil demanda, pero esto no
quiere decir que la I&D desarrollada en las universidades sea elevada. En el futuro, el esfuerzo de l&D de las
universidades debe aumentar, ser más selectivo y estar orientado prioritariamente a favorecer el desarrollo
regional. Al mismo tiempo, debe ser de mayor calidad y, por tanto, realizado en cooperación con equipos de I&D
de otras especialidades y países.
La asunción de estos nuevos cometidos por las universidades implica la necesidad de dotarse de estructuras
técnicas y administrativas de gestión. Estas estructuras deben ser capaces de implantar en las universidades
normas ágiles y eficaces de gestión de las actividades de I&D y de Educación Continua pero, y por encima de
todo, de llevar a cabo la dinamización de los equipos de I&D y una relación fluida y bidireccional con las
empresas e instituciones relacionadas con la Ciencia y la Tecnología.
0 Una vez se haya logrado consolidar el nivel de valoración de los resultados de -l&D de las universidades, se
deberá pensar en contemplar la valoración de los conocimientos. Ello implica organizar la cooperación con
nuevos socios mediante la puesta en práctica de las estructuras e instrumentos que, tras un análisis de la
00 situación, se estime que puedan servir para este fin. Por ejemplo, los laboratorios, institutos o empresas de l&D
Tema 6 mixtos con empresas y otras instituciones, los foros Universidad-Empresa o las incubadoras de empresas.
Esta mayor profundización de la vinculación U-E puede hacerse de manera

e informal o bien se puede abordar de un modo estructurado, en el marco de los
denominados parques científicos anexos a las universidades, que constituirán un
elemento más en el diseño de una política científica coherente por parte de la Universidad, aceptada
mayoritariamente por la comunidad universitaria.
1.3.2. En el contexto de la demanda
La demanda es el aspecto más preocupante con vistas al futuro de la VU-E en aquellos lugares donde aún es
difícil imaginar lo que se denomina "Industrialización de la Ciencia".Teniendo en cuenta el tejido industrial
existente, para contar con empresas más competitivas se necesita, en primer lugar, aumentar la cualificación
técnica de los empresarios y la incorporación de técnicos en todos los niveles de las empresas, ya que si nadie
pone en duda la importancia de las disponibilidades de mercado o financieras, éstas pierden su eficacia en
ausencia de un adecuado capital humano.
Es en estas facetas de formación donde las universidades deberán poner más empeño en el futuro próximo, ya
que, hasta el momento, los cursos de posgrado y de especialización se han dirigido más a posgraduados
recientes que al reciclaje de personal de empresas. Estos cursos se deben realizar conjuntamente con empresas
para relacionar experiencias diferentes.
En segundo lugar, hay que fomentar la l&D cooperativa entre las empresas, ya sea directamente con socios
nacionales o extranjeros, o bien a través de la constitución de asociaciones de l&D o centros técnicos. Estos, por
su parte, deben asumir una importante función en la dinamización de las empresas y de IaVU-E,
sensibilizándolas para la incorporación de tecnología y de procesos innovadores como valores importantes en su
cultura empresarial.
PYME 0 Desafortunadamente en demasiadas ocaciones la creación de los centros técnicos se hace sin el suficiente
Pequeña y mediana engarce con los equipos de I&D de las universidades, con lo que la cooperación Universidad-centro técnico-
empresa empresas, tan necesaria en el supuesto de tejidos industriales donde predominan las pequeñas y medianas
empresas (PYME), no se establece de manera prioritaria y natural, con las consiguientes pérdidas de eficacia y
Por sus dificultades desaprovechamiento de recursos humanos y materiales.
de financiación propia
de departamentos de De cualquier manera, la VU-E requiere establecerse fundamentalmente entre estas asociaciones de I&D o
I&D y Educación centros técnicos y las unidades de interfase creadas en las universidades, o bien mediante la implantación de
Contínua en el sector unidades sectoriales de interrelaciones que, al menos, deben ser bipolares, es decir, con participación asumida
productivo con mayor por los centros técnicos y las universidades. Estas unidades se dedicarían a la orientación de la oferta y a la
potencial en la dinamización de la demanda de la tecnología y a su coordinación y acercamiento mediante el establecimiento de
vinculación auditorías técnicas y de contactos permanentes entre representantes de las empresas, universidades, centros
Universidad-Empresa. técnicos y gobierno.
1.3.3 En el contexto de los gobiernos
El gobierno, a través de los correspondientes programas, debería cumplir una función de dinamizador, entre otras
razones porque los otros elementos del SCTI no siempre están en condiciones de asumirlo. Es muy posible que
la ausencia de políticas tecnológicas explícitas por parte de los organismos gestores de I&D, dificulten su labor de
coordinación e integración.
0 1.3.4 En el contexto de las estructuras de interfase
En el futuro, estas estructuras deben encontrar la forma de insertarse en el tejido industrial de su entorno y, desde
00 su posición en el proceso innovador, deben propiciar, en colaboración con los otros elementos del SCTI, un
Tema 5 modelo apropiado de integración en el sistema, que permita un mejor cumplimiento de sus objetivos y el
desarrollo y difusión de la cultura innovadora en la sociedad.
Por ello, debe ser una prioridad de dicahs estructuras aumentar su mutuo conocimiento e interacción, así como
encontrar las vías para poder trabajar conjuntamente, sumando sus potencialidades. En los próximos años, el
aumento de la VU-E pasará por una interrelación fluida entre las diferentes estructuras de ámbito internacional.
BLOQUE 1
2. Antecedentes y estado de la cuestión en México
0 0 2.1. Punto de partida
El desarrollo económico de México a partir de 1940 se basó en la industrialización a través de la sustitución de

importaciones.
Este modelo se llevó a cabo con estrictas medidas proteccionistas y con exceso de regulaciones que inhibieron la
competencia interna y provocaron su marginación de la competencia internacional.
Este estilo de desarrollo industrial se sostuvo durante cuatro décadas, dando lugar en consecuencia a una
limitada capacidad del sector productivo nacional para generar dinámicas de inversión en I&D autónomos, así
como para iniciar procesos de innovación tecnológica en las empresas. Estas circunstancias retrasaron la
incorporación de la educación superior al proceso de modernización industrial.
Á partir de la década de los setenta, la educación superior en México se caracterizó por una acelerada expansión,
tanto de la matrícula como del número de instituciones, públicas y privadas, con una gran diversificación en las
estructuras institucionales, en los programas y las modalidades educativas, concentrando sus actividades,
básicamente, en la formación de recursos humanos.
En la década de los ochenta, factores de carácter estructural provocaron la acumulación de desequilibrios

económicos y financieros, junto con el agotamiento del crédito externo. En la dinámica de la crisis internacional y
las características de la crisis interna,a partir de 1988 el gobierno mexicano opta por una estrategia de desarrollo,
orientada a una profunda modernización del aparato productivo que, en respuesta a los cambios que han
experimentado los sistemas productivos, pretende favorecer la inserción de nuestra economía en las del resto del
mundo.
Hasta prácticamente la primera mitad de los años ochenta, las instituciones de educación superior (lES)
participaron marginalmente en el desarrollo científico y tecnológico, o incluso en el análisis y puesta en práctica
de soluciones a problemas específicos del sector productivo. Por esta razón, sólo unos pocos profesores e
investigadores fueron partícipes de esta experiencia inicial, limitada a pocas empresas, principalmente en
acciones de capacitación y asesoría técnica.
O 0 2.2. Situación actual
A partir de la segunda mitad de la década de los ochenta, se han realizado diversos estudios con el propósito de
comprender el comportamiento de las relaciones de las instituciones de educación superior con el sector
productivo de bienes y servicios, encontrándose las siguientes tendencias:
 Considerando la naturaleza, propósitos y requerimientos de cada una de las partes, es evidente la

dificultad que existe para ponerlas en contacto y más aún, para lograr formas de vinculación entre ellas.
Existen diferencias entre lenguajes y marcos de referencia en función del conocimiento de los problemas
reales.
 Las instituciones de educación superior recién empiezan a desarrollar la normatividad institucional, las
modalidades de organización académica y las unidades de gestión universitaria para la vinculación, para
responder oportunamente a las necesidades del sector productivo, dado que están orientadas e
fundamentalmente a la formación de los estudiantes y a la investigación.
 La escasa comunicación entre las empresas y las instituciones de educación superior ha sido un fuerte
obstáculo para generar y aplicar innovaciones tecnológicas y organizacionales que mejoren el
desempeño y la calidad de las empresas, así como la calidad y organización de las instituciones de
educación superior. Esto podrá superarse en la medida que los investigadores y profesionistas de las
empresas y las universidades trabajen en proyectos de desarrollo conjunto.
 Se reconoce, a través de algunas experiencias exitosas en nuestro país, que la vinculación es resultado
de relaciones personales y de confianza, no sólo un problema de orden institucional.
 Las relaciones de las instituciones de educación superior con el sector productivo de bienes y servicios se
han realizado de manera bilateral, sin contar con la mediación gubernamental ni la derrama de recursos
financieros necesarios para el impulso de la ciencia, la tecnología y la formación de recursos humanos en
favor del desarrollo económico.
Los rápidos acontecimientos relacionados con la modernización de las estructuras productivas, iniciada desde
hace una década, así como la necesidad de mayores recursos de las instituciones de educación superior, han
llevado a éstas a la necesidad
de replantear los términos y las modalidades de su participación en el entorno.
En los últimos tres años, se ha incrementado notoriamente el interés, por parte de las instituciones de educación
superior, de planear estratégicamente su relación con el sector social y productivo, a través del diseño, por parte
de cada institución, de políticas propias de fomento a la vinculación, de estrategias de diálogo e integración con
los sectores social y productivo, del establecimiento de mecanismos idóneos para establecer una vinculación
permanente y de la reforma o innovación en los modelos académicos que propicien la vinculación.
0 2.3. Marco legal e institucional
De acuerdo a la respuesta de 84 instituciones de educación superior a un cuestionario sobre vinculación realizado

por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUlES), en 1995 el 46% de
Marco ellas contaban con reglamentos específicos para la vinculación, dentro de estas instituciones se encuentran los
Legal 31 Institutos Tecnológicos que se rigen por los Manuales de Procedimientos para cada uno de los 1 2 Programas
de Extensión con el Sector Productivo y la Comunidad, documentos de trabajo que establecen las normas y
acciones de vinculación. De este porcentaje, cinco son universidades públicas, dos universidades particulares y
una es una institución de tipo tecnológico.
Otro indicador es el referente a las disposiciones generales en el cual se incluye el 43% de las instituciones que
presentan un ordenamiento legal de carácter general, para establecer sus fines, funciones, personalidad jurídica,
organización, derechos y e obligaciones; sobre este ordenamiento se fundamentan implícitamente sus acciones
de vinculación. Dichas disposiciones se concretan a través de Leyes Orgánicas, los Estatutos Generales y
Reglamentos (Servicio Social,Académico, de Ingresos Extraordinarios, etc.).
I&D 0 2.4. Modelos de vinculación

Investigación y
Desarrollo La creación de unidades de vinculación en las universidades e institutos tecnológicos se caracteriza por ser parte
de un proceso de rápida expansión. Para 1994, prácticamente las dos terceras partes de las instituciones de
Investigación cientifico educación superiol; incluyendo institutos tecnológicos, contaban con una oficina o departamento organizado
técnica aplicada al específicamente para labores de interacción con su entorno.
desarrollo nacional.
Desde la Cumbre de Para el cumplimiento de las acciones de vinculación, en 1990 se realizó una reestructuración del Sistema
Rio se sobreentiende Nacional de Institutos Tecnológicos (SNIT), que dio como resultado la creación de los Departamentos de Gestión
que el segundo Tecnológica y Vinculación, dependientes de la Subdirección de Planeación y Vinculación. Ellos representan un
término se refiere a ejemplo de un sistema centralizado creado como una estructura a nivel de Dirección Superior.
Desarrollo Sostenible.
En cuanto a las universidades públicas y privadas, 25 de ellas tienen algún tipo de Unidad para realizar la
vinculación, las cuales difieren en cuanto a su denominación, funciones, nivel de desarrollo, estructura interna y
ubicación dentro de la estructura académico-administrativa de la institución. Por tanto, pueden estar ubicadas
como parte de la Unidad de Extensión (6), la Unidad Académica (6), la Unidad Administrativa (5), la Unidad de
Planeación (2) o la Unidad de Investigación y Posgrado (2) o ser Unidades Gestoras de Vinculación
Independientes (4). Respecto al sistema de manejo de las Unidades Gestoras de Vinculación, algunas tienen un
sistema centralizado.
Sin embargo, también se observa que un 33% de las lES aún no ha consolidado ningún tipo de unidad, y que por
tanto, sus actividades son realizadas desde cada Escuela, Facultad o Dependencia de manera descentralizada.
2.5. Obstáculos para la vinculación
Para fines análiticos, los obstáculos mencionados por las instituciones de educación superior se han clasificado
en institucionales, para definir aquellos inherentes a la institución educativa y del sector productivo, para los que
se derivan de la unidad empresarial.
En cuanto a los obstáculos institucionales, estos plantearon lo siguiente:
 Vacio de políticas y mecanismos flexibles, que definan los ingresos para los académicos derivados del
desarrollo de programas de vinculación, definición de costos de los servicios, elaboración de convenios,
salvaguarda de la propiedad intelectual, autorías y patentes.
 Falta de recursos financieros institucionales para el desarrollo de programas de vinculación.
 Falta de estímulos al personal académico para el desempeño de las actividades de vinculación.
 Excesiva burocracia administrativa y falta de coordinación, comunicación y divulgación entre las
instancias que realizan actividades de vinculación.
 Carencia de un espacio institucional para la gestión de a vinculación, como las unidades gestoras o
ventanilla única. Así como falta recursos humanos especializados para el desarrollo de la vinculación
institucional.
 Deficiencias de carácter académico, que impiden un mayor desarrollo en materia de vinculación, entre las
que se encuentran: la falta de experiencia profesional de profesores en materia de vinculación, la
distancia entre la investigación científica y la aplicación práctica al proceso productivo, la falta de
desarrollo de investigaciones de mercado desde la academia y la desvinculación entre las funciones
sustantivas que orienten el desarrollo académico de la vinculación.
 Obstáculos de carácter cultural, que generan una relación distante debido a factores de tipo motivacional,
de comunicación, desconfianza y de actitud pasiva por parte de los investigadores, docentes y
estudiantes. Además existe la tendencia, por parte de los universitarios, a manifestar su animadversión
contra el sector productivo, porque se cree que existe una explotación de su trabajo y que sólo lo hecho
en las universidades tiene valor académico.
En cuanto a los obstáculos del sector productivo, los más destacables son los siguientes:
 Al orden cultural pertenecen las principales barreras identificativas para desarrollar actividades de
colaboración con las lES. Entre ellas destacan las relativas a actitudes que muestran los empresarios
como son: la falta de disposición, apertura e interés para ejecutar proyectos de vinculación, falta de
comunicación, la limitada sensibilización respecto a los beneficios que proporciona la vinculación, la falta
de confianza y la consideración de que la prestación de servicios por parte de las IES debe ser de
manera gratuita o a muy bajo precio.
 Falta de interés por parte de la industria respecto del valor estratégico de la tecnología aplicada a los
procesos productivos, y el escaso conocimiento y convencimiento de las acciones y servicios que las IES
ofrecen.
 Falta de apoyo financiero por parte de los organismos gubernamentales de fomento y desarrollo, con
capital de riesgo compartido, para invertir en proyectos de vinculación Universidad-Empresa.
 Predominio de una cultura empresarial desarrollada sobre conocimientos "pragmáticos" (en un sentido
restrictivo del término), que limita la incorporación de los conocimientos científicos y tecnológicos a la
industria.
 Impedimentos provocados por las políticas cerradas de las empresas y por la falta de procedimientos
para el seguimiento y evaluación de los proyectos y programas que han desarrollado con las instituciones
de educación superior.
2.6. Perspectivas
La vinculación entre la Universidad y el sector productivo a través de la función

de investigación y desarrollo tecnológico podría ser la más fructífera en términos del desarrollo institucional y
de apoyo al proceso de desarrollo económico nacional; aunque es evidente que el modelo de desarrollo
económico seguido por el país no favoreció, en general, el avance tecnológico de la planta productiva nacional,
ya que la industria no tenía necesidad de competir o fue impulsada con tecnología extranjera. En consecuencia,
se aprecia poca demanda de investigación y desarrollo tecnológico por parte de las empresas.
A partir del mes de febrero de 1995 se impulsa, por parte de los Consejos Regionales de la ANUlES, la creación
de los Grupos Permanentes de Trabajo de Vinculación (GPTV), los cuales en sus etapa inicial han promovido una
serie de acciones tendentes a impulsar la vinculación:
 Conocer los modelos académicos de vinculación que las IES han venido definiendo e identificar su
viabilidad.
 Documentar las experiencias de cooperación, exitosas o no, con el fin de conocer sus aciertos y
limitaciones.
 Identificar su impacto en el desarrollo académico de la institución, así como en la promoción del
desarrollo económico, tecnológico y social de la región.
 Propiciar una reflexión permanente del concepto de vinculación.
 Promover la capacitación en materia de gestión, promoción y administración, de los responsables en los
programas de vinculación.
 Organizar la vinculación institucional como un mecanismo que posibilite la adaptación sistemática de las
funciones sustantivas de las IES a las condiciones cambiantes del propio proceso de desarrollo.
La actividad de los GTPV ha permitido innovaciones en las estructuras y los modelos organizacionales de
algunas instituciones educativas, lo que apunta a generalizarse en el resto de esas instituciones. Se tiende,
además, hacia la creación de políticas especificas para la vinculación, así como a profesionalizar los recursos
humanos dedicados a estas tareas.Todo ello promueve una cultura de la vinculación que permite conocer las
expectativas de los sujetos activos en estas relaciones, superar estereotipos y distanciamientos existentes.
Por otra parte, se están impulsando mecanismos de colaboración entre los representantes de los sectores
productivos, en especial de la micro, pequeña y mediana empresa, las instituciones de educación superior, el
sector gubernamental y de organizaciones no gubernamentales de fomento y desarrollo, para promover el
desarrollo económico, social y tecnológico de las regiones del país.
Ante el proceso de cambio en la economía del país y su inserción en los diferentes bloques económicos y
comerciales, la vinculación de las instituciones de educación superior al desarrollo económico requiere que se
cumplan las siguientes funciones:
 Definir el potencial científico y tecnológico de las instituciones de educación superior con capacidad de
ser transferido al sector productivo.
 Identificar las necesidades y oportunidades de colaboración entre las instituciones de educación superior
y el sector productivo.
 Promover la participación de las comunidades académicas a través de proyectos interdisciplinarios e

interinstitucionales, por medio de la Educación Continua, el Servicio Social, las Prácticas Profesionales, la
Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico, a través de la formalización de mecanismos de
colaboración.
BLOQUE 1
3. Estrategias
0 Cuando se plantea la vinculación Universidad-Empresa (VU-E), surgen una serie de inconvenientes que hay que
solventar:
1- Las empresas ignoran los conocimientos de que disponen las universidades, no saben qu tipos de
investigaciones llevan a cabo.
2- La Empresa ignora cómo entrar en contacto con la Universidad, a qui n debe dirigirse, dónde, a qu precio.
3- La Empresa considera al personal investigador de la Universidad como demasiado acad mico, sin
conocimiento del mundo empresarial.
4- En la mayoría de las ocasiones no existe la demanda de la Empresa, al menos explícitamente. No se plantea

la cuestión de qu es lo que la Empresa puede necesitar de la Universidad, ya que las eventuales necesidades de
Tema 3 tecnología se cubren con la compra en el mercado exterior. En el peor de los casos, ni siquiera se cuestiona la
necesidad de la mejora tecnológica.
5- El conocimiento, en estos tiempos, queda obsoleto rápidamente, razón por la cual sólo sirven investigaciones
recientes; esto implica la necesidad de que la Universidad se ajuste a la demanda empresarial que, como hemos
visto, o no existe o no es transmitida a la Universidad.
6- La Empresa no confía en que la Universidad entienda sus limitaciones de tiempo. Mientras la primera busca a
menudo el corto o medio plazo, piensa que la Universidad sólo trabaja a largo plazo.
7- La Empresa cree que la Universidad sólo trabaja en la investigación básica, cuando a ella le interesa la
investigación aplicada (especialmente a la pequeña y mediana empresa).
8- La Universidad tiene como presupuesto fundamental la libre publicación de los resultados de investigación, no
sólo por cuestiones de promoción acad mica, sino como un presupuesto tico. En cambio, la Empresa necesita
mantener la confidencialidad sobre estos resultados para poder obtener ventajas de ellos.
O 0 Cuadro I
PROBLEMAS EN LA RELACIÓN
UNIVERSIDAD - EMPRESA
UNIVERSIDAD EMPRESA
1. Teoría y Práctica 32,7 24,5
2. Plazos 36,4 38,8
3. Nivel científico-t cnico 27.3 12.2
4. Comprensión mutua 12.7 24.1
5. Contacto 27.4 18.4
NS/NC 21.8 28.6
Fuente: Encuesta Artículo II

Formulación de Problemas
1. Universidad. Falta de inter s de la Empresa hacia los aspectos relacionados con la obtención de nuevos
conocimientos.
1. Empresa. Excesivo hincapi de la Universidad en los aspectos relativos al conocimiento y menos en cuestiones
prácticas.
2. Universidad. Excesiva prisa de la Empresa por obtener resultados comercializables, de modo que los plazos
exigidos en los contratos son cortos para hacer investigación relevante.
2. Empresa. Tendencia a alargar los plazos de los contratos en relación con los ritmos que impone el mercado.
3. Universidad. Bajo nivel científico-tecnológico de las actividades demandadas por la Empresa, en relación con el
trabajo habitual del investigador universitario.
3. Empresa. Tendencia a realizar trabajos de investigación muy avanzados en relación con las necesidades y el
nivel t cnico de la Empresa.
4. Universidad. La empresa no define con precisión lo que desea y luego no está satisfecha con lo que se le da.
5. Universidad. Carencia de un mecanismo ágil de contacto con las demandas en investigación de la empresa
basado en las tecnologías de la información y las comunicaciones.
5. Empresa. Carencia de un mecanismo ágil de contacto con las aportaciones en investigación de la Universidad,
basado en las tecnologías de la información y las comunicaciones.
0 Estos desajustes suponen un serio problema que se debe abordar en la VU-E, pero existen estrategias para
reducirlos.
00 1- Utilización de bases de datos completas, accesibles a las empresas. Evidentemente estas bases de datos se
Tema 4 deben dar a conocer y deben ser de fácil acceso. Una posible estrategia en este sentido sería la mediación de
asociaciones empresariales, cámaras de comercio, agencias de gobierno, etc. Pero hay que insistir en que una
base de datos que no es consultada no resuelve ningún problema.
2- Los profesores y el personal directivo de las universidades deben mejorar (a veces iniciar) sus conocimientos
sobre comercialización. Se debe imponer la idea de que se posee un producto para el que existen posibles
clientes, y hay que salir a buscarlos. Pero para ello tambi n se deben cambiar los criterios para el establecimiento
de m ritos en la Universidad, pues en la mayoría de las ocasiones no se considera la aplicación industrial de los
resultados de la investigación, sino sólo su publicación.
3- Debe haber una movilidad en los dos sentidos entre Empresa y Universidad. Hay que favorecer la estancia del
personal acad mico en la Empresa y del empresarial en la Universidad. Para ello es útil fomentar los permisos
sabáticos a profesores que se relacionen con el mundo empresarial. La disposición en la Empresa para aceptar
invitaciones como profesores visitantes seria eficaz en el otro sentido.
4- La falta de demanda por parte de la Empresa se debe a la falta de información y de estímulo. Por tanto, la
Universidad, junto con entidades empresariales, debe hacer una intensa labor de concienciación, que incluye el
márketing.
5- El contacto entre Universidad y Empresa debe ser constante. La Universidad debe contar con comisiones
asesoras que le mantengan al día de las necesidades de cada sector de la Empresa. Sus contenidos acad micos
deben ser revisados y es importante favorecer la Educación Continua.
6- La Universidad debe adaptarse a las demandas de la Empresa,y eso supone ser capaz de amoldarse a sus
plazos, lo cual implica una mayor flexibilidad en sus estructuras de investigación. Si bien la Gran Empresa es
capaz de invertir en investigación a largo plazo, las PYME (que son las principales clientes potenciales de IaVU-
E) necesitan rentabilizar sus inversiones en investigación a un plazo más corto.
7- Las diferencias entre investigación básica y aplicada son cada día más difusas. Actualmente existen empresas
que efectúan investigación básica, que les servirá de fuente de futuras innovaciones tecnológicas, y
universidades que se ocupan de investigación aplicada, incluso a trav s de contratos puntuales. Pero hay que
reconocer que la mayoría de las PYME no están en disposición de financiar investigación básica. En este sentido
las ayudas gubernamentales o de asociaciones empresariales sectoriales pueden dar soporte a esta financiación.
8- El problema de la confidencialidad que precisa la Empresa, en contraste con la necesidad de publicación

universitaria, se podría resolver estableciendo un acuerdo por el que se pactara un plazo para la publicación, de
manera que en este tiempo la Empresa hubiera podido explotar con ventaja los resultados de la investigación.
Por otro lado, se debería incluir entre los méritos del personal investigador el hecho de que sus resultados hayan
sido transferidos a la Empresa y utilizados con éxito por ella.
Junto a estas estrategias, son igualmente recomendables otras de carácter más general:
- Ayuda gubernamental a las asociaciones para la investigación básica y a largo plazo.
- Fomento de las estructuras intermedias (en adelante estructuras de interfase) entre Universidad y Empresa, así
como estímulos legales y fiscales para incorporarse a ellas.
- Ajuste de las normas de propiedad industrial y de patentes, para favorecer la investigación cooperativa.
- Provisión de capital de riesgo para este tipo de proyectos.
BLOQUE 1
4. Modelos: el marco legal español
0 Los Departamentos e Institutos Univers¡tarios, y su profesorado a través de los mismos, pueden contratar con
entidades púbí ¡cas y privadas, o con personas fis¡cas, la realización de trabajos Estatutos de las Universidades
establecerán el procedimiento para la autorización de dichos de carácter científico, técnico o artístico, así como el
desarrollo de cursos de especialización. Los contratos y los criterios para la afectación de los bienes e ingresos
Tema 1
obtenidos.
L.R.U. art II
El profesorado universitario ejercerá sus funciones preferentemente en régimen de dedicación a tiempo completo,
o bien a tiempo parcial. La dedicación será en todo caso compatible con la realización de proyectos científicos,
técnicos o artísticos a que se refiere el articulo once de la presente Ley, de acuerdo con las normas básicas que
reglamentariamente se establezcan.
L.R.U art. 45
En España, el hito legal que favoreció Ia VU-E fue la Ley de Reforma Universitaria, a través de sus artículos II ,
45 y 54. Con esta ley se reconoce a los departamentos, institutos universitarios y profesores la posibilidad de
contratación con empresas, sin caer en incompatibilidades con su función docente. Antes de la publicación de
esta ley, la cooperación Universidad-Empresa se realizaba, en muchas ocasiones, de una manera prácticamente
clandestina, como expuso la doctora Carmina Virgili, Secretaria de Estado para Universidades e Investigación, en
1984:
... Medidas (las de la LRU) todas ellas orientadas en el sentido de eliminar toda la maraña burocrática del pasado
y sus consiguientes trabas para establecer relaciones de cooperación, que llevaron con frecuencia a los
investigadores universitarios a buscar fórmulas paralegales, cuando no abiertamente ilegales, para tratar de eludir
estas imposibilidades. Ejercicio que dio lugar a un tipo de investigador que se ha dado en llamar, según la
definición del profesor Pulido San Román, "investigador-empresario" y que con frecuencia se veía obligado a
sortear estas trabas de una manera que le convertía en "investigador al margen de la ley."
F U-E (1984). p. 12
Los citados artículos permitieron que todos los proyectos hasta entonces tolerados pasaran a ser fomentados,
con lo que se produjo una fuerte expansión de IaVU-E. Es la preexistencia de un ambiente favorable a esta
interacción lo que permitió que unos artículos, que vistos fuera del contexto en que se publicaron son poco
explícitos, provocaran una fuerte expansión de IaVU-E.
Como los artículos citados de la LRU, y en especial el articulo II, son bastante genéricos, han debido ser
desarrollados en los estatutos de las universidades, lo que ha sido motivo tanto de criticas como de elogios. Por
un lado, da lugar a modelos muy distintos; por el otro permite una extraordinaria flexibilidad, pues se trata de una
ley que se limita a poner las bases para que cada universidad pueda desarrollarla de acuerdo a sus necesidades.
Esta situación permitió que cada universidad articulara este instrumento legal a su medida, en algunos casos en
un marco rígido y en otros dejando un notable margen de actuación para departamentos y profesores.
Era necesario, por un lado, crear las estructuras necesarias para facilitar la gestión de los que ya eran conocidos
como "contratos del articulo II"; por otra parte, era imprescindible desarrollar el texto de dicho articulo, tanto a
nivel reglamentario como en el seno de los estatutos de las universidades.
J.L. Piñor Mañas, F U-E (1995, 1)
BLOQUE 1
RESUMEN
0 En este primer capitulo hemos efectuado una jntroduccjón a la vInculacIón Universidad-Empresa, viendo, en
primer lugar, la situación de cada uno de los
agentes en la etapa previa a esta vinculación. A continuación, tras comentar el
alejamiento entre estas instjtuciones, hemos destacado la necesidad de que existan
estructuras e instrumentos que las acerquen.
RESUMEN En cuanto al futuro, es necesario analizarlo en cuatro contextos: la oferta universitaria, la demanda empresarial, el
contexto gubernamental y el de las estructuras de interfase.
Hemos analizado también los principales obstáculos, por parte de la Universidad y de la Empresa, para esta
vinculación, y las estrategias más adecuadas para salvarlos.
Finalmente hemos visto un modelo de acción legal sobre dicha vinculación (el articulo II de la LRU en España).
0 ELEMENTOS DE REFLEXIÓN Y PRÁCTICA

1- Hemos visto en este capítulo los principales obstáculos en la interacción
Universidad-Empresa. Según su experiencia, ¿cuáles son los más importantes?
REFLEXIÓN 2- Haga una lista comentada de los puntos fuertes y los puntos débiles de la relación Universidad-Empresa.
Concrétela en su experiencia profesional.
3- Haga una lista comentada de los puntos fuertes de su universidad en relación con su entorno empresarial.
4- Efectúe un listado de los pasos o fases necesarios para llevar a cabo un

proyecto de investigación con una empresa. ¿En cuántos pasos necesitará apoyo administrativo o legal?
5- Especifique las diferencias más apreciables entre las legislaciones deVU-E en España y México.
PRÁCTICA
6- Especifique los puntos fuertes y los débiles de la legislación mexicana y de la española sobre VU-E.
BLOQUE 1
TEMA 2. ESTRUCTURAS DE INTERFASE
I. Introducción
0 La evolución del Sistema Ciencia Tecnología (SCT) hacía un Sistema Ciencia Tecnología Industria (SCTI)
integrado en la vida socioeconómica ha puesto de manifiesto la creciente necesidad de articulación,
especialmente en el nive de relación entre empresas y universidades. Para cubrir esta demanda se han
desarrollado estructuras dirigidas a facilitar dicha interacción. Aparecen, así, nuevos actores en el Sistema cuya
Tema 1 misión es responder a los diferentes aspectos que poco a poco plantea la articulación.
Inicialmente se trata de estructuras de apoyo para la gestión de la vinculación Universidad-Empresa, generadas

Estructuras de comúnmente desde los actores ya establecidos en el sistema. Así, tanto desde el gobierno como desde las
interfase universidades o las empresas, se ha puesto en marcha o se ha alentado la creación de estructuras de interfase.
En muchas ocasiones estas estructuras no pueden ser ubicadas como equidistantes entre Empresa y
Se entiende por Universidad, por lo que normalmente responden a los intereses de articulación del elemento del sistema del cual
interfase un surgen.
dispositivo que pone
en conexión dos
aparatos o circuitos, o
bien una zona de Figura 3
comunicación entre
dos sistemas o de
acción de uno sobre
otro.
Estas definiciones
permiten
perfectamente el
propósito de las
estructuras de que se
ocupa este tema
o 0 Con el tiempo,y conforme madura la relación, se plantean nuevas demandas que son cubiertas por las
estructuras de interfase ya establecidas o por figuras más apropiadas para satisfacerlas, independientes de
ambas partes (que suelen aportar servicios muy especializados). Al final, la interfase se hace multipolar y se
convierte también en un espacío de actividad económica en el que conviven diversas estructuras entre las que se
producen interacciones y colaboraciones.
Las principales estructuras que se han generado para la articulación del SCTI son las siguientes:
- Parques tecnológicos.
- Incubadoras de empresas.
- Centros de empresas e innovación.
- Centros técnicos.
- Parques científicos.
- Fundaciones Universidad-Empresa.
- Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación.
Figura 4
BLOQUE 1
0 0 2.1. Estructuras organizacionales para la vinculación
Las estructuras de vinculación son unidades organizacionales relativamente jóvenes en el Sistema Mexicano de
Ciencia y Tecnología. Estas estructuras pueden pertenecer a unidades operativas formalizadas y claramente
ubicables en el organigrama de instituciones u organizaciones mayores. Algunas han sido creadas en el interior
de universidades, instituciones de l&D, y otras en empresas y consorcios que también han erigido unidades de
investigación científica y tecnológica.También se encuentran, aunque en menor proporción, unidades de
vinculación que en si mismas son una institución, como empresas comercializadoras de tecnología. Igualmente,
es posible encontrar organizaciones sin ninguna unidad formalizada para la vinculación, pero con individuos que
cumplen con las funciones y roles propios de ellas.
En los últimos años, la instalación de estructuras académico-administrativas de vinculación ha tenido una gran
expansión. Para 1994, más de las dos terceras partes de las instituciones de educación superior contaban ya con
una unidad de vinculación.
Seguidamente se analizarán los tipos de estructuras organizativas que se han establecido en México para
promover, gestionar y ejecutar actividades de vinculación.
2.2. Incubadoras de empresas
El primer programa de incubación de empresas se estableció en 1990 en el Parque Industrial Morelos. A partir de
entonces se han desarrollado otras experiencias, aunque se puede decir que este tipo de estructura es todavía
joven.
Actualmente operan en todo el país 15 incubadoras de empresas, 6 de ellas pertenecen a instituciones públicas
de educación superior, 3 a centros de investigación y desarrollo,4 a organismos gubernamentales y sólo 2 a
instituciones privadas, una de ellas de educación superior.
La incubación de empresas de base tecnológica está en una fase incipiente de desarrollo y existen múltiples
barreras que impiden su consolidación, entre las cuales destacan de manera importante:
 La escasez de políticas, que inhibe el desarrollo tecnológico en la pequeña y mediana empresa.

 El poco espíritu emprendedor entre los investigadores y científicos.
 La falta de recursos públicos y privados para apoyar la incubación de empresas.
 La inexistencia de fondos de capital de riesgo.
2.3.Asociación industria-centro de investigación
Es una estructura creada a través de una asociación entre un centro de producción y un centro de investigación,
con el fin de alcanzar objetivos comunes en una determinada rama del sector productivo.
En México, el Centro de Tecnología Electrónica e Informática (CETEI) fue creado e por asociación entre la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y la
Industria Electrónica Mexicana. El CETEI constituye un mecanismo que busca estimular las actividades de
transferencia de tecnología entre estos sectores.
El CETEI se crea con dos objetivos íntimamente ligados, uno dirigido al sector industrial y otro al sector
académico. Por un lado, el sector industrial busca crear y desarrollar una alternativa viable en el país para
solucionar los problemas de las empresas del ramo electrónico y las que hacen uso de estos bienes. Para el
sector académico, el objetivo es crear y desarrollar una vía de conexión entre la problemática y capacidades del
sector industrial y las potencialidades de innovación y generación de tecnología de los centros de estudio,
fortaleciendo simultáneamente las capacidades de éstos en sus aspectos de ciencia básica, mediante la creación
de cátedras especiales y becas.
2.4. Asociaciones entre entidades financieras y centros de investigación
Este tipo de estructura permite, mediante la creación de un fondo financiero, el financiamiento de proyectos de
investigación, sin que existan las presiones de corto plazo características en los convenios establecidos con
empresas específicas.
En México, la UNAM creó, conjuntamente con el Banco Mexicano SOMEX, el fideicomiso SOMEX-UNAM, cuya
finalidad es apoyar proyectos de investigación aplicada y el desarrollo tecnológico que se realiza en
dependencias de la UNAM. Los proyectos deben tener aplicación potencial a las empresas del sector productivo,
pues una de las características importantes del fideicomiso es que las regalías generadas por la transferencia de
tecnología se integran nuevamente para el financiamiento de otros proyectos.
El órgano rector de la asociación es un comité técnico integrado por representantes de ambas instituciones, cuya
función es estudiar y evaluar la viabilidad de los proyectos para determinar su financiación.
2.5. Consejos sociales
Son órganos de carácter consultivo encargados de promover la vinculación directa entre el centro educativo y los
diversos sectores de la sociedad. Están constituidos por representantes de las autoridades universitarias, el
gobierno, los padres de familia, el sector productivo, la sociedad civil, los académicos y los estudiantes. Entre los
propósitos de los consejos sociales se encuentran:
 Vincular a la Universidad con la sociedad de manera más estrecha.

 Identificar los problemas inmediatos y emergentes.
 Proporcionar información sobre el mercado laboral para egresados.
 Brindar opinión sobre la reestructuración de planes de estudio y creación de carreras, buscando que se
adecúen a las necesidades reales de la sociedad.
 Sugerir áreas de interés en materia de vinculación, donde sea posible superar problemas tecnológicos y
organizativos y mejorar los niveles de competitividad de las empresas.
 Recomendar estrategias de financiamiento complementario, con el objeto de incrementar el patrimonio de
la Universidad y mejorar su desempeño institucional.
2.6. Fundaciones
La fundación es una instancia encargada de promover la obtención de recursos complementarios para el

cumplimiento de los fines de la Universidad y de fomentar el patrimonio universitario. Están concebidas como
órganos de enlace con los sectores público, social y privado, así como con organismos nacionales e
internacionales relacionados con el financiamiento de la educación superior y la investigación científica y
tecnológica. Entre sus propósitos principales se encuentran:
 Identificar y obtener nuevas fuentes de financiamiento.

 Orientar la investigación, la docencia y la difusión hacia la solución de problemas científicos, tecnológicos
y sociales.
 Conservar y acrecentar su patrimonio.
 Coadyuvar a fortalecer la imagen y prestigio de la universidad.
 Adquirir, arrendar o poseer bienes muebles e inmuebles necesarios para la realización de sus fines
sociales.
Las figuras de las fundaciones tienen como principio ser instrumentos de apoyo y orientación para que las
universidades cumplan con sus fines, por lo que no pueden sobreponerse a ninguna instancia de la estructura
universitaria.
2.7. Centros o unidades de gestión tecnológica
La gestión tecnológica consiste en el desarrollo científico de técnicas para entender y resolver la diversidad de
problemas que representa la transferencia de tecnología, tales como la predicción tecnológica, el buen manejo de
los apoyos gubernamentales, de la información, de las estructuras organizacionales adecuadas y del
comportamiento humano en el proceso de planeación, desarrollo y control de proyectos, así como la vinculación
entre las unidades de investigación y las de producción y legislación en la materia.
En México se han establecido centros de gestión tecnológica en las universidades, en el sector empresarial y
algunos centros o núcleos independientes.
2.7.1. Centros Universitarios de Gestión Tecnológica
Tienen como objetivos impulsar y consolidar el quehacer tecnológico de los centros de investigación o
universidades. Entre sus funciones se encuentran la administración tecnológica, la investigación académica en
diferentes áreas del conocimiento, la venta de proyectos de innovación y desarrollo tecnológico, la asesoría y
consultoría tecnológicas, así como la colaboración para el establecimiento de normatividad universitaria en
materia de tecnología. Algunos ejemplos importantes son el Centro para la Innovación Tecnológica de la UNAM,la
Dirección de Gestión Tecnológica del Centro de Investigación Científica de Ensenada y el Centro de Investigación
en Alimentos y Desarrollo A.C. de Hermosillo, Sonora.
2.7.2.Centros de Gestión Tecnológica Empresariales
En México, existen empresas que, ante la dificultad financiera que representa crear un departamento de
investigación y desarrollo, han optado por crear un centro de gestión que les permita a través de centro de
investigación, satisfacer sus necesidades de desarrollo tecnológico, es el caso del Grupo VITRO, las Industrias
Resistol y el Grupo CONDUMEX.
2.7.3.Centros de Gestión Tecnológica Independientes o "Corredores de Tecnología"
Esta estructura pretende ser un negocio de transferencia de tecnología de las universidades o centros de
investigación al sector productivo. En México, han surgido algunas compañías promotoras de tecnología como la
EmpresaTecnológica (TEXNE) y la Fundación para el Desarrollo Tecnológico (GESTEC).
2.8. Departamentos de gestión tecnológica y vinculación de los institutos tecnológicos
Los Institutos Tecnológicos, desde su origen en 1948, fueron concebidos como un instrumento del gobierno para
atender los requerimientos particulares del sector productivo. Para el cumplimiento de las actividades de
vinculación, en 1990 se crearon los Departamentos de Gestión Tecnológica y Vinculación dentro de su estructura
organ izativa y administrativa.
Conforme a la misión del sistema, la vinculación es un proceso permanente, dirigido a estrechar lazos de
intercambio y comunicación, orientados al conocimiento mutuo entre los institutos tecnológicos y la sociedad en
general, y el sector productivo de bienes y servicios en particular; al intercambio de experiencias con instituciones
educativas y de investigación nacionales y extranjeras; el análisis de las principales tendencias educativas,
científicas y tecnológicas; y la búsqueda de formas alternas de financiamiento.
Con la gestión tecnológica se impulsa la investigación y desarrollo tecnológicos con base en la demanda de la
producción nacional, salvaguardando la propiedad intelectual e industrial y propiciando la comercialización y el
desarrollo tecnológico.
0 2.9. Unidades de vinculación de las universidades e institu-ciones de educación superior
En los últimos años, las universidades públicas y privadas, así como los centros de investigación, han empezado
o
MARCO a establecer algún tipo de unidad encargada de promover, coordinar y formalizar las acciones de vinculación.
LEGAL
En México no existe una normatividad general en materia de vinculación, por lo que cada universidad o centro de
investigación, haciendo uso de su autonomía y en virtud de sus expectativas de desarrollo y su misión, establece
las estructuras y mecanismos de vinculación que considere pertinentes a su realidad.
Las unidades de vinculación reciben muy diversas denominaciones, en función de

sus objetivos, nivel de desarrollo, estructura interna y ubicación dentro de la
estructura académico-administrativa de la institución. De este modo, se pueden
llamar Departamentos de vinculación, Direcciones de vinculación, Direcciones de
Gestión de la vinculación, Unidades de vinculación y Promoción de Tecnología y
Servicios, Subdirecciones de vinculación, etc.
Estas unidades pueden estar ubicadas dentro de la estructura orgánica de las universidades como parte de la
Unidad de Extensión, de la Unidad Académica, de la Unidad Administrativa, de la Unidad de Planeación o de la
Unidad de Investigación y Posgrado, o bien ser Unidades de vinculación independientes.
Por otro lado su sistema de manejo puede ser:
 Centralizado, como una estructura a nivel de dirección superior para el manejo total de la vinculación.
 Descentralizado, en donde cada unidad académica crea sus estructuras para desarrollar las funciones de
vinculación.
 Mixto, que armoniza la participación de las unidades académicas y la de una estructura a nivel superior
para desarrollar las labores de vinculación.
En términos generales, algunas de sus funciones son: establecer mecanismos prácticos de colaboración con el
sector socioeconómico; promover y operar todo tipo de acuerdos y convenios institucionales que den respuesta a
los requerimientos sociales; identificar el potencial innovador de las universidades y centros de investigación con
capacidad de ser transferido y consolidar la mercadotecnia de los servicios, a través de la constitución de carteras
y catálogos de servicios.
BLOQUE 1
3. Estrategias
0 0 3.1. Parques tecnológicos
Los Parques tecnológicos son estructuras que adoptan formas muy diversas que tienen en común el objetivo de
aproximar a empresas especializadas en tecnología e investigación, tratando de reproducir, en cada caso, las
experiencias foráneas de agrupación de empresas de alta tecnología, tomando como ejemplo el Silicon Valley
desarrollado junto a la Universidad de Stanford (California), la Carretera 128, al lado del Massachusetts Institute
ofTechnology (MIT), y el Research Triangle de Carolina del Norte.
La iniciativa resulta de la acción combinada de diversos actores que proporcionan las condiciones y la
infraestructura que facilita el proceso de interacción entre los grupos de l&D y el sector productivo.
Al igual que los centros de empresa e innovación, los Parques tecnológicos se encuentran todavía en una fase de
implantación.
3.2. Incubadoras de empresas
Estas estructuras se ocupan del nacimiento de empresas, en especial de las formadas por investigadores
universitarios. Estos poseen los conocimientos científicos que demanda el mercado, pero carecen de los
conocimientos necesarios para sacar adelante una empresa: administrativos, comerciales, financieros, etc. Por
otra parte, carecen a menudo de financiamiento. Sobre estas carencias construyen las incubadoras su
aportación: soporte gerencial, financiero, de infraestructura, etc., para transformar la investigación precompetitiva
en competitiva.
3.3. Centros de empresas e innovación (CEI)
Pueden estar situados en una universidad, en un Parque científico o tecnológico o en una zona que se quiera
dinamizar Su finalidad es detectar nuevas lineas empresariales y seleccionar a las personas capaces de llevarlas
a buen término. A las empresas nacientes se les proporciona asistencia específica para su creación, locales y
servicios administrativos adecuados, formación y tutela técnica de los empresarios, etc., con el fin de reducir la
tasa de fracasos de las nuevas empresas. La experiencia de los CEI es todavía muy reciente, siendo aún
prematuro hacer una valoración de los mismos.
3.4. Centros técnicos-Institutos Tecnológicos
Los Centros técnicos (CT) suelen tener carácter sectorial y se configuran como organismos de interfase entre las
universidades y las empresas del sector, aunque mas próximos a estas últimas. Estos centros tienen como
objetivo aumentar el nivel tecnológico de las pequeñas y medianas empresas mediante la prestación de una serie
de servicios, que van desde la formación y el reciclaje de técnicos y operarios, hasta la l&D tecnológica, pasando
por la realización de análisis más o menos sofisticados, e investigación y desarrollo técnico. En la mayor parte de
los casos se configuran como Institutos Tecnológicos que, o bien son propiedad de Asociaciones de Investigación
constituidas por empresas de un sector, más o menos apoyadas por las administraciones, o bien son institutos
concertados entre varias administraciones públicas o entre éstas y las empresas. En muchos casos los CT han
organizado unidades de transferencia de tecnología homólogas a las puestas en marcha por las universidades,
entre cuyas finalidades están la de asesorar tecnológicamente a las empresas y la de detectar sus necesidades
tecnológicas.
3.5. Parques científicos

Se ubican en el campus de una universidad y agrupan a institutos universitarios o unidades mixtas con otros
centros públicos de investigación o empresas, su objetivo es incrementar el número de grupos de l&D de calidad
para fomentar un cambio cualitativo y cuantitativo en el panorama científico de la Universidad, y asi poder ofrecer
a su entorno socioeconómico un mayor y más calificado apoyo en las actividades de investigación y desarrollo
tecnológico que este demande.
Estos nuevos centros poseen una cierta singularidad y están diferenciados de las entidades madre, aunque
integrados en sus políticas globales. Por lo tanto, funcionan como una unidad organizativa y científica
individualizada, cuentan con personal de la Universidad y de los otros socios, y con un presupuesto en el que
participan las diferentes partes.
3.6. Fundaciones Universidad-Empresa (FUE)
Las FUE nacen como iniciativa de un conjunto de empresas dinámicas en materia de tecnología y de una serie de
grupos de profesores con fuerte orientación industrial en sus actividades de docencia o investigación.eAunque las
FUE aparecen con el ánimo de eliminar las barreras que separaban a los profesores de los empresarios, el
principal papel que actualmente desempeñan es el de la gestión administrativa de los contratos y convenios que
suscriben las universidades, supliendo de esta manera la carencia de este tipo de servicios administrativos en las
mismas. En la medida en que las universidades están implementando estos servicios, las FUE empiezan a
orientar su actividad hacia la promoción y organización de las actividades formativas de posgrado, cada vez más
importantes en las universidades.
3.7. Unidades de apoyo de transferencia de tecnología de las universidades.
Son una de las estructuras más específicamente dedicadas a las labores de interfase entre las empresas y las
universidades. Situadas en el ámbito de éstas últimas, dichas unidades realizan misiones de dinamización de la
l&D universitaria, negociación, gestión y seguimiento de los resultados de l&D, difusión de la oferta tecnológica de
la universidad, relación con las empresas, protección de los resultados de l&D universitaria, etc. La experiencia
española en este tema se ha concretado en la Red OTRIIOTT, en la que también están integradas las unidades
de transferencia de tecnología de los Centros técnicos, y que ha supuesto para España un fuerte y original
avance en la articulación del SCTI.
BLOQUE 1
4. Modelos: la Red OTRI-OTT española
0 0 Esta red se puso en marcha en 1 988, ligada al Plan Nacional de l&D del mismo año. Se trata de oficinas de
pequeño tamaño, con una media de dos o tres titulados superiores e igual número de personal de apoyo
administrativo.
La Red OTRIIOTT está constituida por un conjunto de unidades de interfase cuya misión es interrelacionar a las
empresas y a las universidades.
Figura 5
Transferencia 0 Se pueden resumir las funciones de las OTRI en la siguiente lista:
 Identificación de los resultados de investigación de los CPI que pueden ser susceptibles de transferencia.
Se usa en un doble  Colaboración y participación en la negociación de los contratos. Esto incluye: asistencia técnica, asesoría,
sentido: en primer patentes, etc.
lugar cómo pasar algo  Gestión de contratos.
de un lugar a otro (en
este caso la  Información sobre los programas internacionales de l&D.
tecnología de la  Colaboración en el intercambio de personal entre Empresa y Universidad, informando de las posibles
Universidad a la ayudas existentes.
Empresa); en
segundo lugar, cómo
utilizar un Se analizarán dos tipos de OTRI:
conocimiento o una
habilidad aprendidos  De universidades.
en un contexto, en
 De asociaciones de investigación.
otro diferente (en este
caso transferir lo que
sabe hacer la Figura 6
Universidad en un
contexto académico e
investigador a un
contexto emprendedor
y productivo).
Figura 7
o 0 4.1. Las OTRI de las Universidades
Ejercen una labor de dinamización de la interacción de los grupos de l&D con las empresas. Sus principales
funciones son:
 Identificar los resultados de l&D transferibles.
 Difundir la oferta tecnológica.
 Colaborar y participar en la negociación de los contratos de l&D.
 Dinamizar a los investigadores aportándoles facilidades de contactos, información y gestión de su l&D.
 Gestionar las patentes.
4.2. Las OTRI de las asociaciones de investigación

Están situadas del lado de la demanda, es decir, de la Empresa, y actúan como consultores tecnológicos de las
mismas. Sus funciones son:
 Informar a las empresas del estado de la tecnología en su campo.

 Analizar el nivel tecnológico de las empresas, asesorándolas en la definición de sus prioridades y
estrategias.
 Promover la investigación cooperativa.
 Transmitir las necesidades de l&D a las universidades.
 Ayudar a las empresas en la adquisición y asimilación de tecnología.
4.3. Las Oficinas de Transferencia de Tecnología (OTT)
Estas oficinas complementan a las OTRI, se ubican en la Secretaría General del Plan Nacional de l&D y juegan
un papel de coordinación y dinamización de la Red. Sus principales funciones son:
 Integración de la Red en el Sistema Ciencia Tecnología.

 Contacto con redes internacionales y con sectores socioeconómicos.
 Gestión de la base de datos general de la Oferta Tecnológica (DATRI).
 Información y ayuda para la participación en los programas internacionales de l&D.
 Establecimiento de una cultura común de transferencia de tecnología entre las OTRI.
 Asesoramiento a las OTRI en materia de patentes y gestión.
 Evaluación de la viabilidad económica y técnica de los proyectos de l&D.
 Detección de posibles objetos de investigación.
 Centralización de la información sobre la oferta tecnológica existente.

BLOQUE 1
5. Gestión administrativa
0 Las razones por las que tas estructuras de interfase son necesarias se concretan en puntos muy cotidianos.
1- El personal investigador no tiene por qué preocuparse por cuestiones burocráticas, a menudo complicadas.
Asuntos como la contratación de personal, nóminas, contratación de proyectos, etc., son lo suficientemente
Tema 4 complejos para que exijan personal especializado. Una estructura que medie y que apoye la gestión del
Tema 5 investigador le será de una ayuda inestimable.
2- El profesor universitario no sabe, ni tiene por qué saber, lo que valen en el mercado los resultados de su
investigación. Necesita personal con experiencia empresarial que sea capaz de negociar con la empresa, ya que
ésta, por su parte, intentará sacar el máximo beneficio pdsible, y contará con expertos gestores.
3- Es útil alguna estructura que centralice no sól¿ la contratación, sino también la información, ya que esto
permitirá saber, en cada momento, qué demandas tiene la Empresa y qué posibilidades de oferta posee la
Universidad. A partir de este conocimiento, también puede contactar con el investigador o con el equipo
adecuado. Esta función se puede operativizar por medio de bases de datos de l&D.
4- A partir de este conocimiento de la oferta y de la demanda, la estructura interfase está en inmejorable situación
para promocionar la oferta universitaria:
conoce a ambos agentes, sabe qué tiene la Universidad para ofrecer, qué quiere la Empresa, y conoce también
cómo actuar de puente.
5- Muchos proyectos de empresas creados a partir del saber hacer universitario fracasan por la inexperiencia
empresarial de sus impulsores o por la falta de apoyo financiero o de infraestructura. Una estructura que dé
apoyo en este sentido reducirá apreciablemente este indice de fracaso.
6- Esta estructura puede mediar en la espinosa cuestión de las patentes, que como ya se ha visto, a menudo
dificulta el entendimiento.
BLOQUE 1
RESUMEN
0 Este tema se ha dedicado a las estructuras de interfase entre Universidad y Empresa, de las cuales se han
descrito las más relevantes en la experiencia internacional.
También se han analizado las razones estratégicas de estas estructuras, con especial atención en el aspecto
administrativo, del cual liberan a los profesionales de la investigación.
RESUMEN
El análisis de estos modelos de estructuras proporciona un marco estratégico de posibles actuaciones. Ahora
bien, hay que matizar que la copia exacta nunca ha funcionado en IaVU-E, y cada modelo debe ser pensado para
el contexto en el que debe actuar.
A modo de ejemplo, se ha analizado la Red OTRI-OTT española, un modelo de estructuras de interfase que ha
levantado expectación por su buen funcionamiento.

1. De los pasos descritos en la práctica 4 del Tema 1, identifique en cuáles puede ser más útil una estructura de
interfase del tipo de la OTRI. ¿En cuáles entraría la
OTT?
REFLEXIÓN
2. Elabore una lista comentada de puntos fuertes y de puntos débiles de un Parque tecnológico en el contexto
científico-tecnológico-económico de su universidad.
3. Haga lo mismo respecto a una Fundación Universidad-Empresa (o estructura similar).
4. ¿Cuáles son las diferencias más apreciables entre la estructura de l&D española, vista en este capítulo como
un modelo, y la mexicana? ¿Qué puntos fuertes y puntos débiles identificaría en cada una de ellas?
5. Elabore un modelo de estructuración de la transferencia de tecnología en su

ambito de actuación.
PRÁCTICA
6. ¿De qué instrumentos legales y administrativos se debería dotar a esta estructura para que funcionara
adecuadamente?
BLOQUE 1
TEMA 3. INSTRUMENTOS DE INTERACCIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
0 Para transformar un SCT en un SCTI integrado se necesitan no sólo estructuras como las descritas en el tema
anterior, capaces de incrementar la interrelación entre los elementos del SCTI, sino también instrumentos o
mecanismos que constituyan los cauces apropiados para facilitar dicha interrelación, así como para propiciar la
cooperación y un clima de interés mutuo entre los citados elementos.
Tema 1
Los instrumentos puestos en marcha por los elementos del SCTI pueden incluirse en los tres siguientes niveles
en función de las características de sus objetivos:
Instrumentos de Instrumentos para

interacción
- Formalizar la oferta de las universidades, posibilitando actividades en respuesta a la demanda de las empresas.
Si un instrumento es - Impulsar la transferencia de resultados de investigación y tecnología generados a partir de la actividad
lo que se usa para investigadora de las universidades y favorecer la obtención de resultados aplicables.
realizar alguna cosa, - Facilitar las acciones tendientes a lograr un mejor conocimiento y una mayor comunicación y colaboración entre
aquellos de los que se los diferentes elementos del SCTI.
ocupa este tema son
La adaptación de los elementos del SCTI (universidades, empresas y gobierno)
los utensilios que a cada uno de estos niveles requiere una actitud determinada de los mismos, así como que sean capaces de
tienen a su cumplir unos requisitos mínimos.
disposición las
estructuras de 1.1. Intrumentos de interrelación pasiva
interfase para
desempeñar IaVU-E. Los instrumentos incluidos en el primer nivel son los denominados de interrelación pasiva, puesto que se
Pueden ser pasivos corresponden con un comportamiento pasivo de las universidades, y se crean en respuesta a los estímulos
(les vienen desde recibidos desde los sectores socioeconómicos. Entre estos instrumentos se encuentran los ya clásicos:
fuera), activos (los
crean o participan de - Proyectos de investigación y desarrollo.
ellos) o de - Licencias de cesión de patentes.
intercomunicación - Informes técnicos y asesoría científica.
(son fruto de un clima - Apoyo tecnológico.
de cooperación U-E). - Servicios de normalización, calibración y ensayos industriales.
- Información científica y tecnológica.
- Formación de personal científico y técnico.
Figura 8
o 0 1.2. Instrumentos de interrelación activa
Se incluyen en el segundo nivel los instrumentos o mecanismos, en su mayor parte de nueva creación o enfoque,
que conforman una actitud activa de las universidades; éstas llevan a cabo o participan en las acciones
conducentes a poner en conocimiento de las empresas sus resultados de l&D. La puesta en práctica de estas
acciones sólo es posible si existe una política definida de interrelación con los sectores socioeconómicos bien
integrada en su política global.
- Difusión de la actividad investigadora.

- Seguimiento de la evaluación de los resultados de los proyectos de investigación.
- Difusión de la oferta tecnológica.
- Asistencia a las empresas para contactar con organismos extranjeros de investigación.
- Apoyo a las empresas para la venta de tecnología en el extranjero.
- Acuerdos marco entre universidades y empresas.
- Programas de reforzamiento de objetivos aplicados.
El esfuerzo desplegado por el gobierno para que la l&D ayude a aumentar la competitividad de las empresas ha
incidido pues, positivamente, en las universidades que presionan a una demanda débil que parece tener otras
preocupaciones prioritarias.
El sector empresarial debe participar activamente en el desarrollo y la modernización de la tecnología, cubriendo

los siguientes objetivos:
- Promocionar la creación y desarrollo de tecnologías propias para conseguir un mayor peso especifico del
sistema industrial en el contexto internacional.
- Promover el uso de nuevas tecnologías como instrumento de modernización de todas las actividades,
especialmente de las industriales.
Por poner un ejemplo, según se desprende de los resultados de unas encuestas realizadas a empresarios
norteamericanos y españoles, los empresarios norteamericanos sitúan al sistema organizativo de la l&D en el
segundo lugar de sus preocupaciones en orden de importancia, mientras que los empresarios españoles le
otorgan un quinto y último lugar.
Figura 9
o 0 1.3. Instrumentos de intercomunicación
En el tercer nivel se encuentran los instrumentos cuyo desarrollo sólo es posible en el contexto de una política
científica y una estructura organizativa de las universidades bien consolidadas, junto con una actitud participativa
de las empresas que tengan en cuenta la importancia de la innovación tecnológica para aumentar su
competitividad, y que consideren la tecnología como un factor del proceso productivo al mismo nivel que los
clásicos capital y trabajo. El gobierno, por su parte, debe procurar desarrollar políticas científicas y tecnológicas
que favorezcan la intercomunicación entre los otros elementos del SCTI. El éxito de estos instrumentos está
condicionado por el grado de madurez de dicho sistema y fundado en la comprensión de los intereses recíprocos
de los diferentes elementos que configuran el SCTI. Se pueden incluir en este grupo los instrumentos siguientes:
- Las acciones de sensibilización y movilización de los sectores productivos.

- Redes de cooperación.
- Los foros industria-investigación.
- Los programas de investigación cooperativa.
Figura 10
BLOQUE 1
o 0 2.1. Las modalidades de vinculación en México

Si la vinculación o articulación son nociones clave que rigen y aún lustifican la existencia de las unidades
organizacionales, parece pertinente, a la luz de las experiencias, reflexionar sobre el abanico de posibilidades y
lecturas que en este sentido suponen ustamente estas nociones (Díaz C., Rodrigo).
La experiencia mexicana indica que la vinculación puede establecerse a través de actividades tradicionales y
rutinarias como las prácticas profesionales, el servicio social, las estadías, la actualización de conocimientos, o de
actividades más complejas como el diseño o mejoramiento de procesos o productos, la transferencia de
tecnologías, etc.
En México, a partir de un estudio realizado por la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de

Educación Superior (ANUlES), y como resultado del análisis de experiencias de vinculación entre las instituciones
de educación superior y el sector productivo, se pueden determinar cuatro modalidades que agrupan la diversidad
de formas que adquiere el establecimiento de convenios de colaboración, que se diferencian en cuanto a sus
finalidades y su acción misma:
 Formación Profesional.
 Fortalecimiento de la Docencia e Investigación.
 Investigación Aplicada y Desarrollo Tecnológico.
 Educación Continua.
2.2. Formación profesional
En esta modalidad se agrupan todas aquellas actividades curriculares que desarrollan los conocimientos teórico-
técnicos con su práctica en instituciones del sector social y productivo, con el propósito de incrementar la
habilidad y capacidad creativa de los jóvenes estudiantes. En ellas se involucran principalmente los estudiantes
de las diferentes disciplinas, generalmente asesorados por un profesor y coordinados por un representante de la
institución en que realizan la actividad.
Son actividades tradicionales de vinculación de las instituciones de educación superior, que realizan los
estudiantes de manera obligatoria (algunas) como requisito para obtener su titulo o grado, que tienen como
finalidad contribuir a su formación académica y que buscan tener impacto en los sectores social y productivo. En
esta modalidad se realizan actividades como:
 Prácticas profesionales.
 Servicio social.
 Estancias y residencias profesionales.
 Apoyo a la titulación.
Esta modalidad permite superar las concepciones del contenido fragmentario de la formación curricular y
posibilita una visión integrada del conocimiento. Además, permite aplicar y adecuar los conocimientos teóricos y
conocer el campo profesional de acción, lo cual apoya el desarrollo profesional, aspecto muy importante para los
estudiantes que empiezan a demandar empleo.
2.3. Fortalecimiento de la docencia y la investigación
Integra todas aquellas actividades orientadas a crear, desarrollar y consolidar las funciones académicas de las
IES, fortaleciendo el ámbito curricular.
El proceso de vinculación no es ajeno a los avances de la ciencia y del desarrollo tecnológico, lo que implica
desarrollar actividades de vinculación en busca de cooperación y coordinación entre instituciones educativas y
centros de investigación y desarrollo tecnológico, tanto nacionales como internacionales, en un esfuerzo por
conjuntar conocimientos, experiencias y recursos.
El intercambio de experiencias con otros organismos, la recepción de apoyos para proyectos de desarrollo
académico y la información específica sobre elementos significativos para modificar, crear y eliminar planes de
estudio, forman parte de las actividades consideradas en esta modalidad de vinculación, cuya iniciativa se origina
en las lES, tratando de elevar la calidad académica y alcanzar mayor pertinencia en la sociedad.
Esta modalidad se visualiza como un adecuado medio para incrementar el aprovechamiento de las instalaciones,
talleres, laboratorios, redes de cómputo, etc., ya que permite el intercambio de infraestructura académica.
Algunas de las actividades de vinculación de esta modalidad son:
 Actualización y retroalimentación curricular.

 Intercambio académico.
 Fortalecimiento de la infraestructura académica.
 Colaboración conjunta en proyectos de investigación.
0 2.4.lnvestigación aplicada y desarrollo tecnológico
Son varios los aspectos que deben ser analizados para ubicar esta modalidad en su situación real. En primer
término, es necesario destacar que el aumento de conocimiento y el descubrimiento de nuevos campo de
Tema 1 investigación resultan de un proceso internacional, por lo que los paises subdesarrollados ven en el desarrollo
científico una oportunidad de acceso al crecimiento económico.
En segundo lugar, es necesario destacar que el modelo mexicano de desarrollo de sustitución de importaciones
se ha basado en la compra de tecnología extranjera y en el proteccionismo industrial, siendo necesario potenciar
la inversión en proyectos de desarrollo tecnológico.
En tercer lugar, se debe señalar que en México las instituciones de educación superior realizan mayoritariamente
la investigación científica en el país.
Ante la problemática mexicana, esta modalidad se constituye como la integradora de actividades de importancia
estratégica para el desarrollo social e impacta en las funciones académicas de las instituciones de educación
superior, pues pretende impulsar el desarrollo de los sectores sociales y productivos de bienes y servicios.
Dentro de esta modalidad se ubican todas aquellas actividades de prestación de servicios que las instituciones
realizan con el fin de identificar y satisfacer las necesidades de las empresas en lo que se refiere al desarrollo de
nuevos productos, equipos, componentes, materiales o procesos de producción, es decir, en la realización de
innovaciones tecnológicas, como:
 Asesorías y consultorias.
 Proyectos de desarrollo tecnológico.
 Proyectos de transferencia de tecnología.
 Mejoramiento de procesos.
0 2.5. Educación continua
La Educación Continua satisface necesidades de actualización y perfeccionamiento profesional, contribuyendo a

o una mejor inserción laboral, lo que la convierte en un puente para la vinculación.
Tema 6
Tema 7 Esta modalidad, al orientarse por requerimientos concretos de los sectores productivo y social, está en posibilidad
de ofrecer importantes elementos para el cambio o actualización de programas de estudio, perfiles profesionales,
métodos de enseñanza e incluso modalidades de evaluación y acreditación de saberes.
La creciente demanda de Educación Continua ha provocado que las instituciones educativas logren mayor
pertinencia frente a la sociedad,a través de actividades como:
 Diplomados.
 Seminarios.
 Talleres.
 Cursos de capacitación.
MARCO
LEGAL  Cursos de actualización.
Todas estas modalidades de vinculación se sustentan en un Marco Legal y Normativo, compuesto por leyes y
reglamentos que regulan las actividades de las instituciones de educación superior y las actividades de
vinculación, por documentos indicativos, normativos, políticas y procedimientos que las regulan y permiten la
operación de programas de forma ágil y sin excesos burocráticos, principalmente a través de Manuales de
Procedimientos que establecen responsabilidades y funciones especificas de cada uno de los departamentos y
actores involucrados en acciones de vinculación, con otros actores económicos y sociales a través de acuerdos,
convenios tácitos o escritos, contratos, etc.
BLOQUE 1
3. Estrategias
Red de cooperación 0 Como se ha visto, una estrucura de interfase necesita de instrumentos para la vinculación Universidad-Empresa.
De entre estos instrumentos, las Redes de Cooperación han adquirido gran importancia en el contexto de una
Cooperación de economía crecientemente globalizada. Se trata de la voluntad de crear estructuras estables y redes permanentes
distintas estructuras entre ellas. Estas redes de cooperación se pueden fomentar dentro del SCTI de un país o bien a nivel
de V.U.E para internacional. Lo que tienen ambos casos en común es la necesidad de que IaVU-E no sea algo meramente
desarrollar actividades ocasional.
de cooperación. Se
configura como un A lo largo de este manual se verán distintos programas de cooperación Iberoamericanos, poniendo énfasis en el
instrumento estable e Programa CYTED, en especial en su concepto de Red. Este concepto de Red es una constante estratégica de los
interactivo. programas de Cooperación Iberoamericana.
En el documento final sobre Ciencia Tecnología fechado en Sevilla, el 6 de octubre de 1992, entre otras
conclusiones se estableció:
Señalar que la cooperación científica y tecnológica debe constituir un ¡nstrumento básico para la articulación de la
Comunidad iberoamericana. Los fundamentos de la Comunidad no solamente deben ser compartir una historia y
una cultura, sino que de acuerdo con las declaraciones de las Cumbres de jefes de Estado y de Gobierno de los
paises iberoamericanos celebradas en Guadalajara en 1991 y en Madrid en ¡992, esta Comunidad debe
desarrollarse en el futuro en base a la concertación y la cooperación. Entre los ámbitos de la cooperación, la
científica y la tecnológica es una de las más idóneas para conseguir una mayor integración y cohesión en la
Región, a través de la consolidación de una Comunidad Científica Iberoamericana. Por ello, se considera del
mayor interés que la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno señala en sus futuras reuniones
la cooperación científica y tecnológica como un eje prioritario en el proceso de consolidación de la Comunidad
iberoamericana.
Dentro de la III Cumbre, los días 4 a 7 de julio de 1993, se celebró en San Salvador de Bahía (Brasil), una
conferencia científica bajo la rúbrica de «Ciencia y Tecnología para el desarrollo sostenible de Iberoamérica»,
entre cuyas conclusiones y recomendaciones interesa destacar el apartado relativo a la cooperación científica
como instrumento de integración y cohesión:
¿Por qué cooperar en ciencia y tecnología? En primer término, por la naturaleza global de los problemas
ambientales y por el rumbo también globalizado que adquiere el desarrollo cientifico.tecnológico a escala mundial,
no sólo a través de las acciones gubernamentales, sino también por las estrategias de las grandes empresas. En
segundo término, porque la cooperación regional en esta materia permite una sinergia positiva que hace posible
alcanzar objetivos más ambiciosos en relación a los problemas que plantean el desarrollo sostenible y la
búsqueda de una mayor cohesión entre los paises de distinto grado de desarrollo relativo.
A pesar de los problemas comunes que afectan a los paises Iberoamericanos, es posible distinguir entre paises
grandes y paises pequeños, no solamente por su población y producción, sino también por las capacidades
científicas y tecnológicas acumuladas.Aunque constituya una aplicación extrema del término, es posible que los
paises grandes contribuyan a que los pequeños estén en condiciones de participar beneficiosamente en los
programas de cooperación.
Es preciso consolidar en los paises de la región una infraestructura científico-tecnológica capaz de alcanzar
objetivos de importancia para el desarrollo sostenible. Esto requiere de la voluntad política de los gobiernos para
realizar las inversiones necesarias en las universidades, centros de I&D e institutos tecnológicos, así como para
formar a los científicos, profesionales y técnicos capaces de incorporar los conocimientos más avanzados,
adaptándolos a la realidad de cada país. Por la vía de consolidar las capacidades endógenas, será posible
aprovechar en mayor medida los recursos -aún no muy generosos- de la cooperación internacional.
BLOQUE 1
4. Modelos
o 0 4.1. CYTED: Un modelo de creación de Redes iberoamericanas.
El CYTED (Ciencia y Tecnología para el Desarrollo) es un programa iberoamericano de cooperación científica y

tecnológica instaurado en 1984.
Su objetivo, más que favorecer actividades puntuales en VU-E, consiste en la creación de redes estables en la
región iberoamericana, de carácter nacional e internacional.
Fomenta la cooperación científica y tecnológica entre los 29 países que forman parte de él, en los ámbitos de la
investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación. Su objetivo consiste en obtener resultados que
se puedan transferir a la Empresa, para mejorar la capacidad productiva y la calidad de vida en la región.
Dentro de este programa existen tres tipos de actividades:

 Redes temáticas: Consisten en la asociación de unidades de investigación de países miembros del
programa. Se dirige a programas de formación, intercambio, movilidad e interacción científica.
 Proyectos de investigación precompetitiva: Se trata de llegar a resultados de caracter aplicado, mediante
la realización de actividades de l&D de grupos de investigación.
 Proyectos de investigación o programas IBEROEKA, descritos en otro apartado.
Dentro de este programa destaca el Subprograma XVI (Subprograma de Gestión de la Investigación y el

Desarrollo Tecnológico), en el que se integra la Red Iberoamericana de la Cooperación Universidad-Empresa.
Esta Red se dirige a aspectos estratégicos, condiciones ambientales, características culturales, métodos e
instrumentos de gestión, mecanismos operativos, impactos en los actores y en la sociedad, y experiencias y
casos en la gestión de estos asuntos institucionales.
Esta Red ha llevado a cabo acciones como:
 Publicación del libro Cooperación Empresa-Universidad en Iberoamérica.

 Publicación del Boletín de la Cooperación, informativo cuatrimestral.
 Creación de la Red Electrónica CYCOOPPL @ BRUSPVM.BITNET.
 Apoyo a la movilidad de gestores de la vinculación Universidad-Empresa.
 Foros sobre la vinculación Universidad-Empresa.
El gobierno de cada país designa un organismo signatario, responsable de la gestión del programa a nivel
nacional y de su representación en los Organos Colegiados de dirección del programa. Estos órganos
responsables de la dirección son:
 Asamblea General.
 Consejo Técnico Directivo.
4.2. Modelo de normativa universitaria sobre patentes
Como modelo de normativa de patentes puede ser útil reproducir la normativa sobre patentes de la Universidad
de Barcelona. Este modelo se ha formado a partir de la experiencia de funcionamiento de la Fundació Bosch
Gimpera, estructura de VU-E encargada de la gestión de la transferencia de tecnología de dicha universidad Para
que esta transferencia proporcione el adecuado apoyo a los investigadores de la Universidad, es importante la
elaboración de una reglamentación por tres razones:
 Liberar a los investigadores de este engorroso problema.

 Salvaguardar los intereses de la Universidad.
 Facilitar el contacto con las empresas a través de una reglamentación que les permita saber a qué
atenerse.
0 NORMATIVA SOBRE PATENTES
La Universidad es titular de las invenciones realizadas por sus profesores como consecuencia de su función de
investigación en la Institución y que pertenezcan a ámbito de sus funciones docentes e investigadoras, según
MARCO establece el articulo 20.2 de la Ley 11186, de 20 de marzo, de patentes, integrando, por tanto, su patrimonio.
LEGAL
Esta prevención legal, con la obligatoriedad que tienen los órganos de la UB dc defender el patrimonio de la
Institución, según el artículo 216 de los Estatutos, y 'la experiencia adquirida en la aplicación de la anterior
normativa sobre patentes, que fue establecida por la Junta de Gobierno en la reunión de 25 de enero de 1989 y
que fue pionera en las universidades españolas, aconseja una nueva y más completa regulación en materia de
patentes en el ámbito de la comunidad universitaria.
Esta iniciativa normativa ha de comportar una mayor promoción y explotacion de la actividad inventora del
personal de la UB, y un reconocimiento más grande de la UB como titular de las invenciones que se generen en
ella.
La UB dispone del Centre d'Estudis de Documentación de Patents (CEDP), adscrito a la División III, que se ha
consolidado con una dotación adecuada de personal, y una infraestructura informativa excelente (el fondo
documental y el acceso a bases de datos del servicio organizado en colaboración con la Generalitat de Catalunya
con el nombre de Biblioteca de Patents CIDEM/UB.FBG).
Por otra parte el Centre l'lnnovació i Transferéncia de la UB, ubicado en la Fundació Bosch i Gimpera (CITIFBG),
se ha configurado como la unidad más pertinente para valorar y comercializar la tecnología mediante los
diferentes instrumentos adecuados (patentes, modelos de utilidad, transferencia de tecnología, secretos
industriales, etc...) de la UB.
Según la experiencia de los últimos años, la UB, por si misma, no explota industrialmente sus invenciones, y no
hay previsión, por la propia estructura y funcionamiento de la Institución, de que lo haga en un futuro próximo. Por
tanto la explotación de las invenciones deberá pasar, como hasta ahora, por la cesión a terceros, con el fin de
obtener la adecuada rentabilidad. La peculiaridad y el posible cambio periódico de las condiciones económicas
aconsejan que sean tratadas en un anexo, para facilitar su modificación y mantener al mismo tiempo la
permanencía del texto normativo.
Por todo lo expuesto y para dar un mejor servicio interno al personal de la UB, la Junta de Gobierno, sin perjuicio
de lo que establece la legislación española en materia de invenciones en el ámbito universitario, y en particular
del Título IV de la Ley 11/1986 de Patentes, ha decidido establecer la siguiente normativa:
Artículo 1. La presente normativa es aplicable a las patentes (incluyendo los modelos de utilidad) solicitadas
para proteger las invenciones, cuyos inventores sean personal de la UB, cuando estas invenciones sean fruto de
una investigación o desarrollo realizados en la UB, o cuando en su gestación haya influido predominantemente la
utilización de medios proporcionados por la UB. En estos supuestos la UB será titular de los derechos de
propiedad industrial correspondientes.
La presente normativa también es aplicable a las patentes solicitadas para proteger las invenciones cuando,
además de algún inventor que sea personal de la UB, existan uno o más inventores (estudiantes, particulares,
etc.) que cedan a la UB sus correspondientes derechos de propiedad industrial.También en estos supuestos la
UB será titular de los derechos de propiedad industrial correspondientes.
Articulo 2. Cualquier invención patentable será inmediatamente enviada por el inventor al director del Centre
al'Estudis de Documentació de Patents (CEDP) para que realice un análisis preliminar de la presunta invención.
El personal del CEDP tratará esta información de forma confidencial.
Artículo 3. Cuando los inventores sean más de uno, de entre ellos designarán a la persona (inventor de
contacto en lo que sigue) que sea el interlocutor entre el CEDP y los inventores. Cuando existan inventores
externos a la UB, el inventor de contacto deberá ser siempre un miembro del personal de la UB.
Artículo 4. El CEDP analizará conjuntamente con los inventores todas las circunstancias de la invención, en
particular las relativas al soporte experimental, la posibilidad de aplicación industrial y comercial, y la posibilidad
de protección eficaz mediante una patente, o bien la conveniencia de su explotación alternativa como secreto
industrial (saber hacer). Si este análisis es positivo, el CEDP realizará una búsqueda exhaustiva de
patentabilidad.
Artículo 5. A la vista del resultado de la búsqueda de patentabilidad o de las otras circunstancias de la

invención, el director del CEDP decidirá si presenta o no una solicitud de patente para protegerla.Toda decisión
denegatoria podrá ser apelada delante del vicerrector correspondiente, y el interesado podrá solicitar la cesión de
los derechos de invención a su favor.
Artículo 6. Si se decide patentar, el CEDP tramitará con diligencia una solicitud de patente española. Con la
solicitud de patente española y la consiguiente creación del derecho de prioridad internacional de doce meses,
finalizará la intervención del CEDR Si se da la circunstancia de que la explotación de la invención parece más
factible en forma de contrato de licencia de secreto industrial, el CEDP colaborará también en la identificación y
descripción de la tecnología secreta licenciable.
Artículo 7. Dentro de los doce meses de prioridad, los inventores, con la colaboración del CITIFBG,
procederán a localizar una o varias empresas o personas que estén interesadas en adquirir el derecho de
prioridad para patentar la invención en el extranjero, o en adquirir una licencia de la eventual patente española.
Para utilizar los servicios del CIT/FBG, los inventores se dirigirán a su director, proporcionándole una traducción al
inglés de la solicitud de patente, un resumen en inglés del ámbito de aplicación de la invención y de sus ventajas,
y toda la información de que dispongan sobre el mercado potencial de la invención.
Transcurridos los doce meses de prioridad sin haber conseguido transferir los derechos, y siempre que no se
haya hecho una divulgación que destruya la novedad de la invención, el inventor de contacto podrá solicitar al
director del CEDP que abandone la primera solicitud de patente y que presente una segunda solicitud, idéntica o
mejorada, para crear un nuevo plazo de doce meses de prioridad, durante los cuales se pueda continuar
intentando la transferencia. El director del CEDP podrá acordar la reiteración de sucesivas solicitudes, cuando lo
estime oportuno. En cualquier caso, para evitar una autodivulgación de la invención, el director del CEDP no
permitirá que se publique la solicitud de patente (a los dieciocho meses de la prioridad) antes de que se haya
formalizado la correspondiente transferencia de los derechos de propiedad industrial.
Artículo 8. En el caso de una patente cuya titularidad sea compartida entre la UB y otros titulares ajenos a la
comunidad universitaria, se aplicará la presente normativa respecto de la parte de la patente propiedad de la UB.
Artículo 9. Independientemente del grado de participación de la UB en la gestación de una invención, el

personal de la UB, y especialmente el personal del CEDP y del CIT/FBG, velará para que la UB figure como titular
o cotitular de las patentes relacionadas con esta invención.
Anexo a la Normativa sobre Patentes de la UB: Aspectos económicos
Los beneficios netos provenientes de la explotación o la transferencia de tecnología de las patentes o los
contratos de licencia de secreto industrial, a los que se refiere la normativa de patentes de la UB, se distribuirán
como sigue:
 El 44% para el conjunto de inventores.

 El 44% para la UB, que asignará el 22% al CEDP (con la finalidad de crear un fondo para posibles
inversiones en patentes extranjeras), y el 1 9% a los centros, departamentos, unidades, etc., que hayan
participado en la invención. El 3% restante revertirá en el presupuesto general de la UB.
 El 1 2% restante (que incluye la retención general del 4%) para el CITIFBG, en concepto de promoción y
administración. En el caso de que no se hayan utilizado los servicios de promoción del CITIFBG, la
distribución anterior se convertirá en: 48% - 48% - 4%. En este caso la distribución del 48% de la UB se
repartirá asignando un 24% al CEDP, un 21% a los centros, departamentos, unidades, y un 3% al
presupuesto general de la UB.
Cuando los inventores obtengan beneficios netos de la explotación de una invención cuya titularidad les haya sido
cedida por la UB, tal como se contempla en el articulo 5, la UB tendrá una participación del 20% de estos
beneficios (una mitad asignable al CEDP y la otra mitad a los centros, departamentos, unidades, etc.).
Los gastos en que incurrá el CEDP asociados a la búsqueda, redacción y tramitación mencionadas en los
artículos 4 y 6 de la normativa, irán a cargo del CEDR Los gastos que tenga el CITIFBG, mencionados en el
artículo 7 de la normativa, irán a cargo del CITIFBG.
BLOQUE 1
o 0 CYTED
El modelo de financiación de CYTED se basa en:
 Utilización de los recursos de los países participantes.
 Financiación específica del programa, aportada mayoritariamente por España y, a partir de 1994, con
aportaciones voluntarias de algunos de los demás países miembros. Esta financiación hace posible la
cooperación de los grupos de investigación y de las Redes.
Los tipos de actividades que se financian son:
 Reuniones de coordinación de los grupos participantes.

 Movilidad de los científicos entre los grupos de investigación de los diversos paises.
 Puesta en marcha de nuevos proyectos o Redes.
 Seminarios o talleres de especialización en metodologías o técnicas.
 Realización de experimentos conjuntos.
 Intercambio de materiales.
 Publicaciones.
 Transferencia de resultados y tecnologías.
 Proyectos de innovación IBEROEKA.
 Reunión de órganos directivos o de gestión del programa.
 Presupuestos de gastos de coordinación que se asignan a todos los coordinadores.

BLOQUE 1
RESUMEN
0 A demás de unas estructuras de interfase, la vinculación Universidad-Empresa precisa de instrumentos de

interrelación. Estos instrumentos tienen como finalidad:
 Formalizar la oferta de las universidades.
 Impulsar la transferencia de los resultados de la investigación.
 Facilitar la colaboración entre los elementos del SCTI.
RESUMEN
Se distinguen tres tipos de instrumentos de interrelación:
 Instrumentos de interrelación pasiva.

 Instrumentos de interrelación activa.
 Instrumentos de intercomunicación.
Cada uno de estos instrumentos corresponde a un estado de mayor consolidación del SCTI.
Una de las estrategias más interesantes de utilización de los instrumentos de interrelación es la creación de
Redes de Cooperación. En este sentido se ha enfatizado el Programa CYTED, que tiene como una de sus
finalidades esenciales la creación de tales redes.
Finalmente se expone un modelo de normativa sobre patentes, extraído de la experiencia de la Universidad de

Barcelona.
1. ¿Cómo se articulan, a su juicio, las estructuras de interfase y los instrumentos de interrelación?
REFLEXIÓN 2. En este capítulo se han descrito tres tipos de instrumentos de interrelación. Describa las diferencias entre ellos.
3. Elabore un modelo de proyecto para la creación de una Red de cooperación nacional del SCTI.
4. Elabore un modelo de proyecto para la creación de una Red de cooperación internacional.
5. Describa un modelo de participación de una EVUE en las actividades del Programa CYTED.
6. Elabore una lista razonada de los principales puntos fuertes y débiles de su universidad respecto a los
PRÁCTICA instrumentos de interrelación U-E.
Bibliografía:
- Ary Plonsky G.
Cooperación
Universidad -
Empresa en América
Latina.
Sao Paulo, CYTED, 1
9
-CIT-UNAM
Vinculación UNAM -
industria. Marco
analítico y normativa
México, UNAM, Serie
Cuadernos No. 2.Vol.
1.1985.
- Diaz Cruz R.
"Unidades
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productivo, un análisis
teórico". En: El
Sistema de ciencia y
Tecnología en
México.
Campo Miguel A. y
Jiménez J. (editores)
México, lIMAS -
UNAM, 1991. PP. 123-
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Fundación
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Empresa, Encuentro
de México. Madrid,
FU-E, l995.
- Martínez, C.
Universidad - Sector
productivo. Nuevas
fórmulas de
vinculación.
Santiago de Chile,
CINDA, 1993.
BLOQUE 1
DIRECTORIO DEL BLOQUE 1
Directorio de Parques tecnológicos e Incubadoras de empresas.
0 IETEC-lncubadora de empresas de innovación lEBT-Ensenada

tecnológica y administrativa Av. Ruiz No. 1703 Col. Centro
Jacarandas No. 333 22800 Ensenada, B.C.N.
Lomas de Cuernavaca Tel: (617) 8 68 50; 8 62 01
DIRECTORIO 62589 Cuernavaca, Mor. Fax: 864 44
Tel: (73) 14 21 28, 26 28 11
Fax: 14 13 82
Plan Emprendedor CIDET-Centro para la Innovación y el Desarrollo
Universidad Autónoma de Nuevo León Tecnológico del Estado de México
Cd. Universitaria Nezahualcóyotl 507-202
66450 San Nicolás de los Garza, N.L. 50090 Toluca, Edo. De México
Tel: (8) 3 29 4020 Tel y Fax: (72) 12 53 49 y 12 53 59
Desarrollo Rural de Chihuahua, A.C. CIT-Centro para la Innovación Tecnológica-UNAM
Av. 20 de Nov. No. 604 Circ. Exterior, cost. Nte.Anexo "D"
Col. Santa Rosa Fac. de Química
31050 Chihuahua, Chih. 04510 Cd. Universitaria, México, D.F
Tel:(14) 15 40 18 Tel: (5) 550 91 92 y 548 89 93
Fax: 16 06 23 Fax: 622 52 23
Universidad Autónoma del Estado de Instituto Tecnológico de León
Hidalgo Av. Tecnológico s/n
Abasolo 600 Fracc.Julián de Obregón, A.P. 1-857
42000 Pachuca, Hgo. 37000 León, Gto.
Tel.y Fax: (771) 5 47 75 Tel: (47) 11 20 71,11 42 99,11 48 49
Fax: 11 20 72
Centro de Investigaciones Biológicas del Noroeste IEBT-CUNITEC Centro Universitario de
S.C. Emprendedores Tecnológicos
Km. 0.5 Carretera San Juan de la Costa Blvd. J. Guadalupe Zuno No. 48
Zona "El Conchalito" Los Belenes
23000 La Paz, B.C.S. 45101 Zapopan,Jal.
Tel:(112) 2 36 20, 2 61 81, 5 36 33 Tel:(3) 6 56 51 41 y 6 56 25 15
Fax:2 36 20 Fax: 6 56 36 39
SlECyT Sistema Incubador de Empresas Científicas IEBT-PoIitécnico
Tecnológicas, UNAM Av. Enrique Erro s/n,
Calle Coscomate No. 49 Edif. de Secretaría Académica
Col.Toriello Guerra Dirección de Vinculación Académica
14050 México, D.F ler. Piso 07738 México, D.F
Tel: (5) 6 65 33 57 Tel: (5) 7 29 60 00 Ext. 5051
Fax: 6 22 52 23
IEBT-Mérida CONCYTEQ-Consejo de Ciencia y Tecnología del
Av. Periférico a Maquilladoras sin Estado de Querétaro
97110 Mérida,Yuc. Pasteur Sur No. 36
Tel:(99)445003 76000 Querétaro, Qro.
Fax:444998 Tel:(42) 11 16 00
Fax:11 16 19
BLOQUE 1
DIRECTORIO DE FUNDACIONES UNIVERSIDAD-EMPRESA
Fundación UNAM
Pensylvania No. 203 esq. Kansas
Col. Nápoles
DIRECTORIO 01038 Del. Benito luárez, D.F
DIRECTORIO TeIs: (5) 6 87 26 60 y 6 87 26 68
Fundación de la Red Universitaria de

la U. de Guadalajara
González Ortega No. 532
44280 Guadalajara,Jalisco
Tel: (3) 6 58 42 46
Fax: 6 58 48 86
Fundación Universidad de Sonora A.C.

Edificio Pr¡ncipal de Rectoría
Entre Luis Encinas y Rosales
Col. Centro.
83000 Hermosillo, Son.
Tel:(62) 59 21 36 y 59 21 37
Fax:59 21 35
BLOQUE 1
DEPARTAMENTOS DE GESTIÓN TECNOLOGICA Y VINCULACION DE LOS INSTITUTOS

TECNOLÓGICOS
0 Instituto Tecnológico de Aguascalientes Instituto Tecnológico de Colima

Dpto. de Gestión Tecnológica yVinculación Informacion no disponible
Av. Tecnológico y Av. López Mateos s/n Av. Tecnológico No. 1
A.P. 263 A.P No. 60
DIRECTORIO 20256 Aguascalientes,Ags. 28950 Villa de Álvarez, Col.
Tels: (49) 70 01 16 y 70 03 56 ext. 113 Tels: (331) 4 09 33, 2 99 20 y 2 63 93
Fax: 70 04 23 Fax:4 06 83
Instituto Tecnológico de Tijuana Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación Información no disponible
CaIz. del Tecnológico s/n Carr. Panamericana Km. 1080
Fracc. Tomás Aquino A.P. No. 599
22379 Tijuana, B.C. 29000 Tuxtla Gutiérrez, Chis.
Tel:(66) 82 10 55 /82 14 35 Tels:(961) 5 03 80 y 5 04 61
Fax:82 16 24 Fax:5 16 87
Instituto Tecnológico de Mexicali Instituto Tecnológico de Chihuahua I
Información no disponible Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación
Av. Instituto Tecnológico s/n Av. Tecnológico No. 2909
Col. Elías Calles A.P NO. 1-673 Col.Tecnológico A.P No. 2-119
21000 Mexicali, B.C. 31310 Chihuahua, Chih.
Tels:(65) 68 78 07 y 68 78 09 Tel:(14) l3 74 74 Ext. 155
Fax:68 78 06 Fax: 13 5187
Instituto Tecnológico de la Paz Instituto Tecnológico de Chihuahua II
Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación
Blvd. Forjadores de Baja California Sur Km. 3.5 Av. de las Industrias No. 11101
A.P No. 43-B Complejo Industrial Chihuahua
23000 La Paz. B.C.S. A.P. No. 34-1
Tel:(112) 1 15 56 31000 Chihuahua, Chih.
Fax: 1 12 95 Tel: (14) 81 01 98 Ext. 12
Fax:81 04 52
Instituto Tecnológico de la Laguna Instituto Tecnológico del Parral
Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación Depto. de Gestión Tecnológica yVincuíación
Blvd. Revolución y Calzada Cuhautémoc Km. 1364 Carr. Panamericana
A.P. No. 681 Col. Tecnológico
27000 Torreón, Coah. 33850 Hidalgo del Parral, Chih.
Tels: (17) 13 00 51 ext. 141, 13 02 14 Tel:(152) 3 03 36 y 3 09 33 Ext.155
Fax:18 59 37 Fax:3 07 52
Instituto Tecnológico de Saltillo Instituto Tecnológico de Durango
Depto. de Gestión Tecnológica y Vinculación Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación
Blvd.Venustiano Carranza No. 2400 Felipe Pescador No. 1830 Ote.
AP No.600 34080 Durango, Dgo.
25280 Saltillo, Coah. Tel:(18) 18 55 86
Tels:(84) 15 52 10, 15 59 91 Fax: 18 48 13
Fax:15 55 11
Instituto Tecnológico de Celaya Instituto Tecnológico de Zacatepec
Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación Depto. de Gestión Tecnológica yVinculación
Av. Tecnológico y Antonio García Cubas s/n CaIz. Tecnológico No. 27 A.P. No. 45
A.P No. 57 62780 Zacapetec, Mor.
38010 Celaya, Gto. Tels: (734) 3 07 23, 3 13 94 ext. 108
TeI:(461) 1 75 75ext.261 Fax: 3 21 lO
Fax: 1 78 78
lnstitutoTecnológico de León Instituto Tecnológico de Nuevo León
Información no disponible Depto.de Gestión Tecnológica yVinculación
Av. Instituto Tecnológico s/n Av. Eloy Cavazos No. 2001
Fracc. Julián de Obregón Junto al Parque "La Pastora"
37000 León, Gto. CoI.Tolteca AP No. 269
Tels:(47) 114186,114849,114299 67170 Cd. Guadalupe, N.L.
Fax: 112072 TeI:(8) 3 37 13 33 y 3 37 03 30 ext.23
Fax: 3 67 88 34
Instituto Tecnológico de Guerrero Instituto Tecnológico de Oaxaca
Información no disponible Depto. de Gestión Tecnológica y Vinculación
Km. 6 CaIz. Instituto Tecnológico s/n Calz.Tecnológico yWiífrido Massieu s/n
39905 Acapulco, Gro. Centro
Tels: (74)68 18 89 y 68 0507 68030 Oaxaca, Oax.
Fax: 68 1887 Tels:(951) 65248
Fax:6 1954
BLOQUE 2
TEMA 4. INTRODUCCION A LA EVUE
1. Introducción
* 0 1.1 Visión histórica

Los origenes de las Entidades deVinculación Universidad-Empresa (EVUE> están en la actividad de las
universidades en su relación con las empresas. Puede ocurrir que se llegue a la conclusión de que es necesaria
una Entidad de Vinculación por dos motivos distintos:
0 -Se ha llegado a un grado de vinculación que hace necesario que una entidad se ocupe de su gestión en forma
ordenada.
- Se ha llegado a la conclusión de que el nivel de vinculación es insatisfactorio y se plantea la necesidad de la
entidad para mejorarlo a través de la gestión y promoción.
Tema 1
Tema 2
Entidad de 0 En cualquiera de los dos casos se parte de que la vinculación es un objetivo no sólo deseable sino que
vinculación imprescindible para la consolidación de un Sistema Ciencia-Tecnología-Sociedad. Tanto la globalización de la
Universidad- economía como la continua competitividad a que ésta está sometida hacen que no se pueda plantear un sistema
Empresa (EVUE) productivo que no parta de la integración de los elementos de este sistema. En el reverso de la moneda, la
Universidad no puede ni debe quedar al margen de este sistema, ya que es la institución a la que la sociedad
Estructura de encomienda, en último término, la producción del conocimiento que aumente la competencia técnica de la
interfase entre Empresa. En esta función no sólo debe llevar a cabo investigación aplicada, pues la investigación básica es
Universidad y también fundamental para una sociedad que quiera estar en primera línea.
Empresa cuyo fin es
fomentar y transferir la 1.2. Objetivos
tecnología y el
conocimiento que - Promover y fomentar la investigación científica en todos los campos de laUniversidad en relación con las
posee la Universidad, necesidades de la sociedad en la que se inserta, así como dar soporte a los estudios sobre la Universidad o de
facilitando y interés especifico para ella.
agilizando la relacián
de los departamentos -Actuar como Centro de Innovación y Transferencia de Tecnología de la Universidad, no tan sólo en los aspectos
con el sector científicos y técnicos de esta transferencia, sino también en los docentes.
productivo, haciendo
de puente entre Figura 11
ambos.
Tema 5
-Participar en empresas de tecnología avanzada y colaborar en la creación, construcción y gestión de centros
relacionados con las actividades centrales de la EVUE.
Con este espíritu, las EVUE se centran en cuatro grandes áreas:
1.Recavar fondos para la promoción y financiación de sus objetivos.
2.Preparar programas de estudios, investigación o docencia que tengan que ser realizados por personas o
centros de la Universidad.
3.Colaborar en la creación, establecimiento, construcción y gestión de centros destinados a la docencia, la

investigación y, en general, a todas aquellas actividades que puedan contribuir a la realización de los objetivos
principales.
4.Potenciar la innovación y transferencia de tecnología de la Universidad, mediante la participación en empresas

para la utilización, difusión y comercialización de esta tecnología.
BLOQUE 2
2.Antecedentes y estado de la cuestión en México
0 2.l.Antecedentes de las Entidades de Vinculación Universidad-Empresa en México
Los primeros intentos de píaneación formal de la ciencia y la tecnología en México se concretaron en el Plan
Nacional Indicativo de Ciencia y Tecnología, emitido por el gobierno federal en 1 976, a través del Consejo
*MARCO LEGAL Nacional de Ciencia yTecnología (CQNACYT). Los incentivos gubernamentales, en forma de préstamos de riesgo
para el desarrollo tecnológico de las empresas, facilitaron e indujeron la contratación de proyectos de
investigación tecnológica con las universidades. A pesar de que este tipo de financiamiento fue ganando
aceptación y fue adoptado por otras instituciones gubernamentales, los avances fueron limitados, pues el
Programa Nacional de Desarrollo Tecnológico y Científico, publicado en agosto de 1984, señala el "claro divorcio
entre el sistema nacional de ciencia y tecnología y los sectores productivos de la economía y no se han
establecido suficientes lazos de comunicación y confianza para intensificar la transferencia tecnológica interna,
puesto que existen pocos mecanismos operativos para la colaboración entre la comunidad científica y tecnológica
nacional y el sistema productivo".
A esos insuficientes lazos, se añade la crisis financiera de 198 1, que provocó una fuerte devaluación, que
dificultó la importación de bienes y tecnología, orientando a los empresarios y al sector público a recurrir a las
universidades y centros de investigación nacionales, con el propósito de cubrir algunas de sus necesidades
tecnológicas.
2.2.EI caso del CIT de la UNAM

En este contexto, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAN) creó, en 1983, el Centro de Innovación
Tecnológica (CIT), que representa un caso de Entidad de Vinculación Universidad-Empresa (EVUE), cuya misión
específica es el enlace con los sectores productivos con el propósito de transferiríes tecnologías universitarias.
El objetivo general del CIT es el siguiente:
Realizar estudios e investigaciones y apoyar la formación de recursos humanos en materia de innovación

tecnológica, para reforzar el papel de la UNAN como uno de los núcleos motores de la innovación nacional,
auxiliando en el fortalecimiento de actividades de investigación aplicada, y asesorando para lograr la expedita
estructuración de paquetes tecnológicos y su posible transferencia al sector productivo.
De acuerdo a ello, el CIT persigue los siguientes objetivos específicos:

 Garantizar la labor de vinculación investigación-producción en un sentido amplio, que va más allá de la
mera concertación de contratos y que tiene que ver con las diversas formas de contacto entre los
recursos humanos de la UNAN y el exterior; y con diversos mecanismos y estructuras organizacionales
para lograr ese fin.
 Desarrollar y difundir al más alto nivel posible, en la UNAN, en México, e internacionalmente, nuevos
conceptos, métodos y formas de organización para contribuir a que la innovación se convierta en un
elemento indispensable del quehacer económico, político productivo y social de México.
 Realizar esta labor aprovechando la ventaja que le da su propia tradición, es decir, con un íntimo contacto
entre sus funciones de investigación, prestación de servicios externos, docencia y prestación de servicios
a la UNAM, y aprovechando su práctica experiencia cotidiana como el eje de su experimentación y su
reflexión.
 Realizar las actividades de investigación-acción sobre el quehacer innovativo, con un nivel internacional
de calidad, lo cual significa estar permanentemente en la frontera de la reflexión acerca de sus procesos
de creación y difusión, sus obstáculos e incentivos, sus efectos sobre el medio ambiente y, en general, su
contribución al desarrollo sostenible para adecuar las prácticas internacionales a la realidad de México.
BLOQUE 2
3. Estrategias
o 0 Dedicaremos este apartado a ver qué hacen exactamente las Entidades de Vinculación Universidad-Empresa y
con qué medios cuentan para ello.
Las actividades de la EVUE se pueden clasificar en cuatro grandes áreas.
1-Transferencia de tecnología.
2-Transferencia de conocimientos.
3- Creación de empresas de tecnología avanzada.
4- Promoción general de las relaciones Universidad-Empresa.
Como es lógico, estas áreas irán progresando por partes, a medida que las anteriores entren en situación de
desarrollo "normal".
La gestión y administración de los proyectos de la Estructura son, asimismo, actividades básicas que sirven de
apoyo horizontal a todas las áreas que se acaban de mencionar.
3.1 .Transferencia de tecnología
La transferencia de tecnología al mundo de la empresa y a la sociedad en general es, sin duda, la actividad
central y tradicional de la EVUE con vistas al desarrollo económico y social de nuestra sociedad y, al mismo
tiempo, significa la posibilidad de colaboracione de la sociedad en el desarrollo de la Universidad, que hoy es tan
necesaria.
De cara a esta transferencia de tecnología, la EVUE debe contar con un Centro de Innovación yTransferencia de
tecnología que tendrá las siguientes funciones:
1- Actividades de promoción
- Jornadas de promoción.
- Visitas a empresas.
- Visitas a grupos de investigación de la Universidad.
- Promoción de las patentes de la Universidad.
- Potenciación del Comité Asesor del CIT.
2.Actividades de transferencia de tecnología
- Ayudas al intercambio del personal investigador entre Empresa y Universidad.

- Ofertas a empresas e instituciones.
- Análisis por sectores de la evolución de la contratación.
3.Gestión de programas internacionales: IBEROEKA, IBERCUE, etc.
4.Canalizar las aportaciones del CIT a la Universidad
A partir de estas funciones, el CIT avanzará en la contratación en todos los campos de la oferta de la Universidad.
Si bien, como es lógico, la mayoría de contratos se hacen con los departamentos con un mayor componente
tecnológico, hay que promover las áreas de ciencias humanas y sociales debido a sus amplias posibilidades de
contribución al desarrollo estable de las relaciones laborales.
0 3.2. Transferencia de conocimientos: Educación Continua
La demanda de formación es una de las que con mayor frecuencia suelen presentar las empresas a la EVUE.
Esta demanda viene causada por un contexto socíoeconómico en el que los conocimientos nacen con una fecha
Tema 6
de caducidad cada vez más próxima.Ya no se puede basar la competencia profesional en un título expedido que
Tema 7
habilitaría al egresado para toda su vida profesional.AI mismo tiempo, se exige un tipo de conocimientos que, sin
perder de vista los aspectos básicos y generales, posea un alto grado de especialización.
Abundando en esta necesidad de Educación Continua, la economía se ha internacionalizado,y la industria de un

país no puede ser competitiva si no se pone al nivel tecnológico y organizativo de aquellas que más recursos
dedican a la formación y a la investigación. En este contexto, la Universidad posee los conocimientos que la
Empresa necesita para formar a sus cuadros.
Se pueden identificar dos tipos principales de Educación Continua:
- Especialización para graduados recientes.
- Formación para graduados que ya están insertos en el mundo productivo. En los últimos años, la oferta
formativa de la Universidad se está desplazando cada vez más del primer tipo hasta el segundo.
3.3. Creación de empresas de tecnología avanzada
Sin ser una actividad principal, la EVUE debe tener en cuenta que estimular y ayudar a la creación de empresas
de tecnologías nuevas, en la que participen o colaboren personas de la Universidad, puede ser una vía más en el
cumplimiento de su objetivo fundamental: facilitar la transferencia de tecnologías de la Universidad a la sociedad.
Generalmente, la participación de la EVUE en las empresas es simbólica y actúa, de hecho, como canalizadora
de ideas y tecnologías originadas en la Universidad, en las cuales la vía empresarial parece la más adecuada.
Con participación minoritaria de la EVUE, se pueden crear también empresas de alta tecnología y consultoria.
3.4.Promoción general de las relaciones Universidad-Empresa
Como es lógico, ésta es una línea de actividad que da apoyo a toda la EVUE en la medida en que contribuye a
poner en diálogo permanente el mundo de la Universidad con el de las empresas e instituciones. Como se ha
visto, esto se puede hacer de muchas maneras.
Las visitas y contactos constantes con las empresas, la edición de catálogos sectoriales de ofertas de tecnologías
y de servicios de la Universidad, la
presencia en salones y exposiciones, son algunas de las actividades habituales en este campo.
No obstante, por su interés e importancia, se deben destacar las Jornadas que habitualmente organizan las
EVUE, en colaboracion con otras Entidades o con empresas o instituciones pues en estas jornadas se reúnen
relevantes empresarios y representantes de la Universidad con el fin de debatir temas de interés común.
BLOQUE 2
4. Modelos: estructura de las EVUE
o 0 La estructura de las EVUE tiene como base un patronato, en el que estarán representadas las entidades e
instituciones que promueven la EVUE. El Presidente del Patronato puede ser el Rector de la Universidad. El
Vicepresidente será también un alto representante de ésta. Respecto a los vocales, habrá que tener cuidado de
incluir a todos los sectores sociales (Empresa, sindicatos, representantes de las divisiones de la Universidad, etc).
Este Patronato se reunirá periódicamente (una media de tres veces al año). En estas reuniones se valorará la
gestión y las actividades realizadas, se aprueban la memoria de actividades y el cierre de ejercicios, se trazan las
lineas maestras de actuación y se cubren o aceptan vacantes.A partir de estas lineas maestras, y con el apoyo
del patronato, la gestión efectiva irá a cargo de un director general y de los responsables de las distintas áreas en
que se articule.
Se puede distinguir, en la esructura organizativa de la EVU E, tres áreas:

-Área de Promoción, Innovación yTransferencia de Tecnología.
-Institución de Educación Continua (IEC).
-Área de Administración y Gestión de Recursos Humanos.
0 1. Área de Promoción, Innovación y Transferencia de tecnología
Esta área se ocupa de promover la firma de contratos entre empresas e instituciones y las áreas de la
Universidad. Para este fin se publican una serie de catálogos que pretenden concentrar la oferta de servicios de
Tema 3 la Universidad dirigidos a determinados sectores. Un ejemplo son los catálogos que dan a conocer la oferta de la
Tema 5 Universidad a los ámbitos económicos y sociales, o los relacionados con los distintos servicios que se ofertan.
Estos catálogos son enviados a las empresas que se consideran clientes potenciaíes,y pueden dar lugar a gran
número de consultas, con lo que se establece un contacto en el que paulatinamente se puede ir ahondando.
En este sentido, es necesario recalcar la importancia de la individualización de los contactos. Congresos, envio
de folletos, conferencias, exposiciones, etc. dan lugar a un primer contacto personalizado, que es el que
verdaderamente dará frutos para ambas instituciones. Si no hay una previsión estratégica sobre cómo abordar
este segundo paso, el acercamiento efectuado se perderá.
Otro campo de acción de esta área es el de la gestión y promoción de los programas, en relación con los cuales
se requiere presentar proyectos que serán sometidos a aprobación.
0 2. Las IEC se ocupan de la Educación Continua en relación con la Universidad. Los criterios de selección de los
cursos se basan en la exigencia de calidad, garantizada por un equipo asesor formativo, y la adecuación a las
necesidades reales de las empresas, requisito que se garantiza con las comisiones asesoras en las que
participan las empresas.
Tema 6
3. Las funciones básicas del Área de Administración y Gestión de Recursos Humanos son las siguientes:
- Gestionar y administrar los proyectos de investigación y convenios del Centro de Innovación yTransferencia de
tecnología y las actividades de la Institución de Educación Continua.
- Asesorar el desarrollo de nuevas actividades.
- Planificación de los recursos humanos, selección y contratación del personal de la EVUE.
-Ocuparse de tareas de administración, tesorería y fiscalidad.
BLOQUE 2
o 0 5.1 . Area de gerencia
El modelo de la EVUE debe estar muy claro a todos los niveles. En este apartado se propone una estructura que
cada Entidad puede adaptar a sus necesidades, ya que no existe un modelo estándar que se pueda aplicar sin
más a cualquier contexto.
Las funciones básicas de esta área son:
- Gestionar y administrar los proyectos de investigación y los convenios del CIT y las actividades de la IEC.
- Asesorar en el desarrollo de nuevas actividades.
- Planificación.
- Selección y contratación del personal.
Para llevar a cabo estas funciones, consta de cinco tipos de servicios:
1.Servicio de Contratación de personal, que realiza las siguientes funciones:

- Asesoría jurídico laboral.
- Prevención, seguridad e higiene en el trabajo.
- Pago de remuneraciones del personal (profesores de la Universidad, colaboradores externos, contratados
laborales).
2.Servicio de Contratación con empresas y facturación, con las siguientes funciones:
- Definición del contenido de los contratos con empresas.

- Tramitación de las firmas de las partes implicadas en los contratos.
- Facturación a las empresas o instituciones.
3.Servicio de tesorería, que se ocupa de:
- Cobros a las empresas o instituciones.

- Realización de los pagos por cuenta del equipo investigador, en la moneda que se solicite.
- Tramitación de importaciones.
4.Servicio de Contabilidad, que se responsabiliza de:
- Promoción.
- Reserva de aulas en las IEC.
- Servicios informáticos y bases de datos.
- Servicio de mantenimiento.
0 Esta caracterización del área de gerencia sirve para demostrar la importancia que tiene la EVUE. Para darse
cuenta de ello, basta con repasar esta lista de funciones y servicios e imaginar a un investigador o a un equipo
ocupándose de ellas y al mismo tiempo dedicándose a su labor de producción de conocimientos y docencia.
Tema 1
Figura 12
o 0 5.2. Composición del personal de la EVUE
Figura 13
A continuación se describe un modelo de composición del personal de la EVUE, que debe tomarse como ejemplo
que cada Entidad puede amoldar a sus necesidades y posibilidades.
Dirección General:
Director general
Secretaria de dirección
0 Programas Internacionales y Promoción, Innovación y Transferencia de Tecnología
Director del Centro de Innovación yTransferencia de Tecnología

Director de Programas Internacionales
Tema 1
Técnico
Institución de Educación Continua.
Director de la IEC
Secretaria de dirección
Área académica
Director académico
Director académico adjunto
Jefe de coordinación de cursos
Coordinadores de cursos
Ayudantes de cordinación
Área de Gerencia
Gerente
Director de la Oficina de Administración de Proyectos y de Personal
Director de Servicios Generales y Promoción
-Servicio de cotratación con empresas y facturación
Responsable de contratación
Responsable de facturación
-Servicio de contratación y administración de personal
Responsable de personal laboral

Responsable de personal externo
-Servicio de tesorería
Tesorero
Responsable de pagos
Responsable de ingresos
Responsable de conciliaciones
- Servicio de contabilidad
Personal contable
- Servicios generales y promoción
Responsable de promoción
Responsable de informática
Responsable de mantenimiento
Personal de recepción y teléfonoe
Servicios legales
Figura 14
BLOQUE 2
RESUMEN
0 En este tema hemos visto un modelo de Entidad de Vinculación Universidad-Empresa (EVUE). Este tipo de
Entidades tienen dos posibles origenes: el volumen de vinculación con la Empresa ha crecido de tal manera que
se hace necesario que alguien se ocupe de su gestión, liberando al personal investigador de esta tarea; o la
insatisfacción con el grado de vinculación.
Los objetivos de la EVUE son:

RESUMEN
- Promover la Investigación y Desarrollo en el marco de la vinculación Universidad-Empresa.
- Actuar como Centro de Innovación y Transferencia de Tecnología (CIT).
- Participar en empresas de tecnología avanzada.
En este marco las EVUE actúan:
- Recabando fondos para la promoción y financiación de sus objetivos.

- Preparando programas de Educación Continua.
- Colaborando en la creación, establecimiento y gestión de centros dedicados a sus objetivos.
- Potenciando la innovación y transferencia de tecnología.
Las estrategias de las EVUE para estas funciones se pueden clasificar en cuatro áreas:
- Transferencia de conocimientos.
- Creación de empresas de tecnología avanzada.
- Promoción general de las relaciones Universidad-Empresa.
Finalmente, se ha detallado, a título de ejemplo, una posible estructura de la EVUE, así como un modelo de
composición de personal, en concordancia con los objetivos y las funciones de la Entidad.
BLOQUE 2
ELEMENTOS DE REFLEXIÓN Y PRÁCTICA
0 1. Elabore una lista razonada de las ventajas e inconvenientes de la formación de una EVUE.
2. Elabore una lista de los puntos fuertes en l&D de su universidad y de los sectores empresariales con los que
podría trabajar conjuntamente.
PRÁCTICA
3. Siguiendo los puntos del apartado 3 de este tema, enumere las estrategias que debería llevar a cabo una
EVUE que se formara en su universidad.
4. Elabore una estructura mínima de personal de una EVUE.
5. Elabore un presupuesto de gastos anuales de personal, basado en la estructura mínima de la pregunta

REFLEXIÓN anterior.
6. Reflexione sobre los objetivos y funciones de la EVUE y elabore una lista razonada de funciones y objetivos
alternativos.
BLOQUE 2
TEMA 5. EL CENTRO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
1. Antecedentes y estado actual de la cuestión
O 0 1.1Actividades de promoción
Figura 15
0 Jornadas de promoción
El objetivo principal de estas jornadas consiste en acercar la oferta universitaria al mundo empresarial. Se trata de
presentar ofertas concretas, para establecer un primer contacto, en el que se intentará concienciar a los
Tema 2
empresarios de que:
- La Universidad posee una amplia oferta de conocimientos, no sólo básicos

sino tambin aplicados.
- La Universidad está dispuesta a poner esta oferta al servicio de la sociedad.
- Esta oferta (básica y aplicada) puede resolver problemas tecnológicos que se plantean en la Empresa, tanto
latentes como manifiestos.
- Existe posibilidad de colaboración entre las dos instituciones.
- Existen Entidades que vincularán a las dos instituciones, resolviendo los problemas administrativos y
burocráticos, poniendo en contacto oferta y demanda, y actuando de traductoras simultáneas.
- Estas entidades actuarán, en su traducción simultánea, para solventar los distintos tiempos, objetivos, grados de
rigidez burocrática y planteamientos de las cuestiones tcnicas y económicas.
- Se ocuparán de que la investigación llegue a unos resultados formulados en trminos de aplicabilidad técnica y
económica.
Hay que recordar que estas jornadas tienen sentido como primer contacto,y en nin~ún caso se deberá detener en
este escalón. Tras la contactación hay que proceder al trabajo verdaderamente efectivo, a través del contacto
personalizado, las visitas a las empresas y de éstas a los deparamentos de la Universidad, etc. Es en este nivel
en el que se puede llegar a resultados satisfactorios, tanto para la Universidad como para la Empresa.
Visitas a empresas
El CIT efectúa visitas a las empresas para dar a conocer la oferta de la Universidad. Estas visitas forman parte del
trabajo personalizado citado más arriba.
En primer lugar, se debe decidir qué empresas se visitarán. Se debe elegir aquellas que respondan a los puntos
fuertes de la oferta de la Universidad y de la demanda empresarial (siempre y cuando podamos satisfacerla).
Hay que tener muy presente que existen dos tipos de oferta y demanda manifiestas y latentes. No siempre
coincide lo que un departamento universitario está investigando, o piensa que puede investigar, con las
capacidades potenciales de ayuda que requiere la Empresa. Inversamente, en ocasiones la Empresa tiene una
percepción restringida de sus necesidades, y con el contacto con el CIT y los departamentos universitarios, puede
llegar a darse cuenta de la existencia de necesidades que no había detectado.
Un ejemplo claro de esta diferencia entre demanda manifiesta y latente se encuentra en la investigación básica. A
menudo la Empresa la considera estéril en resultados, por tener una visión de corto plazo, y no se da cuenta de
que no sólo ofrece un marco en el que insertar la futura investigación aplicada, sino que también proporciona una
garantía de competitividad durante un largo plazo. Inversamente, a veces la Universidad no es capaz de traducir
esta oferta básica en los términos que la hagan atractiva a la Empresa, o quizás ni se ha planteado esta
posibilidad. Esta puesta en común de oferta y demanda será función del CIT.
A partir de esta doble traducción, las visitas a empresas servirán para conocer a fondo las demandas
empresariales, contando con un trasfondo de oferta.
Visitas a grupos investigadores de la Universidad
El CIT debe también visitar a los grupos universitarios de investigación para obtener información sobre:
- Las distintas líneas de investigación que se están llevando a cabo.

- Las patentes y los modelos de utilidad que se han registrado.
- Los equipos relevantes de los que se dispone.
- Los distintos conocimientos de interés para las empresas que se pueden impartir en cursos.
- Las técnicas y servicios que los distintos grupos están en disposición de ofrecer a las empresas.
Promoción y comercialización de las patentes y las tecnologías de la Universidad
El CIT se ocupa de promover, valorar y comercializar la oferta tecnológica de la Universidad mediante patentes,
modelos de utilidad y saber hacer. Es útil que en este trabajo cuente con el soporte del centro de patentes de la
Universidad.
En este contexto, uno de los problemas que el CIT debe resolver es el de los conflictos que pueden aparecer
entre la confidencialidad que necesita la Empresa y la libertad de publicación que exige la Universidad (con el
añadido de la valoración de los profesores según sus publicaciones).
1.2 Comité Asesor
El CIT debe contar con un Comité Asesor que sirva de referencia a sus actividades, con presencia de destacados
representantes del gobierno, asociaciones y sectores empresariales y la Universidad. Este Comité Asesor actuará
en cuestiones como:
-Asesoría sobre la demanda universitaria.

-Catálogo de la oferta universitaria.
-Directrices de la promoción.
-Valoración de las acciones de promoción del CIT.
-Inserción en proyectos de l&D.
1.3.Actividades de Innovación yTransferencia de Tecnología
El CIT presenta ofertas a empresas e instituciones, como resultado del trabajo previo de promoción. Estas ofertas
deben tener en cuenta los puntos fuertes detectados en la Universidad y el análisis previo de la demanda.
1.4. Gestión de programas internacionales
El CIT se ocupa de gestionar y contratar los programas de nivel internacional, y de ser interlocutor y
representante en la redes que en este marco se constituyan. También tiene como función que la información
sobre estos programas llegue a los equipos investigadores, ejerciendo nuevamente tareas de acercamiento entre
oferta y demanda y de maximización de las potencialidades de la Universidad.
BLOQUE 2
2.Antecedentes y estado de la cuestión en México: el Centro para la Innovación Tecnológica (CIT) de la

Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).
O 0 2.1 .Actividades y estructura
Uno de los modelos de CIT más destacables del ámbito mexicano es el de la UNAM, que se expone como
ejemplo de los servicios que abarca un centro de estas características. Las actividades del CIT-UNAM se
clasifican en las áreas que a continuación se detallan.
2.1.1 Administración de Tecnología
Ésta es una de las principales áreas del CIT y su propósito es lograr que los desarrollos tecnológicos
universitarios sean transferidos a los procesos productivos para su posterior comercialización en el mercado,
obteniéndose así un beneficio para la UNAN y para la sociedad.
Una parte sustancial de las actividades de administración de tecnología consiste en la formal ización de contratos
por transferencias, convenios de colaboración y de consultoría, y el seguimiento de los proyectos de desarrollo
tecnológico que ya se transfirieron o están por transferirse.
2.1.2. Propiedad Intelectual

La Unidad de Propiedad Intelectual contribuye para que la UNAM proteja las invenciones y desarrollos
tecnológicos universitarios, mediante instrumentos legales como las patentes nacionales e internacionales, los
registros de marca y derechos de autor.
2.1.3. Estudios de Factibilidad
Los estudios de factibilidad que se desarrollan para integrar los paquetes tecnológicos de los desarrollos
universitarios que se van a transferir al sector productivo han probado ser una herramienta valiosa para la
negociación de la transferencia de tecnología, porque sus resultado proporcionan parámetros financieros y de
mercado que definen la orientación del proyecto en estudio.
La Secretaría Técnica de Evaluación y Control de Proyectos (STEyCP), creada en 1 986, tiene a su cargo las
siguientes actividades: estudios de factibilidad, desarrollo de metodologías especificas para la evaluación de los
proyectos considerando todas las variables que caracterizan una innovación tecnológica, y estudios para apoyar
a las empresas (micros y pequeñas, fundamentalmente) en la evaluación de nuevas lineas de negocios.
2.1.4. Investigación
La investigación es una actividad sustancial dentro del CIT, que tiene como principal ventaja comparativa la
coexistencia de sus actividades de transferencia de tecnología con sus actividades académicas. En este sentido,
el CIT es muy cuidadoso en cuanto a la frontera de lo que debe promoverse para que sea estudiado en otras
dependencias dentro o fuera de la UNAM. Las lineas de investigación dentro de las cuales se desarrollan los
proyectos son:
 Administración de la innovación tecnológica.

 Política científica y tecnológica.
 Sector productivo y cambio técnico.
 Estructuración y métodos organizacionales.
Otras actividades que se inscriben en esta área son las siguientes: conferencias impartidas, artículos de
divulgación, informes y reportes, libros y capítulos de libros.
2.1.5. Capacitación y docencia
Dentro de sus objetivos, el CIT contempla la formación de recursos humanos calificados en administración de
tecnología con una visión integral. En atención a este propósito, el CIT cuenta con el Programa de Entrenamiento
en Innovación Tecnológica (PROTEC). A través de este programa, en 1994 se impartió el Diplomado en
Administración de la Tecnología y los siguientes tres cursos:
 Curso Iberoamericano de Vinculación Universidad-Industria.

 Estudios de Factibilidad en laAdministración de laTecnologia.
 Creación de Empresas de Base Tecnológica.
Otra vertiente paralela al PROTEC consiste en la organización de talleres, seminarios y cursos, algunos a la
medida de los organismos externos que los solicitan. Ejemplos de este tipo de formación son el Curso
Prospectiva de la Educación Superior; apoyo en cátedras para la Licenciatura en Economía y la Maestría en
Gestión Tecnológica de la UNAM y otras instituciones. La experiencia del personal le ha otorgado el prestigio para
que organismos internacionales soliciten su participación en cursos sobre Gestión en Tecnología.
2.1.6. Información y documentación
El CIT cuenta con una Unidad de Información y Documentación especializada en administración de la tecnología
e innovación tecnológica, que proporciona apoyo para la realización de sus actividades de gestión, investigación,
docencia y consultoria.
Esta Unidad tiene una biblioteca que facilita al usuario el acceso a información relevante en las áreas de ciencia y
tecnología y en aquellas áreas que contribuyan al desarrollo de proyectos. Dispone de bases de datos en
CD/ROM como Librunam,Aries, Colmez, Comercio Exterior; etc. Adicionalmente, el Centro tiene disponibles
bases de información científica y tecnológica de patentes americanas, patentes europeas y mexicanas, así como
estadísticas de los sectores público y privado. La biblioteca tiene un acervo de 2.264 libros en materia de ciencia
y tecnología y 96 diferentes títulos de revistas especializadas de circulación nacional e internacional.
2.l.7.Asistencia a empresas
El CIT creó un módulo de atención llamado "Centro NAFIN" para ofrecer a los micro y pequeños empresarios
servicios especiales de consultoria orientados a identificar las áreas de oportunidad y mejoramiento, a través de
la formulación de proyectos. Esta actividad se redimensionó en 1 994, con el propósito de fortalecer
la relación de la UNAN con el Sector Productivo e inducir así la innovación tecnológica. Como parte de ese
servicio, se ofrece asesoría y capacitación a las empresas públicas y privadas para resolver problemas
relacionados con diversos tópicos de la formulación y evaluación de proyectos de desarrollo tecnológico, y se han
organizado seminarios, conferencias y talleres estructurados para los micros y pequeños empresarios.
2.1.8. Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas (SIECYT)
A través de este programa, el CIT tiene el propósito de dotar a la UNAM con una forma organizacional novedosa
para la vinculación Universidad-Sector Productivo, en el que se desarrolle el empleo de la tecnología y otros
resultados de investigación aplicables a la producción de bienes y servicios dentro de un marco institucional
transparente y explicito. La creación y operación del SIECYT se lleva a cabo mediante la participación tripartita en
un fideicomiso formado por la UNAN, el CONACYT y NAFIN.
2.2.Estructura académico administrativa del CIT
El CIT se ubica dentro de la UNAN como una dependencia de la Coordinación de la Investigación Científica. La
autoridad central es el Director que cuenta con dos órganos de consulta: El Comité Técnico y un Consejo Asesor
Para sus tareas académicas cuenta con una Comisión dictaminadora adicional al Consejo Interno.
La estructura básica del CIT es la siguiente:
 Dirección del SIECYT (Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas) cuyo objetivo central
es la creación de empresas de base tecnológica y científica y el arraigo de investigadores en la UNAM.
 Secretaría Académica, cuyo objetivo central es realizar investigación del más alto nivel en torno al
proceso de innovación tecnológica y lograr su difusión.
 Secretaria de Transferencia de Tecnología, cuyo objetivo central es vincular las capacidades tecnológicas
de la UNAN con el sector productivo.
 Secretaria de Evaluación y Control de Proyectos, cuyo objetivo central es realizar el control y evaluación
de la información de los proyectos que se realizan en el CIT y coordinar los estudios y actividades de
apoyo a las actividades sustantivas.
 Secretaria Administrativa, cuyo objetivo central es controlar y ejercer adecuadamente el presupuesto y
establecer los mecanismos y planes de operación de los asuntos administrativos.
 Unidad de Proyectos Estratégicos, cuyo objetivo central es realizar actividades que propicien beneficios al
CIT.
Todas ellas reportan en línea directa a la Dirección del Centro y cada una cuenta con una estructura propia en la
que el eje del proyecto es la figura principal que permite cumplir con las funciones y objetivos de cada área. De
hecho, la unidad fundamental del CIT es el proyecto y bajo esta estructura existen jefes y coordinadores
encargados de coordinar, sectorial o temáticamente, actividades de docencia, prestación de servicios o de
investigación.
De acuerdo con la orientación principal de su función, el personal del CIT se agrupa de la siguiente forma:
Investigación:
 Académicos.
Transferencia de Tecnología:
 Académicos.
 Jefe de Departamento.
Apoyo Técnico a la Investigación yTransferencia de Tecnología:
 Académicos.
 Funcionarios.
 Jefes de Departamento.
 Técnicos de base.
Apoyo Administrativo y de servicios generales:
 Funcionarios.
 Administrativos.
 Secretarias.
 Servicios generales.
2.3. Indicadores de evaluación anual de las actividades del ClT por áreas
Transferencia de Tecnología y vinculación:
 Número de tecnologías transferidas.

 Número de tecnologías transferibíes.Tecnoíogías con potencial de transferencia.
 Número de contratos y convenios firmados.
 Número de proyectos vendidos a empresas.
 Número de patentes y otros títulos obtenidos.
 Número de proyectos abiertos.
Promoción:
 Número de visitas.
 Participación en congresos, seminarios, ferias, foros.
Investigación y docencia:
 Número de cursos impartidos.

 Número de participantes en cursos y diplomados.
 Publicaciones.
 Participación en eventos como asistentes o como ponentes.
 Participación como expositor o profesor invitado en instancias nacionales e internacionales.
Estudios:
 Número de estudios realizados (mercado de factibilidad).
Otros:
 Número de eventos en el que el CIT interviene como organizador y/o coorganizador en simposios,
coloquios, congresos nacionales e internacionales.
2.4. Metodología de evaluación económica financiera de un proyecto
La práctica de vinculación UNAM-lndustria del CIT se ha facilitado con la integración de paquetes tecnológicos, en
los que destaca como indicador de carácter crítico la estimación de la viabilidad económico-financiera de los
proyectos, que se llevan a cabo en las diferentes unidades de investigación de la universidad.
La evaluación económico-financiera de los proyectos de l&D gestionados en el CIT apoya a la vinculación UNAN-
Industria en tres sentidos:
1. Proporciona elementos de juicio en diferentes etapas de la evolución del proyecto.

2. Facilita la gestión a través del manejo del mismo lenguaje utilizado por el empresario interesado en la
transferencia.
3. Orienta la investigación, a través de los indicadores básicos, económico-financieros y tecnológicos que
prevalecen en el mercado.
De acuerdo a esas condiciones, el objetivo central del estudio es la presentación de una metodología de
evaluación económico-financiera de los proyectos de I&D, orientado por los siguientes objetivos:
 Proporcionar valores de apreciación en las diferentes fases de evaluación delproyecto.

 Apoyar criterios adicionales para una apropiada valuación de la tecnología.
 Orientar la investigación, señalando cuáles son las variables críticas del proyecto, en condiciones de
producción industrial, que inciden de manera desfavorable sobre su viabilidad económico-financiera.
Descripción de la metodología de evaluación:
Se procede primero al establecimiento de consideraciones y supuestos que permitan contar con una base mínima
de información, tales como:
 Definición de materias primas.

 Duración y tipo de proceso.
 Nano de obra y personal requerido.
 Naturaleza del producto.
 Características generales del equipo de proceso básico.
 Costo unitario.
Dada esta primera aproximación en la definición de la variable tecnológica, se continúa con la elaboración de los
estudios de ingeniería y mercado.
El primer estudio incluye dos aspectos:
1. Se realizan una serie de consideraciones y supuestos para el cálculo de los indicadores técnicos y financieros.
2. Se recurre a factores definidos en la bibliografía especializada, en cálculo de equipo e inversión total.
El segundo se refiere a un reconocimiento general del mercado para determinar el tamaño de la planta.
Una vez determinada la operación de la planta en condiciones de producción en escala industrial, se realiza el
estudio financiero en términos de tamaño de producción, precio de venta, monto de inversión total requerida,
costos y gastos de producción, utilidad neta y flujo de efectivos esperados dentro del horizonte de planeación del
proyecto analizado.
El siguiente paso consiste en la elaboración de los siguientes documentos contables proforma: Estado de los
Resultados y el Estado de Origen y Aplicación de los Recursos. A partir de estos documentos financieros se
realiza la evaluación del proyecto, incorporando y adecuando al modelo las técnicas tradicionales de evaluación,
cuyo cálculo se realiza de manera convencional:
 Valor presente neto del flujo de efectivo.

 Tasa interna de retorno.
 Tiempo de recuperación de la inversión.
 Punto de equilibrio.
En algunos proyectos, y a solicitud expresa del gestor de tecnología y/o de la empresa interesada en la
transferencia, se realiza también un análisis de financiamiento. La última parte de la metodología aplicada en el
CIT corresponde al análisis de sensibilidad, el cual incluye cambios en las variables que en la evaluación
resultaron criticas. Esta herramienta de análisis permite conocer la vulnerabilidad de aquellos indicadores que
actúan en forma desfavorable sobre la rentabilidad del proyecto de l&D.
BLOQUE 2
3. Estrategias: evaluación de la vinculación Universidad-Empresa
O 0 Figura 16
La evaluación de la CIT se basa en un análisis de cuatro bloques:
- EVUE (CIT)
- Contrato
- Investigador
- Empresa
O 0 Cuadro 2
DIMENSIONES continúa el cuadro
BLOQUE 1: EVUE 2,31 Ano de la firma del contrato
1.1 Conocimiento de la EVUE 2.32 Duración del contrato
1.2 Servicios 2.33 Número de empresas / organismos que participan
1.3 Valoración 2.34 Localización de las empresas / organismos
1.4 Mejoras 2.35 Provincia
1.5 Satisfacción 2.36 Presupuesto económico total
1.6 Nuevas acciones 2.37 Reparto pesupuesto:
1.7 Evaluación - Personal
BLOQUE II: CONTRATO - Material inventariable
2.8 Infraestructura del departamento - Material fungible
2.9 Valoración infraestructura - Dietas y locomoción
2.10 Número de contratos - Otros gastos
2.11 Empresas que han participado - Cuotas Universidad y Departamentos
2.12 Equipo de trabajo BLOQUE III: INVESTIGADOR
2.13 Equipo de la administración 3.38 Sexo
2.14 Profesores que han participado 3.39 Formación académica
2.15 Procedencia de los profesores 3.40 Producción científica
2.16 Becarios 3.41 Categoría profesional
2.17 Personal contratado 3.42 Titulación
2.18 Valoración equipo de trabajo BLOQUE IV: EMPRESA
2.19 Tiempo en la gestión del contrato 4.43 Antigúedad
2.20 Firmo del contrato 4.44 Sector económico
2.21 Trómites burocróticos 4.45 Trabajadores
2.22 Presupuesto económico 4.46 Contratos de investigación
2.23 Porcentaje Universidad 4.47 Univesidades con las que ha trabajado
2.24 Tiempo dedicado 4.48 Recursos destinados a investigación
2.25 Tipo de empresa 4.49 Relación con la EVUE e Investigador
2.26 Idea del contrato 4.50 Aportaciones del contrato
2.27 Relación de la empresa 4.51 Demandas por parte de la empresa
2.28 Resultados de la investigación 4.52 Resursos destinados a la investigación
2.29 Aportación de la empresa
2.30 Seguimiento del contrato
Cuadro 3
Mucha Nada NS/NC
1 2 3 4 5
Con los resultados del proyecto
Con las relaciones con la empresa.
Con aportación económica recibida de la empresa
Con el trato del personal administrativo del CIT
Con el trato del personal técnico del CIT
Con el trato de la Dirección del CIT
Con la accesibilidad por teléfono del CIT
Con la accesibilidad personal del CIT
Con horario de atención del CIT
Con la eficacia del CIT
Con el funcionamiento del CIT
Con la información facilitada por el CIT
Con coordinación de los servicios del CIT
Con los trómites paro el cobro
Con la normativa que regula al CIT
Normativa y legislación sobre contratos en Universidades
Medios para difundir la información.
En el proceso de la evaluación deberemos tener en cuenta, dentro de estos bloques, las siguientes variables
principales :
- Satisfacción de los investigadores con el CIT.

- Satisfacción de los investigadores en su trato con la Empresa.
- Satisfacción de la Empresa con los investigadores.
- Satisfacción de la Empresa con el CIT.
- Valoración del proceso por parte del CIT.
Cuadro4
Totalm. Algo Algo Totalm. Ns/Nc
acuerd. acuerd. desac. desac.
La empresa respetó todo lo acordado en el contrato

La empresa facilitó en lo posible el trabajo
El informe de investigación se entregó en la fecha prevista.
La mayoría de las objefivos del proyecto se consiguieron
Los resultados se adecuaron a los obietivos previstos
Cree que la empresa quedó satisfecha con su trabajo
No le importaría volver a trabajar para la empresa
Con resultados de la investigación aumentó la productividad de la empresa
Con lo investigación aumentaron los beneficios de la empresa.
Cuadro 5
1. Un bloque de Preguntas sobre los contratos de investigación 3. El tercer bloque hace referencia o las
gestionados por el CIT: dimenciones referidas al CIT
- No. de contratos -Conocimiento del CIT
- Empresas que han participado - Servicios
- Equipo de trabajo - Valoración
- Equipo de - Mejoras
- Profesores que han participado - Satisfacción
- Procedencia de los profesores - Nuevas acciones
- Becarios - Evaluación
- Personal contratado
- Valoración equipo de trabajo 4. El último de los bloques oe identificación
- Tiempo en la gestión del contrato personal que comprende:
- Firma del contrato - Formación académica
- Trómites burocróticos - Producción cienrtfica
- Presupuesto económico - Categoría profesional
- Porcentaje Universidad - Titulación
- Tiempo dedicado - Infraestructura del depratamento
- Valoración infraestructura
2. Un segundo bloque que abarca las dimensiones relacionadas
con la empresa u organismos:
- Tipo de empresa
- Idea del contrato
- Relacion con la empresa
- Resultados de la investigación
- Aportación de la empresa
- Seguimiento contratos
Cuadro 6
Analisis de documentos: Contratos de investigación 3. El ultimo de los bloques hace
referencia a las dimensiones referidas al
contrato:
Al hablar de conrratos de investigación nos estamos refiriendo a la ficha - Año de la firma del contrato
de resumen que la hace de cada contrato firmado entre un Investigador
de esta Universidad y una empresa u organismo.
La estructura e informacion sacada de los contratos es la siguiente: -Duración del contrato
- Número de empresas/organismos que
1 Un bloque referido al Investigador principal que comprende:
participan
- Sexo - Estado de la empresa/organismo
- No. de contrato - Provincia de la empresa
- Departamento - Presupuesto económico total
- Ha sido remunerado económicamente - Reparto presupuesto:
- Realiza solo la investigación - Personal
2. Un segundo bloque que abarca las dimensiones relacionadas con el
- Material inventariable
personal del contrato:
- Número total de investigadores en el contrato - Material fungible
- Número de mujeres investigadoras - Dietas y locomoción
- Número de investigadores que cobran - Otros gastos
- Número total de becarios en el contrato - Cuota Universidad
- Número de mujeres becarias - Departamento
- Número de becarios que cobran - Renovación del contrato
- Número de becarios que no cobran
- Número total de personal contratado
- Número de mujeres contratadas
- Número total de personal administrativo
- Número de mujeres de personal adminisrrativo
- Número de personal administrativo que cobran
BLOQUE 2
4. Modelos: programas iberoamericanos de innovación y transferencia de tecnología
0 4.1. IBEROEKA
IBEROEKA es un programa concebido como un instrumento para la cooperación tecnológica y empresarial en

Iberoamérica. Forma parte del programa CYTED (Ciencia yTecnologia para el Desarrollo) y tiene tres
Tema 3 modalidades:
- Proyectos de Investigación Precompetitiva.
- Proyectos de Innovación IBEROEKA.
Este último se dirige al sector industrial para fomentar la cooperación entre empresas y el desarrollo de la l&D
tecnológica. Su objetivo principal es aumentar la productividad y competitividad de las industrias y economías
nacionales para favorecer el desarrollo de la comunidad iberoamericana. Con este fin fomenta la cooperación
entre las empresas y centros de investigación, orientada al desarrollo de productos y servicios dirigidos a un
mercado potencial.
0 4.2. IBERCUE
IBERCUE es un programa dedicado a la cooperación Universidad-Empresa en el ámbito Iberoamericano, con el

objetivo de:
Tema 7
1.Impulsar y fomentar la creación y desarrollo de interfases regulares y permanentes, con personalidad jurídica
propia pero en estrecho vínculo con la Universidad, con la finalidad de promover, establecer y consolidar vínculos
de colaboración entre universidades y empresas.
2. Apoyar la programación de acciones de Educación Continua dirigidas a la actualización y reciclaje de recursos

humanos, siempre y cuando en ellos participen entidades deVU-E de varios paises.
3. Apoyar a estas entidades en la promoción de proyectos de investigación aplicada.

BLOQUE 2
0 5.1. IBEROEKA
Existe un compromiso entre los países participantes, mediante el cual el financiamiento está descentralizado y
cada país lo asume respecto de sus empresas. Una vez que un proyecto es certificado como un proyecto
Tema 3
IBEROEKA, cada socio solicita en su país la ayuda pública necesaria para su participación en el proyecto. Del
mismo modo, el tipo de ayuda, así como los mecanismos y esquemas de financiamiento, serán los utilizados
internamente en cada país para la promoción de la investigación científica y el desarrollo tecnológico. El
programa CYTED participa en el financiamiento de algunos gastos de coordinación producidos durante la
elaboración del perfil conjunto de los proyectos IBEROEKA.
Los requisitos para la participación son los siguientes:
1. Empresas de al menos dos paises miembros de IBEROEKA.
2. El proyecto debe ser innovador en un área tecnológica.
3. El resultado (sea un producto, proceso o servicio) debe ser próximo al mercado.
4. Debe ser aplicable a fines civiles.
5. Debe haber un intercambio tecnológico abierto entre los participantes.
6. Debe ser desarrollado en los paises participantes y en su beneficio.
7. La calificación técnica y organizativa de los participantes debe ser suficiente.
8. Los participantes deben contar con medios financieros adecuados para la realización y explotación del
proyecto.
5.2. IBERCUE
Los beneficiarios de este programa son:
1.Las universidades públicas y privadas que proyecten:
a) La creación de Entidades de vinculación U-E.

b) Un plan de reforzamiento de Entidades ya creadas.
2. Las Entidades de vinculación U-E que se propongan realizar actividades de Educación Continua y de
promoción de la investigación aplicada en el ámbito iberoamericano.
Los tipos de ayuda son los siguientes:
1. Ayuda a la capitalización de las Entidades deVinculación U-E.
2. Ayuda para la capitalización de Entidades ya existentes.
3. Ayuda para la mejora de la gestión de las Entidades de Vinculación U-E.
4. Ayuda para la realización de actividades de Educación Continua e investigación aplicada de las Entidades
deVinculación U-E.
Son gastos subvencionables los siguientes:
1. Ayudas a la capitalización: máximo 25% o lO MPTA.
2. Ayudas a la mejora de la gestión: 450.000 pta5. (formación en España) o

350.000 ptas. por asistencia técnica de expertos. Máximo, 80% del presupuesto.
3. Ayudas a actividades de Educación Continua: 80% del coste del curso.
Al modelo de solicitud de ayuda deberá adjuntarse una memoria justificativa del proyecto o actividad para el que
se solicita ayuda. En las convocatorias del programa se especifica el contenido de esta memoria.
0 0 5.3.Modelo de contrato de Innovación yTransferencia de Tecnología.
Lugar,_____________________
REUNIDOS
De una parte,
El Sr. ________________________ con D.N.l. ________________________ con domicilio en

_______________________ y como _______________________ de la empresa _______________________ .
De otra,
El Sr. _______________________ con D.N.l. _______________________ con domicilio en

___________________ y como Director General de la EVUE __________ haciendo uso de las facultades que le
tiene concedidas en la escritura otorgada en __________________ el día _________________, delante del
Notario Sr _____________
Y de otra,
El Sr _________________________ con D.N.l. _________________________ y en calidad de

_________________________ del departamento de _____________________ de la Universidad de
__________________ .
EXPONEN
lo.- Que la empresa está interesada en la realización de una investigación titulada _________________________
por parte del Equipo Investigador compuesto por:
2o.- Que el Equipo Investigador está dispuesto a realizar a favor de la empresa la investigación en la cual está
interesada.
3o.- Que la EVUE, como institución sin finalidad de lucro y que tiene como finalidad, entre otras, favorecer y
apoyar los convenios de investigación y asesoramiento entre las empresas y los Departamentos universitarios,
está dispuesta a colaborar con la empresa y el Departamento de __________________dentro de los términos
que se especifican en el convenio firmado entre esta EVUE y la Universidad de _________________________ .
Por todo lo expuesto, las partes, de común acuerdo y reconociéndose plena capacidad para llevar a cabo el
presente contrato,
ACUERDAN
PRIMERO - OBLIGACIONES DEL DEPARTAMENTO
El Equipo de Investigación, en los términos que se expresan en el presente contrato, se obliga a realizar para la
empresa una investigación titulada___________ ,en los que se expresan en las cláusulas incluidas en el presente
documento lo cual se anexa al correspondiente presupuesto.
SEGUNDO - DEFINICIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación que el Equipo Investigador se obliga a realizar queda definida seguidamente:

_____________________________________________
TERCERO - DURACIÓN DEL CONTRATO
La investigación que el Equipo Investigador realizará se efectuará según los siguientes plazos:
_____________________________________________
_____________________________________________
CUARTO - COLABORACIÓN DE LA EVUE
La EVUE, para la realización de la investigación a que se refiere el presente contrato, asumirá las siguientes
obligaciones:
a) Prestará el servicio de Caja, que implica la facturación y el cobro de las cantidades a abonar por parte de la
empresa y la realización de los pagos necesarios de acuerdo con la realización de la investigación en el presente
contrato. Los pagos se harán al contado con la conformidad del Dr. _________________________________
como representante del Equipo Investigador y siempre que las antes mencionadas órdenes se ajusten al
contenido de este contrato, y hayan sido entregados los ingresos por parte de la empresa. La EVUE, en sus
pagos, hará las retenciones y repercusiones que legalmente procedan.
b) Llevará la contabilidad, en la cual reflejará la situación económica de la investigación objeto del presente
contrato, facilitando la información periódica al Equipo Investigador
c) Proporcionará al Equipo Investigador los medios de carácter administrativo necesarios que permitan la
realización de la investigación contratada y cualquier otro soporte que puedan pedirle las partes para la ejecución
del contrato, siempre que la investigación solicitada pueda desenvolverse con los medios normales de la EVUE.
d) Procederá, cuando sea necesario, a la contratación mediante relación de naturaleza laboral de las personas, la
participación de las cuales en los trabajos investigadores, objeto del presente contrato, sea indispensable para el
éxito de los mismos. Los mencionados contratos tendrán por objeto la realización de los trabajos de investigación
descritos en la claúsula primera de este contrato. La elección de las personas a contratar se efectuará de acuerdo
con las indicaciones del Director del Equipo Investigador como procedimiento de cobertura de las necesidades de
medios laborales del mismo, y sin perjuicio del consentimiento previo de la EVUE.
No obstante, será la EVUE quien proceda a efectuar las contrataciones referenciadas, y por tanto quien asuma
las obligaciones dimanadas de las mismas, de acuerdo con la legislación laboral y de la Seguridad Social vigente.
La Universidad y la empresa responderán ambas solidariamente al abono de todas las consecuencias de
naturaleza económica (indemnización, salarios de tramitación, etc.) que puedan derivarse de la necesidad de que
por la EVUE proceda a la resolución anticipada del contrato de trabajo, concertado con personas que hayan sido
relevadas, antes de la finalización de los trabajos contratados, del Equipo de Investigación del cual formaban
parte, a instancia de la Universidad o de la empresa, sin el previo consentimiento de la EVUE por escrito, la cual
quedaría, en tal caso, exonerada de toda responsabilidad sobre la materia.
Asimismo la EVUE quedará exenta de toda responsabilidad por las consecuencias de toda índole derivadas de la
producción de cualquier accidente de trabajo, siempre que éste se haya producido por omisión de medios de
seguridad e higiene en el trabajo de alguna de las personas contratadas por la EVUE,y en la medida que el
accidente se produzca en las instalaciones de la Universidad o de la empresa y como consecuencia de la
ejecución de los trabajos de investigación contratados, respondiendo en tal caso la entidad en el recinto de la cual
se haya producido el accidente.
Red Cooperación: 0 QUINTO - COMISIÓN A PERCIBIR POR LA EVUE
Conjunto de EVUE El precio abonado por la empresa sera íntegramente destinado a pagar la investigación a excepción de una
que dasrrollan cantidad equivalente al 4% de las cantidades que serán satisfechas por la empresa por este contrato como
actividades de contraprestación de los servicios a desarrollar por la EVUE.
cooperación. SE
configuran como una Igualmente, y con cargo al precio abonado por la empresa, se retirará una cantidad equivalente al 6% del total
estructura estable e ingresado que, de acuerdo con la legalidad vigente, corresponde a la Universidad de _______________________
interactiva. para las actividades del presente
contrato.
SEXTO - RESPONSABILIDAD DEL EQUIPO INVESTIGADORY DE LA EVUE
El Equipo Investigador será el único responsable de los aspectos científicos y técnicos de la investigación
contratada. Por su parte, la EVUE tendrá competencia en el ámbito económico, financiero y contable, según las
obligaciones asumidas por ella en el presente contrato.
SÉPTIMO - OBLIGACIONES DE PAGO POR PARTE DE LA EMPRESA
La empresa se obliga a pagar para la realización de la investigación contratada la cantidad de

__________________________ a la que se añadirán los cargos impositivos que legalmente procedan.
Este importe será abonado a la EVUE en los términos y condiciones que se expresan seguidamente
OCTAVO - OBLIGACIÓN DE SECRETO

El Equipo Investigador y la EVUE se obligan a mantener en secreto todos los datos relacionados con el
asesoramiento y a hacer que esta obligación sea respetada por todas las personas que participen en la ejecución
del presente contrato.
NOVENO -TITULARIDAD DE LOS DERECHOS SOBRE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
(A negociar)
DÉCIMO - PUBLICIDAD DE LOS RESULTADOS
(A negociar)
UNDÉCIMO - DERECHO MORAL DE LOS INVESTIGADORES
Tanto en la solicitud de Derecho de Propiedad Industrial como en la publicación de los resultados de la

investigacion, se habrán de respetar los derechos morales de los investigadores, en especial el derecho a ser
designados como inventores o autores. También habrá de mencionarse en la publicación que la investigación fue
realizada por el Equipo Investigador con la colaboración de la EVUE de la Universidad de ________ .
DUODÉCIMO - OBLIGACIÓN DE COLABORACIÓN
La empresa, el Equipo Investigador y la EVUE colaborarán en todo momento de acuerdo con los principios de
buena fe y eficacia para que la investigación pueda ser realizada con éxito.
Y para que conste a los efectos oportunos, en prueba de conformidad, las partes firman el presente documento,
por cuadruplicado y a un solo efecto, en el sitio y fecha antes indicados.
POR LA EVUE POR LA EMPRESA
POR EL EQUIPO INVESTIGADOR Vo Bo DEL DEPARTAMENTO DE

BLOQUE 2
RESUMEN
0 Los Centros de Innovación y Transferencia de Tecnología (CIT) son los encargados de laVinculacion Universidad-
Empresa en materia de l&D, así como de su promocion. Realizan esta función a través de:
- Jornadas de promoción.
- Visitas a empresas.
- Visitas a grupos de investigadores de la Universidad.
RESUMEN - Promoción y comercialización de las patentes y tecnologías de la Universidad.
Estas actividades se concretarán después en las tareas de transferencia de tecnología propiamante dicha, en las
que se verán apoyados por el Comité Asesor.
Los programas internacionales son instrumentos de los que se valdrá la EVUE su trabajo de vinculación. En este
tema se ha analizado CYTED, IBEROEKA y IBERCUE, tanto desde el punto de vista de sus funciones como de
los requisitos y de las actividades a las que financian.
Finalmente se ha visto un modelo de contrato de investigación y transferencia de tecnología.

BLOQUE 2
ELEMENTOS DE REFLEXIÓNY PRÁCTICA
0 1. A partir de los modelos de evaluación expuestos en este tema, elabore una relación de puntos fuertes y de
puntos débiles de su universidad.
PRÁCTICA 2. Elabore un programa de visitas de promoción a empresas, en función de losPRÁCTICA puntos fuertes
detectados en el ejercicio 1. ¿A qué sectores se dirigirá? ¿Cuáles
seran sus argumentos? ¿Con qué equipos cuenta?
3. AnalÍce en cuál de los subprogramas de CYTED le seria a su universidad más util colaborar.
4. ¿Cuál es, a su juicio, el sentido que tiene la prioridad que establecen los programas de colaboración
iberoamericanos para establecer redes internacionales?
REFLEXIÓN
5. Elabore un proyecto de formación de un CIT, explicitando sus relaciones REFLEXIÓN estructurales con la
EVUE y con la Institución de Educación Continua.
6. ¿Cuál es, a su juicio, el sentido de la vinculación, dentro de la EVU E, del CIT y de la IEC?
BIBLIOGRAFÍA
Fundación
Universidad-Ernpresa
Encuentro de Madrid.
Madrid, FU-E, 1995.
CIT-UNAM.
Centro para la
Innovación
Tecnológica. Una
perspectiva de
fúturo.
México. 1986.
SEP-DGIT-SEIT.
Programa Indicativo
de Gestión
Tecnológica y
vinculación. 1989-
1994.
México, Mayo de
1993.
BLOQUE 3
TEMA 6. LA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA
1. La Educación Continua
O 0 1.1.Introducción
Los origenes de la Educación Continua se encuentran en el reconocimiento de la Empresa de la necesidad que

tienen los profesionales de adaptarse a los cambios tecnológicos. En este sentido, se debe ser consciente de
que, en la actualidad, los conocimientos sobre cualquier materia quedan obsoletos o superados muy
rápidamente. Esta situación queda perfectamente ejemplificada en el siguiente caso, expuesto por el Dr Francesc
Santacana:
0 Podría poner un eiemplo personal: estando en una empresa de pinturas "vendiendo" la Universidad -en este caso
el área de químicas-, el empresario me dijo: "Aquí no tenemos demasiados problemas tecnológicos. En cambio,
tenemos otro tipo de problemas. La Universidad forma excelentes químicos o técnicos en general. Pero hay un
obstáculo: el único problema que tenemos es que no conocen qué es una empresa, nunca han visto una
Tema 4 empresa. Pasamos un año explicándoles lo que es. ¿Podrían ustedes hacer algo en este campo?
Y aquí empezó todo un debate con aquel directivo de recursos humanos de una empresa importante de pinturas.
En este debate se planteó otro problema importante: la actualización de los conocimientos que la universidad
había impartido a sus técnicos. La tecnología de pinturas cambiaba muy a menudo y había que estar al día. Se
perfilaba una nueva oportunidad: la Educación Continua como un nuevo servicio de la universidad. E
inmediatamente la fundación fue la opción que pareció más idónea para el desarrollo de esta nueva actividad. Por
tres motivos básicos: la transferencia de conocimientos no es una actividad aislada de la transferencia de
tecnología; al actuar en un mercado muy competitivo se ha de conseguir, al máximo, la calidad, la flexibilidad y la
agilidad de sus acciones; por último, la propia actividad de promoción que venía haciendo la fundación permitia
ofrecer un servicio más completo a las empresas.
ICI (1995),p.91.
- Educación formal: 0 Las Instituciones para la Educación Continua (IEC) se establecen en una línea de acción centrada en las
Comprende desde la demandas de formación del mundo empresarial. Entre sus intenciones, una de las más importantes consiste en
enseñanza primaria conseguir que la Universidad se comprometa a mantener la preparación de los profesionales para su actividad en
hasta la Universidad. el mundo empresarial a lo largo de toda la vida profesional, proporcionando los elementos necesarios para
actualizar su formación básica.
Cuando se habla de mantener la preparación a lo largo de toda la vida profesional, hay que hacer frente a un
importante fenómeno que influye decisivamente en la manera de concebir la formación: que desaparecen las
- Educación no barreras, hasta ahora nítidas, entre educación formal y no formal. Hoy en día la posesión de un título, no importa
formal: de qué grado, no garantiza en absoluto la capacidad de ejercer profesionalmente en cualquier momento, pues los
Cualquier actividad conocimientos deben ser actualizados continuamente.
educativa
sistematizada y A modo de primera aproximación se puede distinguir entre cuatro tipos de actividades de las IEC:
organizada que se
desarrolla fuera del -Formación abierta.
marco del sistema -Formación a medida.
oficial. -Consultoría - asesoramiento.
-Actividades de promoción.
1.2.La Estrategia de la formación en la Empresa

- Educación
informal: Esta orientación de las IEC se lleva a cabo a partir de dos grandes vías:
Se desarrolla a lo
largo de toda la vida,
las personas 1.La oferta formativa de la Universidad que permite introducir las últimas tendencias intelectuales y los
aprenden mediante conocimiento teóricos y aplicados que sean necesarios.
sus experiencias
diarias y su relación 2.Las acciones formativas derivadas de demandas que pueda manifestar el mundo empresarial, definidas por la
con el medio social y necesidad de actualizar conocimientos como factor clave de competitividad.
natural
Para llevar a cabo su objetivo, las IEC tienen a su disposición una infraestructura singular y excepcional, que les
permite, al mismo tiempo, ofrecer al mundo académico, empresarial e institucional la capacidad organizativa
suficiente para realizar cualquier tipo de actividad formativa, así como para organizar congresos, convenciones,
jornadas técnicas, reuniones de trabajo, etc., garantizando el apoyo adecuado en cada caso. Esta situación
permite a las IEC establecer una doble vía de actuación que puede llegar tanto de la Universidad como de la
Empresa: por un lado se centran en las infraestructuras y el marco institucional, y por otro en la intervención
académica que se desarrolla.
La formación centrada en las necesidades formativas de los profesionales insertos en la estructura laboral incluye
una intervención variable, dependiendo del objetivo de la acción formativa y del modo de realización de ésta.
1.2.1.Según el objetivo de la acción formativa, se puede distinguir entre
1.Formación vinculada a un plan estratégico de la demanda, cuando es la organización la que solicita que se
haga una intervención formativa dentro de la Empresa, para intentar subsanar obstáculos que no le permiten
llegar a sus posibilidades actuales o a sus expectativas de negocio futuro. Cuando se programa una actividad de
este tipo, la IEC ya sabe quiénes serán los participantes, con lo cual podrá plantearse que se amolde a sus
necesidades y a la demanda de la empresa. Esta variable implica que en toda intervención se haga un
diagnóstico previo y una formación absolutamente adaptada a las necesidades reales que se expresan.
2.Formación no vinculada a un plan estratégico de la demanda, cuando la organización o el mismo participante,

detectan la necesidad de recibir una actualización especializada pero de carácter generalista, ya que no se
abordarán estrictamente los problemas de su empresa. En este caso, cuando se diseña la actividad formativa no
se conoce exactamente cuáles serán sus participantes. Esta variable no siempre precisa de un diagnóstico
previo, pero si de una cierta sensibilidad que permita captar las necesidades globales del mundo empresarial.
1.2.2.-El modo de realización de la acción formativa

1. Formación interempresas, en la que el grupo de participantes proviene de diferentes estructuras organizativas.
2. Formación intraempresas o a la medida , en la que el grupo de participantes proviene exclusivamente de una

organización. Pretende dar respuesta a las organizaciones que necesitan incrementar la capacitación de sus
equipos de trabajo.
A partir de estas dos variables aparecen cuatro grandes bloques de intervención que realizan las IEC, las cuales
se reflejan en los siguientes apartados:
Figura 17:
- Plan estratégico: 0 1.3.Formación no vinculada a un plan estratégico
Proceso de 1.3.1.Formación interempresas

planificación por el
que la Empresa se La formación que hay que realizar es una respuesta a carencias formativas que pueden ser comunes a
adapta a las determinados colectivos y que permiten agrupar a profesionales de distintos campos y sectores.
amenazas y
oportunidades de su
entorno a través de un Algunos modelos de productos formativos que se pueden considerar son:
análisis de sus puntos
fuertes y débiles. 1.-Formación de corta duración para directivos y técnicos superiores
Programas diseñados en colaboración con otras instituciones dedicadas al desarrollo de la tecnología con el
objetivo de presentar una oferta formativa, altamente especializada, dirigida a cubrir las necesidades de
actualización de los directivos de las empresas.
2. Cursos superiores y/o de especializacióne
Se trata de cursos de media o larga duración que se pueden organizar o no con la colaboración de otras
empresas o instituciones.
Estas actividades requieren un estudio individual para cada caso, basado en el modelo pedagógico y los
documentos de solicitud formativa que se utilizen en la IEC.
El interés que pueden tener las empresas e instituciones en establecer estos acuerdos proviene normalmente de
las posibilidades de mejorar o consolidar su imagen de marca operando en colaboración con la IEC. A las
empresas, trabajar con una institución vinculada a la Universidad les da garantías:
- De rigurosidad en el diseño y desarrollo de la acción formativa.

- De seguridad en relación al riesgo económico que conlleva.
3. Escuelas de verano
Se trata de una variante del punto anterior, con la diferencia de que la metodología que hay que utilizar es la
propia de las escuelas de verano (mesas redondas, fórums, conferencias, talleres, etc.).
Esta línea de trabajo se contempla en el caso de que no se trate de una oferta formativa de la Universidad y de
que sea necesario proceder a una labor de intervención académica, dado que en estos casos debería incluirse
dentro de las actividades de otros bloques estratégicos de la IEC.
Un importante beneficio de este tipo de acciones es que permite rentabilizar las infraestructuras en épocas del
año de muy baja actividad.
4. Programas máster y posgrados
Dentro de la formación en la empresa se incluyen unos programas máster que, por su naturaleza claramente
centrada en las necesidades de la gestión empresarial, tienen cabida en esta área de actividad de las IEC.
Están dirigidos a dos tipos de participantes: recién graduados y profesionales en ejercicio, aunque en los últimos
años la oferta se ha desplazado del primer tipo al segundo.
1.3.2.Formación intraempresas
Estos programas se circunscriben a áreas técnicas muy concretas: informática, idiomas, aprendizajes técnicos,
etc. La educación a distancia es la que más generalmente se aplica en estos programas. Se trata de ofrecer
paquetes formativos estándar en capacitaciones muy concretas que cada empresa pueda usar según sus
necesidades formativas.
0 1.4. Formación vinculada a un plan estratégico
1.4.1. Formación interempresas

Aparentemente es una contradicción plantear una formación abierta y que a la vez esté vinculada a un plan
Tema 5 estratégico de la demanda. Sin embargo esta contradicción desaparece cuando se realiza a través de terceros
organismos que satisfacen la demanda, sin que sean ellos mismos los que participen en el proceso de formación
o consultoría.
Esta línea de actuación es una alternativa de trabajo muy interesante, ya que es un campo todavía abierto y
presenta muchas posibilidades de futuro, como establecer convenios de colaboración con las asociaciones
empresariales, coi gremios, con entidades locales o regionates, etc., de modo que sean estas instituciones las
que aglutinen a un colectivo heterogéneo que pueda necesitar y beneficíarse de una intervención global. Esto
facilita la colaboración con las PYMES, limitadas por su capacidad económica, pues de este modo pueden
acceder a la satisfacción de sus necesidades formativas.
Figura 18
1.4.2. Formación intraempresas
Este tipo de formación se caracteriza por no constituir una finalidad en si misma, ya que se trata de un medio que
permite mejorar la competitividad de la organización que la demanda.
Es precisamente esta característica la que difículta enormemente establecer el limite entre la formación estricta y
la consultoria de procesos, dado que la demanda que llega de la empresa no siempre es muy precisa, lo cual
puede provocar que el diagnóstico que se realice dé como resultado que las acciones que hay que llevar a cabo
no se limiten estrictamente a la formación.
Por lo que se refiere a la formación a medida vinculada a un plan estratégico, ésta se lleva a cabo a través del
diseño de proyectos de formación y consultoría integrales.
Los aspectos que distinguen a las IEC del mercado privado de consultorías son
1. La Universidad no sustenta su oferta formativa en productos comprados en el mercado (cursos, técnicas,

metodologías, sistemas de diagnóstico, etc.), ya que todo su saber hacer parte de la Universidad y de los
profesionales que colaboran en ella y ésta tiene capacidad de adaptarse a la demanda.
2. La imagen de solidez, rigor e imparcialidad en los procesos que ofrece la Universidad.
3. El amplio abanico de posibilidades de intervención que tienen las IEC, conjuntamente con la Estructura de
Vinculación Universidad-Empresa (VU-E).
4. El uso de la imagen de las IEC que puede hacer la empresa, de modo interno, en el momento de "vender" el
proceso de formación a sus empleados.
Las IEC deben poseer un importante equipo de consultoría, con expertos en las distintas materias, aunque
además es imprescindible contar con un equipo experto en diseños formativos.
BLOQUE 3

O 0 2.1.La Educación Continua en México.
En México la transferencia de conocimientos se realiza a través de la Educacion Continua, la cual se ha planeado

e instrumentado como una actividad académica de extensión universitaria. Sin embargo puede caracterizarse
como una de las modalidades tradicionales de vinculación entre las instituciones de educación superior con las
empresas públicas y privadas.
Las características de esta actividad se ubican fuera del sistema formal de educación, por lo que sus requisitos de
ingreso y acreditación no llevan a la obtención de un grado académico. Está dirigida a profesionistas, insertos en
el medio laboral, con el propósito de actualizar conocimientos de acuerdo con el desarrollo de la ciencia y la
tecnología, adquirir nuevas destrezas y habilidades, cambios de hábitos y actitudes para el mejor desempeño de
su trabajo.
Las actividades de Educación Continua se inician de manera formal en la década de los sesenta y su desarrollo
puede dividirse en tres etapas.
- De 1 965 a 1 970 se crean las primeras unidades de Educación Continua en la Facultad de Enfermería de la
Universidad Autónoma de Nuevo León y en la Universidad Iberoamericana.
- De 1971 a 1979 se desarrollan en el Centro de Educación Continua de la Facultad de Ingeniería de la UNAM,

que es, de hecho, la primera estructura académica específica destinada a desarrollar programas de Educación
Continua. En esta etapa se incorporan el Centro de Educación Continua del Instituto Politécnico Nacional y e
lnstítutoTecnológico Autónomo de México. Posteriormente se desarrollan y consolidan las unidades académicas
de Educación Continua en algunas universidades de los estados, entre las cuales estuvieron las Universidades
Autónomas de Yucatán y de Aguascalientes.
- A partir de 1 980 se expanden y diversifican las ofertas de Educación Continua, tanto en las instituciones de
educación superior públicas como privadas. Entre las IES públicas sobresalen la Universidad Autónoma
Metropolitana y la Universidad Autónoma Chapingo.
0 2.2.El marco legal
En 1978, con el Plan Nacional de Educación Superior, se establece el marco legal de la función Difusión Cultural
y Extensión Universitaria, en donde se ubica la Educación Continua.
MARCO LEGAL
En 1986, en el marco del Programa Integral para el Desarrollo de la Educación Superior (PROIDES), la
Educación Continua es objeto de interés y preocupación, orientándose un proyecto nacional a dicho tema
denominado Sistemas de Educación Continua.
Posteriormente, en el Programa para la Modernización Educativa 1989-1994, se propone impulsar y coordinar los
servicios de Educación Continua a través de una red nacional y de redes regionales, en las que se articulen los
programas institucionales existentes y se amplíen modalidades flexibles y dinámicas para sectores de la
población más amplios que los constituidos por los egresados.
El Programa Nacional de Extensión de la Cultura y los Servicios (PNECS), aprobado en la Asamblea de la

ANUlES de julio de 1995, busca reforzar las actividades de Educación Continua, ampliar su cobertura, mejorar su
calidad y favorecer una mayor relación con las necesidades más urgentes del desarrollo nacional, buscando una
distribución más equilibrada con la demanda por áreas del conocimiento y regiones geográficas.
2.3. Organización académica de la Educación Continua
Las actividades de Educación Continua, en el subsistema de universidades públicas, se llevan a cabo como un
servicio dentro de la función de extensión universitaria y en algunos casos se encuentran ligadas al posgrado. En
este subsistema se ha definido la Educación Continua a través de normas, planes y programas institucionales,
operando bajo la modalidad de cursos abiertos.
Existen dos tipos de organización estructural: la descentralizada, agrupada por las universidades públicas que
desarrollan actividades de Educación Continua en prácticamente todas las escuelas y facultades, e inclusive en
sus dependencias administrativas; y la centralizada, asumida en las universidades públicas donde las acciones
de Educación Continua se desarrollan en un nivel central o en una unidad académica.
Con respecto a las instituciones particulares, éstas han desarrollado sus actividades de Educación Continua
dentro de unidades académicas de extensión universitaria, realizando primordialmente programas de diplomados
en las disciplinas administrativas, contables y económicas.
El subsistema tecnológico, a través del Programa Indicativo de Gestión Tecnológica yVinculación, define en el
Servicio Externo las políticas, lineamientos y estrategias que regulan las acciones en materia específica de
Educación Continua. Cuentan asimismo con departamentos de gestión tecnológica y vinculación, encargados,
entre otras actividades, de operar dicha modalidad.
BLOQUE 3
3. Estrategias
O 0 3.1. Qué se pretende con la formación
Si tenemos en cuenta que una de las funciones de la Entidad de Vinculación Universidad-Empresa es la

transferencia de conocimiento, resulta clara la importancia de la Educación Continua. La Empresa necesita no
sólo disponer de una determinada oferta tecnológica, sino también de profesionales preparados para unas
funciones que no necesariamente han sido contempladas en los planes de estudio. La Universidad posee los
conocimientos necesarios para esta formación, pero debe formar una estructura que le permita transferirlos. Esto
significa ponerse en contacto con la Empresa para conocer sus necesidades y averiguar cómo puede
satisfacerlas. Y también, y no menos importante, debe llegar a entender sus conocimientos como un producto, lo
que significa saber presentarlos y venderlos.
Figura 19
Desde el punto de vista de la persona que participa en la formación, se distinguen tres estadios en función de su
necesidad concreta y del tipo de intervención que se realiza:
1. Información. El conocimiento es un contenido que le es transmitido al individuo. La información que se posee

está descontextualizada y predominan los aspectos teóricos. Corresponde a un momento de escasa calificación.
2.Formación. El individuo se implica en una situación problemática virtual. Se produce un análisis para encontrar
soluciones. Se compagina la teoría con la práctica y se contextualiza el conocimiento. Es un estadio de
calificación media.
3.Autoformación. El individuo se confronta con el problema en toda su realidad y de un modo autónomo. Se trata
de un conocimiento muy contextualizado, que corresponde a una calificación alta.
Figura 20
3.2. Estrategia académica
Para diseñar programas adecuados a las necesidades reales, es necesario que la Empresa defina sus carencias
e intervenga en la orientación de las lineas prioritarias de actuación. Para ello es útil la creación de comisiones
asesoras con participación empresarial. Este consejo asesor debe constar de empresas de múltiples sectores.
Esto es especialmente importante cuando la formación no está vinculada a un plan estratégico de la demanda, ya
que entonces no es la Empresa sino la Entidad de Vinculación Universidad-Empresa la que tiene que definir los
objetivos y los contenidos de la formación.
3.3.Estrategias de intervención
Una de las intenciones programáticas de las IEC debería ser ofrecer un gabinete especializado para asumir el
asesoramiento y la coordinación de todos los aspectosrelativos a la organización y el desarrollo de cualquiera de
las actividades de consultoria. En este camino, los Servicios de Consultoria de procesos de las IEC llevan a cabo
actividades con importantes empresas e instituciones nacionales e internacionales.
En las intervenciones centradas en la demanda que emerge de las posibilidades de cubrir un Plan Estratégico, el
diagnóstico proporciona una doble via de actuación:
1.Una intervención exclusivamente basada en la formación.
2.Una intervención global, en la que la formación es tan sólo una de las fases que hay que realizar, y cuyo campo
de actuación abarca la implementación de otras técnicas de trabajo (por ejemplo, auditorias, estudios
económicos, creación de grupos de mejora de la calidad, etc.).
Figura 21
Paralelamente se consideran dos grandes grupos de conocimientos:
1. Conocimientos Cientifico-Tecnológicos.
2. Conocimientos de Gestión y Recursos Humanos.
Esta división responde a la necesidad de hacer dos tipos de intervención distinta en función de las características
del colectivo al que afecten y de la repercusión de sus responsabilidades. En los conocimientos de Gestión y
Recursos Humanos se incluyen todas las acciones que inciden en el conjunto de la organización, mientras que
los científico-tecnológicos abarcan las que afectan a un área funcional de empresa.
Figura 22
Para realizar estas actividades con la mayor eficiencia y eficacia hay que establecer una estrecha colaboración
entre la EVUE, especialmente en el ámbito del conocimiento científico-tecnológico, y la coordinación de las
actividades globales desde la IEC.
El papel del responsable de formación en la empresa consiste en responsabilizarse de las actuaciones que se
inician en la IEC, por lo que su cometido se centrara en la comercialización y,el seguimiento de las actividades
que se realicen.
Eficacia: 0 3.4.Relacion con las empresas
Relación entre el Las actividades formativas interempresas y no vinculadas a un plan estratégico (Programa Superior de Gestión
resultado de la Empresarial, Máster Interuniversitario en Administración y Dirección de Empresas, Cursos Superiores, etc.) tienen
formación y su una consideración de máxima urgencia, por la necesidad de empezar el proyecto a medio plazo, aunque no
objetivo. Indica en qué implican una diferencia cualitativamente sustancial respecto de la oferta habitual de la IEC.
medida se ha
cumplido éste. Las actividades que se desprenden de una intervención centrada únicamente en
la demanda abren una nueva línea de trabajo establecida a partir de criterios claros,
Eficiencia: en los que se conoce de antemano qué papel juegan las IEC y qué condiciones de trabajo y de colaboración se
acuerdan a priori.
Relación entre los
medios empleados y Cabe destacar que las ofertas que emanan de la IEC se distinguen de las que ofrece la EVUE en que surgen
el resultado obtenido. generalmente de una demanda centrada en la formación.
Indica en qué medida
se han opotimizado En este sentido se establecen las siguientes condiciones:
éstos.
1. Sobre la comercialización
Los contactos iniciales con las empresas pueden efectuarlos tanto la IEC como los profesionales que, previa
actuación de la IEC, realicen el trabajo contratado. En el diseño y la elaboración de la oferta de colaboración
intervienen conjuntamente un responsable de la IEC y el director técnico del proyecto.
Existen dos posibles vías de relación entre la demanda empresarial y la oferta de la Universidad. En un primer
caso, esta demanda puede llegar a un profesor universitario o colaborador de la IEC. Este la canalizaría entonces
a la IEC, que le prestaría apoyo logístico, administrativo, etc.
En un segundo caso, la demanda puede llegar a la IEC, a través de su promoción, y seria ésta la que, ahora,
contactara con los profesionales de la Universidad o con sus colaboradores habituales.
Figura 23
Hay que tener en cuenta que debe haber un criterio muy selectivo con la promoción de los cursos de la IEC, ya
que se trata, en muchas ocasiones, de la puerta que tiene la EVUE,y por tanto la Universidad, para ofrecer sus
servicios a la Empresa. En muchas ocasiones, los mismos participantes en los cursos serán quienes hagan ver a
su empresa las posibilidades que posee la Universidad, no sólo en Educación Continua sino también en
innovación y transferencia de tecnología.
2. Sobre la realización
Durante la realización del proyecto, un representante de la IEC se responsabilizará ante el cliente del
cumplimiento de las condiciones pactadas en la oferta de colaboración, haciéndose responsable de las posibles
modificaciones que se puedan producir durante el desarrollo del proyecto.
Esta responsabilidad implica que el representante de la IEC sea la principal vía de contacto con la empresa,
excepto en las comunicaciones de carácter técnico que asuma el director técnico del proyecto, o cuando se haya
efectuado una delegación
·formal en este sentido.
El director técnico tendrá que comunicar en todo momento la variación en el nombre y/o la calificación de las
personas que trabajen en el proyecto.
El control económico de la operación será responsabilidad exclusiva de la IEC.
0 3. Sobre el Control de Calidad
Se establecerán mecanismos de control de la calidad de cada proyecto, tanto del servicio como del producto, así
como de la imagen de la IEC que se pueda derivar En todo caso, siempre hay que establecer unos mecanismos
Tema 8 ad hoc de control de la calidad, por lo que será conveniente definirlos, a priori, como un aspecto más del
mismo proyecto.Tema 8.
La IEC asume la responsabilidad ante la empresa sobre calidad del proyecto en todas sus fases, desde el diseño
hasta la evaluación.
3.5.Actividad de promoción
El departamento de Servicios Generales es el responsable de la promoción. Potencia a la IEC en su papel de

mediadora entre Universidad y Empresa, dando a conocer los servicios y actividades que realizan tanto al mundo
empresarial como al académico. Para ello organizan y gestionan convenciones, congresos, jornadas, cursos,
conferencias, etc. Se mantiene un constante contacto con todos los sectores implicados en la VU-E: empresas
colaboradoras, aquellas que participan en el consejo asesor, los departamentos de la Universidad, directores de
cursos, colectivos profesionales, etc.También colaboran con el DepartamentoAcadémico en la creación y control
de bases de datos, que son de importancia capital en Ia VU-E.
Figura 24
BLOQUE 3
4.Un modelo de Institución de Educación Continua

O 0 4.1.Principios de actuación
-Autonomía y vinculación con la Universidad. Debe estar conectada a la Universidad, ya que es un instrumento de
transferencia de sus conocimientos; pero al mismo tiempo debe gozar de autonomía respecto a ella.
-Participación de empresas e instituciones. Éstas deben implicarse en la Institución para transmitir las prioridades
y necesidades empresariales.
-Autofinanciamiento. La IEC debe suponer una utilización satisfactoria del presupuesto a su cargo. Por ello debe
perseguir los objetivos de máxima eficiencia y eficacia dentro del mercado educacional. Esto exige un elevado
grado de calidad, siendo el fin último no sólo no recibir subvención alguna, sino resultar una fuente de ingresos
para la Universidad debido a esta buena gestión educativa.
Por otra parte, esta inserción como centro de calidad en el mercado evita la
posibilidad de una competencia desleal con los egresados de la propia Universidad.
Cuadro 7
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN LA UNIVERSIDAD
INTERNO MIXTO EXTERNO
ESTABLECIMIENTO NORMATIVAS ACADÉMICAS UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD IEC
APROBACION UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD IEC
ACREDITACIÓN - TITULACIÓN UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD IEC
CRITERIOS DE RETRIBUCIÓN PROFESORADO UNIVERSIDAD UNIVERSIDAD IEC
¿QUIÉN ASUME EL RIESGO? DEPT,/FAC. IEC IEC
EXISTE UN PORCENTAJE SOBRE LOS INGRESOS PARA LA
SI 20% (+1-) SI 8%(+1-) NO
UNIVERSIDAD
¿QUIÉN PROPONE EL PRESUPUESTO? DEPT,/FAC. IEC IEC
GESTIÓN PRESUPUESTARIA UNIVERSIDAD IEC IEC
¿QUIÉN EVALÚA LOS RESULTADOS? DEPT,/FAC. IEC IEC
MÁRKETING DEPT,/FAC. IEC IEC
EVALUACIÓN Y CONTROL DEPT,/FAC. IEC IEC
0 0 4.1.2. Consejo Rector

Sus funciones son las siguientes:
- Es el órgano de máxima responsabilidad de las IEC.

- Aprueba el presupuesto y su liquidación.
- Aprueba la memoria y las líneas de actividad.
Su composición puede ser:
- Un Presidente que será el rector de la Universidad.

- Unos vocales en representación de los agentes sociales e instituciones más representativas.
4.1.3.Comisión delegada
Funciones:
- Actúa por delegación del Consejo Rector.

- Supervisión de las directrices marcadas.
- Apoyo a la Dirección de la Institución en temas estratégicos y de representación.
Composición:
-Representantes de todas las instituciones que formen el Consejo Rector (p.e. vicerrector de la Universidad,
subdirectores generales de ministerios, etc.).
4.1.4.Consejo Asesor
Funciones:
- Asesorar a la IEC sobre las líneas de actuación.

- Participar en las comisiones sectoriales que se crean para analizar las necesidades de formación del sector.
- Elegir los representantes del Comité de Formación de la IEC.
Composición:
- Representantes de empresas e instituciones, que pueden proceder de asociaciones empresariales, audito ras y
consultoras, instituciones financieras, aseguradoras, y el mayor abanico posible de sectores industriales.También
lo integran profesores universitarios especialistas en los distintos sectores, para conseguir el objetivo de la
vinculación Universidad Empresa en sus dos vertientes. De entre estos profesores, a menudo salen los directores
de cursos.
4.1.5.Comité de Formación
Funciones:
- Es el órgano asesor de la Dirección de la IEC para la programación académica.

- Aprueba la programación académica y propone las líneas generales de actuación.
Composición:
- Es conveniente que se componga de igual número de representantes de la Universidad y del Consejo Asesor.
BLOQUE 3
O 0 5.l. Documento de aprobación de actividad formativa
Contiene datos básicos sobre la actividad: quién dirige y quién coordina el curso, su lugar de realización, tipo de
titulación, fechas de inicio y finalización, número de alumnos, precio de la matrícula, etc.
Cuadro 8
0 0 5.2.Pliego de condiciones
En el momento de programar una actividad formativa no basta con plantear los objetivos pedagógicos, a qué
profesores se contratará o con qué alumnos se realizará. Hay que planear la infraestrutura y los servicios hasta el
último detalle, ya que es imposible llevar a cabo una actividad si no se sabe exactamente de qué medios se
dispone, y para que sean efectivamente disponibles es necesario que el centro conozca cuáles son las
necesidades. Para ello se utiliza el pliego de condiciones que contiene todos los datos que puedan tener
relevancia.
1.Ficha de apertura de la actividad formativa
Para qué sirve:
Da una breve caracterización de la actividad, consignando sus datos más significativos. Consultándola
podemos saber de qué tipo de actividad se trata y de qué medios debe disponer.
Qué información contiene:
Informa, en primer lugar, de los datos que identifican la actividad: nombre, tipo de actividad (máster, posgrado,
etc.>, objetivos, a quién se dirige, responsables, entidades colaboradoras, y reserva de las
infraestructuras necesarias (aulas, medios didácticos, etc.).
2. Ficha de presupuesto resumido
Para qué sirve:
Con su consulta se conocen los datos más imprescindibles del presupuesto.
Contendrá los datos de gastos e ingresos en grandes apartados, así como el margen de explotación.
Cuadro 9
3. Ficha de presupuesto detallado
Para qué sirve:
Ayuda a conocer el presupuesto en sus distintos apartados específicos, permitiendo un conocimiento y seguimiento minuciosos. Qué
información contiene:
Todas las especificaciones de gastos: sueldos -de profesorado y personal administrativ~, servicios externos, promoción, desplazamientos,
material, cafetería, traducciones, gestión informática, y otros. También informa de los ingresos: matriculas, subvenciones, donaciones, etc.
También se incluye el margen de explotación.
4. Servicio de restaurante (si existe)
Para qué sirve:
Es útil para conocer qué tipos de servicio se necesitarán, y en qué fechas y horas, con lo que se podrá coordinar con el resto de las
actividades.
Consignará el número de asistentes, las fechas, las horas, el tipo de servicio
precisado, a quién hay que facturarlo, quién lo solicitó y en qué fecha.
5. Programa de promoción
Para qué sirve:
De cara a la promoción de una actividad se necesitarán una serie de medios, que no serán los mismos en todos los casos. Con esta ficha
estos se pueden prever y especificar con antelación.

Contendrá los datos sobre los medios que se utilizarán para promocionar y dar a conocer el curso, detallando a qué sector va dirigida esta
promoción, los criterios de sectorialización usados, los actos de presentación y las características y número del material: folletos, pósters,
anuncios en prensa, envíos, etc.
6. Programa de evaluación de alumnos
Para qué sirve:
Proporciona el control de los sistemas y técnicas de evaluación en la actividad.
Incluirá el tipo de evaluación y sus medios: trabajos, proyectos, etc.
7. Programa de evaluación del proceso
Para qué sirve:
Es la especificación de las fechas en que se efectuará la evaluación del curso, tanto por parte de los participantes como de profesores.
Fecha prevista de los cuestionarios, a quién se dirigen los de profesor y fecha de la entrega de los resultados de la evaluación del proceso.
8. Informe y observaciones
Para qué sirve:
Se recogen observaciones que se dirigen al director de la IEC.
Se consignará quién remite las observaciones y su fecha.

9. Firmas
Para qué sirve:
Certifica el acuse de recibo del dosier.
Será firmado por el director del curso, el director académico y el gerente de la IEC y su director.
1O. Modificación o anulación de actividades
Para qué sirve:
Es útil para notificar cambios o nuevas necesidades que se puedan producir en el transcurso de la actividad o de su proceso de promoción.
Consigna las anulaciones o nuevas reservas de horas y/o aulas, de medios audiovisuales, del restaurante, de nuevos medios de promoción.
etc.
BLOQUE 3
RESUMEN
0 En este tema se introduce el sentido y modo de funcionamiento de la Institucion de Educación Continua (IEC). Se
ha visto cómo la actividad formativa podrá ser de cuatro tipos según esté vinculada o no a un plan estratégico de
la demanda y según sea interna a una empresa o común a varias. Seguidamente se han analizado las estrategias
de la formación en el plano académico, en el modo de intervención, en el modo de encarar la relación con las
empresas y en la promoción.
RESUMEN El modelo de IEC que se presenta en el apartado 4 intenta orientar sobre la estructura que ha de tener una
institución de estas características.
Finalmente se expone un modelo de pliego de condiciones, con el fin de guiar en la elaboración de actividades
formativas.
BLOQUE 3
0 La Institución de Educación Continua establece una línea de acción centrada en elas demandas de formación que
presenta el mundo empresarial. Esta línea se enmarca en un contexto en que la formación inherente a cualquier
actividad laboral no se adquiere de una vez por todas en los estudios formales, sino que precisa ser actualizada a
lo largo de toda la vida profesional. Esta formación se lleva a cabo, en primer lugar, dependiendo de los objetivos,
REFLEXIÓN que pueden estar vinculados a un plan estratégico de la demanda o ser de carácter especializado al mismo
tiempo que generalista.
Por otra parte, el modo de realización depende de si se trata de formación interempresas, cuando los
participantes provienen de distintas empresas, o bien puede Ilevarse a cabo dentro de una determinada empresa
(intraempresas). A partir de estas dobles variables se establecen los bloques de intervención de las IEC.
En cuanto a la estrategia de la intervención, ésta puede darse el caso de que se limite a la formación o de que,
por el contrario, se precise una intervención global, área en ¡a que interviene el Servicio de Consultoria. En lo que
se refiere a los conocimientos, pueden agruparse en dos grandes grupos: los conocimientos cientifico-
tecnológicos, vinculados a determinadas áreas funcionales, y los de Gestión y Recursos Humanos, que inciden
en el conjunto de la organización.
Estas actividades precisan de una estrecha relación con las empresas, que incluye la comercialización, la
responsabilización durante ¡a realización del proyecto y el Control de Calidad.
Cómo programar una actividad formativa
El planteamiento y programación de una actividad formativa exige responder a una serie de preguntas. Las más
importantes para introducir la reflexión sobre los problemas que pueden surgir en la práctica concreta pueden ser
las siguientes:
 Qué
Qué programas se ofrecen
-Hay que analizar las distintas posibilidades en función de los puntos débiles y los puntos fuertes que se poseen.
Una vez determinados los segundos, hay que relacionar¡os con la demanda.
Es importante decidir qué se hace con los puntos débiles, ya que existen dos opciones: abandonarlos o
corregirlos. En este sentido debe quedar muy claro que el criterio que hay que seguir ha de estar guiado por las
necesidades del mercado, es decir de los clientes. Una Universidad puede tener un acervo de conocimiento muy
importante sobre alguna materia que probablemente carezca de demanda.Asi pues, cuando se habla de puntos
fuertes hay que entender a aquellas materias que:
1. Tienen demanda por parte de la Empresa, es decir que pueden ser rentables económicamente.
2. Aunque no exista demanda manifiesta, sí sabemos que es una materia con una importante demanda latente;
en este caso habrá que llevar a cabo actividades para convertir en efectiva esta demanda.
3. ¿Contamos con medios para llevar a cabo los cursos: equipos, profesorado, promoción, etc.?
Qué objetivos pretendemos conseguir con los programas. Éstos deben ser precisos. Un objetivo difuso no
conduce a niguna parte. La relación constante con el mundo empresarial nos llevará a concretar estos objetivos,
que deben ser operativos. De la misma manera, la existencia de un Consejo Asesor con participación empresarial
será de una ayuda inestimable.
Que métodos se usarán
Para cada curso hay que definir los métodos de un modo claro: qué metodología se seguirá, si se harán
prácticas, si se efectuarán visitas y/o estancias, el método de control de calidad, la evaluación (de alumnos, del
profesorado, del proceso del curso, de sus resultados).Todo ello debe ser aclarado explícitamente y con
antelación al desarrollo del programa.
 Quién
A quién se dirige el programa.
En este punto debemos tener en cuenta una serie de factores:
Quién ha decidido ponerlo en marcha, ¿es un encargo? También será importante decidir si lo dirigimos
directamente a la Empresa o a los profesionales, y si éstos han de trabajar ya en este campo o no. Quién lo
financiará. ¿Será sólo la Institución o habrá algún tipo de apoyo (Empresa, asociaciones empresariales, agencias
nacionales)? ¿Será un apoyo nacional o internacional?
Quién se ocupará de la docencia.
Podemos contar con profesorado de la Universidad o con expertos ajenos a ella, provengan o no del mundo
empresarial. En todo caso es necesario tener muy en cuenta que el equipo docente debe conocer bien la
Empresa. Si se incluyen prácticas, deberá haber un tutor, un responsable desde la Empresa de su buen
funcionamiento y de la adecuación de los resultados a lo programado. Este deberá estar en contacto con el
equipo docente, forme o no parte de él.
 Como
Como se promocionará este programa.
Será necesario promocionarlo dentro de las empresas. Pero quizás ganemos en eficacia conectándonos con
asociaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. En general esta promoción dependerá de la estrategia de
la formación (1 2)
y del modo de realización (1.2.2.) en sus interconexiones. Algunos elementos e usuales son: distribución tanto a
empresas como a instituciones y asociaciones empresariales y a posibles interesados, anuncios en prensa, actos
de presentación, etc.
 Dónde
-Dónde se realizará: ¿Será sólo interno o se efectuarán actividades externas? e En el segundo caso debemos
tener buen cuidado de que éstas sean las más
adecuadas y en los lugares idóneos. Habrá que efectuar los contactos necesarios con la suficiente antelación y
realizar un pre-seguimiento y un seguimiento. Esto nos obligará a contactar con las personas adecuadas en la
institución de que se trate y a decidir quién puede efectuar mejor este seguimiento dentro de nuestra Institución.
-Dónde podemos encontrar ayuda pedagógica o financiera. Esto también dependerá de los modos y estrategias
de la formación.También aquí será pertinente preguntarse si la actividad puede tener algún soporte institucional,
ya sea nacional o internacional.
 Cuándo
Puede existir un mal momento para un buen curso. Podemos apresurarnos a efectuarlo cuando aún no existe una
demanda efectiva, o por el contrario llegar tarde al mercado. Por otra parte existen otros motivos estratégicos
para decidir el momento. Un periodo vacacional puede ser adecuado para una serie de cursos, o inadecuado
para otros, y lo mismo puede decirse de periodos ordinarios.
Por otra parte, es interesante la programación de cursos de verano para rentabilizar las instalaciones en un
momento en que de otro modo serian improductivas.
0 PRÁCTICA
PRÁCTICA Actividad
Programe una actividad formativa concreta de carácter abierto, por ejemplo, un

PRÁCTICAcurso de 40 horas para un sector determinado. Tenga en cuenta la reflexión efectuada en las páginas
anteriores.
Algunas cuestiones
1 En este tema se ha expuesto un modelo de Educación Continua proveniente de una Entidad de Vinculación
Universidad-Empresa. A su juicio, cuáles serían las ventajas y los inconvenientes en el caso de que surgiera de:
 La Universidad directamente.
 De la Empresa.
 De una institución gubernamental.
2 En los casos anteriores, ¿cómo debería variar, a su juicio, la estructura descrita en el apartado 4?
3 Qué diferencias se derivan en la actuación según si la intervención responde al punto 1.3 o al punto 1.4?
4.¿Cuál es la importancia del Servicio de Consultoria de las IEC?
5.¿Qué factores influyen en la estrategia de selección de programas?
6.¿Qué personal mínimo debería incluirse en una actividad de formación?
7.¿Cuáles son los recursos materiales que podríamos considerar como imprescindibles?
BLOQUE 3
TEMA 7. ÁREA ACADÉMICA
1- La Educación Continua (II)
O 0 1.1. Introducción.
En el tema anterior se ha visto el funcionamiento general de las IEC y su relación con las empresas. Ahora se
analizará la organización académica de las actividades. Si antes el tema central era la demanda, ahora consistirá
en los distintos tipos de respuesta que a ésta puede ofrecer la IEC. Estas serán agrupadas según el tipo de
programa (abierto o cerrado), con una atención especial hacia aquellos que requieren de colaboración de otras
entidades, ya sean del mismo país o de algún ámbito internacional.
0 1.2. Estructura de los programas formativos
La finalidad de las IEC es mantener e incrementar el nivel de preparación de los profesionales, proporcionando
los elementos necesarios para actualizar su formación básica con el fin de dar respuesta a la continua evolución
Tema 4 tecnológica, científica y empresarial.
Tema 6
Vale la pena recordar el hecho constatado de que, mientras los conocimientos utilizables tienen una vida media
de lO años, el capital intelectual se deprecia a razón del 7% por año, es decir, una tasa mucho más elevada que
la de nuevos egresados...
Es un compromiso que implica el ajuste de sus estructuras académicas y organizativas, sus métodos
pedagógicos y su sistema de enseñanza, en la linea de búsqueda de un nuevo equilibrio entre Educación inicial y
Educación Continua...
Tarea complicada, pero necesaria. Nuestra obligación es hacer posible lo necesario, y ello implica resolver
problemas concretos que abarcan aspectos amplísimos de nuestra vida universitaria: de tipo estratégico, del
personal docente, organizativo y de gestión, de financiación y política de precios, de relaciones con los clientes,
de control de calidad, de reconocimiento académico, etc.
Dr.A. Caparrós, Rector de la Universidad de Barcelona. ICI (1995), PP. 121-122.
En las IEC se imparte formación adaptada a las distintas necesidades organizacionales y a las expectativas
personales de sus participantes, con una oferta que incluye desde cursos muy específicos hasta otros de carácter
general.
Así, los programas formativos se estructuran en dos tipos de formación:
1. Programas de formación abierta a empresas e instituciones, con diferente duración y titulaciones. Como
ejemplos podemos citar:
 Cursos de máster y posgrado homologados por la Universidad, otras instituciones de enseñanza superior,
o a propuesta de la IEC.
 Cursos de larga duración.
 Cursos de corta y media duración.
 Seminarios y conferencias de alta especialización.
La titulación final depende de la tipología y duración de cada curso:
- Máster o diploma de posgrado por la Universidad, otras instituciones de enseñanza superior o a propuesta de la
IEC.
- Diploma de la Institución de Educación Continua.
- Certificado de asistencia.
Educación a medida: 0 2. Programas de Educación a medida
Es aquella que se El esfuerzo que se hace para garantizar una formación estrechamente vinculada a las necesidades empresariales
hace pensando única desemboca en la creación de una oficina especializada en el asesoramiento general dentro del ámbito del
y exclusivamente en desarrollo de recursos humanos,
una empresa. y el diseño, impartición y coordinación de cursos a medida, que ofrece:
- Un amplio abanico de servicios totalmente integrados:
- Análisis de necesidades de formación.

- Desarrollo de planes formativos.
- Asesoramiento pedagógico.
- Diseño de formación presencial a medida.
-Diseñodeformaciónadistanciaamedida.
- Impartición de la formación y de la formación de formadores necesaria
· Un modelo metodológico flexible y adaptado a cada uno de los destinatarios.
· Un seguimiento permanente que facilite la evaluación de los procesos implantados.
· Un compromiso completo y la participación continua de los profesionales más adecuados.
· Un trabajo conjunto entre la empresa demandante y el equipo de profesionales.
Figura 25
1.3. Programas interuniversitarios
Hasta ahora se ha hablado de programas en forma genérica, observando su estructura. En los siguientes
apartados se analizan algunos tipos de programas que se crean para favorecer la vinculación. Y no sólo se
refieren a vinculación Universidad-Empresa, sino entre universidades, entre distintos países o entre la universidad
y sectores empresariales. Su interés especial radica en que ofrecen la posibilidad de aunar esfuerzos, recursos y
experiencia entre instituciones distintas y a veces diferentes. Y, como fin último, de lo que se trata es de crear
redes que interrelacionen a la Universidad con su ámbito social, económico y cultural, dentro de un mundo que se
globaliza crecientemente.
Los programas interuniversitarios se crean por las siguientes razones:
- Existe una demanda en el mercado.

- No son impartidos por ninguna de las universidades participantes de forma individual.
- Las universidades participantes tienen un nivel docente alto, y una capacidad contrastada no sólo para crear
programas académicos que sean atractivos sino también para adaptarlos a las necesidades reales del tejido
social
- Estos programas requieren de una infraestructura compleja, que es superior a los habituales.
- Se pone en práctica la voluntad de las distintas universidades de unir e esfuerzos.
- Se rentabilizan los esfuerzos; la colaboración provoca un efecto multiplicador, sinérgico, en el que el todo es
mayor a la suma de las partes.
Las principales ventajas de estos programas son las siguientes:
- Tienen una elevada solidez institucional, lo que favorece la continuidad del

- Se acrecienta la imagen de las distintas universidades.
- Tienen un elevado rigor en el proceso académico.
- Se dispone de las adecuadas infraestructuras.
- Se optimizan los costes de comercialización, organización, gestión y administración.
- Se promueven los intercambios internacionales.
- Se dispone de la posibilidad de contar con los profesores adecuados (tanto internos como externos) para cada
área de conocimiento.
En el momento de concebir estos programas se deben tener en cuenta las siguientes cuestiones:
- Debe haber un claro apoyo de la cúpula universitaria.

- Se debe ofrecer una imagen conjunta.
- Desde los primeros momentos se debe contar con el apoyo de cada universidad.
- Es preciso que exista una unidad de acción.
- Debe haber una gestión delegada.
- Se deben formar nuevos sistemas de tramitación administrativa.
- Hay que contar con patrocinadores.
- Finalmente, nada se puede hacer sin un equipo entusiasta.
1.4. Programas de ámbito latinoamericano

En materia de formación, los principales programas de ámbito iberoamericano son Programa de Cooperación
Interuniversitaria (antes denominado Intercampus) e IBERCUE.
IBERCUE
Es un programa para la creación de entidades de interfase en el ámbito latinoamericano. Dentro de este

programa existen ayudas a la programación de acciones de Educación Continua encaminadas a la actualización
y reciclaje de recursos humanos, siempre y cuando en ellos participen entidades de interfase de VU-E de varios
países, subvencionando el 80% del costo del curso.
PROGRAMA DE COOPERACION INTERUNIVERSITARIA (antes denominado Intercampus)
Otro programa dedicado a la formación es el Programa de Cooperación Interuniversitaria (antes denominado

Intercampus). Utiliza el diferencial de calendarios entre España e Iberoamérica para integrar, en los meses de
enero a marzo, estudiantes iberoaméricanos en las universidades españolas, en plena actividad en este periodo.
A la inversa, se aprovechan los meses de julio hasta septiembre para que estudiantes españoles realicen
estancias en las universidades iberoanieri~anas.
1.5. Programas sectoriales

Estos programas tienen su origen en las Comisiones Asesoras Sectoriales de las IEC. Están formadas por
representantes de las empresas y de la Universidad. Esto permite que las empresas (destinatarios últimos cuya
demanda da sentido a las actividades de formación) se impliquen directamente en la definición de sus
necesidades formativas. Esto permite una correcta adecuación de los programas a las necesidades de formación
de las empresas.
Qtra finalidad de estos programas consiste en agrupar, en un mismo programa, a un sector industrial, y así evitar
que la falta de recursos económicos de algunas empresas (en especial las PYME) sea un obstáculo ineludible
para sus necesidades de formación.
Las Comisiones Asesoras Sectoriales definen y seleccionan las líneas maestras que han de seguir las IEC a la
hora de decidir qué programas se ponen en marcha para cada sector.
También se ocupan de controlar la calidad de los programas que se ponen en marcha como consecuencia de su
actividad.
1.6. Acciones formativas a distancia.
En ocasiones, una serie de circunstancias aconsejan la adopción de un modelo de formación a distancia. En el

ámbito mexicano este tipo de acción ha tenido gran difusión en los últimos años, por razones como las que
explica Gabriel Moreno, Secretario de la Asociación Mexicana de Educación Continua:
Muchas de nuestras acciones formativas se realizan exclusivamente por la tarde. Un profesIonal del interior del
país no puede desplazarse hasta la ciudad de México para estar ocupado sólo por las tardes. Por ello, hemos
preparado programas integrándolos en las empresas para que el profesional del interior y de los paises hermanos
de América Latina que acuden a estas acciones no sólo tomen el curso, sino que vivan el curso conviviendo con
las empresas.
ICI (1995) PP. 145.
En ocasiones la educación a distancia es el modelo formativo más adecuado. En primer lugar, por el amplio
abanico de formación a medida de la empresa que ofrece; en segundo lugar, por la posibilidad de usar la gran
variedad de sistemas multimedia que proporcionan las nuevas tecnologías de la información; en tercero, por la
posibilidad de que el alumno escoja su propio curriculum de entre la gran variedad de acciones formativas que
puede tener a su alcance. Por otra parte, también permite salvar una serie de inconvenientes de la formación
puramente presencial, de entre los cuales los más frecuentes son:
- Falta de disponibilidad horaria por parte de los participantes.

- El curso se dirige a un medio geográfico amplio y/o de población dispersa
(pe. ámbito rural), que imposibilita o dificulta la realización de cursos presenciales.
Sistema multimedia 0 La formación a distancia salva estos impedimentos por medio de programas que el participante puede amoldar a
sus horarios, sin necesidad de desplazamientos. Los sistemas multimedia pueden conseguir que este tipo de
Utilización de diversos cursos conserven todo en rigor de los presenciales, sin menoscabo del contacto del alumno con la IEC. Los
medios (vídeo, texto, e principales recursos que se usan son:
audio...) gestionados - Textos en los que se conjuga la teoría con los ejercicios, tanto autocorrectivos como para corregir por parte del
a través de un profesor.
programa informático. - Vídeos, que permiten reproducir clases y conferencias, además de complementar el texto con casos prácticos e
ilustraciones gráficas.
- Cintas de cassette que complementan y/o sustituyen al vídeo.
- Material informático útil, tanto como fuente de información (bases de datos, CD-ROM) como para la
autoevaluación del alumno e incluso para la interactividad (Internet).
- Contacto con la IEC, tanto telefónico (o por medios informáticos interactivos) como por medio de tutorías.
- Televisión vía satélite, que permite una cobertura no sólo nacional sino a una escala internacional.
Recurso 0 En los últimos años la dicotomía entre la educación a distancia y la presencial se ha difuminado por la cantidad de
recursos disponibles, pudiéndose hablar ya de
Soporte de la acción acciones formativas mixtas.
formativa: escrito,
audiovisual,
informático, etc.
Figura 26
BLOQUE 3
2. Antecedentes y estado de la cuestión en México:

modalidades de la Educación Continua en México
OO 0 Existen distintas variedades y formas de operación de las actividades de Educación Continua en México. Las
cuatro principales se pueden adecuar con rapidez a modalidades educativas flexibles, en función de las
necesidades y demandas que enfrentan las unidades académicas de Educación Continua con los usuarios
potenciales, con los medios y con los recursos a su alcance.
Cursos abiertos
Son generalmente de corta duración, y se imparten en forma intensiva en una semana, con la metodología de la
docencia universitaria y ocasionalmente en instalaciones empresariales. Los cursos abiertos obedecen tanto al
interés de las lES por desarrollar algún tipo de conocimiento especifico o surgen de algún mecanismo de
detección de necesidades y demandas de las empresas.
Cursos Institucionales o Programas hechos a la medida
Son diseñados y adaptados para resolver necesidades concretas de una empresa o institución no educativa y son
producto de una concertación o convenio específico.
Programas modulares de Educación Continua
Son una modalidad que se desarrolla con el fin de romper con la practica de cursos aislados y ofrecer una
secuencia de las actividades que se programen. Estos cursos llegan a tener una duración de 180 horas repartidas
en diferentes módulos.
Programas de diplomado
Son cursos que poseen características curriculares estructuradas a través de planes de estudio, aunque con
caracter extracurricular Los estudios realizados no llevan a la obtención de un grado académico, sino a obtener
un diploma que certifique los programas. Generalmente se ubican en un nivel intermedio entre la licenciatura y el
posgrado, y pueden ser de tres meses hasta un año.
BLOQUE 3
3· Estrategias
0 3.1. Modelo de formación
Para establecer el modelo de formación de las IEC hay que tener presente cuáles son los objetivos y las
finalidades que esta institución quiere cumplir en el marco de la VU-E y que incluyen, además de poner en
Tema 8 marcha programas de formación y reciclaje de corta duración, reforzar y facilitar de manera sustancial las
relaciones y contactos entre el mundo empresarial y la Universidad. De este modo se cierra el ciclo completo de
transferencia de conocimientos que se inicia con la investigación, básica y aplicada, sigue con la transferencia de
los resultados de la investigación a la empresa, a través del CIT y se completa con los esquemas de formación
reglada y continuada, que ponen los conocimientos de la Universidad a disposición de los profesionales de las
empresas. Esta formación de los profesionales provocará, a su vez, un aumento de la demanda por parte de la
empresa, al ser éstos conscientes de la oferta existente. La Institución de Educación Continua constituye,
también, una plataforma apropiada para la realización de seminarios de alta especialización que reúnan a los
representantes máximos de las empresas y de la Universidad para debatir temas con un contenido técnico-
científico.
Figura 27
3.2. Sistema de Orientación
El Sistema de Orientación se centra en el alumno como individuo y como miembro de un colectivo profesional.
La misión principal de la Institución será, pues, que los asistentes a los cursos consigan la competencia necesaria
en los ámbitos científicos, tecnológicos o humanísticos para que puedan sobresalir en el desarrollo de su
actividad profesional.
Así, la acción formativa de la Institución de Educación Continua tendrá que ir fundamentalmente dirigida a la
obtención de la eficacia y la eficiencia, tanto en lo que se refiere a sus actividades, como a los resultados que de
ella se derivan. De este modo, se tendrán que proyectar y llevar a cabo, básicamente, aquellas actividades que
sean innovadoras, avanzadas y que tengan perspectivas de futuro, aunque algunas de ellas no sean lo
suficientemente rentables.
Esto se llevará a cabo por medio de una serie de requisitos metodológicos:
1. Impartir conocimientos interdisciplinarios o especializados de reconocida calidad científica y/o técnica,

actualizados e innovadores.
2. Llegar a un alto nivel de calidad didáctica, que se podrá conseguir mediante:
 · En primer lugar, el asesoramiento y apoyo al profesorado en lo que se refiere a:
- Cómo estructurar las materias del curso y organizar los procesos de intervención.
- Definir las estrategias de intervención más adecuadas a cada objetivo prefijado.
- Recomendar y ayudar a diseñar los recursos didácticos más idóneos.
 En segundo lugar, por medio de la evaluación del proceso y de los resultados, tanto de manera
cuantitativa como cualitativa; y tanto en lo que atañe al profesorado como en la dinámica y el clima del
grupo.
3. Conseguir un alto nivel de calidad logística y de atención a los estudiantes y profesores de los cursos:
- Garantizando la asistencia a los grupos.

- Asegurando la calidad de los diversos materiales de apoyo didáctico.
- Asegurando la coherencia interna de los cursos con la unión de las diferentes partes que los componen, de
manera especial en los de larga duración.
- Contando con una infraestructura de aulas, laboratorio y recursos tecnológicos e informáticos idóneos.
- Garantizando la utilidad de los conocimientos, de acuerdo con las necesidades de las empresas, organizaciones
y profesionales a que irán destinados.
3.3. Sistema de Organización
El sistema de Organización viene definido por los procedimientos que establece la institución, responsable de
planificar, gestionar, ejecutar y evaluar la formación.
 Detección y análisis de necesidades:
Para establecer un modelo de formación, el primer aspecto a tener en cuenta es el análisis de la demanda, lo que
implica previamente la realización previa de una detección detallada de las necesidades formativas.
Si se tiene en cuenta que de lo que se trata es de responder a las necesidades formativas de las empresas y que
la Universidad es un mundo muy complejo y diverso, la manera más recomendable de actuar es:
- En primer lugar, elaborar un diagnóstico de estas necesidades por áreas o sectores empresariales e
instituciones, teniendo presente que algunas de estas necesidades formativas son de ámbito transversal, y que
afectarán a todas las organizaciones.
- En segundo lugar, un estudio detallado de la oferta actualmente existente en los departamentos de la
Universidad.
- En tercer lugar, un análisis de la oferta susceptible de ser desarrollada por los departamentos de la Universidad,
así como por los profesionales de los diferentes sectores que puedan colaborar con las IEC.
- En cuarto lugar, otro aspecto importante será la determinación o identificación del público al que se habrán de
dirigir las acciones formativas de la Institución de Educación Continua, que no siempre habrá de ser
necesariamente el mismo.
Generación y análisis de la oferta de formación:
En segundo término se tendrá que precisar de qué manera se genera la oferta formativa y cómo se elige aquella
que se tiene que promover para cubrir las necesidades detectadas, de acuerdo con los objetivos de la Institución.
1. Formación que, hasta la creación de la Institución, era administrada por la

EVUE.
2. Formación generada a partir del análisis de las necesidades citado en el apartado anterior, que se perfilará con
ayuda de las comisiones sectoriales establecidas como órganos asesores de la Dirección de la IEC.También se
puede generar la formación directamente a petición de dichas comisiones.
3. Formación surgida a petición directa de empresas o instituciones.

4. Formación promovida a instancia del profesorado o de las unidades orgánicas de la Universidad.
Una vez generada la oferta se tendrán que establecer los criterios e instrumentos más adecuados para analizarla.
Si se tiene en cuenta que las IEC quieren dirigir su actividad a la formación superior para la Empresa y a las
organizaciones en general, será necesario tener presente que en ellas no rigen los condicionamientos
académicos y administrativos de la Universidad, lo que conlíeva la necesidad de crear unas estructuras ágiles
que sirvan de puente entre ambas entidades. Por otra parte, gran parte del personal con necesidades de
formación superior no es necesariamente titulado universitario. Así pues, para las exigencias de aceptación de los
alumnos no se podrán tener siempre los mismos criterios que rigen en los centros universitarios para las
enseñanzas regladas, sino que habrá que tener mayor flexibilidad. La Universidad, en resumen, debe ser
receptiva a las distintas condiciones en que opera la Empresa, sin renunciar por ello al rigor que le es propio.
Lo mismo cabe decir en lo que se refiere a la programación de las acciones formativas y a su duración, que se
tendrá que adaptar, también, a las posibilidades de horario de los alumnos, hecho que requiere una mayor
flexibilidad para hacerlas compatibles con la actividad laboral. Por este motivo será necesario pensar en la
programación de las actividades siguiendo modelos didácticos de alta rentabilidad y eficiencia. Esto, en
ocasiones, exigirá que los cursos tengan una reducida carga de horas lectivas sin que necesariamente se
reduzca el temario. Para compatibilizar esta exigencia de brevedad con el rigor académico, será necesario operar
con unos criterios pedagógicos adecuados, que aumenten la eficiencia de la actividad formativa al máximo.
0  Dirección y coordinación:
Tema 8 La estructura de funcionamiento de los cursos comportará la existencia, para cada uno de ellos, de una dirección
responsable del funcionamiento académico. Esta, según la complejidad del curso, podrá llevar aparejadas las
figuras del director, que será el principal responsable, y la de un coordinador, que asumirá determinadas acciones
relativas a la organización del curso. Las funciones del director de curso se centran en:
- Responsabilidad sobre los contenidos.

- Contacto con el profesorado.
- Responsabilidad sobre la evaluación de los alumnos.
El director será generalmente un profesor de la Universidad, responsable ante la Institución del buen
funcionamiento académico y pedagógico del curso.
El coordinador podrá ser externo o de la IEC (por ejemplo un colaborador habitual del director). En el primer caso
se precisará, además, la figura de un asistente/colaborador, que será la persona que incluirá la Institución en
todos los cursos para realizar funciones de asistencia logística y/o de asesoramiento pedagógico. Además de
estas dos funciones, éste se encargará de pasar la evaluación del curso y del profesorado a los alumnos, como
también del control de la asistencia. Si el coordinador es interno podrá asumir estas funciones.
En este ámbito, el área académica de la IEC ejerce las siguientes funciones:
- Promueve imagen institucional.

- Pacta y controla el presupuesto de los cursos.
- Aceptación de las condiciones pedagógicas y asesoramiento didáctico.
- Control de calidad.
- Logística.
BLOQUE 3
4. Modelos de Educación Continua en el ámbito latinoamericano
0 0 4.1. PROGRAMA DE COOPERACION INTERUNIVERSITARIA (antes denominado Intercampus)

Durante uno o dos meses, los estudiantes que participanen este programa se integran en un departamento
universitario y colaboran con un profesor. Se persiguen los siguientes objetivos:
- Conocimiento directo de los estudiantes de la realidad académica y social del lugar donde se íntegra.
- Integración en un equipo universitario.
- Difusión de conocimientos específicos.
- Maduración del estudiante, mediante la asunción de responsabilidades.
- Fomento de las relaciones entre universidades españolas y latinoamericanas.
Este programa no tiene limitación temática, estando abierto a cualquier campo del conocimiento.
BLOQUE 3
0 0 5.1. PROGRAMA DE COOPERACION INTERUNIVERSITARIA (antes denominado Intercampus)
Está abierto a todos los estudiantes que pertenezcan a una universidad española o latinoamericana adherida a
Programa de cooperación Interuniversitaria (antes denominado Intercampus), sea pública o privada. Deberán ser
alumnos de los dos últimos cursos de carreras de dos ciclos o de último año de las de un ciclo. El estudiante debe
dar los siguientes pasos:
- Seleccionar la plaza que desea entre las que se convocan.
- Presentar una memoria -propuesta de actividad a realizar- que se referirá a organización de seminarios,
jornadas, tutorías o clases prácticas; previamente, habrá sido sometida a la aprobación del departamento de su
Universidad que corresponda al de destino. No existe un modelo preestablecido para esta memoria, pero se
valoran positivamente la concisión, rigurosidad y detalle.
- Rellenar la hoja de solicitud, y presentarla en la Unidad Intercampus de su Universidad, que será quien tramite
su expediente ante la Unidad Coordinadora Central.
Otras condiciones son:
- Un Comité de selección seleccionará las candidaturas presentadas, en función de los expedientes académicos y
de la memoria presentada. Estará constituido por expertos en temas universitarios.
- Las fechas de inicio y finalización del periodo de estancia (que figuran en la convocatoria de plazas) serán
vinculantes, sin poder ser modificadas.
- El seguimiento será efectuado por los agregados de educación y el personal diplomático asignado por las
embajadas se encargarán del seguimiento y apoyo a los estudiantes.
- El profesor responsable de la actividad en la universidad de destino será el encargado de la supervisión de la

estancia. Asimismo, cumplimenta un cuestionario de evaluación, no sólo respecto a las funciones académicas
sino que incluye la integración social y el establecimiento de relaciones de trabajo y personales con el profesor
receptor, que serán la base de relaciones duraderas entre los respectivos departamentos.
BLOQUE 3
RESUMEN
0 En este capítulo se ha estudiado, en primer lugar, la Educación Continua desde el punto de vista de la estructura
de los programas formativos, que pueden ser abiertos a participantes que provengan de cualquier empresa o
institución, hechos a medida de una empresa determinada y en los que la IEC ofrecerá un amplío abanico de
servicios totalmente integrados.
A continuación, se han analizado una serie de programas que por sus especiales características son atractivos
RESUMEN para las universidades y las IEC. Los programas interuniversitarios permiten reunir los esfuerzos y los recursos de
varios centros de enseñanza superior para llevar a cabo programas que para uno de ellos en particular exigirían
una inversión muy elevada, tanto de medios y talentos como de recursos financieros.
Por su parte, los programas de ámbito latinoamericano permiten también aunar esfuerzos y recursos entre el
ámbito regional latinoamericano y el europeo (en especial el ibérico). Estos no basan su línea de actuación en
acciones puntuales entre instituciones, sino que aspiran a la creación y consolidación de Redes regionales de
cooperación permanentes.
Los programas sectoriales tienen su origen en las Comisiones Asesoras Sectoriales de las IEC, implicando a las
empresas en la elaboración y seguimiento de programas que sirvan a todo un sector empresarial.
El último tipo de formación que se ha estudiado es la formación a distancia, de gran auge y creciente rigor en los
últimos años, en especial por las innovaciones en la tecnología de la comunicación y en los sistemas multímedia.
Finalmente, en cuanto a las estrategias, se ha tratado el modelo de formación, que se fundamenta en los
sistemas de orientacion y organizacion, y los de intervención y evaluación.
BLOQUE 3
0 ALgunos puntos críticos que hay que tener en cuenta a la hora de evaluar un curso:
1 No se ha elegido convenientemente el profesorado:
REFLEXIÓN No conoce bien el mundo empresarial.
Se dirige a fines académicos, más que a la vinculación.
Conoce bien la Empresa pero no está al día teóricamente.
No está al día pedagógicamente.
El tutor de prácticas no se implica en el proceso.
No existe coordinación entre los profesionales provenientes de la Empresa y los que provienen de la Universidad.
Individualmente podrían ser adecuados pero no como equipo.
2. El programa no se confecciona atendiendo a las necesidades del mercado:

Demasiado académico. No se ajusta al lenguaje empresarial.
Es teórico.
Los contenidos están obsoletos.
Falta de conocimientos básicos.
El profesorado no conoce el mundo empresarial. No se dirige a resolver los problemas reales de la Empresa.
3 El programa no merece crédito a la Empresa:
Prejuicios sobre el mundo universitario.
Prejuicios sobre la universidad que lo imparte.
No lo considera útil.
No lo considera necesario.
No quiere implicarse en él, lo considera ajeno.
No existe demanda.
1- ¿Cuáles son las principales diferencias metodológicas entre un curso de formación abierta y uno de formación
a medida?
2- Enumere tres casos en los que sea preciso un curso presencial y tres de cursos a distancia especificando las
razones que aconsejan cada método.
3- En este capitulo se ha hablado de dos modelos de programas de formación iberoamericanos. ¿Cuáles son, a
su juicio, las ventajas y los inconvenientes prácticos de vincularse a uno o a otro?
0 Ejercicios
1- Elabore la programación de un curso sobre operaciones unitarias en la

PRÁCTICA tecnología de los alimentos dentro del programa IBERCUE. Especifique con qué Instituciones lo llevará a cabo,
quién lo coordinará y el perfil de las personas de cada
institución que se incluyan en la Red.
2- Con ayuda de las fichas citadas en el Tema 1 de este Bloque, elabore el pliego de condiciones y el presupuesto
resumido en un caso de curso a distancia sobre Control de la Calidad.
3- Elabore un ejemplo de memoria para acceder a una plaza dentro del Programa de Cooperación
Interuniversitaria (antes denominado Intercampus) correspondiente a un departamento de Organización Industrial
de una Facultad de Ingeniería.
4- Elabore una lista de puntos fuertes y débiles de su universidad de cara a ofrecer estancias de estudiantes de
otros paises.
5- Elabore una lista de puntos fuertes y débiles de su Universidad en Educación Continua para estudiantes de
otros países de Latinoamérica, España y Portugal.
BLOQUE 3
TEMA 8. EL MODELO PEDAGÓGICO
l. Elaboración del programa pedagógico

o 0 Las estrategias que se utilizan en las sesiones de formación son fundamentales para e que los asistentes lleguen
a alcanzar los objetivos de formación y sus expectativas.
Por este motivo se debe recordar que la formación en la Institución de Educación Continua de la EVUE se remite
a profesionales que tienen unos determinados problemas, unas motivaciones concretas y que buscan una
formación aplicable.
Esto orienta las estrategias metodológicas a los problemas y no a las materias, mediante el suministro de
información teórico-práctica, para que se pueda incorporar a su experiencia.
Figura 28
Por tanto, los principios que orientan la metodología son los siguientes:
a) Cualquier actividad formativa ha de partir de las necesidades y motivaciones de los asistentes. Para aprender
nuevos conocimientos se ha de tener una información básica (para eso hace falta, antes de empezar la
formación, hacer la encuesta de conocimientos previos).
b) El conocimiento de los objetivos de la formación, del progreso y del éxito, son grandes fuentes de motivación.
c) La formación tiene que ser participativa, interactiva y vivida en todo el proceso, para que los asistentes puedan
aplicarla a su experiencia y, por tanto, sea eficaz.
1.1. Los objetivos de la formación

En la elaboración de la programación pedagógica, el director de la actividad formativa ha de redactar los objetivos
que se pretenden en las sesiones de formación.
Los objetivos, necesarios en toda programación, han de estar formulados explícitamente y deben ser redactados
con el verbo en infinitivo. Estos objetivos se refieren a tres ámbitos de contenidos:
- Contenidos conceptuales: son el estado de la cuestión del tema tratado, hechos, conceptos y sistemas
conceptuales.
- Contenidos procedimentales: incluyen las habilidades, las destrezas, las estrategias, etc.
- Contenidos actitudinales: se refieren a las actitudes, valores y normas.
· Objetivos referidos a contenidos conceptuales: son todos aquellos que permiten que los asistentes obtengan el
estado de la cuestión del tema a tratar.
Ejemplo de verbos de objetivos referidos a estos contenidos son: aplicar, identificar, distinguir, clasificar,
comparar, situar, generalizar.
· Objetivos referidos a contenidos procedimentales: son aquellos que pretenden un desarrollo de conocimiento de
conceptos o de destreza mediante una acción ordenada y sistemática.
Ejemplo de verbos de objetivos referidos a contenidos procedimentales son:

debatir, formular, simular, construir, experimentar.
e Objetivos referidos a contenidos actitudinales: son aquellos que pretenden un camino estable y duradero de la
conducta en relación con un objeto o ámbito de la realidad.
Ejemplo de verbos de objetivos referidos a contenido actitudinal son: aceptar, apreciar, cooperar, colaborar,
valorar.
0 I.2.Adecuación de las estrategias metodológicas a los objetivos terminales
Cuando hablamos de estrategias metodológicas nos referimos a una secuencia ordenada de todas aquellas
actividades y recursos que utiliza el profesor en las clases No existen estrategias metodológicas que sirvan para
Tema 6
una sola función sino que segun su desarrollo en las sesiones de formación pueden servir para diversos
objetivos, pero unas estrategias desarrollan más que otras algunos aspectos predominantes.
1.3. Evaluación de las actividades formativas
Evaluación A la hora de evaluar una actividad formativa se deben tener en cuenta una serie de factores:
Juicio sistemático Relación IEC-alumnos

sobre el valor o mérito
de un objeto. En la 1. Dimensión del grupo
formación se
evaluarán la eficacia, Un grupo alcanzará mayor calidad cuanto más reducido sea.
la eficiencia, la
efectividad (efectos a 2. Horas de clase por asignatura
largo plazo) y el
impacto (efectos no Por cuestiones de disponibilidad horaria, a veces será necesario concentrar las actividades en un horario
planeados). reducido, lo que deberá significar un esfuerzo pedagógico para no reducir el rigor.
3. Oferta de actividades complementarias
Pueden ser: conferencias, exposiciones, charlas, mesas redondas, visitas, prácticas, etc.
4. Calidad pedagógica
Se incluye aquí la forma de impartir las clases, la participación de los alumnos, y los criterios de evaluación (si
hay proyecto o no, etc.).
5. Evaluación global por parte de los alumnos

6. Evaluación global por parte de los profesores
Cuadro 10
Ejemplos de cuestionarios de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
1............... NADA POCO BASTANTE MUCHO
2...............
3...............
4...............
5...............
6...............
7...............
8...............
9...............
Observaciones..............................................
........................................................................
Cuadro 11
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
Poco Mucho
1 2 3 4
1...............
2...............
3...............
4...............
5...............
6...............
7...............
8...............
9...............
Observaciones..............................................
........................................................................
Relación IEC-Empresa
1. Transmisión de información entre la instituciones implicadas
Se evalúa silos profesores y gestores de la actividad han captado las necesidades de formación que realmente
existen en la Empresa, y si ésta, en el caso de que se haya implicado, las ha conseguido transmitir con claridad a
la IEC.
2. Eficiencia de la Red implicada en la actividad
Se trata de hacer un seguimiento de si la diversidad de agentes ha distorsionado en alguna medida el buen

funcionamiento de la actividad, o si por el contrario se ha constituido como un factor positivo.
3. Valoración organizativa de la actividad
La efectuarán los gestores.
4. Incremento en la vinculación Universidad-Empresa
Se refiere a si la actividad ha dado lugar a un aumento de la demanda de los servicios de la Universidad por parte
de la empresa o sector empresarial al que ha ido dirigida.
BLOQUE 3
o 0 2.1. Modelos de planeación y operación de la Educación Continua en México
Los modelos de planeación y operación de la Educación Continua en México representan una tipificación de las
características de su ubicación institucional y de las características de sus programas de Educación Continua en
las lES.
Cada escuela o facultad desarrolla programas de Educación Continua, ganando espacio institucional en la
estructura académico-administrativa. Es común que adopten el esquema de un Centro o una División para
garantizar la independencia de acción en relación con otras áreas de la institución. Por su independencia, casi
siempre llegan a tener autosuficiencia económica, que puede provenir del presupuesto ordinario o extraordinario
de la institución y, posteriormente, de cuotas de recuperación que aporten los participantes y empresas del sector
productivo. La planeación didáctica y organizacional también es autónoma.
2.3. Modelo centralizado
Este modelo opera cuando una instancia de la administración institucional, generalmente del área de extensión
universitaria o de posgrado, centraliza la planeación, promoción y operación de los programas de Educación
Continua y coordina las actividades de la unidades académicas bajo la forma de Departamento, Coordinación o
Dirección. Dicha instancia decide si se utilizan o no los recursos económicos de cada escuela o facultad y la
asignación de los mismos; controla la programación, el nivel académico y la acreditación. Este modelo tiene la
ventaja de optimizar recursos institucionales y permite desarrollar actividades en casi todas las disciplinas. Su
desventaja radica en que las unidades académicas son simples ejecutoras, afectando a la consolidación,
expansión y vinculación con las empresas.
2.4. Modelo centralizado-descentralizado
Es una instancia central que norma y controla la planeación, los recursos financieros y el control de los
programas, y descentraliza su operación e instrumentación en las unidades académicas.
Este modelo existe generalmente en las lES que cuentan con unidades, campos y planteles desconcentrados o
descentralizados, en el mismo estado o en otros estados de la República. La desventaja de este modelo radica
en que, aunque se gana en cobertura, se pierde en calidad cuando la preocupación se centraliza en interpretar la
norma y no en operar con autonomía. Sus ventajas radican en el equilibrio que se puede mantener entre los polos
de descentralización y centralización.
Figura 29
BLOQUE 3
3. Estrategias: descripción de trabajos y responsabilidades
o 0 Para el funcionamiento organizado de una actividad formativa, es necesario definir con precisión las tareas de
cada uno de los responsables. En las siguientes páginas se ofrece un modelo de cómo se puede operar esta
distribución de responsabilidades.
Directores de cursos
1. Definir áreas, módulos, bloques temáticos, etc.
2. Establecer el modelo didáctico del curso.
3. Definir los contenidos concretos. Elaborar la programación y la temporalización de actividades.
4. Establecer la sistemática de evaluación de los alumnos.
5. Seleccionar al profesorado.
6. Establecer contactos y entrevistas con el posible profesorado, análisis de contenidos, experiencias prácticas,
etc.
7. Organizar, si es necesario, y participar en reuniones de profesores que den materias afines, con el fin de
coordinar diferentes áreas temáticas.
8. Elaborar la propuesta de presupuesto.
9. Establecer, de común acuerdo con la Dirección Académica de la Institución de Educación Continua, el

presupuesto definitivo.
10. Colaborar con la Dirección Académica de la Institución de Educación Continua en la cumplimentación del
pliego de condiciones, firmarlo y rellenar, y si hace falta, hacer cumplir sus términos.
11. En aquellos cursos que tengan titulación oficial de la Universidad, redactar los documentos de solicitud de
aprobación a la Universidad.
12. Ayudar a establecer el plan de difusión y determinación del alumnado potencial.
13. Redactar el texto del folleto.
14. Divulgar el programa. Participar en jornadas, congresos, mesas redondas, presentaciones, etc.
15. Establecer los criterios de selección del posible alumnado.
16. Entrevistar y analizar a los candidatos y decidir los que se pueden matricular, en función de los criterios
previamente establecidos.
17. Mantener reuniones de control, seguimiento y evaluación de la actividad docente que se convoque, con el
Consejo de Dirección del curso, la Dirección de la Institución de Educación Continua y los alumnos.
18. Becas: ponerse en contacto con las organizaciones correspondientes y firmar acuerdos si es necesario,
determinar los criterios de adjudicación y hacer las propuestas de concesión.
19. Proyectos de final de curso: determinar los criterios, redactar documentos informativos y formar el tribunal
correspondiente.
20. Firmar y entregar a la Dirección Académica de la Institución de Educación Continua las calificaciones de los
alumnos, las actas correspondientes, si es necesario, y los diplomas o certificados.
21. Entregar a la Dirección Académica de los IEC un informe final sobre los aspectos positivos e incidencias que
se hayan producido en la realización del curso.
22. Facilitar a la Dirección de la Institución de Educación Continua el trabajo de evaluación de la calidad de todo
el proceso informativo y de la satisfacción de sus usuarios.
23. Asistir a las reuniones de las Comisiones Asesores Sectoriales de los IEC, dentro de su ámbito de actividad, a
los que sea convocada.
24. Establecer contactos y preparar convenios para su firma con asociaciones, organismos e instituciones
nacionales y extranjeras, y con entidades que actúen como coorganizadores o colaboradores del curso.
25. Mantener contactos con autoridades académicas, altos cargos de la Administración y de otros organismos,
para conseguir apoyo, subvenciones, etc.
26. Solicitar a Dirección Académica la reserva de despachos por días y horas.
27. En ningún caso, el director de un curso podrá encargar pedidos de material o realizar gastos sin autorización
de la dirección académica.
Dirección Académica de los IEC (Director académico y/o equipo de coordinadores)
1. Colaborar con el director del curso en la cumplimentación del pliego de condiciones y establecer de común
acuerdo con él el presupuesto definitivo de la actividad.
2. Apoyar al director del curso y, si es necesario, a los diferentes profesores en la definición de los objetivos y
destinatarios, programación y temporalización de las actividades didácticas, estrategias metodológicas más
eficaces para conseguir los objetivos y los sistemas de evaluación de alumnos más adecuados.
3. Editar el folleto del programa: determinar la línea gráfica, controlar el diseño, las pruebas de imprenta y la
edición, de acuerdo con el presupuesto aprobado.
4. Determinar los alumnos potenciales a quienes hay que dirigir el envío de información, de acuerdo con las
indicaciones del director del curso, y controlar todo el proceso.
5. Redactar y coordinar el proceso de diseño e inserción de publicidad del curso en la prensa diaria y revistas
especializadas, de acuerdo con el presupuesto aprobado.
6. Definir los criterios académicos y gráficos de presentación de la documentación a entregar a los alumnos
(carpetas y otro material didáctico).
7. Definir los plazos para recibir la documentación a fin y efecto de mecanografiarla, si es necesario, reproduciría,
encuadernaría, etc. y poder entregarla a tiempo a los alumnos.
8. Solicitar la reserva de aulas y de despachos (previa petición del Director del Curso) al Director Adjunto.
9. Solicitar la reserva de restaurante para pausas-café, aperitivos o comidas al Director Adjunto.
10. Controlar la calidad organizativa y logística: apuntes, audio-visuales, estado de las aulas, etc.
11. Evaluar cuantitativamente y cualitativamente el proceso didáctico, profesorado, clima de grupo, etc., de
acuerdo con el modelo establecido por la Institución de Educación Continua.
1 2. Analizar las evaluaciones hechas por los alumnos sobre el curso, el profesorado, la organización y la
infraestructura, etc. y elaborar los informes y resúmenes parciales y finales correspondientes.
1 3. Realizar por escrito los pedidos a proveedores del material necesario para los cursos y firmar las notas de
pagos correspondientes, previo control presupuestario.
1 4. Preparar y firmar las notas de pagos de remuneraciones del profesorado que interviene en el curso.
Coordinadores de un curso (internos o externos)
1. Atender las llamadas telefónicas que piden información, informar personalmente a las personas interesadas y
canalizarías al director del curso, si fuera necesario.
2. Alimentar, a partir de la pedición de información, la base de datos de la institución de Educación Continua de

los alumnos potenciales por materias.
3. Sustituir las posibles bajas de los admitidos, realizar, por delegación del Director del Curso, la entrevista de
selección y elaborar un breve informe sobre cada candidato.
4. Elaborar listas definitivas de matriculados, con un formato para el profesorado y con otro para los alumnos.
5. Elaborar, hacer el seguimiento y modificar, si es necesario, la programación de calendarios-horario, profesores,
materias, etc.
6. Organizar y participar, a petición del director, si es necesario, reuniones de profesores que impartan temas
afines.
7. Comunicaciones diversas por carta y por teléfono con el profesorado que participa y con el cual se ha de
contactar.
8. Hacer el seguimiento de la recepción a tiempo de la documentación que hay que entregar a los alumnos.
9. Hacer la presentación de cada profesor, por delegación del director del curso.
1O. Organizar, de acuerdo con el director visitas de los alumnos a empresas nacionales y acompañar y hacer el
seguimiento de las visitas a organizaciones extranjeras con las que se tenga que firmar convenio.
11. Organizar de acuerdo con el director las actividades y la estancia de los estudiantes extranjeros de las
organizaciones con las que se tenga que firmar convenio.
12. Seguimiento, control y evaluación de los alumnos:
Trabajos, evaluaciones.
Reuniones en grupo de intercambio de información.
Atención llamadas telefónicas de los alumnos.
Control de las calificaciones y actos, si es necesario, y de los diplomas y certificados.
Elaborar resúmenes de las evaluaciones de los alumnos.
13. Proyecto de fin de curso:
Contactos con los autores.

Organización de tutorías.
Organizar y coordinar la lectura de proyectos.
Control de los trabajos de los alumnos.
Control de los diplomas, etc.
14. Bolsa de Trabajo:
Contactar con las empresas.
Atención a las demandas y/o solicitudes.
Aviso a los alumnos.
Mantenimiento de la cartelera de anuncios, si hay recogida de currícula.
15. Becas:
Revisar documentación
Informar a los alumnos
Figura 30
BLOQUE 3
4. Modelos
0 4.1. Ejemplo de programa pedagógico
o
La estructura de una IEC permite una flexibilidad en cuanto a los programas que no tiene la educación formal que
imparte la Universidad. Se pueden establecer paquetes abiertos de formación, que el participante puede seguir
de acuerdo con sus intereses. Estos paquetes formativos también pueden ser interdepartamentales. Por ejemplo
se puede formular el siguiente programa:
- Máster en gestión de recursos humanos.

- Máster en derecho del trabajo y seguridad social.
- Máster en dirección y en gestión de las organizaciones.
- Máster en gestión de la comunicación en las organizaciones.
- Curso especializado en gestión del cambio.
La persona interesada puede elegir, dentro de este paquete formativo, en qué temas quiere formarse. Estos
cursos se pueden impartir en horario extralaboral y no es necesario seguirlos por bloques completos, ni existe
ninguna exigencia de currículum por parte de la IEC, sino que éste es marcado por el propio participante o, en su
caso, por la empresa.
La flexibilidad que permite la IEC no se limita al curriculum, sino que incluye los tipos de acción formativa. Por
ejemplo, estos paquetes formativos pueden darse en cualquier tipo de soporte: presencial, a distancia, presencial-
a distancia, o por el
· medio que se considere más oportuno, sin que se pueda excluir la posibilidad de compatibilizar diversos medios.
Por ejemplo, un curso presencial se puede también utilizar posteriormente con un soporte de multimedia.También
se puede plantear la actividad formativa a distancia, con el adecuado soporte, ofreciendo así un grado de
flexibilidad aún mayor. Estas opciones no son excluyentes, y una actividad presencial-a distancia permite una
formación totalmente a medida de las necesidades del participante o de la empresa.
En resumen, de lo que se tata es de ofrecer el servicio del modo más cómodo y más riguroso a la vez, evitando
que la rigidez que es inevitable en la universidad limite también a la IEC. No hay que olvidar que, en numerosas
ocasiones, la actividad formativa es la llave de entrada de la EVUE en el mundo de la empresa, ya que los
mismos participantes, si han quedado satisfechos, se encargarán de hacer ver a la empresa las múltiples
posibilidades de la EVUE.
4.2. Un modelo pedagógico de Educación Continua en México
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), a través de la División de Educación Continua de la

Facultad de Ingeniería (DECFI), desde hace 25 años imparte cursos de actualización a profesionales de las
diversas ramas de la ingeniería. Por su trayectoria en el ámbito de la Educación Continua, ha logrado un lugar
central, pues exporta cursos a otros países. Es un modelo de Educación Continua descentralizado, que cuenta
con una infraestructura propia, con un responsable general jefe de la División), un coordinador general por cada
programa o curso especifico, y el personal necesario para las labores administrativas y de apoyo logístico.
Las acciones de la División de Educación Continua se agrupan principalmente en las siguientes modalidades:
· Cursos institucionales
Este programa satisface las necesidades de actualización y capacitación que requieren los profesionales de las
diferentes empresas e instituciones productoras de bienes y servicios.
· Cursos a distancia
Con el apoyo de las teleconferencias y/o videoconferencias, y con base en la metodología para la enseñanza
abierta y a distancia, se trasmiten cursos, seminarios y diplomados, ya sea al interior del país o al extranjero.
· Cursos abiertos
Este programa brinda a los profesionales de la ingeniería, áreas afines y público

en general, la oportunidad de ampliar y actualizar sus conocimientos sobre una o
varias ramas de la ingeniería con la impartición de cursos cortos vivenciales y a
través de sus diplomados.
· Apoyo a la titulación
Seminarios para elaborar el trabajo de tesis en tres meses, en las licenciaturas que imparte la Facultad.
En este modelo, las acciones de Educación Continua procuran:
· Alta calidad académica.

· Constante actualización temática.
· Desarrollo constante de habilidades.
· Uso del método científico.
· Estudio metódico de necesidades (nichos de mercado).
·Vinculación con la planta productiva y con la sociedad en su conjunto.
· Anticipar necesidades previsibles.
· Tomar en cuenta los adelantos científicos: los medios interactivos, insertados en supercarreteras de información.
· En el marco de la globalización de las economías, contempla la actualización de conocimientos que permitan a
los profesionales elaborar los exámenes generales que certifiquen su calidad profesional.
La planeación y evaluación de un programa de Educación Continua conlíeva procesos dinámicos, en donde

deben participar en su elaboración y ejecución las entidades o los sectores involucrados (figura 29)
Figura 31
La metodología específica de un programa pedagógico contempla los siguientes elementos:
· Detección de necesidades.
· Objetivos generales.
· Objetivos específicos.
· Temática.
· Detección de nichos de mercado.
· Financiamiento para determinar las acciones de Educación Continua.
· Apoyo logístico.
· Difusión.
· Sistemas de evaluación que apunten a procesos de retroalimentación e instrumentación de asesorías técnicas.
Así, el modelo es un espacio de creatividad e innovación, igual que lo debe ser la Educación Continua (vid. figura
29).
BLOQUE 3
o 0 5.1. Pautas para la elaboración del cuestionario inicial
En el momento de la matriculación en la actividad formativa se suministrará a los asistentes un cuestionario para

conocer conocimientos, intereses y expectativas previas. Este constará, aproximadamente, de cinco a diez
preguntas. Las respuestas permitirán conocer las ideas de los asistentes respecto a su situación inicial, reajustar
el programa formativo y tener elementos para comprobar la situación de cambio al final de la formación.
Las preguntas pueden ser en formato de selección múltiple o abiertas, pero se recomiendan estas últimas ya que
dan más información.
Según la materia de que se trate, también se puede plantear una situación-problema, que consiste en un
pequeño acontecimiento o fenómeno del cual el asistente ha de hacer una predicción o dar una explicación.
Sea de una manera o de otra, las respuestas de los asistentes permiten activar los conocimientos previos que se
relacionan en el contenido de las sesiones formativas y. por tanto, conocer de una manera genérica qué saben los
asistentes, al tiempo que darán pistas sobre qué necesitan saber según las finalidades que la actividad formativa
se ha propuesto.
BLOQUE 3
RESUMEN
0 En este tema hemos visto cómo se aplica el programa pedagógico a la formación. Hay que tener en cuenta que
poseer los conocimientos sobre una determinada materia no garantiza el éxito de la acción formativa. Partir de las
necesidades de los participantes, conocer sus objetivos y seguir una metodología participativa son requisitos
necesarios.
Por otra parte, hay que distinguir entre tres tipos de contenidos: los conceptuales, los procedimentales y los
RESUMEN actitudinales, ya que no basta con conocer el estado de la cuestión sobre una materia, sino que son necesarias la
competencia procedimental y la modificación de actitudes y valores.
En la evaluación de la actividad formativa hay que tener en cuenta la relación Universidad-alumnos y la que existe
entre Universidad y Empresa.
Por otra parte, es necesario también que las responsabilidades estén bien definidas.
PRÁCTICA 1. ¿Por qué cree usted que es importante la elaboración del programa pedagógico?
2. Elabore un modelo de actividad formativa en el que se especifique la descripción de trabajos y

responsabilidades.
3. ¿Por qué cree necesario tener en cuenta los contenidos procedimentales y los actitudinales además de los
conceptuales?
4. Elabore un programa pedagógico de un curso de recicíaje en tratamiento de aguas residuales.

REFLEXIÓN
5. Elabore un cuestionario de evaluación para los alumnos y otro para los profesores del curso antes citado.
Bibliografia
- ICI: Encuentro de
Mexico.
Madrid. FU-E. 1995
- FU-E: Encuentro de
Madrid.
Madrid. FU-E. 1994.
- Senado español:
Informe sobre la
cooperación entre las
universidades
españolas e
iberoamericanas.
Madrid. S.G.S. 1995
BLOQUE 3
0 DIRECTORIO DE PROGRAMAS INTERNACIONALES
AECI Programa de Cooperación Interuniversitaria (antes

Agencia Española de Cooperación Internacional denominado Intercampus)
DIRECTORIO
Galileo 114 Agencia Española de Cooperación Internacional
Col. Polanco Galileo 114
11550 México, D.F. Col. Polanco
Tel: (5)280 00 53 11550 México, D.F
Fax: 280 00 31 Tel:(5)2800053
Fax: 280 00 31
ALFA COLUMBUS
Unión Europea en México Secretaria de Relaciones Exteriores
Paseo de la Reforma No. 1675 Dirección de Intercambio Académico y Becas
Col. Lomas de Chapultepec Homero 213, Col. Polanco
11000 México, D.F 01156 México, D.F
Tel (5): 202 86 22 Tel: (5)55509 88
Fax: 540 6564
IBERCUE
Agencia Española de Cooperación Internacional
Galileo 114
Col. Polanco
11550 México, D.F
Tel: (5)280 00 53
Fax: 2800031
IBEROEKA
Agencia Española de Cooperación Internacional
Galileo 114
Col. Polanco
11550 México, D.F.
Tel: (5) 28000 53
Fax: 280 00 31
CYTED
Consejo Nacional de Ciencia yTecnologia
Av. Constituyentes No. 1046
Col. Lomas Altas
11950 México, D.F
Tel: (5)327 74 00
BLOQUE 3
0 DIRECTORIO DE INSTITUCIONES QUE INTEGRAN LA COMISION INTERINSTITUCIONAL E

INTERDISCIPLINARIA DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
Colegio de Bachilleres Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de

DIRECTORIO
Distrito Federal Comercio y Administración
Prolongación Rancho Vista Hermosa Carpio No. 471, Col. Santo Tomás
No. 105, Col. Ex-Hacienda Coapa 11340, Miguel Hidalgo, D.F.
C.R 04920,Tlalpan, D.F Tel(5) 341 4233ext.25y341 6811
Tel(5) 684 1851 Fax: 341 1773
Fax:68421 93
Dirección General de Educación Extraescolar Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Dirección de Sistemas Abiertos Monterrey
Lago Bangueolo No. 24 Topolobampo No. 4603, Col. Brisas
Col. Granada. Del. Miguel Hidalgo 64790, Monterrey, Nuevo León
11520 México, D.F. Tel: (8) 4928 48, 4930 50
Tel: (5)203 4229,203 4592,20389 47 y 20380 43 exts. 167,168,169
Fax: 250 5536 Fax: 493564
Universidad Autónoma de Coahuila. Dirección General de Educación Tecnológica
Instituto de Enseñanza Abierta Industrial
Pedro Aguero No. 1040, Col. Centro Centeno No. 670, 4to. piso, Col. Granjas
C.P 25000. Saltillo, Coahuila 08400 lztacalco, México D.F.
Tel: (84)128380 y 14 92 85 Tel: (5)650 79 40
Fax: 153853 Fax: 65078 29
Universidad Autónoma del Estado de Morelos Instituto Latinoamericano de la Comunicación
Av. Universidad No. 1001 Educativa
Col. Chamilpa Calle del Puente No. 45, Col. Ejidos de Huipulco, l4380
62210 Cuernavaca, Morelos Tlalpan, México D.F
Tel: (73) 133959 y 112288 Tel:(5)6717065,5949591y6734870
Fax:172490 Fax:5949683
Universidad Autónoma de Nuevo León Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Escuela Preparatoria No. 3 El Relox No. 16, Col. San Ángel
Colegio Civil y Washington, Col. Centro 01000, Alvaro Obregón, México D.F
64000, Monterrey Nuevo León Tel: (5)509550,50 9560
Tel: (8) 42 6750,4030 15 y 40 24 50 Fax:54890 52
Fax: 320298
Universidad de Guadalajara Instituto Politécnico Nacional.
Escuela Militar de Aviación No. 16 Dirección de Educación Media Superior
Sector Hidalgo Av. Luis Enrique Erro S/N
44270 Guadalajara,Jalisco U,P. Adolfo López Mateox
Tel: (3)6166155,613 7395 07730 México, D.F
ext. 41 y 42 Tel:(S)7524599 y 75231 32
Fax: 630 0934 Fax:754 1994
Universidad de Monterrey Universidad del Valle de Atemajac
Av. Morones Prieto No. 45000, Norte Av. Tepeyac No. 4800, Col. Prados
Col. Garza García Tepeyac,
66250 Monterrey, Nuevo León C.R 45030 Zapopán,Jalisco
Tel: (8)3858 20 Tel:(3) 628 9102,628 6639 ext. 400
Fax: 38 5619 Fax:62879 19
Universidad Nacional Autónoma de México. Universidad Pedagógica Nacional
Sistema de Universidad Abierta Camino al Ajusco No. 24
Edificio Técnico del Sistema de Universidad Col. Héroes de Padierna
Abierta, Circuito Exterior, l42OOTlalpan, D.F
Cd. Universitaria, Tel: (5)6454216 y 6452343 ext. 1258
04510 Coyoacán, México, D.F Fax: 568 4394
Tel:(5)6228732y64881 88
Fax:54881 88
Universidad Veracruzana
Av. Murillo Vidal No. 151,
Fracc. Ensueño
91060 Jalapa,Veracruz
Tel:(28) 153260
Fax: 182564
BLOQUE 3
ÍNDICE DE SIGLAS
0 AECI: Agencia Española de Cooperación Internacional
ALFA:
América Latina Formación Académica
DIRECTORIO
ANUlES:
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
CIT:
Centro de Innovación y Transferencia de Tecnología. También; Centro de Innovación Tecnológica (UNAM)
CONACYT:
Consejo Nacional de Ciencia yTecnologia de México
CPI:
Centro Público de Investigación
CT:
Centro tecnológico
CYTED:
Programa Iberoamericano de Ciencia yTecnología
DATRI:
Red de Datos deTransferencia de Resultados de la Investigación (España)
EC:
Educación Continua
ERASMUS:
European Comunity Action Scheme for Mobility of University Students
EVUE:
Entidad de Vinculación Universidad-Empresa
F U-E: Fundación Universidad-Empresa. En sentido específico, la existente en Madrid
ICI:
Instituto Iberoamericano de Cooperación
lES: Institución de Educación Superior
IEC:
Institución de Educación Continua
l&D: Investigación y Desarrollo
I U-E: Interacción Universidad-Empresa

LRU:
Ley de Reforma Universitaria (España)
OPI:
Oficina Pública de Investigación (España)
OTRI:
Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación (España)
OTT:
Oficina de Transferencia de Tecnología (España)
PNECS:
Programa Nacional de Extensión de la Cultura y los Servicios
PROTEC:
Programa de Entrenamiento en innovación tecnológica
PYME:
Pequeña y Mediana Empresa
SCT:
Sistema Ciencia-Tecnología
SCTI:
Sistema Ciencia-Tecnologia-lndustria
SCTS:
Sistema Ciencia-Tecnologia-Sociedad
SIECT:
Sistema Incubador de Empresas Científicas y Tecnológicas.
SN IT: Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos
TLC:
Tratado de Libre Comercio
UE:
Unión Europea
VU-E:
Vinculación Universidad-Empresa
BLOQUE 3
BIBLIOGRAFÍA
O 0 BIBLIOGRAFÍA MEXICANA
Angeles G, Ofelia. "La extensión de la cultura y los servicios su contribución a la vinculación de la educación
superior con el sector productivo de bienes y servicios", en La Educación Superior y su relación con el Sector
Productivo, México, ANUIES-SECOFI, 1992,pp. 158-163.
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Supenor (PROI DES), Proyecto Nacional 7.2, junio de 1988, México, PP. 93.
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Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. Plan de Desarrollo de la BUAP. México, 1994 CICESE. Dirección
de Gestión Tecnológica del CICESE. Folleto informativo.
CIIEAD. Anuario de Actividades 1992-1993 de la Comisión Interinstitucional e Interdisciplinaria de Educación

Abierta y a Distancia, México, SEP 1993.
CIT-UNAM. Centro para la Innovación Tecnológica. Una Perspectiva de largo plazo, México, mayo 1988.
CIT-UNAM.EI CITen Cifras 1985-199l,Cuaderno No. ¡0, México, UNAM, 1992.
CIT-UNAM. Informe Anual de Actividades 1994, Serie Cuadernos, No. 13, México, 1995.
CIT-UNAM. Informe Anual de Actividades 1 995, Serie Cuadernos No. 14, México, UNAM, 1996.
CIT-UNAM. Vinculación UNAM-lndustria. Marco Analítico y Normativo, Serie Cuadernos, Cuaderno No. 2,Vol. 1,
México, 1985.
De Gortari Rabiela, Rebeca. "La vinculación parte de las políticas universitarias", en Universidad y Vinculación:
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DECFI-UNAM. Programa de Cursos enero-julio 1996, Catálogos informativos.
DG IT-SER Catálogo General de los Institutos Tecnológicos 1993-1 994, México, 1993.
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en El Sistema de Ciencia y Tecnología en México, Campos Miguel A. y Jiménez J. (editores), IIMAS-UNAM,
México, 1991, PP. 123-139.
González, Fabián. "Consejo Social y Autonomía Universitaria", en Vinculación Universidad Sociedad, No. 2,
marzo 1994, ed. Universidad de Guadalajara, México, PP. 33-37.
Moreno Bonett, Alberto. Educación Continua en Ingeniería. Importancia para México, C~nferencia magistral
presentada en la Sociedad Mexicana de Geografía y
Estadística el 28 de septiembre de 1995, México, DECFI-UNAM, documento inédito, PP. 30.
Palencia Gómez, Javier "Experiencias en Educación Continua en instituciones públicas de educación superior",
en Revista de la Educación Supenoi; No. 69, enero-marzo de 1989, México,ANUIES, PP. 67-74.
Poder Ejecutivo Federal. Programa para la Modernización Educativa 1989-1994, México, enero, 1989, PP. 94-96.
Ruíz Lugo Lourdes. "La extensión de la cultura y los servicios en las universidades públicas del país", en Revista
de la Educación Superior, No. 81, enero-marzo de 1992, ANUlES, México, PP. 7-38.
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Servicios de Investigación y Desarrollo Educativo, SC. México, mayo 20 de 1996.
SEP-DGIT-SEIT. Programa Indicativo de Gestión Tecnológica y Vinculación, mayo de 1993.
Solleiro Rebolledo J.L. "Algunas modalidades de vinculación de la investigación con la producción", en Serie
Cuadernos del CIT, No. 4, México, 1988, PP. 83-97.
Universidad de Guadalajara. El Proceso de Reforma Académica de la Universidad de Guadalajara. 1989-1995,

México, 1995.
BIBLIOGRAFÍA IBEROAMERICANA:
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1988.
Commission of the European Communities. Directory of direct and indirect public measures for promoting
industrial research. INFOBRIEF, Luxembourg, 1983.
FU-E. La Investigación universitaria en la Empresa. A propósito del artículo II de la
LRU, Madrid, F U-E, 1995.
FU-E. Encuentro de Madrid, Madrid, F U-E, 1994. FUE. Encuentro de México, Madrid, FUE, 1 995.
Iglesias de Ussel, J. et al. La investigación para las empresas en la Universidad de Granada, Granada, UG, 1995.
Martínez Payes, C. Universidad-Sector Productivo. Nuevas fórmulas de vinculación. Parques tecnológicos e

incubadoras Santiago de ChiIe CINDA 1 993
NN.UU. Universidad y Empresa en un nuevo escenario competitivo, Ginebra.

NN.UU., 1994.
Senado Español. Informe sobre la cooperación entre las universidades españolas e iberoamericanas. Relaciones
entre Universidad y Empresa, Madrid, Senado, 1995

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Libros en Línea ANUIES

< ÍNDICE LIBROS

Manual Práctico sobre la vinculación Universidad

El Manual Práctico sobre Vinculación Universidad-Empresa

I. Antecedentes y estado de la cuestión

SCTI 0 1.1. El Sistema Ciencia-Tecnología-Industria (SCTI)

 No se asumen los suficientes riesgos de cara a la innovación tecnológica: se tiende al conservadurismo.

 Fuerte individualismo que dificulta el trabajo asociativo.

0 1.3. Perspectivas de futuro

La consecución de un SCTI más vertebrado e interactivo será consecuencia de un cambio en el comportamiento

Esta mayor profundización de la vinculación U-E puede hacerse de manera

1.3.2. En el contexto de la demanda

1.3.3 En el contexto de los gobiernos

0 1.3.4 En el contexto de las estructuras de interfase

2. Antecedentes y estado de la cuestión en México

0 0 2.1. Punto de partida

El desarrollo económico de México a partir de 1940 se basó en la industrialización a través de la sustitución de

En la década de los ochenta, factores de carácter estructural provocaron la acumulación de desequilibrios

 Considerando la naturaleza, propósitos y requerimientos de cada una de las partes, es evidente la

0 2.3. Marco legal e institucional

De acuerdo a la respuesta de 84 instituciones de educación superior a un cuestionario sobre vinculación realizado

I&D 0 2.4. Modelos de vinculación

2.5. Obstáculos para la vinculación

En cuanto a los obstáculos institucionales, estos plantearon lo siguiente:

La vinculación entre la Universidad y el sector productivo a través de la función

 Promover la participación de las comunidades académicas a través de proyectos interdisciplinarios e

4- En la mayoría de las ocasiones no existe la demanda de la Empresa, al menos explícitamente. No se plantea

Fuente: Encuesta Artículo II

8- El problema de la confidencialidad que precisa la Empresa, en contraste con la necesidad de publicación

- Provisión de capital de riesgo para este tipo de proyectos.

4. Modelos: el marco legal español

J.L. Piñor Mañas, F U-E (1995, 1)

0 ELEMENTOS DE REFLEXIÓN Y PRÁCTICA

4- Efectúe un listado de los pasos o fases necesarios para llevar a cabo un

Inicialmente se trata de estructuras de apoyo para la gestión de la vinculación Universidad-Empresa, generadas

2. Antecedentes y estado de la cuestión en México

0 0 2.1. Estructuras organizacionales para la vinculación

2.2. Incubadoras de empresas

 La escasez de políticas, que inhibe el desarrollo tecnológico en la pequeña y mediana empresa.

2.3.Asociación industria-centro de investigación

2.4. Asociaciones entre entidades financieras y centros de investigación

2.5. Consejos sociales

 Vincular a la Universidad con la sociedad de manera más estrecha.

La fundación es una instancia encargada de promover la obtención de recursos complementarios para el

 Identificar y obtener nuevas fuentes de financiamiento.

2.7. Centros o unidades de gestión tecnológica

2.7.1. Centros Universitarios de Gestión Tecnológica

2.7.2.Centros de Gestión Tecnológica Empresariales

2.7.3.Centros de Gestión Tecnológica Independientes o "Corredores de Tecnología"

2.8. Departamentos de gestión tecnológica y vinculación de los institutos tecnológicos

0 2.9. Unidades de vinculación de las universidades e institu-ciones de educación superior

Las unidades de vinculación reciben muy diversas denominaciones, en función de

Por otro lado su sistema de manejo puede ser:

0 0 3.1. Parques tecnológicos

3.2. Incubadoras de empresas

3.3. Centros de empresas e innovación (CEI)

3.4. Centros técnicos-Institutos Tecnológicos

3.5. Parques científicos

3.6. Fundaciones Universidad-Empresa (FUE)

3.7. Unidades de apoyo de transferencia de tecnología de las universidades.

4. Modelos: la Red OTRI-OTT española

o 0 4.1. Las OTRI de las Universidades

4.2. Las OTRI de las asociaciones de investigación

 Informar a las empresas del estado de la tecnología en su campo.