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Consultoría

Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín 4ª edición
José Ángel Carpio García

Editorial Amarante®
Consultoría
Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín
José Ángel Carpio García

Editorial Amarante ®
Título: CONSULTORÍA POLÍTICA

© 2016, Universidad Camilo José Cela – Madrid.

Editorial Amarante®
Muñoz Torrero, 1
37007 - SALAMANCA
Meléndez Valdés, 52
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Cubierta y tratamiento digital: Dto. Gráfico Editorial Amarante


Propiedad de las fotografías utilizadas en el volumen: Universidad Camilo José Cela,
libre disposición Internet, y en su caso autores de los artículos.

1ª edición, mayo 2016


2ª edición, mayo 2016
3ª edición, junio 2016
4º edición, mayo 2017

ISBN: 978-84-945289-3-4
ISBN ebook: 978-84-947095-9-3
Depósito Legal: Ley 23/2011 de 29 de julio, art.5º-G.
Impreso en España/Printed in Spain

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código Penal)
Introducción

L os consultores políticos están en todas partes. En gigantescas metrópolis


y en modestas capitales de provincia, en salas de juntas y en apretados
despachos, charlando con un candidato al parlamento regional o presen-
tando una estrategia a la dirección de un partido de Gobierno, y, por supuesto,
desperdigados a lo largo y ancho del planeta.
Los asesores en imagen y comunicación, los expertos electorales, los direc-
tores de campaña, los consultores en suma, desempeñan una labor pegada a
las singularidades de cada candidato, cada lugar, cada momento. Cada situación
requerirá un plan estratégico distinto, una asesoría distinta.
Así pues, ¿es la consultoría política un mosaico de conocimientos fragmen-
tados e imposibles de consolidar? ¿O es posible establecer visiones de conjunto
y corrientes generales que trasciendan la casuística local y nacional? Del mismo
modo, ¿es posible encontrar una fórmula mágica, una piedra filosofal de la ase-
soría que convierta en éxito todo lo que toque?
Estas son algunas de las preguntas que aborda el presente libro, un proyecto
liderado por el director del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Polí-
tica de la Universidad Camilo José Cela, Jorge Santiago, y coordinado por Gabriela
Ortega Jarrín (Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político, UCJC) y José
Ángel Carpio (periodista y doctor en comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca). Mediante un trabajo que ha durado más de dos años, este equipo ha
recopilado los testimonios de 154 expertos de 16 países para ofrecer una visión
panorámica de este campo. El resultado, este volumen, Consultoría política, una
obra que, aunque no llega a los confines de lo que significa hoy en día el asesora-
miento y la consultoría política, un universo en expansión, sí es la obra en español
más ambiciosa publicada hasta la fecha en esta disciplina.
Sin embargo, la primera pregunta que necesita una respuesta clara es qué
es exactamente la consultoría política. Si bien la figura del asesor del gobernante
es tan antigua como el propio gobierno de las sociedades, la consultoría política
es una profesión de muy reciente aparición. En algunos de sus aspectos, podría
incluso circunscribirse al siglo XXI. La práctica común a lo largo de la segunda
mitad del siglo XX era que los políticos contrataran a publicitarios, profesionales
del asesoramiento de marcas sin formación específica en el manejo de candida-
tos y campañas políticas. Pero el propio mundo de la política, consciente de sus
especificidades (no es lo mismo vender un refresco que ganar una alcaldía), ha
VI  Introducción

ido generando la necesidad de consultores especializados en las dinámicas de


la política democrática. A partir de esta génesis, la consultoría política ha dado
el salto al mundo académico como objeto tanto de formación como de reflexión
y, sobre todo, como objeto de análisis.
Con todo, y pese a la labor pionera de los cursos de máster impartidos desde
hace varios años con el patrocinio de diversas universidades, la consultoría po-
lítica sigue aquejada de una falta de canales de profesionalización. En este con-
texto, el presente libro aspira a ser una fuente de apoyo tanto para consultores
y políticos como para académicos que deseen profundizar en el conocimiento
de esta nueva profesión.
En esta obra, como se ha dicho, el equipo del profesor Jorge Santiago con-
grega diferentes visiones procedentes de España y toda Iberoamérica acerca de
la consultoría política. Su deseo ha sido reunir el mayor número de perspectivas
posibles desde un planteamiento explícitamente internacional: los autores pro-
ceden de España, Argentina, Colombia, Estados Unidos, República Dominicana,
Brasil y así hasta aunar 16 nacionalidades. También han buscado un equilibrio
entre consultores profesionales, políticos (entre los que se encuentran los ex-
mandatarios Vicente Fox y Eduardo Duhalde) y estudiosos.
Como es lógico, tal multiplicidad de puntos de vista también conlleva una
multitud de desafíos a la hora de poner negro sobre blanco decenas y decenas de
aportaciones autorales. No solo por tratar de alcanzar todos los aspectos posibles
de la consultoría política y distribuirlos por una relación tan amplia de partici-
pantes, sino también por armonizarlos para que el libro resultante se pueda leer
como si partiese de una única voz y, a la vez, permita trasladar la diversidad de
pensamiento de sus narradores. Con la edición definitiva de esta obra, sus pro-
motores estamos convencidos de haber conseguido nuestro objetivo.
No solo eso. Dado que la didáctica más eficaz de la consultoría política llega
a través de las experiencias en las que se aplican sus saberes, la heterogeneidad
de voces de este libro se convierte en su principal virtud cuando, a lo largo de los
capítulos, se apuntalan las afirmaciones teóricas de unos autores con los casos
reales vividos por otros en su desempeño profesional a fin de ilustrar cómo se
lleva la teoría a la práctica.
Muchos libros de consultoría que pretenden vender la receta para ganar
elecciones o crear campañas exitosas se circunscriben al relato de una elección
concreta o centran su experiencia en un único partido o un candidato, llevando
a pensar que la anécdota se puede elevar a categoría como si tal cosa. Y muchos
manuales universitarios sobrevuelan el deber ser, las normas por las que todo
debería regirse en la comunicación política para no desvirtuar el ideal demo-
crático, sin darse cuenta de que, como enseña la filosofía, es en el ser donde se
explican los comportamientos reales, los logros de los individuos y cómo estos
se consiguen.
Los llamados en este libro «casos» no pretenden ser otra cosa que ejemplos,
aunque no tanto en la primera acepción que el diccionario de la lengua española
Introducción  VII

da de la palabra, como un hecho que se propone para que sea imitado o evitado,
sino en el sentido de un caso que se trae a colación para comprobar e ilustrar
una afirmación, unas enseñanzas o un punto de vista.
Las ocho partes y 27 capítulos de que consta Consultoría política tratan de
alcanzar todas las dimensiones de la consultoría política, desde su comprensión
como disciplina y actividad profesional hasta su aplicación en contextos electo-
rales y de comunicación de gobierno.
Así, la primera parte describe qué se entiende por consultoría política, abor-
dando el debate sobre si tiene rasgos de ciencia o de disciplina y acometiéndola
como profesión, enumerando los roles y funciones del consultor.
La segunda parte aborda la relación que entabla el consultor con su cliente
–que no producto–, el político, y cómo el primero ejerce una labor de formación
y perfeccionamiento del segundo en las cuestiones claves para la exposición
pública de un político: la personalidad, la imagen, la comunicación verbal y no
verbal y el liderazgo.
A continuación, el libro pasa a la parte paradigmática en el trabajo de un
consultor político: la planificación, dirección, gestión y ejecución, de las campa-
ñas electorales, que ocupa casi la mitad de los capítulos. Pero previamente, hay
que detenerse para conocer al detalle al público objetivo de todo el repertorio
comunicativo de unas elecciones. A conocer la importancia de conocimientos
propios de las ciencias políticas como son la cultura y la participación políticas
y el comportamiento electoral se dedica la tercera parte del libro.
Las partes cuarta, quinta y sexta cubren la planificación y la ejecución de
campañas. Tenidas por un ritual de la democracia, cabe la pena preguntarse qué
es una campaña y de qué sirven aún hoy en día, pero sobre todo, en un libro
como este, que concibe en todo momento la consultoría política como un saber
y un hacer profesionales, se pone el acento en el diseño de un plan estratégico
auxiliado por metodologías de investigación y análisis tanto cuantitativas como
cualitativas. Manejándose con datos y no con intuiciones es como se consigue
el éxito en la organización de campañas, en la recaudación de fondos, en la
movilización y en todas las acciones de campaña que se tratan en los capítulos
siguientes. No esquiva tampoco este libro la cuestión de las campañas negativas,
tan denostadas como persistentes, y a ellas dedica un capítulo. De nuevo, con el
político como centro –esta vez en su rol de candidato–, la parte sexta aborda sus
diferentes formas de exposición en los medios en una campaña: entrevistas en
televisión y discursos, debates electorales, publicidad, actos públicos de distinta
índole y la comunicación online.
Pero, pese a los tópicos en torno a su figura, no solo de elecciones vive el
consultor político. Tan importante hoy en día para su desarrollo profesional –y
no solo en lo monetario– es su trabajo en tiempo de campaña electoral como
en otras parcelas de la actividad política. Hoy en día es importante contar con
las capacidades propias de un consultor político en la gestión del día a día de la
comunicación de los gobiernos porque tan importante es saber ganar las elec-
VIII  Introducción

ciones como saber qué hay que hacer después de ganarlas. Por eso, se dedica
un capítulo a la comunicación de gobierno en general,y a aspectos particulares
de esta como la comunicación en la gestión de crisis o el incomprendido mundo
de la consultoría para asuntos públicos, el llamado lobbying. Por último, hemos
creído conveniente dedicar los últimos capítulos a subrayar que hay un mundo
de posibilidades para la comunicación política online fuera de los márgenes de
una campaña electoral y a hacer notar algunas peculiaridades de la consultoría
en la política local.
Los promotores de este trabajo creemos que la radiografía que ofrece del
mundo de la consultoría política es tan dinámica como fascinante. Si bien la
política democrática sigue siendo una actividad que sucede principalmente a
nivel local, regional y nacional, el mundo de la consultoría política es inequívoca-
mente internacional. Es habitual que un consultor español asesore a un senador
peruano, un consultor mexicano a un aspirante a alcalde argentino, un consul-
tor de Colombia a un presidenciable de Ecuador. Frente a la especificidad de la
gestión local y nacional, el diseño de mensajes y de campañas o la coordinación
del equipo que debe ayudar al candidato a lograr su objetivo constituyen una
serie de procesos que, bien aprendidos y adecuadamente trasladados, pueden
ser aplicados en ámbitos muy distintos.
Pero también existen enormes diferencias entre los propios consultores y
las dinámicas laborales que rigen su trabajo. Empezando por la movilidad entre
el asesoramiento de políticos y la comunicación corporativa, siendo habitual en
países como España que los consultores oscilen entre los dos mundos (sobre
todo en épocas de baja intensidad electoral), frente a países como México don-
de, dado su tamaño y su estructura gobernativa, siempre hay candidatos que
necesitan asesoramiento.
También existe una gran diversidad en cuanto a la labor que desarrollan
los consultores políticos, pudiendo centrarse en el asesoramiento de campañas
individuales, en el de partidos, en el de gobierno o institucional, e incluso en el
del tercer sector (ONG). Esta es una de las ventajas de la formación en consultoría
política frente a una formación en administraciones públicas: la primera abre un
abanico de posibilidades laborales mucho mayor que la segunda.
A la vez, el consultor no está condicionado por los lazos ideológicos y eco-
nómicos que determinan la actividad de los think-tanks. Es un debate recurrente
en torno a la consultoría política si la ideología del candidato o el partido al
que se asesora no supone en sí un condicionante: están aquellos consultores
que sólo quieren asesorar a candidatos de su misma tendencia ideológica y que
se especializan en el diseño de estrategias vinculadas a una ideología, frente a
aquellos que creen que el consultor debe ser como un médico o un abogado,
un profesional lo suficientemente versátil como para asesorar a cualquier partido
o candidato.
Es un debate que depende tanto de la predisposición personal de los con-
sultores como del rumbo que acabe tomando la profesión. Donde no existe
debate entre el centenar y medio de autores que colaboran en esta obra es en
Introducción  IX

la necesidad de profesionalización y en que deben desarrollarse mecanismos de


formación que preparen adecuadamente tanto a los consultores del futuro como
a los del presente.
Así pues, todo lo que se haga en referencia a la formación en consultoría
política, incluido este voluminoso libro, no será definitivo, sino más bien un
paso inicial. Los debates acerca del lugar que ocupa lo político después de la
crisis global de 2008 en las sociedades del mundo desarrollado, el engarce del
carisma político clásico con las dinámicas de transmisión que ofrecen las nuevas
tecnologías, los nuevos horizontes políticos que se atisban en países como Es-
paña, Argentina y Estados Unidos –por citar solo unos ejemplos–, significan que
este campo de trabajo seguirá gozando de un irrefrenable dinamismo. Seguimos
trabajando…
Contenido

V Introducción
XI Índice de contenido
XXV Presentación
XXVII Prólogo

1 PARTE PRIMERA
La consultoría política

3 Capítulo 1.  LA CONSULTORÍA POLÍTICA COMO CIENCIA FÁCTICA


4 Documental recomendado: Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras
La democracia, hábitat ideal de la consultoría política
5 1.1.  Orígenes del asesoramiento político
5 Negación de la asesoría como ciencia
8 1.2.  Primeras acciones de la consultoría política actual
11 Hipólito Yrigoyen, un político nada público
11 1.3.  Comunicación política vs. Marketing político
14 1.4.  La consultoría política y su relación con otras ciencias

21 Capítulo 2.  LA CONSULTORÍA COMO PROFESIÓN


22 Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste de la Casa Blanca
24 2.1.  La profesionalización del político
26 2.2.  La profesionalización de la comunicación política
27 Cualidades de una actividad que la convierten en profesión
28 2.3.  El perfil profesional del asesor y consultor político
33 ¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan
33 2.4.  El consultor como empresario
35 El consultor, de «llanero solitario» a empresario
XII  Índice de contenido

36 Experiencia del consultor José Luis Sanchis


36 ¿Cuánto cobra un consultor político?
38 2.5.  Asociaciones de consultoría política

43 Capítulo 3.  LA FIGURA DEL CONSULTOR: ROLES Y FUNCIONES


44 
Libro recomendado: El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral
45 3.1.  Consultores en el siglo XXI
48 El consultor, ¿debe ser político o ex político?
48 3.2.  Formación del consultor
49 ¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?
50 3.3.  Funciones que debe desempeñar un consultor político
51 José Luis Sanchis: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez
51 3.4.  Competencias de un buen consultor político
54 ¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica?
54 3.5.  El consultor como estratega
56 ¿Se puede modificar la estrategia?
56 3.6.  El consultor como negociador
58 3.7.  Redefiniendo el rol del consultor político

63
PARTE SEGUNDA
El político y el candidato

65 Capítulo 4.  E
 L POLÍTICO COMO PERSONA. COMPORTAMIENTOS
Y EMOCIONES
66 Libro recomendado: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política
67 4.1.  La personalidad del político
68 4.2.  «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
70 4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de
campaña
72 ¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política?
72 4.4.  La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
75 4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y
cómo vencerlos
78 ¿La política cambia a las personas?
Índice de contenido  XIII

78 4.6.  Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
80 4.7.  El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder
81 Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre lo más recordado en América Latina
83 «El Gordito Golpista»

87 Capítulo 5.  EL POLÍTICO Y SU IMAGEN


88 Libro recomendado: Fuego y cenizas
90 Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa
90 5.1.  El político y su imagen
91 Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I)
92 El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones
94 Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión
94 ¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa?
95 Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro
95 5.2.  El político y su aspecto físico
96 La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos.
97 ¿Es la edad un impedimento para ser candidato?
98 Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).
El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá
100 5.3.  El político y su indumentaria
102 5.4.  Complementos y accesorios
103 El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres.
104 El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral
107 El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe
109 5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:
La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC)

117 Capítulo 6.  E


 L POLÍTICO, SU ORATORIA Y SU COMUNICACIÓN
NO VERBAL
118 Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia una elección
119 6.1.  Retórica, dialéctica y oratoria
122 6.2.  La construcción de relatos. Storytelling
124 ¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias
124 6.3.  Discursos en el idioma del cerebro
127 ¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas
127 6.4.  Gestión de las emociones
129 Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral
XIV  Índice de contenido

130 6.5.  Manejo de escenarios


132 La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar
133 6.6.  La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas
136 La producción del mensaje político
138 Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso
138 6.7.  Apuntes para una buena comunicación no verbal
141 6.8.  La importancia de la voz en la comunicación pública
144 6.9.  Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

149 Capítulo 7.  EL POLÍTICO COMO LÍDER


150 Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?
152 7.1.  Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político
154 7.2.  El político y su carisma
155 7.3.  Desarrollo de las habilidades de liderazgo
158 7.4.  En busca de las cualidades que distinguen al líder político
160 Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas
161 7.5.  Análisis del liderazgo político (DAFO)
161 ¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones?
164 ¿Quiénes son los líderes de opinión?
164 7.6.  Liderazgo y opinión pública
167 La campaña de las elecciones generales de 1996 en España: encuestas y liderazgo

171
PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política

173 Capítulo 8.  CULTURA POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN POLÍTICA


174 Caso: Jun, el pueblo gobernado por Twitter
175 8.1.  La importancia de entender la cultura política
176 8.2.  Las dimensiones de la cultura política
179 8.3.  Las formas de la acción y participación política
181 8.4.  La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
181 Los entes colectivos y las opiniones
182 8.5.  Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
184 La militancia emocional
185 8.6.  Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida
Índice de contenido  XV

186 Desterrar el temor al ciudadano

189 Capítulo 9.  EL COMPORTAMIENTO ELECTORAL


190 1960: Carrera hacia la Casa Blanca, un simulador electoral de mesa
191 9.1.  Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
194 ¿Cuándo se decide el voto?
197 9.2.  La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
197 ¿Influye el estado de ánimo de la ciudadanía en una elección?
197 9.3.  La segmentación del electorado y el voto
200 Clichés que evitar en la comunicación político-electoral con las personas mayores
200 ¿Existen partidos a los que las mujeres voten más?
202 ¿Quién es mi voto duro?
202 ¿Quién no me va a votar nunca?
203 La sustitución de la ideología en las campañas electorales
208 9.4.  Análisis de los resultados electorales
210 El voto obligatorio, una valiosa herramienta para la democracia en América Latina

213 PARTE CUARTA


Planificación de la campaña electoral

215 Capítulo 10.  ¿QUÉ ES UNA CAMPAÑA ELECTORAL?


217 Libro recomendado: Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales y marketing político
218 10.1.  Definición de campaña electoral
219 10.2.  ¿Por qué importan las campañas electorales?
220 Diferencias entre campaña electoral y campaña comercial
220 10.3.  Tipos de campañas electorales y estrategias
221 Elementos más relevantes de una campaña «ganadora»
221 10.4.  Fases de dirección de una campaña
222 El papel del consultor externo: no es lo mismo un director de orquesta que un violinista.
223 ¿Cuál es la importancia de los recursos financieros en una campaña electoral?
La creatividad al poder
224 10.5.  Acciones de campaña
229 ¿Una campaña debe ser emocional o racional?
XVI  Índice de contenido

230 10.6.  Apéndice. Campañas primarias, una propuesta ganar-ganar


233 Caso: Campaña de Primarias. Martín Llaryora: la lógica del Long Tail.
238 Caso: África Electoral
239 Caso: Las elecciones en Ecuador (2014)
242 Caso: Campaña local. El Terreno de Batalla: Cómo jugar en nuestra cancha
247 Caso: Campaña local. Una campaña electoral desde adentro: Elección de intendente de la ciudad
de Santa Fe, 2011 – Argentina
249 Caso: Campaña local. Invertir el rumbo de una campaña electoral. Matamoros – México 2001
252 Caso: Campaña local. Rio Branco. El caballo ensillado sólo pasa una vez
255 Caso: Voto exterior. Democrats Abroad Spain

261 Capítulo 11.  PLAN ESTRATÉGICO Y PROGRAMA ELECTORAL


262 Libro recomendado: Cien peldaños al poder
264 11.1.  Planeación estratégica de campañas electorales
265 11.2.  Elementos de un plan estratégico de campañas electorales
272 Modelo de planeación estratégica
272 11.3.  Diseño del plan de campaña
273 Características de un buen plan de campaña
274 11.4.  Posicionamiento y mensaje de campaña
275 Diez consejos para construir un mensaje eficaz
276 11.5.  Plan de comunicación o plan de medios
277 ¿En qué medios se debe hacer campaña?
278 Tipos de medios para el plan de comunicación
279 11.6.  Cronograma de campaña electoral
280 El cronograma y la familia del candidato.
281 11.7.  Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué
282 11.8.  Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?
284 Campañas sin estrategias

291 Capítulo 12.  MÉTODOS CUANTITATIVOS DE ANÁLISIS


292 Democracy 3. Jugar a gobernar y analizar lo gobernado
294 12.1. ¿Cuál es la utilidad de los métodos cuantitativos de análisis?
¿El gobierno de «lo técnico»?
294 12.2. Técnicas de análisis cuantitativo
296 Técnicas cuantitativas en campaña electoral
296 12.3. La muestra
Índice de contenido  XVII

297 Definición de la población a medir


297 12.4. El cuestionario
299 12.5. Las encuestas electorales
302 ¿Los encuestadores se deben identificar ante el encuestado?
305 Doce preguntas sobre las encuestas electorales
309 12.6. El piso y el techo electoral
311 12.7. Interpretación de una encuesta preelectoral
313 ¿Empate técnico o too close to call?
313 12.8.  Tracking Polls diarios
316 12.9.  Big Data

323 Capítulo 13.  MÉTODOS CUALITATIVOS DE ANÁLISIS


324 Caso: Neuroencuestas: una nueva forma de evaluar a los políticos
325 13.1.  Focus group
326 ¿Cuántas sesiones de focus group son necesarias en una campaña?
328 13.2.  Entrevistas en profundidad
329 Caso de aplicación de entrevista en profundidad
331 13.3.  Neuromarketing político
337 13.4.  Apéndice: Estudios semióticos

343
PARTE QUINTA
Ejecución de la campaña electoral

345 Capítulo 14.  ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE CAMPAÑA


346 Libro recomendado: The Audacity to Win
348 14.1.  Equipo técnico de campaña
351 Cinco consejos para estructurar el equipo técnico
351 14.2.  El jefe o coordinador general de campaña
353 Check list para escoger a un correcto jefe o coordinador de campaña
356 14.3.  El consultor externo
357 14.4.  La comunicación interna del equipo en campaña electoral
359 La oficina del candidato
360 14.5.  Logística de campaña
XVIII  Índice de contenido

365 Capítulo 15.  RECAUDACIÓN DE FONDOS ELECTORALES


366 Libro recomendado: Extracted from Funding of Political Parties and Election Campaigns:
A Handbook on ­Political Finance
369 15.1.  La regulación de la financiación de los partidos políticos
371 15.2.  Presupuesto de campaña
372 Algunos de los errores más comunes a la hora de diseñar un presupuesto.
325 Claves para el funcionamiento de un presupuesto diario
376 15.3.  Mecanismos de recaudación de fondos

379 Capítulo 16.  TÉCNICAS DE MOVILIZACIÓN


380 Juego recomendado: The Political Machine o convertirse en director de campaña
382 16.1.  Activismo político
383 Casos: Ley de Inmigración de EE. UU. y Democrats Abroad
385 16.2.  Motivación de militantes, voluntarios y simpatizantes
385 Claves de la movilización
386 Claves movilización del día «D»
386 16.3.  Acciones de campaña de tierra
387 Evitar el portazo en el puerta a puerta
389 16.4.  Marketing directo
391 16.5. Redes de activismo online y comunidades en la web para el contagio de ideas polí-
ticas
393 16.6.  Apéndice. Observación Electoral

399 Capítulo 17.  CAMPAÑAS ELECTORALES NEGATIVAS


400 Película: Los idus de marzo. La integridad desintegrada
402 17.1.  Efectividad de una campaña negativa
403 17.2.  Taxonomía de la campaña negativa
406 17.3.  El ataque y la defensa en las campañas electorales negativas
406 Caso: México 2006
407 Caso: Brasil 2014
408 Posibles escenarios de ataque
408 Caso: Buenos Aires 2009
409 Spots negativos
409 17.4.  Opposition Research
411 Un caso negativo de campaña negativa
412 17.5.  Apéndice. Cuatro aspectos que no deberíamos olvidar sobre los muckrakers
Índice de contenido  XIX

417 PARTE SEXTA


El político en los medios de comunicación
419 Capítulo 18.  EL CANDIDATO EN TELEVISIÓN
420 Película: Game Change. Una caída televisada
421 18.1.  Técnicas de Media Training
423 18.2.  ¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista en televisión?
428 ¿Cómo decir que no a un periodista?
429 Reglas no escritas sobre las entrevistas
429 18.3.  Imagen personal en televisión
430 ¿Qué hacer si las entrevistas son en otro idioma?
430 18.4.  Las trampas de los periodistas
432 ¿El candidato debe ir a todas las entrevistas que le ofrecen?
432 18.5.  El discurso en tiempos de YouTube
434 18.6.  La construcción del mensaje y la puesta en escena. El speechwriting
437 18.7.  Las tramas prototípicas del relato político
440 18.8. El storytelling
441 La historia de Braian, un ejemplo de storytelling en Argentina
442 ¿Cómo evitar caer en la demagogia?
442 18.9.  El uso de la metáfora en el discurso político
444 18.10.  La normalización del insulto en política
447 18.11.  El último discurso: el discurso de dimisión

453 Capítulo 19.  LOS DEBATES ELECTORALES


454 Libro recomendado: La cara oculta de los debates electorales
455 ¿Cuáles son los efectos de los debates electorales?
456 19.1.  Los asesores en la preparación del debate electoral
459 19.2. El discurso político de los debates electorales: las estrategias de creación del mensaje
460 Un memorandum de 32 páginas para los debates Bush-Kerry en 2004
462 19.3.  ¿Cómo impactar en un debate?
466 19.4.  Lecciones para ganar debates políticos televisados
467 
Analizar para optimizar un debate electoral. La negociación del debate electoral, desde el punto
de vista de la televisión. TVE y el debate en las elecciones europeas 2014
470 Caso: La negociación del debate electoral, desde el punto de vista de la televisión. TVE y el deba-
te en las elecciones europeas 2014

473 Capítulo 20.  SPOTS ELECTORALES Y PUBLICIDAD GRÁFICA


474 Spots: Del Daisy spot al Yes We Can
476 SPOTS ELECTORALES
XX  Índice de contenido

476 20.1.  Definición y función de un spot electoral


479 Principales elementos de un spot
479 ¿Cuánto tiempo debe durar un spot electoral?
479 20.2.  Historia, cambios y desafíos de los spots electorales
481 20.3.  Tipos de spots electorales
483 20.4.  Spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política
486 20.5.  Técnicas de análisis y testeo de spots electorales
489 20.6.  El neuromarketing en la percepción de mensajes visuales
492 20.7. Apéndice. Cuatro componentes esenciales para producir un jingle electoral «pe-
gadizo»
495 PUBLICIDAD GRÁFICA
495 20.8.  El cartel
496 Folletos y pegatinas
496 20.9.  La imagen
497 El fotógrafo y la fotografía
498 ¿Se debe manejar una sola fotografía del candidato durante toda la campaña?
499 20.10.  El texto, tipografía y colores

505 Capítulo 21.  EL POLÍTICO EN ACTOS PÚBLICOS


506 Investigación académica: Política y Protocolo: la unión de dos disciplinas a través del manual de
protocolo en los partidos políticos
507 21.1.  Pautas para la organización de un evento político
509 Caso: Acto de apertura del curso universitario 2014-2015, en el Estado Español
511 21.2. Protocolo en presentaciones sociales
512 Caso: Presentación de Cartas Credenciales en Londres
513 Caso: Visita Presidente Colombia, Juan Manuel Santos, a S. M. El Rey Don Felipe VI.
Diplomacia para promover una cultura de paz
516 21.3.  El candidato en ruedas de prensa y comparecencias
518 21.4.  Mítines electorales
520 21.5. Apéndice. Mucho mejor con teleprompter: los cristales secretos delante de los
mejores discursos

525 Capítulo 22.  LA COMUNICACIÓN ONLINE EN CAMPAÑA ELECTORAL


526 Libro recomendado: The revolution will not be televised: Democracy, Internet and the overthrow
of everything
528 22.1. La importancia de las NTIC en la comunicación electoral
529 22.2. Estrategia online. ¿Cómo se planifica una campaña electoral en internet?
Índice de contenido  XXI

531 Caso: La comunicación 2.0 en el lanzamiento del Parti Haïtien Tèt Kale
533 Caso: Candidatura de Bill de Blasio a la Alcaldía de Nueva York
534 22.3. Las redes sociales y la campaña electoral
537 22.4. Cómo trabajar con redes de activismo y comunidades web en una campaña
540 22.5. La importancia del email en la campaña electoral
543 22.6. Recursos online. El poder de Google, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flickr, WhatsApp,
Instagram
545 ¿Quién dirige la estrategia 2.0? ¿Quién gestiona las redes sociales del candidato?
547 Políticos en redes sociales ¿es posible la conversación?
547 Redes sociales latinas vs anglosajonas
547 22.7.  Claves para una estrategia online de marca personal

553
PARTE SÉPTIMA
La consultoría en la gestión de gobierno

555 Capítulo 23.  COMUNICACIÓN DE GOBIERNO


557 Libro recomendado: Comunicación de las instituciones públicas
558 23.1. Comunicación política institucional. Los desafíos propios de la comunicación de
los gobiernos
559 El cambio, único eslogan de Barack Obama en 2008
560 El vaso medio lleno de Néstor Kirchner
561 Gabinete de gobierno: las distintas formas de asesores
562 23.2.  De la campaña electoral a la campaña permanente
564 Esferas de percepción de una campaña gubernamental
564 23.3.  Los primeros cien días de gobierno
567 
Gestión e imagen institucional. Trasmitir al gobierno y desde el gobierno la identidad del gober-
nante
567 23.4.  Gobernar en la calle, gobernar con la gente, gobernar bien
570 23.5.  La comunicación de las políticas públicas
573 23.6.  El papel del gabinete de prensa de un gobierno
575 Algunos consejos para formar un gabinete de prensa y comunicación
576 Caso: Ya gané, ¿y ahora qué? Consejos para saber qué hacer tras las elecciones
577 Caso: La comunicación presidencial en Argentina
579 Caso: La comunicación presidencial en España
581 Caso: La comunicación y la implementación de los Fondos de Incentivo Cultural en Uruguay,
una experiencia exitosa de comunicación institucional
583 Caso: Actitudes para la comunicación ministerial
XXII  Índice de contenido

586 Caso: Campaña permanente: la ciudad de Segovia y su alcaldesa, Clara Luquero


588 Caso: La comunicación, protagonista en el cambio político de Castilla-La Mancha

595 Capítulo 24.  LOBBYING Y CONSULTORÍA PARA ASUNTOS PÚBLICOS


596 Libro recomendado: Lobby
597 24.1.  ¿Qué es y qué no es lobby?
598 Perfil, formación y competencias de un lobista
600 24.2.  Los modelos de regulación del lobby
602 24.3.  El proyecto y el plan de lobby
602 Fases del proceso de lobbying
607 Decálogo del buen lobista
608 24.4.  Apéndice. El lobby en la UE, ¿una actividad regulada y transparente?
611 Caso: Un lobista en un ascensor
621 Caso: Lobbying y consultoría para asuntos públicos. Impuesto sobre bienes inmuebles aplicado
a familias numerosas. Acción de lobby llevada a cabo por la Asociación Familias Numerosas de
Madrid

615 Capítulo 25.  EL CONSULTOR COMO GESTOR DE CRISIS


616 Libro recomendado: El arte de la guerra
617 Libro recomendado: Estrategias en las crisis públicas. La función de la comunicación
618 25.1.  Qué es una crisis y qué es una comunicación de crisis
619 Fases de una crisis
620 25.2. Claves en la gestión de la comunicación de una crisis
623 ¿Existe una crisis si nadie se da cuenta de ella?
623 25.3.  Consejos para rentabilizar políticamente una crisis
625 25.4.  El gabinete de crisis. El papel del portavoz
627 25.5.  ¿Qué es un manual de crisis y para qué sirve?
630 25.6.  La marca de gobierno y el manejo de crisis
633 Decálogo (de obviedades) para gestionar una crisis
635 Caso: El caso Gutiérrez-Palacio, crisis de poder en Ecuador
638 Caso: ¿Cómo prevenir y gestionar un NIMBY (not in my back yard)?
640 Caso: La gestión de catástrofes naturales
642 Caso: Crisis por catástrofes: el accidente del vuelo de Spanair MD-82 en Madrid-Barajas
644 Caso: Crisis sanitarias en España: de la gripe A al Ébola

649 Capítulo 26.  COMUNICACIÓN POLÍTICA ONLINE. ESTRATEGIAS 2.0


650 Serie: Black Mirror: caer al otro lado del oscuro espejo
651 26.1.  Comunicación política online
Índice de contenido  XXIII

653 26.2. Ciberactivismo y cibervoluntarios: captación y organización de la militancia en


red en los partidos políticos
656 26.3.  Gamificación electoral
658 26.4.  Los mensajes personalizados
661 26.5. El community manager
663 26.6.  Algunos consejos para crear una comunicación de gobierno 2.0
666 Caso: Experiencias, aprendizajes y lecciones sobre la comunicación política online

671 Capítulo 27.  CONSULTORÍA EN POLÍTICA LOCAL


672 Libro recomendado: La Colmena
673 27.1.  Peculiaridades de la política local en una campaña electoral
677 Claves para sacar partido a la calle en una campaña electoral
678 27.2.  Elecciones locales y redes sociales. Comunicación política local 2.0
680 27.3.  Herramientas innovadoras en política local ¿Por qué no un flashmob?
682 Caso: El marketing territorial en el proceso de promoción y desarrollo de un municipio: el caso
de Montalegre (Portugal)
684 Caso: San Miguel, la comunicación de gobierno como centro de la estrategia política
688 Caso: «Yo soy Marco», campaña a diputado local en Puebla, México. Puebla-México
690 Caso: Marca ciudad. Comuniquémosla desde una larga conversación

699
PARTE OCTAVA
Asociaciones, empresas y medios de comunicación especializados
en consultoría política en Iberoamérica

733
PARTE NOVENA
Autores y biografías
Presentación
Consultoría política y valores
de la política

E
l libro que el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político de la
Universidad Camilo José Cela ha editado con buen tino y adecuado juicio
abre el camino para la comprensión de uno de los fenómenos y campos de
acción de la política más llamativos desde la segunda mitad del convulsionado
siglo XX: la consultoría política. Esta última no se puede reducir a «ganar elec-
ciones», trasciende a la mejor manera de gobernar y, por qué no, de hacer opo-
sición. Con razón alguien ha dicho que el gobierno es una campaña permanente
y un presidente norteamericano sostenía, en el mismo sentido, que los líderes
deben seguir las encuestas cuando están en campaña y hacer que las encuestas
los sigan a ellos cuando llegan al gobierno.

Asistimos como nunca antes a la mediatización de la política traducida


parcialmente en la banalización de temas que, en el pasado, eran asumidos y
observados con la mayor rigurosidad. El libro contiene una alta dosis de perti-
nencia a la luz de los hechos recientes, que muestran los peligros de una simplifi-
cación riesgosa de la política y la falta de espacios argumentativos donde tesis y
contratesis puedan ser entendidas y contrastadas por los ciudadanos. Poco ayu-
da, en esta tarea de pedagogía política, la proliferación, como enjambres, de
redes y medios dentro de los cuales se pierden o desdibujan los mensajes de
que hablara McLuhan.

El acceso de las grandes masas a la política, por la vía de una democrati-


zación o de fenómenos conexos como la descentralización, implica retos de
envergadura para quienes se interesan por el ejercicio directo o indirecto del
gobierno. Desde Platón y Aristóteles, una tarea constante del estadista ha sido
la de conocer suficientemente el entorno social para determinar la mejor forma
de gestionar lo público eficiente y justamente. De suerte tal que la política no
sea nada distinto a lograr, por la vía del consenso y del respeto por la diferencia,
lo que sea mejor para el colectivo y para todos los fragmentos que deben caber
en la idea altruista y realizable de comunidad.

El ideal «del gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo», siguiendo
la lección visionaria de Lincoln en Gettysburg, se deberá imponer en el siglo XXI.
Vendrá como una democracia participativa, robustecida en su dimensión social
y con los rasgos que la han acompañado en el curso de los últimos tiempos: la
transparencia, el control político y la veeduría ciudadana.
XXVI  Presentación

Por tanto, el estudio riguroso del comportamiento electoral, las campañas


políticas, la opinión pública, la consultoría como forma de mejoramiento de la
gestión de lo público y el papel de los medios de comunicación aparecen como
vastos terrenos fértiles para reflexiones que renueven y actualicen la lectura so-
bre la democracia y los retos que seguirá enfrentando en el siglo XXI.

La lectura de este indispensable texto de consulta contribuye a dimensionar


en su debida proporción la multiplicidad de caminos para reflexionar acerca del
ejercicio de gobierno. El índice de autores sugiere la convivencia de distintas
voces, interpretaciones y contenidos para entender a cabalidad la consultoría y
el marketing político. Esta evolución no debe pasar desapercibida en momentos
en que la sociedad de la información se impone como una oportunidad para
seguir avanzando en el difícil pero necesario camino de la profundización de la
democracia.

Una reflexión final sacada de mi propia experiencia en la vida pública: la


creciente complejidad sobre la forma de hacer la política no debe soslayar ja-
más el papel de ésta como transmisora de valores, la importancia de la relación
personal, cara a cara, entre el elector y el elegido, la lealtad como principio de
articulación de ciudadanos en los movimientos y partidos, el profundo significa-
do de la sinceridad del gobernante con la comunidad que dirige y la necesidad
de preservar la política como camino para defender principios, realizar utopías
y conquistar alturas.

Ernesto Samper Pizano


Ex presidente de Colombia (1994-1998)
Prólogo

H
ay verdades que nunca me cansaré de repetir, ni por más iteradas que estén
pierden su vigencia y su capacidad de iluminar la conducta y el pensamien-
to humano. A estás les llamaré verdades guías.

Al recibir la petición de escribir el prólogo del libro titulado Consultoría


Política, que publica el Centro Internacional de Gobierno de Marketing Político
(CIGMAP) de la Universidad Camilo José Cela, deseo insistir en dos verdades guías
y llegar a una conclusión.

La primera es que la política es la más noble de las actividades sociales porque


busca y promueve el bien común, cuando es bien realizada.

La segunda es que ningún país puede progresar si no está bien gobernado.

La conclusión lógica es que debemos apoyar con toda energía cualquier es-
fuerzo, ya venga éste de la sociedad, de instancias académicas, de organizaciones
políticas o de quien quiera que haga una buena aportación para promover el
ejercicio de una política ética y eficaz.

Me da mucho gusto apoyar al CIGMAP con mi humilde aportación, en este


proyecto de incorporar a las inteligencias más notables del mundo entero para
difundir los últimos conocimientos en politología y comunicación política, con
objeto de que las personas que tienen la vocación de apoyar, aconsejar, asesorar y
facilitar el buen desempeño de los gobernantes, tengan un éxito rotundo al llevar
a cabo su noble actividad.

Agradezco que me hayan dado la oportunidad de hacer patente mi apoyo a


su proyecto y estoy seguro que les va a salir todo muy bien.

Vicente Fox
Ex presidente de México (2000-2006)
PARTE PRIMERA
La consultoría política

• Capítulo 1. La consultoría política como ciencia fáctica


• Capítulo 2. La consultoría como profesión
• Capítulo 3. La figura del consultor: roles y funciones
1 La consultoría política
como ciencia fáctica
1.1. 
Orígenes del asesoramiento político
1.2. Primeras acciones de la consultoría política actual
1.3. Comunicación política vs. Marketing político
1.4. La consultoría política y su relación con otras
ciencias Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.

Doris Capurro (Argentina) Daniel Eskibel (Uruguay)


Presidenta de la consultora Capurro S.A. Consultor político especialista en perfiles psicológicos.

Antoni Gutiérrez-Rubí (España) Alfonso López Caballero (Colombia)


Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y Político colombiano. Ha ocupado cargos en el Ministerio de Interior,
director de la empresa Ideograma. Agricultura, la Embajada en Reino Unido, Canadá y Francia.

Pablo Martín (España)


Guillermo Lousteau (Argentina) Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen
Presidente del Interamerican Institute for Democracy. y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela.

Gonzalo Velasco (España)


Profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela.
Ignacio Ramírez (Argentina) Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la
Director General de Ibárometro. Universidad Autónoma de Madrid.
4  Capítulo 1

Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras

Documental: Our Brand is Crisis.


Año: 2005.
Duración: 85 minutos.
Directora: Rachel Boynton.
País: Estados Unidos.
Por: Pablo Martín.

El documental Our Brand is Crisis trata del trabajo desarrollado por una consultora política estadounidense en
la campaña de Gonzalo Sánchez de Lozada, popularmente conocido como Goni, durante las presidenciales de
Bolivia del año 2002. En septiembre de 2015, se presentó en el Festival de Cine de Toronto una película homó-
nima, basada en el documental, dirigida por David Gordon Green y protagonizada por Sandra Bullock y Billy Bob
Thornton, con guion de Peter Straughan, pero aquí se hará referencia a la obra original.

La directora, Rachel Boynton, muestra el lado más controvertido de la consultoría política. Todo un elenco de
prácticas cuestionables desarrolladas por un grupo de implacables consultores que obligan a reflexionar sobre la
ética y el sentido de esta disciplina. Es un documental que toca varios aspectos de la consultoría y las campañas
que se desarrollarán a lo largo de este volumen, por lo que resulta apropiado adelantarlos en este punto mediante
la recomendación de esta obra audiovisual.

El objetivo es ganar las elecciones, pero ¿después qué? Ni Goni ni los consultores se plantean cuál puede ser el
futuro del país tras la victoria electoral. Sólo importa ganar. Invierten grandes cantidades de dinero en propagan-
da y en otras acciones de campaña con el fin de convencer a votantes que en muchos casos, como evidencian
varias escenas, desprecian. No importa que Goni carezca de un proyecto de gobierno, que en un momento tenga
de defender una cosa y después la contraria; no importa que repudie a los indígenas y a sus costumbres… por
encima de ello está arañar unos votos. No importa qué haga o diga, sólo importa ganar. En el documental dicen:
«Ahora es popular y es un mal presidente». Pero esto ya no es responsabilidad de los consultores. Ellos sólo
estaban ahí para ganar la campaña.

En este sentido, también es interesante la película Game Change (de la que se hablará más adelante en el libro),
que narra cómo los estrategas del Partido Republicano durante las elecciones de 2008 se arrepienten de la
presencia y fuerza que han proporcionado a Sarah Palin, pues consideran que su preparación es muy deficiente
para ostentar un cargo tan relevante como la vicepresidencia de los Estados Unidos.

Goni vive ese extraño proceso de transformación que sufren algunos candidatos y que tan descarnadamente des-
cribe Michel Ignatieff en Fuego y Cenizas (otra obra que será reseñada en capítulos posteriores). Goni se convierte
en un títere de sus asesores, en un muñeco sin voluntad ni confianza que reclama la guía de los consultores para
dar cada paso. El candidato llega a decir «no sé por qué voy a hacer una nueva cuña. Sólo obedezco». El asesor,
en lugar de asesorar para que luego el político decida, se impone y toma decisiones por el candidato.

El tercer aspecto del documental es la campaña negativa. Los consultores de Goni lanzan una campaña sucia
contra Mandred Reyes publicando datos a partir de terceras personas. ¿El fin justifica los medios? ¿Hasta qué
punto debería ser admitida la campaña negativa? ¿Ha aumentado el nivel de tolerancia ante campañas duras?
El documental es una oportunidad interesante para reflexionar sobre la campaña negativa y sus consecuencias.

La consultoría política debería ayudar a la comunicación entre los ciudadanos y sus representantes, favorecer
su entendimiento y acercar la política a todos. Como en todas las profesiones, existen profesionales buenos
y malos, con ética y sin ella, pero la trascendencia que puede alcanzar la profesión de la consultoría política
debería exigir un rigor y una ética especialmente cuidados. Our Brand is Crisis incita a una reflexión sobre la
praxis de la consultoría política y coloca frente al espejo a los profesionales de esta disciplina, interpelando qué
ven en el reflejo.
La consultoría política como ciencia fáctica  5

U
na forma de encarar el problema del conocimiento es distinguir
entre la ciencia básica, la ciencia aplicada y la tecnología. A la pri- La democracia, hábitat ideal
mera, le corresponderían los conocimientos sobre los principios; a
la segunda, los efectos de esos principios al aplicarlos a la realidad, y a la
de la consultoría política.
tecnología le correspondería el uso de esos instrumentos para modificar Guillermo Lousteau
la realidad.
Bajo esa propuesta, la teoría política podría ser considerada ciencia básica; Una primera reflexión que se deriva
la ciencia política, la ciencia aplicada; y la consultoría política, la tecnología, de la relación entre la teoría políti-
entendida en su primera acepción en el diccionario: conjunto de teorías ca y la consultoría política llevaría a
y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento relacionar –y evaluar– la actividad
científico, en este caso, el conjunto de técnicas a aplicar para conseguir de la consultoría en el contexto del
resultados en el mundo político. sistema político sobre el cual va a
Esta distinción, tal vez simplificadora, permitiría concebir que las dos aplicarse. Así, resultarán diferentes
primeras, la teoría política y la ciencia política, deberían aportar a la con- desde el punto de vista de la legi-
sultoría política algunas bases donde encuadrar su actividad. timidad la calidad de la consultoría
desarrollada en el régimen de demo-
La actividad política requiere de un esquema teórico, un contexto actualizado
cracia constitucional de aquella otra
de las instituciones y de un análisis adecuado de la realidad. Este aporte pue-
desarrollada en un régimen diferente,
de ser realizado por el mundo académico: muchos de los problemas reales de
como por ejemplo, el de una «demo-
la democracia y la sociedad han sido profusamente analizados y discutidos
cracia» populista. La política es, para
por la teoría y la ciencia política. Sin embargo, la percepción generalizada es
el populismo, un obstáculo inútil que
que pocos políticos están actualizados. Ciertamente, una comunicación flui-
distorsiona la voluntad popular y es
da entre ambos estamentos, el académico y el de la política práctica, mejora-
por eso que tiende a simplificar peli-
ría sustancialmente los resultados de la actividad política. Es en este terreno
grosamente la acción política.
fértil donde la consultoría política podría resultar decisiva para la sociedad.
La característica de la consultoría política, como queda dicho, es su propó- Por supuesto que también en este tipo
sito de influir sobre la realidad, lo que la diferencia de las otras disciplinas de sistemas puede haber consultoría
políticas (la teoría y la ciencia, que se limitan a describir y analizar la política, pero es difícil imaginar de
realidad). Desde este punto de vista sus herramientas técnicas serían las qué manera la consultoría política
relacionadas con la comunicación y el marketing, con el cual se le suele puede actuar en un gobierno no de-
confundir y comparar despectivamente. mocrático sin perder su legitimidad.
Podría ser considerada, en estas cir-
Poco puede aportar la teoría política sobre la técnica de la consultoría, pero cunstancias, como un arma de la cual
sí sobre el panorama de esa realidad y de las formas democráticas sobre las se hace mal uso.
cuales se ha de desenvolver.

1.1.  Orígenes del asesoramiento político

Negación de la asesoría como ciencia. Manuel Alcántara


En la tradición del denominado pensamiento clásico entre otros) eran obras para guiar al gobernante. Sin
occidental, así como en el Renacimiento, la asesoría fue embargo, con el desarrollo del positivismo en las cien-
concebida como una faceta inescrutable del quehacer cias sociales no se acepta que asesorar sea una ciencia
intelectual. Los escritos de Platón y luego de «espejos por no disponer de un método de análisis duro que
de príncipes» (Maquiavelo, Moro, Erasmo y Gracián, permita verificar hipótesis suficientemente.

Primeros referentes históricos de consultoría política


El ideal de una asesoría de la práctica política cimentada en el conocimiento cierto e indubitable que solo la ciencia puede
proporcionar es una constante de la civilización occidental. No sin razón podría objetarse que la concepción de la política
6  Capítulo 1

como una esfera profesional autónoma es un fenómeno estrictamente contemporáneo


(Weber, 2005), motivo por el cual el nacimiento de la consultoría política como un sec-
tor de subespecialización estaría igualmente ligado a la comprensión de la política que
predomina aproximadamente desde comienzos del siglo XX. Sin embargo, precisamente
porque con anterioridad el saber todavía no había experimentado su actual división dis-
ciplinar, la política soñaba con determinar sus decisiones a partir de las formas de saber
habilitadas por la ciencia.
El primer referente de todos los ulteriores intentos de asesorar científicamente al polí-
tico es el ideal del «rey filósofo» en la antigüedad grecolatina. Predominaba entonces
una concepción integral del saber, según la cual conocer cómo son las cosas (ontología)
equivale a entender cómo deben ser (ética) y qué hay que hacer para que el ser y el deber
ser coincidan.
Es en ese paradigma en el que cobra sentido el modelo del «rey filósofo», que motivó
la redacción de La República de Platón (quien en vano intentó asesorar al rey de Si-
racusa), la Política de Aristóteles (quien tuvo más éxito con Alejandro Magno) o las
meditaciones del emperador Marco Aurelio.
El segundo de los referentes históricos, el de Maquiavelo, sustituyó ese asesoramiento
metafísico de la política por un realismo que tiene en la historia su fuente única de saber,
de la que obtiene las pautas del comportamiento humano cuando se trata de disputar el
La República de Platón, 1713. poder. La actualidad de este modelo como fuente de inspiración de muchos políticos en
activo y de sus asesores radica en que el tipo de conocimiento que aporta Maquiavelo no tiene como fin el buen gobierno
en cuanto tal, sino en la preservación del Príncipe en su cargo.
La última manifestación de la quimera de la compenetración entre política y ciencia data del positivismo decimonónico. El
descubrimiento de que hay «hechos sociales» que no se explican por la conducta individual, sino que responden a «causas
sociales» objetivables y cuantificables estadísticamente, despertó el sueño de una ciencia social capaz de intervenir en el
medio político con la misma exactitud con la que las ciencias exactas intervienen en el medio natural.

La ciencia, en ayuda de la práctica política

La crisis del parlamentarismo en el primer tercio del siglo XX supuso la trágica confirmación de lo que ya la hermenéutica
había objetado al positivismo sociológico: que el modo de comprensión de las ciencias humanas funciona a partir de unos
principios y reglas distintos a los de las ciencias físico matemáticas. Los excesos de la planificación racional, lejos de la
utopía ilustrada, generaban sociedades totalitarias alimentadas por fuerzas irracionales invisibles para los modos vigentes
de conocer y asesorar en política.
Este proceso traumático tuvo una doble consecuencia en lo que concierne al modo en que la ciencia se organizó para
asistir a la práctica política. Por un lado, nace la ciencia política como una disciplina universitaria encargada de estudiar
el funcionamiento de las instituciones democráticas y prevenir el advenimiento de nuevas crisis sistémicas (Vallés, 2010).
Por otro, surge la necesidad de introducir una nueva variable en el estudio de la política: los medios de comunicación.
El mensaje de la política democrática, que tuvo sus principales destinatarios primero en las élites sociales y más tarde en
los militantes (Del Águila, 2008), pasa a estar dirigido a las masas como resultado de la revolución en los medios técnicos
de propagación de la información. Las «masas», por tanto, no son un sujeto histórico forjado por causas económicas y
sociales, sino el resultado de una reconfiguración del escenario comunicativo que tiene en la política su principal ámbito
de experimentación.
A partir del ensayo fundacional de Walter Lippman Public Opinion (1922) y los estudios de Harold Laswell sobre la
influencia de la propaganda bélica en la opinión pública, la investigación universitaria inaugura un campo de trabajo
dedicado a comprender los efectos de los medios de comunicación en el comportamiento político de los ciudadanos y
en sus decisiones de voto. Como en otros ámbitos científicos, la Guerra Mundial fue un catalizador de los avances en
este campo de investigación, fomentando la figura de un profesional mixto, entre el medio puramente académico y la
consultoría política. La celebración en Washington del Rockefeller Foundation Communication Seminar a partir de 1939
La consultoría política como ciencia fáctica  7

es el hito que señala el inicio de la colaboración estrecha entre los científicos sociales y las instituciones gubernamentales
estadounidenses (Rogers, 2008).
En ese contexto de organización de la investigación social al servicio de la política es como debe entenderse el nacimiento
de los primeros programas de doctorado en comunicación y media effects, que se consolidaron progresivamente entre
la década de los cuarenta (el primero de ellos fue creado por Wilbur Schramm en la Univesity of Iowa) y los sesenta.
En ese momento, la sintética formulación de la agenda-setting theory por parte de Bernard Cohen («The press may not
be succcessful much of the time in telling the people what to think, but it is stunningly successful in telling its readers what
to think about») detonó una ininterrumpida tendencia en la investigación de la causalidad entre el establecimiento me-
diático de los temas, su percepción individual agregada y los programas de políticas públicas (Dearing y Rogers, 1996).
Esta genealogía histórica nos permite concluir que lejos de la primera impresión, la consultoría política no es un ámbito
profesional que acuda a las ciencias sociales para encontrar recursos útiles para sus fines. Al contrario, la consultoría política
nace como una disciplina científica motivada por intereses políticos y desarrollada en el ámbito universitario. La investigación
en los efectos de los medios de comunicación de masas se extendió a partir de entonces a otras variables concernientes
principalmente a los hábitos de consumo, pero la matriz originaria de estos estudios fue la indagación sobre la influencia
de la comunicación política en las decisiones electorales (McLeod, 2002).

El marketing aplicado a la política

La investigación en el área del marketing surgió como la


emancipación respecto de su origen político del estudio
sobre los mass media effects tanto en la opinión pública
como las elecciones individuales. Los resultados obtenidos
por las indagaciones en el ámbito del marketing revierten
ahora en la comunicación política desde un punto de vista
externo y auxiliar, que va desde la retórica publicitaria y el
diseño gráfico hasta la aplicación de las ciencias cogniti-
vas para optimizar la persuasión de los mensajes políticos
(Connolly, 2002).
La política funciona así como un mercado en el que los
agentes ofertan productos cerrados y complementarios
cuyo éxito depende de la estrategia comunicativa elegida
para fomentar el consumo del producto propio en detri-
mento del rival. Esta comprensión comunicativa de la di-
Eisenhower answers America.
námica democrática estaba ya presente en Lippmann, quien
desde un punto realista describió la democracia contemporánea como «modelo de las élites competitivas» distante del
ideal de democracia como autogobierno participativo (Del Águila, 2008).
En este modelo, el input de la ciudadanía a las instituciones gubernamentales no se entiende ya como un mandato
representativo. Al contrario, la opinión pública es interpretada como el signo que permite al político anticiparse a las
necesidades de sus «consumidores» e innovar sus productos para mantenerlos satisfechos. Los enfoques estratégicos y
los estudios de mercado del marketing se convierten desde este punto de vista en la herramienta comunicativa entre
ciudadanía y clase política (Newman y Perloff, 2008), de modo tal que la oferta política configura la demanda ciudadana,
y no a la inversa.
Es cierto que la lógica del beneficio de una estrategia de marketing empresarial difiere de los fines del marketing político:
ganar unas elecciones por un margen estrecho de votos puede ser un éxito, mientras que un beneficio económico exiguo
no sería un resultado válido desde el punto de vista de la economía de empresa. También lo es que los resultados de un
estudio de mercado son determinantes para el marketing empresarial, mientras que el político debe tomar decisiones
en base a una combinatoria de ese estudio con sus convicciones. No obstante, la reducción de la consultoría política a
la aplicación de técnicas de marketing de mercado a la comunicación política la confina a un papel meramente auxiliar
y utilitario.
8  Capítulo 1

Los medios de comunicación, parte consustancial de la política

Frente a ello, y tomando en consideración la progresiva devaluación de los partidos como los agentes políticos exclusivos, la
responsabilidad del consultor trasciende la mera aportación de técnicas de persuasión y variables informativas determinantes. La
comunicación no es solamente una herramienta de la política, sino que es parte consustancial de la política.
La complejidad de la política contemporánea estriba en que no puede darse por presupuesto el tablero de juego: al contrario, son
precisamente las coordenadas del tablero de juego las que están en disputa. Mediante su estrategia de comunicación, el político no
solo debe buscar expandir sus convicciones en una relación comunicativa invariable, sino configurar esa misma relación comuni-
cativa, intervenir en el papel del destinatario, del canal, y del contenido de los significantes empleados. La principal batalla política
se juega hoy en la regeneración y apropiación del sentido de los conceptos cruciales. Al intervenir en la generalización del sentido
de un determinado término, el político busca reorientar el tablero de juego y capitalizar electoralmente la identificación de parte
de la ciudadanía con ese concepto. Esa constante labor de framing solo puede realizarse mediante un conocimiento científico de
los efectos de los medios de comunicación de masas en su evolución contemporánea.
En conclusión, la labor del consultor político ha estado siempre intrínsecamente ligada al saber científico. Mientras estuvo
vigente, la utopía de un conocimiento único de los asuntos humanos se plasmó en sistemas de pensamiento concebidos
para asistir al poder político en su planificación de la sociedad.
Ya en la edad contemporánea, y debido a la revolución en las tecnologías de la información y la comunicación, el poder
político auspició el desarrollo disciplinar de las ciencias de la comunicación como una herramienta indispensable para su
desempeño. En la actualidad, la mediatización tanto de la esfera pública como de la privada conlleva que toda política se
convierta en un acto comunicacional complejo. No en vano, no sería arriesgado aventurar que, dado que el diseño de po-
líticas públicas es ya inseparable de su comunicación, el futuro del estudio científico de la política esté fraguándose en las
facultades de ciencias de la comunicación.

1.2.  Primeras acciones de la consultoría política actual

La evolución de la consultoría política o marketing político está íntimamente ligada con el desarrollo de los medios de co-
municación: con la radio, con la televisión y con las redes sociales. El asesor político se vuelve importante cuando pierden
importancia las maquinarias electorales tradicionales de los partidos y el candidato tiene a través de los medios de comu-
nicación contacto directo con el elector, es decir, con la opinión pública.
Una visión esquemática del desarrollo de la profesión la dividiría en cinco puntos de inflexión:
1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris.
2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una estrategia de marketing: Ogilvy.
3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para
campañas políticas: Napolitan.
4. El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capaci-
dades de la informática: Caddell.
5. El empleo de las redes sociales: Obama.

1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris


George Gallup fue el primero en desarrollar el moderno sistema de sondeos de
opinión basado en pequeñas muestras aleatorias con un determinado grado de
confianza. Se basaba en los principios científicos de la teoría estadística funda-
mentados en la teoría matemática de la probabilidad. Por primera vez saltó a la
fama durante la elección de Franklin Delano Roosevelt. El Literary Journal había
enviado un cuestionario a sus miles de suscriptores a lo largo y ancho del territorio
americano inquiriendo sobre sus preferencias electorales y el resultado fue una George Gallup en portada de Newsweek
La consultoría política como ciencia fáctica  9

mayoría aplastante para Alf Landon, el contrincante de Roosevelt. Sin embargo, el día de las elecciones Roosevelt resultó
ganador, como había predicho Gallup.
Gallup basaba su predicción en una pequeña muestra aleatoria representativa, mientras que el Literary Journal se basaba en
las preferencias de sus suscriptores, quienes, aunque numerosísimos, tenían casi todos características similares en cuanto
a situación económica e inclinaciones ideológicas, de suerte que no era una muestra realmente representativa de toda la
población.
Lou Harris fue pionero en el uso de las encuestas para orientar una campaña política, en este caso, la de John F. Kennedy.
Se trataba de encuestas un tanto primitivas, a los ojos de hoy, sobre las preferencias electorales, sobre la percepción del
candidato, y sobre la visión del electorado acerca de cuáles eran los problemas más importantes del país en el momento.
La información suministrada por Harris fue fundamental para la campaña de Kennedy, aconsejándole sobre en qué regiones
hacer énfasis y qué aspectos de su programa destacar.

2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una


estrategia de marketing: Ogilvy
Aunque no directamente involucrado en campañas políticas, la influencia de David
Ogilvy en la ciencia del marketing fue definitiva y por lo tanto en lo que hace al
marketing político.
Ogilvy entró a trabajar muy joven en la firma de George Gallup estudiando, por medio
de sondeos de opinión, las actitudes de los consumidores. Posteriormente, desde su le-
gendaria agencia de publicidad «Ogilvy & Mather» revolucionó las campañas publicitarias
reemplazando la intuición y el sentido artístico por información precisa sobre el público
obtenida a través de sondeos.
Su principio capital era que la publicidad exitosa estaba basada en información precisa
sobre el consumidor y sobre el mercado. Ese principio que hoy parece obvio no dejó
de ser revolucionario en su momento al reemplazar la intuición por el conocimiento
científico del mercado. Sus dos libros, Confessions of an Advertising Man y Ogilvy on
Advertising, son dos clásicos de obligatoria lectura en toda agencia de publicidad.
David Ogilvy

3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para campañas políticas:


Napolitan
El gran pionero en el desarrollo de la profesión de consultor político fue Joseph Napolitan.
Fue el primero en describirse a sí mismo con ese término. Fundó la Asociación Interna-
cional de Consultores Políticos (IACP) en 1968 y fue su primer presidente.
Así mismo, fundó la Asociación Americana de Consultores Políticos (AAPC) en
1969. Su asesoría fue fundamental en las campañas electorales de personajes tan
diversos como John F. Kennedy en Estados Unidos, Valery Giscard d`Estaing en
Francia, Carlos Andrés Pérez en Venezuela, y Ferdinand Marcos en las Filipinas,
por citar sólo algunas de las más de cien campañas electorales que asesoró.
Siempre sostuvo que la percepción de la imagen del candidato era más importante
que la realidad. Hacia el final de su vida, escribió dos textos de recomendaciones de
obligatoria lectura para aspirantes a consultores políticos. El primero, Los diez man-
damientos de una campaña política, que son los siguientes:
 1. Tener una estrategia escrita.
 2.  Definir los objetivos.
 3.  Conocer el contexto.
Joseph Napolitan  4.  Inventariar recursos.
10  Capítulo 1

 5.  Desarrollar la propuesta.


 6.  Apuntar (targeting).
 7. Organizarse.
 8. Presupuestar.
Tener presente que:
 9.  Los otros también juegan.
10. La estrategia es para ganar, las tácticas son para no perder.

Y Cien cosas que he aprendido en treinta años de trabajo como asesor de campañas electorales (ponencia presentada en la 19ª
Conferencia Anual de la Asociación Internacional de Asesores Políticos, 1986). Napolitan centró su interés en la estrategia
que, según él, obligatoriamente debe ser escrita y en el mensaje que debe identificar al candidato y el que debe impulsar la
estrategia respectiva. Su libro The election game and how to win it, aunque desactualizado, sigue siendo un clásico.

El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capacidades de la informática: Caddell
4. 
Pat Caddell, el estratega de Jimmy Carter, fue otro de los grandes innovadores. Valiéndose
de la capacidad que proporcionaban los ordenadores, cruzando datos, regionalizando,
analizando por estrato social, por género, por edad, etc., exprimió los sondeos de opinión
sacando de manera muy sofisticada una información analítica valiosísima, que no hubiera
sido posible obtener por métodos manuales, para determinar la estrategia del candidato.
Entre otras cosas, Caddell refinó el método de las encuestas para averiguar no solamente
lo que pensaba el público en el momento de la encuesta, sino para poder predecir cuál
sería la actitud del público más adelante cuando contara con información adicional.
Caddell notó que Kennedy al principio tenía un gran favor en West Virginia y que un
poco más adelante en la campaña ese favor se evaporó cuando el electorado de ese
estado tuvo conciencia de que Kennedy era católico. Esa observación lo llevó a refinar
sus encuestas y a hacer encuestas en dos tiempos: un primer tiempo, entrevistando al
encuestado tal cual y luego preguntándole su opinión después de haberle suministrado
información adicional sobre el candidato, para así poder predecir como cambiaría la
opinión pública en función de informaciones adicionales.
Pat Caddell

5.  El empleo en las redes sociales: Obama


Es conocido el papel fundamental que de un momento para otro han venido a tener
las redes sociales en las campañas políticas. Se recuerda cómo Howard Dean, quien fue
pionero en utilizarlas para recaudar fondos, logró para sorpresa de muchos recaudar
algunos cientos de miles de dólares en pequeños donativos.
Tan sólo cuatro años después, Barack Obama recaudó 639 millones de dólares de
los cuales el 80% provenía de donaciones de 20 dólares o menos, y se dio el lujo de
renunciar a los apoyos federales que ponían un límite en la cantidad que se podía
gastar en la campaña.
Obama contó con el apoyo fundamental de uno de los fundadores de Facebook,
Chris Hughes, quien le dio a Obama una presencia absoluta en las redes sociales, no
solamente en Twitter y Facebook sino en cuanto círculo había en la red, incluyendo
la misma comunidad LGTB.
La campaña de Obama alcanzó cinco millones de simpatizantes en 15 redes sociales
distintas. Para el final de la campaña del 2008, tenía alrededor de tres millones de sim-
Chris Hughes patizantes en Facebook, 115.000 seguidores en Twitter y 50 millones de espectadores
en Youtube. El libro The Dragonfly Effect, de Jennifer Aaker y Andy Smith, ilustra cómo Obama ganó utilizando las redes
sociales. Hoy en día, es impensable una campaña sin el apoyo de un experto en redes sociales.
La consultoría política como ciencia fáctica  11

Hipólito Yrigoyen, un político nada público. Alfonso López


Uno de los políticos más importantes de América cedía entrevistas a los medios, no se sacaba fotos,
Latina a finales del siglo XIX fue Hipólito Yrigoyen, no se desplazaba por las distintas ciudades del
quien llegó a tomar posesión de su cargo como país, no participaba en mítines o manifestaciones
presidente de la Argentina en hombros de una públicas. Con ese estilo parece muy improbable,
multitud delirante. en el contexto actual, que él pudiera imponerse
Leyendo los apuntes de su biografía no dejan de sobre un candidato asesorado por consultores ex-
sorprender sus actuaciones como político: no con- perimentados.

1.3.  Comunicación política vs. marketing político

Una paradoja envuelve a los consultores políticos, quienes por un lado se exponen a una intensa demanda por parte de actores
políticos, mediáticos y empresariales y sobre quienes aún subsisten distintos prejuicios, debates y equívocos.
Jacques Séguéla, el destacado publicista francés, sintetizó con elocuencia la existencia de tal prejuicio cuando escribió: «No
le digas a mi madre que trabajo en publicidad, cree que soy pianista en un burdel».
Existen otros interesantes ejemplos para invocar; la película chilena No cuenta la historia de las campañas que compitieron
en el plebiscito chileno de 1988. Más allá de su singular escenario histórico, la película retrata la compleja relación entre las
técnicas de comunicación política modernas y los sectores de centroizquierda, ilustrada en el conflictivo encuentro que se
da entre el lenguaje comunicacional –personificado por el publicista– y el lenguaje de la política –encarnado y defendido
por los dirigentes de la concertación que militaban en contra de la continuidad de la dictadura chilena–.
La comunicación política se inscribe en el orden del discurso cuyo principal soporte continúa siendo la palabra, acompa-
ñada siempre por la sombra de una sospecha. Una fórmula muy cara a la historia política argentina, «Mejor que decir es
hacer», condensa esta distinción entre acción
y discurso, donde al segundo se le imprimen
distintos rasgos negativos tales como la mani-
pulación, la mentira, la promesa o el engaño.
De acuerdo con esta antigua distinción, se go-
bierna únicamente mediante la acción: la ac-
ción opera sobre la realidad, la transforma. Por
su parte, el discurso, la comunicación… puras
palabras, condenadas a disolverse ante el me-
nor cambio del viento. Las palabras prometen y
los actos hacen. Desde el punto de vista teórico,
esta rudimentaria diferenciación entre acción
y comunicación no resiste el menor examen
pero, de cualquier forma, constituye una repre-
sentación que gravita poderosamente cuando
se piensa en la política. ¿Acaso no resultan re-
currentes los discursos en los que dirigentes políticos glorifican la acción y condenan las palabras?
El concepto de comunicación política reacciona arisco cuando se intenta domesticar bajo una definición precisa. Esta di-
ficultad de partida no obedece su ambigüedad semántica, sino a la diversidad de acciones que el concepto evoca: diálogo,
comunicación, persuasión, venta, manipulación.
Habitualmente se suele plantear la relación entre política y comunicación en términos de una creciente, y negativa, imbri-
cación. La tesis según la cual la «novedosa injerencia» comunicacional resulta un rasgo distintivo del funcionamiento de la
política contemporánea goza de amplia difusión.
Este estatuto de novedad resulta exagerado. Es imposible comprender, por ejemplo, la primera mitad del siglo XX sin atender
la centralidad que tuvo la comunicación en los procesos sociopolíticos fundamentales de aquel período. Por aquellos tiem-
12  Capítulo 1

pos, la comunicación era instrumentada como una aguja hipodérmica, cuyo objetivo deliberado consistía en manufacturar
respaldos a determinados objetivos bélicos y/o políticos.
La comunicación política no inaugura un ciclo en el que estrena importancia sino que constituye la continuidad de la pro-
paganda política pero en el marco de sociedades abiertas y democráticas. En otras palabras, la comunicación ha constituido
desde siempre un rasgo inherente de la política y no un invasor externo que ha llegado recientemente para desnaturalizarla
o vaciarla de pasiones.
Sí es cierto, no obstante, que existen algunos procesos históricos al amparo de las cuales la comunicación adopta una creciente im-
portancia, pero sin replicar las características propagandísticas. No se profundizará aquí en sus conocidos alcances y definiciones,
pero resulta necesario consignar las dos tendencias fundamentales que acentúan la centralidad de la comunicación: mediatización
y personalización de la política.
El punto de contacto y cierto parecido de familia entre la comunicación política y la propaganda han dejado un estigma
alrededor del concepto de comunicación y del ejercicio de su oficio. Dicho parentesco transfiere conceptos que despiertan,
razonablemente, sospechas: manipulación psicológica, activación de determinadas impulsos irracionales, atávicos, latentes
en la condición humana, etc.
La propaganda política como tal surge en el marco de la consolidación de las sociedades de masas y estuvo teóricamente apo-
yada en una sociología y psicología de las multitudes. Según estas perspectivas, al agruparse en colectivos los sujetos suspenden
sus inhibiciones morales, anestesian su racionalidad y se transforman en una turba cuya conducta se orienta sentimentalmente,
por contagio y aversión a la libertad. Posiblemente algo de verdad hayan tenido aquellas reflexiones pero las sociedades han
cambiado mucho desde entonces y por lo tanto tales conceptualizaciones resultan poco útiles para mirar el mundo de hoy y
diseñar estrategias de comunicación.
Si por sus raíces propagandísticas, la comunicación política suscita sospechas, en el presente convive con un vecino del que
no solo incorpora instrumentos sino también, nuevos prejuicios. Nos referimos al nexo de la comunicación política con la
publicidad comercial, concebida críticamente como gestión del deseo o construcción de necesidades artificiales.
La asociación entre comunicación política y marketing comercial configura muchas veces una imagen del oficio
equivalente a una suerte de «gestión de la apariencia». Debajo de esta idea, puede advertirse a veces un lamento ro-
mántico ante la supuesta mercantilización de la política que entrañaría la creciente importancia de la comunicación
política. Remite a terrenos fronterizos de la comunicación política: el concepto de venta, motivación constitutiva del
marketing comercial.
Desde esta perspectiva, la comunicación política «vendería» ideas y/o candidatos. Debe aceptarse que la relación entre la
comunicación política con el marketing político es imprecisa y compleja. Este enfoque apocalíptico encuentra en el avance
de la comunicación política «el triunfo de la forma sobre el fondo». Giovanni Sartori lo conceptualiza bajo la categoría de
«videopolítica», expresión con la que se señala, entre otras «degeneraciones», que los dirigentes no son elegidos ya en función
de convicciones y programas de gobierno, sino a partir de acontecimiento mediáticos.
En relación a este segundo prejuicio, resulta necesario enfatizar la singularidad de la arena política como ámbito por anto-
nomasia de deliberación y ejercicio de la ciudadanía. De manera que, efectivamente, un cierto enfoque que tiñe el trabajo de
algunos colegas olvida o ignora, más allá de posibles analogías e intercambios interdisciplinarios, las sustanciales diferencias
que separan a la política del mercado.
Junto a la confusión consistente en asimilar política y mercado, existen otros equívocos que muchas veces interfieren la
eficacia del trabajo en consultoría, y que pueden originarse en los consultores o en los propios dirigentes políticos. A con-
tinuación, se detallan algunos de ellos:
• Los hechos hablan por sí mismos. Al límite del relativismo, Nietzsche sostuvo que «no hay hechos, sólo interpre-
taciones». Responder con datos a percepciones o actitudes arraigadas conduce a un diálogo inútil o, mejor dicho,
a un monólogo sordo.
Desde Paul Lazarsfeld en adelante sabemos que la exposición a cualquier tipo de comunicación es selectiva y
tendiente a la armonía. Aquello que no se ajusta a nuestras convicciones y percepciones tiende a ser neutralizado.
Precisamente por ello, George Lakoff recomienda orientar la comunicación no tanto a la enumeración de números
o programas específicos, sino más bien al subsuelo de valores y convicciones que subyacen debajo de las políticas
públicas.
• Lo importante es hacer ruido. Una comunicación eficaz no es un conjunto de actos mágicos, sino una inter-
pretación de algo preexistente. Este aspecto remite a la diferencia entre episodios y procesos: el impacto de los
La consultoría política como ciencia fáctica  13

episodios suele ser sobredimensionado en el análisis de los resultados electorales, habitualmente en virtud de
un déficit de investigaciones previas.
L a comunicación funciona cuando activa y cultiva el mecanismo de la «transfusión», es decir, cuando cap-
tura algo preexistente en forma más o menos latente, más o menos cristalizado en la sociedad, a partir de
lo cual consigue movilizar sus esperanzas. Por el contrario, una comunicación política armada de episodios
contundentes que no contactan con el entorno al que se lanzan termina provocando un efecto de rápida
evaporación.
• La comunicación política como seguidismo de la encuestas. Las encuestas son el punto de partida y un insumo vital
de una buena comunicación política, pero de ningún modo constituyen su único, ni más importante, ingrediente.
Una buena comunicación política compagina la observación estratégica de la opinión pública con el conjunto de
valores y orientaciones ideológicas que determina la estrategia política de un candidato o espacio.
Cuando la comunicación se transforma en un libreto cerrado, regido obedientemente por las encuestas se dañan
algunos rasgos virtuosos de la esfera pública, contribuyendo al cinismo y descreimiento ciudadano. Esto se da ya
que cuando todos los actores políticos diseñan su comunicación como si fuera un subproducto de las encuestas,
se «commoditiza» y empobrece el discurso político. Asimismo, se difuminan los contrastes esenciales que deben
existir en toda oferta política para reflejar la pluralidad de perspectivas culturales e ideológicas que contiene toda
sociedad.
Por otra parte, una comunicación edificada únicamente sobre las demandas que ilustra una encuesta desconoce la potencia
de anticipación que debe entrañar todo liderazgo político, que si bien debe mantener cercanos vínculos con las aspiraciones
ciudadanas, siempre «es algo más».
Para apoyar esta idea, valga como ejemplo el escenario político argentino. Pese a ser objeto de opiniones muy encon-
tradas, a nivel nacional e internacional se le reconoce al kirchnerismo su política en materia de derechos humanos. El
caso es que las políticas de derechos humanos nunca fueron demandadas mediante encuestas. El lector sabe que ante
la pregunta «¿Cuáles son los principales problemas del país?» no suelen aparecer alusiones a ese tipo de problemáticas,
menos cotidianas pero fundamentales para la consolidación de una democracia. En una dirección similar, cuando en la
Argentina se aprobó la ley de matrimonio igualitario, las encuestas no reflejaban un acompañamiento mayoritario a la
iniciativa. A veces la política traduce aspiraciones de la sociedad y a veces se le adelanta: tras cinco años de vigencia de
la ley citada una amplia mayoría de argentinos aprueba hoy la ley de matrimonio igualitario, que nunca hubiera sido
aprobada bajo al paradigma «seguidismo de las encuestas».
Desde nuestra perspectiva, la ampliación de derechos no debe ser regida por la especulación a través de encuestas. La
decisión sobre el tipo de vínculo entre encuestas y comunicación abre distintos enfoques en el ejercicio del oficio de la
consultoría política, cuyos lineamientos más visibles se describen aquí muy esquemáticamente.

1.  Marketing político de imágenes. Se trata de una co- 2. Comunicación política de valores. Busca contribuir con
municación provista de una textura más edulcorada, la difusión de los valores del espacio o candidato op-
que elude los conflictos. Este enfoque de consultoría timizando la eficacia de su comunicación. Reconoce
muchas veces acentúa la artificialidad de las imágenes como norte el rumbo conceptual e ideológico de las
de los dirigentes políticos, asumiendo como válido el fuerzas para las que se trabaja. Utiliza fuertemente los
supuesto de la desaparición de las ideologías políticas. estudios de opinión pública, con el objeto de elaborar
En esta línea de trabajo se reconoce como un norte lecturas estratégicas de los escenarios y procurando
excluyente a las encuestas y busca la «compra» más encontrar los mejores caminos para explicar el sub-
que la adhesión. Tiende a configurar candidatos o suelo de valores que articulan las políticas y las can-
dirigentes con libretos prefabricados. didaturas. Apelan a una adhesión más comprometidas
y deliberada. Lejos de desconocerlas, trabaja a partir
de las identidades, historias y matrices ideologías que
surcan una sociedad. El consultor, según este enfoque,
acompaña desde un lugar de invisibilidad al candidato,
abandonando cualquier pretensión de guionizarlo.

Este segundo enfoque es el que ayudará a disolver los prejuicios que acompañan la tarea del consultor político, quien jamás
debe perder de vista la preeminencia de la política sobre la comunicación y del político sobre el consultor.
14  Capítulo 1

1.4.  La consultoría política y su relación con otras ciencias

Habitualmente se encuadra a la consultoría política como una especialidad de la comunicación política, y a esta como una
disciplina menor de la ciencia política y la comunicación, siempre dentro del gran paraguas de las ciencias sociales y jurídicas.
El estudio de estas disciplinas abarca en la práctica el análisis de todo aquello que pretende influir en el proceso político, y
en ese sentido la comunicación política deviene multidisciplinar. La química, la biología y las ciencias de la vida en general,
las ciencias económicas, las matemáticas, hacen valiosas aportaciones a la comprensión de la influencia y los efectos de la
comunicación política y en especial de la comunicación persuasiva.
Así, por ejemplo, al igual que la psicología tuvo una contribución fundamental a la hora de articular técnicas de propaganda
en la sociedad industrial de masas, la introducción de la biología, la genética y la neurología permiten abrir un panorama
de conocimiento sobre la adquisición y transmisión de las ideologías y el uso del «enmarque» (framing) tomado de la psi-
cología cognitiva, explica la forma en que se organizan y cobran sentido los sucesos tanto en la construcción de historias
como en su comprensión.
Sin ánimo de ser exhaustivos, aquí se citará la relación de la consultoría política con dos ciencias afines que le aportan cono-
cimiento, principios y técnicas: la psicología y la filosofía. De hecho, más que una descripción, es, por parte de sus autores, un
alegato que subraya la relevancia de estas disciplinas en los procesos de la comunicación y la consultoría políticas.

La psicología política como herramienta de la consultoría política


Los caminos democráticos de la política son múltiples y diversos, pero
todos convergen tarde o temprano hacia un mismo sitio, una sola y
única persona, en la soledad de su conciencia. Aislada por un instante,
confinada en la pequeña isla del cuarto secreto. Votando.
¿Dónde se toma la decisión de voto? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las influencias de amigos y familiares? En el ce-
rebro.
¿Dónde se analizan las experiencias reales que se han vivido? En el
cerebro.
¿Dónde se forman las percepciones acerca de la realidad económica,
social, política y cultural? En el cerebro.
¿Dónde reverberan los jingles electorales y las músicas partidarias? En el cerebro.
¿Dónde van y vienen las palabras de los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se construyen los sistemas de ideas? En el cerebro.
¿Dónde se procesa la imagen visual del candidato? En el cerebro.
¿Dónde se decodifican las cualidades sonoras de su voz? En el cerebro.
¿Dónde se recuerdan y se olvidan los hechos políticos? En el cerebro.
¿Dónde se comparan los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se registra el mensaje de la cartelería en la vía pública? En el cerebro.
¿Dónde se priorizan los problemas cuya resolución se espera de los políticos? En el cerebro.
¿Dónde irrumpen la esperanza, el miedo, la ira, la sorpresa, el desagrado, la alegría y todas las emociones desatadas por la
política? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las imágenes de la campaña publicitaria? En el cerebro.
¿Dónde se evalúan las intervenciones de los candidatos en los medios de comunicación? Sí, también en el cerebro.
Uno de los más geniales cuentos de Jorge Luis Borges es El Aleph. Uno de los personajes tiene un aleph en el sótano del comedor
de la casa de sus padres. ¿Qué es un aleph? Un punto del espacio donde están, sin confundirse, todos los puntos del universo vistos
La consultoría política como ciencia fáctica  15

desde todos los ángulos posibles. El cerebro humano, un órgano que apenas representa el
dos por ciento del peso corporal de una persona, es el aleph de la política.
Muchos dirigentes políticos y asesores de campaña dicen, como si soñaran con una
utopía, que ganarían las elecciones si supieran cómo decide su voto el elector. Muchos
analistas reflexionan de modo similar en cuanto a la profundidad de su comprensión
de los actos electorales. Nada asegura nada, por cierto. En esto no hay atajos, recetas ni
utopías victoriosas. Que nadie se llame a engaños.
Pero lo que sí es cierto es que una campaña electoral no se juega en los medios de
comunicación ni en la calle, sino en el cerebro humano. Allí está la clave. Es el cerebro
de cada elector quien recibe los mensajes de la campaña, los decodifica, los analiza, los
archiva, los vuelve a recuperar, los interpreta y hasta los modifica.
Es en ese campo de batalla donde luchan los mensajes de los distintos candidatos. Allí
tienen que dar lo mejor de sí para persuadir y lograr el voto; allí el elector despliega
sus ideas, sus recuerdos y sus emociones. Y allí se produce la decisión de voto: en el
cerebro, si se considera desde el punto de vista físico; o la mente, si se toma desde el
punto de vista psicológico.
¿Cuántos votos se pierden por desconocer el modo en que funciona el cerebro del El Aleph de Jorge Luis Borges
votante? ¿Cuántos errores se cometen por desconocer la psicología política del elector?
¿Cuántas oportunidades se dejan escapar entre los dedos? ¿Cuántos resultados parecen poco menos que inexplicables?
Si se quiere comprender lo que hace el votante en el cuarto secreto, y cómo y por qué lo hace, hay que incorporar la psicología
política a la caja de herramientas. Y si queremos influir sobre él, también se necesita la psicología política.
No se trata de divanes y consultorios, ni de clínica, psicoterapia y pacientes. Mucho menos, de la pseudo-psicología de salón,
de charla liviana, de supuesto test en revista frívola, de charlatanería bonita y al uso. En absoluto. Al decir psicología política
estamos hablando de ciencia.
En la antigua Grecia, hace alrededor de 2500 años, surgieron las primeras reflexiones acerca de la psicología. Aquellos griegos
curiosos ya comenzaron a observar y analizar el comportamiento humano, las conductas, los sentimientos, el razonamiento, las
emociones, las relaciones sociales, las fantasías, la voluntad... Uno de aquellos filósofos, Aristóteles, fue de los que más avanzó
en el estudio de este ámbito del conocimiento. Aristóteles, quien definía al ser humano como un «animal político». Político
venía de «polis», en referencia a la ciudad. El hombre, entonces, era esa especie animal que se ocupa de los asuntos colectivos
de la ciudad en la que vive.
Durante unos cuantos siglos la psicología creció y se desarrolló al amparo de la Filosofía. Siglos y siglos acumulando saberes.
Hasta dar el gran salto en las décadas finales del siglo XIX. Primero fue Wundt, que fundó un laboratorio de psicología, bus-
cando aplicar metodologías similares a las de las ciencias naturales. Y luego Sigmund Freud revolucionando el concepto mismo
de psicología con su descubrimiento del inconsciente.
La psicología se separó finalmente de la filosofía y se hizo ciencia. Durante todo el siglo XX acumuló una fantástica y tal vez
poca conocida base de conocimientos. Y se desarrolló en todas las direcciones, generando aplicaciones para literalmente todos

Aristóteles Wundt Freud


16  Capítulo 1

los ámbitos humanos. En ese contexto, surge la psicolo-


gía política propiamente dicha.
La psicología política es una disciplina científica, claro
está. Estudia la vida política focalizando sobre los pro-
cesos mentales del elector. Ilumina las zonas del cerebro
activadas por los mensajes políticos y las campañas elec-
torales. Estudia, experimenta, analiza, investiga, formula
hipótesis, vuelve a experimentar, observa, saca conclu-
siones, vuelve a observar...
En estos tiempos la psicología política produce artícu-
los, libros, conferencias, cursos, seminarios... decenas
de miles de trabajos en los últimos 60 años. Alrede-
dor de 800 especialistas en psicología política de todo
el mundo se congregan en la International Society of
Political Psychology (ISPP). La revista científica de la
asociación, Political Psychology, ya lleva decenas de vo-
lúmenes anuales publicados.
Los temas que se investigan son múltiples: el proceso
mental por el cual se toma la decisión de voto, la forma en la que se procesa la información durante las campañas electorales,
el tipo de emociones que se ponen en juego, el papel de los medios en la construcción de agenda, los diferentes estilos de
vida y modos de funcionamiento mental de conservadores y progresistas, los rasgos de personalidad más valorados por el
votante en el político, la reacción ante la publicidad negativa, el vínculo entre identidad partidaria e identidad personal…
También las metodologías de investigación son diversas e incluyen diferentes disciplinas:
• 
Estudio bibliográfico y elaboración teórica de marcos conceptuales que faciliten la comprensión de la realidad.
• 
Desarrollos provenientes del psicoanálisis, la Gestalt, la psicología cognitiva y la psicología del comportamiento.
• 
Aportes de la psicología social, grupal, organizacional y de masas.
• 
Avances específicos en la psicología de la persuasión.
• 
Diseños de estudios experimentales de laboratorio.
• 
Métodos de observación.
• 
Análisis lingüístico de textos.
• 
Estudios de comunicación no verbal.
• 
Avances de las neurociencias.
• 
Desarrollos provenientes de la programación neurolingüística.

Todos estos avances de la psicología política la han convertido en una ciencia extremadamente útil para la consultoría po-
lítica. Aristóteles quedó ya muy lejos. Estamos en tiempos de un fantástico salto adelante en el conocimiento científico del
cerebro, de la mente y del comportamiento humano. Y los consultores políticos cuentan ahora con nuevas herramientas:
• 
Creación de perfiles psicológicos de los candidatos.
• 
Lectura de las emociones de los candidatos.
• 
Detección de verdades y mentiras en las apariciones públicas.
• 
Elaboración del perfil psicológico del electorado.
• 
Creación de mensajes persuasivos personalizados.

La ciencia avanza y a su ritmo la consultoría política se nutre de esos avances y se profesionaliza cada día más. Y la psico-
logía política todavía tiene mucho más que aportar.
Ahora bien, es importante subraya que el consultor político no tiene por qué ser un especialista en psicología ni en neu-
rociencias ni en programación neurolingüística. Pero ese mundo ya no le debe ser completamente ajeno. Su caja de herra-
mientas debe enriquecerse cada día más con técnicas y conceptos provenientes de las ciencias que estudian el cerebro y la
mente humana.
Si se trabaja en persuasión política, en comunicación política, en campañas electorales, todos los caminos conducen a Roma,
esto es, al cerebro humano. Trabajar en campañas desconociendo las leyes del pensar, del sentir y del actuar humano es
andar a ciegas. Es, además, desperdiciar siglos de avances científicos que podrían ser de gran utilidad. Y, tal vez, dejar esos
avances en manos de los adversarios.
La consultoría política como ciencia fáctica  17

Filopolítica: una filosofía para la política

La ciencia y la consultoría política se alimentan –y se deben alimentar– de otras ciencias, que puedan complementarlas,
que añadan nuevas tendencias e ideas, nuevas maneras de hacer y de pensar. La psicología, la historia, la estadística,
la biología…y, especialmente la filosofía, sirven para mejorar la capacidad de razonar, de llegar al fondo de las cosas
y de aumentar la creatividad y la posibilidad de ofrecer nuevas ideas y de explicarlas mejor.
Debemos recurrir a la filosofía para comprender al ser
humano y su condición, en un momento en que la ven-
taja competitiva radica, fundamentalmente, en las orga-
nizaciones ricas emocionalmente y nucleadas alrededor
del talento y la creatividad de cada persona (también
del político, candidato o de su equipo). Comprender el
mundo, la sociedad y el papel del ser humano en ella, a
partir de la observación lógica, la introspección teórica, la
experiencia práctica o el espíritu crítico han sido los esce-
narios filosóficos de nuestra tradición moderna, y deben
seguir siéndolo.
Vivimos tiempos en los que la velocidad, al hablar, decir,
decidir, consume todos nuestros minutos. En política
no debe ser así. Debe existir una respuesta rápida, sí,
o lo más rápida posible, pero es la reflexión –o la búsqueda de ella– la que debe hacernos escoger bien qué es lo
que decimos. La inmediatez táctica y el electoralismo del juego democrático alejan a nuestros representantes de la
ponderación y la distancia que son necesarias para una política meditada. La filopolítica se opone diametralmente
a la política pop o politainment, la mezcla intencionada entre política y cultura popular. Esta espectacularización
de la política domina gran parte del espacio político mundial. La ansiada renovación democrática tiene mucho que
ver con esa lucha contra la prisa y la superficialidad, de volver a elevar la política a una reflexión constante. Si los
líderes y partidos desisten de su responsabilidad pedagógica están abocados a ser superados, constantemente, por
los que ofrecen soluciones fáciles y rápidas ante problemas complejos y profundos.

Como advertía Niklas Luhmann, la política debe entender su relación con la sociedad como una relación de aprendi-
zaje y no de enseñanza. La política sirve para que la sociedad reflexione sobre sí misma como totalidad y aprenda a
gestionar su incierto futuro colectivo, apunta Daniel Innerarity. La política trivial, la que busca sólo salir en los medios,
no debería ser la política a la que aspiramos. Como indicaba José Saramago: «Creo que en la sociedad actual nos falta
filosofía. Filosofía como espacio, lugar, método de reflexión, que puede no tener un objetivo concreto, como la ciencia,
que avanza para satisfacer objetivos. Nos falta reflexión, pensar, necesitamos el trabajo de pensar, y me parece que, sin
ideas, no vamos a ninguna parte».

Los políticos deben hacernos pensar y no estar obsesionados en hacerse escuchar, simplemente. Esa es precisamente
la cuestión: presentar la política (la que quiere transformar la realidad por injusta o incompleta) como preguntas
que nos hagan pensar. La política, con sus ritmos mediáticos y su inmediatez táctica, aleja a nuestros representantes,
demasiadas veces, de la ponderación y la distancia imprescindibles que la ciudadanía desearía. Nadie reclama, por
ejemplo, tiempo para evaluar la respuesta adecuada, para estudiar una propuesta, para pensarla con calma. Es como
si la distancia cautelar que tantas veces debería guiar la actuación pública, fuera un demérito o un defecto. Y es todo
lo contrario.

La política se está quedando huérfana de filósofos en un inexorable y preocupante éxodo del discurso moral. Casi
sin darnos cuenta, la política ha ido perdiendo (o expulsando) a sus más brillantes pensadores, renunciando a
hacerse preguntas profundas, para ofrecer respuestas superficiales, de manual. Sin sentido. Eso es lo que nos aleja
del sentimiento de las personas, la ausencia de sentido y profundidad de muchas prácticas y políticas públicas
que parecen incapaces de comprender la complejidad y el vacío que provoca una política sin espíritu. Las que son
incapaces de tener empatía, precisamente porque no entienden, o no tienen tiempo de entender, las necesidades,
frustraciones y deseos de la gente, lo que sienten y piensan. El absolutismo de la gestión se ha convertido en el
indicador de referencia.
18  Capítulo 1

La política va muy rápido en el día a día, con necesidad de informar y crear contenidos en los medios de comunicación
y en las redes sociales. Los políticos no se detienen a pensar en qué siente la ciudadanía, en qué podrían mejorar sus
vidas a medio o largo plazo, o qué decidir para mejorar su bienestar. Si no comunican, consideran que pierden una
oportunidad, temen que, tal vez, no serán reelegidos. Olvidan que su cargo es para servir, no para mantenerse en él.
Cada vez es más evidente que una de las causas más profundas de la crisis de la política (y, en particular, de la política
transformadora) es la desconexión entre praxis política y moral política. Una causa a la que no se dedica, lamentable-
mente, el tiempo y el coraje necesarios para abordar un debate imprescindible y urgente sobre el rearme moral en el
proceso de renovación y reformulación de una nueva política de orientación progresista.
Pero algo está cambiando y muy rápidamente. Esta ola de insatisfacción democrática está poniendo, parece, a cada uno
en su lugar. Y afloran, más que nunca, las debilidades estructurales de muchos líderes políticos. Hoy la ciudadanía se
fija cada vez más en la talla moral y ética de nuestros representantes y crece la convicción de que la riqueza intelectual
y ética de nuestros líderes es condición indispensable para su eficacia en la gestión y en el liderazgo. Y es que es el
liderazgo ético lo que la ciudadanía ansía. Alguien en quien confiar, por lo que piensa que quiere hacer, no sólo por
lo que dice cada día. Alguien que decide y actúa de modo ejemplificante.
Necesitamos políticos con mayor capacidad de escuchar su interior. Necesitamos líderes reflexivos, capaces de meditar,
de buscar en su equilibrio personal la fuerza y las ideas que guíen su actividad. Necesitamos líderes que hablen de
ética, y sean un ejemplo de ella, con sus actuaciones, con sus actividades, con sus palabras. Un gestor público debe
ser una persona de densidad moral y ética y, para ello, es imprescindible una actitud reflexiva y pausada, una vida
interior rica y equilibrada.
Hay que volver lo andado, quizá, para recuperar el espíritu de la política. Pero no lo conseguiremos si la política formal
no se esfuerza con determinación en buscar una nueva alianza con la filosofía para renovar y rearmar la dimensión
moral y ética de la acción política.
Políticos con una rica vida interior podrán servir mejor lo público. Políticos que hablen con el corazón serán los
líderes del mundo incierto.
Esta filopolítica que propone hacer del debate público una batalla de ideas está liderada por personalidades que hacen
gala de su intelectualidad y cultura poniéndola al servicio de su audiencia de forma pedagógica.

Bibliografía

Connolly, W. (2002). Neuropolitics. Thinking, Culture, Speed. Minneapolis: Minnesota University Press.
Dearing J., Rogers, E. (1996). Agenda-Setting. New York: SAGE.
Del Águila, R. (2008 5ª). La democracia. En R. del Águila, Manual de Ciencia Política (págs. 139-158). Madrid: Trotta.
McLeod, D. e. (2002). Resurveying the Boundaries of Political Communication Effects. En J. Bryant, & D. Zillmann,
Media effects: Advances in Theory and Research. Mahwah (NY): Lawrence Erlbaum, 199-214.
Newman, B., Perloff, R. (2008). Political marketing: Theory, research and applications. En L. L. Kaid, Handbook of political
communication research. Mahwah: Taylor & Francis, 17-44.
Rogers, E. M. (2008). Theoretical Diversity in Political Communication. En L. L. Kaid, Political Communication Research.
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Sartori, G. (1992). Homo videns. La sociedad teledirigida. México: Taurus.
Semetko, H. A., Scammell, M. (2012). The SAGE Handbook of Political Communication. London: SAGE.
Vallés, J. M. (2010 8ª). Ciencia política: una introducción. Barcelona: Ariel.
Weber, M. (2005). El político y el científico. Madrid: Alianza.
La consultoría política como ciencia fáctica  19

Coautores

Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecua-
dor. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.

Doris Capurro (Argentina).  Presidenta de la consultora Capurro S.A. Vicepresidenta de Comunicación y Asuntos Pú-
blicos en YPS S.A. Fundadora y Directora de la consultora Ibarómetro S.A. Profesora de la Georgetown University y de
la UCA. Entre sus especialidades se encuentra; estrategia pública y de negocios, relaciones públicas, branding, opinión
pública e investigación de consumidores, prensa, publicidad, nuevas tecnologías, gerencia política, entre otras.
Blog: http://doriscapurro.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/doriscapurro
Twitter: @doriscapurro

Daniel Eskibel (Uruguay).  Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Uni-
versidad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Política de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de expe-
riencia como consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de
la construcción de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su
especialidad, siendo el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es
autor de centenares de artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Antoni Gutiérrez-Rubí (España).  Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y director de la empresa
Ideograma. Profesor de másters de comunicación de distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Ana-
logías. Escribe habitualmente en distintos medios como El Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre
otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres protagonistas de un poder diferenciado; Micro política.
Ideas para cambiar la comunicación política; La política vigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks; o el
eBook Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
Alfonso López Caballero (Colombia).  Relaciones Internacionales en la Universidad de Georgetown. Concejal de Bo-
gotá. Administración en Insead (Francia) y doctorado en Economía en la Universidad de Columbia. Representante de
la Cámara de Cundinamarca y Senador. Embajador en Francia, Canadá y Reino Unido. Ministro de Agricultura y de
Interior de Colombia.
Twitter: @lopezcaballero
Guillermo Lousteau (Argentina).  Presidente del Interamerican Institute for Democracy. PhD en derecho y ciencias
sociales, abogado y licenciado en filosofía, por la Universidad de Buenos Aires, de donde fue profesor de derecho cons-
titucional. Ha sido profesor de la Universidad Católica Argentina, del Salvador y de la Florida International University,
donde dirigió la Maestría en Ciencia Política FLACSO-FIU y ha dictado clases en varias universidades, incluyendo George
Washington University y Salamanca. Exrector de la Universidad de Neuquén y exdecano de la Facultad de Ciencias Po-
líticas de la Universidad John Kennedy. Miembro de la Academia del Plata, de la American Political Science Association
y de la Mont Pelerin Society. Sus últimas publicaciones son «Democracia y Control de Constitucionalidad» y «The Phi-
losophical Foundations of American Constitutionalism».
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/guillermo-lousteau/29/8b8/b56
Twitter: @lousteauheguy
Pablo Martín (España).  Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de
la Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Pe-
riodismo y en Historia por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política.
20  Capítulo 1

Ha participado en la formación de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y
Comunicación de la Federación de Tenis de Castilla y León.
https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Ignacio Ramírez (Argentina).  Director General de Ibárometro. Licenciado en Sociología. DEA en Comunicación, cul-
tura y política. Coordinador académico del Postgrado en Opinión Pública y Comunicación Política de FLACSO.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ignacio-ramírez/11/249/b7b
Twitter: @nachoram
Gonzalo Velasco (España).  Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la Universidad Autónoma de Madrid.
Especialista en pensamiento político y social contemporáneo y profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela,
donde imparte clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha sido investigador visitante en
la Cornell University y en el Real Instituto Elcano. Entre sus publicaciones destaca el volumen «Normalidad de la crisis/
crisis de la normalidad» (Katz, Buenos Aires-Madrid, 2012).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gonzalo-velasco-arias/ 32/41a/91b
Twitter: @gvelascoarias
2 La consultoría
como profesión
2.1. 
La profesionalización del político
2.2. 
La profesionalización de la comunicación política
2.3. 
El perfil profesional del asesor y consultor político
2.4. 
El consultor como empresario
2.5. 
Asociaciones de consultoría política Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.

José Ángel Carpio (España) Ana Collado Jiménez (España)


Periodista. Doctor en Comunicación por la Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación,
Universidad Pontificia de Salamanca. Cultura y Deporte.

Mauricio Jaitt (Argentina) Carlos Manhanelli (Brasil)


Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Consultor político. Fundador y presidente de la ABCOP.

Fernando Nieto Lobato (España)


Caio Manhanelli (Brasil) Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online
Consultor y coordinador del departamento de investigación en del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la
Manhanelli Asociados. Universidad Camilo José Cela.

Rocío Zamora Medina (España)


Doctora en comunicación pública. Docente e investigadora
José Luis Sanchís (España) en el área de la comunicación política en la Universidad
Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. de Murcia.
22  Capítulo 2

Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste


de la Casa Blanca

Por: Fernando Nieto

En el interior de un bar de copas, temprano en la mañana, aparece de perfil la


figura de un hombre de mediana edad sentado junto a la barra –en la que tiene clavada la mirada–, tomando un
whisky tras haber terminado un café. Entre reflejos de luces verdes y rojas que no logran disimular la oscuridad
del lugar, y con el humo del puro que fuma, y que está a punto de consumirse, envolviendo la escena, tiene lugar
el siguiente diálogo, rodado, básicamente, con la técnica del plano-contraplano.

 — Camarero: ¿Quiere usted otra?


— Camarero: ¿Quiere usted otra?
— Toby Ziegler: Sí
— Mujer sentada junto a Toby en la barra (algo mayor que él, con el pelo teñido de rojo, viste un jersey
granate de escote pronunciado y sujeta entre los dedos índice y corazón de su mano derecha un
cigarrillo): Se lo aseguro, no sabía que Bartlet se presentaba.
— Toby: Mantenemos bien el secreto. Esta noche hablará en el hogar del veterano, debería usted venir.
— Mujer: No me va la política
— Toby: Habrá pollo gratis
— Mujer: Usted es... ¿Cómo se llama?
— Toby: Consejero político.
— Mujer: ¿Lo ha sido toda su vida?
— Toby: Verá usted, hubo una época en la que fui al colegio.
(Ella sonríe mientras Toby acomoda su sien sobre los dedos de su mano derecha esperando una nueva
interpelación).

Así comienza la escena en la que el oscarizado Aaron Sorkin nos presenta al consultor político Toby Ziegler al
inicio de la primera campaña presidencial de Jed Bartlet a través de un sugestivo flashback en el comienzo de
la segunda temporada de El Ala Oeste de la Casa Blanca, la serie televisiva con más premios Emmy junto
a Canción triste de Hill Street.

En este inicio y en el conjunto de la escena, que dura apenas dos minutos, Sorkin nos describe poderosamente
el personaje de Toby Ziegler, uno de los consultores políticos más famosos de la pequeña pantalla.
Aaron Sorkin deposita en Toby Ziegler y en otros consultores políticos de la serie como Josh Lyman –inspirado
en Rahm Emanuel, que había sido consultor político para Bill Clinton y que después sería jefe de gabinete de
Obama y, más tarde, alcalde de Chicago– o Bruno Gianelli, algunos estereotipos existentes sobre la figura de estos
profesionales, por ejemplo la prepotencia de Lyman o, en el caso de Gianelli, su falta de escrúpulos para trabajar
para cualquier bando, demócratas y republicanos.
La consultoría como profesión  23

Sorkin utiliza estos marcados rasgos de carácter tomados de personas reales para construir en la mente de millo-
nes de espectadores el perfil del consultor político y esos personajes, sin duda, se han adueñado del imaginario
colectivo de más de una generación de personas interesadas en la política haciéndoles llegar una visión de los
consultores que, en bastantes ocasiones, está lejos de la realidad del día a día pero que, por otra parte, parece
tan verosímil como fascinante.
La figura de Toby Ziegler ofrece una imagen de consultor estereotipada pero francamente interesante, con una per-
sonalidad compleja y áspera. Separado, con dificultad para las relaciones personales, reservado, bebedor, brillante,
extremadamente competitivo... Una personalidad que se le muestra desde el primer momento al espectador y que
puede percibirse con gran facilidad y deleite en muchas de sus frases y momentos.
Crítico mordaz: «Sabéis que este gobierno no necesita un partido en la oposición, ya nos las apañamos
 
solos».

Malhumorado y provocador. Josh Lyman le dice después de abusar verbalmente de varias personas en una
 
reunión legislativa: «Lo ves, por eso, por eso tienes la fama de ser un toca huevos». «Yo cultivo esa reputa-
ción», responde Toby.
Un poco misántropo: «No hay en todo el mundo ni un ser vivo al que no odie en este momento»
 
Y un maestro del sarcasmo. Toby le dirige la siguiente frase al jefe de gabinete, Leo McGarry, que les está
 
planteando la importancia del «día del queso» en memoria de Andrew Jackson y que les obliga a reunirse con
diferentes grupos minoritarios que les plantean su preocupaciones: «Leo, ¿no crees que sería mejor planear
una guerra contra un país que no se pueda defender de nosotros?».
Pero más allá de su carácter y de los estereotipos, Toby Ziegler deja también muestras de un gran hacer profe-
sional y de sólidos valores respecto a su trabajo. Como muestra y guía de futuros consultores cabe destacar los
tres siguientes.
1.  La importancia del equipo. Tras producirse una relevante filtración Toby Ziegler reúne al equipo de comunicación
de la Casa Blanca y les dirige, además de una dura reprimenda, el siguiente discurso:
«Somos un equipo, ganamos juntos, perdemos juntos, reímos y lloramos juntos y así las derrotas
son menos amargas y las victorias más dulces (…) Sois mi gente y no hay nada que no hiciera por
vosotros».
2.  Lealtad y compañerismo. Ante la más que previsible derrota de Sam Seaborn, su colaborador más cercano
durante varios años, en su primera aventura política como candidato tiene lugar el siguiente diálogo.

 — Sam Seaborn: Perderé


— Toby Ziegler: Sí
— Sam. ¿No habrá un milagro?
— Toby: No
— Sam: ¿Qué haces tú aquí?
— Toby: Vas a perder y vas a perder por mucho, la semana que viene te lapidarán y yo quería estar
contigo cuando lo hicieran
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam.: ¿En serio?
— Toby: En serio
Y ambos se funden en un abrazo.
3.  La importancia de elegir al candidato correcto. Mientras pasea junto a Josh Lyman y Donna Moss en la noche
de Washington DC, Toby pronuncia estas sabias palabras.
«No sé a qué se enfrentará el próximo presidente, si elegimos a alguien con visión y agallas, a alguien con
peso, que le importe la vida de los demás y quiera mejorársela, si elegimos a alguien que nos inspire esta-
remos en disposición de lograr cosas que ni siquiera imaginamos».
24  Capítulo 2

2.1.  La profesionalización del político. Manuel Alcántara

L
a profesionalización de la política es un hecho constatable
en el mundo actual al que ha contribuido notablemente la
democratización acontecida a lo largo del último siglo. En
este lapso se pueden encontrar tres fenómenos concurrentes.
En primer lugar, la tendencia hacia la profesionalización de la
política no fue una decisión propia de los políticos, sino un
resultado de una esfera pública que cada vez se iba agrandando
más y que contaba con un mayor número de temas por resol-
ver. La democratización creó demandas dirigidas al Estado,
de manera que los funcionarios públicos tenían cada vez más
que rendir cuentas para garantizar el bienestar público. Ade-
más, el nuevo Estado de bienestar creado para responder a las
necesidades económicas y para atender a los derechos sociales
derivados de los derechos políticos expandió el sector público
que se convirtió en un mecanismo de generación de empleo.
En segundo término, la democratización implicó una apertura
de la política hacia nuevos grupos sociales. Ya no era aceptable
limitar la política a solo un pequeño sector de la población. Las
tímidas posibilidades de vivir de la política incentivaban a participar en ella a actores tradicionalmente excluidos.
Por último, la democratización trajo consigo exigencias de tiempo y, por consiguiente, la dedicación exclusiva a la actividad
política generó la necesidad de contar con un ingreso derivado de la política. Esto se hizo evidente en la lucha por la intro-
ducción de los salarios legislativos.
Junto con el desarrollo de las instituciones democráticas, que ampliaban cada vez más el juego político a toda la sociedad
requiriendo de una dedicación a las mismas que terminaba siendo remunerada como forma de controlar la tendencia hacia
la omnipresencia de la plutocracia, se han venido entrelazando dos circunstancias complementarias: la existencia de personas
con ambición que se ven inmersas en la vida política gracias a su vocación o al deseo de hacer de la misma una forma de vida
y la apatía general ciudadana para intervenir en lo público.
La conjunción del desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual se vive confi-
guran la profesionalidad del político que se convierte en un trabajador del sistema político en cuyo desempeño contribuirá a
la operatividad del mismo.
Complementariamente, debe plantearse una visión según la cual quien sea profesional de la política goce de algunas carac-
terísticas genéricas del término aplicado a otras profesiones y valoradas positivamente como el saber técnico, y especializa-
do, la eficiencia, la efectividad y la integridad, junto con otras específicas, de acuerdo con el propio significado y peculiar
sentido de la política. Aquí, la ambición, presente en cualquier político, es uno de los claros elementos diferenciadores que
más ha sido estudiado e influido en los trabajos sobre carreras políticas. No obstante es un término bien cuestionado como
elemento eficaz de análisis por no saberse ni cómo surge ni cómo se desarrolla, además de existir una notable dificultad a
la hora de medirla.
La figura del profesional de la política asumiría algunas características de distintas profesiones y de otras específicas de acuerdo
con el propio significado de la política. Sin embargo, aunque cumplen con muchos de los requisitos de cualquier profesión,
quienes se dedican profesionalmente a la política lo hacen de una manera muy peculiar. Se ha llegado a una cartelización en
contra de los clientes en el sentido de que ya no se trata de rendirle cuentas a los ciudadanos sino a los colegas dentro del
partido y, a veces, en un marco donde el apoyo partidario es inestable y donde el imperio de la imagen que brindan los medios
de comunicación es determinante.
Por otra parte, en un escenario como el dibujado al iniciarse el siglo XXI el corsé profesional parecería desconfigurarse de
manera rápida e irreversible. Las identidades profesionales estables durante décadas se están diluyendo abriéndose un escenario
de trabajador polivalente y los propios colegios profesionales caminan lentamente hacia su desaparición por ser el epítome de
un escenario de mercado laboral caracterizado por la rigidez, la escasa competitividad y la fuerte regularización en un marco
altamente corporativo.
La consultoría como profesión  25

Algo que también sucede en el mundo de la política, donde, si hasta hace muy poco la capacidad de liderazgo se subrayaba
como la más relevante para un político, hoy, sin embargo, se considera que es la habilidad a la hora de manejar técnicas de
campaña y de comunicación en sintonía con consultores políticos altamente sofisticados, así como poseer una gran versatilidad
que permita manejar escenario de negociación permanente y el trabajo en equipo.
Ahora bien, llevado a la política el nuevo contexto requiere de la reconsideración de qué se entiende entonces por alguien
profesional desde una perspectiva de mínimos. En consecuencia, aquí se considera como tal a aquella persona que proyecta
una determinada vocación en un contexto de neta ambición cuyo quehacer implica dos condiciones genéricas como son el
desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual vivir.
Ello demanda cierta clarificación. Cuando se habla de actividad política habitual debe precisarse, en primer lugar, el signifi-
cado de actividad política. Expresión de naturaleza imprecisa que, no obstante, puede encauzarse en la propuesta realizada en
torno a quien es político en el seno de sistemas políticos democráticos representativos; es decir, se refiere a una actividad que
se sitúa o simultanea tareas de representación, de carácter ejecutivo, de trabajo en el seno del partido o entidad similar y de
asesoría comprometida.
Esta actividad se desenvuelve en un ámbito público sobre el que se desea intervenir para modificarlo o simplemente para
mantener el estado de las cosas, porque la política es lo público en forma y contenido. Ser político equivale a ser una persona
pública concernida por los asuntos públicos, así como poseer cierto capital político, llevando a desarrollar actividades en el
tiempo construyendo una carrera.
La idea de carrera se vincula con la dimensión temporal, donde se configura un continuo cronológico definido por el tiempo
que se está en la política que correlaciona positivamente con la mayor socialización del político lo que a su vez contribuye a una
mayor profesionalización. De igual manera, hay una correlación negativa cuando se trata de relacionar la actividad política a
tiempo completo y la conciliación de la vida familiar; aspecto en el que las mujeres se ven seriamente afectadas habida cuenta
de la masculinización de las pautas dominantes en política.
El tiempo en política puede ser a saltos, continuo, o de por vida, diferenciando, por tanto, del personaje cuya presencia en la
política consistió en entradas y salidas en diferentes ocasiones de aquel que fue constante a lo largo de un determinado periodo
y de quienes dedicaron toda su vida a la actividad política. La ecuación es clara en ambos aspectos, cuanta mayor exclusividad y
cuanto mayor tiempo continuado de dedicación a la política mayor nivel de actividad habitual a la política. La situación opuesta
que define al político amateur es dedicación parcial a la política y menor tiempo e intermitente de presencia en la misma.
La intensidad y el tiempo en la dedicación, o si se quiere la dedicación a tiempo completo y una dilatada experiencia, confi-
guran una carrera política. Esta recibe el calificativo de profesional cuando se incorpora la dimensión económica, es decir el
salario –que a su vez puede configurarse como una retribución regular mensual, mediante el pago de dietas de asistencia o a
través de una combinación de ambos mecanismos– y aquellas otras prebendas complementarias que reciben los políticos como
exención de impuestos, bonos gasolina, billetes de avión, gastos de secretaría y fondos de pensiones, según los casos. Todo ello
establece una maraña compleja de conocer.
Es un lugar común, no obstante, entender que el verdadero profesional de la política no sólo es alguien que recibe una remu-
neración por su trabajo sino que es alguien que no tiene otro quehacer. Es decir, aquellos que viven de y para la política en un
grado externo. La dedicación a la política es a tiempo completo, pero también es excluyente de cualquier otra y tiende a ser
de por vida aunque a veces se frustre esa expectativa. Por ello, aquí se defiende que el criterio mínimo para definir al político
profesional se basa en la recepción por su parte de cierta remuneración regular a cambio de su trabajo. La gran cuestión sobre
la que no hay un consenso académico es la de que si los políticos estuvieran mejor pagados su rendimiento también mejoraría
en casos particulares.
A diferencia de otras profesiones, el político tiene escaso control en la planificación de su carrera, si bien sí puede manipular
en su beneficio en algunas ocasiones sobre ciertos mecanismos institucionales como son las reglas electorales, reglamentos
internos del partido o del Congreso, sin por ello dejar de ser incierto el resultado. Ello hace que la experiencia del político sea
incluso más valiosa que en otras profesiones, además de que en política el político experto procesa información políticamente
relevante de forma más compleja y mucho más rápidamente que el novato. Sin embargo, la experiencia en sí misma no es
remunerada y solamente satisface el componente psicológico del reconocimiento social así como de toda ambición puesta en
la reelección o en la continuidad de una carrera política en otros ámbitos.
Otra diferencia substantiva es que los políticos suelen tener la potestad de fijarse su salario a través del propio proceso de elabora-
ción del presupuesto o de la autonomía de los cuerpos colegiados de los que forman parte. Algo que es frecuente objeto de crítica
y que incluso a veces llega a generar cierta alarma social por tratarse del manejo irrestricto de dinero público. En cuanto a recibir
cierta retribución por la actividad política desempeñada permite analizar diferentes aspectos. En primer lugar debe considerarse
26  Capítulo 2

el grado de dependencia económica del sujeto con respecto a su actividad política, ya que puede registrarse una situación extre-
ma donde la totalidad de los ingresos percibidos provengan de la política frente a la posición opuesta en que los mismos sean
inexistentes. Luego está el nivel diferenciador en una escala salarial general, es decir la comparación con los ingresos de otras
profesiones en la gama más alta del mercado laboral, con el promedio nacional de ingreso salarial o con el promedio inferior de
ingresos. Finalmente se encuentra la propia variación en el seno de la misma clase política al registrarse la existencia de cargos
con niveles salariales muy diferentes de acuerdo, o no, con la escala de la actividad llevada a cabo y el lugar de desempeño.

2.2.  La profesionalización de la comunicación política

¿En qué consiste la profesionalización de la comunicación política?

El término «profesionalización» ha sido utilizado de forma poco rigurosa en la literatura sobre la comunicación política
moderna como un cajón de sastre en el que todo cabe (Lilleker y Negrine, 2002; Esser y Tenscher, 2009). Por encima de
las particularidades, profesionalización suena a cambio, a renovación de las formas y maneras de ejercer la comunica-
ción política. En parte, tiene mucho que ver con el proceso de «americanización» que afecta a la forma de comunicar la
política de hoy en día. Pero también se vincula la profesionalización de la comunicación política con la propia moder-
nización de la sociedad, entendiéndola como «un proceso de adaptación a, y como consecuencia necesaria de, cambios en
el sistema político por un lado y, por otro, cambios en el sistema mediático, así como en la relación entre ambos sistemas»
(Holtz–Bacha, 2007).
Ahora bien, ¿en qué se concretan estos cambios? y ¿qué valor añadido puede aportar la profesionalización de la comuni-
cación política? La profesionalización de la comunicación política trae consigo una mejor y más eficiente organización de
los recursos, así como la adquisición de las habilidades necesarias para lograr los objetivos deseados (Negrine et al., 2007).
Entre otras cosas, sugiere una estructura organizacional más racional y apropiada, que afecta a la utilización de los recur-
sos comunicativos, las técnicas y estrategias de campaña, las relaciones con los medios, así como al papel de los partidos
políticos, en aras a conseguir lo que se ha denominado una «racionalización de la persuasión», tras realizar previamente
suficiente investigación sobre nuestros públicos y haber sistematizado la organización de las campañas (Mayhew, 1997).
No se trata sólo de cambiar las viejas formas y maneras de plantear las campañas electorales (cambios en el sistema
comunicativo), sino que además, supone verdaderos cambios que afectan sobre todo a la pérdida de protagonismo de
los partidos políticos (cambios en el sistema político) frente a la mayor presencia de profesionales especializados en
consultoría política que saben desenvolverse en un entorno de la comunicación política que es cada vez más técnico y
estratégico y menos ideológico. La cuestión clave de este proceso tiene que ver con la presencia cada vez mayor de ex-
pertos y profesionales externos que desarrollarán las estrategias y acciones comunicativas frente a la paulatina pérdida de
protagonismo de los partidos políticos que claramente han cedido soberanía y control del mensaje a quienes representan
a la llamada cultura del marketing político.
A diferencia de lo existe en los países anglosajones, donde existe una gran tradición en la consultoría política, en Ibe-
roamérica, los partidos políticos han sido muy reacios a incluir en sus equipos a gente ajena. Tal vez porque, de forma
errónea, se ha considerado al consultor político externo como una amenaza, en lugar de como un recurso que está al
servicio del partido, para aportarle valor añadido. Afortunadamente, esta tendencia está cambiando, incluso también
en los contextos locales, en los que la consultoría política está en auge, a tenor del incremento de las contrataciones de
asesores externos, que actúan a modo «spin doctors» o gurús de la comunicación estratégica (Aira, 2009) sobre todo en
momentos electorales.

¿Por qué se deben profesionalizar los contextos locales?

Del mismo modo que ya ocurre a nivel nacional, en un escenario político «hipermediático», definido más por el cómo decir
las cosas que por el qué decir, la labor del político local tiene que hacerse visible a la ciudadanía, a partir de la utilización
de un planteamiento estratégico y profesionalizado de todos los recursos técnicos y humanos disponibles para comunicar
los logros políticos, gobernar y mostrar cómo se gobierna.
La consultoría como profesión  27

Ciertamente, son estos contextos locales los espacios más idóneos y oportu-
nos para fomentar la democracia participativa, por hacer directa alusión a Cualidades de una actividad
la cotidianeidad de un territorio determinado, en el que los temas o asuntos que la convierten en profesión
que se tratan son percibidos como cercanos, incentivando la participación
que, consecuentemente, permita legitimar y fortalecer la democracia re-
presentativa a nivel local. El profesor e investigador en co-
En los contextos locales, la figura del consultor político externo suele municación política Roberto Rodrí-
quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente. guez Andrés (2015) pasa revista
Además, a pesar de la importancia de la imagen del candidato en estos al estado de la profesionalización
ámbitos, de manera equivocada, muchas campañas locales siguen enfati- de la comunicación política en Es-
zando la imagen del partido antes que la de sus candidatos, quedándose paña, señalando las indefiniciones
exclusivamente con el marco o identidad ideológicos desde donde se hace y dudas acerca de esta que siguen
la propuesta electoral. Si bien la estructura partidaria sigue siendo una vigentes.
característica irrenunciable en las campañas electorales locales, la política Como prueba de verificación, y en
que hoy mejor resultado está ofreciendo se sustenta sobre la personaliza- la línea de lo expuesto por Manuel
ción, la emotividad asociada a alguien que transmite mensajes de aliento, Alcántara en el caso de la profesio-
de contagio, de confianza, a través de valores que destacan el localismo, la nalización del político, ofrece una
capacidad de representar los intereses de un territorio y, en definitiva, de serie de requisitos, sistematizados
ser asociado por los electores con el propio lugar de la contienda electoral por Fernández (2011) para com-
(Zamora, 2009; 2011). probar si la actividad en torno a
la comunicación política puede ser
En esa misma línea, la figura del asesor político local se justifica además denominada como profesión:
por la necesidad de generar mensajes vinculados directamente al terri-
torio en el que tiene lugar la elección. Con frecuencia, la política local, • Que exista un campo de trabajo
ante la falta de recursos propios, se ve abocada a emplear mensajes en definido y claro en cuanto a fun-
clave de política nacional, aunque no sean ésos los temas sometidos ciones, habilidades y desempeño
directamente a votación. En consecuencia, el electorado percibe un del trabajo.
tipo de mensajes que poco tienen que ver con los problemas reales que • 
Que se cuente con una denomi-
más le preocupan. nación estandarizada tanto para
la profesión como para quienes
la ejercen.
• 
Que se necesiten unos conoci-
El consultor político, ¿un lujo en los contextos locales? mientos y habilidades propias
para ejercer esa profesión y luga-
res donde obtener una formación
Más allá de la razón económica, que muchas veces es más un prejuicio que
especializada y formal de esos
una realidad, la razón de no profesionalizar las estructuras comunicativas
conocimientos y destrezas.
a nivel local tiene que ver con una cuestión de sensibilidad, que afecta a la
• Que haya una vía clara de acce-
persona que está al frente de la institución. Frente a quienes piensan que
so a la profesión una vez termi-
los políticos pueden con todo, existen alcaldes que son conscientes de la
nados los estudios.
importancia que supone contar con el respaldo de un equipo de profesio-
• Que existan asociaciones que ve-
nales que trabajen para que las decisiones políticas se comuniquen de la
len por los intereses de los miem-
forma más adecuada con el fin de que lleguen a la ciudadanía.
bros de esa profesión y regulen
Muchas veces, la contratación de profesionales especializados en comuni- el ejercicio de la misma.
cación se limita exclusivamente a los momentos más cercanos a las eleccio-
 ue por sí misma sirva como modo
Q
nes. En esos casos, lo que se está buscando es una colaboración puntual y
de vida a tiempo completo, consti-
específica por parte del asesor, para «resolver» la convocatoria electoral de
tuyendo el principal sustento econó-
la mejor manera posible, en definitiva, para «ganar» las elecciones.
mico de sus miembros.
Con el fin de poder afrontar los retos que suponen las campañas Por lo que se ve a lo largo de
electorales a partir de presupuestos limitados, una de las alternativas este capítulo y de este libro, no
que se plantean es formatear el concepto de asesoramiento político, es cabe duda de que la consultoría o
decir, despegarlo del modelo de la gran campaña electoral y pensarlo asesoría política es una actividad
en formato de consultoría política de tiempos y objetivos limitados. De profesional.
ese modo, muchos candidatos a alcalde se benefician de la posibilidad
28  Capítulo 2

de tener asesoramiento político a su disposición durante un tiempo concreto, un hecho que puede marcar diferencias
respecto a la competencia en un contexto local.
Más allá de la mayor o menor disponibilidad del tiempo de un experto en comunicación estratégica, una de las prioridades
para el asesor político local es que conozca muy bien el territorio sobre el que va a proyectar sus decisiones estratégicas,
así como la idiosincrasia y las peculiaridades que caracterizan el modo de ser y de pensar de la gente que forma parte de
él. Cuando esta circunstancia no se cumple, y los líderes locales son asesorados por profesionales demasiado ajenos a su
realidad, es probable que resulte más complicado acertar con nuestros mensajes y llegar al público objetivo.

Retos de la profesionalización de la consultoría política a nivel local

A día de hoy, el proceso de profesionalización de la comunicación política a nivel local es más un reto que una realidad.
En el ámbito municipal todavía se practica una gestión comunicativa de segunda velocidad en la que la figura del consultor
político externo suele quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente. Por su parte, la presencia
de asesores políticos permanentes, en muchos casos, está considerado todo un lujo para una institución condicionada por
su limitación de recursos y, en algunos casos, también por la desconsideración hacia la importancia que estos representan.
Frente a la especialización funcional, en los contextos locales predomina un asesor generalista y polifacético que asume las
funciones de jefe de prensa, director de comunicación, jefe de campaña, orientador del candidato e, incluso, responsable
operativo de las redes al mismo tiempo. Sea cual sea el cargo que asuma, su trabajo mayoritariamente se reduce a ser un
difusor de información, es decir, establecer vínculos informativos con los medios de comunicación, con el fin de hacer llegar
su mensaje cuando sea necesario, así como responder a cuantas solicitudes de información se hagan desde esos mismos
medios hacia la institución.
Teniendo en cuenta que el ámbito de la comunicación política local está en auge y puede ser considerado el mejor territo-
rio para recuperar la falta de confianza del ciudadano con la política, se hace necesario invertir más recursos materiales y
humanos destinados a profesionalizar su gestión comunicativa.

Gestión actual del consultor político

Mediante la coordinación de Jorge Santiago Barnés y José Ángel Carpio, este texto
expone el papel del asesor político y su importancia en el día a día del político
desde el punto de vista de varios expertos en comunicación política. Se trata de
una guía muy útil para quienes requieren estos servicios y de lectura obligada para
quienes pretendan dedicarse a una labor de consultoría política.

2.3.  El perfil profesional del asesor y consultor político

La comunicación política contemporánea vive bañada en la modernidad líquida, un concepto desasosegante que viene a
romper los límites diáfanos de antaño en las disciplinas científicas, en las instituciones sociales o en el mercado laboral.
Si ni la comunicación ni la política ofrecen respuestas unívocas ni fórmulas infalibles, mucho menos la disciplina que las
funde, la comunicación política, cambiante por naturaleza, muy vinculada al progreso tecnológico y a la evolución de la
democracia, su hábitat natural.
En tal zozobra debe moverse quien aspire a ejercer el asesoramiento en comunicación política. Hoy en día asume –o debe
asumir– características de diversas profesiones, de ahí su cualidad líquida. A nivel general, las identidades profesionales
estables durante décadas se están diluyendo y se abren a un escenario de trabajadores que no pueden instalarse en la co-
modidad, que tienen que diseñar continuamente su perfil profesional y reciclar su experiencia acumulada.
La consultoría como profesión  29

A nivel particular, el desempeño de un consultor político abar-


ca también variados saberes teóricos y prácticos, estrategias y
técnicas multidisciplinares para responder de verdad a los de-
safíos y aportar éxito a las administraciones públicas, los parti-
dos políticos o los candidatos electorales para los que trabajan.
Pero no solo es cuestión de una respuesta individual que
se solvente con formación continua. El estudio de la polí-
tica demanda en la actualidad una mirada epistemológica
más amplia para entender su funcionamiento. Más allá de
las disciplinas típicas en torno al pensamiento político, el
diálogo con otras ciencias como la psicología, la biología, la
neurología, la economía, pero también la lingüística y aun la
literatura o la inteligencia artificial resultan ineludibles para
un conocimiento más profundo de la política y su comuni-
cación (Alcántara, 2012: 75).
Mirar al mercado de profesionales en consultoría política
es como mirar a un mosaico amplio con una variedad
enorme de consultores políticos, por funciones que des-
empeñan en campañas y/o por origen de formación. Sin
embargo, alguien que realice un curso sobre comunicación
política no puede atribuirse el título de consultor político, sin que, previamente, se haya especializado y formado en
un postgrado de comunicación política y/o haya tenido la oportunidad de desempeñar su profesión en una campaña
o gabinete político. Esto se debe a que la consultoría política es tanto un oficio cuanto una ciencia y no se alcanza el
puesto máximo de estratega sin antes tener pasado por algunas funciones dentro de una campaña.
Del mismo modo, todo lo anterior no significa que el consultor sea un hombre-orquesta, un sabelotodo capaz de desarrollar
en solitario todas las tareas que un consultor pueda desempeñar.
El consultor político y/o electoral es un profesional externo a la organización política para la que trabaja y, tras un análisis
pormenorizado del entorno o la situación, idea una estrategia y supervisa su puesta en práctica, pero no puede estar en
todo momento en todas partes.
A un consultor se le puede contratar para trabajar en la estrategia de una campaña electoral o de la comunicación de una
política pública, para la creatividad publicitaria, para el análisis político-electoral, para la elaboración de sondeos o su in-
terpretación, para consolidar el liderazgo o la imagen personal de un político o candidato, para adiestrarle en técnicas de
comunicación... Son muchas las ramas en las que un consultor puede trabajar pero no tiene por qué dominar cada una de
ellas, para eso hay especialistas con los que puede asociarse y colaborar.
Sí que tiene la obligación, no obstante, de ser un profesional en continua formación, al día de las técnicas y tácticas que
pueden ayudarle en su trabajo, de la evolución de los sistemas políticas, de las corrientes sociológicas, de la legislación
electoral, así como de sus propios conocimientos y competencias.
Así pues, detrás de la aparente simplicidad del término consultor, esa «persona experta en una materia sobre la que asesora
profesionalmente», según el diccionario de la Real Academia Española, hay distintos perfiles profesionales, aquí enumerados
a partir de la clasificación del consultor Antonio Sola (2010:28-34).
1. Consultor electoral. Dirige su actividad profesional al objetivo de ganar el poder a través de una campaña electoral.
Dentro de las elecciones, su trabajo estará acotado por el contrato firmado, pudiéndose dedicar a la estrategia, a
la gestión integral de la comunicación o a un proceso en concreto, como la publicidad, la puesta en escena o la
imagen personal.
2. Consultor político. Su actividad y su intervención en los partidos políticos o en las campañas se orientan a
la transmisión de un mensaje concreto fuera del período electoral. Pueden encargarse de tareas tales como la
mejora de la imagen personal de los políticos, su adiestramiento para intervenir ante los medios, el diseño de
una campaña de comunicación, etc., por citar solo algunos ejemplos.
3. Consultor de imagen personal. Un consultor de imagen institucional ayuda a determinar la imagen de marca
que mostrará un partido político o un candidato, pero el consultor de imagen personal buscará que los electores
30  Capítulo 2

perciban al candidato de acuerdo a la imagen que este quiere o le interesa proyectar. No hay que confundir esta
tarea con la del orientador o coach, que no tiene por qué ser un experto en comunicación.
4. Jefe de campaña. Las tareas principales de un jefe de campaña son coordinar la estructura y al equipo que desarrollan
la campaña electoral y gestionar de manera integral la agenda del candidato (Maarek, 1997). En él converge toda la
información y, para ello, debe estar en constante comunicación con el partido. La toma de decisiones ágil con liderazgo
y la capacidad de adaptación son características propias de su perfil.
5. Jefe de gabinete. Fuera del escenario de la campaña electoral, es el encargado de coordinar la estrategia po-
lítica con la comunicativa y, para ello, planifica la estructura administrativa de los puestos de comunicación;
controla el acceso a alto cargo; dinamiza el ritmo de trabajo y marca los tiempos; trabaja junto con el director
de comunicación en la fijación de la agenda y es el guardabarreras que permite el paso de información haca
las diferentes unidades (Canel, 2007:207-209).
6. Director de comunicación. Encargado de dirigir las labores comunicativas de una institución (relaciones públicas,
relaciones con los medios, relaciones exteriores, patrocinio, etc.), sobre esta figura recae la gestión de la imagen
de dicha institución. En su labor, ha de conjugar la estrategia de la comunicación con la estrategia política, lo
que le pone como estrecho colaborador del jefe de gabinete. Bajo su control específico está la planificación de
los mensajes, los canales y el público al que se dirigen.
7. Jefe de prensa. Es la figura más clásica en la misión de comunicación dentro de una institución política, el pilar
–o el dique– de las relaciones entre medios de comunicación y políticos. Procedente en no pocas ocasiones de los
primeros, se espera de un jefe de prensa olfato para anticipar los enfoques y tratamiento de los diferentes medios
ante un hecho noticioso, el propio calado de este, y la deriva que pueda tomar. Tendrá talento para colocar los titu-
lares que más convengan a la institución o al político, así como tendrá que tener la diplomacia y habilidad, sentido
pedagógico incluso, para facilitar la labor de los periodistas en cuanto a disponibilidad y rapidez de información.
8.  Portavoz. Desempeña la representación pública en términos de comunicación de una institución, entidad o per-
sona. En el ámbito político, esta responsabilidad suele recaer en un político, dado el alcance mediático de sus
intervenciones, ya que un mero profesional de la comunicación no podría extralimitarse en su discurso. Pero esta
figura tiene mucho que ver con la comunicación y proyección de la imagen del líder político porque sirve para
evitar que la imagen de este se contamine con los mensajes difíciles. Por lo tanto, la formación de portavoces
se convierte en un campo de desarrollo profesional para un consultor. Un portavoz debe conocer técnicas de
comunicación, la forma de trabajar con los medios y, por supuesto, saber hablar en público.
9. Miembro de un grupo de presión. También son profesionales especializados en influir, a través de una campaña
de comunicación, pero su público son los legisladores y, en general, aquellos que deben adoptar decisiones que
afectan a un colectivo con un interés particular. Para trabajar en un grupo de presión, lobby si se prefiere la
terminología anglosajona, cabildeo en otros lugares, se requiere un gran conocimiento de la estructura de la
administración pública, de las instituciones y de la legislación. En este trabajo es esencial también un trabajo
impecable de planificación y campaña de relaciones públicas y publicidad, que ejercerá de manera directa a los
legisladores a los que se quiere persuadir, o indirecta a través de líderes de opinión, para crear un estado de
opinión favorable y concurrente con sus objetivos. La apariencia de opacidad de este trabajo hace que este perfil
profesional deba estar éticamente muy bien armado para que sus legítimos objetivos no deriven en prácticas
indebidas.
10. Orientador o coach. El coaching está de moda, y en el ámbito político no está de más. El coach u orientador es un
profesional que trabaja con el cargo político, pero en su dimensión personal, sea candidato o líder, para ayudarle
a vencer sus limitaciones y barreras personales e impulsar así sus fortalezas y valores. No trabaja la estrategia
ni el mensaje, trabaja sobre el emisor, y su campo de acción toca por lo tanto los aspectos psicológicos, como
el liderazgo, el autoconcepto y la proyección de la personalidad del político hacia el público o hacia su propio
equipo de trabajo.
12. Spin doctor. Una primera aproximación del spin doctor habla de alguien que intenta influir en la opinión pública
para ofrecer una determinada tendencia hacia una determinada información la forma en que esta se transmite al
público y otros medios, según el diccionario Chambers. En realidad, sus actividades no difieren de las propias de
los perfiles anteriores, en torno a la consultoría estratégica y la publicidad política, las relaciones con los medios,
los estudios de opinión pública, y la explicación de las estrategias propias contrastadas con la crítica de la oposi-
ción. Precisamente esto último le da al término una connotación negativa en la vida política británica, en la que se
asocia al spin doctor con la propaganda e, incluso, la manipulación y la mentira. En la práctica, es un especialista
encargado de transmitir un mensaje y el de la oposición en medios que funcionan a todas horas y todos los días.
Un perfil que, este sí, encarnado en personajes como Alastair Campbell, director de comunicación con Tony Blair
en el Reino Unido entre 1997 y 2003, recuerda a un hombre-orquesta.
La consultoría como profesión  31

De todos estos perfiles profesionales, quizá el más ajeno a la comunicación política «en español» es el de spin doc-
tor, un término mucho más familiar a la práctica profesional estadounidense, razón por la cual merece un epígrafe
aparte.

Interpretando al spin doctor

«A person who publicizes favorable interpretations of the


words and actions of public figure, especially a politician».
Hay que recurrir a la bibliografía anglosajona para encontrar
definiciones precisas para este concepto, que no tiene una
traducción exacta en nuestro idioma. En esos textos se pre-
cisa, con distintas formulaciones, que un spin doctor es una
persona que promueve interpretaciones favorables para las
palabras y las acciones de una figura pública, especialmente
de un político.
Efectivamente, si se acude al origen del significado de este
término, tan de moda en los últimos tiempos, hay que con-
siderar que to spin significa «cambiar de sentido» o «hilar», y
si lo aplicamos al deporte significa «golpe de efecto», aunque
también puede significar «manipulación».
Pero, a pesar de esta concepción negativa, por la vinculación con la manipulación, lo cierto es que hoy en día se emplea este
término para referirse a los estrategas y a los distintos asesores, especialmente de comunicación, que usan técnicas propias de
la publicidad, el periodismo, las relaciones públicas o el marketing –entre otras disciplinas– para lograr un objetivo legítimo
y bien definido: aumentar la popularidad y notoriedad del cliente, a partir del establecimiento de la agenda de los medios
de comunicación (agenda setting, en términos de McCombs).
Aunque este término se popularizó el siglo pasado, el concepto que encierra es mucho más antiguo. De hecho, desde
que existe un líder, existen los consejeros –reciban el nombre que reciban, según la época y su cometido concreto–. En
el retrovisor de la Historia, se puede retroceder hasta el año 64 a.C., cuando Marco Tulio Cicerón era candidato al con-
sulado romano, y su hermano, Quinto, ejerció en aquella contienda electoral de asesor político para éste, escribiendo un
valioso Breviario de campaña electoral que contiene muchas recomendaciones replicables en términos de estrategia en
la actualidad. Por ejemplo, de las líneas de este Breviario sacamos enseñanzas tan actuales como que la creación de un
líder, en ocasiones, no depende tanto de la construcción de su discurso como de la creación metódica de una imagen
adecuada. Esto es, en palabras de Quinto Tulio Cicerón, «por más fuerza que tengan por sí solas las cualidades naturales
del hombre, creo que, en una cuestión de tan pocos meses, las apariencias pueden superar incluso a esas cualidades». No
está de más recordar la abrumadora victoria que obtuvo el candidato, logrando la unanimidad de las centurias y también
el cargo de cónsul que pretendía.
Pero sin retroceder tantos años, la historia contemporánea también se escribe con grandes nombres de asesores, con-
sejeros o spin doctors. Principalmente, a partir de la presidencia de Nixon en los Estados Unidos a finales de la década
de los 60, esta labor se profesionaliza debido al crecimiento exponencial de los medios de comunicación y la influencia
de estos en la sociedad. Qué decir sobre el papel que en ello ha jugado el desarrollo de internet, la internacionalización
de la cobertura mediática o la comunicación en red de los ciudadanos a partir de las redes sociales.
Sin duda el avance de la Sociedad de la Información ha incidido en la relación que hasta entonces mantenían el poder y
la prensa, haciendo cada vez más necesaria la figura de un profesional que canalice estas relaciones a modo de correa de
transmisión de los mensajes.
El propio Nixon creó la White House Office of Communications y la nutrió de un ejército de asesores de comunicación. Su
objetivo no era otro que tratar de ganar el pulso a la prensa en la pugna por establecer la agenda, y llegar de un modo más
directo a los ciudadanos. Esta oficina se ha mantenido en el tiempo, con asesores de distintas especialidades pero con el
mismo objetivo final: la promoción de interpretaciones favorables para las palabras y las acciones de una figura pública, en
este caso el presidente de los Estados Unidos y su Gobierno.
32  Capítulo 2

En los países que no son presidencialistas, entre ellos España, la organización de tipo de oficina se difumina con la
propia estructura orgánica del partido del candidato, que también recoge entre sus funciones las tareas de asesoramiento
en áreas específicas, la gestión de la comunicación, o la creación de discursos o propuestas de acción política. Pero a
pesar de ello, en un contexto global y cada vez más influenciado por el marketing y los medios de comunicación, así
como por las redes sociales, la figura del spin doctor se ha vuelto indispensable.
Incluso estos asesores, en muchas ocasiones, abandonan de manera voluntaria o involuntaria el segundo plano para
acaparar el protagonismo de la actividad política; por ello, estos estrategas se encuentran cada vez con más frecuencia
en el punto de mira de los oponentes políticos del candidato.
En cuanto a sus funciones, hay que precisar que existen dos aproximaciones a la hora de estudiar la imagen que trans-
mite un candidato: la que defiende que la imagen la determina el comunicador, y la que asegura que ésta la determina
el receptor.
En realidad, se debe considerar que la imagen resultante es una mezcla entre lo que el candidato proyecta y lo que el
votante percibe, y con la intercesión de múltiples factores.
Es interesante recurrir en este punto a un símil para explicar la tarea del spin doctor: se trataría de una especie de «jar-
dinero de la política», de modo que tras estudiar el terreno disponible para la plantación, las peculiaridades del clima,
seleccionar la mejor simiente y sembrar, en definitiva, las semillas disponibles, tiene que esperar a que la planta florezca
y dé los frutos esperados. Mientras tanto, puede abonar el terreno, o puede proteger la cosecha de las inclemencias del
tiempo, pero hay muchos factores «climáticos» que no están bajo el control del jardinero, y que pueden echar a perder
la cosecha a pesar de que su actuación haya sido la adecuada.
De un modo más técnico, se puede establecer que los principales ámbitos de actuación de los spin doctors en la actuali-
dad, desde un enfoque multidisciplinar, son el propio candidato, los militantes del partido que le respalda, los electores
potenciales, la circunscripción de los mismos, los recaudadores de fondos y, por último pero no en último lugar, los
líderes de opinión.
Estos seis ámbitos se abordan profesionalmente desde diversas perspectivas, que engloban entre otras las técnicas del
periodismo, del marketing, de la publicidad, de las relaciones públicas, la dirección estratégica o incluso del coaching.
Sin duda, este necesario enfoque multidisciplinar es una de las mayores dificultades que debe enfrentar un spin doctor
profesional. Pero el mayor de los retos, probablemente, sea su encaje dentro del grupo de colaboradores del candidato.
Es necesario precisar que dicho grupo de colaboradores puede estar compuesto, por ejemplo, por los miembros del
partido del candidato que están circunscritos de manera orgánica y de un modo jerárquico a determinadas materias de
interés, o por las personas que forman parte de su equipo de gestión, cuando el candidato es a su vez miembro de algún
Ejecutivo, ya sea local, regional, nacional o internacional. En definitiva, otras personas que también cumplen tareas de
asesoramiento en diversas áreas para «el mismo cliente», y cuyos intereses no necesariamente confluyen con los del
candidato en todos los aspectos, o directamente colisionan con los planteamientos que realiza el spin doctor profesional.
Así, de la habilidad del spin doctor para manejar estos posibles conflictos de intereses, y para articular e integrar la
aportación de todos los posibles stakeholders para la consecución de un mismo objetivo, depende en gran medida el
éxito de su labor.
Otra importante habilidad que el spin doctor debe ser capaz de poner al servicio del candidato es, precisamente, el
equilibrio entre el enfoque desde todas las disciplinas necesarias que se han mencionado, a saber: comunicación en
sentido amplio, periodismo, marketing, publicidad, relaciones públicas, coaching, así como otras áreas técnicas especí-
ficas propias de cada propuesta de política pública que se efectúe.
Por último, se puede considerar que hay dos grandes tipos de spin doctors, clasificables recurriendo de nuevo al lenguaje
metafórico.

Por un lado, están los «spin doctors botoneros», que son y por otro lado, los «spin doctors botijeros», aquellos que
aquellos que pasan muchas horas en la segunda línea cui- van tras el candidato de manera permanente –por si le
dando que todos los detalles que atañen al candidato es- sucede cualquier cosa que requiera ser manejada in situ,
tén a punto –de ahí la metáfora que alude a los botones–; y de ahí la metáfora que alude al botijo–, y que por tanto
comparten plano mediático con él, aunque esa no sea
necesariamente la intención.
La consultoría como profesión  33

Esta clasificación cobra especial interés en la actualidad, como se ha indicado, por cuanto esta figura es cada vez más
imprescindible y, de manera voluntaria o involuntaria, se abandona el segundo plano para recabar protagonismo. Dicho
protagonismo puede ser en ocasiones, de hecho, parte de la propia estrategia definida. En definitiva, el spin doctor en la
actualidad puede ser, al mismo tiempo, fin y medio en sí mismo, y con una variedad de estilos tan amplia como spin doctors
existen. Lo que sea menester para ganar la batalla entre la realidad y su interpretación, que es el núcleo de la vida política
en el siglo XXI.

¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan

Este asesor y consultor político, tras una experiencia 10. Hable con su asesor antes de tomar una de-
de décadas llegó a la conclusión de que muchos de cisión importante.
los que le contrataron no sabían cómo utilizar bien 11. Dígale a su consultor la verdad.
un consultor político. Por eso, realizó una serie de 12. Instruya a quienes trabajarán con su consultor
recomendaciones que podrían dirigirse al político para que cooperen con él.
que quiere contratar a un profesional que le asesore 13. Use el tiempo de su asesor completamente.
–y que, vistas desde el otro punto de vista, suponen 14. Organice su horario de visitas con antelación.
también un instrumento de evaluación para que el 15. Establezca un sistema de comunicación efecti-
propio consultor detecte problemas en la relación vo para localizar al consultor y úselo.
con su cliente–, y se resumen así: 16. Trate a su asesor como un miembro de su
grupo de confianza.
1. El asesor político no debe ser considerado una
17. Valore sus recursos de una manera realista.
amenaza.
18. No deje que el orgullo interfiera para ganar
2.  Determine las responsabilidades del asesor con
la elección.
antelación.
19. No resalte la presencia del asesor si esto es
3. Asegúrese de que usted tiene el asesor político
perjudicial para la campaña.
apropiado.
20. Si no entiende un consejo de su consultor,
4.  Ante una campaña, busque un asesor político
pídale que se lo explique bien.
lo más pronto posible.
21. Asegúrese de que las decisiones que han sido
5. Asigne a alguien como enlace directo con la
aprobadas se cumplan.
campaña.
22. Confíe en su asesor.
6. Decida quién va a saber que usted ha contra-
23. Póngase de acuerdo sobre el calendario de
tado un consultor extranjero.
pagos y cumpla con él.
7. Proporcione al asesor político las herramientas
24. No tenga miedo de pedir ayuda.
que él necesite.
25. No espere milagros...
8. Emplee la experiencia de su asesor político.
26. Si decide contratar un asesor, úselo: su conse-
9. Escuche al consultor, aunque no esté obligado
jo no le hará bien a menos que lo practique.
a seguir su consejo.

2.4.  El consultor como empresario

El consultor es un animal solitario. Confía en su intuición y en su olfato, a la que añade la lectura atenta de una investiga-
ción y le suma probablemente cada mañana una mirada precisa a la realidad política. Hasta ahí, no hace falta una empresa.
Pero la realidad, tanto política como en los negocios, se ha vuelto más compleja. La política ya no se trata de asesorar a un
político para obtener el poder, ahora es necesario conservarlo y no perderlo.
Si a esto se suma que los negocios alrededor de la consultoría han aumentado en número y complejidad –a veces, no ne-
cesariamente en eficiencia–, inevitablemente se concluye que una estructura tanto de recursos humanos como técnicos no
solo es necesaria sino fundamental.
De ahí nacen estructuras comerciales y de negocios alrededor de la consultoría que se hacen más complejas y terminan
por constituirse en un fin en sí mismo. Frente a esta realidad los consultores solitarios no tienen futuro; pero no hay que
34  Capítulo 2

equivocarse, nada sustituye a ese olfato y sensibilidad que cada consultor tiene y obtiene con la formación, el tiempo y la
experiencia.
Las empresas suelen ser estructuras que dedican gran parte del tiempo a la marketinización de la política pero nunca susti-
tuyen la mirada que el consultor tiene sobre la realidad que siempre incluye alguna particularidad que el mismo consultor
le otorga, un sello personal.
No es la empresa la que hace al consultor sino y en todo caso, el consultor a la empresa.
Es importante destacar que más allá de la existencia y la presencia activa de la empresa, el que asume la conducción del
servicio es el consultor. En su figura, en su personalidad está centrado el servicio de consultoría política.
La empresa que supo crear, desarrollar y hacer crecer estará siempre por detrás suyo porque la realidad indica que la presta-
ción es personal. No obstante, ser dueño de su propia empresa le otorga una impronta que es fundamental: independencia,
libertad, compromiso. Independencia en la toma de decisiones, libertad para expresarlas y defenderlas, y compromiso ético
con la profesión.
Ahora bien, ¿qué ofrece una consultoría? No ofrece un producto, sino un servicio. Un servicio difícil de medir o, incluso,
demasiado fácil de medir, porque se apunta enseguida al éxito o fracaso de una campaña electoral si el candidato gana o crece
y no tanto si reduce su caída o impide una sangría de votos. Su servicio no es replicable, es irrepetible, porque una campaña
exitosa en un contexto no debe aplicarse tal cual a otro contexto diferente o al mismo candidato en una situación posterior.
Por lo tanto, hay que insistir, el principal valor de un servicio de consultoría es la expertise que ofrezcan y transmitan los
profesionales que integran la firma.

¿Cómo poner en marcha una consultora?

No es posible aquí entrar al detalle en los aspectos administrativos, legales o técnicos si se quiere crear una empresa de con-
sultoría. En cambio, sí que se prescribirán una serie de elementos necesarios para embarcarse con éxito en un proyecto así.
Por supuesto, todo parte de una planificación, esto es, de un plan de negocio. Preparar un plan de negocio es fundamental
para el comienzo de una nueva actividad, y debe revisarse y actualizarse constantemente según avance la labor de la empresa
y evolucione el mercado, tanto para conseguir socios como financiación. Con un plan de negocio se conseguirá:
• Identificar, describir y analizar una oportunidad de negocio y definir el propósito general de la empresa.
• Examinar su viabilidad técnica, económica y financiera. Este será el punto básico que aconseje o no la puesta en
marcha de una empresa de consultoría.
• Definir las políticas de marketing, recursos humanos, compras, financieras, etc., basadas en el estudio del mer-
cado.
Para que una consultora, que es una empresa y, por lo tanto, una aventura, sobreviva con éxito, ha de responder con mucha
claridad a una serie de preguntas, aquellas a las que trata de dar respuesta por escrito un plan de negocio (Ostos y Cortina,
2010: 39-68).
• La definición del producto o servicio que se quiere ofrecer así como de la empresa que lo va a vender, con un
análisis interno del producto/servicio y la empresa.
• Análisis DAFO del sector en el que se quiere entrar y del cliente al que se dirigirá la propuesta.
• Análisis de la competencia, para buscar dónde reside la diferenciación propia.
• Previsión de ventas, definiendo objetivos reales de hasta dónde se puede llegar.
• Plan de marketing. Define el producto, el precio, la distribución y la promoción.
• Definición del umbral de rentabilidad.
• Plan de producción y de compra, que define los proveedores, la tecnología que se empleará y las estrategias futuras
de crecimiento.
• Organización y recursos humanos. No solo abarca la selección del personal, sino que se planteará también la
conveniencia de tener o no socios.
• Definición jurídico-fiscal de la empresa. Hay que definir la forma jurídica de la sociedad y las obligaciones fiscales
y laborales que conlleva.
La consultoría como profesión  35

• Área económico-financiera. Debe concretarse un plan de inversiones iniciales, un plan de financiación, conocer
ayudas y subvenciones disponibles, establecer un primer balance de ingresos y gastos y encontrar un punto de
equilibrio.
• Publicidad y comunicación. El consultor, un experto en comunicación, ha de saber en primer lugar cómo darse
a conocer a sí mismo. Buena parte de su éxito dependerá de su capacidad de hacer contactos, lo que puede ha-
cerse de diversas maneras: publicidad, eventos, presencia en internet, relacionarse y hacerse visible en los medios
de comunicación, participar en conferencias y foros, elaborar contenidos propios y difundirlos, formar parte de
asociaciones profesionales... El propio plan de negocio es un documento de presentación y promoción de una
consultora ante futuros inversores o socios.

Esta última es una cuestión de especial interés, dado que toca las propias competencias que se le suponen a un consultor.
La promoción de una consultoría de comunicación debe responder a su propio plan de negocio, bien definido, porque es
además una labor continua y simultánea al trabajo que el consultor dedica a sus clientes.
En definitiva, como apuntan Ostos y Cortina, «la promoción y autopromoción de una consultoría sigue, en términos generales,
los mismos pasos que el desarrollo de las campañas. El criterio más importante es tratar a tu propia agencia como si fuera un
cliente más, dedicándole tiempo, recursos, presupuesto y unos objetivos cuantificables» (2010: 52).

El consultor, de «llanero solitario» a empresario. Mauricio Jaitt


El consultor político comenzó siendo una especie profesional respetado en una disciplina que tienta
de «llanero solitario». Hoy es el símbolo de una a muchos, pero es para pocos. Su conversión de
actividad que con la ayuda de su propia organi- «llanero solitario» a gestor de su propia empresa
zación, dejó de ser una especie de gurú miste- es el resultado de su crecimiento personal trasla-
rioso que actúa desde las sombras para ser un dado a un trabajo de equipo. Su equipo.

Deontología del consultor político


Ninguna otra profesión es sometida a tan rigurosa calificación ética. Los médicos y los abogados atienden todo tipo de
clientes, independientemente de su actividad. Los ingenieros, arquitectos, sastres o cocineros sirven a un variopinto público
sin que sea siempre el mismo usuario. En cambio, los consultores políticos están bajo la lupa de la sociedad y son muy
cuestionados si asesoran a la fuerza política que ayer enfrentaban. Ni los futbolistas que, profesionales como son, cambian
de camiseta, son tan atacados.
Esto sucede porque se confunde la naturaleza del trabajo del consultor. Todavía se cree que la consultoría política es una
actividad que liga obligatoriamente al cliente con el asesor en términos ideológicos y políticos. Pasa esto porque durante
mucho tiempo, cuando no existía nuestra disciplina separada de la actividad partidaria, eran militantes los que cumplían
la función que hoy nos toca desempeñar.
En ese entonces, se organizaban las campañas de manera rudimentaria y se encargaba a algún militante con cierta expe-
riencia el liderazgo de las mismas. Poco a poco fue surgiendo la necesidad de profesionalizar la actividad: la investigación
mediante encuestas y grupos focales requirió especialistas, la comunicación se fue haciendo más compleja y obligó a buscar
expertos; la logística, la búsqueda de fondos, el contacto directo y más recientemente el uso de las nuevas tecnologías, ce-
rraron el círculo de la necesidad de cualificar la consultoría política.
Hoy en día, el consultor político es un profesional que puede formarse en renombrados centros académicos. Hay especiali-
zaciones, diplomados, maestrías y últimamente doctorados en muchas variantes: marketing político, comunicación política,
investigación política, gerencia de campañas, marketing gubernamental, marketing legislativo, imagen pública, media training,
etcétera. Sin embargo, todavía sigue siendo clave la experiencia. La mayoría de los más importantes consultores políticos que
trabajan en el mundo son autodidactas que vienen de otras disciplinas, pero que tienen una enorme experiencia en asesorar
campañas electorales o gobiernos.
36  Capítulo 2

Experiencia del consultor. José Luis Sanchís


Una de las grandes preguntas que todo consultor líder político con tal de que sea auténticamente
político se ha hecho en algún momento es si exis- democrático. No importa su importancia o ta-
te algún límite en el que denegar un trabajo por maño, ni su ideología, siempre que se encuentre
cuestiones morales. ¿Es lícito ayudar a partidos de dentro de la ley.
una línea ideológica distante a la de uno? Puedo contar la anécdota de cierto país afri-
José Luis Sanchis da una respuesta a este interro- cano que quería hacer sus primeras elecciones
gante: democráticas y el presidente me contactó para
«Yo siempre me he guiado, de forma estricta, trabajar en su campaña. En el momento de pre-
por un código deontológico que me impuse, guntarle por los competidores el presidente me
de forma consciente y cómoda, a mí mismo: miró con asombro y apuntó: «¿Pero acaso cree
Nuestra disposición principal ha de ser la de que alguien querrá competir contra mí?» En ese
ayudar, indistintamente, a cualquier partido o mismo instante terminé mi trabajo».

¿Cuánto cobra un consultor político? Carlos Manhanelli


Durante una transacción muy importante de una cido profesor de ingeniería de sistemas, y así
gran empresa, se daña uno de los ordenadores lo hicieron.
imprescindibles para continuar la operación, Al llegar, el profesor analiza el ordenador, abre
poniendo grandes cantidades de dinero en el tapón trasero del ordenador, saca un destor-
riesgo. Se movilizó todo el departamento de nillador pequeño de su bolsillo de la camisa, da
informática y nadie lograba solucionar hasta media vuelta en un tornillito interno y la compu-
que un empleado sugiere llamar a su recono- tadora vuelve a funcionar, permitiendo que la

Tiempo de
Nivel Formación Responsabilidades
experiencia

Funciones con procedimientos simples o


Trainee (TR) 4 años Recién graduado que exige un profundo conocimiento en
un campo de actuación.
Tareas de pequeña o mediana
Junior (JR) 8 años Recién graduado complejidad en su(s) área(s) específica(s).
Desarrolla proyectos (supervisado).
Actividades específicas que exige
Pleno (PL) De 8 a 16 años Posgraduado profundo conocimiento. Toma decisiones
avaladas por un superior.
Toma decisiones. Actúa de forma
A partir de los Posgraduado + autónoma con base en el conocimiento
Senior (PL)
16 años gestor de experiencias adquiridas a largo de su
carrera. Gestiona personas y proyectos.
Posgraduado + Actua sobre el proceso de supervisión
Máster (MS) 24 años o más gestor + por demandas. Gestiona proyectos/
certificaciones negocios. Tiene autonomía plena.

Parámetros para el mercado de consultoría brasileño (Manhanelli, 2014)

transacción se realice correctamente. Todos los sus servicios. Él le entrega la cuenta con un
directivos y empleados estaban sorprendidos de importe de US$ 10.000 (diez mil dólares). El
lo que había ocurrido. presidente, horrorizado, solicita al profesor un
Al terminar las felicitaciones, el presidente de detalle de dicha factura con una descripción es-
la compañía le pide al profesor la factura por pecífica de los rubros que cobraba el profesor.
La consultoría como profesión  37

Así, el profesor vuelve a enviar la factura con De forma didáctica, se propone tres componentes
la siguiente descripción: del voto, político, ideológico y electoral, distribuidos
Desgaste del destornillador: US$ 0,01 en un plano donde, básicamente, la presencia del
Esfuerzo para girar el destornillador: US$ 0,01 componente político es más grande en universos
Desplazamiento hasta el lugar del incidente: US$ con menor cantidad votantes (Grandi et al., 1992,
50,00 p.30). Esto significa decir que, en la práctica de la
Saber qué tornillo apretar y en qué medida: US$ consultoría política, en universos más pequeños es
9.949,98 más «duros» y requieren más tiempo para el desa-
La anécdota anterior ilustra el trabajo de un consul- rrollo de un trabajo que lleve a las vitorias en las
tor político. Su función es reconocer las dificultades urnas, debemos dar más atención a la comunicación
y traer una solución precisa, y su conocimiento es política durante la gestión para que tenga efectividad
inestimable (Manhanelli, 2009, p.12). la comunicación en campaña.
La anécdota presenta tres elementos relevantes El grado de urgencia es cada día más rele-
para pensar el valor de una consultoría, (1) el vante como componente del presupuesto de
know-how del consultor, (2) el tamaño del cliente consultoría ya que una campaña demanda la
y (3) el nivel de urgencia. El primero punto remete movilización de recursos, cuanto menos tiempo
a la experiencia y está directamente relacionado hay para la gestión de los mismos (sea con
con el nivel de la función desempeñada en cam- recursos humanos o financieros), más cara se
paña. El segundo es una lógica heredada de la convierte la campaña, la relación es inversa-
formulación de precios en Agencias de Publicidad mente proporcional.
(ADEGRAF-DF, S/D) y se relaciona
directamente con el tamaño de la
meta del cliente. Para el mercado
privado, el tamaño de la ganancia
y para el «mercado político/elec-
toral» el objetivo de aprobación/
votos propuesto. El tercero es el fac-
tor temporal que comprime y puede
comprometer el éxito del trabajo
desarrollado y, por lo tanto, indica
el nivel de dedicación de una con-
sultoría para un cliente.
Para evaluar mínimamente el know-
how de un consultor, o aspirante,
se puede realizar una analogía a
la clasificación de categorías en el
mercado privado; se divide en cinco
niveles: máster, senior, pleno, junior
y aprendiz, (ver tabla). Además, se Finalmente, la analogía más común para realizar
debe considerar otros aspectos como la formación un presupuesto de consultoría es la metodología
y especialización del consultor o el nivel de las utilizada por los médicos: primero, se hace una
consultorías (nacionales, regionales, locales, etc.). consulta para conocer los síntomas del «paciente»
El tamaño de la campaña es otra medida del ta- –briefing– y después se lo envía a realizarse exá-
maño de la responsabilidad del consultor. Cuanto menes –encuestas–. Con los resultados es posible
más grande el «mercado electoral», más grande la conocer el estado del paciente –diagnostico– y
estructura de campaña y más personas para gestio- proponer un tratamiento –planes estratégicos–. Al
nar. No obstante, la relación entre el tamaño de la final, pedirle al paciente que vuelva para varias
campaña y la dificultad del trabajo del consultor no consultas y conocer cómo evoluciona –consultoría
es directa debido a los factores de decisión del voto. en campaña–.
38  Capítulo 2

2.5.  Asociaciones de consultoría política

Asociaciones de consultoría política: qué y para qué

El nuevo escenario de la comunicación y la consultoría política huye de la rigidez, la homogeneidad y el mero corporati-
vismo. De ahí que las asociaciones de consultoría –o de comunicación política, en un sentido más amplio–, al tiempo que
son una respuesta a la especialización de su entorno, han de huir de reducirse a ser meros grupos estamentales, aunque en
origen surjan como remedos de colegios profesionales.
Las asociaciones de comunicación y consultoría política han nacido con la aspiración de ser centros de inteligencia cola-
borativa, grupos profesionales que intercambian información para desarrollar un mayor conocimiento. Y lo logran com-
partiendo aprendizajes procedentes de los saberes teóricos y las experiencias prácticas. De hecho, es curioso cómo en estas
asociaciones los asesores en comunicación que fuera de ellas compiten entre sí en el terreno partidario y electoral se unen
en aras del interés colectivo.
Es, puede decirse, una reacción adaptativa. Si la misma disciplina de la comunicación política se ve impulsada a reaccionar
por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), es inevitable que los profesionales también apro-
vechen la filosofía propia de la web para avanzar hacia la colaboración entre sus variadas capacidades. En la sociedad del
conocimiento son bien conocidos los beneficios de aunar saberes de distintas fuentes para superar tanto las limitaciones del
pensamiento de grupo como los sesgos individuales.
En otras palabras, desde una perspectiva ecológica, la asociación entre los profesionales de la comunicación política y la con-
sultoría es una respuesta evolutiva inevitable en un entorno de progresiva especialización y complejidad como el que vivimos.

Consultoría y academia, de la mano


Uno de los principales valores de estas asociaciones es que ponen en contacto a académicos y consultores. Teoría y práctica
necesitan ir de la mano para enriquecerse mutuamente, y ya no como virtud, sino como necesidad que demanda el siglo XXI.
Para las universidades y los centros de estudios políticos, la existencia de asociaciones de comunicación política supone un
estímulo para orientar su trabajo hacia los auténticos retos a los que se enfrentan los profesionales y despertar de su tenden-
cia al ensimismamiento. Con el acicate del mercado, la academia avanza en el conocimiento e incorporación de las nuevas
disciplinas que tocan los intereses de la comunicación política, así como para analizar los nuevos territorios en los que esta se
mueve, como las redes sociales y otros nuevos canales.
Sobre todo, saca de las aulas expertos que la Universidad y los centros de formación especializados pueden poner al servicio
de políticos, ciudadanos y profesionales. El mercado exige a la universidad moderna una puesta al día y una conexión estre-
cha con el mundo laboral real y estimula la formación de nuevos profesionales a través de los estudios de grado y postgrado
especializados.
Las reuniones, jornadas, talleres, congresos, cursos, etc., tanto nacionales como internacionales, auspiciados por estas asociacio-
nes de comunicación política no solo sirven para impartir y compartir conocimiento, sino que impulsan el diálogo colaborativo,
la creación de nuevas líneas de trabajo y todas las ventajas derivadas del trabajo en red.
La academia nutre también a la consultoría política de rigor y metodología, ofreciendo análisis y herramientas que permitan
desentrañar el mundo de hoy con casos de estudio actuales. Para los consultores y para los propios políticos, la relación con
el saber académico proporciona un cimiento científico a las estrategias, tácticas y metodologías fijadas por la costumbre, la
imitación o la simple acumulación de la prueba-error.

Vocación de utilidad pública


Pero, como queda dicho, las asociaciones de comunicación política no deben contentarse con alcanzar objetivos pragmáticos,
so pena de caer en el aislamiento gremial que tratan de evitar.
La consultoría como profesión  39

Así, su labor sirve para crear una conciencia cívica –de puertas afuera– y profesional –de puertas adentro– de la importancia
de una comunicación política de calidad, en la que el debate y la reflexión de las ideas se impongan a la simplificación y los
estereotipos.
En este sentido, y sin ánimo de caer en la utopía, los profesionales que trabajan en torno a la comunicación política y, en con-
creto, la consultoría política, si son conscientes de la trascendencia de su trabajo más allá de la consecución de los objetivos
particulares de sus clientes, han de usar las técnicas de comunicación política no sólo para ganar elecciones, sino, sobre todo,
para ayudar a la finalidad de la política de dar soluciones a los problemas de los ciudadanos.
También es fundamental crear una conciencia deontológica, y que desde estas asociaciones se trabaje para promover la ejempla-
ridad de la consultoría política profesional, promocionando las técnicas de comunicación o cualquier forma de asesoramiento
que tengan éxito de una forma ética y responsable.
En suma, a través del trabajo derivado de este asociacionismo responsable los consultores tienen ante sí la oportunidad no
solo de mejorar el ejercicio de su profesión, sino también de transformar la realidad sociopolítica que les rodea y en la que se
desenvuelven lo que, al final, redunda en beneficio de su propia reputación.
Porque esa es una de las tareas más importantes en el ámbito de la comunicación política: conseguir que se recobre la
confianza perdida en la política, sus instituciones y actores. Por encima de los intereses corporativos de lo que podría con-
fundirse con un grupo de interés, las asociaciones de comunicación política hallan en ese cometido su razón de ser y toda
una vocación de utilidad pública.

Asociaciones destacadas del ámbito español y latinoamericano

La creación, en abril de 2005 de INCOPO, un grupo de investigadores en comunicación


política, fue el germen tres años después de ACOP (Asociación de Comunicación Política),
un foro de profesionales y académicos dedicados a este ámbito, un paso destacado en la pro-
fesionalización del sector en España.
La ACOP respalda la investigación y la práctica profesional de la comunicación política en
empresas, universidades, centros de pensamiento, instituciones públicas, fundaciones y orga-
ACOP nizaciones no gubernamentales. La Asociación contribuye a promover la excelencia profesio-
http://compolitica.com nal entre sus miembros, así como a reforzar el compromiso con los principios éticos entre
aquellos que trabajan en el ámbito de la comunicación política.
ALACOP – Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos es una organización que
desde hace más de 20 años congrega a los más consagrados profesionales del marketing y la
comunicación política con experiencia en América Latina.
Su misión es perseguir la ética y las buenas prácticas en el mercado, así como proporcionar
capacitación, la difusión del conocimiento y la defensa de los valores democráticos en los
países donde actúan sus miembros.
Los profesionales asociados intercambian periódicamente experiencias sobre los procesos
electorales que discurren en sus países con el ánimo no solo de enriquecerse en el co-
ALACOP nocimiento de técnicas ganadoras, sino de promover la mejora democrática y el diálogo
http://www.alacoplatam.org entre gobiernos, ciudadanía, actores políticos y movimientos sociales.
La Asociación Brasileña de Consultores Políticos, que existe desde 1991, está creada y com-
puesta por profesionales del marketing político y electoral. Nació con el propósito de evitar
el aventurerismo profesional de oportunistas que se presentan como expertos en las disci-
plinas de la comunicación política y electoral y minan la respetabilidad de los profesionales
establecidos ofreciendo servicios sin calidad.
Con el tiempo, ha ampliado su actividad y ahora también promueve la capacitación profesio-
nal de sus socios, con el lanzamiento de publicaciones y la organización de cursos y eventos
de marketing político y electoral, gestión de campañas electorales.
ABCOP
http://www.abcop.com.br
40  Capítulo 2

ALICE, Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales, es una


organización que centra su actividad en el estudio de los nuevos retos que afronta la
comunicación político-electoral.
Formada, como las anteriores, por investigadores, consultores y especialistas en co-
municación política, pone el foco en los avances y los conocimientos de técnicas y
metodologías de la comunicación electoral y las estrategias de campaña.
ALICE
http://www.alice-comunicacion politica.com

La Asociación Catalana de Comunicación, Investigación y Estrategia Políticas, de re-


ciente creación, nace con el fin de especializarse en la investigación de aquellos temas
que viven en la intersección entre comunicación y política. Abarca líneas de trabajo
como la gestión de reputación y el conocimiento, la formación en comunicación de
ACCIEP
http://www.acciep.cat/
crisis, el comportamiento político y electoral, la democracia deliberativa, las políticas
públicas, relaciones intergubernamentales y gobierno multinivel y el lobbying.
También organiza congresos, participa en publicaciones y promueve convenios con instituciones académicas, colegios pro-
fesionales y otras fundaciones y asociaciones del ámbito de la comunicación.
De igual forma, existen otras asociaciones a nivel autonómico en España, como AVASCOP, la Asociación Vasca de Aseso-
res y Consultores Políticos (https://avascop.wordpress.com/), conformada por especialistas de la comunicación, las ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines, que, entre otras actividades, generar foros de intercambio relativos a la
comunicación política, las campañas electorales y las relaciones con las distintas administraciones, y persigue promocionar el
interés por el asesoramiento mediante la organización de cursos, seminarios y conferencias, o la difusión de publicaciones.
La Asociación Valenciana de Consultores Políticos es una agrupación de profe-
sionales dedicada a la investigación, análisis y apoyo de los procesos democráticos
y electorales en la Comunidad Valenciana, desde una perspectiva interdisciplinaria.
La AVCP está compuesta por especialistas de las ciencias de la información, ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines. Integrada en la Asociación
AVCP Española de Consultores Políticos (AESCOP) y cuenta con todo el apoyo logístico
http://www.consultorspolitics.com/ y personal de ella, del grupo Satori Comunicación Personal y de la asociación vir-
tual de estudios electorales www.politiquear.com, manteniendo a su vez contactos y
colaboraciones internacionales con la Asociación de Consultores de Comunicación Estratégica (CEE) de México.

Bibliografía

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Zamora, R. (ed.) (2011). Claves para gestionar la comunicación política local. Madrid: Comunicación Social.

Coautores

Manuel Alcántara (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecua-
dor. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Ana Collado Jiménez (España).  Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España.
Profesora en el Global Competitiveness Leadership Program en la Universidad de Georgetown. Licenciada en Derecho.
Máster en Comunicación Política e Institucional por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset. Docto-
rado en Ciencias de la Información, Universidad Complutense de Madrid. Global Competitiveness Leadership Program,
Georgetown University. Programa de Liderazgo para la Gestión Pública, IESE Business School. Trabajó en la Fundación
FAES, como responsable de las redes sociales, y en el Gabinete Ejecutivo de Presidencia de Mariano Rajoy, encargándose
de la comunicación política, gestión de la campaña online del candidato en campaña, redacción de discursos, argumen-
tarios, entre otras cosas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ana-collado-jiménez/35/ab/5aa
Mauricio Jaitt (Argentina).  Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de 120 campañas
electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de distintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferen-
cista. Socio fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP (Asociación Latinoamericana
de Consultores Políticos). Colaborador de distintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Committee en los VICTORY
AWARDS 2013 y 2014.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio
42  Capítulo 2

Carlos Manhanelli (Brasil).  Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la ABCOP. Pe-
riodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización en publicidad y marketing por la Escuela
Superior de Propaganda y Marketing (ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y maestro en Comunicación Social
por la Universidad Metodista de São Paulo. Fundador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores
Políticos), trabaja en la consultoría en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de
250 campañas en Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.),
ALICE (España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli

Caio Manhanelli (Brasil).  Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en relaciones públicas, comunicación y public affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en derecho y en ciencias económicas. Fue presidente mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @CaioManhanelli

Fernando Nieto Lobato (España).  Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesora-
miento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora
Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Más-
ter en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador

José Luis Sanchís (España).  Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252

Rocío Zamora Medina (España).  Doctora en Comunicación Pública y profesora titular acreditada por ANECA.
Actualmente, ejerce su docencia e investigación en el área de la Comunicación Política en la Universidad de Murcia.
Ha sido profesora visitante de diferentes universidades europeas y americanas. Cuenta con numerosas investigaciones
publicadas en revistas de impacto internacional, así como en textos de referencia sobre Gestión de la Comunicación
Estratégica y Análisis de Campañas online. Es miembro de las asociaciones de comunicación más destacadas (ICA,
ECREA, IAMCR) y actualmente forma parte del Consejo Directivo de ACOP, donde preside el Comité de Investiga-
dores y Académicos.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/rocío-zamora/12/a79/720
Twitter: @rzamoramedina
3
3.1. 
La figura del consultor:
roles y funciones
Consultores en el siglo XXI
3.2. Formación del consultor
3.3. Funciones que debe desempeñar un consultor político
3.4. Competencias de un buen consultor político
3.5. El consultor como estratega
3.6. El consultor como negociador
3.7. 
Redefiniendo el rol del consultor político

Olga Cavallucci (Ecuador)


José Ángel Carpio (España) Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Periodista. Doctor en Comunicación por la Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco
Universidad Pontificia de Salamanca. de Quito.

Fernando Dopazo (Argentina) Jaime Durán Barba (Ecuador)


Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of
y Milimétrica. Political Management de la George Washington University.

Carlos Lorenzana (México)


Daniel Ivoskus (Argentina) Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral
Diputado de la provincia de Buenos Aires. Consulting.

Santiago Nieto (Ecuador)


Ricardo Paz Ballivián (Bolivia)
Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial.
Presidente de la consultora internacional Durán Barba, Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano
Nieto y Asociados. de Gerencia Política.
44  Capítulo 3

Mario Riorda (Argentina) José Luis Sanchís (España)


Consultor político. Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab.

El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral

Título: 
El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral.
Autor: José Adolfo Ibinarriaga y Roberto Trad Hasbun.
Datos de edición: Madrid, Grijalbo, 2012. 205 páginas.
Por: Fernando Nieto

Joseph Napolitan (1995), padre de la consultoría política contemporánea, sostiene que un


consultor político es quien, habiéndose especializado en comunicación política, tiene la respon-
sabilidad de definir el mensaje que un candidato determinado pretende llevar al electorado,
elegir los medios a través de los cuales se realizará esta tarea, e instrumentar los procesos de
comunicación. En otras palabras, los consultores políticos son los responsables de determinar
cual será el camino a transitar, la hoja de ruta definida en una estrategia a lo largo de una
campaña electoral para que una candidatura en particular alcance su éxito.
Este paso a paso que implica la realización de una campaña, y la vida misma de un consultor, se encuentra descrito,
tal vez mejor que en ninguna otra producción reciente, en el libro de los consultores mexicanos José Adolfo Ibinarriaga y
Roberto Trad Hasbun El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona una campaña electoral,
editado por Grijalbo en 2012.
La obra resulta imprescindible para entender, de la mano de verdaderos artesanos en la materia, aspectos sustanciales del
funcionamiento de las democracias contemporáneas en lo que son su momento más álgido: las campañas electorales donde
cada sociedad elige lo que será, en cierta medida, su futuro. Y de cara a esa elección, quienes son candidatos necesitan de
una estrategia y una campaña diseñada por especialistas, donde metodologías y técnicas desarrolladas por profesionales
son tan o más importantes que el carisma o consistencia del candidato (Aguilar Valenzuela, 2012: 11).
A lo largo de siete capítulos, los autores pasan revista sobre los ejes temáticos que ellos consideran fundamentales: 1.
El arte de la guerra electoral; 2. Sobre la estrategia; 3. Sobre la campaña; 4. Sobre el candidato; 5. Sobre el cuarto de
guerra; 6. Sobre el battlestage (o escenario de batalla); y, 7. Las campañas de ataque. En ellos, mezclan el conocimiento
sobre el objeto de estudio (con referencias a grandes pensadores de la guerra y el conflicto como Sun Tzu, Nicolás
Maquiavelo, Carl Schmitt, Antonio Gramsci, Klaus Von Kausewitz, Napoleón Bonaparte, e incluso personajes iconos de la
cinematografía como Darth Vader en La guerra de las galaxias o Tony D’Amato en Un domingo cualquiera), sus propias
experiencias en América Latina (vale destacar que no sólo mencionan las que han ganado –algo lamentablemente muy
común en el mercado de los consultores–, sino también aquellas donde el resultado les fue adverso) y una fuerte au-
tocrítica sobre el ejercicio profesional que realizaran en estas.
Del análisis transversal de estos capítulos, se desprenden algunas lecciones fundamentales para aquellos que pretenden
adentrarse en el ejercicio de la consultoría política, y también para quienes ya se encuentran sumergidos en este mundo.
Primero, la reafirmación de que en el marco de las campañas electorales sólo existe una estrategia. No hay margen para
la improvisación, y todas las acciones tácticas que se llevan a cabo deben necesariamente desprenderse de esta. Y esa
estrategia debe surgir de una investigación profunda de las características (objetivas y subjetivas) del electorado, del
contexto social, y de los adversarios, realizada a través de todos los instrumentos de investigación posible.
Segundo, una promoción de la comunicación en positivo, básicamente fundada en las expectativas y sueños que preten-
den instalarse en la sociedad desde la candidatura, como plataforma de lanzamiento de cualquier campaña. Con esto,
no pretenden afirmar que las campañas negativas no deban darse, sino por el contrario, insistir en que deben darse
sobre la base de una profunda investigación a fin de evitar el efecto bumerán.
Tercero, la apelación, por medio del mensaje (la pólvora de la campaña, más allá del calibre de las armas que se utilicen
en la contienda), a las emociones más profundas de los electores por encima de las motivaciones de carácter racional.
Y entender que el mejor medio para transmitir el mensaje es el candidato en si mismo.
La figura del consultor: roles y funciones  45

Cuarto, una cuestión instrumental, pero que hace a la gestión de la campaña electoral tal como es el funcionamiento del
cuarto de guerra. Es por esta institución por donde deben pasar absolutamente todas y cada una de las decisiones de
la campaña, teniendo en cuenta siempre la vinculación de las acciones decididas con la estrategia. En otros términos,
la garante máxima del respeto a la hoja de ruta, el instrumento para fijar el rumbo del día a día de la campaña, y dar
los giros pertinentes ante las oportunidades y riesgos que surjan durante la competencia electoral.
Quinto, y último, tener presente, tal vez una obviedad, pero que vale la pena repetir: la centralidad del electorado. Es
este el actor principal de cada elección. Son los ciudadanos, los que deben ser movilizados a través de sus emociones,
puesto que son estos quienes definen el destino de cada elección.
Por otro lado, a lo largo de El Arte de la Guerra Electoral, existe una referencia implícita por parte de sus autores, a un
aspecto que debe ser fundamental para los consultores políticos: la metodología. El rigor metodológico en el ejercicio
del oficio contribuye a canalizar las habilidades, dejar de lado las habladurías, y alejarse de la ideologización.
Finalmente, tal como sugiere el epílogo, y tal vez la mayor de todas las lecciones para quienes se dedican a la consultoría
política, el recuerdo de que cada campaña electoral es un universo distinto y único, donde «todo está por hacerse…
porque cada una es diferente».

P araconsultor
acercarnos a la figura del consultor lo primero que deberíamos es responder a la pregunta de qué entendemos por
político. La definición de esta profesión se halla entre tres ejes imprescindibles:
 El consultor político es un profesional de la imagen y de la comunicación:
 l consultor debe contar con gran experiencia en diferentes tipos de campaña y situaciones. Parte de su tarea
E
es la de asesorar al candidato/partido/equipo electoral según las situaciones y conseguir, mediante la comuni-
cación, enmarcar la imagen de su cliente para conseguir resultados exitosos.
 Ha de ser una persona especializada en el análisis de situaciones complejas:
Cada campaña es diferente, y los escenarios son altamente volátiles. Por ello el consultor debe ser capaces de
adelantarse a los terrenos cambiantes y tener preparada la mejor estrategia para su cliente.
 Es un gestor de campañas políticas y electorales
Parte del trabajo del consultor es responsabilizarse del conjunto de la campaña ante el candidato o director
político. Saber de los medios que se disponen y utilizarlos de forma óptima para obtener el mejor rendimiento.

El principal objetivo del consultor es ganar, aunque para ello habrá que tener claro qué significa ganar en cada caso. Tras
un análisis de la situación, se impondrá un objetivo, de tal modo que conseguirlo o superarlo será el objetivo del consultor.
Si se quiere, más concretamente que ganar, el objetivo de un consultor en una campaña electoral es siempre es con-
seguir votos. Los votos que se desean obtener provienen de tres sectores de votantes: los electores fieles, los votantes
habituales y los ciudadanos no comprometidos. Estos últimos serán el público al que hay que tratar de conquistar.
Los indecisos son los que, finalmente, deciden la victoria en una campaña electoral y los que justifican la contratación de
un consultor político. En una campaña el porcentaje de voto que se suele mover es entre el 10% y el 15%. Las técnicas,
planificación y estrategia para conseguir la mayoría de esos votos exige una profesionalidad, conocimiento y experiencia
que pocos poseen.

3.1.  Consultores en el siglo XXI

1.  El siglo XXI


En el siglo XX se inició un vertiginoso proceso de transformación que terminó cambiando la realidad y la manera en la
que los seres humanos la percibimos. En el campo de la información, el proceso se inició con la radio y el teléfono, se
aceleró con la televisión y se profundizó con internet y los teléfonos móviles.
De otro lado, a partir de la difusión de los métodos anticonceptivos y la penicilina, cambiaron la sexualidad, la estruc-
tura de la familia, el papel de la mujer y el aprendizaje de las normas del poder. Pasamos del padre al que se reverencia
46  Capítulo 3

al amigo al que se cuestiona, del líder indiscutible al personaje cotidiano que nos visita a través de la pantalla. Ni las
ciencias, ni las artes, ni la sexualidad, ni la familia, ni la religión se parecen en nada a lo que eran hace diez lustros.
En este contexto, hay que repensar la política.
La mayoría de los electores vive una realidad incompatible con el discurso del siglo pasado, tanto en el fondo como
en la forma. Es anacrónico hacer campañas tomando como modelo a los caudillos de la radio, a las movilizaciones de
masas o a los discursos épicos que nos incitaban a dar la vida por las ideologías. Los occidentales no quieren morir
por nada, quieren placer.
La cantidad de votantes creció exponencialmente y tanto la emigración masiva del campo como la implantación de
una cultura urbana debilitaron las relaciones personales. Agoniza la política clientelar en la que los políticos trataban
personalmente con los electores y los organizaban con el «aparato», que era una red de empleos, favores, regalos y
obediencia.
Los electores actuales son individualistas, no quieren depender de dirigentes ni ser representados. Tienen fuentes de
información que les permitieron romper con la dependencia de la familia, los educados, los curas y los periódicos.
Hay pocos analfabetos y muchos pasan por aulas universitarias. Todos conversan entre sí, intercambian experiencias
y transmiten la información y también la enorme cantidad de basura que hay en la red.
La mayoría de electores conversa sobre temas familiares, sexo, espectáculo, música o los cortes de luz del barrio y no
sobre los programas de los candidatos. Cuando se les pregunta sobre temas generales expresan opiniones superficia-
les que varían en cualquier momento. No son apáticos. Si un candidato dice cosas que les parecen peligrosas pueden
reaccionar violentamente, no en contra de teorías sino defendiendo lo que les interesa.
Encuestas aplicadas en varios países demuestran que los ciudadanos ni saben mucho ni quieren aprender de política.
El 70% de ellos puede mencionar los nombres de cinco jugadores de fútbol pero ni el 20% sabe los nombres de cinco
ministros. Tienen sus intereses, pagan para votar en el Gran Hermano, pero se abstienen de votar para presidente.
Cerca del 80% de electores de menos de 30 años dice que no le interesa la política, ni las ideologías, no oye discursos,
no ve programas políticos, no se interesa en los programas de gobierno. Esto no sucede porque hemos retrocedido,
sino porque la democracia se amplió. Muchos que hace cincuenta años no tenían voz, ni votaban y nunca se habían
interesado en teorías políticas, ahora opinan y ponen en la agenda lo que tiene que ver con su vida cotidiana.
Los consultores necesita-
mos estudiar y compren-
der todo esto para ganar
elecciones o asesorar a un
gobierno. El votante se
mueve por sentimientos
positivos y negativos, por
sueños, ilusiones e imáge-
nes, pero eso no significa
que sea manipulable. Es
más independiente que
los sumisos votantes del
pasado.
Los cambios cuantitativos suponen cambios cualitativos. Para ganar las elecciones con más electores, no sirve con-
seguir más compadres, contratar más locales del partido ni dar más regalos. Tampoco lograr el apoyo de sacerdotes,
letrados o periódicos. Para saber lo que piensan los electores no se puede depender de la red de amigos y militantes
del partido, se necesita información obtenida con métodos modernos de investigación, diseñados e interpretados por
consultores políticos profesionales.
En todos los países existe una gran necesidad de cambio que tiene que ver con necesidades físicas o virtuales, más sim-
bólicas y más pragmáticas que las tradicionales. Los electores buscan líderes diferentes a los «políticos de siempre», y es
esto precisamente encumbró a personajes tan diferentes como Carlos Menem, Alberto Fujimori, Hugo Chávez, Rafael
Correa, Fernando Collor de Mello, Evo Morales, Ricardo Belmont en Lima, Antanas Mockus en Santafé de Bogotá, Carlos
Palenque en La Paz o Tiririca en São Paulo. Comprender la lógica de esos cambios incompatibles con los paradigmas
tradicionales es uno de los principales desafíos de un consultor político en el siglo XXI.
La figura del consultor: roles y funciones  47

2. La situación de la consultoría en América Latina


Los últimos años de la Guerra Fría, Estados Unidos
y la Unión Soviética auspiciaron en América Latina
dictaduras militares y grupos guerrilleros que se
enfrentaron en casi toda la región. En la mayoría
de los países no se celebraban elecciones libres y
las técnicas electorales no pudieron desarrollarse.
Paralelamente, las ciencias sociales se dedicaron a
reproducir y desarrollar teorías que daban un sus-
tento teleológico a los grupos revolucionarios. Las
elucubraciones acerca de los modos de producción,
la exégesis de los textos de Marx y la difusión ma-
siva de Los conceptos elementales del materialismo
histórico de Marta Harnecker orientaron a miles de
intelectuales que despreciaron la investigación em-
pírica y todo lo que tenía que ver con la «democra-
cia burguesa». Queda un resabio de esa aproxima-
ción mágica a la realidad, en intelectuales que piden
dejar de lado las encuestas y discutir las teorías que
están más allá de la «despreciable» realidad cuantitativa.
La consultoría política nació en Estados Unidos, dentro de una cultura pragmática que busca resultados concretos.
Los consultores tratan de ganar elecciones usando encuestas, cumpliendo con lo que decía Matt Reese, uno de los
fundadores de la profesión, «lo que no se puede cuantificar en una campaña no existe».
Se trata de comprender a los electores, a los candidatos y los problemas de la campaña desde los ojos de la gente, para
formular un mensaje que pueda cambiar sus actitudes políticas. Es obvio que usamos teorías. Todo lo que conocemos
los seres humanos cobra sentido solamente dentro de conjuntos de conceptos, sentimientos, supersticiones y mitos
acerca de la realidad, pero el consultor privilegia los hechos sobre la axiología, se mueve en el mundo tal como es, no
como «debería ser». Es en esta realidad concreta en donde debe ganar las elecciones, para poder transformarla después.
Como postuló Tony Schwartz, lo real es lo que está en la mente del elector, la campaña electoral no está para educar
sino para ganar. En la consultoría, el éxito se mide cuando gana el candidato o cuando el gobierno al que asesoramos
consigue sus metas. Si el cliente aceptó la estrategia que propuso el consultor y actuó de manera coherente con ella,
la responsabilidad del fracaso es de este.
Los políticos más modernos tienen consultores, pero todavía les cuesta. Por lo general, buscan un «consultor» sin
distinguir entre distintos tipos de profesionales que trabajan en esta materia y se especializan en áreas específicas.
En una campaña ordenada, se necesita al menos de tres especialistas: un estratega, un experto en investigaciones y uno
en comunicaciones. En cuanto a los encuestadores, hay en todos los países empresas de buen nivel profesional, aunque
pocas se especializan en política. Los estrategas políticos experimentados son pocos, la democracia es joven y en general
no han participado en suficientes campañas importantes, a menos que ejerzan su profesión en varios países. Hay poca
literatura sobre el tema y pocas universidades que los preparan con un buen nivel. En algunos países confunden política
con publicidad y entregan el manejo de la campaña a publicistas, o a expertos en relaciones públicas. Esto no es usual
en Estados Unidos. Un buen publicista es útil en la campaña, pero la política es política, los enfrentamientos por valores
provocan pasiones que conducen a los mayores extremos. Ningún cliente de Coca Cola fue a la montaña para combatir
a los que toman Pepsi Cola, pero en la edad de las ideologías, bastantes lo hicieron para defender sus creencias políticas.
Nadie en sus cabales creería que los problemas de Occidente con el Islam se solucionan con una buena campaña de
publicidad del cristianismo.
La profesión es nueva y hay muchos charlatanes en el mercado. Hay quienes dicen que, en pocos años, dirigieron
centenares de campañas en muchos países, y aunque eso es contrario al sentido común, siempre encuentran algún
inocente que los contrata.
Hay decenas de «asesores de Obama» por el mundo que dicen haber trabajado en la campaña del presidente nor-
teamericano para pelear un contrato para dirigir la campaña de algún lugar remoto. Sus clientes no usan el sentido
común: es poco probable que alguien deje los privilegios de la Casa Blanca para buscar ese trabajo. En Argentina,
48  Capítulo 3

El consultor, ¿debe ser político o ex político? Daniel Ivoskus


No es requisito obligatorio ser político o haberlo sido sistemas democráticos, como es la interacción entre
para ejercer de consultor político. Pero en caso de la política y los ciudadanos, por qué hay cosas que
haberlo ejercido, correrá con ventaja porque conoce a veces pueden ser más difíciles de comunicar o de-
la profesión desde el otro lado del mostrador: qué es cisiones más complicadas que tienen que ver con esa
lo que piensa y cómo funciona el sistema político, los multiplicidad de factores que componen a la política.

apareció en los periódicos un homónimo del estratega de Obama que fue directamente del aeropuerto a la oficina de
un candidato presidencial para aconsejarle, a través de un traductor, ser más firme y contundente, sin haber estudiado
una encuesta, ni conocer el país, ni entender su idioma. En plena época de internet se hacen estafas tan elementales,
porque la consultoría es nueva y son pocos los políticos formados.
Hace dos décadas que The Graduate School of Political Management de la George Washington University y otras uni-
versidades serias hacen un esfuerzo académico para preparar consultores, pero se ha hecho poco para formar políticos
que aprendan a usar las herramientas del siglo XXI. Ellos son los que deciden lo que se hace en la campaña y, mientras
no tengan una formación adecuada, seguirán cometiendo los mismos errores. La consultoría empieza a desarrollarse,
pero en los próximos años será un factor determinante del éxito o la derrota en las campañas.

3.2.  Formación del consultor

Hoy en día no hay ninguna carrera universitaria en la que se pueda terminar con el título de consultor político. Es por
ello que esta profesión cuenta con personas de distintos perfiles y formaciones. Lo más importante y determinante es
el interés por la política y sus procesos.
Los profesionales que se dedican a la consultoría suelen venir de las siguientes formaciones: Marketing, Derecho,
Ciencias Políticas o las Ciencias de Comunicación. Aunque no es extraño encontrar a gente proveniente del campo
de las Matemáticas, la Filología, la Filosofía o incluso de campos tan alejados como la Ingeniería o la Química. El
caso es que la formación de origen no es determinante, puesto que serán el mercado y los clientes quienes legitimen
al consultor y le den la posibilidad de trabajar.
Idealmente el consultor político es una persona de alta experiencia y con práctica en múltiples tipos de campañas. Es más
un generalista que un especialista, aunque debe conocer todas las facetas de las campañas. La consultoría electoral es más
un arte que un oficio y exige unas dotes naturales de intuición, reflejos rápidos y capacidad creativa y de improvisación.
La mejor escuela de formación para los futuros consultores es un consultor experto. El aprendizaje inicial tutelado
puede ser de gran ayuda para los iniciados. La práctica y el desempeño en sucesivas campañas darán alas al consul-
tor y lo capacitarán para campañas más grandes. Pero es fundamental el estudio de campañas y el intercambio de
experiencias entre los distintos consultores desde las diferentes asociaciones que existen de consultoría política. Fue
con ese espíritu bajo el que se creó en París en 1968 la International Association of Political Consultants (IAPC) y,
posteriormente, tantas otras otras asociaciones.
También se pueden ejercitar las competencias del consultor, dado que un profesional de este tipo, nazca o no con
unas aptitudes detrminadas, siempre debe trabajar para desarrollarlas. Es posible que el consultor nace, pero es se-
guro que siempre se hace. Si los programas formativos son idóneos para adquirir nuevos conocimientos, técnicas y
habilidades, también ha de trabajarse la autoformación, a la práctica libre, la reflexión, la experimentación y también
el método de prueba y error.
La figura del consultor: roles y funciones  49

Como señala el asesor Antoni Biarnés, «las competencias más difíciles de adquirir y mejorar son las de tipo actitudinal. Para
el desarrollo de actitudes hace falta algo más que la recepción de información o la formación. Por de pronto, uno ha de creer
que es posible cambiar y modelar nuevas actitudes. Si el consultor está convencido de que ya lo sabe todo y no puede evolucio-
nar, se quedará estancado. Pero si cree que nada es inmutable y que puede crecer en el desarrollo de competencias, estará en
lo cierto (si además está dispuesto a dedicar a ello tiempo y esfuerzo)» (2010:91).
Este autor apunta una serie de actividades dentro de un plan de acción conducente a desarrollar las propias competencias
como consultor, básicas para estar al día (2010: 92-95):
• 
Informarse en los medios de comunicación (leer al menos un par de periódicos a diario, incluidos medios in-
ternacionales, y seguir especialmente la televisión, el medio por excelencia que moldea las percepciones.
• 
Hacer un seguimiento activo de la actualidad política, para seguir el devenir de las elecciones, las crisis, las estra-
tegias de partido y de gobierno, etc., todo un juego de rol en el que uno puede preguntarse «¿qué haría yo?».
• 
Participar en asociaciones profesionales de consultores políticos.
• 
Leer bibliografía especializada, sin despreciar los clásicos y obras de campos paralelos (como la psicología social,
la economía, la filosofía...).
• 
Asistir a cursos; reflexionar sobre el propio trabajo para aprender y dejar constancai de esos aprendizajes.
• 
Escribir y enseñar, algo que obliga a revisar y sistematizar el conocimiento de que se dispone.
• 
Consultar los sitios de internet de interés para el consultor, para estar al día de cuestiones estadísticas, demográficas,
sociológicas, etc..
• 
Aprender de y con los veteranos, con los consultores expertos, algo básico para los que se inician en la pro-
fesión.

¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?


Como explica el profesor Roberto Rodríguez fianza, muchas veces por encima de otros
Andrés, esta es la gran pregunta, la que se criterios de competencia profesional, o bien se
formulan los cientos de estudiantes que cada recurre a periodistas de medios de comunica-
año llenan las aulas de los cursos y másteres ción, puesto que se identifican las tareas de
sobre Comunicación Política. ¿Cómo se accede comunicación pública con las relaciones con
a puestos como el de Director de Comunicación los medios. Y lo cierto es que se puede ser
de un Ministerio o consultor político? Se podría un excelente periodista y un pésimo director
hablar de tres vías de acceso principales a estos de comunicación, y a la inversa, lo que va en
puestos: detrimento de la calidad de la planificación de
la comunicación en las instituciones.
1. Convertirse en funcionario público a través 3. 
La vía privada, bien por la incorporación
de oposiciones, aunque hay países, como a cualquiera de las agencias y consultoras
España, donde no ha habido una demanda privadas especializadas en Comunicación
específica de especialización para acceder Política, cada vez más numerosas, o por
a estos puestos hasta hace pocos años y la iniciativa empresarial de uno mismo que
muchos de esos puestos que serían propios funda su propia agencia. Aquí es donde la
de expertos en comunicación política se han formación y la especialización marcan la
otorgado a asesores de confianza. diferencia a la hora de contratar.
2. La contratación como personal de confianza,
sin necesidad de oposiciones, limitando por A la vista de estas vías de acceso, concluye
tanto el nombramiento a un cargo y un man- Rodríguez Andrés, puede entenderse que haya
dato político concretos, algo similar a lo que quien se plantee que la única forma de dedicar-
ocurre en las estructuras de comunicación de se a este campo es afiliándose a un partido o
los partidos. Y cuando un político busca un ganándose la amistad de algún político. Pero,
dircom, un jefe de prensa o un asesor de señala, este es uno de los puntos más negativos
comunicación, busca a alguien de su con- de cara a la profesionalización de sus funciones.
50  Capítulo 3

3.3.  Funciones que debe desempeñar un consultor político

No hay estrategias infalibles. Cada campaña, cada candidato y cada equipo de trabajo trazan su propio plan de trabajo.
Y son ellos los que le dan forma y se abren camino hacia un triunfo o una derrota. ¿Dónde empieza y dónde termina el
rol del consultor? Es una delgada línea que es difícil de determinar incluso a nivel personal. En campaña sucede muchas
veces que el consultor o estratega se termina convirtiendo en el mejor amigo del candidato. Y esto es un arma de doble
filo, porque una relación laboral se construye en base a la confianza pero también puede destruirse cuando se confunden
los roles.
En primer lugar, el consultor debe «conocer el terreno», es decir: saber a ciencia cierta dónde están pisando en cada caso.
Para eso, debe contar con investigación cualitativa y cuantitativa que avalen su trabajo y la estrategia. Por otro lado, debe
conocer todo del candidato: sus fortalezas, sus debilidades, sus aciertos y sus errores. Esto también forma parte de entender
el tablero político donde se desarrollará la campaña y anticipar jugadas frente a los candidatos opositores.
Con esta información, podrá elaborar el paso a paso de la campaña dividida en etapas de acuerdo al tiempo estipulado para
la elección. El trabajo a realizarse en ese lapso de tiempo estará plagado de vaivenes: cambios sobre la marcha, situaciones
de crisis, para esto deberá tener la templanza suficiente como para entender qué es lo correcto y en segundo lugar para
poder contener los impulsos del candidato.
Además, tendrá que saber cómo congeniar la agenda del candidato con las diversas plataformas de comunicación. Enten-
der cómo integrarlas, tener relación con los medios y los líderes de opinión que marcarán tendencia sobre diversos temas.
Aunque parezca una misión imposible (más cuando se trabaja a nivel nacional), encontrar a la persona indicada para llevar
adelante una campaña no es tarea fácil pero se vuelve más sencillo cuando se tiene claro cuál es el objetivo.
Las funciones que un consultor político desempeña en el transcurso de una campaña son muy variadas, pero la principal
suele ser la de aconsejar respecto al conjunto de la campaña o a ciertas áreas fundamentales de esta, nunca a un departa-
mento concreto.
Puestos a desgranar una enumeración de posibles campos de actuación de un consultor político en la organización y eje-
cución de una campaña electoral, una posible lista de funciones podría ser la siguiente:
• D iagnóstico de la situación política
• «Humor» del electorado
• A nálisis de la campaña anterior
•  Análisis de la competencia y de los aliados y grupos de apoyo
• E strategia general de la campaña
• P lan de sondeos y su control
• P lan de comunicación y su control
• D iseño y control de la publicidad
• D iseño y control de las relaciones con los medios
• D iseño y supervisión de la gira
• P acking del candidato: preparación, atributos, imagen
• P osicionamiento tanto del candidato como del partido
• A daptación a la comunicación del programa político
• D efinición y framing de los issues propios
• R eframing de los issues de los competidores
• D esposicionamiento del candidato contrario y de su partido
• T ratamiento de Web, blog, intranet, redes sociales, móviles
• Financiación
• Coordinación regional

De entre todas ellas, quizás las más importantes sean las de analizar, elaborar estrategias, posicionar y trabajar con la per-
sona del candidato.
La primera obligación de un consultor al empezar un trabajo es hacer un diagnóstico acertado de la realidad. Implica ana-
lizar el entorno sociopolítico y electoral, un análisis DAFO del candidato y sus oponentes, identificar los actores relevantes
y conocer los temas clave.
La figura del consultor: roles y funciones  51

Solo sobre la base de ese conocimiento y de las conclusiones que se saquen de él para el caso del cliente en cuestión se
tendrá la posibilidad de definir una estrategia exitosa, que después tendrá que ser concretada en un plan de comunicación
y modificarse a medida que los acontecimientos lo requieran.
Por último, el consultor, que en ocasiones llega a trabajar de manera muy estrecha con su cliente, puede ejercer como orien-
tador de este, ayudándole a descubrir sus puntos fuertes y débiles para desarrollar sus capacidades como líder.

José Luis Sanchís: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez


Desde los años 70 del siglo XX se puede decir que apasionantes para España y yo solía conversar
se viene desempeñando la profesión de consul- con mi abogado y amigo José Mario Armero.
tor político. Algunos de los grandes nombres son Largas conversaciones en las que exponía mi
Napolitan, Bongrand, Cerrell, Morris... son algu- visión de la política y marketing electoral.
nos de los grandes nombres de la comunicación Armero por aquella época era presidente de
política y a ellos se les suele considerar como los Europa Press y le dio mi nombre a Suárez
padres fundadores de la consultoría política, los diciéndole: «Conozco a José Luis y lo que me
primeros que desempeñaron sus trabajos en gran- ha llamado la atención es que plantea el tema
des campañas, con gran repercusión mediática. electoral desde un punto de vista matemático.
Uno de ellos, José Luis Sanchís, cuenta su expe- Yo no lo entiendo en absoluto y, por tanto,
riencia de cómo entró en una de esas grandes debe de ser muy bueno».
campañas de la historia, la del que sería el primer
Suárez debió de hablar con Rafael Ansón, su
presidente del Gobierno en España en la democra-
asesor electoral, el cual me pidió un informe con-
cia, Adolfo Suárez:
fidencial que debía dar respuesta a tres preguntas:
«En nuestros días no hay campaña electoral que 1) ¿debe presentarse Suárez a las elecciones? 2)
no cuente con un consultor político, incluso las elec- ¿con qué partido, uno nuevo o alguno ya existen-
ciones locales. Yo tuve la “suerte” de trabajar para te? 3) ¿por qué circunscripción?
Suárez en las primeras elecciones democráticas Tuve diez días para responder y lo hice en un solo
que hubo en España en 1977, tras la dictadura. folio de la siguiente forma: Si. Con un partido nue-
Una época en la que en España la figura del vo. Por Madrid. A su vez envié también un docu-
consultor político era prácticamente desconocida. mento de 200 páginas razonando las respuestas.
Por aquel entonces yo era director general de Tras la entrega del informe me pidieron que me
una empresa de alimentación. Eran tiempos uniera de inmediato al equipo de trabajo».

3.4.  Competencias de un buen consultor político

No hay fórmulas mágicas ni perfiles que sean ideales en cualquier circunstancia. El consultor indicado será aquel
que esté preparado para llevar adelante una campaña en un espacio tiempo determinado y con el conocimiento y
la experiencia que requiera. Pero si se puede describir una lista amplia competencias «indispensables» para que ese
consultor no falle, que proponen varios autores, destacando la aportación de Biarnés (2010: 74-90), y de los que se
expone aquí una selección.

Qué debe saber un consultor. Competencias

Conocimientos políticos generales. El consultor debe estar al corriente de la legislación electoral allá donde trabaje, a fin de
adaptarse a ella y sacarle provecho; debe tener conocimiento sobre el sistema político-administrativo, nociones de ciencia
política y de sociología, en concreto dentro de los campos del comportamiento político y electoral, la opinión pública.
52  Capítulo 3

Conocimientos prácticos del ámbito de la


comunicación política. Es obvio que un
consultor es especialista o, al menos, tie-
ne un conocimiento amplio de la ciencia
política electoral y política aplicadas. Debe
tener al menos conocimientos básicos so-
bre campañas electorales y estrategias y
tácticas políticas.
Procedimientos, técnicas y herramientas.
Dado que el enfoque del marketing está
presente en la base del trabajo de un con-
sultor, en especial las acciones de comuni-
cación y las relaciones públicas, el asesor
debe estar familiarizado con los métodos y
técnicas de estas disciplinas. Además, debe
esforzarse por estar al día en el conjunto
de tecnologías y herramientas de las que
pueda valerse.
Capacidades analíticas. El consultor ha de ser capaz de conocer y diagnosticar la realidad. Debe siempre documentarse sobre
el terreno en el que tiene que operar, máxime cuando se trata de un país ajeno al suyo o a la realidad de la que procede.

Qué debe saber hacer un consultor. Habilidades


Gestión de la información. El consultor debe saber procurarse y analizar la información que necesita para su trabajo, acudien-
do tanto a fuentes formales (estadísticas, datos, informes) como informales (entrevistas). Saber matemáticas, estadística y
uso de bases de datos es útil a estos propósitos. En este sentido, la capacidad de análisis y de pensamiento lógico y abstracto
son realmente útiles y condiciones previas para la creatividad.
Creatividad. La habilidad para idear estrategias, operaciones, fabricar mensajes o proponer políticas y actuaciones sirve no
solo para diferenciarse y atraer la atención, sino para solucionar problemas y lograr los objetivos. Y la creatividad no depen-
de solo de musas que soplen al oído, sino que la creatividad es una cualidad informada y formada, que puede aprenderse,
puesto que combina actitudes (curiosidad, disposición al riesgo, independencia...) y técnicas.
Destrezas comunicativas. El consultor debe entender qué comunicar y en qué formatos durante una campaña o gestión de
gobierno. Por ejemplo, en muchas oportunidades hay acciones que corresponde comunicarlas solo a través de prensa y no
van con el formato de las redes sociales: porque el tema no lo merece o porque que no va a generar interés. De igual modo
con otros formatos y acciones: hay que saber distinguir a quién se quiere hablar, qué se quiere decir y con qué objetivo.
Pero el consultor no debe ser solo capaz de elaborar mensajes oportunos, breves, claros, sencillos, impactantes, con-
tundentes y persuasivos. En un orden diferente, el consultor debe ser un buen comunicador en sí mismo.
El consultor que además es buen comunicador corre con ventaja porque entiende la lógica de los medios y la lógica
de la política. Él es el encargado de transmitir experiencias, emociones, conceptos y técnicas de comunicación de cara
a que los políticos sean más amigables con los ciudadanos, que sus mensajes penetren, que sean oportunos. Es su
misión aprovechar el costo de oportunidad y tener la visión de transmitir una buena forma de comunicar sobre todo
en situaciones de crisis.
Por eso, puede ser provechoso y aconsejable que el consultor siga algún curso para aprender a hablar en público o sobre
comunicación interpersonal, para superar miedos escénicos, nervios y bloqueos, saber canalizar las capacidades comuni-
cativas y aprender a dominar la comunicación no verbal, enseñanzas todas que se pueden transferir también a los clientes.
Liderazgo y gestión de equipos. Que el consultor sepa liderar equipos también es un valor importante. En una campaña los
roles deben estar definidos y cada uno debe tener en claro qué hace a diario para colaborar al desarrollo y cumplimiento
de la estrategia pautada. Para esto, es necesario un líder que pueda entender el rumbo y marcar los pasos a seguir en
cada caso. Cada uno tendrá un tipo de liderazgo definido y acorde al equipo que le toque dirigir.
La figura del consultor: roles y funciones  53

Gestión del tiempo. Es importante ser eficiente en el uso del


tiempo, no solo del que emplea el consultor para atender
a un cliente determinado, lo que redunda en la eficacia y
facturación de sus servicios profesionales, sino en saber
qué debe hacerse, qué debe evitarse y cuándo debe hacer-
se, es decir, la gestión de los llamados tiempos políticos.
El calendario es vital en la consultoría política y una parte
fundamental de la planificación estratégica. Las tareas son
múltiples y no parecen agotarse nunca, así que es vital saber
distinguir entre lo principal, lo importante y lo urgente.

Habilidades para las relaciones interpersonales. En palabras


de Biarnés (2010:79), «dado que la mayor parte de su tiempo
el consultor lo pasará interactuando con otras personas, ha
des saber ser lo suficientemente político para navegar y ser
eficaz entre electos, dirigentes y cuadros partidistas, profesio-
nales y ciudadanos. En otras palabras, el consultor necesita
mucha mano izquierda para conseguir la colaboración de
aquellos que le pueden ser útiles, la neutralidad de los que
pueden crearle problemas gratuitos y, en general, la reacción deseada de aquellos a quienes quiere incitar a hacer algo (tal
vez votar por nuestra opción o dar dinero, o tal vez atacar a nuestro candidato en nuestro terreno)».

Negociación. El consultor, que en muchas ocasiones desembarca en el entorno de un candidato o de los cuadros de un
partido como un profesional externo, no goza en principio de una situación jerárquica de autoridad y es no pocas veces
percibido como un extraño. Eso ya le obliga de buenas a primeras a ser un buen negociador para obtener la colaboración
de quienes deben ser sus aliados y le perciben como un rival. Pero además en su día a día va a tener con situaciones en las
que es necesario competir-colaborar por llegar a un acuerdo. La dimensión negociadora del consultor es importante y por
eso se le dedicará un epígrafe aparte.
Toma de decisiones. De alguna manera, señala Biarnés (2010:86) asesorar es escoger, ya sea entre estrategias alternati-
vas, entre objetivos, aliados, herramientas o incluso entre clientes. Algunas decisiones son más sencillas si responden
con facilidad a unos problemas bien definidos o a unas alternativas conocidas, y otros son mucho más complejos y
requieren el uso de modelos de toma de decisiones y un amplio tratamiento y análisis de la información. Ante la toma
de decisiones, siempre aparece la tentación de la decisión rápida, la intuición, pero solo es un recurso aconsejable en
quienes tienen un buen bagaje previo en experiencia e información. Por otro lado, tardar en exceso en llegar a una
conclusión puede también resultar muy costoso.

Cómo debe ser un consultor. Actitudes

Credibilidad. Es el fundamento para poder dejar huella y tiene mucho que ver con el trabajo y la profesionalidad. La ac-
tualización, el trabajo constante dentro de la arena política, la gestión de contactos son señalen que dan un parámetro de
quién es el consultor y si llevará a su cliente, junto a su equipo de trabajo, al éxito o al fracaso.
Confianza. El pilar fundamental de la relación entre el consultor y el candidato es la confianza. Pero además, la base de su
trabajo tendrá sustento en la experiencia: el conocimiento del territorio donde se desarrollará la campaña, la profesionali-
zación y las vivencias. También es francamente útil la confianza en uno mismo, el autoconcepto bien entendido, para saber
alcanzar los objetivos y superar los obstáculos.
Visión estratégica. El consultor debe tener una visión más estratégica para pensar no sólo con el foco puesto en la campaña
en sí misma, sino también en las jugadas de quien tiene en frente, poder mirar hacia adelante y anticiparse a lo que vendrá.
No se trata de futurología, sino de tener la habilidad de entender cómo ciertas situaciones del presente podrán tener impacto
a futuro y qué repercusión tendrán en el trabajo que están realizando de cara a las elecciones o a una gestión de gobierno. La
capacidad estratégica es la que define en buena parte a un consultor, como se verá con más detalle a continuación.
54  Capítulo 3

Autocontrol y serenidad. En algún momento de su desempeño, el consultor político se enfrentará a momentos de crisis,
imprevistos, malos resultados, errores, que harán aflorar los nervios, las discusiones y las dudas. En estos casos, ante un
entorno explosivo, en el que el candidato podría estar confundido o encolerizado, es vital saber mantener la cabeza fría y
la mente lúcida, a la vez que ser capaz de tranquilizar a los demás.
Sinceridad. El político necesita un asesor, un consultor, no un adulador. Por pura ética profesional no se puede engañar al
cliente ni jugar con sus expectativas o las del partido o institución, y además deberá desempañar las visiones y mensajes
edulcorados que otros quieran hacerle creer. El consultor debe advertir al asesorado qué es lo que hace mal, qué errores
comete, hacerle ver sus defectos; está legitimado para ello y es lo que se debería esperar de él, pero todo unido a una actitud
positiva y constructiva.
Proactividad. El buen consultor, afirma Biarnés, se adelanta a las necesidades de su cliente y no se limita a reaccionar a sus
peticiones o a los acontecimientos. Y esto debe ser para el consultor, apunta también este autor, una condición para saber
si aceptar un trabajo: si uno no puede dedicar a su cliente o proyecto el tiempo y la concentración necesarios, es mejor no
aceptar el encargo. El consultor que aplica fórmulas manidas, se limita a dejarse ver con el cliente y luego delega el trabajo
en empleados de segundo orden no está aportando nada a su cliente.
Flexibilidad. El consultor político no debe ser dogmático con sus propios puntos de vista. Sin ser veleidoso ni cometer ar-
bitrariedades, debe ser capaz de revisar y corregir, si procede, el rumbo o decisiones concretas para evitar el fracaso.
Discreción. Un consultor político que trabaje con un candidato en una campaña acabará conociendo intimidades del cliente
y entresijos del partido o del gobierno. Es un compromiso ineludible la confidencialidad en la relación con los clientes, y
es un signo de elegancia no hablar mal de ellos a clientes futuros o posteriores.
Asertividad. Igualmente, aunque desde el punto de vista empresarial cueste reconocerlo, hay clientes para los que es mejor
no trabajar. Es aconsejable que el contrato del servicio de consultoría establezca unos límites de la disponibilidad y las
responsabilidades de cada parte. Si bien el consultor no puede convertirse en la mente y voz del candidato, este debe va-
lorar y respetar las funciones y «poderes» del consultor y a este en lo personal. El cliente está en su derecho de tomar sus
decisiones en función de los consejos recibidos, pero si sistemáticamente los desoye y no da señales de confianza, quizá
sea mejor rescindir la relación a tiempo.

¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica? Fernando Dopazo


Cada potencial cliente (candidato o gobierno), es un plaza en cuestión. Resulta fundamental la generación
nuevo universo al que debe conocerse. Para lograr el de confianza en este. Para ello, no sólo alcanzan las
apoyo a la propuesta que se realice, el cliente, así experiencias previas (aunque si son en el mismo lugar
como su entorno, deben comprometerse con las ideas ayudan). Se necesita también, demostrar una meto-
del consultor. Por eso, es necesario entender desde el dología de trabajo, clara y realista en su vinculación
primer momento la psicología del cliente, conociendo con el entorno. Y por encima de todo, la voluntad de
sus límites, así como también las características de la comprometerse con el mundo del cliente.

3.5.  El consultor como estratega

Definición de estrategia

Los seres humanos son los únicos habitantes del planeta conscientes de que un día van a morir. Se diferencian del resto
de los animales y de las plantas por este atributo singular. Son por consiguiente los únicos seres vivos que tienen capaci-
dad de anticipación. Pueden prever lo que va a suceder y actuar en consecuencia. A esta particularidad la denominamos
cualidad estratégica. Imaginarse el futuro, diseñar escenarios probables y forjar un mañana deseable, son cualidades
gracias a las cuales el desarrollo tiende siempre al progreso.
La figura del consultor: roles y funciones  55

Para llevar a cabo una misión en el mundo, se definen objetivos, se traza un camino que lleve a su consecución, se ob-
tienen las herramientas y recursos necesarios y finalmente se organizan todos estos factores y se lanza a la empresa. Eso
es la estrategia y sin ella cualquier empresa es caótica y sujeta exclusivamente a las circunstancias y al azar.
Por supuesto que se puede vivir sin estrategia y llevar a cabo todas las actividades cotidianas. Se puede confiar, como los
animales, en el instinto y dejarse arrastrar por la corriente sin tratar de influir de manera organizada en el futuro. De
esa manera, somos hijos de la fortuna y no de nuestras propias decisiones.
Hace algunos años se creía que la estrategia era una disciplina propia de la ciencia militar, pero en la actualidad prác-
ticamente no existe un campo en el que no pueda ser aplicada: desde los negocios hasta la medicina o el urbanismo, la
planificación estratégica es imprescindible para lograr eficacia y progresar.
En el territorio de la política, la estrategia marca la diferencia. Una acción política planificada estratégicamente tiende al
éxito, mientras una basada en el sentido común casi siempre estará condenada al fracaso.
Joseph Napolitan decía que cuando un buen candidato tiene una buena estrategia, todo lo demás se puede conseguir. A
pesar de la importancia de la estrategia en una campaña, la mayoría de actores la confunden con la agencia de publicidad,
el plan de gobierno, el debate, la segmentación de los electores, o cualquier otro elemento, pero en realidad la estrategia
no es ninguno de ellos. Es el diseño general que da sentido a todo lo que se hace, se deja de hacer, se dice o se deja de
decir en toda la campaña.
La estrategia debe lograr que todos los elementos de la campaña trabajen en una misma dirección y se refuercen unos
a otros, pensando en las consecuencias de cada una de las acciones en el corto, medio y largo plazo, e incluso en lo que
vendrá cuando haya terminado el proceso electoral. En su versión final, es un conjunto de documentos que aprueba el
candidato después de discutirlos con el comité estratégico, a partir de una propuesta presentada por los consultores.
Para que funcione una campaña moderna, se necesita que el candidato sea preparado, que pueda discutir temas que su-
peran el día a día de la política y que cuente con un comité estratégico que se forma con bastante anticipación al inicio
de la campaña, se reúne periódicamente y discute los grandes lineamientos del trabajo político. Está conformado por
el candidato, el jefe de campaña, el tesorero, el estratega, el encargado de las investigaciones y las demás personas que
el candidato crea necesarias. Es el viejo «gabinete de cocina» norteamericano reformulado en el siglo XXI, distinto del
«cuarto de guerra» que conduce la campaña cotidianamente. La propuesta del consultor nace del análisis y la discusión
de estudios cuantitativos y cualitativos, datos electorales, la investigación del adversario, análisis demográficos y antro-
pológicos, y muchos más.
La estrategia está presente en todo, pero muchos de los que participan en la campaña no la ven. En el extremo, hay can-
didatos que no pueden explicar por qué triunfaron en una elección y nunca volvieron a hacerlo, en la medida en que no
se percataron de lo que aportó la estrategia cuando ganaron. Los candidatos más preparados, en cambio, dedican tiempo
a discutir y pensar estratégicamente, aprecian el trabajo profesional y han superado el tiempo en el que las campañas se
manejaban con intuición y magia.

Leyes de guerra aplicadas a las campañas electorales

El principio básico de la filosofía del combate, elaborada por Sun Tzu, aplicable a la consultoría política, es el de
la fe en la superioridad moral e intelectual de nuestra propuesta. Para dar inicio a una campaña exitosa hay que
creer en el motivo de la lucha. El consultor debe estar convencidos de que le presenta al electorado la mejor opción
posible. Nadie puede vencer si no está convencido de ser la mejor alternativa. Por ello, antes de lanzarse a la lid
electoral, los partidos y los candidatos deben analizar con franqueza su oferta y las ofertas de sus contendientes. La
fe en los propios planteamientos se convierte en la fe en la victoria y esta es la condición indispensable para ganar.
En segundo lugar, la humildad y la disposición a las alianzas son claves para el éxito político. Nadie gana una
campaña solo y por eso es muy importante tener espíritu de apertura y congregación. Es cierto que se debe saber
escoger bien a los aliados y que suelen existir sumas que en realidad restan, pero es indispensable aprender a luchar
acompañado.
56  Capítulo 3

En tercer lugar, está la administración eficaz y oportuna de los tiempos. Iniciar muy pronto una campaña puede llevar a
un agotamiento prematuro y llegar al momento de la elección sin novedad, con repeticiones y sin capacidad de persua-
sión. Comenzar muy tarde una campaña puede suponer enfrentarse con un electorado ya decidido en su mayoría y sin
posibilidades de ser modificado en sus intenciones de voto. El problema es que para esto no valen las recetas; a veces dos
años pueden ser escasos y en ocasiones cuatro meses resultan muy dilatados. Hay que saber con qué tipo de elección nos
enfrentamos, sus particularidades y sus condicionamientos específicos y tratar de llegar al «climax» de nuestra campaña lo
más cerca posible al día de la elección. El sentido de oportunidad es esencial para la victoria.
En cuarto lugar, está la ubicación en el espacio y el aprovechamiento del territorio. El estratega debe, siempre que esto sea
posible, consolidar primero la mayor cantidad de electorado proclive a nuestra propuesta. Debe extremar los recursos de
persuasión y convencimiento en los territorios fértiles y sólo después de estar convencido de haber logrado todos los votos
posibles, avanzar sobre los espacios más lábiles a los contendientes.
Finalmente, está la capacidad de anticipación estratégica, el prevenir los avatares y el desarrollo de la contienda
electoral. Si el consultor-estratega es capaz de imaginar, con el mayor detalle posible, como va a discurrir la cam-
paña y tiene la capacidad de preparar adecuadamente para cada una de las circunstancias que se sucedan, tendrá
una ventaja inapreciable para lograr el triunfo. Por el contrario, si trabaja improvisando y se limita a responder a
los estímulos del combate electoral, estaremos como una hoja el viento y nos gobernarán las circunstancias. En este
último caso, lo único realmente previsible es la propia derrota.
Son cinco leyes de la guerra aplicadas a la estrategia política, que se resumen en una máxima: «Conoce a tu ad-
versario como a ti mismo y prepárate para el combate». Está claro que los que ganan son los que aprovechan el
conocimiento producido en miles de años, mientras que los que pierden son los que pretenden inventar la pólvora
cada día.

¿Se puede modificar la estrategia? Carlos Lorenzana


No hay plan de combate que dure más de cinco minu- del tiempo. La estrategia es «timing». Se modifica sólo
tos. La estrategia de la campaña debe ser flexible mas para seguir marcando la agenda política y la agenda
no laxa. La estrategia es disciplina, orden y claridad de comunicación. La estrategia es la brújula y si los
pero también es observación, entendimiento y manejo mares arrecian se ajustan las velas».

3.6.  El consultor como negociador

El arte de la negociación es una estrategia fundamental en la toma de decisiones y un proceso mediante el cual las partes,
en todas las áreas de la vida y en todas las disciplinas y profesiones, intentan resolver conflictos y plasmar acuerdos, com-
patiblemente con sus necesidades e intereses.
Una buena definición de negociación es la de Robert Bordone, para quien, sencillamente, la negociación es cualquier co-
municación entre dos o más personas con la intención de influenciar o persuadir: simple y eficaz enunciación que trasmite
claramente lo que esta palabra recoge en su esencia.
Pero la negociación no se limita a ser una poderosa herramienta de resolución de conflictos, es un arte que –antes de en-
trar a la arena de la defensa de los intereses propios– supone mirarse adentro, reprogramar el cerebro en función de varias
variables, sin las cuales, simplemente no puede haber ningún proceso negociador:
Esas mismas variables definen la cancha conceptual de las herramientas que necesita un consultor político, puesto que
la propia naturaleza de su rol lo impulsa a ser un estratega de consensos y un hábil comunicador.
El active listening (escucha activa). Se trata de un llamado a superar una de las mayores barreras en comunicación: la
escasísima habilidad que por lo general tienen los seres humanos para escuchar con atención al otro, ponerse en sus za-
La figura del consultor: roles y funciones  57

patos, entender realmente las razones de sus argumentos, las preocupaciones y prioridades atrás de su discurso (Fisher R.,
Kopelman E., Schneider A.: 19-29).
El binomio empatía-firmeza. El negociador debe ser empático y firme al mismo tiempo; en otras palabras, debe de-
mostrar entender y sensibilizarse con los problemas y necesidades de la contraparte pero sin perder de vista su agenda
de objetivos. Ser firme en lo que interesa conseguir pero ser lo suficientemente empático para generar un clima de
confianza, de tal modo que la contraparte baje sus barreras, tenga una buena disposición a la comunicación y comparta
información valiosa (Stone D., Patton B., Heen S.: 163-166). En un enfoque estrictamente negociador, estas premisas
permitirán facilitar la identificación de intereses eventualmente comunes y compartidos (Fisher R., Ury W., Patton B.: 58-
59; 72), así como de todas las posibles opciones que puedan generarse. Este balance no responde a una medición precisa
y estadística, sino que dependerá de la intuición del negociador, previo análisis coyuntural del momento y del contexto.
El autoanálisis, el conocimiento de sí mismo y el control de las emociones serán analizadas en conjunto, puesto que se
retroalimentan. Cualquier negociación supone un proceso previo de honesto autoanálisis.
La primera fortaleza de todo ser humano es la de conocerse a sí mismo. En el momento en que damos paso al autoanálisis,
se descubre las debilidades y las fortalezas. Por ende, aprendemos a proteger los flancos débiles y a atacar desde nuestra
torre más alta y fuerte. Este proceso asegurará otra importantísima ventaja, el control de las emociones.
Balance interno entre agentes y principios. Se entiende esta variable como un reto a la hora de ponderar lo que el nego-
ciador representa –intereses de terceros: un gobierno, una empresa, un cliente– y sus propios principios, creencias y valores.
No necesariamente coinciden.
De nuevo, no hay una receta predeterminada que establecezca hasta que punto hay que ceder. Al contrario, el negociador
deberá hacer un análisis y decidir hasta donde «negociar consigo mismo» en cada uno de los casos.

Las tensiones internas del negociador


Necesidad de «dividir el pie» (Valor fijo) Oportunidad de crear valor (alargar el pie)
Juego de suma-cero Solución conjunta del problema
Ocultar información Compartir información
Empatia Firmeza
Principios Agentes
Fuente: Olga Cavaliucci.

Distribución y creación de valor. Finalmente, la última variable nos lleva a un binomio clave de la metodología negociadora
de la Escuela de Harvard: el conflicto entre distribución y creación de valor.
Según R. Fisher, la clave de cualquier proceso negociador se encuentra en identificar opciones de valor agregado, más
allá de lo que esté inmediatamente visible en la mesa negociadora; dicho de otro modo, la verdadera habilidad del nego-
ciador no consiste tanto en «repartir el pastel, sino en alargarlo». Esta metáfora apunta a resaltar la necesidad de crear
valor agregado a la hora de negociar, a partir del proceso de preparación y estudio previo. Después, visualizando todas
las posibilidades y opciones que podrían identificarse, más allá lo que se esté estrictamente a la vista en un determinado
contexto (Fisher: 38).
Con respecto al rol del consultor político, deberá aprender a tener un control de sí mismo y de su estado anímico; saber
manejar situaciones de estrés psicofísico; poner de lado sus convicciones a favor de aquellas de su candidato y ser un
gran comunicador, actuando como una perfecta banda transmisora entre el candidato y el entorno.
Finalmente, el consultor deberá ser firme cuando las circunstancias lo requieran, como podría ser el caso de un candidato
cuya familia interfiera y entorpezca la imagen y/o las estrategias de campaña.
Por otro lado, en política es fundamental la persona que está tras una idea, y esto requiere un guía que encauce el discurso
del candidato, que sepa destacar sus virtudes, que actúe como un demiurgo, ayudándole a sacar sus mejores fortalezas
y a lidiar con sus debilidades; de un paladín que le oriente hacia un discurso político honesto, realista, sustentado en
propuestas claras y transparentes.
58  Capítulo 3

Este proceso pasa necesariamente por el


desarrollo de habilidades de active liste-
ning, tanto por el lado del consultor, –para
conocer y descifrar a su candidato–, como
por el lado de este último, puesto que la
comunicación política no es sino una larga
conversación con el electorado, en donde
debe crearse empatía y en donde los ciuda-
danos deben percibir que se han entendido
sus necesidades y problemas.
Sobre este trasfondo, es evidente la superpo-
sición del rol del consultor con el del nego-
ciador, puesto que el negociador es un ex-
perimentado analista, un estratega prudente
que inspira al candidato para dar el mensaje
correcto, con el medio apropiado, a la au-
diencia necesaria y con los efectos deseados.
A esto se añade que el negociador-consultor
no improvisa, sino que se prepara porque sabe que cuanto más informado esté sobre lo que va a proponer (su agenda)
y sobre su contraparte (hábitos, entorno cultural, educación, creencias, etc..), más estará en una posición de fuerza para
crear empatía, un buen clima de trabajo y por supuesto, poder maximizar su trabajo.
De igual modo, un consultor político deberá tener un perfecto conocimiento de su cliente, tratarlo, desnudar sus de-
bilidades y aprender a manejar todos los aspectos de su personalidad e imagen, a lo que suma toda la preparación de
la actividad de campaña, desde el mensaje político, hasta aspectos societarios del entorno electoral en donde se opere.
En conclusión, el candidato –bajo la guía del negociador-consultor– aprenderá a moverse en el complejo laberinto de las
relaciones humanas; a disentir sin necesariamente pelear; a pelear sin atacar; a habar cuando se tiene un claro mensaje
y callar cuando corresponde escuchar; a proponer sin querer convencer, dejando que sean sus ideas las que cumplan
esta función.

3.7.  Redefiniendo el rol del consultor político

Los consultores tienen una tarea básica, difícil de obviar, asociada a la bondad pragmática de la propia actividad. Por
ende, es bueno colaborar para «obtener más votos», «mejorar los niveles de consenso» o, en definitiva, «lograr la maxi-
mización mayor» en términos de lo electoral, gubernamental, de crisis o de riesgo.

Pero también hay que analizar con detenimiento que esa bondad pragmática no sea del todo inmanente, no sea exage-
radamente pragmática, y no tenga en cuenta que hay bondades trascendentales (al menos para el sistema político) que
es necesario atender. Como las bondades democráticas, por ejemplo.

Por eso creer que una campañas sólo es «buena», cuando es ganadora, y buena en términos de la efectividad deseada, de
la maximización de beneficios electorales, suele ser un análisis desbalanceado por la ausencia del verum, de la verdad.
Análisis precarios o al menos incompletos, se constituyen en una verdadera usina de frustraciones.

En esencia, la salida es una sola, deber resolverse la idea de que lo bueno debe ser más amplio que lo meramente ins-
trumental de «ganar una elección» o «realizar la mejor performance posible», sabiendo que lo bueno también debe serlo
para el sistema. Es lo mismo que decir que la tensión entre ética y estética pierde fuerza y se armoniza.

Debe haber una sinonimia entre «consultoría política» y «responsabilidad democrática», que una campaña debe ser buena
para un candidato, pero mucho más aún para el sistema democrático.

Para ello, van cinco aspectos claves que ayudan a redefinir (o deberían hacerlo) el ejercicio de la consultoría política.
La figura del consultor: roles y funciones  59

1. Batallar contra el todismo. La consultoría arrancó con una pretensión totalizante respecto de las funciones
de la actividad. Todos hacían todo y ello se explica porque la mayoría eran autodidactas sin espacios para su
formación previa o muchos, saliendo de procesos no democráticos, ni siquiera con referencias profesionales de
las que valerse. Eran verdaderos profesionales multifunción. Pioneros y mentores muchos de esos actores que
construyeron la actividad. Desde una instancia premoderna (puramente intuitiva), pasando por la instancia
moderna (altos estándares de desempeño electoral y bajos en otras áreas, especialmente gubernamental) a una
deseada instancia postmoderna (donde la comunicación forme parte de las decisiones y se la piense estraté-
gica y convergentemente vía staffs), se ha avanzado mucho pero coexisten estas tres etapas atemporalmente.
Y todavía es mucho lo que queda por avanzar, pero el camino apunta hacia una profesionalización sustentada
básicamente en la idea de especialización. Es enorme la cantidad de especialistas que ha generado la industria
de la consultoría y la comunicación política, y por ende muy grande la demanda laboral y profesional dónde
ya queda poco espacio para el consultor «atrapa todo».
2. Sostener que la ética debe ser parte del diálogo cotidiano en la actividad del consultor y también de los contenidos
de la academia. El historiador Arnold Toynbee sostuvo una vez que si se seguía la escalada armamentista de la guerra
fría, esta iba a ser tan efectiva, que en una analogía con una pelea, no sólo acabaría con el contrincante, sino con el
árbitro, el ring y todos los espectadores, y es eso lo que puede suceder, si seguimos usando el concepto de comuni-
cación buena sólo desde la idea de «buena» sin pensar que, además de que alguien gane, partido o candidato, deben
ganar los espectadores, que además de votantes son el sustrato de la democracia. El elemento ético debe sopesar
en las decisiones y en las recomendaciones profesionales. Muy por el contrario, muchos consultores se vanaglorian,
peligrosamente, de desconocer ese término.
3. La necesidad de hacer acciones pedagógicas que diferencien sistemáticamente una campaña sucia de una campaña
negativa. La primera es una acción antidemocrática, no sustentada en la realidad, sobre argumentos de ficción que
apunta denodadamente a difamar a un contrincante u opositor. Por el contrario, una campaña negativa es una forma
perfectamente democrática de argumentar una idea o propuesta. Tal es así que los debates electorales, sin duda una
de las demandas más reclamadas en los procesos electorales, forman parte de una de sus categorías posibles, la de
comunicación de comparación explícita, dónde cada parte expone tanto sus cualidades destacables, así como argu-
menta sobre las debilidades del contrario. La línea divisoria no siempre es clara, pero seguramente el componente
ético es que el ayuda a dilucidarla.
4. La necesidad de desterrar la idea de que la consultoría es cosa de «gurúes». A muchos consultores les encanta
esta adjetivación y muchos se promocionan con adjetivos así. Pero esa calificación produce una mitificación in-
necesaria, inmerecida e imprudente de la actividad del consultor. La consultoría, precisamente como evolución
del todismo, está en tránsito a niveles de especialización y diferenciación impensables hace dos décadas atrás. Así
es que toda pretensión sustentada en falsas premisas iluministas alejadas de la investigación no son una buena
señal para el mercado y menos para la política. Eso no implica que la mucha experiencia genera posibilidad de
aportes y visiones ricas para analizar y actuar en contextos diversos. Y hay que celebrar cuando aparecen esos
perfiles altamente experimentados.
5. Muchos consultores tienen una visión sesgada y mezquina (por no decir pequeña) de los contextos. Muchos extra-
polan experiencias de casos irresponsablemente a cualquier situación. Y muchos descreen del aporte académico. Por
el otro lado, la academia maneja tiempos que suelen no ser útiles a la consultoría y tiene una visión repetidamente
despectiva del ámbito profesional y sus actores. Hoy, la sinergia entre ambos sectores es una necesidad por la difi-
cultad y dinámica de los contextos. Consultoría y academia generan una sociedad virtuosa que tiene todo de bueno.
Que ambas esferas lo comprendan hará a la consultoría más fundamentada y a la comunicación política un campo
cada día más profesional.

Bibliografía
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Coautores

José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio

Olga Cavallucci (Ecuador).  Coordinadora Académica del Máster en Cambio Climático y Negociaciones Medioam-
bientales de la Universidad Andina Simón Bolívar en Quito. Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco de Quito. Docente en Negociación y Liderazgo: Instituto de
la Empresa (IDE); Escuela de la Empresa (USFQ), Programa Internacional en Comunicación, Negociación y Liderazgo
(USFQ) y Universidad Andina Simón Bolívar. Miembro del Consejo Académico de Postgrado, UASB. Investigadora
especialista del Módulo de Estudios Europeos Jean Monnet y del Centro Andino de Estudios Internacionales.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/olga-cavallucci/11/426/810
Twitter: @cavallucciolga

Fernando Dopazo (Argentina).  Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) y Milimétrica. Es consultor
en comunicación política desde hace una década. Se ha especializado en la realización de estrategias políticas y de
comunicación, asesorando gobiernos, partidos y candidaturas (presidenciales, legislativas, regionales y municipales)
en diversos países de Latinoamérica, tales como Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras
y Perú, entre otros. Miembro de Alacop y Asacop. Socio director de Pensares (Pensamiento Regional Estratégico) y
Milimétrica, así como asociado de El Instituto de Artes y Oficios para la Comunicación Estratégica.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/fernandodopazo/es
Twitter: @fadopazo

Jaime Durán Barba (Ecuador).  Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Management de
la George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Escolástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuatoriano, (1999-2000).
Condecoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Po-
lítico de 2012 por Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los
nuevos electores latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto
en América Latina» Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Daniel Ivoskus (Argentina).  Diputado de la provincia de Buenos Aires. Consultor Asociado del Centro Interameri-
cano de Gerencia Política, «La Escuela Política Latinoamericana» Miami, Florida (USA). Docente de la Universidad
Nacional de General San Martín y profesor del Máster en Dirección de Comunicación y Nuevas Tecnologías de la
Universidad de Oviedo (Principado de Asturias, España). Autor de Lo que no se dice, no es (2007), Vivir Conectados
(2008) y Obsesión Digital (2009). Editor de los libros I, II, IV y V Cumbre Mundial de Comunicación Política. Fue
Concejal del Municipio de San Martín (Bs As, Argentina) y actualmente ejerce el cargo de diputado de la provincia
de Buenos Aires.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/divoskus
Twitter: @divoskus

Carlos Lorenzana (México).  Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente
Adjunto de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder
político y gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión públi-
ca, manejo de crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política,
estadística electoral y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP
y ALICE. Conferenciante en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y
62  Capítulo 3

Sudamérica, así como en Policonference, Washington, D.C.; conferenciante y catedrático en diversas universidades del
país y en Sudamérica, como la UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector

Santiago Nieto (Ecuador).  Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de la consul-
tora internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The Graduate Schooll of Political Management, George
Washington University, (Postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios Sociales y de
la Opinión Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoa-
mericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina»
Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Ricardo Paz Ballivián (Bolivia).  Profesor Investigador de la Universidad Andina Simón Bolívar y de la Universidad Priva-
da de Bolivia. Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano de Gerencia Política. Sociólogo graduado
en la Universidad Nacional Autónoma de México, especializado en Reformas Políticas. Máster en Elaboración y Evaluación
de Proyectos y Planificación Estratégica. Ex Diputado Nacional. Fue Asesor Político del Presidente de la República Carlos
Mesa, hasta la finalización de su mandato en junio de 2005.
Twitter: @ricardopazb
Mario Riorda (Argentina).  Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en ges-
tión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4» Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
José Luis Sanchís (España).  Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada en
Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado en
Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants (IAPC).
Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial del Interna-
tional Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly, entre otros.
Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados originalmente por
John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones matemáticas. Entre
sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252
PARTE SEGUNDA
El político y el candidato

• Capítulo 4. El político como persona. comportamientos


y emociones
• Capítulo 5. El político y su imagen
• Capítulo 6. El político, su oratoria y su comunicación no
verbal
• Capítulo 7. El político como líder
4
4.1. 
El político como persona.
Comportamientos y emociones
La personalidad del político
4.2. 
«Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
4.3. 
El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de campaña
4.4. 
La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
4.5. 
Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y cómo vencerlos
4.6. 
Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
4.7. 
El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder

José Ángel Carpio (España)


Gisela Arriaga Tapia (México) Periodista. Doctor en Comunicación por la
Consultora y conferenciante en coaching e imagen corporativa. Universidad Pontificia de Salamanca.

Alicia Cerdá (España) Daniel Eskibel (Uruguay)


Directora de Coach Mallorca. Consultor político especialista en perfiles psicológicos.

Àngels Llimargas (España)


Leonardo Laso (Ecuador) Asesora y consultora de imagen en el ámbito personal,
Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje. profesional, corporativo y político.

Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)


Pedro Marfil (España) Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Asesor y consultor de comunicación política. Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Gerente de la Asociación de Comunicación Política (ACOP). Complutense de Madrid.
66  Capítulo 4

Diana Rubio (España)


Arturo Peña Cabrera (México) Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y
Director General de Staff C. eventos a nivel internacional.

El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política

Libro: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política.
Autor: Jorge Santiago Barnés.
Editorial: Salamanca, Amarú, 2006.
196 páginas.
Por: Gabriela Ortega.

Las destrezas, actitudes y aptitudes que todo líder político debe atesorar son analizadas minuciosamente en casi
200 páginas de obligada lectura para quienes están o pretenden estar en la lid de las contiendas electorales.
El autor empieza el libro recalcando la importancia que tienen en la imagen política aspectos como:
• El trabajo de los asesores y consultores políticos.
• La importancia perceptiva y valorativa del público.
• La influencia de los medios de comunicación y su repercusión social.
• El uso del marketing político en la creación de imágenes.
• L as cualidades personales del candidato en la formación de su propia imagen.
En este sentido, es fácil descubrir que el autor centra su atención en la creación de la imagen política teniendo
en cuenta todo el contexto que la rodea y los elementos definitivos para su creación. Así, son tres grandes ca-
pítulos que conforman el libro: 1) Formación de la imagen política, 2) Marketing Político y 3) Asesoramiento de
imagen política.
En el primer capítulo, Santiago hace un viaje por los comportamientos y emociones del político, la audiencia y los
factores influyentes en la relación entre ambos durante una campaña electoral: asesores y consultores políticos, la
percepción del pueblo y la relación con los medios de comunicación. Una vez explicados los elementos que compo-
nen la formación de la imagen política. El autor pasa a escribir el escenario de una campaña electoral que será el
contexto donde todas las relaciones antes mencionadas, tengan lugar. Tanto teóricamente como de manera práctica
se abordarán conceptos sobre la creación de imágenes, el marketing en campaña electoral y el márketing del can-
didato. Esta última sección es especialmente interesante para quienes están interesados en el comportamiento y las
emociones del político ya que es donde el autor aborda las cualidades personales y profesionales de los políticos.
Vale la pena señalar el decálogo contenido en el libro sobre las cualidades a las que se debe convenir todo
dirigente político:
• 
Saber dialogar. Hay que proponer razones, no voces.
• 
Saber perseverar. Ante los defectos, el hombre mediocre se desalienta. El hombre que vale la pena sabe
que precisamente porque existen los defectos, es necesario luchar.
• 
Saber tener el heroísmo de la obra pequeña. El aspirante a político debe saber que desde la humildad se
pueden lograr grandes propósitos.
• 
Saber ser solidario. La orquesta no es solo el director, sino la armonía de todos sus miembros. La persona
que desea representar públicamente a los ciudadanos debe tener claro que una idea puede llegar a ser
lograda si se trabaja de manera conjunta.
El político como persona. comportamientos y emociones  67

• Saber luchar. El sacrificio debe ser compañero inseparable en la vida del político.
• Saber comprender. Todo aspirante a ocupar un cargo público debe mostrar el suficiente valor como para
ponerse en el lugar del otro y la suficiente inteligencia como para comprenderle.
• Saber ser justos. Una persona capaz de velar por la verdad para todos, no solo para conocidos y amigos.
• Saber ser sensatos. Saber distinguir entre lo deseable y lo posible y entre el querer y el poder.
• Saber ser ambicioso. Aunque la humildad es una cualidad envidiable y necesaria en todo político, ésta no
tiene porqué enfrentarse al deseo de lograr grandes objetivos y considerables metas entre los políticos.
• Saber ser eficaces. El mejor dirigente es aquel que más logros obtiene y no el que más posibilidades o más
cerca ha estado de conseguirlos.
A este decálogo planteado por Carlos Campoy (1971), el profesor Jorge Santiago agrega y remarca la importancia
de ser un político bueno, justo, moral, ético y responsable. Este aspecto ético tiene más vigencia actualmente ya
que es el factor determinante en la imagen de un político y la confianza que emana a la ciudadanía.
Por último, el capítulo tercero sobre asesoramiento de imagen es el culmen donde se plantea cómo gestionar los
atributos señalados anteriormente: los aspectos condicionantes de la imagen política, los modelos de imagen, las
características y la tipología de la imagen política y, por último, su interpretación jurídica.
El libro El político nace o se hace es una mezcla entre la teoría referente a la imagen de los dirigentes políticos
–contiene una amplia cantidad de fuentes bibliográficas para quienes están vinculados a la consultoría política–,
que se combina con definiciones empíricas que brindan al lector la posibilidad de responder, principalmente,
preguntas como las siguientes: ¿Cómo se conforma una imagen política? ¿Qué aspectos demanda una adecuada
imagen política? ¿Qué elementos condicionan su creación? ¿Qué principios determinan su vinculación con el
público? ¿Qué pasos se debe seguir? ¿Qué técnicas emplean los asesores y consultores políticos? ¿Quiénes son
estos asesores y consultores y qué papel desempeñan? ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos, el político, los
medios de comunicación y la propaganda en la construcción de la imagen política?

4.1.  La personalidad del político

E
l elector sabe que está eligiendo a una persona para solucionar sus problemas y que, más allá de los temas y de la
política, hay un ser humano implicado en la toma de decisiones trascendentes. No elige un número ni una idea abs-
tracta, elige a una persona.
Elige una forma de ser, una modalidad individual de pensar, sentir y actuar; elige –y no es un dato menor– un determi-
nado tipo de personalidad. La personalidad del candidato es otro cartel luminoso que la campaña electoral debe instalar
y encender en el cerebro del votante.

El Big Five y la simplificación de la realidad

El ser humano es muy complejo desde el punto de vista psicológico. Cada persona es única e irrepetible y cuenta con un
conjunto muy amplio de rasgos en su personalidad. La psicología ha intentado simplificar toda esa gran diversidad de va-
riables y construir modelos con menos cantidad de factores pero que sean representativos del conjunto.
Uno de ellos es el modelo conocido como el Big Five. Se trata de un modelo que señala que toda la complejidad psicológica
humana puede ser reducida a cinco factores básicos que capturan las líneas esenciales de la personalidad. Con estos cinco
factores, entonces, se puede describir y comprender lo esencial de la personalidad de cualquier ser humano.
1. Energía. Es un factor vinculado a la extraversión, a la fuerza del individuo que se vuelca hacia afuera: entusiasmo,
determinación, confianza en el desarrollo de la vida, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, etc. Su contrario sería la
introversión, el individuo volcado hacia su propio interior.
2. Afabilidad. Este factor hace referencia a lo amistoso y agradable que puede ser un individuo: cordialidad, simpatía, au-
tenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, sinceridad, apoyo a los demás... La hostilidad sería el reverso de la medalla.
3. Tesón. Es un factor relacionado con las aptitudes cognitivas y de conciencia: constancia, perseverancia, eficiencia, cre-
dibilidad, minuciosidad, responsabilidad... Su reverso sería el actuar solo en base a deseos y voluntad.
4. Estabilidad emocional. Es un factor referido a la salud mental y el equilibrio: optimismo, serenidad, solidez, sensatez,
confianza en sí mismo, capacidad para afrontar los efectos negativos de la ansiedad, la irritabilidad, la depresión y la
frustración. Los rasgos neuróticos o psicóticos serían su lado oscuro.
68  Capítulo 4

5. Apertura mental. Este factor alude a las modalidades de contacto con la realidad: creatividad, agudeza, ingenio, astu-
cia, claridad, actualización, originalidad, apertura a las nuevas ideas, etc. La contracara de la apertura mental sería el
cerrarse a lo nuevo y al cambio.
Cada persona se individualiza y se diferencia de las demás por la acción combinada de tres elementos: las características
cualitativas de cada factor, tal como se presenta en su personalidad; el peso y la relevancia de cada factor en relación a los
demás, y la peculiar interrelación entre cada uno de los factores al interior de la personalidad.
Si en cada individuo humano estudiamos estos cinco vectores, estamos en condiciones de trazar un retrato psicológico de su
personalidad. El retrato no será completo ni exhaustivo, pero comprenderá las grandes líneas de esa personalidad.

El Big Five y los políticos

Los investigadores Gian Vittorio Caprara y Claudio Barbaranelli, de la Universidad de Roma La Sapienza, y Philip Zimbardo, de
la Stanford University, realizaron un trabajo que aplica el modelo del Big Five al ámbito político y que desarrollaron en Estados
Unidos e Italia en un estudio que abarcó a varios miles de individuos y realizó un seguimiento de los resultados durante años.
De acuerdo a su estudio, los votantes describen su propia personalidad a partir de los cinco factores clásicos del Big Five.
También hacen lo mismo cuando describen la personalidad de diversas celebridades. Sin embargo, esos mismos votantes
describen la personalidad de los políticos reduciendo la cantidad de factores que consideran a solo dos factores principales:
Energía y Afabilidad.
De tal manera que ya no opera el Big Five sino lo que podríamos llamar el Big Two, un modelo mucho más simplificado y
reducido para evaluar a los políticos en el que ocurren, además, otros dos fenómenos: la percepción que el votante se forma
acerca de la personalidad del político, basada en estos dos factores, presenta una gran estabilidad a lo largo de los años; y
hay una correlación muy alta entre las características de Energía y Afabilidad que el votante se atribuye a sí mismo y las
que le atribuye a su candidato preferido.
El político, entonces, para poder ser exitoso necesita puntuar alto en las siguientes características de personalidad: energía,
entusiasmo, determinación, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, confianza en el desarrollo de la vida, afabilidad, simpatía,
carácter amistoso y agradable, cordialidad, autenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, apoyo a los demás y sinceridad.
Dichos rasgos de personalidad hacen de filtro para determinar qué información es relevante para el votante, qué aspectos
van a ser atendidos y cuáles no.
Esto es imprescindible debido a la sobresaturación informativa que reciben los ciudadanos. Es tanta la información que
fluye en todas las direcciones que la persona necesita simplificar, reducir, esquematizar y traer todo ese input a un modelo
más fácil de aplicar.
Parece razonable, en este contexto, que el votante reduzca la cantidad de variables que tiene que atender para evaluar la
personalidad del político. También parece razonable que seleccione los rasgos antes citados, porque parecen ser buenos
predictores del posible desempeño del candidato en caso de ser electo. Es como si el elector privilegiara, de un modo no
consciente, la inteligencia emocional de los líderes políticos por encima de otras consideraciones.
Finalmente, también parece razonable que el votante se oriente hacia candidatos donde percibe algunos de sus propios rasgos
de personalidad. Se trata de una identificación inconsciente que le da mayores garantías de que su elección es la correcta.

4.2.  «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)

La excelencia política (ciudadana) de la Grecia Antigua consistía en el cultivo de tres virtudes específicas: valentía, modera-
ción o equilibrio y justicia, a la que Platón añadió la prudencia. La eudemonía o plenitud del ser es una palabra griega clásica
traducida como «felicidad». Según Aristóteles, la felicidad se alcanza mediante la práctica de las virtudes, en el sentido de
vivir siendo coherente con la visión personal: el vivir la vida de acuerdo a la razón y búsqueda de la verdad, actuando bien,
vivir en la concepción teleológica de la naturaleza humana.
El político como persona. comportamientos y emociones  69

Sócrates decía: «En primer lugar tienes que ejercitar la virtud, y también quienquiera que esté dispuesto a gobernar y cuidar
no sólo de sus asuntos en particular y de sí mismo, sino también de la ciudad y de sus intereses, no deberá enseñar sino que
principalmente solo deberá aprender». Por ello, las personas que deciden desarrollar su vocación política y estar al servicio
del ciudadano deben poner especial atención en el aprendizaje y desarrollo de estas virtudes para alcanzar la plenitud, como
parte del crecimiento personal.
En el político las virtudes son la idea central en todos los aspectos de crecimiento personal: mundo interior/mundo exterior.
El crecimiento personal es la base ética de donde sale la actitud y los hechos concretos. Sócrates es un ejemplo; fue una
persona consistente con su vida interior y la visión exterior para la República griega y murió a causa de esa coherencia,
siguió su visión hasta el fin.

1.  La inteligencia emocional – la «eudemonía» política moderna


El modelo del coaching ontológico tiene esa base filosófica de alto nivel. Es una disciplina que aporta una manera
diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos y para la sociedad. La manera que habitamos el mundo, las acciones que tomamos o no to-
mamos, están enraizadas en nuestro particular modo del cómo percibimos o interpretamos nuestro entorno, a quienes
nos rodean y sobre todo, a nosotros mismos. A su vez, estas percepciones se basan en nuestras creencias y valores,
en las conversaciones que tenemos, en las emociones que experimentamos, en nuestra corporalidad y en las diversas
redes en las que participamos.

2. El coaching ontológico, un proceso de transformación y de crecimiento personal


El coaching ontológico se presenta como un proceso estructurado de comunicación que crea una nueva cultura. Es el arte de preguntar,
un aprendizaje a través del dialogo, que ayuda a que una persona se conozca mejor, comprenda quién es y qué quiere ser, poniendo
medios para lograrlo. Uno de los postulados que caracterizan el coaching ontológico es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad. En este sentido, el coaching ontológico podría ser definido como una dinámica de trans-
formación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo.
En un proceso de coaching ontológico, el crecimiento personal ocurre en el dominio del ser, a través de un aprendizaje
transformacional donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para
comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del
pensar y de la comunicación.
Es un proceso fundamentalmente liberador de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que
nos importan. Desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descu-
brir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual
o en el social.

3. El coaching ontológico, un medio para desarrollar la inteligencia emocional del político
El punto de partida de todo proceso de coaching es el autoconocimiento para el equilibrio de sus emociones, con el plus
de las virtudes de su mundo interior en especial por su cualidad. El coaching ontológico ofrece al político una posibilidad
única, su crecimiento personal desarrollando como base su inteligencia emocional, su integridad personal en el sentido de
la ética griega. Por eso, es necesario que salga de su mundo habitual, es decir, que tenga la habilidad de reflexionar, pensar
y definir dónde está, por qué está ahí y que rumbo quiere dar a su vida.
El coaching ontológico es básico para el desarrollo personal como fundamento para el éxito y esta voluntad de pagar
un precio para la consecución del objetivo –como el ejemplo de Sócrates– tiene que calibrar bien las consecuencias
y comprobar la consistencia entre el interior y lo que hace como político. El coaching ontológico ayuda a ser una
persona consistente en su actitud, comportamiento y palabra. A que el político sepa quién es, dónde está y para qué.
Que comprenda su realidad.
70  Capítulo 7

4.  El papel del coach en el proceso del coaching ontológico


El coach trabaja cuestiones centrales que no cubre ninguno de su equipo de asesores; van a buscar juntos sus necesidades y
las respuestas que necesita encontrar. El político necesita compatibilizar y coordinar tres pilares donde sostenerse:
• 
Necesita tiempo para pensar en sí mismo, para no desconectarse de su visión, de los valores que lo impulsaron
a dedicarse a la política y el equilibrio con su vida personal.
• 
Su relación con el partido y el puesto que ocupa en él, las expectativas que quiere satisfacer, el alineamiento con
sus valores y revisar al propio partido.
• 
Reflexionar sobre su relación con los ciudadanos.
El coach es un profesional independiente que va acompañar al político en todo momento, al margen del partido, de los
intereses políticos, que le hace verse como es, donde verificar si sus valores están en concordancia con los tres pilares.
Trabaja sobre la vida personal que el candidato tiene, le acompaña donde el candidato desea realizar esos cambios, y descubre
todas las habilidades y competencias que le mantienen en su cargo, sin perder su visión y su esencia, que le hacen brillar
de manera natural y que hacen que los demás confíen en él.

5.  Situaciones y asuntos típicos


La soledad, el miedo, las importantes decisiones, son situaciones comunes para el político, en las que el coach es la persona
confiable, con quien puede expresarse sin temor a ser enjuiciado, es alguien con quién puede ser él mismo, comentar deci-
siones importantes, compartir inquietudes, sueños, dificultades.
El coach permanece a su lado cuando más lo necesita, en momentos difíciles, cuando los posicionamientos tanto del partido
como de su cargo no son lo exitosos que esperaba, cuando el desgaste de la exigencia pública afecta a la vida personal, para
contar con alguien con quien puede relajarse, descansar de su rol, hablar de sus sensaciones, analizar y tomar decisiones;
son situaciones que se trabajan con un coach.
Cuando la victoria se instala desbordante, abriendo un nuevo mundo de posibilidades, la persona con la que seguir traba-
jando es un coach, para mantenerle en su visión, seguir desarrollando las nuevas habilidades y fortalezas que hacen que se
respeten las virtudes, seguir enraizado. En definitiva, el coach acompaña al político en ser quien es y quiere ser.

Conclusión: El coaching ontológico para una nueva generación de políticos con responsabilidad social,
consistencia ética e inteligencia emocional
La sociedad ofrece su confianza a aquellos políticos que saben interpretar la realidad social. La política necesita personas al
servicio de la ciudadanía que sean capaces de transmitir una consistencia ética personal y de captar el sentir de los ciudada-
nos. La comunicación con la sociedad se basa en la capacidad de escucha del político, motivo por el que necesita conocerse,
conocer sus recursos, habilidades y sus debilidades.
Aquel que sea consciente de sus fortalezas y limitaciones podrá hacer frente al desafío de aprender y experimentar nuevas alternati-
vas. Mediante el coaching ontológico este nuevo tipo de político reconoce el modo en que sus emociones afectan en sus decisiones.
Saber ser un político visionario, creativo, centrado e imperturbable en los momentos críticos, requiere de autocontrol, va-
loración de sí mismo, conciencia de sus emociones, desarrollo de las virtudes, todo ello fundamenta la construcción de la
excelencia en su visión, la eudemonía política moderna.

4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios


de campaña

Una investigación cualitativa de la mano de la biotipología es la base de un estudio que construye mejores candidatos
y da certeza a una campaña electoral con criterios mejor definidos, alejado de las improvisaciones. El estudio de
El político como persona. comportamientos y emociones  71

biotipología aplicado correctamente antes de cualquier campaña amplia horizontes para poder ofertar un rumbo más
claro y honesto al electorado. Este estudio plantea, a partir de una vitrina metodológica, una serie de entrevistas en
profundidad para obtener información sensible y útil del candidato, como un escenario previo para la campaña, pero
sobre todo con el objetivo de que sirva de apoyo al candidato para potenciar sus fortalezas y equilibrar sus debilidades.
Si se lee en alguna revista o libro la reseña de algún candidato ganador, personaje famoso o gurú de cualquier tema, en
ocasiones se encuentran expresiones del tipo: «Es soñador y arriesgado, su filosofía desafía lo convencional», o «es una
experta en modelos de negocios innovadores y sustentables con impacto social positivo».
Después de leer algunas características de estos personajes, uno quizá se pregunte si siempre fueron así estas personas.
¿Cómo descubrieron estas fortalezas? ¿Nació así o fue desarrollando estas habilidades?
Según Costa Bonino (2011), todos los asesores desearían que su candidato fuera inteligente, flexible, trabajador, memorioso,
simpático, atento, cordial, sonriente, puntual y, en lo posible, de buena presencia, honesto y competente.
Pero la realidad es otra y para tener una mejor percepción o idea de un candidato es recomendable aplicar una herramienta como
el «estudio de biotipología», que propone el consultor Arturo Peña para su uso con candidatos en el inicio de una campaña.
Para Piperno (2012), la biotipología toma en cuenta las características físicas, psíquicas y comportamentales de una persona
para ir conociendo sus tendencias y aptitudes, su tipo de inteligencia, fortalezas y debilidades, considerando que cada ser
humano es único e irrepetible, por su base genética y la influencia de los ecofactores positivos y negativos que influyeron
en su desarrollo.
Este estudio cualitativo permite captar con realismo y practicidad las características, aptitudes y habilidades que se requieren
para el desempeño de una tarea determinada y recomendamos aplicar el mismo antes de empezar una campaña.
Los asesores de campaña deben preguntarse cuál es la historia de cada candidato y para qué puede servir esta. La respuesta
es sencilla, para definir cómo es y conocer mejor características personales como la empatía, carácter, capacidad de trabajo,
habilidad política, carisma, tiempo para dedicarse, capacidad de comunicar, intuición, relación con sectores de poder locales,
vida privada, patrimonio personal, situaciones en manos de la justicia, etc.
El estudio de biotipología ayuda a definir al «candidato» (persona a la que se asesora) como una unidad eco-bio-psico-social-tras-
cendente que se manifiesta por medio de comportamientos y actitudes, dentro de un determinado proyecto social o político.
Para este diseño de intervención, se necesita en gran medida, como lo menciona a menudo la literatura de Qualitative
Research, subrayar el uso del término indwelling, que significa «cohabitar», y un estudio de biotipología se debe basar to-
talmente en esto para su aplicación, desarrollo, conclusiones, recomendaciones y estrategia electoral.
Para el primer paso de su aplicación, es necesaria la generación de una vitrina metodológica que aporte los siguientes criterios:

Tabla. Vitrina metodológica


Objetivo de estudio La investigación cualitativa también puede usarse para estudiar
la imagen pública.
Este estudio se realiza a través de entrevistas profundas para
conocer actitudes, opiniones, creencias y motivaciones de las
personas con la finalidad de identificar nuevos conceptos que
contribuyan al perfil absoluto y relativo de un ser humano.
Técnica de levantamiento Entrevista profunda cara a cara, a través de preguntas abier-
tas con duración de 30 hasta 90 minutos.
Método de estimación de los resultados Los resultados en general son una interpretación subjetiva que
aporta criterios, frecuencias, rasgos, aptitudes o características
deseables.
Tamaño de la muestra 10 personas (dos familiares, dos amigos, dos personas con
relación laboral actual, dos personas de una relación laboral
anterior, dos empresarios).
Fuente: Arturo Peña.

Para la técnica de levantamiento de información, con esta vitrina metodológica el candidato podrá elegir a diez personas para
que participen en este estudio. Tienen que ser seleccionadas e invitadas por el candidato para que agenden una entrevista
y se pueda realizar este diseño de intervención cualitativo.
Una que vez que se tengan agendadas las diez entrevistas por separado, se recomienda que se realicen en casa, oficina o
algún lugar relajado, que el entrevistado sepa que la entrevista dura entre 30 y 90 minutos y el objetivo es que brinden in-
72  Capítulo 4

formación de primera mano sobre experiencias vividas y a profundidad para generar el soporte de las categorías por temas,
por relación entre temas y por el contexto.
A través de esta entrevista profunda cara a cara trataremos de encontrar y jerarquizar facetas positivas y negativas de la
imagen personal y pública de nuestro candidato, no del «candidato ideal», sino de la persona que saldrá a trabajar en cam-
paña para convencer a la gente, que le brinden la oportunidad de confiar en él y pedir el apoyo de la ciudadanía, su voto.
Este estudio no es un focus group, no está dirigido al publicista o sólo a la mercadotecnia política de la campaña. Está dirigido
y le servirá principalmente al candidato para que conozca, se apoye y comunique bien sus puntos fuertes y contrarreste o
equilibre sus puntos débiles absolutos y relativos en todas las actividades de la elección y sobre todo como persona.
El trabajo de investigación cualitativa ayuda a medir por categorías cómo los demás ven a una persona y no cómo la persona
se percibe a sí misma.
Los resultados serán como una radiografía total del candidato, dan la oportunidad de revisar la implementación de estra-
tegias electorales específicas que nos aleja por mucho de las improvisaciones que «a veces» aparecen o funcionan en plena
campaña y cuando se decide dar un «golpe de timón» en la estrategia, no existe la seguridad que esto «nuevo» funcione o
te lleve al triunfo de la elección.
El candidato y sus asesores de imagen pública podrán basarse en los logros personales y el alto rendimiento, es como redes-
cubrir y sacar provecho de las propias fortalezas y es imprescindible, ya detectados, seleccionarlos y usarlos en la campaña,
para que el candidato pueda enfocarse en lo mejor de sí mismas.
¿Cómo serán los resultados? Evidentes a la vista. Tener esta información de primera mano, útil y sensible para organizarla
por categorías fuertes y débiles, absolutas y relativas. En las entrevistas encontrarán percepciones constantes, que se repiten
y aportan la congruencia del candidato como ser humano; en ocasiones, estas mismas las encontrarán a veces o casi nunca
y así podrán jerarquizar los resultados y prepararse para el diagnóstico y las recomendaciones.
Para las recomendaciones, conviene advertir que si todo se reduce a reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que
cabe esperar es una campaña conservadora incapaz de concebir cambios mayores.
Las recomendaciones finales deben tener por lo menos:
•  Esquema de ventajas naturales, talentos y habilidades.
•  Generar mayor rentabilidad del candidato, eliminando fallas y errores.
•  Brindar alternativas de solución y las alternativas.
•  Implementar estrategias maestras y estrategias de actividades.
•  Evaluar resultados.
Si el candidato, como persona, y los asesores, como equipo multidisciplinar, comprenden y vislumbran las recomendaciones,
descubrirán y hallarán el camino correcto hacia estrategias de campaña con mayor certeza y credibilidad hacia el electorado.

¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política? Diana Rubio
No, aunque se encuentran más cerca. Es necesario A su vez, ambas figuras aportan elementos dife-
apostar por la igualdad también en política, un ob- rentes y no excluyentes, necesarios en la política
jetivo cada vez más visible con el aumento de caras del siglo XXI, donde la búsqueda de la humani-
femeninas en listas y candidaturas políticas y en zación del candidato a través de la cercanía y la
posiciones de liderazgo, donde están demostrando confianza en esta sociedad de la información, se
estar a la altura de las circunstancias. El carisma hace indispensable.
no es una cuestión de sexos, y la política tampoco.

4.4.  La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico

A mediados del siglo XX se introduce la morfopsicología en el campo de la psicología. Entra como una técnica que, en su
desarrollo, a través del método analítico-deductivo y aplicando fundamentos de la psicobiología, ha dado lugar a la actual
psicomorfología facial.
El alcance de esta técnica permite identificar en el primer plano del análisis facial las tendencias y el cuadro de potencialida-
des que subyacen en el individuo. Su acierto es de un 97% en la identificación de las potencialidades, motivaciones y nivel de
El político como persona. comportamientos y emociones  73

energías que forman la base temperamental de nuestra personalidad, es decir, de las tendencias que marcan el impulso del
comportamiento humano.
En el segundo plano del análisis, se identifican informaciones más vinculadas a rasgos característicos como sociabilidad, de-
sarrollo de las competencias cognitivas, grado de satisfacción personal, sentimiento de aceptación o rechazo, comunicación y
expresión emotiva.
La psicomorfología facial no es un mundo aparte, sino otra de las áreas de estudio de la psicología y a nivel aplicativo una
potente herramienta de exploración y evaluación al servicio de profesionales.
Louis Corman, médico francés, profesor universitario e investigador partiendo de este principio y junto con su equipo colabo-
rador recoge y recopila el material fisiognómico aparecido hasta entonces. Construye la teoría morfopsicológica expuesta en su
tratado de morfopsicología por los años treinta del s. XX. Imprime su obra y da a la fisiognomía racionalidad y base científica.
Parte del principio de que en el ser humano fluye una fuerza vital en dos direcciones opuestas: una hacia la expansión y otra hacia
la conservación. En esa fuerza vital inciden e intervienen por un lado la estructura congénita del ser vivo y, por otro, el entorno en
el que se desarrolla y desenvuelve. La influencia y la interacción son recíprocas. Se debate entre la herencia y el medio ambiente.
Barcelona fue la pionera de la psicomorfología en el ámbito nacional, gracias a la labor desarrollada por Sicograf, Instituto
Mellado durante más de treinta años. Parte de la doctrina del doctor Corman, pero ellos han creado su propia escuela con
introducciones nuevas que refuerzan sus bases científicas creando el método Mellado de asociaciones, fundamentado en con-
cepciones psicológicas y alejándose de las rígidas tipologías de antaño.
Un compendio de integrantes, elementos, sentidos, zonas y conjuntos configuran la totalidad de la cara. Constituye el marco,
el tablero, en el que hallaremos todos los integrantes necesarios para el diagnóstico psicológico o de personalidad que nos
propongamos. Frente, ojos, mandíbula, carnes, pómulos, sienes, zonas, vitalidad, modelado, tono, etc., están ahí aparentemente
estáticos pero vivos, activos, en comunicación mutua, relacionándose entre sí y tomando partida en todas las decisiones de
diagnóstico psicológico. Irrefutablemente existe una interactividad e interinfluencia. Se apoyan, contrarrestan, potencian o se
condicionan hasta el punto de que en cualquier rasgo de carácter, reacción o conducta la mayoría de los integrantes pujan por
tener algo que decir y ejercer un protagonismo.
La suma de los integrantes de la cara se agrupan en una unidad funcional de la que se desprende la definición individualizada,
cuando se precisa una conducta, aptitud o tendencia psicológica determinada. Cualquier integrante aislado posee casi siempre
un valor relativo y con frecuencia nulo porque debe ser asociado solidariamente a otros integrantes.
El conjunto de la cara simboliza y representa el conjunto de la personalidad de forma condensada, natural y aceptada en todos
los tratados de psicomorfología.

Visión global de la cara de tres políticos españoles

Pedro Sánchez
Medida del esqueleto: grande = Expansión.
Conjunto muscular: con tono alto= es más emisor
que receptor. El tono le da actividad, activa las ener-
gías y sus potencialidades, quiere conseguirlo todo, es
un poco egocéntrico e individualista. El tono activa,
su función específica, está en la expresividad de sus
ojos, hay comunicación fluida y moviliza el lenguaje
verbal y no verbal, intensidad en las relaciones socia-
les, el tono da seguridad y confianza, es un fan de la
comunicación, permite recibir ideas y las transmite.

Zonas del conjunto óseo:


•  Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Es la zona de la producción senti-
mental y social, está en repliegue, en relación con
la gente son selectivos y desconfiados, sensible y
reservados socialmente.
74  Capítulo 4

• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes
El Triángulo de los sentidos: Grandes, calidad superficial, generosa y abundante, fácil adaptación. Comunicación sin con-
trol, sentimientos afectivos, quiere que la gente lo reciba bien.
En cuanto a Imagen: Es un hombre atractivo y él lo sabe, sabe jugar con sus gestos y sabe seducir. Su vestuario es correcto y ele-
gante, no estricto, bien coordinado y combinado en armonías de colores y estilos. Es alto y esto le favorece a que la ropa le siente
bien. Tiene un poco de inclinación de hombros, que debería rectificar un poco. En el lenguaje no verbal, es decidido y fuerte, da
seguridad; no es agresivo y sí dinámico. El cabello es correcto. Sus gestos faciales comunican mucha actividad, es próximo a la gente.
En cuanto a la comunicación del color, el color comunica, es muy neutro y cuando entra en color es activo, dinámico y
jovial; en función del acto al que deba asistir habría que ver qué colores son los más adecuados y favorecedores.

Pablo Iglesias
Medida del esqueleto: Mediano
Conjunto muscular: Modelado, abundan las superficies
planas y angulosas en los extremos. Indica que son per-
sonas con una adaptación deficiente o insatisfactoria. Vive
en desacuerdo con las condiciones actuales o resultados
obtenidos. No le complace su status (social o profesional) y
adopta una actitud combativa, destructiva–constructiva res-
pecto a que se propone cambiar el panorama y someterlo a
sus criterios y pulsiones. Despliega una agresividad evidente
que puede ser útil en acciones comerciales.
Su tono es medio–alto, lo que le da rebeldía ante lo esta-
blecido. Está guiado por una mentalidad egocéntrica en la
mayoría de los casos, que justifica su combatividad agresiva y
con frecuencia acaparadora. Sus contactos se caracterizan por
ser enérgicos, bruscos, más bien impetuosos y con frecuencia
unidos a aires de reto y autosuficiencia.
Zonas del conjunto óseo:
• Zona superior: Expansiva = Muchas energías y actividad mental.
• Zona media: Pequeña y átona, súper activo, emotivo y exigente.
• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes.
El Triángulo de los sentidos: Tamaño medio = No escucha, es más emisor que receptor, es riguroso, selectivo, desconfiado,
moviliza a la gente, impositivo, muy seguro, dominante y unidireccional.
En cuanto a Imagen: Su estilismo es rebelde y poco habitual en el mundo de la política. Él se ha hecho su propia imagen
y le funciona, y además es una manera de romper con los moldes clásicos y destacar, con lo que quiere dar una imagen de
reminiscencias contestatarias. Viste con poca calidad en el tejido y mal conjuntado, aunque su vestuario le acerca a las clases
sociales que sufren la crisis del país. Su coleta podría estar mejor arreglada, su aspecto se ve descuidado, su cabello carece
de estilo y forma, la barba descuidada y sus dientes precisan un buen cuidado. Lo que él quiere comunicar con su imagen
no está reñido con la calidad de imagen; no hace falta gastar dinero en ropa pero sí saber escogerla. Habrá momentos que
por protocolo y respeto a las entidades tendrá que ir más estructurado a nivel de vestuario.
Su lenguaje no verbal es desestructurado, sus movimientos agresivos y nada elegantes.

Mariano Rajoy
Medida del esqueleto: Repliegue.
Conjunto muscular: Átono. La atonía hace a la persona inhibida, inmoviliza los contenidos, interioriza las emociones,
son más prudentes y conservadores, se bloquean, se inmovilizan, tienen miedo a asumir riesgos, son inseguros, la vo-
luntad del individualismo queda anulada, tiene angustias, dudas, no exterioriza, aparentemente incluso parecen fríos,
El político como persona. comportamientos y emociones  75

tranquilos o pacientes y en el fondo esconden emociones


y situaciones.

Zonas del conjunto óseo:


•  Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Pequeña = Emotivo y exigente.
• Zona inferior: Medida - Pequeña = no es practico.

El Triángulo de los sentidos:


En Repliegue y pequeño y átono = las capacidades de relación
y comunicación se reducen, los ojos hundidos revelan reserva
y cautela al comunicarse y expresar criterios. La comunica-
ción de sus ideas y opiniones las manifestará con las personas
o situaciones que le aporten algún beneficio o ventaja.
Es un hombre de cabeza, inteligente en el mundo del es-
tudio, ciencia y planificación. Por su contención, con cara
larga, frente y perfil vertical es prudente, precavido, orga-
nizado, racional, sensato previsor, pero las personas así son
inseguras. No es decidido, le cuesta tomar decisiones segu-
ras y dar la cara. Todo el trabajo que hace es de intelecto.
Es negociador, pero no arriesga.
En cuanto a Imagen: Su imagen es muy clásica y estructurada. Siempre viste igual, nunca arriesga, sus colores son sobrios,
aunque ha mejorado en los últimos años.
Su pelo teñido no le favorece, el cabello oscuro y la barba blanca desentonan totalmente. Estaría mucho más elegante con
sus canas que teñido.
La barba es clásica, excesivamente llena de pelo y en muchas ocasiones le baja hasta el cuello, le da un aspecto desaliñado
y le hace parecer más mayor. La barba podría actualizarla en cuanto a corte y forma, pero con cuidado. De joven tuvo un
accidente de tráfico y le quedo una cicatriz en la cara que la barba disimula, no hace falta eliminar la barba y que se vea la
cicatriz pero sí que mejoraría actualizándola.
El corte del cabello es muy clásico, le convendría cambiar un poco la forma. Sus gafas son anticuadas.
En conjunto muestra una imagen sosa, que no arriesga ni evoluciona, parece quedar parada en el tiempo.
En el lenguaje no verbal y corporal, tiene un movimiento de traslación demasiado rígido, altivo y duro en sus pasos. Ca-
mina como un militar, sus brazos y sus pasos son demasiado grandes. Sus gestos con las manos son muy robóticos y nada
naturales, su mano derecha es con la que siempre marca la pauta.

4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato


y cómo vencerlos

El candidato es un ser humano, con virtudes y defectos, una mezcla de luz y sombra, sujeto a presiones de todo tipo. Sin
embargo, por la naturaleza de su rol profesional, se convierte en presa fácil de la crítica y el escrutinio públicos. Además,
se forma alrededor de él una aureola especial que lo coloca en el centro de la mirada de la población en general y, muy
especialmente, de la mirada de sus contrincantes.
Como líder, el candidato es una figura aspiracional y se espera mucho de sus desempeños en todos los aspectos. La gente
observa con lupa sus comportamientos y actitudes durante una campaña –y aun antes– y sus adversarios tratan de maxi-
mizar sus errores para restarle posibilidades de triunfo. No hay que olvidar que una campaña es una suerte de guerra.
Por ello, tanto el candidato como su equipo deben estar particularmente atentos a esas debilidades para tratar de erradi-
carlas o minimizarlas. Deben preguntarse cuáles son los defectos de carácter, los comportamientos y emociones negativas,
76  Capítulo 4

que más le restan y eventualmente pueden hacer que pierda una campaña electoral, lo que se podría denominar los siete
pecados capitales de un candidato.
Uno de ellos es la soberbia. La arrogancia del candidato puede hacer que pierda una elección. Un candidato cegado por
la soberbia, con un ego inflado, no escucha y no es capaz de aceptar críticas constructivas; por lo tanto, no va a corregir
las fallas o el rumbo de la campaña si acaso esta va mal. La soberbia está ligada al exceso de ego y al narcisismo, debilida-
des o defectos de carácter que hacen mucho daño a la proyección del candidato en campaña, además de que dificultan la
convivencia con su equipo de trabajo. A un candidato soberbio le van retirando el apoyo, se gana muchos enemigos en los
medios de comunicación y gradualmente lo van dejando solo.
Por cierto, hay muchos candidatos que no soportan tener gente brillante alrededor, se llenan de envidia y esto los conduce
a rodearse de colaboradores poco capaces, que no lo cuestionan, que sólo van por el sueldo o por el deseo de obtener algo
después del triunfo. Esos candidatos no son buenos líderes y pierden elecciones. No capaces de aprovechar las fortalezas de
los otros, no crean sinergias y sucumben ante sus propias limitaciones.
Las emociones negativas sin control pueden convertirse en el talón de Aquiles del candidato. Por ejemplo, si éste se deja gober-
nar por la ira perderá la compostura frecuentemente, sin pensar en las consecuencias de lo que hace o lo que dice. Cuando un
candidato se enoja con facilidad, cuando lo posee una pasión arrebatadora que lo hace ponerse como fiera, los adversarios se
encargarán de ponerle algunas trampas para ponerlo fuera de sus casillas y, como dice un dicho popular, el que se enoja pierde.
En campaña, todos los excesos en el comer, en la bebida y en el abuso o adicción al sexo, se convierten en pesados lastres
para el candidato. Este debe saber que, como nunca antes, muchos ojos, la sociedad en su conjunto, están observando su
comportamiento, está siguiendo sus pasos. No hay nada más dañino para su imagen que verse involucrado en un escándalo.
Aquí se cumple uno de los axiomas de la imagen, que enuncia el consultor Víctor Gordoa: «Siempre tomará más tiempo y
será más difícil reconstruir una imagen que construirla desde el origen» (1999, 49).
Otra debilidad que podría impedir a un candidato llegar a su meta es la pereza. Hay gente a la que de plano no le ayuda el
clima, no cumple con sus compromisos argumentando que: «hace mucho calor», «está lloviendo», «no tengo lo necesario»,
etc. El caso es que siempre tiene un pretexto para no trabajar. Si la pereza gobierna al candidato, este es presa fácil del
hábito de posponer, todo lo va dejando para después y nunca llega a concretar nada, entonces la campaña estará destinada
al fracaso. La pereza denota falta de motivación, de deseo, de voluntad y una campaña requiere de líderes energéticos, en-
tusiastas, disciplinados, dispuestos a cualquier sacrificio en aras del triunfo. ¿Cómo va a ganar una campaña un candidato
que no se mueve, que pospone, que no está motivado y que le cuesta dar el extra?
La ciudadanía cada vez se deja llevar menos por la mercadotecnia y revisa los contenidos de los candidatos (mensaje, tra-
yectoria, desempeños, propuestas y vida privada). Por esto, es importante analizar qué valores están presentes en la vida
personal y profesional del líder, porque si su imagen no está sustentada en principios puede poner en riesgo su reputación.
La avaricia desmedida, por ejemplo, traducida en actos de corrupción, resquebraja cualquier imagen pública y se lleva de
por medio la de los colaboradores.

Los siete pecados de un candidato (Debilidades-Fortalezas)


Debilidades Fortalezas
• Emociones negativas • Valores
o Odio o Honestidad
o Ira o Respeto
o Envidia o Empatia
• Excesos o Responsabilidad
• Soberbia • Autoconfianza
• Egocentrismo • Credibilidad
• Malos hábitos • Congruencia
• Pereza • Carácter
• Postergación • Carisma
• Ausencia de estrategia • Trabajo en equipo
• Baja autoestima • Humildad
• No trabajar en equipo • Disciplina
• Inestabilidad emocional • Ecuanimidad
Fuente: Gisela Arriaga
El político como persona. comportamientos y emociones  77

Es común que los seguidores de un candidato se decepcio-


nen cuando descubren graves defectos de carácter como los
anteriores, y los líderes pierden su principal característica: ser
modelos a seguir. Para convertirse en una figura aspiracional,
el candidato debe autoanalizarse e identificar si tiene alguna
de las debilidades antes mencionadas, así como reconocer si
posee verdaderamente características de personalidad que lo
lleven al triunfo y, en caso de tener comportamientos o emo-
ciones negativos, saber revertirlos y convertirlos en aspectos
positivos.
Las campañas requieren candidatos capaces, seguros de sí mis-
mos e inteligentes, con mentalidad de triunfo pero ecuánimes,
con los pies sobre la tierra. Cuando el candidato es excesiva-
mente tímido y carece de confianza en sí mismo, su público
lo percibe a través de su lenguaje no verbal y le pierden el
respeto. El candidato debe creer en sí mismo, en sus propias
convicciones y capacidades para llevar a cabo su visión.
El mejor dividendo de un candidato es su credibilidad y si no
es capaz de generarla, ya sea porque se le conocen actos de
corrupción o porque mantiene una conducta incongruente, es mejor que se vaya despidiendo del triunfo. La credibilidad
se consigue cuando se hacen presentes en la figura del candidato dos factores: experiencia (competencia, conocimiento,
capacidad) y honradez (Salgado, 2002).
Se gana la confianza de los demás demostrando que se está trabajando por los intereses de los otros; siendo congruente entre
lo que se dice y lo que se practica en la vida personal y profesional. Los votantes difícilmente otorgarán su confianza a un
candidato que, aunque les parezca un experto conocedor de los temas, no sea una persona honesta. Los candidatos deben
tener muy claro que la credibilidad se da –ante todo– predicando con el ejemplo, ya que, como dice el dicho, la palabra
convence pero el ejemplo arrastra.
El castigo para un candidato deshonesto es que nadie le cree por más inteligente y capaz que sea. Su mensaje no va a pe-
netrar por más que cuide su imagen física, verbal y no verbal. Se percibe poco confiable y la gente no vota por él, aun con
un excelente currículo, una buena estrategia y un marketing impactante e impecable.
Se requiere voluntad y fuerza de carácter para poder hacerle frente a todos los obstáculos de una contienda y, muy espe-
cialmente, a las «campañas negras». El candidato debe tener una piel de elefante, tan dura que resista los dardos cargados
de veneno en su contra. El carácter engloba un conjunto de cualidades que distinguen a una persona de otra. También se
relaciona con la capacidad de ver los problemas como retos, superando los miedos y enfrentándose a ellos con fuerza e
inteligencia.
La gente no suele votar por candidatos a los que siente débiles; en cambio, admira a los valientes, a los que son buenos
comunicadores, carismáticos, poseedores de grandes habilidades sociales; cualidades asociadas generalmente a una buena
autoestima.
El carisma es un elemento indispensable para ganar una campaña y tiene que ver con la capacidad del candidato para «co-
nectarse» con la gente. Para lograrlo, se recomienda sintonizar con las emociones de los otros, saber escuchar, mantener
contacto visual y sobre todo ser accesible. Un líder carismático es capaz de sentir empatía, logra ponerse en los zapatos
de los otros y transmitir que le preocupa lo que a ellos les preocupa. Debe demostrar que genuinamente le importan los
problemas de los demás, es decir, que tiene sensibilidad social. En esto radica parte de la coherencia profesional.
Las personas confiarán entonces en su líder, quien de alguna manera se encargará de resolver sus necesidades. Lo normal
es que el carisma se traduzca en votos, y que una vez en el cargo, siga siendo una herramienta esencial para la persuasión.
Además del carisma personal, un candidato tiene que saber trabajar en equipo. La sociedad actual es una sociedad en red.
El liderazgo se sustenta en estas redes. Para ello debe saber crear relaciones, establecer pactos y construir asociaciones para
alcanzar los acuerdos y los objetivos estratégicos. Para coordinarse con su equipo, los candidatos necesitan habilidades de
escucha, habilidades asertivas, habilidades de resolución de conflictos y habilidades de colaboración.
Para ganar una contienda electoral, lo que se recomienda es una buena dosis de inteligencia, paciencia, humildad y disci-
plina, pero sobre todo, mantener la cualidad de cualidades: la ecuanimidad, que aporta una visión clara, firmeza mental
78  Capítulo 4

y cordura en los momentos difíciles (Calle, 2002). La ecuanimidad le permitirá al candidato tomar decisiones mesuradas
y, sobre todo, podrá tener control sobre sus emociones negativas y dominar su ego, que normalmente en una campaña se
encuentra bastante inflado.
La clave de todo está en el interior, en la calidad humana del candidato, en su espiritualidad, en su integridad y honestidad,
y muy especialmente en las verdaderas razones que están detrás de su aspiración política. No es lo mismo utilizar a las per-
sonas con fines electorales, que desear y propiciar su crecimiento personal, el alivio a sus problemas más sentidos, basado
en un genuino deseo de servicio, cuya base es una personalidad en esencia altruista, alejada de egocentrismos, narcisismo,
soberbia, egoísmo, codicia e individualismo.
Esto es lo que se entiende como un liderazgo basado en principios y una imagen verdadera. Nada fácil, sobre todo en un
mundo donde tantas fuerzas confabulan en contra del amor, la solidaridad y la bondad.

¿La política cambia a las personas? Alicia Cerdá


La Política es el resultado de lo que hacen las cultiven los valores de valentía, moderación o
personas que intervienen en ella directamente. La equilibrio, justicia y prudencia, su crecimien-
sociedad es cada vez más exigente con la gestión to personal y que desarrollen especialmente
del poder, con las personas con vocación política la inteligencia emocional, para lograr una
al servicio de los ciudadanos. política responsable y comprometida con su
Para conseguir la confianza ciudadana en vocación.
la política es imprescindible que los políticos

4.6.  Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?

Cada vez los políticos están más expuestos a la opinión pública. El acceso a internet y el aumento de visibilidad de líderes
en actos públicos hace que la imagen pública de los políticos esté más comprometida. Esto da pie a una mayor probabilidad
de registrar gazapos, declaraciones desafortunadas, errores o palabras sacadas de contexto.
Del mismo modo, internet permite un mayor nivel de comentario, crítica o análisis por parte de la sociedad hacia los po-
líticos, lo cual posibilita una mayor fiscalización de su actividad y, sobre todo, de sus errores.
Mientras en el ámbito corporativo no es extraño que una empresa pida disculpas a sus clientes por determinado fallo, vemos
que en el ámbito político es muy difícil que un representante público asuma su culpa por determinada situación.
El perdón en la comunicación política no es un tema que se trate muy a menudo. Sin embargo, de manera cada vez más
frecuente, puede verse a políticos en medios a los que exigen a otros que rectifiquen o pidan disculpas por determinada
acción. La influencia tanto de la filosofía como de la religión en este sentido es determinante. En la cultura japonesa, la soli-
citud de perdón es una cuestión de honor; en la comunidad anglosajona está medianamente normalizado –con presidentes y
numerosos políticos que han pedido perdón públicamente– mientras en otras, las disculpas son un terreno poco transitado.
Un antiguo proverbio griego reza: «Desde que se inventó la disculpa, se perdió el sentido del honor», ilustrando las reticen-
cias que este recurso ha generado a lo largo de siglos. Históricamente, los líderes políticos han visto la petición de perdón
como una muestra de flaqueza antes que como una oportunidad de restablecer vínculos con quienes se sienten agraviados.
Sobre la idoneidad de pedir disculpas existen varios puntos de vista. Por un lado, hay quienes entienden que pedir perdón
únicamente implica reconocer que se ha obrado mal y que, por lo tanto, se dan argumentos al rival para desarrollar y estructu-
rar un buen ataque. Siguiendo esta línea, en el ámbito corporativo en ocasiones se teme el reconocimiento del perdón porque
puede dar pie a un incremento del número de litigios contra la empresa (Tucker et al. 2006: 196). Por otro lado, hay quienes
defienden que a través del perdón la figura del político se humaniza y se acerca así a la postura del ofendido.
Un elemento esencial es cómo afecta la petición de perdón a la imagen que los políticos trasmiten a los ciudadanos. Autores
como Tucker aseguran que el perdón desarrolla un papel importante en la creación de liderazgos regeneradores (2006: 196)
muy necesarios en la nueva cultura política.
El político como persona. comportamientos y emociones  79

Esta postura es interesante, dados los cambios sociales y las cada


vez mayores exigencias ciudadanas de transparencia y honradez.
El liderazgo regenerador se caracteriza por cuatro elementos: in-
fluencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelec-
tual y consideración individual.
Así, según el autor, la petición de perdón mejorará la percepción
de sus seguidores por dos razones. En primer lugar, cuando los
individuos perciben que su líder tiene una conducta razonable,
tienden a pensar que se comporta de forma honesta. De este
modo, se refuerza la idea de influencia idealizada en el líder que
se manifiesta cuando un líder actúa de forma coherente con sus
valores. En segundo lugar, se percibirá que los líderes que se
disculpan lo hacen porque se preocupan por los individuos y las
relaciones que mantiene con ellos, lo que muestra su considera-
ción personal. Esta última conclusión puede resultar determinan-
te, dadas las necesidades de restablecer los vínculos afectivos entre
los ciudadanos y sus representantes políticos. A través del perdón,
los líderes demuestran que toman en consideración los sentimientos de sus seguidores y por tanto se preocupan por ellos
tratando de mostrar empatía.
En este sentido, es importante no pasar por alto que la solicitud de perdón debe ser un acto sincero. De nada vale ver
al político sobreactuando o pidiendo perdón con la boca pequeña. Para que sus palabras sean valoradas justamente y
tengan el efecto deseado, se debe mostrar una postura coherente con las palabras que se manifiestan. Los líderes que se
disculpen deben ser sinceros, y mostrar que realmente desean aprender de sus errores para evitar la repetición de un
comportamiento desafortunado. Es posible que haya políticos que se propongan manipular a sus seguidores con falsas
disculpas, pero, según Tucker, deben ser conscientes de que corren un riesgo considerable en relación a su valoración a
largo plazo (2006: 205).
No se puede fijar un patrón concluyente para determinar si en política es necesario o no pedir disculpas, sino que la decisión
dependerá de numerosos elementos como la acción, situación, actores implicados, etc.
El profesor norteamericano William Benoit, quien ha estudiado casos como el de Bill Clinton, George Bush o la Reina
Isabel II de Inglaterra (Benoit, 1995), entiende que el discurso del perdón es una estrategia para tratar de reparar daños en
la imagen pública de una persona o institución y que en cuanto a tal, podría catalogarse como un discurso de persuasión
(1997: 183). La persona que pide perdón trata de convencer a su audiencia para que le disculpe y le perdone.
Así, el discurso del perdón puede ser una herramienta para restablecer la reputación de una marca o de un político después
de un acto o una situación de crisis en el que se vea afectada su imagen pública.
Independientemente de que se trate de un discurso persuasivo hacia el ciudadano, el discurso del perdón puede tener una
gran utilidad en el proceso comunicativo para retomar la iniciativa en los procesos de comunicación durante una campaña.
Cuando un líder se ve obligado o es presionado a pedir disculpas, casi siempre se encuentra en una situación negativa en
la cual debe enfrentarse repetidas veces a críticas y exigencias de rectificación. En determinadas situaciones, la estrategia de
comunicación del líder quedará rezagada, perderá el control sobre la agenda informativa y sólo hay espacio para mensajes
defensivos. Con el perdón, el político se ve liberado de esas críticas y exigencias, logra retomar la iniciativa en el discurso
y puede cambiar tanto el encuadre como la comunicación.
Es importante calibrar y evaluar correctamente cada acción porque, de errar en este primer paso en lugar de retomar la
iniciativa, se puede caer en la retroalimentación del tema, lo cual provoca un incremento de su visibilidad y un nuevo hos-
tigamiento por parte de los adversarios.
Existen muchos tipos de disculpas en comunicación política. Desde el habitual «pido perdón si alguien ha podido sentirse
ofendido», en el que ni siquiera se reconoce que se ha obrado mal y sencillamente se busca subsanar una situación; hasta el
perdón con una asunción clara de la culpa en la que se reconoce el error e incluso se puede hacer un propósito de enmienda.
Una de las clasificaciones más interesantes es la desarrollada por Schönbach (1980: 196-197), en la que se evalúa en
función del grado de responsabilidad que el orador asume diferenciando entre concesiones, excusas, justificaciones
y negaciones. En las concesiones, el orador reconoce su culpa; en las excusas, trata de argumentar para eludir su
80  Capítulo 4

responsabilidad; en las justificaciones, trata de mostrar motivos que minimicen o anulen su responsabilidad; y en la
negación, como su propio nombre indica, el orador puede incluso negar que el daño se haya realizado o que él tenga
cualquier implicación.
En resumen, el discurso del perdón es una herramienta de comunicación útil para restablecer la imagen pública del político
y tratar de retomar la iniciativa en los procesos de comunicación. Sin embargo, no es un trabajo sencillo. Requiere de una
minuciosa labor de evaluación del contexto y los actores implicados en él y una selección apropiada de la estrategia a seguir
de cara a asumir responsabilidades y superar una crisis de la mejor manera posible. El perdón trasmite que el infractor
entiende su error, es honesto y consecuente, por lo que se interesa en mantener cierto nivel de empatía.
Así, este tipo de discurso es de gran utilidad para tratar de encauzar la relación entre los ciudadanos y sus representantes,
convirtiéndose en una muestra de que estos realmente se preocupan por mantener fuertes vínculos y la confianza en aque-
llo que representan. Es, en suma, una herramienta a tener en cuenta para mejorar la comunicación política, desterrar el
resentimiento y restaurar las relaciones entre la sociedad y sus dirigentes.

4.7.  El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder

¿Qué es el humor? Es una de las principales características que nos hacen humanos y, a la vez, es una noción tremendamente
difícil de definir. El humor es muchas cosas; es una cualidad del intelecto, también un estado del espíritu, y funciona como
una herramienta de comunicación que se ejerce sirviendo a funciones complejas en la comunicación interpersonal, en la
comunicación grupal y en la comunicación pública.
El humor se presta a ser un discurso altamente atractivo, porque es ingenioso, a la vez directo y retorcido, resulta por lo
general agradable y simpático, es original, aparece como espontáneo y natural, consigue tener un aire inocente y es capaz
de condensar argumentos complejos en mensajes fácilmente comprensibles. Sobre todo, a efectos del humor político, es
punzante pero parece inofensivo, es un arma de ataque contra la que resulta difícil defenderse, porque, ¿cómo queda uno
cuando intenta rebatir un chiste?
Por todo ello, el humor se descubre y es, quizás, el mecanismo más efectivo de ataque en una campaña política, siempre
que cumpla dos condiciones:
1- Que responda a un objetivo estratégico. No se trata de atacar por atacar, sino de hacerlo para lograr un fin determinado,
generalmente, frenar el crecimiento de un candidato rival, subir sus negativos, moverlo de terrenos positivos.
2- Por otro lado, debe utilizarse con precisión. No debe ser agresivo, ni grosero, tampoco atacar a la persona. Debe mostrar,
en forma de sátira o parodia, errores o características negativas del candidato rival en su gestión pública que podrían
afectar a los ciudadanos si eligen esa opción electoral: debe aparecer defendiendo el interés colectivo.
Sin duda, la cualidad más relevante de un ataque hecho con humor es que resulta difícil de rebatir. Quien responde amplifica
más el mensaje, incrementa su recuerdo, lleva a más gente a la risa y la burla; un verdadero jaque para el atacado.
En la actualidad, las redes sociales permiten trabajar campañas en tono de humor: la viralización, ese boca a boca en línea
que hoy se da en Facebook, Twitter o Youtube. Vídeos con personajes y «memes» se han transformado en una forma muy
poderosa de ataque.
Lo interesante de este mecanismo es que es el mismo ciudadano quien lo promueve con su «me gusta» o «retuit». Si lo
reenvía alguien con gran poder de convocatoria, es decir, con miles de «amigos» en las redes, el impacto puede llegar a ser
mayor que si se pauta en canales de TV abierta.
Si uno cuenta con una buena red de influencers, personas con altos caudales de seguidores en las redes, logrará altísimo
impacto, además de rapidez en la difusión, una suerte de onda expansiva. Esto puede ser letal para el rival.
Para esto es necesario estructurar un grupo importante de militantes 2.0, dirigidos por los community managers, los ejecu-
tores de la estrategia digital, para que el mensaje corra como la pólvora en las redes.
Hay que reiterar que el mensaje debe ser trabajado con precisión. El impacto es nulo o peor aún, adverso, cuando la broma se
pasa de la raya; cuando es grosera, ataca con argumentos falsos, se centra más en lo personal que en defender principios. Por
otro lado, deber ser sutil. No puede ser un insulto disfrazado, una broma burda. El buen humor es muy creativo y oportuno.
El político como persona. comportamientos y emociones  81

Si se trabaja de esa manera, el humor permite entrar en la gente con facilidad. No se ve como un ataque duro en contra del
candidato, sino como un juego que puede combinar sátira, ironía, parodia, pilares de la cultura española y latinoamericana.
Con algunos matices, el continente latinoamericano está lleno de expresiones de humor, un mecanismo social muy impor-
tante que ha permitido a sus pueblos aceptar realidades duras, hacer verdaderas catarsis cotidianas.
En campaña política, el humor suaviza la emisión del mensaje; por tanto, reduce o elimina el costo que siempre tiene un
ataque frontal. Esta es su ventaja fundamental. La persona, aun el partidario del candidato atacado, se ríe de la broma,
permite la entrada de ese mensaje durísimo por la forma en que está hecho.

Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre


lo más recordado en América Latina. Leonardo Laso
1998: Corría la campaña presidencial en Ecuador Presidente del Banco Central: negociados, maltrato,
entre Jamil Mahuad y Álvaro Noboa, en su primera abusos de poder.
participación, como candidato del PRE, partido del Cierra con una escena y frase de Abdalá lapida-
recordado Abdalá Bucaram, El Loco, que había sido rias para «Alvarito». Se ve al expresidente Bucaram
derrocado un año antes. guardando dinero en un bolso junto a Noboa y
Noboa empezaba a distanciarse de la imagen dete- dice: «Ha traído tanta plata… la plata le persigue a
riorada de Bucaram y a subir con el argumento de usted, Alvarito».
«dar empleo». Para esto había invitado al Ecuador a La prensa maneja una frase muy cierta: «Nadie resis-
un miembro de la familia Kennedy, con quien reco- te al archivo». No habría sido posible producir esta
rría el país con su mensaje: traer inversión extranjera pieza con ese nivel de impacto sin esas dos frases
para crear miles de puestos de trabajo; era necesario escenificadas, que son el mensaje de fondo, ¡dichas
detener ese crecimiento. por los mismos personajes!
Entonces escribimos un guion de humor y produjimos El spot tuvo un éxito total. Detuvo el crecimiento de
un spot de TV basado en Los Locos Adams, famosa Noboa y permitió que Mahuad ganara la elección.
serie de televisión en los 80 y 90. Aprovechamos un Trece años después, en noviembre de 2010, la revis-
error de Noboa quien había declarado: «Abdalá Buca- ta Campaign & Elections Latinoamérica lo seleccionó
ram es mi gran amigo y yo deseo que vuelva al país». como el mejor spot de la historia de las campañas
«Los Bucaram, ¡qué familia! Y los del PRE, ¡qué políticas en el continente, superando incluso al «Di-
pandilla! Con Noboa volverán...», dice el estribillo cen que soy aburrido» producido para la campaña
(Youtube – Spot Adams: https://www.youtube.com/ de De La Rúa en Argentina.
watch?v=fprCCJF7SqM). Por todo esto el impacto de humor para ataques en
Las imágenes recrean hechos de corrupción del go- campaña es mucho más duro. Y casi imposible de
bierno de Abdalá, en el que Noboa había sido rebatir.

¿Humor o banalización de la política?


Un caso muy polémico es el del presentador, empresario y productor Marcelo Tinelli en Argentina. En el año 2000, cuando
el gobierno de Alfonso de la Rúa tambaleaba, el presidente fue invitado a Video Match, el programa del famoso animador
y productor. Concluida la entrevista, De la Rúa se veía tras del conductor sin poder encontrar la salida del set. Esto causó
una burla nacional, llegando incluso a afirmarse que Tinelli fue el causante de la caída de ese gobierno.
Luego, Tinelli desarrolló el humor como herramienta de promoción política. En 2009, creó unos «dobles» de importantes
personajes políticos en una parodia del exitoso programa Gran Hermano llamada Gran Cuñado, que contribuyó a la victoria
de algunos candidatos, como el caso de Francisco de Narváez al Congreso, quien rápidamente ganó una popularidad muy
difícil de lograr por mecanismos tradicionales.
Desde entonces, Tinelli utiliza esta herramienta en su programa permanentemente, generando una discusión entre quienes
apoyan el estilo de producción televisiva porque permite conocer a los políticos, al mismo tiempo que «humaniza» su imagen
y quienes cuestionan porque ven en esto una banalización de la política.
Todas estas expresiones son parte de los cambios que estamos experimentando: pérdida de credibilidad de políticos y par-
tidos, el poder en manos de la gente, colectivos agrupados alrededor de temas específicos, la irreverencia como fenómeno
cultural, todo lo cual abre espacios de masificación a todo tipo de expresión crítica, potenciado por las redes sociales.
82  Capítulo 4

Y estos temas siempre dejan una discusión abierta: ¿hasta dónde la banalización como herramienta de marketing político?,
que resurge cada vez que un político destacado aparece en un espacio de entretenimiento.
Quienes enarbolan la crítica por la espectacularización y vulgarización de la política argumentan que es una falta de respon-
sabilidad que los líderes políticos pretendan convertirse en un actor más del show televisivo rebajando la altura del debate
político, mientras que los defensores de tales prácticas aplauden la idea de que el político vaya donde está la gente, y lo
cierto es que los programas de infoentretenimiento tienen más audiencia que los de debate político y que un político hoy
en día debe saber proyectarse mediáticamente sin prejuicios, rompiendo las barreras entre géneros que pueden impedirle
acceder a su auditorio real.
Para los asesores políticos, los programas televisivos de infoentretenimiento son un escenario mediático que considerar y
cuyas reglas también merece la pena dominar en beneficio propio. El tono y contenido general de los programas que tratan
con humor la actualidad política facilitan un sondeo sobre el modo en que el público en general percibe al político. Y las
apariciones del líder en estos programas sirven a la vez como plataforma de lanzamiento de su imagen y como termómetro
del apoyo popular. Estos programas, con su espontaneidad e informalidad, ofrecen una oportunidad de transmitir una
imagen más controlada del político, más amigable –aunque luego en otras secciones del mismo programa pueda estar sien-
do objeto de ácidas caricaturas–, con mayor libertad para que el líder se exprese, fuera de las restricciones formales de los
informativos, sobre temas menos polémicos y con acceso a un importante target de potenciales electores que normalmente
rehúyen de la política.
En el papel del consultor político que debe aconsejar a un cliente si acudir o no a la invitación de un programa de humor,
quizá valga una norma como la siguiente, que pronunció el politólogo español Luis Marañón respecto a la serie de aparicio-
nes en septiembre de 2014 del secretario general del PSOE, Pedro Sánchez, en diversos programas de infoentretenimiento
(El Hormiguero, Sálvame) al poco de ser elegido: «Si trabajas con una persona cuya telegenia es superior a su capacidad
dialéctica no puedes dejar pasar la oportunidad», dijo, lo que tiene más valor teniendo en cuenta que Marañón asesoró al
rival de Sánchez en las primarias de su partido, Eduardo Madina.
Hay que tener en cuenta que la principal ventaja de los programas populares o familiares consiste en que «se llega a una
audiencia que en ese momento no mantiene una posición defensiva hacia los mensajes políticos».
En especial para el lanzamiento de políticos que no son muy conocidos y que no disfrutan de una ventana en espacios
más formales, buscar un discurso propio a través de ventanas mediáticas alternativas es acertado, aunque tiene sus riesgos.
El primero, que el político o candidato caiga en el «frikismo» y se convierta en una celebridad televisiva banal, en una
popstar. El segundo, que siempre habrá un sector, incluso entre los propios partidarios, que criticará la decisión de su líder
de intervenir en un programa poco serio. Es decir, está prácticamente garantizado que restará apoyo entre parte del público,
aunque es muy posible que, en función de cómo se desenvuelva, el efecto positivo sea mayor y lo compense. Incluso las
críticas de unos pueden provocar como reacción la simpatía de otros, y de hecho así ocurre.
En todo caso, de nuevo la recomendación última al político respecto al recurso al tono desenfadado es la misma: si se so-
brepasan unas líneas que, por otra parte, son muy difíciles de establecer, se conseguirá una visibilidad indeseada, a costa de
la propia credibilidad como líder. Y una mera y solitaria acción eficaz como la intervención en un programa de humor no
garantiza el éxito de una estrategia de comunicación e imagen para un líder político o candidato.
Al margen de estas consideraciones tácticas y estratégicas, no debe dejarse al lado una cuestión. El uso eficaz del humor en
general y estar adornado con el don del sentido del humor en particular hacen que la persona que los tiene se revista con
un halo de popularidad, éxito y aprecio social. Es decir, el humor mejora la imagen de las personas. De hecho, el uso de un
humor ingenioso hace que a las personas se las perciba como más influyentes (Goodchilds, 1957).

El humor siempre es incómodo para el poder

El humor ocupa un espacio muy importante en la relación ciudadanía-gobierno desde el comienzo de la democracia. Se ha
empleado como un instrumento de activismo político, como un modo de comentar, corregir y mejorar la sociedad. Es la
muestra más clara y directa de la libertad de expresión de los pueblos.
Preocupa ver la persecución de algunos gobernantes latinoamericanos a los humoristas, como el caso de Bonil en Ecuador,
a quien el presidente Rafael Correa, a través de un organismo creado por la nueva Ley de Comunicación, la Supercom, san-
El político como persona. comportamientos y emociones  83

cionó por una caricatura tanto a él como persona como al diario El Universo con una multa importante, en una violación
expresa de la constitución y la libertad de expresión.
El humor siempre es incómodo para el poder porque pone en clave de sátira los errores del mandatario. Funciona en la
medida que hay abusos, hechos cuestionables en el manejo de lo público. Defiende causas populares, principios y valores.
Critica la corrupción, los excesos, todo aquello que beneficia a unos pocos en perjuicio de la mayoría.
Tres muy buenos ejemplos de humor gráfico en Latinoamérica son: Vladdo en Colombia, Nik en Argentina y Bonil en Ecua-
dor. También cabe señalar humoristas muy buenos en la televisión: Tato Bores en Argentina, Tola y Maruja en Colombia,
entre otros.
El humor cumple entonces una función social muy importante, la catarsis ciudadana. Al reírnos de los problemas cotidia-
nos, recuperamos el tono personal para seguir adelante. Quizás la mejor salida para el gobernante es aprender a reírse de sí
mismo. Porque una cosa está clara: el humor en campaña es imbatible; en gobierno, es siempre incómodo.

El «Gordito Golpista». Leonardo Laso


Otro caso muy interesante es el de Jorge Lanata, uno Este uso ha logrado ampliar muchísimo la sinto-
de los periodistas más respetados de Latinoamérica, nía de su programa, que resulta al mismo tiempo
con su programa Periodismo para todos, que se tras- informativo y muy divertido. Por supuesto, esto ha
mite por Canal 13 en Argentina, en el que alterna levantado una verdadera batalla campal entre el
denuncias muy fuertes contra el gobierno de Cristina gobierno, Lanata y el Grupo Clarín, propietario de
Kirchner y fragmentos de sátira muy dura contra la Canal Trece y el periódico del mismo nombre, a
presidenta y otros personajes políticos, como el vice- quienes el gobierno tilda de golpistas.
presidente Bodou, ministros y otros políticos argentinos.

Bibliografía

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Calle, Ramiro. (2002). Guía práctica de la salud emocional. España: EDAF.
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84  Capítulo 4

Coautores

Gisela Arriaga Tapia (México).  Licenciada en Sociología por la Universidad de Monterrey (UDEM). Estudió la maestría
«Ingeniería en Imagen Pública» en el Colegio de Consultores en Imagen Pública. Durante 12 años se dedicó al periodismo
en la Ciudad de México. Ha capacitado a través de decenas de cursos, asesorías individuales, seminarios y diplomados a
profesionales que ejercen distintos liderazgos. Ha publicado 4 libros: «Colosio, la Muerte del Cordero», «Tiempos Moder-
nos», «Imagen y Liderazgo» e «Imagen y Liderazgo 2: La Grandeza viene desde adentro».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/gisela-arriaga/aa/749/891
Twitter: @giselaarriaga1
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Alicia Cerdá (España).  Directora de Coach Mallorca. Coach Personal y Ejecutivo Profesional por la EEC, Certificada en
el Programa de «Coaching Efectivo con Modelado Conductual DBM» (Developmental Behavioral Modelling) en Systemic
Consultancy and Training, Coach Asociada Acreditada ACC por la ICF, Licenciada en Derecho por la UIB, Abogado, Me-
diadora Civil y Mercantil CEU Universidad San Pablo Madrid, Licenciada en Filosofía y Letras. División Geografía e His-
toria - Sección Historia Contemporánea. Universidad de Granada. Diplomada en E.G.B. Especialidad en Ciencias Humanas
por la UIB. Docente y conferencista.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/alicia-cerdá-mulet/36/286/758
Twitter: @CoachMallorca
Daniel Eskibel (Uruguay).  Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Universi-
dad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política
de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de experiencia como
consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de la construcción
de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su especialidad, siendo
el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es autor de centenares de
artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com.
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Leonardo Laso (Ecuador).  Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje. Director Creativo,
Productor y Coordinador de Ejecución Táctica. Coaching y Soporte a Candidatos. Gran experiencia en campañas
locales. Ganador del Primer Lugar en Mejores Spots Políticos de la historia en la selección de la Revista «Campaigns
and Elections», noviembre 2010, con spot «ADAM’S, humor en campaña política». Premio Asociación Consultores
Políticos Latinoamérica por Proceso Estrategia y Creatividad en la campaña de Jamil Mahuad a Alcalde, reelección
de Alcalde y Presidente.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/leonardo-laso/a/b81/10a/es
Twitter: @leolaso
Àngels Llimargas (España).  Gerente de su propia marca Àngels Llimargas. Está especializada en actividades de asesoría
y consultoría, tanto personal como profesional, en todos los aspectos relacionados con la imagen en el ámbito personal,
profesional, corporativo y político. Profesora en Estética y Belleza por el Ministerio de Educación y Ciencia, así como ti-
tulada en Imagen Personal, Empresa y Comunicación por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Asesoría de Imagen
Personal, Profesional y Corporativa «APTI».Ha ejercido en diversos ámbitos profesionales, todos ellos relacionados con la
imagen profesional, personal y política. Sus actividades docentes académicas incluyen la formación de asesores de imagen,
así como cursos y seminarios en imagen corporativa, profesional, personal y política en universidades y escuelas profesio-
nales nacionales e internacionales.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas
El político como persona. comportamientos y emociones  85

Pedro Marfil (España).  Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la Asociación de Comunicación Política
(ACOP). Especialista en comunicación institucional y corporativa con varios postgrados en la Universidad Camilo José Cela
y Pontificia de Salamanca. Ha trabajado en campañas políticas con especial interés en la comunicación a nivel local y en la
formación de portavoces y líderes para mejorar su comunicación. Actualmente ejerce como profesor y director del Grado
de Periodismo de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jpmarfi
Twitter: @JPedroMarfil
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador).  Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Re-
solución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Arturo Peña Cabrera (México).  Director General de Staff C. Licenciado en Ciencias de la Comunicación (UPAEP). Cuenta
con una maestría en Calidad de la Educación (UDLA-P) y una en Nuevas Tecnologías para el Aprendizaje (UIA).Asesor en
temas de comunicación política e imagen institucional. Es docente en educación superior desde hace 15 años en el Instituto
Jaime Torres Bodet y la Universidad Anáhuac campus Puebla.
Twitter: @staffC_Pue
Diana Rubio (España).  Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especia-
lizada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel
5 El político y su imagen
5.1. 
El político y su imagen
5.2. El político y su aspecto físico
5.3. El político y su indumentaria
5.4. Complementos y accesorios
5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y ges-
tión de imagen pública: La construcción del liderazgo
político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC) Enrique Borba (Uruguay)
Director de StarkeLabs.

José Ángel Carpio (España) Carlos Lorenzana (México)


Periodista. Doctor en Comunicación por la Es DEA y licenciado en Derecho, además de contar con tres
Universidad Pontificia de Salamanca. postgrados universitarios en Marketing, Economía y Derecho.

Francisco Misiego (España) Imelda Rodríguez Escanciano (España)


Experto en neurociencia. Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes.

Jorge Santiago Barnés (España)


Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Celia Sierra (España)
Camilo José Cela. Gerente de Atrezzo. Especialista en protocolo y gestión de eventos.
88  Capítulo 5

Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política

Libro recomendado: Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política.


Autor: Michael Ignatieff.
Editorial: Madrid, Taurus, 2014.
223 páginas.
Por: José Ángel Carpio.

Michael Ignatieff llegó, vio, venció y perdió. Y regresó para contarlo en un libro, una memoria de una carrera
política que recoge las conclusiones vividas en carne propia, la experiencia de un outsider que se convirtió
en político de primera línea en Canadá.

En 2004, un grupo de reclutadores del Partido Liberal de Canadá llama a la puerta de Michael Ignatieff,
catedrático en Estados Unidos y le proponen regresar a su país y presentarse como candidato del partido
que aportara aire fresco y renovara la imagen del partido.

Ahí arranca un periplo político que abarca su regreso a Canadá hasta que, siendo líder de su partido,
pierde las elecciones y se retira en 2011. Entre medias, fue líder del Partido Liberal y líder de la oposición
al gobierno conservador de Stephen Harper. Son esos años los que articulan el relato del libro, y en sus
capítulos Ignatieff, el académico de Harvard, trata de las capacidades y las carencias de los políticos profe-
sionales, de la limpieza y el juego sucio del juego parlamentario y del abismo entre la visión de la política
del ciudadano y la del político.

Afortunadamente, Fuego y cenizas no son las memorias de un político, el relato autocomplaciente de un


gobernante que se justifica ante la Historia en el ocaso de su carrera y que condena que en la política
moderna no hubo lugar para un «rey filósofo». Es, por el contrario, todo un testimonio, sincero y poco edul-
corado, si acaso aún estupefacto, que extrae sus lecciones más valiosas de la crudeza de las derrotas antes
que del brillo de las victorias.

Por encima de todo, es un relato que humaniza la figura del político, tan denostada como lejana para el
ciudadano de a pie, y que destila las enseñanzas de cada vivencia, de cada golpe, en torno a temas tan
«políticos» como la ambición, la suerte, el lenguaje, el dinero, la opinión pública y los adversarios. Algunas
de las más destacadas, en palabras del propio autor, son las siguientes.
«Lo primero que debes saber cuando entras en política es por qué lo haces. Nos sorprenderíamos al
saber cuánta gente entra en política sin ser capaz de ofrecer una razón convincente de por qué. Sin
embargo, por qué es la primera pregunta que te harán los votantes, la prensa y tus rivales, y tu éxito o
tu fracaso dependen de tu respuesta». Un político tiene que plantearse por qué quiere serlo. Ignatieff
no pensó en ello, y mientras no acertó a definir y narrar su propia historia estuvo errático y a merced
de la que otros contaron por él.
«La política real no es una ciencia, sino más bien el intento incesante de unos avispados individuos por
adaptarse a los acontecimientos que Fortuna va situando en su camino. Mientras que el medio natural
de un pintor es la pintura, el del político es el tiempo, porque debe adaptarse continuamente a sus
cambios repentinos, inesperados y brutales». El intelectual canadiense acabó dándose cuenta de que
hay una variable en apariencia ingobernable que llega a determinar el éxito o fracaso político. Maquiavelo
la llamó Fortuna, para otros es instinto u oportunismo, la habilidad para saber cuándo actuar y cuándo
esperar para no acabar atropellado por los acontecimientos. El genio político existe, y tiene que ver con
el «timing», reconoce el autor.
«Aceptar preguntas del público sin guion preestablecido casi cada semana es la mejor manera que co-
nozco de aprender acerca del país, de saber lo que está en las mentes de la gente, de sentir el pulso».
El político y su imagen  89

El sistema político y electoral de Canadá propicia el contacto cara a cara del candidato con el elector,
y es poniendo los pies firmes en la tierra, estrechando manos y recibiendo portazos como el político
aprende cosas que no figuran en libros o informes. Más aún, Ignatieff tuvo que desprenderse de sus
ínfulas de profesor universitario para saber lo que sus vecinos querían escuchar. Entendió que el político
ya no convence por locuaz, sino por conectar con las aspiraciones de los ciudadanos.
«Una vez que has entrado en política, siempre estás bajo los focos. Nunca te saltas una cola, nunca te
muestras impaciente con un conductor o con el personal de la recepción de un hotel. Nunca pierdes los
ner vios. Nunca te olvidas de sonreír cuando alguien se acerca a hacerse una foto contigo o a pedirte
un autógrafo. Durante todo ese tiempo te olvidas de tu vida privada. La gente te está obser vando». El
político en tanto persona pública se convierte en un representante y, finalmente, en un actor, e Ignatieff,
que acusa la dislocación entre la persona y el personaje, se da cuenta de que confiar en la palabra no
es suficiente: «En política el verdadero mensaje es el físico, el que envían tus ojos y tus manos. Digas
lo que digas, tu cuerpo debe estar comunicando que se puede confiar en ti».
«Cuanto más tiempo dejes sin contestar un ataque, más dañino será, y si rechazas otorgar dignidad a
los ataques a través de una respuesta, ello implica que te has dado por vencido. La dignidad no tiene
ningún papel. Si no te defiendes, la gente piensa que eres culpable de lo que se te acusa o que eres
demasiado débil para luchar. Después de todo, si no das la cara por ti mismo, no la darás por ellos
tampoco. Esta es la forma en que pierdes tu derecho a ser escuchado por tus votantes». La llegada
de Ignatieff a la primera línea de la oposición parlamentaria conllevó una avalancha de ataques del
Partido Conservador, que le acusaba sobre todo de haber estado fuera de Canadá 30 años. Ignatieff,
pesimista y abrumado por el funcionamiento del juego parlamentario, subraya cómo en la política actual
no se refutan las ideas del candidato, sino que se ataca a su persona para que nadie escuche sus
planteamientos, y este ha de mantener a flote su dignidad y su derecho a ser escuchado, lo que trae
aparejada también una erosión personal y emocional:
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen.
Es inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace
tiempo que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia:
nunca es algo personal, son los negocios».
«La disciplina de partido elimina la necesidad de persuadir y de ahí, el incentivo para ser civilizado.
Cuando la persuasión no cabe en el debate democrático, los intercambios se vuelven inútiles repre-
sentaciones de acritud. Nada reduce más la estima de un ciudadano por la democracia que ver a dos
políticos injuriándose mutuamente en una Cámara por lo demás vacía, y esto es ahora algo común en
los Parlamentos de todo el mundo». El partidismo es la esencia de la vida parlamentaria contemporá-
nea, pero Ignatieff mira este enfrentamiento constante («todo político ha tenido que vender humo en
un momento dado») y echa en falta una relación entre los adversarios que no envenene la política y
eche a perder irremisiblemente la confianza de los ciudadanos.

La historia de Michael Ignatieff no será modélica pero sí resulta inspiradora, casi una «novela ejemplar» que
los aspirantes a políticos pueden leer como una epístola o un legado. La tesis final de Ignatieff, la moraleja
que transmite de su propio viaje de ida y vuelta, es, pese al chasco de no haber sido capaz de entender
las habilidades específicas que son necesarias para defenderse en la arena, una defensa de la política
y de los políticos, en los que confía por la capacidad que tienen para mejorar la vida de la sociedad (si
luchan por ello y con un poco de suerte).

«La política constituye un noble combate que necesita autocontrol, un buen juicio y una fortaleza interior
mayores de los que nunca hubiera imaginado poseer. La nobleza reside en la lucha por defender aquello
en lo que crees y en animar a otros a luchar para mantener lo mejor de nuestra vida en común como
pueblo. El resto está en intentar cambiar lo que debe cambiar y en proteger lo que debe ser protegido,
y en saber diferenciar entre ambos».
90  Capítulo 5

Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa


Víctor Gordoa, consultor en Imagen Pública, for- 7. La imagen siempre es relativa.
mula una serie de principios, algunos de ellos 8.  El proceso de creación de una imagen es
basados en la investigación científica y otros en su racional, por lo que requiere de una metodo-
experiencia profesional, sobre la imagen y la po- logía.
lítica (Gordoa, 2007: 41-55). Son los siguientes: 9.  La eficacia de una imagen irá en relación
directa con la coherencia de los estímulos que
1. Es inevitable tener una imagen.
la causen.
2. Ochenta y tres por ciento de las decisiones
10. Siempre tomará más tiempo y será más difícil
las hacemos por los ojos
reconstruir una imagen que construirla desde
3. El proceso cerebral que decodifica los estímu-
el origen.
los toma unos cuantos segundos.
11. A mejor imagen, mayor poder de influencia.
4. La mente decide mayoritariamente basada en
12. La imagen de la titularidad permea en la
sentimientos.
institución.
5. La imagen es dinámica.
13. La imagen de la institución permea en sus
6. La creación de una imagen debe respetar la
miembros
esencia del emisor.

5.1.  El político y su imagen

U
na de las facetas problemáticas que se advierte en el concepto de imagen personal en el ámbito de la política es el
dualismo existente entre ser y aparecer (Pilosof, 1987). Lo que una persona muestra ante los demás de sí misma (apa-
recer) no siempre representa lo que, en verdad, es esa persona (ser). Puede ocurrir que un político oculte o deforme,
mediante el empleo de máscaras y caretas, la verdadera intención de su imagen mostrando ante los demás simplemente
aspectos distintos y contrarios de su propia personalidad.
Siguiendo la misma línea, la dicotomía también puede entenderse desde el punto de vista del ser y el parecer (Canilli, 1993).
En el mundo de las personas, la imagen que irradian hacia el exterior (parecer) solamente está relacionada, en parte, con la
imagen que verdaderamente tiene el político (ser). No siempre se identifican ni coinciden ambas posturas, lo que confirma
la verdad de algunos dichos de sabiduría popular como que «no es oro todo lo que reluce» o «el hábito no hace al monje».

La imagen como apariencia

Una de las interpretaciones más generalizadas y aceptadas sobre lo que se conoce como imagen política personal es la idea
que identifica imagen con el término apariencia, una palabra que describe las cualidades y atributos que ostenta un candidato
por los ciudadanos, así como el carácter e idiosincrasia que mantiene frente a los demás.
Luis Puchol, en su obra Hablar en público (1996), piensa que el pelo, el peinado, la barba, el bigote, la ropa y el calzado,
complementos como las joyas, los útiles para escribir y fumar, maletines y bolsas de mano, teléfonos portátiles y agendas elec-
trónicas y el maquillaje forman parte de lo que en un modo general, y probablemente abusivo, se ha denominado apariencia.
Puchol asegura que características como la prudencia, el mimetismo, la discreción y la sensatez conforman el indicador de
compostura y buena imagen de un político, mientras que rasgos como la ligereza, la osadía, la insensatez y la indiscreción
de comportamiento determinan inadaptación y rechazo social en el dirigente.
El profesor y comunicador Arturo Merayo, por su parte, asegura que si el contenido es importante para los hombres (lo que
dicen), su envoltorio llega a ser decisivo (la apariencia exterior). El contenido es lo que nos proporciona crédito y prestigio
como comunicadores y el envoltorio, atractivo y derecho a la belleza.
El político y su imagen  91

Merayo compara la imagen personal de un estadista político con el papel que sirve para envolver un caramelo. Así, si una
persona toma la decisión de coger un dulce en concreto de una cesta repleta de ellos, y no otro de las mismas características,
es por la atracción inicial y visual que experimenta de su envoltorio y no por el sabor o gusto que le pueda proporcionar.
Un político puede llegar a ser muy inteligente e instruido en múltiples campos, pero si no se presenta acompañado de una
adecuada imagen y una apropiada apariencia exterior perderá todas sus condiciones de privilegio ante quienes le sigan, le
escuchen, o simplemente, le miran.

La imagen como estilo personal

Cuando Arnold Hauser dijo a mediados de los años setenta que el estilo es el concepto fundamental y central de la his-
toria, lo que quiso demostrar es que la imagen personal que irradia cada gobernante se crea gracias a lo que él denomina
estilo personal, un don que, de manera innata, posee cada candidato y que es el encargado de forjar, fabricar y producir la
verdadera imagen en política.
Meryem Le Saget (1997) habla de varias condiciones esenciales que debe adoptar toda persona (por concreción, todo polí-
tico) que desee irradiar un estilo propio:
• 
Llegar a ser uno mismo significa cambiar: Librarse de las dependencias exteriores y forjarse, como base, un
estilo personal propio.
• 
Llegar a ser uno mismo no significa buscar a toda costa la coherencia: Las asperezas estimulan el dinamismo y
el político que ha encontrado su estilo es aquel que presenta fragosidad y contradicciones.
• 
Llegar a ser uno mismo significa saber cuestionarse: Cuanto más se cuestiona un dirigente más desarrolla su
confianza.
• 
Llegar a ser uno mismo vuelve a dar acceso a la emoción profunda abandonada por la vida: Cuanto mayor es la
emoción, más desarrolla la mente su inteligencia; y cuanto más poderosa es la mente, más intensa se hace la emoción.
Hablar de estilo es hablar de la originalidad propia de cada dirigente. Cada movimiento, cada gesto, cada decisión que
adopta un político y cada peculiaridad que asume un gobernante es fruto de un razonamiento del hombre, reflejo de sus
pensamientos y de sus emociones.

Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I).


Francisco Misiego
Para ser un buen candidato en el siglo XXI ya vado. Que sean personas, pero que se acerquen
puede ir quitándose la corbata si es hombre y el al máximo al ideal que tenemos sobre lo que
traje de chaqueta si es mujer, porque eso ya no deben ser.
es «cool», y desde luego conseguir que hablen Es más que evidente que cuando la imagen del
no solo de usted en los medios generalistas o político es coherente con el mensaje se genera
especializados en economía o política, sino tam- confianza y afianza las creencias del votante, y
bién en medios que aúnen la información y el por tanto, estamos generando emociones y senti-
entretenimiento. mientos que conducen a una menor racionalidad
No queremos políticos, queremos seres humanos. en la decisión para conseguir el objetivo del voto.
A los seres humanos nos gustan las caras, rostros La imagen busca representar una realidad, tie-
agradables, simétricos, que nos inspiren confian- ne una función simbólica, es una representación
za. Queremos políticos que cuando nos miren lo mental de ideas o conceptos, en este caso sobre
hagan con una mirada limpia que nos dé confian- «ideologías» o la persona que las puede represen-
za, que nos aparten de los demonios, del miedo tar, el candidato.
a los males del infierno. Los asesores de los candidatos buscan la creación
El ciudadano quiere que los políticos del siglo de empatía por asociación, simplificar el trabajo de
XXI sean divertidos a la par que serios, atléticos los ciudadanos y votantes. Ellos saben que la forma
y saludables, inteligentes pero sin ser pedantes, de recepción de información en el ser humano es
solidarios y con carácter, pero sensibles en pri- claramente visual. De hecho, en nuestra memoria
92  Capítulo 5

a corto plazo encontramos una «memoria


visual» denominada icónica, que dura
menos de un segundo, pero es suficiente
para crear sentimientos.
Un ejemplo casi de libro es Obama, la
definición perfecta de cómo queremos
ver a los políticos y dirigentes: corriendo
entre reunión y reunión en la Casa Blan-
ca por una buena causa, la de mantener
a los adolescentes en forma (campaña
Move), pero a su vez, tratando temas de
Estado de la manera más estricta, ocu-
pados en resolver lo que es importante
sin olvidarse de la sociedad.

Obama. Fuente: www.theguardian.com

El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones. Carlos Lorenzana


La política es percepción. En política no importa construir ese liderazgo desde la nada. La actividad
quién eres realmente, sino quién se percibe que política no puede ni debe reducirse a un modelo
eres. Por ello es importante cuidar los estímulos de mercadeo ni de simple imagen. Quien preten-
que un candidato provoca en los electores. Es ser da sostener un proyecto político desde la simple
y parecer. Es así que la campaña electoral debe envoltura de un candidato, se llevará no gratas
conjugar la comunicación y la política. Y no sólo sorpresas. En la política, no puede mantenerse
dejarse llevar por los encantos de la publicidad o de pie un saco vacío; y si se logra no será por
la mercadotecnia. mucho tiempo.
La mercadotecnia en el ámbito político ha orillado Lo peligroso de una mala utilización del marke-
a personalizar la política en los candidatos antes ting o de una imagen inventada es transformar
que en los partidos y con la misma intensidad a la competencia electoral en un mero espectáculo,
sobresaltar el predominio de la imagen antes que donde lo importante es el show, trivializando la
las ideas en la contienda electoral. Son las nuevas política a tal grado de llevarla al terreno de la
reglas del juego. farándula. El candidato debe afirmar lo que es y
Sin embargo, tampoco se debe poner a la mer- lo que representa; sentir empatía por el servicio.
cadotecnia en la hoguera de la inquisición. El Esto es esencial a la vista de un elector: tener
marketing político es sólo una metodología, un frente sí una persona que es capaz de hacer lo
instrumento que sirve para potenciar un proyecto que dice. Lo peor es un candidato que despierta
determinado, pero nunca puede constituirse como la sospecha de que no cumplirá con lo que se
el sustituto del liderazgo político ni mucho menos compromete.

La imagen como atractivo físico

La percepción que el mundo exterior y las personas que nos rodean tienen de nosotros mismos y de la imagen aparente que
irradiamos no depende solamente de la primera impresión que causamos, sino que obedece a una serie de características
de su personalidad de las que el individuo, en numerosas ocasiones, se encuentra indefenso.
No es responsabilidad directa del político el que su constitución corporal sea fuerte o débil, que su rostro sea agraciado o
grotesco, o, incluso, que se muestre extrovertido o introvertido. Son peculiaridades innatas de los hombres que los ciudada-
nos deben aceptar como suyas. Pero que existan estas distinciones personales, ajenas a la voluntad del político, no significa
que no influyan en la percepción y valoración de su imagen.
El político y su imagen  93

Oscar Wilde dice que sólo un imbécil no juzga por las apariencias, y la evidencia parece apuntar a que las personas gua-
pas son más valoradas y que se les atribuyen toda clase de características favorables no directamente relacionadas con su
atractivo (Aronson, 1981).
Es un hecho: no se puede escapar a la importancia que el atractivo físico tiene en la concepción, elaboración y creación de
una imagen política personal, así como en la valoración que los ciudadanos hacen a partir de esa imagen.
La presencia física, el atractivo personal y una adecuada imagen influirán de manera positiva en la consideración y va-
loración del trabajo de un político. Si un candidato se presenta de manera desaliñada, poco higiénica e incorrectamente
ataviada, es probable que sea percibido como una persona a la que hay que mantener alejada de las grandes citas sociales,
un hombre al que hay que dar solamente la conversación justa y una persona que, por su atuendo, únicamente se le otor-
gará la responsabilidad necesaria. Aronson lo asegura con rotundidad: nos gustan más las personas bellas y apuestas que
la gente común y corriente.
Elaine Walster, en un estudio realizado entre estudiantes de la Universidad de Minnesota (1966), pudo advertir que entre las
muchas características que determinaban el afecto y la aversión (la masculinidad, la feminidad, el dominio, la sumisión, la
dependencia, la independencia, la inteligencia o la semejanza de actitud), el verdadero matiz que desencadenaba la atracción
y la simpatía era el atractivo físico.
Los políticos atraen cuando son capaces de pronosticar buenos augurios. Las personas asignan rasgos deseables, apetecibles
y llenos de buenos deseos a todos aquellos dirigentes que contaban, exteriormente, con una buena apariencia, mientras que
cuelgan rasgos menos deseables a los menos agraciados.

La imagen como buena impresión


Es una costumbre muy extendida en la mayor parte de las culturas del mundo la de formarse una impresión determinada
desde el primer contacto personal. Cuando coincidimos con un dirigente político en un acto público, en un acontecimiento,
en un medio de comunicación o cualquier institución, la única información objetiva que podemos obtener del político es
la apariencia exterior: tipo físico, modo de vestir y la actitud que muestran en determinados comportamientos y no otras
características de su personalidad más interior como la honestidad, la cultura o la inteligencia. Este acto perceptivo que se
pone en práctica con cierta ligereza, superficialidad y rapidez es la primera impresión y conlleva un primer juicio.
Dependiendo de la sensación inicial de esa percepción primera que un dirigente causa a los ciudadanos, así será la relación
y la correspondencia mutua que ambas personas mantengan en el futuro. Esto lo demostró en un experimento Abraham
Luchins (1956) cuando consiguió verificar que la primera impresión que una persona recibe de otra, aunque vaya seguida
inmediatamente de otras informaciones, incluso contrarias a la primera, es la sensación más persistente y perdurable que
esa persona puede llegar a tener de la otra.
Con el concepto de priming o primacía, Shanto Iyengar trasladó el estudio de la primera impresión al mundo de la política
(1993). Postuló que las personas no forman su juicio sobre los políticos a partir de un rasgo en sí mismo, sino por medio
de la presentación o interpretación que los medios de comunicación dan de él. Supone esto que el individuo no es capaz
de formarse una opinión si no es con la mediación de los medios de comunicación de masas.
Así, si las noticias de la televisión se inclinan por la perspectiva de la aniquilación al informar de las armas atómicas, los
ciudadanos juzgarán a su presidente, ante todo, por el éxito que consiga en la reducción de ese armamento. Si los medios
trasladan su atención a la economía, el pueblo tendrá una impresión de su presidente atendiendo a su capacidad para ase-
gurar la prosperidad económica.
Estas evidencias hacen cierta la máxima de que «nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión fa-
vorable». Si la gente no se siente rápidamente atraída hacia un político, o no le gusta lo que ve y oye en los primeros dos o cuatro
minutos, lo más probable es que no preste atención a las palabras o gestos con que ese político está demostrando sus conocimientos.
Las impresiones dependen entonces de las cualidades que el emisor muestra con su comportamiento, y acompañan al men-
saje, pero no son sustituidas por este. Volviendo al ejemplo del caramelo que citábamos antes, si un orador solo dispone de
un buen discurso nunca será un buen orador.
Un candidato que quiera causar una grata impresión a los demás, si solamente se preocupa de aspectos concretos de su
mensaje, nunca logrará alcanzar la plenitud deseada. Algunos gobernantes dedican tanto tiempo y empeño a encontrar la
palabra idónea, el ejemplo más ilustrativo, o el giro que más elocuencia da a la frase, que luego no son capaces de prestar
atención a otras cualidades vitales que les asegurarán el éxito frente a los ciudadanos. Las palabras no impresionan al público;
para impresionarles hace falta entusiasmo, vitalidad y sinceridad.
94  Capítulo 5

Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión. José Ángel Carpio
Los expertos en el tema de la imagen sostienen, esa impresión inicial, sino que podrían en todo
parafraseando a Oscar Wilde, que nunca tendre- caso ayudar a asentarla.
mos una segunda oportunidad para causar una Para explorar el proceso de formación de primera
primera buena impresión. Pero ¿cómo se construye impresión, Schiller y sus colegas diseñaron un expe-
esta primera impresión? rimento en el que se examinó la actividad cerebral
Neurocientíficos de la Universidad de Nueva York cuando los participantes hicieron las evaluaciones
y la Universidad de Harvard identificaron en un iniciales de unos individuos ficticios. Los partici-
trabajo (Schiller et al, 2009) los sistemas neuro- pantes recibieron perfiles de 20 individuos con
nales implicados en la formación de las primeras diferentes rasgos de personalidad. Los perfiles, que
impresiones acerca de los demás. se presentan junto con las fotos de estos individuos
Dar sentido a las percepciones que recibimos de ficticios, mezclaban rasgos positivos (por ejemplo,
una persona no es fácil, porque todos somos una inteligente) y negativos (por ejemplo, perezosos).
fuente de información compleja, ambigua o incluso Después de la lectura de los perfiles, se pidió a
contradictoria. Sin embargo, cuando nos encon- los participantes a evaluar cuánto les agradaba o
tramos con alguien por primera vez somos capa- desagradaba cada individuo perfilado. Las evalua-
ces de juzgar si nos gusta o no. Investigaciones ciones variaban dependiendo del peso que cada
previas han demostrado que las personas hacen participante daba a los diferentes rasgos positivos
evaluaciones relativamente precisas y persistentes y negativos. Por ejemplo, si la inteligencia de un
sobre la base de impresiones tomadas en menos participante le gusta más de lo que no le gusta
de medio minuto. que sea una persona perezosa, se podrá formar
Incluso un estudio de los psicólogos de Princeton una impresión positiva. Los investigadores obser-
Janine Willis y Alexander Todorov publicado en varon la actividad cerebral de los sujetos mientras
2006 reveló que una décima de segundo es todo se formaban estas opiniones y encontraron como
lo que se necesita para formarse una impresión de variaba cuando se encontraban con la información
un desconocido a partir de su rostro, y que expo- que consideraban más o menos importante para
siciones más largas no alteran significativamente formarse sus impresiones.

¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa? Carlos Lorenzana


¿La imagen debe adaptarse al mensaje o vicever- La comunicación debe generar un sentido de per-
sa? La estrategia dictará la respuesta. Cada cam- tenencia, hacer sentir a los electores parte del
paña es diferente, cada candidato trae su propia proceso, que adopten como suya la propuesta y
circunstancia. La imagen y el mensaje forman par- que tengan argumentos para defender la causa
te del gran andamiaje de una campaña electoral del candidato. De nada sirve exponer ideas al
que es la comunicación política. Todo comunica, elector si éstos no se impregnan de la identidad
el orden dependerá de identificar las fortalezas en de la campaña.
la imagen y en el mensaje. La comunicación debe confrontar, problematizar,
El mensaje y la imagen cumplen objetivos de po- hacer que la opinión pública preste atención. La
sicionamiento. En la competencia electoral no hay comunicación debe provocar, porque comunica-
espacios vacíos; si el candidato no entiende que si ción que no provoca, comunicación que no sirve.
no marca su posicionamiento alguien lo hará por La provocación bien inducida genera posiciona-
él, entonces se encontrará en una clara desventaja miento. Los temas de la campaña deben ser temas
al estar sometido a la agenda y comunicación de que no sólo hagan prestar atención sino que divi-
la oposición. No hay nada más peligroso para el dan en sí la opinión de los ciudadanos.
tema de comunicación que algún opositor salga Y la comunicación debe ser diferenciada. Si no es
y diga quién es el candidato en la competencia diferenciada, no será identificada. Pareciera que
electoral. los candidatos se empeñan por hacer el mismo
El político y su imagen  95

tipo de comunicación, sin creatividad, plana, que la era del entretenimiento. Se acabaron los largos
no genera emociones. Pertenencia, provocación y y aburridos discursos. Y si no se acabaron ya,
diferenciación son los pilares de la comunicación nadie los escucha.
asertiva. Ser simple en el mensaje, ser congruente en la
Mensaje e imagen han de ir de la mano. En con- imagen. No mentir. Si se miente una vez, ya no
gruencia. Mostrar un rostro humano, sensible del habrá credibilidad para demás oportunidades. Lo
candidato. Que se vea entretenido. Los políticos peligroso es un candidato que despierta la sos-
tienden a ser aburridos. Se obstinan por desarro- pecha que no hará lo que dice. Cuando en una
llar largos y aburridos discursos en donde nadie campaña se pierde la credibilidad es muy difícil
les presta atención y se les olvida que se vive en volver a recuperarla.

Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro.


José Ángel Carpio
La mera apariencia física nos da pistas claras sujeto, los observadores siguen dependiendo de
sobre la personalidad de alguien sin que tenga ni las señales de la apariencia física al hacer juicios
siquiera que hablar o moverse. A los sujetos de un sobre la personalidad y capacidades de los demás
experimento publicado en 2009 les bastó con ver y tienen dificultades para ver más allá de las se-
unas imágenes de unas personas que aparecían en ñales que emite la apariencia física de un sujeto.
una pose neutral y otra buscada por estas mismas Un trabajo anterior de Todorov (2005) demostró
para juzgar el grado de extraversión, estabilidad que las señales físicas también se utilizan para
emocional, apertura, autoestima, y religiosidad de hacer juicios sobre los candidatos políticos a partir
esas personas (Naumann et al, 2009). de una exposición breve a imágenes de estos. Se-
La impresión combinada de las características fí- gún sus conclusiones, el nivel de competencia que
sicas, la postura corporal, la expresión facial, y se atribuye a un candidato a partir de las primeras
la elección de ropa permite a los ciudadanos impresiones que transmiten sus rasgos faciales pue-
formarse imágenes precisas de la personalidad de den predecir los resultados de la votación.
un sujeto, siempre y cuando este se presente a sí Es un hallazgo que no deja de ser desconcertante
mismo de manera sincera. y desafía las presunciones de la racionalidad,
De hecho, es tal la fuerza de la apariencia física porque sugiere que las deducciones que hacemos
en las opiniones que nos formamos de las perso- de manera personal a partir de una breve y super-
nas que a veces esta cuenta más que la informa- ficial percepción de un candidato político influyen
ción real que conocemos de los sujetos a los que en sus opciones electorales y en nuestra decisión
evaluamos (Olivola y Todorov, 2010). Estos auto- de voto, una cuestión que en principio se asume
res mostraron en una investigación que, aunque que debería guiarse por criterios racionales y por
se proporcione información descriptiva sobre un una deliberación intelectual.

5.2.  El político y su aspecto físico

Aspecto higiénico y pulcro

Los candidatos políticos deben tener especial cuidado con su imagen física personal, no solamente porque se encuentran
en la obligación de aparecer en público bien vestidos, sino porque deben mostrarse ante sus electores y los ciudadanos con
una pulcritud en su imagen esmerada; con una higiene en su apariencia exquisita; y con una limpieza individual digna del
cargo y puesto social que ostentan.
Son los pequeños detalles los que, a menudo, influyen de un modo decisivo en la idea que los demás se forman de nosotros.
Con medios económicos, se puede adquirir un traje de última moda, pero hay otras variables que condicionan tanto o más
96  Capítulo 5

la opinión del prójimo y que no se compran con dinero. Cosas aparentemente sencillas, pero con frecuencia descuidadas,
como la limpieza, el aseo y el cuidado personal.
La higiene cutánea, el olor corporal, el cuidado del aliento, la limpieza de las uñas, el arreglo del vello, el disimulo de las
arrugas y el significado de los lunares y pecas, así como la disposición de los cabellos, la barba y el bigote en los hombres,
son detalles que debe atender todo dirigente político si desea que su imagen física sea percibida como limpia y aseada.
Otro de los aspectos a los que debe prestar atención un dirigente es el cuidado de la piel. De ella saldrán las primeras im-
presiones de los ciudadanos. La piel, órgano vivo esencial del ser humano al que hay tener libre de residuos que impidan y
condicionen su vitalidad, debe ser extremadamente cuidada. Por un lado, la piel necesita respirar adecuadamente para lograr
una tonalidad y un aspecto saludable. Por otro, la contaminación, las partículas de suciedad que flotan en el ambiente, los
gérmenes y las bacterias, las variaciones notables en la dieta y en la alimentación y el uso frecuente de cosméticos conllevan
una necesidad imperiosa de acentuar los cuidados cutáneos si se desea que la apariencia en fotografías, carteles y pantallas,
y cómo no en el contacto directo con el público, sea la adecuada.

La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos


El bronceado es un signo de buena salud. Al igual por lo tanto, a críticas o burlas, como ha sido en Espa-
que el rostro debe presentar un color adecuado el ña el caso del ministro y presidente del gobierno de la
resto de partes del cuerpo visibles también deben Comunidad Valenciana Eduarzo Zaplana.
tener un color de piel acorde con la cara. El ma- Por otro lado, si un dirigente político se presenta de-
quillaje no se puede utilizar siempre, con lo cual masiado bronceado puede dar lugar a equívoco y
lo más fácil es que el político presente un aspecto que sus posibles votantes crean que es una persona
bronceado lo más natural posible. que se toma poco en serio su trabajo y disfruta de
Sin embargo, tomar el sol o acudir a rayos UVA puede demasiado tiempo libre. También se puede asociar
llegar a ser algo peligroso, y no solo porque los baños a la riqueza y se puede pensar que pertenece a
de sol provoquen arrugas o el envejecimiento prematu- una clase elitista, de la que se puede permitir estar
ro de la piel. El bronceado puede traslucir una imagen de vacaciones en playas exóticas. Y esa es una
política muy determinada, asociada al elitismo y sujeta, «mancha» difícil de borrar.

Aspecto saludable
Todo dirigente que estime su apariencia profesional como un elemento para la consecución de sus intereses políticos debe
proyectar una sensación de salud, fuerza personal, resistencia física e incluso capacidad de sacrificio si desea que los ciudadanos
le perciban como una persona dinámica.
La personalización de la política ha dado una importancia tan excepcional a la salud de los gobernantes y a la resistencia física
de quienes aspiran a serlo que, no solamente los candidatos y dirigentes nacionales intentan aparentar estar sanos ante quienes
están en disposición de votarles, sino que tratan de mostrarse además con un vigor y resistencia extraordinarios, unas facultades
que, por otra parte, de ser falsas podrían echar al traste su reputación y aun su carrera política. Ocultar un precario estado de
salud es fuente potencial de una crisis política severa en un dirigente.
Es bueno que la imagen de un líder rebose salud, fuerza, capacidad de trabajo y resistencia, y para ello no solo es necesario
estar libre de enfermedades, sino también un correcto régimen alimenticio y un equilibrio entre ejercicio físico y descanso para
lograr el mantenimiento de esa máquina tan delicada y tan eficiente que es el cuerpo humano.
Los asesores de imagen y consultores políticos se han tomado tan en serio el tema de la salud de los candidatos y su repercu-
sión de sus consecuencias sociales que ya nadie da a conocer las enfermedades, patologías, trastornos y dolencias que sufre un
aspirante a gobernar ni en su condición de candidato político ni en su condición de persona «normal».
Se da por buena la idea de que la edad avanzada o una incapacidad física, por muy débil que sea, puede restar eficacia, efi-
ciencia y garantía de éxito a un dirigente político al igual que se piensa que una persona con una salud delicada y frágil es una
persona que no se encuentra capacitada ni apta físicamente para dirigir un país.
Claro que sobre ello tendrá a fin de cuentas la última palabra la ciudadanía y la realidad puede desmentir esta presunción.
Ejemplo de ello fue la reacción de los votantes ante el ataque cardiaco del presidente estadounidense Dwight Eisenhower en
El político y su imagen  97

1955. A principios de septiembre de ese año, inmediatamente antes de su ataque, la encuesta Gallup evidenció que el 61% de los
interrogados pensaban votar por él, si la alternativa demócrata era Adlai Stevenson. Eisenhower cayó enfermo, y en los meses
siguientes, cuando parecía muy complicado que pudiera recuperar su salud para presentar de nuevo su candidatura, el porcen-
taje de sus simpatizantes aumentó, según dicha encuesta, hasta alcanzar el 66% en la hipotética competencia con Stevenson.
Aunque la salud de un líder nacional es importante en la opinión de los ciudadanos, algunas veces son más importantes otros
valores del dirigente político como su personalidad, carácter, temperamento y simpatía con el pueblo, que su fortaleza o ro-
bustez física.
No hay que llegar hasta al extremo que defiende Packard (1989) cuando afirma que no hay que prestarle más atención a la
salud de los jefes de Estado que a la de un ciudadano corriente, ni tampoco el pensamiento radicalmente opuesto que sostiene
Wiliam Safire cuando manifiesta que el cuerpo de un presidente no es enteramente suyo.
La salud de la clase política debe ser una cuestión que determine la funcionalidad de los líderes políticos pero también debe ser
tomado como un indicador del grado de compromiso y exigencia que se le puede atribuir a un mandatario o candidato a serlo.

Ejercicio físico
El organismo de un representante público, al igual que el de cualquier persona que ha de moverse continuamente en su trabajo,
requiere de un cuidado físico especial si se quiere evitar sufrir un inoportuno desfallecimiento. Para conservar una buena salud
los dirigentes políticos deben tener la costumbre de practicar habitualmente ejercicio físico, y los asesores suelen recomendar
que el político se deje ver mientras lo practica.
Con independencia de sus efectos icónicos, la conservación y entrenamiento del cuerpo humano no sólo contribuye a tonificar
los músculos y a estimular el sistema circulatorio, sino que ayuda a quemar calorías cuando se lleva una vida excesivamente
sedentaria. Y el ejercicio se debe disfrutar, no ha de ser una penitencia; porque si se hace por prescripción médica, como sa-
crificio o como gesto sin más pierde su efectividad.
Cuando se excluye de la vida cotidiana el esfuerzo muscular, hemos quitado sin darnos cuenta el ejercicio continuo que exige
nuestro cuerpo para mantener su estabilidad. El organismo, aun gozando de buena salud, tiene la necesidad de ejercitar sus
funciones de adaptación para tonificarse físicamente y para mantener otras cualidades valiosas.
El ejercicio físico para un mandatario o candidato a gobernar es una oportunidad de disciplinarse, fortalecer su voluntad y
autocontrol y medir su capacidad de esfuerzo, constancia y superación.

¿Es la edad un impedimento para ser candidato?

Cada vez los políticos conceden más importancia a aparecer de la mejor manera posible ante los electores y cuidan, de manera
más o menos visible, su forma física y su apariencia saludable. Por eso, en ese propósito la edad puede jugar en contra de los
aspirantes a gobernar.
Además, en la política, como en cualquier otra profesión, la edad condiciona el desempeño de su actividad. No está en las
mismas condiciones para sobrellevar largas y estresantes negociaciones políticas, de muchos días seguidos y en largas sesiones
de trabajo que apenas dejan dormir un candidato joven y en buena condición física que un líder más entrado en años y carente
de la resistencia necesaria.
Por eso, la edad, en cuanto es un predictor de posibles achaques de salud y de capacidad física menguada, constituye tanto
una barrera de entrada para la competición electoral –donde en algunos países, como Estados Unidos, la actividad es frenética
y agotadora– como un argumento para tratar de restar competencia a un rival. Algunos candidatos se resisten a ello, como
hizo el senador republicano John McCain en la campaña de 2008, un veterano de guerra del que era sabido que sus lesiones
impedían levantar un brazo por encima del hombro, y que llegó a hacer públicos sus historiales médicos para mostrar que
estaba en condiciones de llegar a la presidencia.
Sin embargo, la edad avanzada también podría ser un punto a favor del candidato, en cuanto que también es una cualidad
que se asocia con una mayor experiencia, un valor eminentemente positivo para la política. Eso, a no ser que el clima general
de esta propicie que los electores reclamen líderes ajenos a la política, no «contaminados» por los años en el poder y los vicios
del sistema, y a no ser que una mayor experiencia sea contraproducente para el candidato, porque es mayor la probabilidad
de encontrar vía hemeroteca contradicciones en sus posiciones políticas, declaraciones polémicas o errores en su historial.
98  Capítulo 5

Desde el punto de vista de los consultores políticos, además, un candidato «sin currículo» es más flexible a las estrategias de
construcción de una imagen que responda más fluidamente a las demandas y los issues del momento, porque los candidatos de
principios conocidos y consolidados no pueden esconder estos, por controvertido que sea enmarcarlo en determinados asuntos.
¿Se deduce de todo ello que un candidato joven tiene más probabilidad de ganar si compite con uno mayor? El sentido común y la
realidad dicen que no, al menos de forma categórica. Dicho en términos científicos, «la variable edad no arroja hasta el momento re-
sultados significativos a la hora de determinar una mayor preferencia del electorado por uno u otro candidato» (Rodríguez, 2013: 70).

Aspecto estético
La imagen física que irradia un candidato o gobernante no debe ser únicamente una imagen personal ajustada a un aspecto higié-
nico y pulcro, saludable y pertinentemente vigoroso, sino que debe ser una imagen a ser posible atractiva o, al menos, interesante.
El candidato debe tener muy presente que determinados detalles insignificantes en un momento determinado de su carrera
política pueden representar muchos votos e importantes apoyos en contextos diferentes, como imprescindibles ayudas en
situaciones de crisis, sustentos necesarios en lugares de controversia y defensas desinteresadas en eventos imprevistos.
Un buen perfume, un adecuado maquillaje y un tono de piel bronceado puede mejorar la imagen de un mandatario político
en un momento determinado de su trayectoria profesional, al igual que puede mejorar su apariencia personal la ausencia
total de tatuajes en el cuerpo, adornos innecesarios en su indumentaria y el no fumar en público.

Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).


El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá.
Francisco Misiego
El modelo de unión de información y entreteni- y centrada en las emociones o sentimientos que
miento en el género periodístico no es novedad, genera el político como persona.
pero en las últimas décadas ha llegado a la Esto lo podemos ver tanto en programas de tele-
política, sobre todo como una herramienta impor- visión, como en prensa digital o en papel. Pero
tante para el lanzamiento de nuevos candidatos vamos a escoger un medio específico como son las
o hacer más humanos y cercanos a los líderes revistas femeninas de alta gama, que quizás pue-
consagrados. dan ser uno de los mejores ejemplos para explicar
La denominada «información blanda» no se ha el infoentretenimiento político.
inventado para la política, pero es de gran utili- El uso en EE. UU. de este tipo de reportajes lle-
dad para la imagen del político o candidato. El va décadas existiendo, pero en España, el primer
infoentretenimiento político permite en el caso de reportaje que generó polémica (quizás por ser el
los políticos y candidatos una información sobre su primero con una estética de cierta frivolidad) lo
programa, pero somera, descafeinada de ideología encontramos en la revista Vogue en el año 2004.

Ocho mujeres para la historia. Fuente: Vogue 2004


El político y su imagen  99

El reportaje «Ocho mujeres para la historia», fin las mujeres tenían un papel destacado en el
además de ser el primero en España, tenía un Gobierno, y por tanto el cambio de rumbo en
error de concepto importante en la composición determinadas políticas.
de la foto, dado que desde luego el fotógrafo En Estados Unidos se compaginan las apariciones
quiso hacer una composición de moda y no tuvo en todo tipo de revistas sin problemas, es una cues-
en cuenta que eran ministras. Desde luego las tión cultural. Hilary Clinton no es precisamente una
posturas en las que aparecen, reclinadas en el mujer de revistas de moda, pero sabe que puede
sofá, entre otras cosas tuvieron un efecto contrario llegar en determinadas ocasiones al gran público
al que se pretendía, que era destacar que por de una forma eficaz.

Hillary Clinton. Fuentes:


Vogue. Time. New Republic.

En España y en Europa ya se admite como algo desde el secretario general del PP, Alfredo Pérez
habitual. Desde el año 2011, en España el uso Rubalcaba; la «número dos» del PP, Dolores de
de las revistas femeninas de alta gama por parte Cospedal; las socialistas Trinidad Jiménez y Leire
de los políticos fue importante. En los meses pre- Pajin, al igual que a nivel europeo lo hicieron
vios a las elecciones generales posaron en ellas Ángela Merkel y muchos más.

Posados políticos para revis-


tas. Fuentes: www.vanityfair.
fr y Blogs.elpais.com

La gran ventaja de las publicaciones de entrete- imagen, o sea foto, vale tanto para nuestro cere-
nimiento es que tenemos mucha foto con pose, bro como el mejor discurso. Nuestro cerebro no es
desde luego no improvisada, y un contenido en capaz de almacenar los 34 gigas de información
la entrevista entre escueto y lleno de clichés, con diaria que recibe, pero sí recuerda caras, expre-
alguna gota de programa político. Y es que una siones, detalles, etc.
100  Capítulo 5

5.3.  El político y su indumentaria

La higiene corporal de un político, su aspecto físico exterior, el cuidado con que trata sus cabellos, la forma de presentarse
en público, los accesorios que usa en sus comparecencias, todos estos elementos, junto con la elección adecuada del ves-
tuario son factores que inciden directamente en la valoración social y política de su imagen y en la estimación de su poder
en distintas situaciones.
Platón ya decía que los peinados, la ropa, el calzado que usa la gente, todo el aspecto exterior, forma parte de las leyes no
escritas sobre las que se funda un Estado. Rene Konig (1972) afirma que la cosmética no solamente ha experimentado una
enorme difusión social y se ha convertido en una poderosa aliada de la imagen personal, sino que se ha transformado en
un capital medio de socialización. Si ya en el reino animal se observa el hecho de que un individuo cuyo aspecto se aparta
por algún motivo de la norma media usual, provoca una fuerte repulsa, incluso la agresión de sus congéneres, en el ser
humano también encontramos que el aspecto externo puede alterar el proceso de socialización.
Partiendo de que los modelos de belleza son estrictamente culturales, la imagen física de los políticos no solamente transforma
la percepción que el pueblo tiene de sus dirigentes, sino que facilita su inclusión en los grupos de dominación social.
La imagen física podría definirse como las buenas maneras, el lenguaje cuidado y la afectación galante que el dirigente
político irradia en sus vinculaciones constantes con la sociedad.
1.- Mediante una pertinente y oportuna indumentaria personal: sostenida en un estilo informal adecuado, un
atuendo de trabajo adaptado a cada situación y una ropa de etiqueta sujeta a las exigencias sociales, con colores
propios para cada momento y significados convenientes de respetabilidad, persuasión, personalidad y tradición.
2.- Mediante la presentación de un aspecto físico idóneo: basado en la necesidad de un aspecto presidencial higiéni-
co y pulcro, en la exigencia de una fachada saludable y en la obligación de un aspecto presidencial estéticamente
admirable y cuidado.
3.- Mediante el uso de adornos y accesorios que conformen una correcta imagen política.
Lord Chesterfield decía en una de sus cartas que un hombre sensato evita cuidadosamente cualquier rasgo particular en su
forma de vestir. Los políticos intentarán destacar por algún aspecto específico en su forma de ataviarse, sin que por ello su-
ponga o represente una alteración de los principios y valores socialmente establecidos. La indumentaria política ha de lograr
dar dignidad al político y adecuar su imagen personal a los requerimientos de las situaciones, de modo que a la vez resulte
natural, oportuna y distinguida, que ayude al mensaje que la presencia, las palabras o las acciones del político quieren transmitir.
Tanto si es informal como si es de trabajo o de etiqueta, el atuendo de un político tiene que servir para irradiar seguridad,
confianza y credibilidad personal así como talento, voluntad y firmeza de espíritu, si se desea que sea eficaz.
Presidentes y primeros ministros como John Fitzgerald Kennedy, Valery Giscard D’Estaing, Adolfo Suárez, Bill Clinton o
los israelitas Ehud Barak (quien desde que contrató a los asesores James Carville y Stanley Grinberg dejó de vestir los ha-
bituales trajes de color gris para mostrar una imagen mucho más juvenil con jerséis de cuello alto y atuendos informales)
y Benjamin Netanyahu (que confió todo el trabajo de su imagen personal al asesor Arthur Finkelstein) han destacado por
su cuidada imagen personal, que ha contribuido a potenciar su imagen presidencial.
Pero, ¿qué tipo de vestuario puede emplear un político? ¿Únicamente trajes y prendas que revelen seriedad y sobriedad de carácter?
¿Hay lugar para atuendos desenfadados e informales? ¿Qué diferencia hay entre una ropa formal e informal? ¿Qué significado y
repercusión social tiene cada una de ellas? ¿Cuándo se debe vestir de etiqueta un presidente de gobierno? ¿Son iguales el chaqué,
el esmoquin o el frac? ¿Cuándo el político ha de usar complementos? Y para las mujeres: ¿cuál debe ser la indumentaria de las
presidentas de gobierno y primeras ministras? ¿Deben vestir traje de chaqueta cuando acuden a los actos de representación social,
o pueden comparecer de manera informal? ¿Cuándo pueden presentarse con un vestido? ¿Cómo deben ser sus trajes de fiesta?
¿Qué tipo de complementos se les aconseja llevar (pulseras, broches, anillos, collares...)? ¿Es cierto que los colores de la ropa re-
flejan aspectos personales de los dirigentes? ¿Es verdad que cierta indumentaria puede ser negativa para los intereses del político?

Indumentaria formal, informal y de trabajo


Indumentaria informal

La indumentaria informal es la que los representantes públicos eligen cuando su presencia no es institucional y no requiere
de la formalidad del traje en los hombres ni la sobriedad de los trajes chaqueta en las mujeres. Son momentos donde se
visten según sus gustos y agrados particulares aunque siempre guardando ciertas y cuidadas formas. El estilo informal no
equivale a un estilo descuidado y desaliñado.
El político y su imagen  101

La ropa informal puede ser holgada, desenfadada y de mucho colorido, pero no excesivamente sugerente ni sensual, ya que un
mandatario o mandataria nacional siempre debe ser consciente de que su imagen política y social es el reflejo y el sentir de toda una
nación. Lesley Gaines-Ross se atreve a afirmar que el 45% de la reputación de una persona se encuentra en su apariencia exterior.
Sherry Maysonave (1999) cree que millones de personas, incluidos los dirigentes políticos, se encuentran desorientados a
la hora de tomar una decisión sobre el modo de vestirse en función del momento en el que se encuentra. No solamente
porque no hallan la indumentaria adecuada o no se muestran seguros de sí mismos, sino porque a nivel de asesoría política
tampoco se han establecido baremos válidos y fiables de indumentaria estándar.

Indumentaria de trabajo

Es el tipo de ropa que los líderes políticos emplean en sus presentaciones sociales, actos públicos y encuentros con los me-
dios de comunicación. Aunque no son prendas de vestir especialmente identificadas con el atuendo de etiqueta, ni mucho
menos, es un modo de presentarse ante los ciudadanos con un atuendo pertinente y oportuno a la situación y momento en
el que se encuentran. Mientras que los hombres, habitualmente, acuden al trabajo con un traje abotonado de corbata, las
mujeres lo hacen con el denominado traje de chaqueta que, aderezado con adornos y complementos personales, le confiere
un aire de clase social distintivo y representativo del
cargo que ostentan.
La primera ministra británica Margaret Thacher fue
una mujer que dio todo un ejemplo de cómo había
que emplear los trajes de chaqueta mediante la com-
binación con otras prendas. Supo aprovechar la mez-
cla de colores y el complemento con otros accesorios
siendo una dirigente que siempre en público con
este tipo de vestuario. El buen vestir no es llamar la
atención ni echar mano de las mejores galas que uno
encuentre en su armario ni emperifollarse de joyas
ni ponerse capas y capas de maquillaje ni un perfu-
me de esos que dejan los ascensores inutilizables. Se
trata de adecuarse en cada situación al público que
nos va a escuchar o a los interlocutores con los que
vamos a departir. Los políticos no deben ponerse
ropa que haga pensar en sus supuestos defectos, sino
que realcen sus cualidades.
Traje masculino: Es el tradicional atuendo que los dirigentes en general han empleado en el último siglo para distinguir a
la clase política dominante del resto de los ciudadanos. El traje de chaqueta y corbata también denominado occidental es
una prenda que se ha institucionalizado entre los mandatarios y líderes mundiales como un tipo de vestimenta estándar
por todos los dirigentes políticos, condición protocolaria básica de una buena imagen. Ángel Larroyo (1979) dice que el
traje político es el rasgo que, con la expresión del rostro y la significación del gesto, contribuye más y mejor a caracterizar la
persona, puesto que indica con toda seguridad su medio social, el estado de civilización, la condición de riqueza o pobreza,
las inclinaciones del gusto, los hábitos y las costumbres.
Pero quizá una de las descripciones más completas que se hayan hecho acerca de la trayectoria histórica que ha seguido el
traje en la clase política es la que explica Eco Dorfles en su obra Psicología del vestir. Además de analizar la aparición del
traje como una indumentaria creada para la distinción de la clase política, examina sus consecuencias sociales, explora su
posible proyección de futuro y aclara sus evidentes razones del éxito.
El traje burgués, que se constituyó a comienzos del siglo XIX y se impuso, después de 1848, frente al atuendo de la antigua
clase aristócrata, se distingue por dos componentes fundamentales: es sobrio, oscuro, austero, por un lado, y, por otro, es
claramente civil, no militar. Cuando ya se había impuesto el traje burgués, en el mundo militar seguían predominando co-
lores y penachos, esclavinas y alamares, residuos de una forma de vestir noble que encontraba la razón de ser en la guerra.
Por eso, el traje burgués, ante todo es un traje pacífico, de gente que se dedica a los negocios dentro de la protección de la
ley: que, después de haber construido el estado de derecho, ha renunciado al uso personal de la fuerza física y de las armas;
102  Capítulo 5

éstas pasaron a ser monopolio del Estado, único depositario de la violencia legítima. Quien se viste de ese modo demuestra
que no desea hacer concesiones a la extravagancia, al consumo caprichoso, a todo lo que, en otras palabras, pertenece al
mundo de lo imprevisto, de lo emotivo, de lo inestable. Esa misma uniformidad del vestir significa su constancia, el cum-
plimiento de sus compromisos: eso es una garantía de crédito. Es un hombre serio que actúa sin emoción, que persigue
tenazmente los objetivos, que cumple su palabra.
El traje masculino continúa empleándose actualmente en los diferentes encuentros y cumbres internacionales como signo
inequívoco de seriedad, formalidad y rigor personal, además de símbolo incuestionable de representatividad pública y
gestión social.

El significado del color en la indumentaria de los políticos


Los colores tienen la capacidad de transmitir tanta cantidad de información sobre la personalidad, carácter, sentimientos,
emociones y estado de ánimo del político que numerosos asesores ponen su influencia por encima de otras características
de la indumentaria. Alison Lurie (1994) afirma que los psicólogos han descubierto que una simple mirada a distintos co-
lores altera la presión sanguínea, los latidos del corazón y el ritmo de la respiración. Cuando alguien viene hacia nosotros,
lo primero que vemos desde lejos es el color de su ropa; cuanto más se acerca, más espacio ocupa este color en nuestro
campo visual y mayor efecto causa en nuestro sistema nervioso. Los colores vivos que se anulan entre sí, pueden llegar a
dañarnos la vista o provocar dolor de cabeza, mientras que los colores suaves y armoniosos nos emocionan y sosiegan.
Julius Fast (1994) explica como los colores facilitan la creación de una imagen política. El azul oscuro, el negro y el gris
ceniza son colores que proyectan un subtexto de fortaleza y competencia. En el mundo de los negocios y de la política, los
hombres deben difundir una imagen y apariencia de inteligencia. La clásica chaqueta azul con pantalones grises, camisa
blanca y una corbata oscura rayada constituyen una vestimenta aceptable.
El color de la ropa debe ajustarse a la personalidad de los individuos y no a las fórmulas magistrales que retratan los libros
especializados. No podemos acudir a un libro sobre cómo vestirse para tener éxito y ajustarse a una norma rígida. Cada
político debe desarrollar su estilo propio, que sea adecuado a su personalidad.
Desde tiempos inmemoriales, la variedad cromática de la ropa que emplean los líderes políticos ha querido significar poder,
dominio y ostentación personal. Por un lado, por la seducción popular que el color de sus ropas comunicaban a los ciuda-
danos y, por otro, porque en función de las tonalidades que emplearan en sus apariciones públicas, así iba a ser el sentido
que el pueblo iba a conceder a sus palabras.
Los colores gris y pardo siempre han sido considerados colores menores, vestidos por gentes sin importancia social, simples
campesinos o artesanos que los días festivos podían aspirar a vestir de azul. Vestir colores claros por parte de los inferiores
era signo de actitud altiva o espíritu rebelde. El verde se convirtió en un color de buen tono social al introducirse en la in-
dumentaria de los cazadores. El negro era el color de luto común en el Mediterráneo occidental, signo visible de la muerte
y del mundo inferior. El azul era un color luctuoso, habiendo sido también, en Alemania, el color de ciertas mortajas y el
rojo está relacionado con la pasión.

5.4. Complementos y accesorios

La imagen de un dirigente político no está conformada únicamente por el tipo de indumentaria que lleva, por la higiene
o su aspecto saludable. Se completa, valga la redundancia, con una serie de complementos y accesorios que van a formar
parte de la apariencia exterior y del estilo del mandatario en la sociedad.
Unos adornos que más allá de la vistosidad y elegancia que proyecten en la imagen del dirigente en cuestión, van a servir
de canon de belleza y atracción y como signos y símbolos de distinción. Los complementos usados por los políticos son
órganos artificiales de ostentación que cumplen una serie de cometidos: acentuar ciertos rasgos personales, atraer y dirigir
la atención del pueblo. Antropológicamente se ha demostrado que existen pueblos que carecen de vestidos, pero no pue-
blos que no se decoren. Charles Darwin apuntó que los vestidos surgieron primeramente con un fin ornamental y no para
producir una sensación de calor; y Rene Konig (1972) indica que la finalidad de la decoración es embellecer la apariencia
física para atraer las miradas admirativas de los demás y fortalecer la autoestima.
Judy Pearson (1993) habla de los complementos y adornos que usan los dirigentes políticos como mensajes de comunicación
artufactual: unos elementos materiales que determinan al pueblo el gusto personal del político, las tendencias estilísticas
que valora y las actitudes y comportamientos que como personaje público le pueden originar vergüenza y pudor personal.
El político y su imagen  103

Numerosos objetos con una simple función utilitaria (armas, bastones, hebillas, cinturones, sombreros, bolsos, gafas, etc.) o
con una función inicialmente mágica (piedras preciosas, joyas, cadenas, pulseras, anillos, colgantes...) pasan a desempeñar
una función meramente ornamental y decorativa convirtiéndose en creaciones artísticas, algunas de gran valor, que denotan
estatus social. Las condecoraciones de los dignatarios y las insignias de rango, casi completamente en desuso, constituyen
un ejemplo de la asociación que existe entre el símbolo del poder y la ostentación de objetos de valor.

El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres. José Ángel Carpio


La psicología ha estudiado los efectos de diversas y que las que están maquilladas, sea poco o
características de la apariencia física y el vestuario mucho, son vistas como más atractivas que las
en las impresiones que nos formamos de las per- que van con la cara lavada (Workman y John-
sonas. El uso de maquillajes y cosméticos también son, 1991).
es un indicador importante para la formación de Una mujer sin maquillar, en cambio, mejora su
impresiones en las mujeres. percepción respecto a las que van maquilladas en
Hay estudios que han mostrado que aquellas la dimensión moral. No obstante, que una mujer
mujeres que llevan mucho maquillaje son perci- vaya o no maquillada no influye a la hora de juz-
bidas como más femeninas que las que llevan garla por su personalidad o temperamento, según
un maquillaje moderado o están sin maquillar las conclusiones de este trabajo.

En la actualidad, los complementos son más utensilios estandarizados entre la población que añadidos por el propio
dirigente. Las joyas, los pendientes, los bolsos, los guantes, los broches, las pulseras y los collares, además de los
anillos, pañuelos, gafas, fulares, gemelos y otros atavíos relacionados con la imagen del mandatario, son parte de
la indumentaria del dirigente y también apéndices de su carácter o personalidad. Lejos de lo que puede parecer,
lo que entendemos como complementos puede convertirse en muchas ocasiones en santo y seña de su identidad.
El propósito de los siguientes apartados es mostrar ejemplos que sostienen esa idea, objetos que con el paso del tiempo se
han convertido en distintivo de algunos políticos, un pequeño catálogo no exhaustivo pero sí significativo del que extraer
unos cuantos consejos y observaciones útiles.

Las gafas

En muchas ocasiones, cuando vemos a los políticos en los medios de comunicación, no nos percatamos de si llevan gafas
o no y mucho menos nos paramos a pensar en cómo son. La evolución de las gafas a lo largo de los últimos años ha sido
notable. En otros tiempos, las lentes eran estéticamente feas e incómodas de llevar pero hoy se ha abierto un amplio abanico
entre las que elegir dependiendo de los gustos e incluso de la forma de la cara. Hunger Ricci afirma que las gafas son un
objeto que aumenta el atractivo del rostro y que por eso hay que adecuar la montura a las facciones de la persona que las
lleva (1973: 130).
Está claro que aquellas personas que usan gafas lo hacen para corregir problemas en la visión o mitigar el cansancio de los ojos,
pero no hay que olvidar que detrás de este objeto se esconden numerosos matices que en ocasiones no pasan desapercibidos. Por
ejemplo hay personas que definen como arrogantes o soberbios a aquellos que miran por encima de las gafas.
El uso de las lentes en una conversación entre gobernantes tiene un significado peculiar: un político debe quitarse las gafas
cuando está hablando y volver a colocárselas cuando finaliza su intervención. Ese aspecto da la clave al oponente de cuándo
comienza su turno de réplica (Santiago, 2006: 212).
La corrección de un defecto visual lleva a la utilización de gafas o, en algunos casos, de lentillas. Hay ocasiones en las que
el uso de lentillas se convierte en obligatorio porque el candidato no quiere usar gafas o porque no van bien con la imagen
que se quiere dar.
También pasa lo contrario. Si a un político, el uso de gafas le aporta un aire de intelectualidad o de credibilidad que no tiene
sin ellas, cabría preguntarse si es conveniente aconsejarle que se las ponga.
104  Capítulo 5

El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral. Celia Sierra


La que fue candidata a la vicepresidencia de (ropa, calzados, peluquería, maquillaje…) de la
los Estados Unidos por el Partido Republicano en candidata a la vicepresidencia. Ella se defendió
2008, Sarah Palin, fue noticia día sí y día también de los ataques asegurando que no había pedido
en aquella campaña electoral no solo recordada toda esa ropa y que la devolvería al Partido Re-
por el mítico «Yes, we can» de Barack Obama. publicano, que era el dueño de todas las prendas.
En concreto, lo fue también su vestuario y, más Este tema abrió un debate que podría haberse
específicamente, sus gafas. La gobernadora por zanjado de una manera rotunda. Cuando un ase-
Alaska utilizó en sus intervenciones nada menos sor o un equipo de asesores planean los gastos
que cinco pares de gafas, aunque hay unas que de una campaña electoral deben incluir todos los
han destacado por encima de todas las demás: gastos. La imagen de los candidatos es demasiado
las que usó durante su discurso ante los delegados importante como para descuidarla. Y si hay que
del Partido Republicano. Un modelo MP-704 color renovar su vestuario porque el que tiene no se con-
gris con montura más bien de los años 90, que sidera adecuado para sus apariciones en público,
costaba alrededor de 375 dólares y que triplicó porque resta credibilidad o porque no proyecta la
su producción en las dos primeras semanas de imagen que se pretende, hay que hacerlo, dentro
campaña. de una racionalidad, se entiende. Pero igual que
También se convirtió en tema de campaña los en campaña se considera necesaria la inversión
150.000 dólares que se reveló que el Partido Re- en paid media, no hay razón para escatimar los
publicano había gastado en renovar el vestuario gastos necesarios de vestuario.

Los pendientes
La mayoría de las mujeres suele preocuparse por emplear complementos que combinen con la ropa que visten, con el peinado que
llevan o con el evento al que van a asistir. Y desde luego, uno de los accesorios que más utilizan son los pendientes.
Existen tantos modelos de pendiente como mujeres que los portan, pero si hay un tipo que destaca por encima de los demás
es el pendiente de oro.
Hoy más despreciado por las mujeres jóvenes, el oro es el material de la abundancia, el símbolo de la sabiduría, de la segu-
ridad y de la suerte. Casi siempre representa el estatus superior y su uso aumenta el poder personal. Desde los viejos mitos
del rey Midas, la presencia del oro en las diferentes culturas es profunda y permanente.

La corbata
Oscar Wilde dijo que «una corbata bien anudada es el primer paso serio de la vida». El uso de la corbata está completa-
mente ligado a la imagen del hombre, pero va más allá. El sociólogo Acer Diecs asegura en la página web protocolo.org
que este complemento puede reflejar de forma bastante precisa la personalidad de un hombre. Los colores que utilice, los
estampados o incluso en nudo, pueden dar pistas sobre aspectos básicos de la personalidad de quien las lleve y pueden
revelar más de lo que creemos.
Existen una serie de normas básicas a la hora de utilizar la corbata:
1. La corbata nunca debe sobrepasar la cintura del pantalón. No debe asomar por encima del cinturón ninguno de
sus extremos.
2. La parte más delgada debe quedar detrás de la parte ancha, sin sobrepasar su largo.
3. Los nudos de la corbata deben estar siempre apretados y ajustados al cuello, de forma que no sea vea el botón
superior de la camisa, que conviene llevar abrochado.
4. No se debe igualar el dibujo de la camisa con el de la corbata. Por regla general, aunque siempre hay excepciones,
a camisas estampadas corbatas lisas y a camisas lisas corbatas estampadas.
Está claro que ver a una persona con corbata nos da imagen de elegancia, orden, formalidad y solemnidad. Hasta hace
poco, todos los presidentes de gobierno y ministros utilizaban corbata en sus apariciones públicas, sin excepción. Pero de
El político y su imagen  105

un tiempo a esta parte se ha instalado como norma que en determinadas ocasiones hay que quitarse la corbata, sobre todo
en actos relativamente informales dentro de una campaña electoral o en actos políticos en fin de semana. Que un candidato
muestre un atuendo informal en el fin de semana proyecta una imagen de cercanía. La gente puede pensar: «Ellos también
descansan los domingos y les gusta ir cómodos».
Pero no sólo en su vida privada deciden dejar en casa la corbata. Hay actos de campaña que no requieren el uso de este comple-
mento. Puede ser el caso de un mitin en una universidad o en un ambiente en el que se hayan congregado muchos jóvenes. El
candidato puede decidir en ese momento acercarse a la gente a la que se va a dirigir en su discurso mediante el atuendo. En estos
casos, vestirse de manera informal puede relajar el ambiente y llevar a una mayor empatía con la gente congregada en el acto.

Los collares
En la antigüedad, los diferentes pueblos confeccionaban sus collares con dos elementos significativos que representaban el
arte: una cinta y colgandejos. La cinta podía fabricarse con oro, pieles, etcétera, y los adornos que colgaban de esas cintas
eran de diversos materiales que iban desde el barro hasta los metales. Y dependiendo de cada civilización, el uso de dichos
collares era uno u otro.
Actualmente, los collares se utilizan por muchos motivos. Algunos los utilizan como escudo de protección, otros como
seña de identidad propia e incluso muchos utilizan los collares para mostrar su pertenencia a alguna creencia religiosa o
institución determinada. Sin embargo, si hay un motivo que prevalece por encima de los demás es el uso del colgante como
adorno personal.

Relojes
El tiempo es oro… y titanio, o acero, o cuero. Numerosos son los materiales con los que se construye este singular objeto,
que hoy desaparece de la muñeca de los más jóvenes, devenido en un dispositivo de una única función y, por lo tanto, in-
útil, al lado de los teléfonos móviles inteligentes, pero que en realidad dice mucho de la personalidad de quien que lo lleva.
Muchas personas no utilizan sólo el reloj para mirar la hora, sino que este pequeño objeto es todo un símbolo de distinción
personal. El reloj debe por lo tanto sincronizarse con la imagen del mandatario, porque aunque parezca una pieza disimulada
por el puño de la camisa o una blusa y en la que la gente no repara, nada más lejos de la realidad.
Mientras que las damas suelen inclinarse por pequeños y discretos relojes, los hombres habitualmente optan con preferencia
por la sofisticación de la mecánica: al menos dos esferas, que marcan la hora de distintos países… relojes, en suma, que
pueden costar muchos miles de euros.

Pulseras
Las pulseras también tienen su hueco en el análisis de los complementos, ya que suelen otorgar personalidad a quien las
lleva y no pocas veces representan intereses emocionales.
Hay varias formas de distinguir las pulseras. No hay que guiarse sólo por el modelo o el color sino también por el lugar de
uso, ni hay que olvidar que existen pulseras para las muñecas y pulseras para los tobillos.
Al igual que los collares, la forma puede ser muy variada. Y aunque en la antigüedad tuvieran fueran siempre circulares,
actualmente se pueden encontrar de diversas formas: las hay cuadradas, rígidas, de eslabones, simples cadenas… Lo mis-
mo ocurre con los materiales que se utilizan en su elaboración; de ahí que las encontremos de oro, plata, madera y demás
materiales que se nos puedan ocurrir.
Sin embargo, la mayoría de las mujeres relacionadas con la política utilizan aquellas realizadas en metal ya sea oro, plata o
incluso platino. Y es que el uso de adornos hechos de estos materiales siempre aporta más estatus y distinción, además de
gran poder económico.
Pero no sólo las mujeres llevan estos aderezos; muchos hombres también se han subido al carro del uso de pulseras y ya
no es difícil encontrarles portando este adorno, y no sólo cuando acuden a algún evento deportivo en el que las regalan.

Cinturones
El ombligo es el centro del cuerpo humano y es la zona en la que se suele colocar el cinturón. De ahí que al estar en una
zona «estratégica» haya perdido en parte su funcionalidad inicial, que era la de sujetar la ropa para que no se cayera, y haya
pasado a ser una prenda más que elegir en el armario a la hora de vestirse.
106  Capítulo 5

En los hombres los cinturones sí que cumplen la función inicial, aunque todos ellos cuiden mucho el detalle. La piel es el
material por excelencia que eligen los políticos a la hora de comprar (o que les compren) un cinto. Pero ya se pasó el tiempo
en que el mismo cinturón les servía para todos los pantalones. Ahora se fijan mucho más y se cuidan de que combinen
con el traje y los zapatos.
El uso de este accesorio en las mujeres es muy distinto. Si lo eligen con gusto y elegancia, el cinturón ofrece la imagen de una mujer
que se fija en todos los detalles. Las mujeres también hacen uso de este complemento para resaltar su figura y potenciar su feminidad.
Y han abandonado las presillas para colocarlo en su cuerpo de una forma estratégica dependiendo del atuendo con el que lo lleve.
Muchas se los colocan a la altura de la cintura, otras por encima de ella y algunas lo dejan reposar sobre las caderas. Lo que importa
en estos casos es que el cinturón divida el cuerpo en dos partes para, de esa forma, conseguir resaltar sus proporciones.
Como todos los accesorios de los que hemos hablado, hay que saber elegir qué cinturón ponerse en cada momento y con
cada indumentaria. Por ejemplo, los que son anchos habrá que ponerlos durante el día con ropa algo más informal y los
estrechos se reservarán para utilizarlos por la noche.

Bolsos
Sin lugar a dudas, el complemento estrella es el bolso. ¿Qué sería de las mujeres si no pudieran llevar todas sus pertenencias
guardadas en un mismo sitio? El dinero, las gafas, la agenda o la documentación son algunas de las cosas que no pueden faltar
en el bolso de una mujer, y mucho menos en el de una ministra o primera dama. No puede faltar tampoco el set de maquillaje
para retocarse en el avión o en cualquier aseo.
Pero el uso del bolso va mucho más allá. Es el culmen de cualquier vestuario, ya que se puede llevar un modelo no demasiado
favorecedor, pero si se utiliza un bolso adecuado, conjuntado con unos zapatos, todo el mundo obviará que no se va perfectamente
vestida. Porque, eso sí, en la medida de lo posible, hay que intentar combinar el calzado con el bolso; y si no es posible, al menos
ambas piezas no deben desentonar demasiado.
Para una mujer el bolso no es sólo moda, es mucho más. Es su espacio privado, en el que llevan cosas sólo suyas y en el que
pueden encontrarse desde un bolígrafo para firmar contratos hasta las fotos de sus familiares más cercanos.
Habitualmente, las damas no escatiman el dinero que gastan en los bolsos. Es tal la elegancia que estos accesorios representan,
que muchas de las mujeres que ostentan cargos importantes en el ámbito de la política tienen, como mínimo, un bolso de firma.
Carolina Herrera, Louis Vuitton o Chanel son algunas de las firmas por las que se decantan las grandes damas de la política.
Aunque no sólo recurren a diseñadores de prestigio como los mencionados. Algunas, como Cristina Fernández de Kirchner ha
utilizado en más de una ocasión el modelo Birkin de Hermés, una pieza que cuyo precio base ronda los 6.000 euros y que puso
de moda la excantante y diseñadora inglesa Victoria Beckham.
La lista de complementos podría prolongarse todavía mucho más. Sin ir más allá de la cabeza y el cuello, están los pasadores,
diademas, sombreros y gorros, las bufandas y fulares; por no hablar de broches, alfileres, anillos, plumas y bolígrafos, calzado,
etcétera. Todos ellos cumplen dos funciones: la primera es el uso básico que se le da al objeto y la segunda es que estos accesorios,
dependiendo de quién los lleve y en qué momento, pueden servir también para dar una imagen de elegancia, seriedad, solemnidad,
personalidad, o bien todo lo contrario.
Y esa imagen puede, incluso, ser apro-
vechada por los políticos después de
que abandonan la «primera división».
Exactamente igual que algunos son
aprovechados para promover diferen-
tes intereses comerciales; y de la misma
manera hay políticos que pasan a con-
sejos de administración de empresas y
corporaciones, hay otros que usan su
imagen para diversos fines. Es el caso
de Mijail Gorbachov, a quien no le im-
portó convertirse en el modelo estrella
de una exclusiva campaña realizada en
2007 por la marca francesa de artículos
de lujo Louis Vuitton, posando delante
del Muro de Berlín que él ayudó a derribar. Mijail Gorbachov modelo de Louis Vuitton (2007)
El político y su imagen  107

El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe.
Enrique Borba
En esta oportunidad no reflexionaremos sobre la imagen de «el Pepe», como lo llaman todos los
cómo luce en cámara, si el color azul o rojo lo uruguayos.
beneficia o sobre su cantidad de amigos en Fa- Si hay que analizar al Mujica presidente no po-
cebook o seguidores en Twitter. Él traspasa todos demos dejar de examinar «su historia». Nacido
esos análisis. Lejos de ser un presidente populista en una familia humilde en un barrio de clase
y quizá más lejos de ser un líder moderno co- trabajadora, conoció de cerca la pobreza y soñó,
nocedor de las nuevas tecnologías, en sus cinco como tantos jóvenes de su época, con un futuro
años de gobierno en Uruguay José Mujica se ha con más libertad, menos divisiones sociales y más
distanciado de los mandatarios de su tiempo con prosperidad. Su lucha fue más allá de la pura filo-
una personalidad e imagen totalmente nuevas y sofía y se convirtió en un hombre de armas tomar.
revolucionarias a pesar de ser uno de los presi- La historia ha sido retratada en diversos artículos:
dentes latinoamericanos con más años. es capturado como rehén político bajo gobierno
La imagen pública de un político tiene un capítulo de facto con la amenaza de que si su grupo,
inicial que es central a la hora de estudiar –y el MLN-Tupamaros vuelve a atacar, lo mataban.
crear– la imagen política del dirigente: su histo- Encerrado, cuenta que en su soledad escuchaba
ria, su relato personal. ¿Quién es? ¿Qué hizo? hablar a las hormigas y leía las noticias gracias
¿Por qué lo hizo? ¿Quiénes lo acompañaron? a los periódicos que le tiraban los soldados para
¿Cuál es el resultado final? Esta ecuación nos que utilizara como papel higiénico. Al volver a la
da un producto único, definido, con un pasado, libertad la ira que podía haber acumulado había
presente y futuro que resaltaremos de acuerdo a desaparecido protagonizando, años después, uno
nuestro interés. de los acontecimientos de mayor simbolismo des-
«No por estar arriba, tu corazón y tu compromiso de la vuelta a la democracia.
deja de estar con los de abajo», dijo en su primer En 2005, como primer senador, pasó revista al
discurso como presidente y llamó la atención de batallón Florida, el principal escuadrón militar
los medios gráficos internacionales que cubrían que lo atrapó, encarceló y torturó junto con
una toma de posesión que poco tenía que ver decenas de compañeros revolucionarios. «A mí
con los tradicionales eventos a puerta cerrada este batallón me llevó preso pero de esa época
en un recinto parlamentario. Esta vez, Vázquez me quedé con algunos amigos», sentenció, y dio
y Mujica, ambos del Frente Amplio –la mayor por concluido uno de los principales conflictos
alianza partidaria de izquierdas del Uruguay– que se planteaba la sociedad después de elegir
se traspasaban el poder en la plaza donde se a su primer presidente de izquierda, Tabaré
encuentran enterrados los restos del prócer patrio Vázquez.
–José Gervasio Artigas– para que, más allá del Un segundo capítulo de análisis podría tratar so-
pasado guerrillero del flamante mandatario, nadie bre sus acciones. Lejos de ser un «haz lo que yo
entienda que la tradicional institucionalidad del digo pero no lo que yo hago», Mujica continúa
país se vería afectada. viviendo en su humilde chacra, conduce su viejo
Luego vienen los reportajes y el descubrimiento Volkswagen «escarabajo» de 1988 y permanece
internacional de El Mundo y la BBC quienes lo lejos de cualquier lujo material que podría ostentar
llamaron «el presidente más pobre del mundo». como presidente. Viste de jeans y sweater, cómo
Y así como por arte de magia, un país de tres cualquier trabajador uruguayo de clase media y
millones de personas dejó de ser conocido por el traje –preferiblemente sin corbata– lo deja úni-
sus jugadores de fútbol y pasó a ser reconocido camente para actos extremadamente protocolarios
por su presidente. (usualmente internacionales). Y como no necesita
Mujica, muchas veces mal catalogado como un muchos lujos, dona el 90% de su salario como
outsider por sus formas atípicas, participó en mo- presidente a ONG que se dediquen a construir
vimientos políticos y sociales desde muy joven e casas, que ayuden a madres solteras o que mejo-
incluso fue preso político casi 15 años en la dic- ren las condiciones de vida de los más humildes.
tadura uruguaya. Su mujer, Lucía Topolansky –su La coherencia como foco central de su imagen
versión femenina– fue su compañera desde esos pública es lo que le ha ayudado a dar batallas
momentos y forma parte del puzle que conforma desde lo político que no había podido dar ningún
108  Capítulo 5

otro dirigente uruguayo: legalizar el aborto, re- trabaja la tierra y que habla con franqueza. Se
conocer el matrimonio igualitario y regularizar la refriega las manos cuando duda, cruza los brazos
venta de cannabis. La coherencia en su accionar cuando sabe que dará una conclusión que dole-
y superar la hipocresía del discurso social que rá escuchar y se ríe de sí mismo cada vez que
reinaba, le brinda una autoridad moral que el puede. Todo con una naturalidad que ni el mejor
uruguayo respeta y valora. asesor de Obama habría conseguido si tuviera
Analizar sus formas de expresión sería el tercer que entrenarlo.
apartado a estudiar. Conocedor de que debe Pero si hay algo en «el Pepe» que le lleva a ser
adaptar los tonos según los escenarios, el presi- quien es, es que se mimetiza a la perfección
dente puede pasar de una arenga multitudinaria con la imagen que el uruguayo tiene de sí mis-
donde deja eufóricos a miles de simpatizantes a mo y de su país. El uruguayo suele sentir que
un sillón en un mano a mano con cualquier pe- vive en un país pequeño pero destacado por
riodista internacional y hablarles con un tono que hechos puntuales o por personalidades relevan-
rememora al de un abuelo contándole historias a tes: deportistas de élite, personajes del mundo
sus nietos. del espectáculo, actores o músicos. El uruguayo
Su discurso poco tradicional y el «llamar a las promedio es un enamorado de la sobriedad, un
cosas por su nombre» lo metieron en más de un fanático de la humildad y quizá por estar rodea-
enredo, pero sabe que es uno de sus principales do de Argentina y Brasil, siente que siempre vive
atributos. Mientras los políticos que son recono- en una «cruzada» constante. Siempre es David
cidos como tradicionales lo objetan marcando y nunca Goliat. Y esa es en parte la imagen
«lo que debería ser para ellos un presidente», que desprende Mujica, un hombre que en las
Mujica, conocedor de que la diferenciación de quinielas, tenía todo para perder, un hombre
sus oponentes es su mejor arma, responde con muy humilde, con un pasado muy duro pero
expresiones del lunfardo montevideano o con re- que, como en las mejores historias hollywoo-
franes de campo mientras se lo ve manejando denses, se recompone para ganar la batalla,
su tractor. Una imagen que desentona con los ser presidente del país y desde ahí, transmitir
abogados formales y repeinados que pululan en su filosofía del mundo. Es importante eso, nadie
la política local. esperaba que Mujica fuera el mejor gestor de
Sus pausas al hablar, que pueden parecer para la historia –para eso está Vázquez–, lo que se
tomar oxígeno, le dan un componente reflexivo a esperaba es que pensara e hiciera pensar el
cada mensaje simulando la conclusión definitiva país que se quiere.
de muchos años de pensamiento, a lo que le Claro que este tipo de imagen tiene sus limitantes
suma continuas referencias a autores y filósofos de y suele desgastarse con el tiempo. Las sociedades
todas las épocas. Esto hace que su mensaje, más modernas requieren una gestión pragmática y
allá del contenido en sí mismo, siempre contenga rápida. El elector uruguayo no es ajeno a eso y
un aire filosófico que atrae expectante a quien lo menos cuando después de nueve años de creci-
escucha. miento, el fortalecimiento de la clase media y el
Su lenguaje no verbal fortalece cada uno de los poder de consumo se elevan reclamando nuevas
aspectos mencionados. Si vestiría traje o no, fue necesidades. La impenetrable imagen de Mujica
el tema de los noticieros días antes de que asu- tuvo su flanco débil en el gobierno y sus equipos,
miera su cargo. En Mujica prima la comodidad a irónicamente, aquello por lo que suponían los
los protocolos de vestimenta. Es su estilo y no «se estrategas de la campaña electoral de 2009, lo
disfrazará de presidente», dice literal y metafóri- iban a votar.
camente hablando. Sin embargo, la imagen pública de José Mujica,
Sus complementos, como los lentes de sol, no conformada por su historia, la coherencia de sus
suelen ser la última tendencia de la moda, sus acciones y su forma de expresarse verbal y ges-
sweaters o jeans son los clásicos que utilizaría tualmente marcan un antes y un después en la
cualquier uruguayo de su edad. Su postura, un historia de la comunicación política del país. La
tanto encorvada, sus pasos pequeños, su figura empatía y la proximidad que genera en el electora-
redondeada y el sentarse con las piernas abiertas do, el sentimiento verbalizado de que «es alguien
y las manos apoyadas en sus rodillas –como un como yo» y la sobriedad que lo caracteriza serán
paisano de campo– simbolizan el paso del tiempo recordadas por los uruguayos como los tiempos
y la pose de alguien que viene de abajo, que de «el Pepe».
El político y su imagen  109

5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:


La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis
de Imagen Política Contrastada (AIPOC).
Por: Imelda RODRÍGUEZ

La imagen política es una representación creada en la mente de los electores como resultado de sus percepciones emo-
cionales, las cuales se conforman mediante los estímulos comunicativos que proyectan los políticos a través de distintas
esferas: psicológica, social, mediática, personal o institucional, y que desarrollaremos posteriormente. Dichos estímulos se
crean o potencian a través de los valores comunicativos que desarrolla el político para generar una imagen positiva. Y es
que la mayoría de los electores desean ver en sus candidatos una expresión de competencia, firmeza y credibilidad. Así, la
activación de una imagen positiva le dota al candidato de aceptación pública, impacto político y eficiencia gubernamental.
En este contexto, proponemos una nueva herramienta para analizar la imagen de un político y gestionar estratégicamente su
imagen pública: el Método de Análisis de Imagen Política Contrastada (AIPOC) –método de autoría propia–. Este método
nos permite diseccionar los rasgos de imagen de un político desde distintas esferas y establecer un contraste de los valores
obtenidos –sean positivos o negativos– con las dos figuras más relevantes en la configuración de la imagen política de nues-
tro candidato: la competencia (líder del principal partido de la oposición y otros factores de oposición) y la opinión pública,
como factor contextual. Por este motivo, se determinará el valor de cada uno de los rasgos de imagen del político a través del
denominado «contraste», que supone la adecuación y sincronización de la imagen desplegada por el candidato con lo que la
opinión pública espera de él en cada momento y con su capacidad para mantener un posicionamiento diferenciable respecto
al principal líder de la oposición (sea o no el candidato que gobierne en esos momentos).
El método AIPOC propone cinco niveles de imagen que deberá activar el candidato para desarrollar la denominada Imagen
Global Estratégica (IGe). Cada uno de los cinco niveles de imagen requiere, por parte del grupo de asesores, un análisis
técnico minucioso que determine los factores potenciadores (POT) y limitadores (LIM) de la Imagen Global Estratégica del
político analizado. De esta forma, una vez analizados estos cinco niveles de imagen, el asesor podrá proceder al «reajuste
de imagen» del candidato, es decir, a reposicionar su percepción pública.
Estos cinco niveles de imagen son los siguientes: nivel ejecutivo, nivel situacional, nivel emocional, nivel sumergido y nivel
mediático, que servirán de base estratégica para que el político pueda proyectar una imagen más o menos positiva, permi-
tiendo al asesor de imagen valorar la efectividad de la articulación de estas cinco dimensiones, activando el «factor contraste»
en relación a tres elementos principales:
• 
Situación contextual actual: para comprobar si la imagen desplegada por el candidato se contradice con las ne-
cesidades político-sociales y económicas demandadas por la opinión pública en esos momentos, generando así
una imagen de descrédito público; y para valorar también si alguno o varios de los niveles de imagen desplegados
niegan u ocultan los problemas detectados, creando una imagen de irresponsabilidad gubernamental.
• 
Principal líder de la oposición: para observar si está anulando la imagen de nuestro candidato y en qué niveles
lo consigue; u otros elementos políticos de oposición permanente.
• 
Elementos externos de influencia negativa: personalidades políticas, familiares u otros agentes sociales que puedan
estar influyendo de forma negativa en la construcción de alguno o varios niveles de imagen de nuestro candidato.
Los valores que constituyen cada uno de los cinco niveles de imagen se tomarán de referencia para activar el denominado
«Efecto Escáner», es decir, serán los valores que evaluaremos desde los potenciadores y limitadores que presenta el político:

El nivel ejecutivo

En este nivel se ubica la imagen política e institucional. El candidato debe convertirse en un político referente capaz de
sobrepasar el partido político que representa para captar el beneplácito de otros votantes que ven en su imagen al candidato
ideal, al político capaz de generar soluciones ante los problemas existentes. Los valores más significativos asignados a este
nivel son los siguientes:
5. Autoridad:
1.  Capacidad de servicio a la sociedad, liderazgo e imagen presidencial.
110  Capítulo 5

2.  Proyección de unidad dentro de los miembros de su partido.


3.  Firmeza de carácter y firmeza bajo presión.
4.  Transmisión de imagen presidencial.
6. Seguridad:
§  Capacidad para solucionar situaciones de crisis política, social y/o económica. Capacidad de negociación y
resolución de conflictos.
§  Capacidad para idear proyectos nuevos.
§  Su historial político afianza su capacidad gubernamental.
§  Autoestima (el político confía en sí mismo y es capaz de transmitirlo).
7. Honradez:
Verdad, honestidad e integridad.
§ 
§ Transparencia en la comunicación de su gestión.
§  Valores morales (humanidad).
§  Carácter justo y benevolente.

El nivel situacional
En este nivel se sitúa la imagen social del candidato, siendo un nivel muy relevante ya que propicia la identificación de la
opinión pública con el político, siempre que se active correctamente. La imagen social está relacionada con el prestigio social,
evaluándose cómo está posicionado el candidato en la mente de los electores y con qué personas y símbolos se asocia su
imagen. El candidato obtendrá prestigio social si los valores que a continuación se exponen están suficientemente difundidos
a nivel mediático y asentados en la memoria a largo plazo de la opinión pública:
8. Credibilidad:
Prestigio social, equilibrio emocional y buena reputación (no estar involucrado en temas conflictivos).
§ 
§ Respeto a la pluralidad ideológica, manifestaciones culturales e instituciones sociales. Solidaridad con los
grupos marginados.
§  Se presenta como alternativa real, como ejecutor del cambio (especialmente, si no está en el gobierno).
§  La situación en la que se encuentre el partido, ¿puede dañar la imagen de nuestro candidato?
9. Confianza:
Capacidad para generar bienestar social. Naturalidad y humildad.
§ 
§ Manifestación de interés y sensibilidad por lo social y carácter altruista.
§  Reconocimiento de los problemas reales de la sociedad.
§  Capacidad de diálogo con los distintos actores sociales y grupos de presión (como por ejemplo, sindicatos).
Habilidades sociales.

El nivel emocional
En este nivel se sitúa la imagen psicológica del candidato, es decir, su capacidad para manejar y transmitir emociones positivas.
Cada vez con mayor relevancia, los sentimientos prevalecen sobre la razón en las decisiones que toman los ciudadanos en torno
al ámbito político. Por este motivo, la imagen política debe conectarse a las formas de percepción que generan emociones en la
opinión pública. Así, el candidato debe humanizar su imagen, mostrar su sensibilidad y activar su inteligencia emocional, en aras
de conseguir una química comunicativa y persuasiva con la opinión pública. Cuando un político proyecta una imagen psicológica
excelente, solemos decir que posee carisma. Pues bien, este factor está constituido por los siguientes valores:
10. Carisma político:
Simpatía personal y atractivo físico. Inteligencia racional y emocional.
§ 
§ Equilibrio emocional y discursivo. Moderación e imparcialidad.
§  Cercanía y humildad. Dinamismo y naturalidad. Sensibilidad.
§  Empatía. Asertividad. Optimismo y extroversión. Carácter propositivo.
§  Capacidad para soportar la crítica. Sentido del humor. Sencillez.
El político y su imagen  111

El nivel sumergido
En esta dimensión se sitúa la imagen física del candidato, su capacidad discursiva y su lenguaje no verbal. Se denomina
nivel sumergido porque, lejos de ser aspectos secundarios en la configuración de la imagen positiva del político, en muchas
ocasiones no son conscientemente perceptibles (como por ejemplo el lenguaje no verbal), pero tienen un peso decisivo en
la configuración de la imagen política. En la sociedad actual, donde la hegemonía de la imagen es una realidad inamovible
y el coaching de imagen personal se ha impuesto en el asesoramiento político, la capacidad que tenga el candidato para
simular liderazgo, credibilidad y confianza resulta altamente decisiva:
11. Imagen familiar: conexión de la imagen familiar con la identidad del candidato.
12. Dimensión comunicativa verbal: potencia, naturalidad y habilidad verbal del candidato.
13. Dimensión comunicativa no verbal: kinesia, proxémica, paralenguaje y aspecto físico y apariencia (el makeover
para modificar aspectos de la apariencia física del candidato debe ser sutil y progresivo).

El nivel mediático
Lo que el candidato proyecta a través de los medios es lo que percibe la audiencia como imagen de referencia, aunque no
coincida con su identidad real. La comunicación genera capacidad de seducción y poder. Y no sólo eso, en muchas ocasio-
nes, una falta de sincronización mediática del candidato activa su descrédito político. En este nivel, debemos preguntarnos
si el candidato domina todos los medios de comunicación e intentar introducir profesionales especializados para ayudarle
a adecuar su mensaje a las exigencias de la tecnopolítica. La clave está en que el político consiga diferenciarse a través de
sus actuaciones mediáticas, que se convierta en un referente, en un personaje admirado y, al mismo tiempo, con el que la
opinión pública se sienta completamente identificada. El objetivo de esta dimensión es que el candidato consiga transmitir
una imagen positiva y los objetivos secundarios se centran en evitar la crítica negativa de los medios y difundir con éxito
las decisiones y actuaciones del partido. Así, habrá que trazar un timing comunicativo específico, que suponga la imple-
mentación táctica de las acciones y asegurar la óptima gestión del equipo asesor de comunicación, sin olvidar el carácter
determinante en este proceso de la capacidad comunicativa del propio candidato.

La aplicación del Método AIPOC


La correcta activación de los cinco niveles de imagen que conforman la Imagen Global Estratégica –IGe– dotará al candidato de
la capacidad para desarrollar una imagen política efectiva. Para que podamos analizar cómo desarrolla el candidato estos niveles
de imagen, cuáles son sus elementos potenciadores y limitadores y tomar las decisiones correspondientes para el correcto aseso-
ramiento de su imagen, iniciaremos una serie de acciones de análisis a través de las fases que se explican a continuación.
El primer paso del asesor de imagen será activar el «Efecto Escáner» en cada uno de los niveles de imagen, de forma
vertical (analizando minuciosamente las características y valores del candidato) y de forma horizontal (valorando la
interacción del candidato con las tres figuras del «Factor Contraste»: situación contextual actual -necesidades polí-
tico-sociales y económicas demandadas por la opinión pública; principal líder de la oposición u otros elementos de
oposición permanente; y elementos externos de influencia negativa u otros elementos sociales que puedan dañar la
imagen de nuestro candidato).
Vamos a comenzar presentando la ficha de análisis que permite activar el «Efecto Escáner» –vertical y horizontal– en
cada uno de los niveles de imagen. Es preciso señalar que cada una de las debilidades que detectemos –a través de estas
fichas– en la imagen del candidato, deberán ser eliminadas o minimizadas por el asesor a través del refuerzo comunicativo
correspondiente a cada hándicap.
Comencemos, por lo tanto, con la presentación de las tres fases que el asesor desarrollará para detectar cómo es la proyección
de la imagen política del candidato. En la primera fase se activará el «Efecto Escáner», en la segunda se valorará el «Factor
Conexión» de los distintos niveles de imagen y en la tercera se iniciará el «Image Training» del candidato, con la intención de
moldear su imagen política hasta conseguir una identificación con el electorado, que es una de las claves del éxito político.

Primera fase: la activación del «Efecto Escáner»


Para activar el «Efecto Escáner», el asesor debe tener un conocimiento profundo del candidato desde la dimensión personal,
política y comunicativa. Asimismo, debe tener clara el análisis FODA del político (fortalezas, oportunidades, debilidades y
112  Capítulo 5

amenazas). También debe aglutinar toda la información posible sobre el contexto y necesidades sociales, el estilo del partido
al que pertenece el político, el papel de otros candidatos, la cultura política, las encuestas de opinión y el perfil de la sociedad
(la identificación de los limitadores y potenciadores se hará tomando siempre como referencia este perfil social y el grado
de repercusión pública del candidato). De esta forma, con toda esta información, procederá a «escanear» al candidato y lo
hará a través de los cinco niveles de imagen y mediante la siguiente herramienta de análisis:

Tabla 1. Ficha de análisis para la activación del «Efecto Escáner»

Segunda fase: valoración del «factor conexión»

En esta fase debemos valorar si todos los niveles de imagen están suficientemente sincronizados como para ofrecer una
imagen estratégica del candidato. Así, podemos decir que cuanto más alto sea este «Factor Conexión», mayor será la química
del político con la opinión pública. Así, por ejemplo, si el asesor detecta en esta fase que los niveles de imagen ejecutivo
y emocional del candidato no conectan (teniendo más peso el segundo en la valoración de la opinión pública), deberá
desbloquear esta desconexión a través de las estrategias comunicativas correspondientes. La valoración de este factor nos
permitirá activar el mensaje principal de campaña –MPC– (también la storytelling y sound bites) y la estrategia de imagen
sobre el candidato. En este sentido, convendría incorporar la figura de un ghostwriter (no sólo durante el periodo de campaña
electoral, sino durante el tiempo que dure la fase de remodelación de la imagen del candidato, de tal forma que el asesor
pueda asegurar que el mensaje transmitido por el candidato causa impacto en la opinión pública y transmite su identidad
política) y de un experto en comunicación no verbal. Estos asesores ayudarán al candidato a transmitir valores decisivos
como la inteligencia, la profesionalidad o la integridad.
La clave de esta fase se centra también en determinar si el candidato es un buen producto (ajustado a las necesidades de los
clientes –los electores–) y si está correctamente posicionado en la esfera pública. Las conclusiones que obtenga el asesor en
esta fase le servirán de base para iniciar el «Image Training» del candidato.
Para activar esta fase, utilizaremos la siguiente herramienta:
El político y su imagen  113

Tabla 2. Ficha de análisis para la valoración del «Factor Conexión»

Tercera fase: inicio del «Image Training»

Una vez detectados los limitadores del candidato, en los distintos niveles de imagen, comenzamos el «Image
Training» del político con la intención de reforzar los valores que potencian su imagen y aquellos que actúan
como «máscara» del candidato, impidiéndole proyectar una imagen persuasiva. Este entrenamiento, que persigue
posicionar al candidato en la esfera de la confianza y del reconocimiento social, se desarrollará a través de dos
acciones concretas:
1. Creación de la nueva identidad del candidato. En este momento los asesores comienzan a realizar el «making del
candidato» (proceso de fabricación de la nueva imagen) para reformar los limitadores y detectar la posible desco-
nexión entre los distintos niveles de imagen. Por lo tanto, se trata de corregir o eliminar los valores limitadores de
su imagen a través de acciones comunicativas concretas centradas en la imagen del candidato, en su capacidad para
articular su mensaje o en su actuación mediática. En esta acción se incluye la puesta en marcha de la campaña de
marketing (con especial atención al marketing online –véase la estrategia de Obama en su primera campaña pre-
sidencial–), publicidad y relaciones públicas, utilización de redes sociales, así como las acciones de asesoramiento
personal del candidato.
2. Ejecución del «Código VIC» (Código de Visualización, Identificación y Continuidad de la imagen del candidato). Una
vez remodelados los niveles de imagen en los que el candidato presentaba una mayor limitación –y potenciados también
los valores que mejoran su imagen–, pasamos a la segunda fase de entrenamiento del candidato que consiste, fundamen-
talmente, en asegurarnos que la opinión pública es capaz de reconocer esta nueva identidad y asumirla como un factor
de credibilidad política. Los asesores deben trabajar en la visualización de la nueva imagen del candidato para que pueda
advertirse su liderazgo y desaparezca el efecto de «hombre invisible»; también en la identificación de la opinión pública
con los nuevos valores que representa; y, por último en el mantenimiento de estos nuevos rasgos de imagen, es decir, en
la continuidad de su imagen positiva. Es preciso señalar que los cambios deben realizarse de forma progresiva, para que la
opinión pública no los perciba como manipulación.
La siguiente ficha de análisis permitirá al asesor realizar el «Image Training» del candidato:
114  Capítulo 5

Tabla 3. Ficha de ejecución del «Image Training»

Bibliografía

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Coautores

Enrique Borba (Uruguay).  Director de StarkeLabs. Asesora a funcionarios públicos y candidatos de Argentina, Repú-
blica Dominicana y Colombia. Especialista en comunicación de gobierno y en herramientas de participación ciudadana.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, especialista en periodismo y ciencias audiovisuales por la Universidad Cató-
lica del Uruguay. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Miembro de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) e integra el directorio de la Asociación
Argentina de Consultores Políticos (ASACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/enrique-borba/18/661/b77
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Sala-
manca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Carlos Lorenzana (México).  Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente Adjun-
to de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder político y
gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, manejo de
crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política, estadística electoral
y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP y ALICE. Conferencista
en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y Sudamérica, así como en Poli-
116  Capítulo 5

conference, Washington, D.C.; conferencista y catedrático en diversas universidades del país y en Sudamérica, como la
UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector
Francisco Misiego (España).  Experto en neurociencia aplicada a las ciencias sociales, la política, la economía, el mar-
keting y el management. Profesor y director de programas en varias Escuelas de Negocios, así como conferenciante y
ponente en foros profesionales. Es autor de libros como «Neuromarketing político», «Management jurídico» y «Marketing
jurídico: Estrategia y táctica de los despachos de abogados», y más de once obras corales en la que ha sido coordinador y
autor, así como múltiples de artículos en diversas publicaciones profesionales. Es DEA y licenciado en Derecho, además
de contar con tres posgrados universitarios en marketing, economía y derecho. En la actualidad está escribiendo su tesis
doctoral sobre neuromarketing militar.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/franciscomisiego
Twitter: @FMisiego
Imelda Rodríguez Escanciano (España).  Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Doctora en Comu-
nicación Audiovisual y Publicidad y Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid. Su actividad
profesional e investigadora ha estado ligada a los ámbitos de la televisión, la gestión de la comunicación y la asesoría
de imagen pública. Es profesora de distintos postgrados especializados en Imagen Pública, Comunicación y Consultoría
Política. Sus libros y publicaciones científicas se centran en el área de las estrategias de comunicación política y empre-
sarial, la comunicación eficaz y el desarrollo del liderazgo. Asimismo, es la editora del blog sobre análisis estratégico de
imagen pública.
Blog: http://imeldarodriguezescanciano.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/imelda-rodriguez-escanciano/26/46a/19
Jorge Santiago Barnés (España).  Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la imagen de
los políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Político:
«Estrategias y Comunicación Política» de la Universidad de Granada y profesor del Curso Superior de Dirección de Cam-
pañas Electorales (ICADE) en la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos.
Ha dirigido numerosas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como profesor de
«Comunicación Política», «Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numerosas instituciones. Cuenta con 12
libros publicados y es miembro de numerosas asociaciones del ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP,
INCOPO, ASEIC, AESCOP y ACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jorgesantiagobarnes
Celia Sierra (España).  Periodista. Máster en Asesoramiento de Imagen y consultoría política por la Universidad Ponti-
ficia de Salamanca. Especialista en Protocolo y gestión de eventos. En la actualidad, gerente de Atrezzo, gestión integral
de bodas y eventos. En las elecciones municipales de 2015 inició su carrera política como Teniente Alcalde y Concejal
de Cultura y Festejos de Piedralaves (Ávila).
Twitter: @celia_simo
6
6.1. 
El político, su oratoria
y su comunicación no verbal
Retórica, dialéctica y oratoria
6.2. 
La construcción de relatos. Storytelling
6.3. 
Discursos en el idioma del cerebro
6.4. 
Gestión de las emociones
6.5. 
Manejo de escenarios
6.6. 
La elaboración del discurso político: recomendaciones
prácticas
6.7. 
Apuntes para una buena comunicación no verbal Bárbara Aucejo (España)
6.8. 
La importancia de la voz en la comunicación pública Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y
Neuromarketing en Emotion Research LAB.
6.9. 
Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

Gloria Campos (España) José Ángel Carpio (España)


Directora del Máster de Locución y Presentación en Radio y Periodista. Doctor en Comunicación por la
Televisión de la Universidad Camilo José Cela. Universidad Pontificia de Salamanca.

Yago de Marta (España) Arturo Merayo (España)


Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Socio-Director de Cícero Comunicación.

Antonio Núñez (España) David Redoli (España)


Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente
de la Asociación de Comunicación Política de España (ACOP).

Max Römer (Venezuela)


Profesor y director del grado en comunicación audiovisual Ana Vásquez Colmenares (México)
de la Universidad Camilo José Cela. Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal.
118  Capítulo 6

Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia


una elección
Por: José Ángel Carpio

Borgen es el nombre coloquial que recibe el palacio de Christianborg en Copenhague, sede de los tres poderes
del Estado danés: el Parlamento, el Tribunal Supremo y la oficina del Primer Ministro y es el nombre de una serie
danesa que ha irrumpido como un nuevo referente en el género de la ficción política audiovisual.
Borgen se emitió en la televisión pública danesa en tres temporadas desde 2010, pero alcanzó la notoriedad
internacional gracias a su difusión en la BBC. Narra la historia de una presidenta ficticia, Birgitte Nyborg, líder de
un pequeño partido bisagra de centro danés, los Moderados –conservadores en lo económico, progresistas en
lo social– que, por una serie de carambolas, llega a ser la primera mujer en ser primer ministro de Dinamarca.
La serie es de por sí muy recomendable por su calidad y la verosimilitud de sus historias. Es capaz de entrelazar
con solvencia los entresijos de las relaciones entre políticos y medios de comunicación daneses con la vida privada
de la primera ministra. De un molde parecido al de The West Wing, tiene en común que cuenta la presidencia de
un país desde el mismo despacho del mandatario, que muestra las relaciones con sus asesores y con la prensa
y el intento de resolución de problemas políticos que ponen en jaque los principios del protagonista con el prag-
matismo que exige la situación, y a diferencia del idealismo de la serie estadounidense, en Borgen la balanza se
inclina en no pocas ocasiones hacia el segundo lado.
Borgen comienza en las vísperas de unas elecciones parlamentarias, cuando se destapa un escándalo político
que afecta al primer ministro por el uso inapropiado por parte de su mujer de unas tarjetas de crédito oficiales.
El asunto, que puede dinamitar su reelección, desemboca en que el último debate televisivo entre los candidatos
antes de la jornada electoral sea decisivo.
Nyborg, que ha tenido en su mano la posibilidad de usar el escándalo a su favor, llega a ese debate sabiendo que
no tiene opciones de optar al puesto de primer ministro y que solo aspira a ser bisagra en un gobierno de coalición.
Sin embargo, cuando los candidatos de los partidos realizan sus intervenciones finales, Birgitte Nyborg da la
sorpresa con un discurso muy emotivo, sencillo, comprensible y optimista, que le sirve para ser tercera en las
elecciones y ganarse la oportunidad de formar gabinete ante la crisis de sus adversarios. Con el mérito además
de ser totalmente personal, no escrito por su asesor de campaña –al que ha desoído en varias ocasiones en el
capítulo, la última sobre su vestuario en el debate–, y, por lo tanto, realmente sincero:
«Todos los que estamos aquí esta noche nos hemos vuelto muy profesionales. Ya sabemos por adelantado
las preguntas que nos van a hacer porque las comprobamos con los periodistas. Las encuestas nos dicen
(…) hasta lo que piensan los pelirrojos o los que tienen perro sobre nuestras políticas. Y lo hacemos para
dar en la diana. Ahora mi director de campaña está ahí maldiciéndome porque no me he ceñido al discurso.
También está enfadado porque no llevo el vestido que él quería, pero por desgracia no me queda bien porque
he engordado demasiado.
Les digo esto porque a veces es importante ser quienes somos. Creo que tenemos que reconocer cuándo
hacemos las cosas mal y preguntar cuando hay cosas que no entendemos o que no sabemos. Me metí en
política porque tenía ideas para organizar el mundo y aún las tengo.
Creo que estamos perdiendo el pegamento que mantiene unido a Dinamarca. Creo, al contrario que el Partido
de la Libertad, que ya estamos viviendo en una sociedad multiétnica y, por tanto, es una pérdida total de
tiempo discutir las formas de evitarlo.
Creo que es un mito el hecho de que todos seamos iguales y disfrutemos de las mismas oportunidades. Los
últimos siete años, la gente más pobre y más rica de Dinamarca se ha ido separando aún más. Y el primer
ministro dirá que las cosas funcionan porque cada individuo es dueño de su propio destino, pero creer que las
fuerzas del libre mercado son el remedio para las desigualdades es como creer que los coches solucionarán
el efecto invernadero. No es una solución.
Si queremos crear juntos una nueva Dinamarca, tendremos que inventar una nueva forma de hablar y de com-
portarnos en política. Tal vez palabras como socialismo, liberalismo y solidaridad sean palabras que describan
el mundo del pasado y no el futuro. El mundo moderno está lleno de variedad y nuestra democracia también
debe estarlo. Si votan mañana por los Moderados votarán por una nueva Dinamarca».
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  119

En Borgen, como ocurría también en The West Wing, los discursos del líder tienen una fuerza catártica, suponen
la resolución de los conflictos, y son una lección de sabiduría del líder-padre (madre, en este caso) que a la vez
enmienda, ilumina y fascina a su auditorio.
El mérito de este discurso, como otros similares, además de su estructura y argumentación, es que además de un
mensaje contundente muestra a una persona firme y a la vez dúctil, profesional y humana, elegante y atractiva,
que empatiza con la gente, percibe sus problemas y enuncia una respuesta creíble.
En 2011, mientras se emitía la serie, la socialdemócrata Helle Thorning-Schmidt fue nombrada primera ministra de
Dinamarca, la primera mujer en llegar a la oficina del Primer Ministro en el palacio de Christianborg. La realidad
volvió a imitar a la ficción.
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen. Es
inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace tiempo
que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia: nunca es
algo personal, son los negocios».

H
oy, en pleno siglo XXI, la comunicación y la información constituyen fuentes fundamentales de poder y de con-
trapoder, de dominación y de resistencia y, por supuesto, de cambio social. Sin comunicación, no hay rendimiento
de cuentas entre políticos y ciudadanos. Y sin comunicación, tampoco hay acción política ni contestación política.
En nuestra sociedad, la política es, básicamente, política mediática. Así, el funcionamiento del sistema político opera por
y para los ciudadanos, pero lo hace a través de los medios de comunicación. Y lo hace tanto para obtener apoyo, como
para transmitir las acciones positivas del trabajo del gobierno y para minimizar las hostilidades derivadas de esa misma
acción gubernamental ante la oposición o los ciudadanos descontentos.
Sin embargo, la cuestión principal no es cómo se modela la opinión través de mensajes en los medios de comunicación,
algo ya sobradamente estudiado, sino cómo situar los contenidos y los mensajes políticos en los medios y canales de di-
fusión o cómo alcanzar al público en directo que forma parte de un auditorio.
Bajos estos parámetros, los discursos políticos ocupan un lugar central dentro del espacio de la comunicación pública.
Un dato que refleja esta importancia de los discursos: en 1997, Bill Clinton leyó 545 discursos públicos, lo que arrojó un
promedio de más de uno al día. Por su parte, Thomas Jefferson, el tercer presidente de los Estados Unidos (1801-1809),
dio solamente dos discursos políticos durante sus ocho años en la presidencia (Izurieta et al, 2005).
Es una tendencia que se viene acelerando desde finales de los años setenta. Como bien destacó en 1985 el investigador Paul
Erickson, el presidente estadounidense Ronald Reagan, al recorrer el país trabajando como jefe de Relaciones Públicas para
la compañía General Electric, pasó más de 4.000 horas presentándose ante trabajadores de fábricas, asociaciones cívicas
y grupos de negocios. Como promedio, eso da un resultado de unas diez horas semanales de hablar en público durante
ocho años consecutivos (Erickson, 1965).
Sin lugar a dudas, hoy nos encontramos en un momento histórico que algunos teóricos de la comunicación han sugerido
que se caracteriza por «la Economía de la Atención», es decir, por un sistema de relaciones propio de sociedades en las
que hay saturación informativa y en las que el tiempo se han convertido en un recurso escaso (Davenport y Beck, 2001).
Como bien destaca Antonio Núñez (2007), «ya no mandan los grandes emisores, sino los hoy todopoderosos receptores (…)
murió el concepto de audiencias cautivas». Y esto es aún más aplicable a «la sociedad en red», ya que la tecnología de la
comunicación en la era digital amplía el alcance de los medios de comunicación a todas las esferas de la vida social en
una red que es a un tiempo global y local, y tan genérica como personalizada.

6.1.  Retórica, dialéctica y oratoria

Si se ubica la comunicación dentro de un teatro en el que se debaten la comedia y la tragedia, se pueden observar dos
elementos que se yuxtaponen y, que a la vez, requieren del urgente diálogo. Son tres los conceptos que se mezclan, son
tres elementos del discurso los que entran en la escena de esa representación política: la retórica, la dialéctica y la oratoria.
120  Capítulo 6

Ninguno de los tres elementos convive sin el otro. El primero de ellos, la retórica, se refiere con certeza al orden de
las palabras, a la elección precisa de ellas, a su orden, al sentido semántico que juntas adoptan. Se incluyen los giros
necesarios del habla sobre el propio lenguaje, esas formas que solo comprenden los ciudadanos de un lugar. Esa selec-
ción cuidada de las formas, de las palabras, la escritura de ese texto (sea para ser leído o pronunciado), es lo que desde
tiempos aristotélicos se estudia para hacer que el mensaje de los políticos decante en la sociedad a la que pertenecen.
La dialéctica señala a los opuestos necesarios en todo discurso.
Ese debate que se produce entre las ideas, entre los sujetos o
las circunstancias, una cuidada forma de exponer en orden
alterno los temas que son de interés para los contertulios o los
escuchantes. Se trata de no dejar de lado ninguna idea y, a la
vez de llevarlas hasta el terreno que se quiere, el de la propia
ideología o al de las funciones que se pretende tenga ese texto.
Y, por último, la oratoria es la forma de narrar dicha retórica
y dicha dialéctica. Es la manera en como el orador, quien
dice el discurso, usa sus herramientas de voz, gesto y ento-
nación para acercarse a sus públicos.
Con esos tres conceptos se puede ir a cualquier etapa de la
historia de la comunicación política y analizar discursos así
como la potencia que tuvieron en su tiempo o, en el mejor
de los casos, la trascendencia han tenido superando a su
coyuntura, influyendo en otros, dando pistas de cómo actuar
o de cómo se pensó y ejecutó una ideología.
En esa historia contemporánea de la retórica y elocuencia del discurso dos oradores dieron pistas sobre el futuro de una
nación. Expusieron la dialéctica de su tiempo y esbozaron las diatribas ideológicas de las siguientes dos décadas. Se trata de
Hugo Chávez y Rafael Caldera. La historia los une en el intento de golpe al Estado venezolano en febrero de 1992.
Chávez daría dos pistas retóricas para que se iniciara un proceso de inquietud por lo que vendrían a ser sus palabras.
La primera, asumir la responsabilidad de sus actos; y la segunda, ofrecer una continuación de esos actos. Llevar al
espectador al borde a la silla, ponerlo en vilo, un «por ahora» que dejó que los medios de comunicación hicieran
el resto. El debate, la dialéctica y la diatriba necesaria para posicionarse como un líder político estaban servidos.
El teniente coronel sublevado no necesitó de mucho espacio retórico, ni largas exposiciones públicas en ese primer mo-
mento. Sólo un minuto. Lo que sí tuvo, fue la retórica adecuada, las palabras necesarias, le dialéctica y la oratoria necesaria
para abrir un debate en torno a sí mismo, a su figura como militar y político, así como la oportunidad de abrir un espacio
para insuflar su ideología. Dijo el 4 de febrero de 1992, frente a las cadenas de televisión venezolanas, en vivo y directo,
«Compañeros: Lamentablemente, por ahora, los objetivos que nos planteamos no fueron logrados en la ciudad capital» (Chávez,
1992 citado por Mata, 2013). Luego, después de invitar a deponer las armas, agregó: «Yo, ante el país y ante ustedes, asumo
la responsabilidad de este movimiento militar bolivariano. Muchas gracias» (Chávez, 1992 citado por Mata, 2013).
Si se analizan con cuidado estas palabras, se pueden encontrar los tres elementos claramente expuestos. Los dos prime-
ros –retórica y dialéctica– son más fáciles de analizar. Desde el punto de vista retorico, usó los elementos que Aristóteles
planteó: ethos, logos y pathos (Aristóteles, §1356ª). El ethos o sentido ético de quien habla, se evidencia con facilidad al
asumir la responsabilidad. De esa manera se adjudica el sentido ético necesario para pedir como comandante la deposición
de las armas y a la vez, para ungirse como abanderado de un proceso militar e ideológico enmarcado en lo que el mismo
Chávez denominó movimiento bolivariano.
El logos o las palabras escogidas, reflexionadas y meditadas, fueron sencillas, directas. Plantea una promesa de futuro al decir el
«por ahora» y asumir la responsabilidad adopta una condición de continuidad discursiva. ¿Qué quiso decir con esa frase? Los
medios de comunicación y los periodistas le dieron los micrófonos para el discurso a futuro. Preso se convirtió en un emisor de
ideología, de moralidad necesaria, de faro guía para quienes le empezaron a seguir como mentor de un proceso político y social.
Y el pathos o empatía se lo adjudicaron los medios de comunicación. Un plano cerrado, con un collar de micrófonos, el
uniforme de campaña y la boina roja de su escuadrón con el escudo nacional venezolano, así como la templanza de ad-
judicarse la responsabilidad de los fracasos del golpe de Estado fueron suficientes para darle el aura política de un orador
ideal para un momento de flaqueza de la democracia venezolana.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  121

Desde la mirada dialéctica, si bien no planteó direc-


tamente un debate, sí lo hizo con sus acciones. Un
intento de golpe de Estado dibuja un descontento
con el régimen del entonces presidente Pérez y, por
ende la acción militar se convierte en la diatriba
coyuntural requerida para que el mensaje retórico
hubiese calado en el imaginario colectivo de los ve-
nezolanos que compartían el descontento de aque-
llos primeros años de la última década del siglo XX.
Poniendo la vista en la oratoria, el mensaje se va directa-
mente al manejo que Hugo Chávez hizo en el momento.
Un discurso apegado a las formas, a las normas de cor-
tesía que implicaba el momento, basado en sus firmes
convicciones como militar con aspiraciones de poder.
No hubo altisonancias, ni apelaciones a la afectividad.
Un discurso plenamente responsable, tal y como el pa-
thos de la ocasión merecía. Hugo Chávez.

Al analizar los tres conceptos implicados en el mensaje político, retórica, dialéctica y oratoria, en el primer mensaje
de Hugo Chávez a los venezolanos como militar golpista se puede ver que el proceso de construcción de un discurso
está apegado también a las circunstancias temporales, a la ocasión de enunciar el discurso, al buen manejo de las
palabras, a la diatriba que se gestione con miras al posicionamiento del mensaje.
Pero, la contraparte de ese discurso de Chávez la dio el expresidente Rafael Caldera. En la reserva política –como él
mismo se había calificado– tomó la palabra para seducir una vez más, para persuadir y sabiendo que el papel de un
político en la escena teatral es seguir seduciendo en cada aparición, sabiendo que el guion se escribe a diario y que
se escoge la máscara de la comedia o la tragedia según las circunstancias y oportunidades.
Tener la responsabilidad de pararse delante de un micrófono y hablarle a un colectivo puede ser la razón de conti-
nuidad de un político, de su surgimiento en la palestra pública o, en otros casos el resurgimiento de viejas glorias, tal
y como en la misma ocasión del golpe de Estado hiciera el entonces senador vitalicio Caldera. Puso el acento en la
situación, en la coyuntura, en lo que consideraba debía hacerse por el bien de su país, el mismo que reclamaba Chávez:

«(...) Por eso termino mis palabras, rogándole al presidente de la República que enfrente de lleno, en verdad y deci-
didamente esta situación que, como dije antes, sirve de motivo, o por lo menos, de pretexto para todos aquellos que
quieran destrozar, romper, desarticular el sistema democrático constitucional del que nos sentimos ufanos» (Caldera,
1992 en Castro Leiva, s.f.).
En ese discurso, Caldera colocó, además de los ingredientes necesarios de una buena retórica y oratoria, un elemento más
en la dialéctica: la voz del pueblo. En el hemiciclo del Congreso estaban las decisiones tomadas en materia política luego del
intento del golpe de Estado. Se habían suspendido las garantías constitucionales. Aun así, quedaba fuera de la ecuación un
factor, el sentir popular. El hambre de representación política, de la democracia verdadera que había costado 30 años lograrla.
Agregó Caldera ese 4 de febrero de 1992: «En el primer periodo de la democracia, el pueblo trabajador, el pueblo sano, estaba
por defender el sistema: sufría, pero sentía que ese sistema era su garantía, que ese sistema era su apoyo fundamental. No
debemos dejar que esto se pierda. Estamos en peligro de perderlo y, ¡ay! cuando se pierde esa relación entre el pueblo y sus
dirigentes ¡qué difícil es restablecerlo! Se abre el campo para los demagogos, para los ambiciosos, para los especuladores, que
no llevan en el fondo una sana intención de beneficio nacional» (Caldera, 1992 en Castro Leiva, s.f.).
Con esa intervención, Caldera labró el camino para su segunda reelección. Chávez se dio a conocer e inició su carrera
política. Lo demás es historia.
En consecuencia, la retórica, es decir, la construcción del discurso desde el punto de vista de las palabras seleccionadas,
su semántica dentro del texto, el apego que estas tengan con el habla común de los escuchantes, así como la profundidad
de las mismas en el contexto en que se van a enunciar, son claves para el éxito de un comunicador. Por otra parte, la ne-
cesaria diatriba dialéctica, el manejo de un enemigo para ese texto con la mirada puesta en colocar las palabras adecuadas
para que el discurso cale en quien lo oye, sea persuadido o seducido por el criterio ideológico de quien enuncia el texto,
siempre revestido del sentido ético de quien habla (su ethos) dan pie para que, con buen tino en la oralidad y gestualidad
122  Capítulo 6

se cree el espacio de empatía (pathos) necesario para colocar ese texto (logos) en el afecto y la mente del consumidor de
esa información: el ciudadano.
Persuadir, seducir, implicar al escuchante en las ideas de quien quiere gobernar o gobierna, de quien ejerce el poder o lo
quiere ejercer aun siendo opositor, es el propósito desde la teatralidad de la política, el necesario equilibrio entre comedia
y tragedia, entre dejar espacios vacíos al oponente discursivo o aprovechar esos silencios del otro para colocar el mensaje.

6.2.  La construcción de relatos. Storytelling

Noviembre de 2014, Estados Unidos. TED, la popular organización sin ánimo de lucro (OSAL) dedicada a la difusión de
ideas mediante conferencias, concede su prestigioso premio anual a Dave Isay, fundador de StoryCorps. La organización
galardonada se dedica a la protección de la historia oral, celebrando la dignidad, el poder y la belleza de los relatos perso-
nales de ciudadanos anónimos. StoryCorps atesora el mayor banco de relatos orales del mundo, más de cien mil personas
han registrado de viva voz sus relatos en las cabinas que StoryCorps disemina por todo Estados Unidos. Su fundador decide
destinar la dotación del premio a poner en marcha una plataforma digital para que cualquier ciudadano pueda grabar sus
relatos personales mediante sus dispositivos móviles. Posteriormente serán enviados a la Biblioteca del Congreso, además
de ser radiados por medios masivos como NPR.
Storytelling se convierte en la palabra de moda en los medios de comunicación, trascendiendo el ámbito político. Pasa a
ser un término familiar para el ciudadano informado.
Flashback a 2008. Filadelfia, cuna constitucional estadounidense. Campaña presidencial demócrata. Barack Obama lanza
un mensaje esperanzador durante el tramo más duro de la crisis económica mundial:

«Esta Unión [de Estados] puede no ser perfecta, pero cada generación ha demostrado que siempre se puede perfeccionar
(…) Hay una historia en particular con la que os quiero dejar hoy. Es la historia de una joven de veintitrés años, una mujer
blanca llamada Ashley Baia, que trabajaba en la campaña en Carolina del Sur organizando una comunidad mayoritaria-
mente afroamericana. Un día, alrededor de una mesa redonda, cada miembro contaba los motivos que le habían llevado
hasta allí. Ashley contó que cuando tenía nueve años su madre enfermó de cáncer. Al no poder ir a trabajar fue despedida
y perdió su seguro médico. Después vino la bancarrota. Ashley decidió que tenía que ayudar a su madre. Como sabía que
la comida de la familia era uno de los gastos principales, convenció a su madre de que lo que más le gustaba comer en el
mundo eran bocadillos de sazón y mostaza, porque ésa era la forma más barata de poder comer. Esto lo pensó una chica
de… nueve años. Lo hizo durante todo un año, hasta que su madre se puso mejor. Ashley explicó al resto de la mesa que
lo que le había llevado a participar en nuestra campaña era poder ayudar a los millones de niños que también querían y
podían ayudar a sus padres (…) Entonces le tocó hablar a aquel viejo anciano negro que había guardado silencio durante
toda la reunión. No habló de seguridad social, o de la economía, la educación o la guerra. No dijo que estaba allí por
Barack Obama. Simplemente les dijo: «Estoy aquí por Ashley, estoy aquí por Ashley» (…) Este momento de reconocimiento
entre una joven mujer blanca y un anciano negro no es suficiente, tampoco lo es proporcionar seguro médico a los enfermos
(…) lo importante es nuestro punto de partida, allí donde nuestra Unión crece más fuerte (…) es en ese documento que un
grupo de patriotas firmó aquí, en Philadelphia. En él comienza la perfección. Muchas gracias».
El relato de Ashley Baia se convierte de inmediato en uno de los más emblemáticos de toda la campaña de Obama. El
mundo descubre a un orador deslumbrante y un término hasta el momento familiar para una minoría: «Storyteller-in-
Chief» (Narrador Jefe). El storytelling se consolida como herramienta de comunicación política y entra a formar parte de
los ingredientes imprescindibles de cualquier mensaje político en todo el mundo.
¿Por qué logra popularizarse de manera tan meteórica una disciplina de comunicación a priori minoritaria?
Un relato es una herramienta de comunicación estructurada en una secuencia de acontecimientos que apelan a nuestros sen-
tidos y emociones. Al exponer un conflicto, revela una verdad que aporta sentido a nuestras vidas. En el nuevo mundo de la
comunicación digital de persona en persona, los mensajes que gozan de una estructura narrativa juegan con diversas ventajas.
1. Ante la realidad fragmentaria de internet 2.0, el relato encierra sentido en sí mismo. No son argumentos incone-
xos, detalles deslavazados o hechos diseminados en distintos soportes: sus acontecimientos están estructurados
en una lógica cerrada. No necesitamos información adicional para valorar su importancia o pertinencia y com-
prender intuitivamente su mensaje esencial. En comparación con estructuras informativas más abiertas, a los
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  123

relatos les resulta más fácil viajar indemnes de boca en boca a través de canales de comunicación que tienden
a fragmentar los mensajes. Los relatos se protegen mejor del juego del «teléfono roto» que son los medios de
comunicación digital de persona en persona. Evitan el peligro de ir perdiendo su sentido en cada interacción
con la ciudadanía. El relato de Ashley Baia aporta un contexto que nos ayuda a situarnos en una situación de
crisis económica y vulnerabilidad de derechos y a extraer su mensaje esperanzador, algo de lo que carece la
enorme mayoría de noticias y mensajes que consumimos a diario.
2. Por otro lado, en plena Economía de la Atención, las emociones contenidas en un relato hacen que nuestro men-
saje político gane en notoriedad. La carga emocional de los relatos capta mejor nuestra atención que la simple
información, haciendo que aprehendamos el sentido del mensaje de una manera más rápida y más profunda
que los mensajes asépticamente informativos. Los buenos relatos además apelan a nuestros sentidos –podemos
olerlos, apreciar su textura, sus aromas y su paleta de color–. Así logran que transformemos simples datos en
emociones y sensaciones genuinamente personales. En el relato de Obama, la importancia de la composición
del sándwich es clave, al igual que los detalles sobre la sala de reunión de la agrupación local. El relato ayuda a
que nuestro mensaje supere el bombardeo y saturación informativa del ciudadano de hoy.
3. Un relato siempre encierra uno o varios conflictos. Estos conflictos logran conectar nuestro mensaje con los
conflictos de la audiencia y suelen estar relacionados con valores o ideas superiores. En este sentido, hay autores
que afirman que en un relato siempre hay algo de sagrado, en tanto que contiene una verdad universal capaz
de arrojar luz sobre algún misterio del mundo que nos rodea. El conflicto de la pérdida de cobertura sanitaria
asociada al despido está relacionado con el derecho a la dignidad y bienestar de las personas y es un conflicto
que afecta a miles de ciudadanos de Estados Unidos.
4. Los conflictos de un relato espolean la participación y el debate entre los usuarios de los medios de comuni-
cación de persona en persona. Las diversas interpretaciones y posturas ante el conflicto cultural abierto por el
relato invitan a que sea debatido, compartido, contado y recontado en las redes sociales. Así ha ocurrido con
casi todos los relatos de Obama.
5. El relato ayuda a que nuestro mensaje supere la saturación y desafección política del ciudadano medio, ya que
apela a lado lúdico de nuestro cerebro, y no a nuestro lado racional, más predispuesto neuronalmente a la crítica.
6. Los relatos extraídos de la vida real de los ciudadanos gozan de una credibilidad especial que otros formatos
no tienen. Una batería de estadísticas sobre previsiones de desempleo o cifras de cobertura médica no hubieran
conseguido construir la credibilidad que generó el relato de Ashley Baia.
7. El relato tampoco impone su sentido. Todo lo contrario, un relato es un mensaje democrático, una invitación
abierta a que sean sus usuarios los que saquen sus propias conclusiones. En este sentido, los relatos poseen una
gran capacidad de implicación. Nos permiten ponernos en los zapatos de sus personajes, proyectarnos en sus
conflictos y preguntarnos qué haríamos en su lugar.
8. Los relatos además son contagiosos, al ser más fáciles de recordar y de recontar a terceros que los argumentos
racionales. Los relatos posibilitan que, a la hora de narrarlos, añadamos datos de cosecha propia, eliminemos lo
que no nos interesa o bien que nos centremos sólo en algunos aspectos de sus tramas. Cumplen con las leyes
de la memética, la ciencia que estudia los modelos de evolución de las transferencias culturales.
9. Los relatos viajan bien en todos los canales y soportes de las comunicaciones de persona en persona. No todos los
mensajes o ideas logran adaptarse a los requerimientos estéticos, conceptuales o formales de los diferentes canales
y dispositivos tecnológicos de hoy. Una idea excelente para un vídeo puede que no pueda contarse mediante una
foto o un correo electrónico. En cambio los relatos se adaptan a las exigencias y limitaciones formales del correo
electrónico, el vídeo, la presentación de PowerPoint, la fotografía e incluso los mensajes instantáneos o de Twitter.
10. Por último, un relato es un revulsivo para la cultura grupal de su colectivo de usuarios. Una comunidad, una
agrupación política o un equipo de militantes que comparte y celebra sus relatos aumenta sus probabilidades de
vivir y trabajar en armonía. No hay más que analizar la motivación del equipo humano de Apple, una empresa
con una fuerte cultura de storytelling que nace con su fundador, la fidelidad de las audiencias seguidoras de la
serie televisiva House of Cards o el entusiasmo de millones de estadounidenses anónimos que se sintieron unidos
por el mensaje de Obama, contribuyendo generosamente con tiempo y recursos a su candidatura presidencial.
Por todas estas razones, en muy pocos años el storytelling se ha convertido en una herramienta de comunicación impres-
cindible para cualquier político que quiera mejorar su oratoria.
Paradójicamente, la moderna revolución de los medios de comunicación digital no ha hecho sino retrotraernos a la más
milenaria y ancestral herramienta de comunicación de la historia, los relatos. La función de los relatos que se cuentan
alrededor de las hogueras tribales sigue siendo la misma de siempre, perpetuar o desafiar las verdades culturales de la
tribu. La única novedad es que las hogueras de hoy son digitales.
124  Capítulo 6

¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias.


David Redoli
Tal y como sostiene el experto Antonio Núñez, entendimiento del mensaje, bien sea sobre un
«el carácter lúdico de los relatos contribuye a producto comercial o bien sea sobre un candidato
superar el escepticismo y la saturación de nuestra político y sobre su propuesta ideológica y pro-
audiencia, sobre todo si nos atrevemos a contar gramática. Ahora bien, el mismo teórico francés
un relato personal… Las emociones contenidas sostiene que esta herramienta de comunicación,
en un relato logran abrirse camino en medio de aparentemente inocua, no lo es, según, primero,
la avalancha de cifras y de argumentos que nos porque supone un instrumento de persuasión y
inunda, haciendo que aprehendamos su sentido de dominio por parte del poder que la utiliza y,
de una manera más rápida y más profunda que segundo, porque implica una «americanización»
los mensajes asépticamente informativos. Un buen de la vida, en todos los órdenes y niveles. Los
relato capta nuestros cinco sentidos, nos brinda medios de comunicación, siguiendo su argumen-
texturas, sonidos, aromas, colores y sabores. Un tación, juegan un papel central en este tablero e
relato es altamente pedagógico y favorece la interpretan y transmiten el relato, lo reutilizan una
síntesis y el recuerdo porque proporciona un con- y otra vez y satisfacen el deseo del público por
texto a nuestro mensaje» (2007:29). Pero lo que identificarse con algo, por sentirse parte de algo
lo hace más eficaz al relato como herramienta de pero sin hacer demasiados esfuerzos ni de crítica,
comunicación es que ayuda a encontrar el justo ni de análisis, ni de abstracción.
equilibro entre lo serio y lo emocional, entre lo Así, y de acuerdo a esta visión, las campañas
racional y lo afectivo, entre lo frío y lo cálido. electorales son «duelos de historias» en las que el
Sin embargo, no le faltan tampoco detractores a ganador es el candidato cuyas historias están más
la técnica del storytelling. De hecho, intelectuales y mejor conectadas, a través de los medios de
como el escritor francés y miembro del Centro comunicación, con el mayor número de electores.
de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje, Historias en las que estos apenas participan en su
Christian Salmon (2008) se desmarcan de las elaboración, pero en las que son los protagonistas
actuales corrientes ensalzadoras del «arte de con- en su consumo. El storytelling sería, por lo tanto,
tar historias». Salmon describe los peligros que un «nuevo orden narrativo» para domesticar a la
encierra el arte del relato, una técnica que nació opinión pública y que lleva en sus genes la visión
hace casi dos décadas en Estados Unidos como social, política y empresarial de Estados Unidos.
forma de comunicación inicialmente destinada a Una forma de discurso eminentemente norteameri-
facilitar la comprensión del mundo a los niños. cana y que se está imponiendo en todo el mundo.
Salmon reconoce que, en un mundo en cons- No obstante, y más allá de las disputas teóricas
tante cambio y en vertiginosa evolución, donde sobre el alcance de la técnica del storytelling, lo
los mensajes y las identidades (tanto individuales que sí está claro es que, hoy por hoy, es la más
como colectivas) se difuminan y se debilitan, las eficaz y la más eficiente forma de comunicar a
estrategias narrativas del storytelling facilitan el la que puede recurrir cualquier portavoz público.

6.3.  Discursos en el idioma del cerebro

Al hablar sobre discursos, retórica u oratoria, es costumbre que las personas hagan referencia a que si tal o cual gesto era el
adecuado en la búsqueda quimérica de aquello llamado «emoción». Lo cierto es que el discurso no es algo cuya finalidad
sea ser bello, ni siquiera entretenido. Si para Steve Jobs, cofundador de Apple, la empresa debe resolver un problema, con
el discurso pasa lo mismo.
El discurso se basa en la premisa de que existe una barrera (falta de entendimiento, retención, atención...) dentro de cada
persona que integra el público. El trabajo del político y del consultor consiste en derribar esas barreras manteniendo la
esencia del discurso y entrando para siempre en ese cerebro del receptor.
Y para conseguir esto, hay un primer gran error general, que es contraponer cerebro racional y emocional. Sería
más apropiado decir cerebro racional (consciente e intelectual) y cerebro automático (inconsciente y no intelectua-
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  125

lizado). Pero sobre todo, sería más


funcional, y habría evitado muchos
malentendidos e intentos fallidos de
discursos azucarados.
Todo el mundo está de acuerdo en
cuál es ese cerebro consciente (el que
lee y piensa en este texto que ahora
mismo está leyendo). La duda surge
sobre el otro. El segundo mecanismo
o «segundo cerebro» no es que no
sea emocional. Sí, es emocional, pero
también es muchas otras cosas. Vale la pena leer Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman para profundizar
en esta diferenciación.
A la pregunta «¿Cuánto es 27 x 33?», el cerebro que obligamos a que funcione es el sistema 2. El cerebro se ve forzado a pensar y a
procesar la pregunta para tratar de encontrar una respuesta. Y desconecta. Sin embargo, si la pregunta es «¿Cuánto suman 2+2?»,
la respuesta es automática. Aun así no es ni remotamente emocional, es racional. Sencillamente, el sistema 1 puede trabajar en la
respuesta y sin esfuerzo aparente la da.
Se deben tener presentes ciertas leyes «físicas» del cerebro:
1. El cerebro es perezoso.
2. El cerebro se aburre.
3. El cerebro no puede mantener la atención por mucho tiempo.
4. El sistema 1 siempre funciona.
5. El sistema 2 sólo funciona en situaciones «ideales».
6. Al cerebro le cuesta hacer procesamientos complejos.
7. El cerebro no quiere ser convencido.
8. Cuando el sistema 2 ha de esforzarse mucho desconecta y pasa al sistema 1
Por esto, si se quiere resolver el problema, derribar la barrera, el objetivo del orador es sencillo, debe apuntar al sistema 1.
El objetivo no es convencer a nadie. Cuando uno se «esfuerza» por convencer», el público se aleja y se protege. Basta
recordar la última vez que uno quiso ser convencido por alguien. Seguramente se protegió, bloqueó esa información.
El objetivo de un orador político y del experto que le asesora debe perseguir únicamente ser:
• Comprensibles
• Creíbles
• Memorables
Piénsese como ejemplo en los grandes «persuasores» de mundo, los vendedores de casas. Cuando el gran vendedor enseña
una casa no habla de metros, ni de consumo de electricidad, ni de calidades de productos. Lleva al cliente a la sala, lo
coloca frente a la ventana y le dice: «¿Se imagina usted amanecer cada mañana viendo los árboles de este parque con lo
bonito que está el sol ahora?». Así, tiene el 80% de la venta hecha.
Aún falta algo: el posible comprador ya se ha visto en ese escenario, ya le gusta, ya quiere la casa. Pero necesita que su
sistema 2 también esté de acuerdo y no entrar en una situación de disonancia cognitiva, esa tensión psicológica interna
del sistema de ideas, creencias y emociones que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que
están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias.
Por eso, entonces, el vendedor ya habla del consumo, de las calidades, pero sólo cuando ya tiene el «sí» del sistema 1
necesita dirigirse al sistema 2 para completar la venta.
Por esto, siempre hay que hablar al sistema 2 con dosis que mantengan la certeza de que el receptor es capaz de seguir al
emisor. Hablamos al cerebro consciente, pero sabiendo que no se está agotando, que puede sin duda procesar el mensaje.
Si le es difícil o se cansa, ese cerebro desconectará.
Por eso, la forma de hablar con el sistema 2 va absolutamente pareja con la forma de hablar al 1. Porque se necesita a los dos.
Las pausa, las miradas, etcétera, sirven de canal para sostener todas las entradas de información que se hacen a cada ce-
rebro. Son los canales para entrar al sistema 1 y que el sistema 2 no se esfuerce.
Captar la atención es el menor de los problemas. Si se habla con energía, con un rango amplio, etc., siempre se captará
la atención.
126  Capítulo 6

Hay un gran peligro en centrarse en la «importancia» de las emociones. Las emociones son sólo otra forma más de pro-
cesamiento de información no intelectualizada. Cuando el orador se centra en «emocionar», comienza a parecer sobre-
actuado y forzado.
Hay que recordarlo: el objetivo no es que el público se emocione. El objetivo es hacer que el público vea y sienta lo que el
orador ve y sienta de la forma que implique menor consumo de energía. Para eso, el orador debe centrarse en la definición
de las imágenes y su profundidad y no en intentar emocionar. Porque si ven lo que quiere que vean se emocionarán, pero
ese es un objetivo secundario.
Todo el mundo valora así los discursos. El cien por ciento de las personas realiza una serie de juicios automáticos no
conscientes que se articulan en forma de «me gusta / no me gusta», «me cae bien / me cae mal», «le creo / no le creo».
Estos juicios definen su posición frente al orador. Los «expertos», como todos los demás, son de primeras afectados por
los juicios automáticos y, sólo después, intelectualizan lo que observan para, quizás, cambiar de opinión.
Dado que la acción de intelectualizar el discurso es algo que la gran mayoría de la gente no hace por más de unos segundos,
lo que rige la mecánica persuasiva son las valoraciones automáticas. Por lo tanto, lo que debe importar es el juicio que
hará el público que está escuchando al político. Interesa mínimamente el juicio analítico sobre qué significa cada gesto si
el público no es afectado por él.
Así que lo que vamos a hacer es reproducir el análisis heurístico del espectador. Este se produce por el sistema 1 automático
sin que haya intelectualización. El tipo de sensaciones o juicios heurísticos son:
• Me gusta / No me gusta
• Le creo / No le creo.
• Es capaz / No es capaz.
• Es fuerte / Es débil.
• Me cae bien / Me cae mal.
• Es como yo / Es diferente a mí.
Por otro lado, para sistematizar este mecanismo de «afecto» por el discurso hay seis variables que se deben tener en cuenta:

• Correspondencia. Es la correlación entre los diferentes elementos que constituyen la ejecución del discurso: el
volumen, los gestos, las miradas... Esta coherencia es, por definición, la fuente de la credibilidad. Para que la
correspondencia sea alta hay que estar ante discursos que fluyan; si son sobreestudiados se aprecian distorsiones
entre los gestos y la voz (más que con las palabras) en cuanto el orador pierde control.
• Rango. Señala la distancia entre los extremos de volumen más alto y más bajo, entre los momentos más pausados
y los más rápidos, entre la energía más alta y la más baja. Indica el contraste y el recorrido estilístico del orador.
Este factor hace que el discurso sea «entretenido» y que enganche. Sin la variación la atención baja y las ideas
se mezclan dado que no hay elementos estilísticos que las diferencien.
•  Energía. Esta variable se refiere a la intensidad del discurso. Nótese que es una variable diferente del volumen.
La energía se aprecia en discursos de muy bajo volumen, aunque suele estar correlacionada con el volumen alto.
La energía muestra el grado de implicación de orador con lo que dice, así indica la importancia y conexión entre
los dicho y el emisor. Así mismo, es imprescindible para percibir un discurso como de alto valor.
•  Proyección. Este vector indica dónde se sitúa la atención del orador. Ésta se mueve desde sí mismo hacia el pú-
blico. Los discursos altamente persuasivos son aquellos cuyo eje son las personas que escuchan y su experiencia
está articulada en torno al mensaje. Los oradores centrados en sí mismos pueden ser técnicamente muy buenos
pero carecen de los elementos para hacer que el público gire sobre su eje.
•  Identificación. Hace referencia a la experiencia del espectador que encuentra referencias propias, o que siente
como propias, en la figura o imágenes generadas por el orador. Como herramientas de construcción de este
vector destacan el lenguaje llano o de conocimiento compartido con la audiencia, los gestos tranquilos, abiertos
y fluidos, y el modelo conversacional de emisión.
•  Autoridad. Se entiende como el valor percibido por el público en forma de conocimiento, poder o cargo. Debe
de estar vinculado con la Identificación la mayoría de las veces. Entre ellos se equilibran y dan sentido a la
personalidad del orador. Para sostener la autoridad usamos lenguaje técnico y complejo, elementos narrativos
de valor para el orador, gestos duros y marcados y modelo sistemático de emisión.
Para derribar las barreras que separan al político de la gente, lo primero que tendrá este que hacer es hablar el lenguaje del
cerebro. Los discursos son para ellos, para la gente, y tienen que estar diseñados a partir de las cualidades de esos cerebros.
Es posible que así se escuchen mejores discursos… Pero para eso será necesario que se hable de la manera correcta a los
dos sistemas de procesamiento de información, y a la vez.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  127

¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas. David Redoli


La neurociencia, la psicología, la ciencia cognitiva, un pensamiento metafórico. Podríamos decir que, sin
la biología, la lingüística y la teoría de la comuni- metáforas, no hay realidad.
cación han dejado claro que la forma de entender Si no existen las metáforas necesarias para hablar de
y de hacer política tiene un claro protagonista: las una determinada realidad, esa realidad no cobrará
emociones. vida. Un ejemplo: la alta tasa de suicidios en Tahití
Investigadores como Antonio Damasio, Robert Ent- hace décadas se debía a la ausencia del concepto de
man, el premio Nobel de Economía Daniel Kahne- «pena» entre los habitantes de esa isla, tal y como de-
man, Daniel Goleman o, en España, el equipo de mostró el antropólogo Robert Levy. Si no había metá-
«el cervell recuperat» de la Universidad Autónoma fora para definir una realidad, esa realidad no podía
de Barcelona han puesto en evidencia que la visión ser definida (lo cual no significaba que los habitantes
estrictamente racionalista de la política es incorrecta. de ese territorio en medio del océano Pacífico no
La inteligencia, la razón son, por supuesto, cuestio- sintieran «pena» ante hechos luctuosos; simplemente,
nes importantes para la lucha política. Pero no lo son no sabían cómo procesarla socialmente) (Levy, 1973).
todo. Ni mucho menos. Así, volviendo a la política, la mayoría de los ciu-
De hecho, estudios como The Political Brain (Wes- dadanos vota a través de lo que piensa sobre su
ten, D., Ver: http://www.thepoliticalbrain.com/ partido y sobre su candidato. Sin percatarse de
videos.php) o The Political Mind (Lakoff, G., Ver: que lo que cavila está definido por lo que sienten a
http://www.youtube.com/watch?v=4RkvV4GkRQU) través de las metáforas con las que han aprendido
no dejan lugar a dudas: los mecanismos mentales a comprender su entorno, a «sentir la vida».
responden, fundamentalmente, a lo que la emoción Por eso los asesores políticos se esfuerzan tanto en ac-
sugiere y a lo percibido debido a los sentimientos. Es tivar metáforas amables para su candidato y negativas
decir: es la combinación de la carga genética con el para el opositor. Un ejemplo: si mi contrincante habla
modelaje que hayan experimentado las redes neuro- de terrorismo, yo hablo de paz. Si habla de un país
nales (a través del proceso de socialización), lo que dividido, yo hablo de la patria de todos. Y si trata a
determina, en gran medida, la forma de interpretar los inmigrantes ilegales como delincuentes, yo hablo de
el mundo. Así, la teoría del actor racional, según la trabajadores inmigrados necesarios para el desarrollo
cual una persona vota en función de sus intereses social y económico de mi país. Existen casos de este
económicos, es errónea. La gente cree o no a un tipo en cualquier campaña o debate electoral.
determinado político (o a un determinado partido) No es manipulación. Es conocer cómo funcionan los
en función de su experiencia vital (que define, en seres humanos para crear las condiciones óptimas
gran medida, los valores y las actitudes del votante). de comunicación con un fin legítimo en el contexto
Las asociaciones neuronales que se activan en el político: conseguir que los votantes elijan entre men-
cerebro lo hacen al recibir «instrucciones» mediante sajes que sean comprendidos en positivo.
impulsos nerviosos construidos a partir de un entor- Una cosa está clara: sin una buena comunicación
no cultural determinado. Un entorno cultural que, no se puede ganar ninguna batalla política, aunque
en gran medida, está definido por las metáforas. se tenga razón en los contenidos. Se podría resumir
Y es que las metáforas son determinantes para la en una frase: la pelea está más en entusiasmar que
comprensión de la realidad. Una metáfora es una en convencer, en emocionar que en demostrar. Per-
transferencia de evocaciones, de connotaciones y suasión desde la emoción, más que desde la razón,
de significados para contar algo nuevo en términos pero sin desequilibrar demasiado la balanza entre
de algo conocido. Detrás de cada conocimiento hay la cabeza y el corazón.

6.4.  Gestión de las emociones

Gestionar las emociones correctamente implica hablar de la gestualidad facial, es decir, del carácter fisiológico de las
emociones. Las emociones son sentidas y expresadas por el ser humano fruto de un conjunto de «explosiones» químicas
que se producen en el cerebro de toda persona y que mandan órdenes a los músculos faciales. Estas órdenes suceden cada
cuatro centésimas de segundo y se traducen en las conocidas microexpresiones faciales, imperceptibles al ojo humano.
128  Capítulo 6

Este conjunto de «explosiones» químicas se producen por la


interacción entre la región de la corteza y el sistema límbico, en
concreto, desde los lóbulos frontales y temporales a la estructura
de la subcorteza límbica. La información sensorial se procesa en
la corteza y puede influenciar directamente el sistema límbico.
Los circuitos neuronales y las estructuras cerebrales implicadas
en las emociones están moduladas por miles de neurotransmi-
sores, esto incluye la serotonina, la norepinefrina y la dopamina.
Emoción y sentimiento no son lo mismo, aunque uno es la an-
tesala del otro: el sentimiento es la emoción racionalizada por el
ser humano, como demostró Antonio Damasio, quien investigó
el rol de las emociones en la toma de decisiones y en la imagen
que se tiene de uno mismo. Las personas, y más importante si
cabe, los políticos, sienten emociones y crean sentimientos en
los ciudadanos. Ambas partes tienen un componente definitivo
en la percepción del político por el electorado y ello tiene una
determinación crucial en los resultados de unos comicios.
Las emociones que siente y exterioriza el político y el senti-
miento que produce en el electorado son las dos caras de la
gestión emocional del político que tienen por objetivo aprender a comunicar en público, siendo coherente entre lo que uno
dice y lo que uno siente. En este sentido, su comunicación resultaría veraz, con independencia de si está comunicando un
hecho negativo para la ciudadanía (una catástrofe natural, una recesión económica, una intervención militar, etc.) o si por el
contrario está comunicando un hecho positivo (descenso de las cifras de paro, bajada de impuestos, victoria electoral, etc.)
Hasta hace poco tiempo, la consultoría política ponía mucho énfasis en las estrategias basadas en la imagen física del
candidato, la publicidad en torno a este y al partido, la creación y fortaleza de una red de influencia, la logística de la
campaña y las propuestas del candidato y el partido. Hoy en día, la consultoría política ha virado, poniendo el énfasis en
dos aspectos principales: el candidato y el mensaje, y, en concreto, se estudia con minuciosidad:
• Lo fisiológico: el cuerpo y sus sensaciones.
• Lo psicológico: la mente, las emociones, la cognición o conocimiento y los intereses.
Con este cambio de paradigma, surge la nueva era de la neuropolítica, que se empezó a practicar en investigaciones por
primera vez en 1979 por Roger Sperry y sus colegas y que se ha ido desarrollando hasta llegar a la forma de hacer política
que va más allá del contenido del mensaje y su dicción para poner el acento en la comunicación no verbal mientras se
pronuncia el mensaje y las emociones que el político siente y transmite a la sociedad.
Los políticos son, en las democracias representativas de hoy, las personas encargadas de representar los intereses del con-
junto de la ciudadanía. Con este cometido presente, la labor innata a su deber de representación es la rendición de cuentas,
que podría catalogarse como la más complicada del tipo de comunicaciones a las que tienen que enfrentarse nuestros
representantes. Ante este reto, su comunicación no verbal juega un papel clave que deben dominar a la perfección, una
tarea ardua para los consultores y asesores políticos. Teniendo en cuenta este tipo de comunicación política, las emociones
que expresa el político frente al ciudadano deben ser coherentes con el mensaje que éste está expresando.
Si, por ejemplo, el político en cuestión piensa que él es la causa de la situación que está comunicando, debería mostrarse
culpable o apenado, máxime si la acción que está comunicando es pública o notablemente conocida, cosa que suele ocu-
rrir en política. Por otro lado, si el político no es la causa pero percibe que otros han sido la causa de su pérdida, debería
mostrarse enfadado, resentido, iracundo o rabioso.
Estas congruencias no siempre tienen lugar, pues encontramos numerosos ejemplos en los que los políticos hacen decla-
raciones públicas sobre un hecho concreto que repercute negativamente en la sociedad y su comunicación no verbal es
incoherente con las emociones que se espera que sienta y muestre a la ciudadanía. En otras ocasiones, observamos políticos
con una gran vocación de servicio público o con un gran control y estudiada comunicación no verbal cuyas emociones
concuerdan a la perfección con aquello que está comunicando.
En relación a la transmisión de la comunicación del político en el electorado, la correcta percepción –entendiendo por
corrección que la sociedad llegue a creerse lo que el político está comunicando– dependerá del correcto manejo de las
emociones del político en cuestión. Esto es debido a la teoría de las neuronas espejo, responsables del sentido de la empatía
que tenemos todos los seres humanos. Cuando una persona está siendo receptora de un mensaje político, por ejemplo,
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  129

viendo en televisión una comparecencia de un ministro, sus neuronas espejo se ponen a trabajar y esta persona percibe el
mensaje de un modo u otro en el mismo sentido en el que lo siente el emisor.
Dicho esto, nos adentramos en la cuestión del manejo de la inteligencia emocional, que tan importante es en la arena polí-
tica entre personas apoderadas, responsables de llegar a cambiar, con sus acciones, lo que la ciudadanía exige, suponiendo
una visión ideal de lo que debería ser hacer política.
Salovey y Mayer (1990) establecieron las cuatro habilidades que componen lo que se conoce como inteligencia emocional.
Estas habilidades son:
• Capacidad para percibir las emociones, lo que incluye no solo la habilidad para leer nuestras propias emociones
y las de los demás; sino quien también es capaz de percibir emociones en artefactos culturales.
• Capacidad de demostrar las emociones, lo que conlleva emplear las emociones en variedad de actividades cog-
nitivas, como identificar el óptimo estado de ánimo frente a diversas maneras de resolver un problema.
• Capacidad para entender las emociones, que comprende entender el nivel de la emoción y la relación entre las
diversas emociones.
• Capacidad de gestionar las emociones, que concierne regular nuestra propia respuesta emocional y la de los demás.
Una persona que reuniese todas estas cualidades podría decirse que es una persona con inteligencia emocional. Au-
tomáticamente a todo consultor, asesor político o aficionado le vendrá a la cabeza el principio de la era del presidente
estadounidense Ronald Reagan, conocido como el «Great Communicator» debido a sus habilidades para evocar y utilizar
anécdotas simples de modo que todas las personas lo entendiesen y así captar la atención de todos. Las emociones son
las únicas capaces de captar nuestra atención, y la era Reagan hizo de la monitorización y el control de las emociones el
componente fundamental de su vida pública.
En la historia más reciente, los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos crearon una atmósfera en la que
las expresiones públicas de intensa emoción fueron muy importantes para aceptar lo que había ocurrido. La población americana
y el resto de la población mundial en contra del fanatismo islámico terrorista demostraron su sentimiento de auténtica penuria
en relación a los horrorosos eventos sucedidos en esta fecha y esto hizo evidente la separación entre los buenos y los terroristas.
Por otro lado, Goleman (2006) identifica cinco áreas de la inteligencia social que cubre el rango de atributos y habilidades
de las personas con idóneas competencias sociales, a saber:
• Autoconocimiento
• Autocontrol
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales
Es de suponer que la tarea de un buen asesor debería ser trabajar todos estos atributos en su cliente, el candidato. En
definitiva, el trabajo de la inteligencia emocional en política se traduce en hacer servicio de las emociones ante el reto de
mantener o ejercer el poder para cambiar el statu quo.
Las emociones tienen una dimensión en política en el sentido de qué emoción o emociones deben sentirse y deben demos-
trarse debido a la consecuente percepción de los ciudadanos y a los intereses que tenga el político en relación al control de
la organización y el funcionamiento de la sociedad. En definitiva, el manejo de las emociones constituye una oportunidad
del político para expresar más información acerca de presuntas responsabilidades, derechos o privilegios; de esta manera,
los políticos pueden y deben ejercer el poder de una manera más responsable.

Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral. Bárbara Aucejo


Tereza Capelos (2013), en su contribución a la que influenciaron sus preferencias políticas y el apo-
obra Emotions in Politics de Nicolas Demertzis, yo electoral al candidato. Capelos concluyó que
estudia las causas y consecuencias de la ansiedad las fluctuaciones en la integridad generan enfado y
y la aversión en una investigación experimental en desasosiego o ansiedad, mientras que cambios en
el que los participantes evaluaron a un candidato su competencia generan ansiedad pero no enfado.
político ficticio en una campaña. Manipulaciones Los lazos de identificación de los ciudadanos con
experimentales del líder en su competencia e inte- los partidos generan el respaldo necesario para
gridad personal generaron reacciones emocionales que estos se involucren y apoyen a los candidatos.
130  Capítulo 6

Existen retos o problemáticas de Estado, en gran medida emocionales, en las que la gestión política debe hacer uso de la
inteligencia emocional. Un ejemplo de este tipo, relacionado con cuestiones postmodernistas, que están en mayor medida
dominadas por los sentimientos, puede ser la demanda de independencia de Cataluña, una región de un Estado demo-
crático como es España en donde gobiernos de diferentes niveles territoriales no consiguen llegar a un acuerdo sobre la
celebración de un referéndum consultivo.
Cierto es, que detrás de estas cuestiones, los sentimientos de arraigo cultural y, por ende, demanda soberanista, penden
finalmente de la razón, es decir, de unas normas escritas –en el caso español, en la Constitución de 1978–. Sin embargo,
antes de llegar al punto de tener que hacer prevalecer la Constitución, el manejo emocional de ambos niveles guberna-
mentales es crucial para preservar la paz social y evitar la confrontación y posibles estallidos de violencia por sentimientos
de incomprensión y, por tanto, enfado o tristeza, así como miedo por parte de un Gobierno central que teme la escalada
soberanista y la afronta como una amenaza en lugar de como un reto.
Las dos estrategias más estudiadas y extendidas en comunicación política son las de generar entusiasmo o esperanza, en defi-
nitiva, vender felicidad; y la de infundir miedo a la sociedad, particularmente vendiendo el temor a la gestión del adversario.
Aquí se trata la gestión emocional desde un punto de vista transversal, más allá de las propias estrategias puntuales de cam-
paña, es importante tener claro que la propia gestión emocional del político en su día a día es una estrategia en sí misma.

6.5.  Manejo de escenarios

El político, como actor social que es, debe saber que su espacio y tiempo depende del acertado discurso, pero sobre
todo, de saber usar sus apariciones públicas con tino, sabiendo que sus palabras pueden llegar a ser faro y guía para
un colectivo. Será su legado, ese texto dicho en una ocasión en un escenario.
Ahora bien, no se trata de que se hable solamente de espacios físicos, sino de saber, de conocer el escenario sobre
el que se mueve, el entorno político, social y cultural de su tiempo. ¿Qué es un escenario desde el punto de vista
político? Es la ocasión de posicionar un mensaje, siempre anclado en dos realidades: el presente inmediato, en el que
está inmerso el ciudadano; y en un segundo plano, una visión de futuro, un compromiso con ese ciudadano. A la vez,
el político deberá saber hacer retórica para esos escenarios con todas las herramientas de que se disponen hoy día:
medios de comunicación tradicionales y los propios de las redes sociales virtuales.
Así, el entorno es el anclaje necesario, la fuente primordial desde la que el orador político deberá iniciar su alocución.
Pero los escenarios de inmediato futuro no se pueden conocer del todo. Un ejemplo de ello son los atentados del 11
de septiembre de 2001. El mundo occidental estaba seguro de que al finalizar la Guerra Fría con la caída del muro de
Berlín, las relaciones eran previsibles: vaivenes económicos,
algunos conflictos con países de izquierda y poco más. No
pasó por la mente de los gobernantes el terrorismo como
factor en la ecuación discursiva de esa contemporaneidad.
Es digno de recordar que en el momento de conocer los atenta-
dos sobre el World Trade Center de Nueva York, el presidente
norteamericano, George W. Bush, estaba sentado en un aula de
un colegio en el estado de la Florida. Un diálogo sencillo con
niños. Pocos elementos por los que temer, una mañana apaci-
ble en la agenda de un mandatario de ese calibre, hasta que le
anunciaron. Se quedó impávido y no reaccionó de acuerdo a la
coyuntura. Dejó pasar el tiempo hasta media hora más tarde,
cuando tomó la iniciativa de hablar (Rodríguez, 2011).
El escenario se le vino encima a Bush. La reacción fue tan
tardía que los norteamericanos y el mundo en general espe-
raban las palabras del mandatario del país sobre el que es-
taban sucediendo los atentados. Luego, dos alocuciones por
televisión le hicieron recuperar la confianza de sus electores.
Es decir, no fue hasta que tomó el control del discurso, hasta
que no dominó el mensaje mediatizado, que pudo plantear
El presidente de EE. UU. George W. Bush. su mensaje de unidad nacional
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  131

Este ejemplo de George W. Bush es elocuente al comprender lo que significa el manejo de los escenarios. No se trata de tener
capacidad de influir sobre un público cautivo en un auditorio, sino que el auditorio puede tener una escala planetaria. Más
hoy día en que los medios de comunicación y los medios que se manejan a través de las redes sociales son capaces de crear
matrices de opinión en fracciones de tiempo convertirse en trending topics y acabar con una imagen pública o ensalzarla y
producir un cambio en la vida de un político en muy poco tiempo.
Manejar los escenarios también es saber actuar normalmente en situaciones ordinarias. Una buena ilustración de esta condi-
ción la ha dado el papa Francisco justo a las pocas horas de ser proclamado. Ya investido y en consecuencia llevando vestes
papales, va hasta el hotel donde se alojó como cardenal. Busca su maleta, se levanta la sotana y saca su billetera para pagar
su alojamiento. Ni el hostelero ni la prensa se lo podían creer. Una muestra de humildad y de sencillez en un hombre que
rige los destinos de un Estado-Nación y que es cabeza visible de la fe de millones de personas, una forma de ser coherente
con la prédica de su Iglesia. Lo mismo cuando quiso usar sus viejos zapatos o cuando dijo que tenía que estar a régimen
alimenticio por su gusto especial por las pizzas y el dulce de leche.
En ese sentido, y como el propio ciudadano domina cada vez más el espacio de lo público en su condición de EMEREC
–Emisor-Medio-Receptor– (Castells, 2009) o prosumidor (Toffler, 1980-1997), el político tiene que dominar igualmente ese
espacio en su condición de líder ideológico. No es posible que no sea capaz de mantener el interés sobre su persona al hacerse
cercano al ciudadano. Mostrar sus propias debilidades, que a la postre, le hacen fuerte.
Otro ejemplo de manejo del escenario es el reciente vídeo de Barack Obama haciendo muecas frente al espejo, que fue ti-
tulado por el medio digital Buzzfeed como «Cosas que todos hacemos pero nunca contamos» (cfr. Clarín, 2015). No sería
imaginable hace apenas diez años a un presidente de un país, cualquiera, que se mostrara legítimamente auténtico frente a
sus ciudadanos, aunque esa autenticidad sea parte de una estrategia de relaciones públicas.
Esa frescura que se va trasluciendo en algunos líderes tiene que ver directamente con el manejo de escenarios. Son ocasiones
para que el discurso sobrepase las barreras de la oralidad, de la buena oratoria y se transformen en factores de atracción, de
comentario, de igualdad humana frente a quienes le deben confianza a esos liderazgos.
Es importante que se domine la escena siempre. Si el oponente político tiene unas formas discursivas que pudieran resultar
altisonantes para un grupo de ciudadanos, hay que capitalizar esa oportunidad y mostrarse auténtico con las formas que
son propias de su condición de liderazgo, desmontar las estrategias desde el backstage o tras las bambalinas, de tal forma
que quede en evidencia que se trata de un ardid del oponente o, en el mejor de los casos, actuar con más resolución en ser
verdaderamente uno mismo en toda acción discursiva.
Y, si de desmontar escenarios se trata, no se debe olvidar que el escenario no es solamente el espacio en el que se está, sino
que se hace imperioso conocer el terreno, todo él. Por ejemplo, si un político está en campaña y quiere hablar de educación y
de la propuesta de su partido, debe conocer las flaquezas del partido que gobierna (aunque sea el suyo propio) y apalancarse
sobre la base de esas debilidades para proponer los planes de acción, sabiendo muy bien que sus oponentes se afincarán en esas
propuestas suyas para dar piso a sus propias recomendaciones. La prensa y los ciudadanos EMEREC se ocuparán de hacer el
resto, de colocar aquellas cosas que se salen del escenario como parte de los muebles necesarios para la representación teatral.
El caso del avión de Germanwings copilotado por Andreas Lubitz y que se estrellara en los Alpes en marzo de 2015 acabando
con la vida de 150 personas es elocuente de esas necesarias informaciones completas. La rueda de prensa que convocaron
la casa matriz de la aerolínea Germanwings, Lufthansa, y la propia línea aérea, dejó a los medios de comunicación con las
preguntas preparadas y sin las respuestas necesarias.
La lección de este vuelo sobrepasa a Lufthansa. La crisis de comunicación la originó la propia aerolínea. Las dudas con
respecto a la buena salud psicológica del copiloto las gestó el no haber hablado con certeza desde el principio. Pero, eso sí,
los organismos de seguridad aeronáutica fueron los encargados de deshacer los entuertos. En consecuencia, posicionar un
mensaje, aunque sea de arrepentimiento, eso sí, cargado de verosimilitud, es preferible a que se generen más crisis en torno
a un proceso que, aunque es corporativo, se tiñe de políticas europeas de seguridad aérea.
Para concluir, cabe señalar lo que decía Maquiavelo en la introducción de El Príncipe: «Sucede lo propio en la política:
si para conocer la naturaleza de los pueblos es preciso ser príncipe, para conocer la de los principados conviene estar
entre el pueblo» (Maquiavelo, 1513-1970). Dirigir y ser dirigidos requiere una visión holística del espacio en el que el
político se mueve. Ser dirigente requiere conocer al ciudadano al que se dirige, pero para ser parte de la ciudadanía hay
que ser parte de un lugar, de un gentilicio. Esa lección de ubicuidad es la que el político debe asumir. Saberse parte y
conocerse el todo de las situaciones, de las coyunturas, ser capaz de imaginar posibles consecuencias de los actos que
se hagan o se dejen de hacer, saber corregir en medio de las tormentas discursivas, asumir riesgos y responsabilidades.
Saber dominar el discurso y los medios de comunicación al alcance, saber mantener los mensajes clave, responder a tiempo y
en el lugar oportuno, sin dejar esperando a los públicos, dominar los espacios, en dos palabras, la escena, el cuerpo, el rostro
y los gestos para así poder comunicar con certeza ese pensamiento político que se quiere posicionar.
132  Capítulo 6

La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar.


Ana Vásquez Colmenares
Cualquier persona está mandando mensajes sobre Si las emociones se salen de control, cabe la
sí aun cuando está en silencio: la ropa que viste, posibilidad de que suceda justo lo contrario: el
su postura, sus gestos y ademanes, los accesorios mensaje no se posicionará y la credibilidad se des-
que usa, el status energético que maneja, y hasta moronará. Los músculos faciales y los movimientos
su aroma, pero lo más importante de todo es su oculares y los movimientos corporales, especial-
rostro. Como bien explica Knapp (1982: 251- mente los de las manos son básicos en la tarea
252): «el rostro es un sistema multimensaje, que de comunicar con congruencia y credibilidad. Por
puede comunicar información relativa a la perso- ello, para dar una buena entrevista no basta con
nalidad …y los estados emocionales […] el rostro saberse bien un mensaje. Entrenamiento actoral y
se utiliza como un regulador conversacional, que manejo de las inflexiones de la voz, del tono, el
abre y cierra los canales de comunicación; que ritmo y las pausas, son entre otros factores de gran
complementa y califica otras conductas y sustituye relevancia. También la apariencia y la vestimenta
a los mensajes hablados». son parte integrante de los estímulos de comunica-
Por supuesto, en un proceso de comunicación to- ción no verbal que influyen en la interacción y res-
tal, las palabras son tan importantes como lo que puesta dentro del proceso de comunicación total.
no se dice (Castells, 2012: 497). Siguiendo a Algunos consejos de comunicación no verbal que
Castells, podemos resaltar que «las ideas son imá- se dan en los entrenamientos de medios para lucir
genes (visuales o no) en nuestro cerebro» (2012: mejor para estos son los siguientes:
261), y esas ideas se refuerzan con todos los estí- • En un estudio de TV, vístase para proyectar
mulos derivados del proceso de comunicación to- por lo menos un status igual o superior al del
tal, sumados a la serie de «primeras impresiones» periodista entrevistar;
que acumulamos sobre de cierto objeto, concepto • Siéntese erguido, pero cómodo.
y/o persona, a lo largo de nuestra experiencia. Y • No se siente hasta el respaldo de la silla o
además, el comportamiento no verbal puede repe- sillón, puede denotar arrogancia; tampoco ges-
tir, contradecir, sustituir, complementar, acentuar o ticule en exceso, sólo lo suficiente para reforzar
regular el comportamiento verbal». y enfatizar los puntos relevantes del mensaje.
Los políticos, aun los muy experimentados, sue- • Procure no dirigir las rodillas a la cámara.
len capacitarse con frecuencia en la técnica del • No se muerda los labios o la mandíbula, pues
«media training» o entrenamiento de medios, que le hará parecer nervioso.
no es otra cosa que un preparación para poder • Verifique antes los colores de la escenografía
interactuar de forma disciplinada con la prensa, para elegir su tono de ropa. Y asegúrese de
posicionar un mensaje previamente elegido, y lo- usar las gamas cálidas o frías– que queden
grar una nota, mención y/o fotografía favorable mejor con su tono de piel, ojos y cabello.
para el político. • Para proyectar una imagen de más autoridad
Durante un entrenamiento de medios se hacen si- y darle seriedad al mensaje opte por un traje
mulacros de entrevistas, conferencias de prensa y o chaqueta en tono obscuro y liso que tenga
manejo de la «nube de reporteros», entre otros. Se hombreras. Si es mujer no muestre mucha piel;
enseña a transitar de las preguntas del periodista a eso le puede restar autoridad y liderazgo.
la «zona de confianza» de los mensaje clave, con • Si sus dientes son amarillentos la camisa blanca
el uso de «frases de transición» y del storytelling, los hará lucir aún más amarillos. Prefiera el «off
ya que ésta involucra el manejo de las emocio- white» o el azul claro.
nes como un recurso valioso para hacer llegar el • El cuello de la camisa no debe quedar excesi-
mensajes a las audiencias meta. Comunicar con vamente ajustado cuando lleva corbata; debe
emociones y no solo con datos permite incremen- haber un espacio suficiente para que entre un
tar la oportunidad para posicionar un mensaje dedo y se deslice por el cuello.
clave, y sortear el embate de los periodistas de • La camisa o chaqueta no debe formar arrugas
una forma adecuada, dejando el mensaje en la horizontales a la altura de los botones. Si las
audiencia, facilitando al reportero material para hace significa que la talla es pequeña.
sacar una nota, y mejorando la propia reputación • Evite las prendas (camisas, casimires, corbatas
del personaje entrevistado. o fulares) de estampado rayado, especialmente
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  133

las rayas delgadas, pues ello causará del efecto • 


SI usa teleprompter, conozca el material antes.
estroboscópico, o moiré; Use el texto de la pantalla como una guía. Así,
• Si lleva barba o bigote que éstos no le cubran es menos probable que fije la mirada y que
los labios. pueda improvisar en caso de fallo. No trate
• Las manos y uñas deben estar limpias, hidrata- de leer cada palabra exactamente como está
das y recortadas en el caso de los hombres y escrita. Si su cara se contorsiona y sus ojos se
con manicura en el de las damas mueven de lado a lado será obvio que está
• En las manos, es preferible usar barnices de leyendo.
tonos beige o transparentes para no distraer al • 
En el teleprompter dicte usted el ritmo. Lea a su
espectador. propio ritmo y haga que el operador se ajuste
• Limitar la joyería y los accesorios; no le deben a usted. Trate de ser natural y de «hablar» con
quitar importancia a los ojos, boca y manos, fluidez e inflexiones naturales, no de «leer».
que son los tres órganos clave de la comunica- • 
En una entrevista en la calle, procure estar
ción interpersonal. bajo la sombra de un árbol o un techo para
• Si usa gafas, que los cristales sean anti refle- evitar el alto contraste de la luz solar en el
jantes. rostro.
• Los zapatos deben estar en buen estado; • 
Si los reporteros le abordan de improviso siga
• El maquillaje es muy importante en cámaras. caminando hacia su destino con una cara lo
A menos que esté en una situación de crisis más neutral posible y amable. Puede elegir
y en la escena de la acción, por ejemplo un responder alguna de las preguntas que lanzan
accidente o catástrofe natural, use maquillaje y o simplemente sonreírles y decir que hablará
polvo translúcido. en su oportunidad.

6.6.  La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas

La sexta acepción del vocablo «discurso» recogida en la vigésimo segunda edición del Diccionario de la Lengua Española
de la Real Academia Española, establece que un discurso es un «razonamiento o exposición sobre algún tema que se lee
o que se pronuncia en público».
Efectivamente, eso es un discurso. Pero, para el logógrafo (o speechwriter en inglés), es decir, para la persona que se dedica
a escribir discursos públicos, un discurso es mucho más. Es una privilegiada herramienta de comunicación para comunicar
mensajes, transmitir ideas, describir valores, proponer acciones y convencer a una audiencia. Es una herramienta fundamental
para cualquier portavoz público, para cualquier líder, para cualquier mandatario, para cualquier responsable gubernamental.
El discurso político se basa en tres conceptos clave:
1) Un buen uso del lenguaje.
2) Un buen uso de los recursos intelectuales
3) Un buen uso de los recursos emocionales.
Conjugar con maestría esos tres elementos es lo que se le exigirá a cualquier persona que vaya a hacerse cargo de la re-
dacción de discursos políticos para un personaje público.
El primero de ellos, el dominio del lenguaje, es, por supuesto, imprescindible para cualquier «escribano». Y lo es no sólo
desde el punto de vista estético, sino también desde el punto de vista funcional en cada contexto social. Es indiscutible
la función comunicativa del lenguaje: el lenguaje es siempre uno de los elementos centrales de la confección de cualquier
discurso. Y es que el lenguaje es un hecho social que sólo tiene sentido cuando va dirigido hacia alguien, desde un emisor
hacia un destinatario o hacia un público concreto, un proceso que contiene, de manera indisolubles, tanto un significante
(forma) como un significado (contenido).
El lenguaje es, en esencia, interacción comunicativa. De ahí la importancia de adecuar el manejo personal del «arte de
escribir» a las convenciones sociales que rigen en la comunidad en la que se circunscriben tanto el emisor como los re-
ceptores del discurso político. Y lo es porque, para comunicar bien, hay que estar en sintonía con los códigos lingüísticos
dominantes del público. Sería absurdo, por ejemplo, utilizar los mismos registros lingüísticos en la inauguración de una
134  Capítulo 6

cumbre internacional con altos mandatarios que en la inau-


guración de una exposición de arte joven en un municipio.
Cada contexto requiere un uso determinado del lenguaje, lo
más cercano posible al público objetivo.
Y tampoco debe olvidarse que el lenguaje refleja ideolo-
gías. Efectivamente, el pensamiento ideológico se cons-
truye en el lenguaje y a través del lenguaje. De hecho,
es el lenguaje el principal soporte de la ideología. Así es
como se expresan y se identifican las ideas, las tendencias
ideológicas y los valores: a través de la forma en la que se
articula el discurso público. El lenguaje es también, por
lo tanto, un «factor de poder». El lenguaje, materializado
en discurso, se constituye en instrumento y evidencia las
pugnas ideológicas de una sociedad.
Adicionalmente, y en consecuencia, el lenguaje produce
acciones. Al hablar se sugieren ideas, realizan análisis o
descripciones subjetivas de la realidad y se proponen actos
que modifican el estado actual de lo existente. Es decir: se
induce «que pasen cosas» con palabras. Así, se ejecutan «actos de habla» que pueden traducirse en «acciones» al argumen-
tar cuestiones tales como prometer, ordenar, preguntar, sugerir, proponer, incitar o persuadir. Al hacer una promesa, por
ejemplo, no sólo se comunica o presenta una declaración de intenciones, sino que se predispone a la audiencia a esperar
(y a actuar en consecuencia) con el estado de cosas que se está anunciando, con la dirección de los acontecimientos que
se propone hacer en el futuro (Mundet de Lemme, 2001).
El uso del lenguaje (y las implicaciones que tiene) es, por consiguiente, el primer elemento a tener en cuenta a la hora
de escribir un discurso político.
Los otros dos factores, el buen uso de los recursos intelectuales y el adecuado manejo de las cuestiones emocionales,
tienen mucho que ver con lo que es un discurso político en sentido estricto.
Los recursos intelectuales se refieren a las cuestiones técnicas del discurso, es decir, a los hechos concretos, a las leyes aprobadas,
a los datos estadísticos, a las cifras económicas, etc. Son la parte «dura» del discurso, es decir, aquellos aspectos que van más a la
cabeza que al corazón. La introducción en el discurso (de manera moderada) de hechos o datos cuidadosamente elegidos ayuda
a demostrar que el orador sabe lo que está diciendo y refuerzan la argumentación. Si bien nunca hay que olvidar que no hay
que hablarle ni a los libros de Historia ni a los grandes académicos, sino al público del aquí y del ahora. De ahí la importancia
de no abusar ni de tecnicismos ni de palabras o expresiones excesivamente rebuscadas. Y es que un buen discurso debe tener
algo más que estructura lógica (logos). Debe tener también pasajes que inspiren (ethos). Y debe tener ritmo.
Los datos y los tecnicismos conviene, por lo tanto, utilizarlos con comedimiento, ya que lo más importante de un
discurso político es que persuada. Los datos fríos rara vez persuaden, rara vez convencen (desde el punto de vista
político) si no van acompañados de un armazón emocional.

¿Cómo se escribe un discurso político?


El discurso político se define por cinco cuestiones:
1) Los discursos políticos son ejercicios del habla y, por lo tanto, son escritos para ser escuchados. Un buen escritor
de discursos escribe para el oído y no solamente para los ojos.
2) Un discurso es un trabajo artesanal.
3) Un discurso es una herramienta privilegiada de comunicación para transmitir un mensaje.
4) Un discurso refleja la personalidad y los valores de quien lo expresa.
5) Un discurso transmite no sólo la filosofía (o la ideología) de la persona, sino también la del proyecto que en-
cabeza el portavoz que lo lee.
El discurso público tiene, por lo tanto, unas características muy específicas que hacen que la fase de redacción sea
crucial para conseguir el resultado esperado, transmitir eficaz y eficientemente el mensaje del portavoz, en línea con
su programa ideológico y de trabajo y en coherencia con sus actuaciones, valores y representaciones simbólicas.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  135

Así, para confeccionar un discurso político, el lo-


gógrafo profesional deberá trabajar detenidamente
cada uno de los siete pasos que marcan la confec-
ción de todo discurso público. Estos siete pasos
son los siguientes:
1. 
Responder a las preguntas ¿quién?,
¿dónde?, ¿cuál? y ¿qué? La redacción de
un buen discurso lleva muchas horas o,
incluso, días. Hay que plantearse cuatro
preguntas antes de ponerse a escribir
un discurso:
1)  ¿Quién va a pronunciar el discurso?
2) ¿Dónde va a ser pronunciado el dis-
curso?
3) ¿Cuál es el público –o los públicos–
a los que va dirigido?
4) ¿Qué objetivo queremos alcanzar con el discurso?

Con las respuestas a estas cuatro cuestiones se puede pasar a la siguiente fase de la elaboración del discurso.

2. Dedicar tiempo suficiente a la documentación del texto. Los portavoces más eficaces (o su equipo técnico) dedi-
can mucho tiempo a documentar los discursos. El objetivo: contar con el máximo posible de información para
enmarcar de la manera más eficaz posible el discurso.
3. Identificar y ordenar las ideas que desarrollaremos en el discurso. Es conveniente tener una estructura del
discurso antes de escribirlo. El orden y el desarrollo de nuestra estructura lo determinarán las fórmulas
lógicas del desarrollo narrativo por la que optemos. Así, por ejemplo, estas son cuatro de las fórmulas más
utilizadas por los oradores:

1)  De problema a solución


2)  De causas a efectos
3)  Por contraste (ventaja-desventaja, tristeza-alegría, ternura-dureza)
4)  Por combinación de varios estilos de ordenamiento.

4. Preparar la introducción del discurso. No hay ninguna fórmula predefinida para comenzar un discurso.
Dependerá siempre del tipo de discurso que se esté escribiendo (institucional, protocolario, político, etc.).
Es recomendable, sin embargo, mencionar a las personas a las que va tanto directa como indirectamente
dirigido el discurso. Hay que tener siempre en cuenta que la introducción sirve para captar la atención de
la audiencia, conectar con ella e iniciar el desarrollo argumental del texto.
5. Desarrollar el cuerpo del discurso. Suele ocupar alrededor del 80% del discurso, y es la parte más importante,
donde se imprimen los elementos emocionales e intelectuales, los datos o la información que validan y dan
sustento a los argumentos del discurso.
6. Redactar la conclusión final. En esta parte, se resume el contenido general del discurso, se enfatiza aquello
que se desea que la audiencia se lleve consigo y se pone el cierre. Un buen cierre de discurso siempre deja
a los oyentes emocionados, atónitos o sorprendidos, nunca indiferentes.
7. Comprobar el resultado final. Los expertos en comunicación consideran que 20 minutos es el tiempo máximo
para un buen discurso y nunca más de 30 minutos para una conferencia de prensa formal. Con este tiempo,
se deja al auditorio con recuerdos vivos y queriendo oír más.

Es conveniente leer en voz alta un discurso antes de entregarlo. Así se puede comprobar el tiempo que ocupa, la co-
herencia de las ideas y la musicalidad con la que fluye. Para calcular la duración del discurso hay que tener en cuenta
que cinco segundos, hablando a una velocidad normal en castellano, equivalen a una línea de texto escrito en formato
normal de 12 puntos en Word (aproximadamente), y que cada minuto equivale a 12 líneas de texto aproximadamente.
Es importante pasar el corrector ortográfico siempre al terminar el discurso y, a ser posible, facilitárselo a otro colega
para que lo relea.
136  Capítulo 6

La producción del mensaje político. David Redoli


La comunicación política se ha profesionalizado proactiva en todos los medios locales, regio-
enormemente en los últimos años (algunos teóricos nales y nacionales.
hablan del empobrecimiento del fondo y de los con- La oficina de redacción de discursos: el lugar
4. 
tenidos en beneficio de las formas, pero se trata de donde se establecen los responsables de la
un asunto muy debatido y debatible). Sobre lo que elaboración de los discursos, de las declara-
sí hay una gran unanimidad es sobre el hecho de ciones y de los mensajes del presidente.
que los medios de comunicación y los periodistas de- La oficina de iniciativas estratégicas: desde
5. 
terminan, en gran medida, qué mensajes les llegan donde se evalúan los resultados de las comu-
a los ciudadanos y cómo les llegan. Los periodistas, nicaciones de la Casa Blanca.
por lo tanto, pueden llegar a marcar los ritmos in- Centros de Información de la Coalición: desde
6. 
formativos e influir en la estrategia de comunicación donde se gestiona la coordinación informativa
de una determinada institución pública o candidato entre EE. UU. y el Reino Unido, tras el 11-S.
político (César Herrero y Rodríguez Chuliá, 2008). La oficina de comunicaciones globales (para
7. 
Políticos y periodistas tienen un interés común: promover una imagen favorable y positiva de
necesitan llegar a los ciudadanos: el político para EE. UU. en el resto del mundo, así como el
conseguir votos o respaldo y el periodista para mensaje de su presidente)
aumentar la audiencia de su medio. Como conse-
No es casual que la primera potencia económica
cuencia, se da una gran interrelación entre políti-
y militar del mundo adopte esta impresionante
cos y periodistas, ya que las necesidades de unos
estructura técnica y organizativa para gestionar
y de otros sólo se satisfacen mutuamente.
la comunicación pública. Es, simple y llanamente,
Los políticos (o los portavoces públicos) están suje-
una forma de trabajar desde el reconocimiento
tos a los periodistas en la medida en que, si quie-
de la crucial importancia que hoy en día tiene la
ren un espacio en los medios de comunicación y,
comunicación pública en el corazón de cualquier
por lo tanto, llegar masivamente a los ciudadanos,
democracia contemporánea.
tendrán que adecuarse a determinadas exigencias
Por eso, un logógrafo, a la hora de elaborar los dis-
que éstos imponen. De ahí la importancia de ela-
cursos, debe tener en cuenta el proceso de produc-
borar mensajes cortos y contundentes y de elabo-
ción de la noticia (es decir, el proceso de «colocación
rar discursos claros y directos, que sean atractivos
del mensaje político»). Desde el «punto cero» hasta el
para el ciudadano medio.
momento de la publicación o emisión de una noticia
Bajo estos parámetros, un portavoz o un político
hay todo un proceso que en el mundo anglosajón
que no sepa comunicarse o que no entienda las
queda sintetizado en tres términos, que resumen las
lógicas de los periodistas y de los medios de co-
tres fases de la producción de una noticia:
municación tiene escasas posibilidades de éxito
en el actual contexto social. 1. El «Newsgathering»: es la recogida de la in-
La forma en la que se organiza la comunicación formación en bruto.
en la Casa Blanca nos da una idea de la importan- 2. El «Newsmaking»: es la «fabricación» de la
cia de la comunicación pública en nuestros días. noticia.
Durante la Administración Bush (2000-2008), el 3. El «Newsreporting»: es el proceso de comuni-
Ejecutivo estadounidense se dotó de la siguiente cación de la noticia.
estructura comunicativa (Canel, 2006: 105-106): A través de las tres fases de la producción de una
información, los medios de comunicación realizan
La oficina de prensa: el lugar desde donde se
1.  todos los días un proceso de criba de informaciones.
lleva a cabo el «día a día» de las relaciones Este proceso recibe el nombre de «gatekeeping». El
con los periodistas y se ejecuta la planificación término «gatekeeping» (gate= barrera; keep= vigilar)
estratégica de la comunicación presidencial. hace alusión a la labor del periodista, que ejerce
La oficina de comunicaciones: la planificación
2.  como «guarda de aduana», en cuanto que en su que-
estratégica, a medio y largo plazo, de la co- hacer informativo está «controlando» o «vigilando» el
municación de la Casa Blanca. paso de las informaciones para decidir cuál de ellas
La oficina de media affairs: encargada de
3.  es noticia o la relevancia que tendrá en el medio de
reproducir la «voz presidencial» de manera comunicación para el que trabaja.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  137

Principales recursos para elaborar un relato

Volviendo sobre las recomendaciones de Antonio Núñez (2007),


un buen relato es aquel que diferencia con claridad el tema del
argumento y la trama del sentido. Y, para que un relato sea eficaz,
suele necesitar los siguientes cuatro recursos:
1) El enmarcado. Los marcos son estructuras mentales que
conforman nuestro modo de ver el mundo y responden al
lenguaje que utilizamos. El lenguaje activa los marcos. El en-
marcado se refiere al tipo de lenguaje que usaremos para des-
cribir nuestra visión del mundo. Las ideas surgen bajo la forma
de marcos. Si no definimos un marco concreto para expresar
nuestro mensaje, nuestras ideas podrían perder fuerza. Por
ejemplo: el marco de un «discurso institucional del presidente
del Gobierno» no puede ser el mismo que el de un «discurso
de campaña política del candidato a presidente del Gobierno»
2) El mito. Un mito es una historia ejemplar, significativa, que proporciona sentido y solidez a nuestra historia sin necesidad
de dar explicaciones. Un mito tiene un uso social: nace para ser creído. Por eso, para que cualquier tipo de mito tenga capa-
cidad de persuasión, debe tener uno o varios significantes asociados que funcionen como evidencias de su credibilidad. Por
ejemplo: el mito de «lo extranjero» (BMW, café colombiano, perfume francés, cocina italiana, tecnología norteamericana....)
o el mito de «la noche» (J&B) o el mito de los «libertadores» (el Che, Simón Bolívar, el Zorro...).
3) El arquetipo. Arquetipo significa «forma conocida subjetivamente». Son formas que están vivas en el subconsciente co-
lectivo de todas las sociedades. Un arquetipo hace que nos emocionemos y que evoquemos una imagen concreta en nuestra
mente. Por ejemplo: el arquetipo del «héroe» o del «personaje especial» (doctor House, Aureliano Buendía, Superman...).
4) La metáfora. Las metáforas definen la estructura del relato. Son el fondo del relato y no meros elementos decorativos
de su forma. Las metáforas son determinantes para la comprensión del relato, para su verosimilitud y credibilidad. Una
metáfora es una transferencia de evocaciones, de connotaciones y de significados para contar algo nuevo en términos de
algo conocido. Detrás de cada gran relato hay un pensamiento metafórico. Sin metáforas, no hay realidad. Si no hemos
creado las metáforas necesarias para hablar de una determinada realidad, esa realidad no cobrará vida, no existirá. Este
fenómeno recibe el nombre de «hipocognición».
Para la elaboración de relatos, existen tres tipos principales de metáforas:
• 
Las metáforas de orientación o espaciadoras (tener el control es «arriba», estar sometido es «abajo»; el futuro
está «delante», el pasado está «detrás», etc.).
• 
Las metáforas de forma y de materia (como, por ejemplo, «la personificación», es decir, otorgar cualidades
humanas a conceptos y a objetos: «el lado oscuro de su mente», «esa chica hizo estragos en mi corazón», «es
un problema con muchas caras», «le saca mucho rendimiento»,...).
• 
Las metáforas estructurales (no recurre a la experiencia de nuestros sentidos, sino que utiliza la estructura com-
pleta y delimitada de un concepto metafórico ya conocido para referirse a otro y darle forma. Por ejemplo: «la
negociación es una guerra», pero ¿qué pasaría si negociáramos bajo la metáfora «la negociación es una forma de
cooperar»?.

Algunos ejemplos del uso de metáforas son los siguientes:


•  a transición en Cuba se puede presentar como una «apuesta de la comunidad internacional», explicando la
L
situación política cubana en términos de un juego de azar = incertidumbre, riesgo, emoción, ganadores, per-
dedores, trampas,...
• Microsoft ha conseguido que entendamos la nueva realidad proporcionada por las nuevas tecnologías gracias
a sus metáforas. Por eso hoy hablamos con total normalidad, ante una pantalla de ordenador, de «cortar»,
«pegar», «abrir la caja de herramientas», «arrancar el motor de búsqueda, etc.
• La metáfora «el tiempo es oro» de la cultura protestante ha calado hondo en el imaginario colectivo occidental
y ha determinado una forma de entender la vida y la economía.
138  Capítulo 6

Todos los grandes relatos son travesías y, siguiendo estas recomendaciones, será más fácil «hacer buenas travesías»,
confeccionar buenos discursos políticos que persuadan y que convenzan a un electorado cada vez más complicado de
persuadir y de convencer, cada vez más informado y cada vez más concienciado. Se trata, en definitiva de redactar dis-
cursos políticos que no sólo cuenten, sino que cuenten bien, que cuenten una buena historia. Porque, como sostiene el
profesor Evan Cornog (2004), sin una buena historia, no hay ni poder, ni hay gloria.

Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso


Estas son algunas técnicas y consejos que el consultor y profesor Xosé Rúas (2008: 90-98) da a un candidato para la redacción
y puesta en escena de los discursos, es decir, para lo que la retórica clásica denomina la dispositio y la elocutio, respectivamente.
• 
Sepa de qué quiere hablar. El tema ha de ser relevante y la intervención debe tener una estructura básica de
presentación, nudo y desenlace, un clima adecuado antes de lanzar la idea o argumento principal.
• 
Utilizar frases cortas y sencillas. Así se podrá descansar y tomar aire. Son preferibles las construcciones simples:
sujeto, verbo y predicado; evitar las oraciones subordinadas y las formas subjuntivas, salvo que se busque una
ambigüedad calculada. Mejor un lenguaje positivo que verbos y adverbios negativos.
• 
No abusar de las citas, para no caer en la pedantería.
• 
Adaptar la forma y presentación de los discursos a los gustos del orador. Hay políticos que prefieren llevar todo
escrito y otros a los que les basta las ideas principales para no perder el hilo. Ambas opciones a la vez son po-
sibles: se lleva todo redactado pero se destacan las ideas clave. Es mejor manejar cuartillas o fichas que folios,
y el tamaño de la letra y el interlineado deben estar adaptados a las preferencias del candidato.
• 
Intentar mirar lo menos posible al papel, porque mientras se lee se pierde de vista al público, el destinatario del mensaje.
• 
Buscar anclajes espaciales entre el público. Es un truco útil localizar a cuatro o cinco personas en diferentes
puntos de la sala a las que dirigirse de manera alternativa a lo largo de la intervención. Se trata de repartir la
mirada entre sectores de la audiencia.
• 
Escribir igual que se lee. En el sentido de que se pueden incorporar signos de puntuación para marcar el ritmo
de la elocución, separando incluso las sílabas, escribiendo fonéticamente, subrayando o usando mayúsculas en
palabras o frases que se quieren enfatizar...
• 
Incorporar cambios de tono y picos emocionales, para evitar discursos monocordes, combinando tonos graves
con otros más agudos, con coherencia. Puede ser útil introducir anécdotas y notas de humor, sobre todo en
intervenciones en las que se busca la complicidad del público.
• 
Ajustar el texto al tiempo de intervención. A un ritmo de lectura normal, una persona tarda unos dos minutos
y medio en leer un folio con cuerpo de letra 14 e interlineado de 1,5.
• 
Al principio, es útil ensayar en voz alta los discursos, delante de personas de confianza. Puede ser útil grabarlo
para revisarlo después.

6.7. Apuntes para una buena comunicación no verbal

La comunicación no verbal es el principal elemento con que cuenta el orador. Muchos piensan que lo esencial de la co-
municación son las palabras y por eso ponen tan poco interés en conocer y mejorar su comunicación no verbal. Pero está
comprobado que ésta supone más del 50% de la eficacia comunicativa (Merayo, 2008).
La comunicación no verbal comprende muchas cosas, tantas que, a menos que se sea un magnífico actor, resulta imposible
controlarlas todas: forma del cuerpo, movimientos, posturas, gestos, distancias, atuendo, olor… A esto hay que añadir el
paralenguaje: tono, timbre, intensidad, duración, vocalización, ritmo y actitud de la voz.
La comunicación no verbal acompaña a la palabra, la complementa, matiza o enfatiza. Pero puede jugar malas pasadas si
el emisor no se da cuenta de que quizá contradiga aquello que están comunicando sus palabras.
El líder político o candidato debe conocer sus gestos, saber qué transmiten y ser capaz de controlarlos. Además, la ges-
ticulación no puede ser forzada. No sirve de nada aprender un gesto y utilizarlo mecánicamente. Los gestos deben ser
sobrios, sencillos, expresivos y, sobre todo, naturales. Para ello es conveniente practicar ante un espejo, ganando libertad
expresiva para permitir, en el momento oportuno, que los gestos surjan espontáneamente
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  139

Los gestos son movimientos «a propósito» realizados con alguna parte del cuerpo (cabeza, hombros, brazos, manos...)
para fortalecer, ironizar o llamar la atención sobre lo que decimos. Tienen siempre un significado aun cuando los ha-
gamos de forma inconsciente. También lo tiene la ausencia de gestos pues un político inmóvil, de rostro impenetrable,
comunica falta de entusiasmo o distanciamiento con respecto a los oyentes. Pero, por otra parte, hay que tener cuidado
para no caer en la gesticulación excesiva ya que el movimiento incontrolado resulta grotesco y termina siendo inexpresivo.
La primera impresión producida por el político en su público (se le ve antes de oírle) influirá poderosamente en cómo
sus mensajes van a ser recibidos. Los gestos trasladan mejor que las palabras los diferentes estados de ánimo y ayudan a
captar y retener la atención de la audiencia.
Entre los significados de la comunicación no verbal o gestual existen tres tipos principales:
•  Emblemáticos: el gesto simboliza una idea o mensaje que queremos transmitir (ej. signo de victoria con los
dedos).
•  Ilustrativos: el gesto acompaña, matiza o complementa las palabras, sin sustituirlas (ej. indicación de que algo
es pequeño, redondo, etc.).
•  Emotivos: el gesto comunica nuestro estado de ánimo, nuestros sentimientos (mano al corazón, apretón de
manos o saludo, lágrimas, etc.).
Los gestos salen de dentro, no se pueden prever por adelantado porque, en ese caso, perderían su naturalidad y, por tanto,
eficacia comunicativa. El lenguaje gestual es riquísimo pero en él no existen reglas fijas. Eso sí, hemos de buscar siempre la
naturalidad, la espontaneidad y evitar el gesto forzado y aprendido de memoria. Normalmente el gesto acompaña a la palabra
y de este modo comunicamos el mismo mensaje simultáneamente de dos modos, con lo que aumentamos las posibilidades de
comprensión. Pero cuando gestos y palabras se contradicen, las personas con experiencia prestan credibilidad a lo que expresa
la comunicación no verbal. La eficacia con nuestros gestos radica en un conjunto de circunstancias imposibles de fingir:
• 
Sinceridad: concordancia con lo que se siente.
• 
Sincronismo: el gesto acompaña a la palabra.
• 
Exactitud: evitar los gestos truncados.
• 
Diversidad: la excesiva repetición de un gesto desagrada.
• 
Sencillez: evitar los gestos exagerados o pedantes.
La mejor manera de aprender a ser naturales es ganar confianza en nosotros mismos. A esto colabora enormemente la
práctica, la autocrítica y el consejo de los demás. Dale Carnegie (2010) insistió mucho en este punto: «Tenemos individua-
lidad. Como oradores, ésta es nuestra más preciosa virtud. Cuidémosla. Desarrollémosla. Ella es la chispa que encenderá la
fuerza y la sinceridad en nuestro discurso. Es nuestro único derecho a la importancia (…). La personalidad es –con excepción
de la preparación– probablemente el factor más importante del arte de hablar en público».

Posición y distancia respecto al público


La posición siempre comunica algo a los receptores y, de hecho, la proximidad o lejanía entre el orador y el auditorio y la
posición que adopta quien habla condicionan radicalmente el efecto del mensaje. En este extremo, no hay reglas de oro pero
conviene conocer cómo acostumbran a interpretarse ciertas posturas por parte de los receptores:
• 
Hablar de pie. Es la mejor postura cuando se habla a un gran auditorio. Ofrece mayor visibilidad, se consigue
mejor respiración y aporta más posibilidades expresivas al orador. Da más sensación de dinamismo y cercanía
con el oyente, sobre todo si se dispone de la capacidad para moverse libremente por el escenario. Sin embargo,
hay que evitar la rigidez propia de esa postura así como ciertos movimientos tales como balanceos o inclinacio-
nes hacia adelante. Será de ayuda permanecer de pie ante una tribuna, pues evitará que se le vean las piernas y
podrá encontrar en ella un apoyo psicológico.
Si se ha de permanecer de pie sin tribuna alguna, es aconsejable ser muy breve y mantener los pies fijos al
suelo y ligeramente separados para evitar balanceos. Hay movimientos positivos, como acercarse a los oyentes
para destacar un punto concreto o retroceder para dar una visión de conjunto. Debe evitarse ofrecer el perfil o
la espalda al público. Por otro lado, hay que evitar acciones como la de agarrarse con fuerza al micrófono o al
atril, porque denotan nerviosismo e inseguridad.
• 
Hablar sentados. Esta posición es ideal para un recinto reducido o cuando el número de asistentes no es excesivo.
Un orador sentado al mismo nivel que su auditorio da sensación de proximidad. Esta ventaja se pierde cuando el
orador se alza sobre un estrado y se protege detrás de una mesa. Si el local es grande y las personas numerosas, el
140  Capítulo 6

estar sentado y parapetado en una mesa resta movimiento al orador y dificulta que se establezca línea directa visual
con cada asistente. Ambas cosas tienen efecto en el público: en pocos minutos dejará de prestar atención al orador.
Si se habla sentado se debe buscar una posición cómoda pero no excesivamente relajada. Se debe mantener el
torso derecho, algo separado del respaldo y sin volcarse sobre la mesa, pero sí apoyando los antebrazos en ella.
Se debe disponer de un cierto espacio para que el cuerpo avance y retroceda. Tampoco hay que recostarse en
el asiento (trasmite indolencia) ni cruzar los pies (denota nerviosismo). Atención con los movimientos de las
piernas si la mesa está abierta por el costado que el público contempla.

El lenguaje de las manos


Las manos pueden ser un gran problema para el político orador y también uno de sus mejores aliados comunicativos. Las
manos acompañan al discurso de forma natural si estamos relajados. Cuando estamos tensos, suelen esconderse detrás del
atril, en los bolsillos o en la espalda. La primera regla es que las manos estén a la vista y abiertas. Al principio se puede
descargar la tensión en algo que en comunicación no verbal se llama «adaptadores»: bolígrafo, gafas, puntero... siempre
que no provoquen incomodidad al que habla ni atraiga la atención de quienes escuchan.
Cada gesto –y singularmente los de las manos, que son una parte muy expresiva del cuerpo– puede tener no solo uno sino
varios significados. Los que menciono a continuación son los más comunes; se los ofrezco a título de referencia indicativa,
de modo que cuidado con simplificar: no siempre que una persona hace un gesto concreto ha de interpretarse de un modo
concreto. Dependerá del contexto comunicativo, de las palabras que acompañan al gesto y de la personalidad del hablante.
Por tanto, aunque los gestos aporten más información y por eso debemos aprender a «leerlos», han de ser interpretados a
la luz del proceso global de comunicación.
•  Manos en los bolsillos: expresan desinterés o intenciones ocultas.
•  Manos en las caderas: suponen una actitud desafiante.
•  Brazos cruzados: si se cruzan de forma permanente, indican que se está a la defensiva.
•  Manos cruzadas delante de la pelvis: transmiten timidez. Puede usarse en un primer momento del discurso,
pero no hay que abusar de este gesto.
•  Manos cruzadas a la espalda: en ocasiones denotan intenciones ocultas. Combinadas con un gesto positivo
transmiten autoridad.
•  Puño cerrado: tiene significado emotivo (rabia, agresividad, seguridad, alegría…).
•  Mostrar las palmas: hacia arriba indican el sostén de nuestras ideas o el significado convencional de pedir ama-
blemente u ofrecer. Hacia abajo transmiten imposición, dominio, afán de sumisión...
•  Palmas que se aproximan: relacionan aspectos del discurso. Cuando se separan, indicamos una división clara de las
ideas que se transmiten. Los dedos arqueados transmiten un mensaje de crispación, pueden convertirse en garras.
•  Índice extendido: sirve para señalar pero también para acusar.
•  Mover la mano con los dedos extendidos: sirve para dar un repaso rápido a conceptos que se presuponen ya
sabidos o que se citan sin intención de profundizar en ellos.
•  Enlazar o frotar las manos: si se hace suavemente transmite tranquilidad o simpatía, si se hace con fuerza, angustia.
•  Manos unidas: si se juntan las palmas de las manos y se tienden hacia adelante se conseguirá un gesto de peti-
ción de perdón o disculpa. Es un gesto de carga simbólica (en la cultura asiática es un saludo, en Occidente es
también un gesto de oración).
•  Manos en la cara: deben evitarse a toda costa (salvo que sea imprescindible, para, por ejemplo, retirarse el pelo
de la cara o ajustarse las gafas), pues transmiten mensajes negativos. Tocarse o rascarse la barbilla, la nariz, la
oreja o la cabeza indican ansiedad o nerviosismo; frotarse la frente transmite cansancio o calor y ponerse la
mano delante de la boca denota inseguridad.
Todos estos significados no deben tomarse de manera rígida. El lenguaje de las manos es tremendamente subjetivo y cada
receptor debe hacer una interpretación contextualizada de él.

La expresión del rostro


En el rostro se reflejan con claridad las emociones y sentimientos por lo que papel en la comunicación interpersonal resulta
importantísimo. A menudo las personas realizan gestos de forma involuntaria, sin ser conscientes de que están expresando
algo (por ejemplo, fruncir las cejas ante una palabra sorprendente o incomprensible).
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  141

Para el político, este tipo de lenguaje es fundamental pues interpretar el rostro de quienes le escuchan permite una mejor
y más inmediata conexión con el público. Desde el punto de vista del hablante, los recursos faciales son muy útiles, pero
deben ser espontáneos y han de ser utilizados con prudencia, sin caer en la mueca. El peligro es que los mensajes faciales
sean contradictorios con lo que decimos oralmente.
La expresión facial se compone de movimientos en la boca, las cejas y los ojos:
• 
Boca: el área alrededor de la boca expresa fundamentalmente agrado (hacia arriba) pero también asombro o
incredulidad (boca abierta), desagrado (hacia abajo) o ira (fuertemente cerrada). Cuando estamos nerviosos o
tensos puede temblar o producirse una risa incontrolada.
• 
Cejas: las cejas logran una serie de expresiones variadas: incredulidad (totalmente elevadas), sorpresa (medio
alzadas), confusión (medio fruncidas), enfado (completamente fruncidas), etc. Son muy útiles para enfatizar.
• 
Ojos: los movimientos oculares, la mirada, es el aspecto más importante de este tipo de comunicación no verbal:
posibilita gran variedad de mensajes, sobre todo de carácter emotivo; es el vínculo más claro de relación personal
y permite captar la respuesta o retroalimentación de manera inmediata. La mirada es el mejor puente entre orador
y auditorio, de ahí que el orador no pueda permitirse el lujo de desaprovechar este recurso. Hay que mirar a todos
los espectadores, tratando de abarcar a muchos a la vez y cambiar la mirada con naturalidad. Si se mantiene la
mirada fija en otra persona durante demasiado tiempo, ésta puede sentirse incómoda o coaccionada (creerá que
miramos su escote, su corbata o una mancha, o que estamos asumiendo una actitud amenazadora).

Elementos externos: la presencia física


Sin ánimo de enfatizar en este apartado, que se ha tratado con profusión en el capítulo anterior, la primera impresión que
produce el orador cuando se presenta ante el público puede condicionar la posterior recepción del mensaje. Se trata de
causar buena impresión sin caer por ello en la afectación.
El rostro, la figura, la imagen y el atuendo constituyen los factores estéticos que influyen en la comunicación visual. Todos
ellos determinan la «autopresentación» del orador, constituyen el primer mensaje que el auditorio va a recibir. La figura
y el rostro son difícilmente modificables: cara y el cuerpo siempre dicen «algo» (positivo o negativo) acerca de su dueño.
La vestimenta y otros aspectos relacionados con la imagen, como el peinado, son más fáciles de controlar. El «hábito no
hace al monje» pero sí habla de él.
Hay diversas opiniones acerca de si conviene atenerse a las normas o mostrar en el atuendo algún detalle personal del
orador. No hay reglas de aplicación universal, pues lo válido en unos casos puede no serlo en otros. Lo cierto es que
nuestra imagen supone comunicación y tenemos que ser conscientes de ello. Tratemos de producir buena impresión al
auditorio, sin que eso suponga cambiar nuestra personalidad. Lo mejor, como ya se ha indicado, es adaptarse al público y
a las circunstancias, dentro de nuestro estilo y según las pautas socialmente correctas.
Tendremos que cuidar que nuestra imagen no venda negatividad. El problema es que no existen reglas fijas a este respecto:
la imagen que puede gustar a un auditorio (traje y corbata o falda y tacones, por ejemplo) puede ser desafortunada para
otro más informal. Debemos saber qué tipo de oyentes vamos a tener y adecuarnos a la mayoría de ellos. Como única
norma de obligado cumplimiento señalaremos que lo mejor es guardar fidelidad a uno mismo y huir de disfraces o ex-
centricidades. Dicho de otro modo y en cualquier contexto la máxima podría ser: viste del modo más elegante posible sin
que el modo de vestir se convierta en protagonista.

6.8.  La importancia de la voz en la comunicación pública

Los políticos, portavoces, etc. acuden a asesores de estrategia, a especialistas en comunicación política que les ayudan a
elaborar sus discursos, a expertos de imagen pública que les aconsejan sobre qué indumentaria llevar, pero pocas veces se
acuerdan de entrenar la voz para la comunicación pública, a pesar de que, en gran parte, el resultado de dicha comunica-
ción depende de la efectividad en la transmisión de sus mensajes.
En cualquier situación de comunicación en público, el uso de la voz es imprescindible para trasladar un mensaje al auditorio, y
hacerlo bien es un arma indispensable para que esa comunicación sea eficiente. Saber hablar en público es la asignatura pendiente
142  Capítulo 6

de muchos profesionales, también de políticos, dirigentes y


portavoces. Y, sin embargo, nadie duda de la importancia que
tiene ser una persona capaz de informar y comunicar sus men-
sajes con eficacia. El propio Aristóteles decía que la habilidad
de exponer una idea es tan importante como la idea misma.
A la hora de dirigirse a un auditorio, los políticos dedican
mucho esfuerzo a escribir sus discursos, a estructurarlos co-
rrectamente en función de una lista de técnicas muy útiles
para captar la atención de la audiencia y ensayan una y otra
vez los gestos que van a hacer con las manos e incluso algunas
expresiones faciales.
Como dicen Ruíz del Árbol y Albar, «la voz es una de las señas
de identidad más características del ser humano, es el mejor
instrumento para hacerse entender, demostrar alegría, tristeza,
desagrado afecto,…; oyendo hablar podemos deducir factores
físicos como la voz y el sexo, y psíquicos como seguridad, auto-
estima, debilidad, etc.» (1997:19).
Cualquier ciudadano atento podría recrear casi sin pensar los gestos característicos de cada uno de los políticos actuales, pero
al preparar una intervención pública, ¿entrenan la voz?, ¿saben que hay que entrenarla para mejorar su discurso? Un discurso
bien construido puede quedar arruinado si no se sabe poner en escena correctamente y, evidentemente, ocurre lo contrario
cuando un buen orador utiliza todos los recursos expresivos que tiene a su disposición: entusiasma al auditorio con sus ideas
y vende su idea al público al que se dirige con éxito.
La voz es la materia prima de la comunicación oral y puede ser la mejor herramienta o el peor enemigo del político. Y
para controlar este recurso hay que empezar por conocerla, saber cómo suena y aprender a dominarla como cualquier
otra herramienta de trabajo.
Hablar en público es complicado, pero se aprende practicando y siendo consciente de la importancia de todos los factores
que intervienen en la comunicación, entrenando y no dejando ninguno de lado, trabajando sobre un buen contenido y
cuidando la forma, la estructura, la comunicación no verbal, y el uso de la voz.
Las técnicas clave que un buen político debe conocer sobre la voz son, por un lado, la respiración, fonación, articulación y pro-
yección (para un entrenamiento básico). Controlándolas, podrá dominar lo que se conoce como las características de la voz, que
son el tono, timbre, intensidad y duración, y poder combinarlas acertadamente a fin de construir un mensaje oral atractivo.

Ritmo, entonación y acento prosódico


Y por otro lado, hay otras variables que son imprescindibles: el ritmo, la entonación y el acento prosódico. Contando con
tener aprendido las anteriores cualidades y dominar correctamente el mecanismo de producción de la voz, aún se corre
el riesgo de aburrir al auditorio. Estos recursos fónicos permiten utilizar la expresividad del sonido de la voz para variar
el tono intencionalmente con el fin de enfatizar un mensaje concreto, utilizar el acento prosódico para subrayar algo im-
portante, provocar expectación, variar la entonación para dar emoción o incluso sembrar la duda, y un amplio etcétera.
Sin olvidarnos, por supuesto, el uso de la ausencia de voz, las pausas y silencios, que servirán al orador para estructurar
el ritmo de su mensaje dependiendo del temperamento, el carácter, el sentimiento que quiera trasladar, el contexto en el
que se sitúa, el público que tiene enfrente y el sentido que pretende darle al mensaje.
Sin entrenar todos estos aspectos de la comunicación oral, cualquier orador, portavoz y político tendrá serias dificultades para
llegar de forma exitosa a su público, perdiendo eficacia y dejando parte del contenido por el camino, porque no habrá llegado
a su auditorio o no le habrá llegado con las connotaciones y sentido que el emisor tenía previsto cuando lo escribía en casa.
Tal como afirma Merayo (2008: 221), la condición principal de eficacia del mensaje oral no radica tanto en las palabras
que se empleen, sino, sobre todo, en cómo se presenten. Es la puesta en escena, lo que los clásicos denominaban elo-
cutio, es decir, la forma sonora que recibe en mensaje, que domina en la comunicación oral por encima del contenido
que se transmite: el mensaje prende en el público por cómo se dice mejor que por lo que se dice.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  143

La estructura y las unidades mínimas de sentido


En la expresión oral, resulta imprescindible que el discurso esté estructurado de manera que se puedan distinguir unidades
enunciativas autónomas y delimitadas unas de otras. La correcta estructura facilita la comprensión de la información y
ayuda a interpretar su significado.
Por este motivo, en el discurso oral, la unidad formal mínima con la que se elabora la composición de un texto no
es la palabra, sino un grupo de palabras, que delimitamos con pausas y que constituyen unidades entonativas: los
grupos fónicos.
Un grupo fónico es la unidad mínima de sentido oral delimitada por pausas o movimientos de entonación, acento o rit-
mo. Un grupo prosódico no puede dividirse sin que ello afecte al sentido del discurso. (Rodero, 2003: 410). El número de
grupos fónicos en los que se divide una frase depende de diferentes factores, como la intención comunicativa del orador,
sus características expresivas, etc.
Se trata de evitar que los oradores hagan pausas cuando no deben, rompiendo así el sentido y la frase, y provocando, por
lo tanto, que el oyente no perciba bien el mensaje que se le está transmitiendo.

El acento, la marca expresiva


Además de controlar las pausas y respetar las unidades mínimas de sentido oral, a la hora de poner en escena un discurso
público y con el fin de conseguir naturalidad, hay que tener en cuenta, y por tanto, trabajar previamente, el uso del acento
prosódico en la oralidad.
El acento es un rasgo prosódico que tiene como finalidad dar realce, poner de relieve, dentro de un segmento oral, una
determinada sílaba y, con ello, una palabra con respecto al resto. (Rodero, 2003: 175). Es decir, el acento representa la
marca expresiva que tiene por finalidad realzar o dar relieve y por lo tanto importancia a una palabra concreta, dentro de
una idea, a una idea dentro de un discurso o a varias ideas concretas a lo largo del discurso.
En una comunicación pública, lo importante será señalar con esta marca acentual las palabras más relevantes del mensaje.
Si se trabaja este aspecto de la oralización del texto, se conseguirá, por un lado, dar importancia únicamente a los mensajes
o conceptos clave dentro de un texto y por otro, que el auditorio reciba de manera clara y concreta cuáles son los puntos
clave, lo que inevitablemente se traduce en una recepción adecuada por parte del público del mensaje político.
Por otro lado, cuando se entrena un discurso que va a ser pronunciado en público, tendemos a generar lo que común-
mente se denomina «soniquete» o «cantinela», que convierte la melodía de nuestra voz en una sucesión de repeticiones
orales al final de cada frase de manera periódica, corresponda o no con su significado. Es decir, habitualmente los polí-
ticos u oradores terminan las frases de la misma manera oral, generando una cantinela monótona que resta atractivo a
cualquier mensaje. Se denomina tonema final a esta parte de cada unidad oral y sirve, entre otras cosas, para cerrar ideas.
De esta forma, dentro de las posibilidades de entonación de cada oración, el rasgo más importante y definitorio para la
entonación es la modificación tonal de los finales de los grupos fónicos en función del significado del mensaje. Si la ex-
presión del grupo fónico se cierra siempre de la misma manera, provocamos la conocida cantinela.
Y si el final de la oración, es decir, la palabra previa al punto gramatical es ascendente en entonación, entonces la idea quedará
abierta y el receptor del mensaje no lo recibirá como algo categórico, cerrado o rematado sino como una idea inconclusa, a
la que le falta información o en el mejor de los casos como una idea que va a continuar en la siguiente alocución.

El ritmo y la duración
Otro rasgo prosódico a tener en cuenta en el discurso oral y que ayudará a convertir el mensaje político en un contenido
atractivo que el auditorio reciba correctamente es lo relativo al ritmo y la duración.
La duración es la cualidad de la voz por la que los sonidos se extienden durante un determinado periodo de tiempo, lo
cual los convierte en perceptibles. (Rodero, 2003: 41). El ritmo es el resultado de las variaciones de duración o cantidad
con las que se construye una determinada estructura.» (2003: 191).
En la voz pública, el ritmo resulta de la combinación de la velocidad de lectura y de las pausas para conformar diversas
estructuras que afectan a la comprensión y el sentido del discurso. Así pues, un mensaje bien estructurado es aquel que
144  Capítulo 6

evita las velocidades extremas de expresión y se centra en variar la duración de los grupos fónicos y combinarla con pausas
en función del sentido del mensaje para que el oyente pueda asimilar bien el mensaje que se transmite.
Estos son algunos de los aspectos fundamentales que intervienen en la oralización de cualquier mensaje. No son los únicos
pero deberían ser los mínimos que debe entrenar cualquier comunicador que quiere resultar efectivo y atrapar a su público
a través de un contenido bien transmitido. Ya lo decía el ateniense Pericles: «El que sabe pensar pero no sabe cómo expresar
lo que piensa está en el mismo nivel del que no sabe pensar».

6.9.  Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias

Para saber argumentar es conveniente conocer las principales técnicas disponibles para lo cual hay una amplia bibliografía
(se pueden citar como referentes «clásicos» Perelman y Olbrechts Tyteca y Weston). Sin embargo, tan importante como saber
argumentar es distinguir los argumentos falsos, las conocidas como falacias, aquellos razonamientos no válidos, incorrec-
tos, engañosos –falaces, en una palabra–, pero con apariencia de correctos y que pretenden ser convincentes y persuasivos.
En las falacias, no es que las premisas o las conclusiones sean falsas; lo que hace falaz a un argumento es la invalidez del
argumento en sí.
Sin ánimo de ser exhaustivos –hay cientos de falacias–, se enumeran y definen brevemente algunas de ellas, para ayudar al
político o candidato a identificarlas y, en su caso, rebatirlas:
Argumento ad hominem (contra el hombre): En vez de presentar razones adecuadas para rebatir una determinada posición o
conclusión, se ataca o desacredita la persona que la defiende. Por ejemplo, es muy común rechazar una propuesta de algún
político, solo porque en el pasado hizo o dijo algo no muy bueno.
Falacia de asociación. Se intenta demostrar que algo es falso porque quien lo dice pertenece a un grupo determinado, siendo
esa relación causa insuficiente para demostrar la asociación. Esta falacia se encuentra en una afirmación de este tipo: «George
W. Bush quiere invadir Irak. Dado que Bush es un republicano, todos los que apoyan la invasión de Irak son republicanos».
Argumento ad Hitlerum o Reductio ad Hitlerum (reducción a Hitler). Se trae a colación esta llamativa falacia, combinación
de varias (la típica falacia de asociación y el argumento ad nauseam al suponer que no es necesario mayor debate tras for-
mular este argumento acusatorio). Es tan sencillo como afirmar: «Adolf Hitler apoyaba X, por lo tanto X debe ser malo», y
donde dice Hitler, cámbiese por el nombre de cualquier político cuya imagen el público al que se dirige la asocie con algo
muy malo).
Falacia del tu quoque (tú también): Habitual en el discurso político, se basa en lanzar contra el interlocutor la misma acusa-
ción por él empleada, en vez de replicarle con argumentos. Puede considerarse como un tipo de falacia ad hominem, típica
cuando un político acusa a otro de no poder hablar de lucha contra la corrupción porque en su partido hay corruptos.
Falacia del hombre de paja: Consiste en hacer ver que el oponente dijo algo que en realidad no dijo pero que sería más fácil
de rebatir. Una vez refutado el oponente ficticio, se consigue una aparente victoria sobre el oponente real. Por ejemplo: «No
estoy de acuerdo con que se financie la enseñanza de la religión en la escuela pública». «Usted lo que quiere es prohibir la
libertad de enseñanza y religiosa».
Argumento ad verecundiam (argumento de autoridad): Parecido al anterior, intenta demostrar que algo es verdadero úni-
camente porque tiene prestigio quien lo dice, o porque la mayoría la piensa o porque es costumbre, sin aportar ninguna
razón que garantice que sea correcto o verdad.
Argumento ad antiquitatem (apelación a la tradición): Parecido al argumento de autoridad, consiste en afirmar que si algo
se ha venido haciendo o creyendo desde antiguo, entonces es que está bien o es verdadero.
Argumento ad novitatem (apelación a la novedad). En sentido contrario, esta falacia sostiene que una idea es correcta o mejor
simplemente por ser más moderna. Es muy corriente incurrir en esta falacia en el mundo de las nuevas tecnologías o en la
publicidad, cuando se asume que si está a la última o se adquiere el último producto, mejorará la vida del consumidor/cliente.
Argumento ad baculum (argumento del bastón). Quien comete esta falacia apela a las amenazas o a la fuerza para conven-
cer; se pretende hacer algo verdadero usando la fuerza, porque lo dice alguien que tiene autoridad y puede castigar si no se
acepta el argumento. Por ejemplo, se usa este razonamiento cuando se hace campaña por el cumplimiento de las normas
de velocidad advirtiendo que, de lo contrario, se multará severamente.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal  145

Argumento ad lazarum / Argumentum ad crumenam: En el primero, se pretende hacer pasar una afirmación como verdadera
porque quien lo dice es pobre (por ejemplo, si se quiere hacer que un político que se ha bajado el sueldo tiene más razón en lo
que dice). En el segundo caso, es al contrario, se pretende asentar la verdad de una afirmación en que quien lo dice es rico (por
ejemplo, si se afirma que un magnate es un modelo a seguir, porque si es tan rico algo bueno habrá hecho).
Argumento ad populum (dirigido al pueblo): Es una argumentación demagógica, un sofisma populista, que implica afirmar algo o
responder a un argumento refiriéndose a la supuesta opinión que de ello tiene la gente en general, en lugar de al argumento por
sí mismo. Suele adquirir mayor firmeza cuando va acompañada de un sondeo o encuesta que respalda la afirmación falaz. Es el
argumento del político que pide el voto en campaña porque la mayoría de la gente vota por él o es el más valorado en las encuestas.
Argumento ad ignorantiam (por la ignorancia): Razonamiento en el que se pretende defender la verdad o falsedad de una afirma-
ción por el hecho que no se puede demostrar lo contrario. Es el tipo de argumento de quien, por ejemplo, afirma que existe vida
extraterrestre puesto que nadie ha podido probar que no es así.
Argumento ad silentio (desde el silencio): En una línea parecida al anterior, en esta falacia, como no se muestra una evidencia física
de algo, se concluye que la información aportada es falsa.
Falacia Post hoc, ergo propter hoc (Falsa causa). A partir de la coincidencia entre dos fenómenos se establece, sin suficiente base,
una relación causal: el primero es la causa y el segundo, el efecto. Es la causa de muchos tipos de pensamiento mágico o supers-
ticioso. En la misma línea, la teoría del dominó o también cum hoc, ergo propter hoc no hacen hincapié en el orden aunque sí en
la correlación de dos sucesos.
Argumento ad consequentiam (dirigido a las consecuencias). Consiste en afirmar que un argumento de alguien es erróneo sola-
mente porque las consecuencias indirectas reales o intuidas se consideren negativas o inaceptables (por ejemplo, no puede ser que
el presidente esté implicado en esa trama, porque supondría el fin de su carrera política).
Dentro de este tipo de argumentación, basada en apelar a las emociones o estados subjetivos de uno o varios individuos como
argumento para demostrar la veracidad o falsedad de una aseveración, están también el recurso al victimismo, al miedo, a la culpa
o al ridículo. En especial el recurso al miedo (por ejemplo: «Si votan al partido X, perderán sus pensiones) es frecuentemente
utilizado en las campañas electorales. No se dan argumentos sobre la premisa principal, sino que se expone una situación negativa
e indeseada para afectar a las emociones del interlocutor.
Falacia del recurso al ridículo: Se parece a las falacias del recurso a las emociones, porque se presentan los argumentos del opo-
nente de modo que estos parezcan ridículos o irrisorios. Con frecuencia esta falacia es una extensión de un intento por crear una
falacia de hombre de paja del argumento actual. Ejemplo: «Si la teoría de la evolución fuera cierta, ¡sería decir que tu abuelo era
un gorila!». En esta falacia se ridiculiza el argumento, no la persona.
Argumento ad logicam (argumento desde la falacia). Se comete cuando, al identificar acertadamente un argumento como falaz,
se concluye que su conclusión debe ser falsa. Por ejemplo: «Si mucha gente está en paro, hay pobreza; no hay gente en paro,
por lo tanto, no hay pobreza». Aunque el argumento sea falaz, no significa que la conclusión sea falsa: de hecho, puede ocurrir
perfectamente que en una sociedad no haya paro pero exista pobreza. Este ejemplo ilustra además la falacia de la negación del
antecedente.
Argumento ad nauseam (hasta la náusea). Es una falacia usada habitualmente por los políticos y la propaganda. Se argumenta
a favor de un enunciado mediante su prolongada reiteración, por una o varias personas. Se sintetiza en la máxima atribuida al
ministro de propaganda de los nazis, Joseph Goebbels, de que «una mentira mil veces repetida se convierte en una verdad».
Argumento ad conditionallis (por la condición). Es un tipo de falacia muy común en el periodismo. Usando verbos conjugados en
condicional, del tipo «sería», «habría», expone un hecho o argumento que no puede ser probado ya que está basado en un supuesto.
Petitio principii (petición de principio). Argumentos que asumen lo que tratan de demostrar, es decir, que incluyen a la conclusión
como una de las premisas. Esto es, una tesis se muestra suponiendo que ya es válida. Ejemplo: «Estoy en lo cierto, porque yo soy
tu padre, y los padres siempre tienen la razón».
Falacia del alegato especial: Ocurre cuando alguien recurre o hace alusión a que tiene una visión o sensibilidad especial del tema
objeto de debate de la que el oponente carece, por lo que este no puede comprender las sutilezas o complejidades del tema en
cuestión. Su afirmación típica es: «Usted no lo entiende porque es un hombre/una mujer...», o «cuando seas mayor lo entenderás».
Ignoratio elenchi (eludir la cuestión). Muy corriente cuando se pide una explicación y, en lugar de hacerlo, se exponen o explican
hechos distintos, que nadie discute. Este recurso falaz fue bautizado por Bentham (1990) como Escudo de prevaricadores, porque
se emplea para evitar la censura de las personas que ejercen el poder. Ejemplo: «¿Va a cesar al ministro?» «Se trata de un gran
colaborador, con el que he venido trabajando mucho tiempo y que ha respondido a mi confianza. Se ha encargado de un depar-
tamento con muchas responsabilidades y en un momento muy complicado».
146  Capítulo 6

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Coautores
Bárbara Aucejo (España).  Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB. Politóloga, especializada en campañas electorales y comunicación emocional en el ámbito político. Profesora
asociada en diversos másteres y postgrados de comunicación política e institucional (Máster en Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política de la UCJC, Máster en Marketing Político e Institucional de la UCV, y Postgrado en Campañas
Electorales de la UV). Actualmente, dirige el Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB realizando estudios de consultoría para agencias, asesores y compañías a nivel internacional.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/bárbara-aucejo-devís/37/7aa/7b
Twitter: @ojecua
Gloria Campos (España).  Asesora personal de técnicas de comunicación pública y técnicas de educación de la voz. Li-
cenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia de Salamanca. Directora de del Máster de Locución y
Presentación en Radio y Televisión de la Universidad Camilo José Cela. Fue Directora del Postrado de Locución Audiovisual
de la Universidad Pontificia de Salamanca. Locutora publicitaria para la productora Acdigital.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gloria-campos-parra/1b/997/78a
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión
pública. Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue
subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
148  Capítulo 6

Yago de Marta (España).  Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Entrenador de Directivos y Portavoces.
Preparador de Candidatos Políticos. Debate Coach. Entrenador de los equipos de debate de la Universidad de Zaragoza,
Pablo Olavide, Córdoba, Sevilla, Diego Portales (Chile), Uniminuto (Colombia), CIDE (México) e Interamericana (Puerto
Rico). Fundador de Consejo Internacional de Debate en Español.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/yagodemarta
Arturo Merayo (España).  Socio-Director de Cícero Comunicación, consultora de comunicación sanitaria y de Cícero Forma-
ción, especializada en la capacitación en habilidades de comunicación, estrategias de comunicación corporativa y desarrollo de
la inteligencia emocional. Doctor en Ciencias de la Información. Profesor universitario desde hace 25 años, actualmente imparte
clases de «Dirección de Comunicación y Portavocía» y de «Gestión de Intangibles» en la Universidad de Murcia. Durante 6 años
fue decano de la Facultad de Comunicación de la UCAM. Catedrático de Comunicación Radiofónica, colaboro con varios Másters:
Radio de la Cadena COPE, Asesoría de Imagen y Com. Política (UCJC), Protocolo y Asesoría de Imagen (UCAM), Locución
en Radio y Televisión (U. Pompeu Fabra), Locución Audiovisual (UCJC), etc. Ha sido profesor titular de Radio en la UPSA de
Salamanca, durante 15 años donde fui Vicedecano de Ordenación Académica e Investigación.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/arturomerayo
Twitter: @ArturoCicero
Antonio Núñez (España).  Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Ha sido consultor de comuni-
cación en Young&Rubicam Madrid y Ogilvy & Mather en Chicago. Formador y autor. Licenciado en Administración y
Dirección de Empresas y MBA por ESADE Business School, su último libro es Storytelling en una semana. Miembro de la
National Storytelling Network. Fue Socio Director de Estrategia de SCPF-WPP e invitado de honor del Comité Mundial de
Estrategia de SAATCHI & SAATCHI.
Blog: http://antonionunez.com/el-blog/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/antonionunezlopez/es
Twitter: @ANunezMartin
David Redoli (España).  Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente de la Asociación de Comunicación
Política de España (ACOP). Docente de diferentes postgrados del Instituto Universitario de Investigación Ortega-Marañón,
de la Universidad Complutense de Madrid, del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), de la Universidad
Pontificia de Salamanca, de MAS Consulting y del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Socio-
logía, entre otros. Licenciado en Sociología por la Universidad de Salamanca. Máster en Ciencia Política por la Universidad
de Georgetown Fue asesor de la vicepresidenta primera del Gobierno de España; director del gabinete de la presidencia del
Consejo de Seguridad Nuclear (2010-2013); miembro del consejo directivo de la Asociación de Comunicación Política de
España (ACOP) y del Comité de Ética de la Investigación de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/david-redoli-morchón/5a/229/949
Twitter: @dredoli
Max Römer (Venezuela).  Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad La Laguna y licenciado en Comu-
nicación Social en la Universidad Católica Andrés Bello. Profesor y director del grado en comunicación audiovisual de la
Universidad Camilo José Cela. Ha sido profesor de la Universidad Carlos III y Universidad San Pablo-CEU. Fue director
académico de factor Gurú; consultor asociado de The Media Office. Director de la Escuela de Comunicación Social de la
Universidad Católica Andrés Bello. Asesor de Voz y Visión de Venezuela. Periodista en Corpoven.
Blog: http://www.maxromer.es/opinar/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/max-römer/6/96/357
Twitter: @_max_romer
Ana Vásquez Colmenares (México).  Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal. Politóloga. Máster en Ciencia
Política y en Comunicación en la Universidad de Columbia (Nueva York). Fue Directora de Difusión del Programa de Resultados
Electorales Preliminares (PREP) del Instituto Federal Electoral (IFE) durante la elección presidencial de 1994; Asesora Presidencial
y Directora General de Proyectos Especiales, en la Presidencia de la República (1996-1998), donde tuvo a su cargo temas relati-
vos al posicionamiento de la imagen presidencial, de comunicación no noticiosa y de etiqueta y protocolo. Socia fundadora de
SOSTÉN-Centro de Inteligencia, una alianza estratégica de mujeres para empoderar a más mujeres, y bajo la marca de Toma de
Protesta-Comunicación Política desde 2003 brinda servicios integrales de marketing, comunicación política y relaciones públicas
de gobierno, haciendo investigación cualitativa e impartiendo asesorías, seminarios y conferencias sobre temas de esas áreas,
integrando el Branding personal y político. Profesora del ITAM desde 1997. Ha impartido cursos y conferencias en más de 20
universidades de México y de Estados Unidos. Miembro de la Asociación Iberoamericana de Consultores Políticos (AICOP).
Blog: http://anavasquezc.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/anavasquezbrandingpersonal/es
Twitter: @anavasquezc
7
7.1. 
El político como líder
Elementos de éxito y factores para el análisis del
liderazgo político
7.2. El político y su carisma
7.3. Desarrollo de las habilidades de liderazgo
7.4. En busca de las cualidades que distinguen al líder
político
7.5. Análisis del liderazgo político (DAFO)
7.6. Liderazgo y opinión pública

Naara Borao (España)


Antoni Biarnés (España) Formadora y conferenciante experta en comunicación
Director del Institut Agora. no verbal, inteligencia emocional y coaching.

Fermín Bouza (España)


Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad José Ángel Carpio (España)
de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense Periodista. Doctor en Comunicación
de Madrid. por la Universidad Pontificia de Salamanca.

Gabriela Chávez (Perú) Gabriel Colomé (España)


Especialista en estrategias políticas. Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de
Marketing Político de la Universitat Autónoma de Barcelona.

Antonio Natera (España)


Roberto Mourey (México) Director del Máster Universitario en Liderazgo Político
Entrenador de líderes de alto rendimiento. y Social de la en la Universidad Carlos III de Madrid.
150  Capítulo 7

Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?

Por: José Ángel Carpio.

Los personajes de The West Wing (El Ala Oeste de la Casa Blanca) tienen un aura de grandeza que puede re-
sultar tan inverosímil como apabullante, pero en todo caso resultan inspiradores y, por ello, es una serie que ha
contribuido a que el público estadounidense mejore su percepción sobre la figura de la Presidencia y se la cita
siempre en primer lugar como serie de referencia en la materia de comunicación política.
Para los aficionados a la política, es una lección impagable de comunicación institucional y del funcionamiento
de los mecanismos políticos en el gobierno de los Estados Unidos.
Es innegable que los personajes están idealizados por el creador de la serie, Aaron Sorkin, y que, a pesar de su
inteligencia e ingenio, no se libran de un aire naif que puede restar realismo a la percepción de la serie, aunque
sin entorpecer su disfrute.
Josiah Edward «Jed» Bartlet es un presidente impresionante, la imagen aspiracional de lo que es un líder
político. No solo es el líder del mundo libre, como se califica pomposamente al inquilino de la Casa Blanca.
Se retrata en este personaje de ficción a un hombre con una mente privilegiada (también para almacenar
datos y anécdotas extravagantes), un líder con una altísima capacidad racional y en absoluto carente de
inteligencia emocional. Tan inteligente como puede serlo un premio Nobel de Economía, brillante, elocuente,
mordaz, ocurrente, ferviente católico y un convencido progresista, pero también íntegro, reflexivo, prudente,
comprensivo y tierno.
Por la información que se desgrana en la serie, el presidente Bartlet presenta un currículo impresionante: es un
economista de éxito, doctorado en la London School of Economics y galardonado con el Nobel en economía,
dio clases en el Dartmouth College, donde recibió un doctorado honorario en humanidades. Patriota por su árbol
genealógico, ya que es descendiente directo del auténtico y homónimo Josiah Bartlet, uno de los firmantes de la
Declaración de Independencia de Estados Unidos.
Como político, trabajó en el departamento de Educación de New Hampshire y representante en la cámara estatal
de dicho estado, del que después fue gobernador durante dos legislaturas. Le convencieron para presentarse a
presidente y consiguió derrotar al favorito en la nominación demócrata, John Hoynes, al que terminó uniendo a
su candidatura como vicepresidente. Así llegó a la Casa Blanca, donde fue elegido para un segundo mandato,
derrotando al gobernador republicano de Florida, Rob Ritchie.
El tono dramático lo da la dimensión personal, que también influye en su trayectoria política. Padre de tres hijas,
es un progenitor duro y protector, pero cariñoso, paternal también con sus asesores y empleados más directos.
Hay quien ha querido ver en el ficticio presidente Bartlet un compendio de las mejores virtudes de varios presi-
dentes estadounidense demócratas, sin ninguno de sus defectos: la personalidad compasiva e íntegra de Jimmy
Carter, la astucia y olfato político de Richard Nixon, la cercanía y carisma de Bill Clinton, el progresismo de Ted
Kennedy, o el trato familiar con sus colaboradores propio de John Fitzgerald Kennedy (además de la enfermedad
ocultada a la nación de J.F.K.).
A pesar de la ejemplaridad del personaje, que sale victorioso de la mayoría de los trances gracias a sus virtudes,
hay que decir en beneficio de los creadores de la serie que no fue creado a imagen y semejanza divina. Es un
hombre con sus imperfecciones y sus pecados, lo cual permite acercarse a su figura con mayor empatía, le hu-
maniza y le vuelve comparable con los líderes del mundo real.
El político como líder  151

Tenía una gran oposición y un gran número de personas que no estaban de acuerdo con sus decisiones. A veces,
tenía actitudes más propias de los conservadores –se decantaba a favor de la pena de muerte, rezaba en el Des-
pacho Oval, quería tomar represalias desproporcionadas tras un ataque sirio a un avión militar estadounidense–.
Pero es la enfermedad la que marca su mandato: llegó a la presidencia sin revelar a los ciudadanos que sufría
una esclerosis múltiple, una enfermedad que ponía en cuestión sus capacidades físicas e intelectuales –sufre
varias crisis en su mandato– que ponen en un brete su presidencia. También, cuando su hija pequeña, Zoey, es
secuestrada el día de su graduación en la Universidad de Georgetown, sus límites como padre encolerizado y como
presidente chantajeado son puestos a prueba terriblemente, con trascendentes consecuencias políticas –tiene que
ceder su mandato al presidente de la Cámara, puesto que su vicepresidente había dimitido por un escándalo–.
En su legado político, se encuentran una amnistía a los inmigrantes ilegales procedentes del continente americano,
el nombramiento de un hispano como juez del Tribunal Supremo y de la primera mujer presidente del Tribunal
Supremo; negoció un acuerdo de paz entre Israel y Palestina, contribuyó a crear millones de puestos de trabajo,
impulsó las energías renovables y organizó un plan de reforma de la Seguridad Social.
Sin embargo, pese a la grandeza de sus metas, también cosechaba derrotas, se veía obligado a hacer concesiones
a los conservadores y algunos de sus grandes proyectos, como una gran reforma educativa, quedaron inconclusos.
Es más, como líder político se manchó las manos y empañó sus mandatos al mentir sobre su esclerosis, al ordenar
el asesinato de un primer ministro extranjero y al permitir la ejecución (mediante la inacción) de un traficante
de drogas. Llevó a cabo todas estas acciones en aras de mantener y preservar su poder político y hacer lo que
consideraba mejor para la nación que gobernaba, pero llevó a cabo estas acciones que pueden calificarse de
inmorales a sabiendas de que lo eran.
En ese sentido, es también didáctico que la serie ilustre que los liderazgos políticos no son omnipotentes y que
existe un difícil y frágil equilibrio entre el proyecto político de la Presidencia de un gobierno y lo que permite hacer
en el día a día el aparato institucional. Cualquier proyecto político ha de pasar por difíciles negociaciones y sumar
caros acuerdos en el poder legislativo, no pocas veces controlado por la oposición al partido del Gobierno o sin
garantizar el apoyo de los miembros del propio partido, que también buscan conciliar sus intereses particulares
con la agenda presidencial. Y eso también mina el carácter y las emociones del líder en tanto que persona, que
tiene que batallar entre su deber político y los sentimientos que ello le produce.
Sea o no Bartlet un presidente realista, la moraleja de este personaje y del universo de The West Wing es si
el público de la política a este lado de la pantalla, los ciudadanos y votantes, esperan que sus candidatos,
seres humanos imperfectos por naturaleza, sean como un Bartlet. En medio de sociedades que no confían
en sus dirigentes y de una institución, la presidencial, que sobrepasa las capacidades de una sola persona,
el presidente Bartlet aparece como un ideal inalcanzable que habita un mundo posiblemente mejor que
el nuestro y todos los demás van a ser decepcionantes a su lado. Pero, ¿por ello habría que renunciar a
intentar parecerse a él?

E
l final del siglo XX ha sido testigo del cambio profundo que ha experimentado la política y la profesión política, a
expensas de los partidos. Los partidos, tal y como fueron creados a finales del siglo XIX y su posterior evolución tras
la II Guerra Mundial, han sido sustituidos por los medios de comunicación, sobre todo, la televisión.
Los partidos cumplían unas funciones importantes de intermediarios entre los valores, las ideas, los programas y la so-
ciedad. Pero la irrupción de la televisión, como un medio diferente, distinto, más directo que la prensa y de igual nivel
que la radio, –pero con el impacto de las imágenes–, ha transformado la política. Y ha convertido a los políticos en parte
esencial del espectáculo audiovisual.
Si Roosevelt inaugura la era de la radio, Kennedy, la televisión, Obama hace irrumpir internet y las redes sociales en la
campaña. ¿Qué papel deben tener los partidos en un contexto tan diferente? El líder político ya no necesita el interme-
diario-partido para comunicarse con los ciudadanos, con sus futuros electores. Las ruedas de prensa, las entrevistas, las
noticias que genera lo convierten en parte del espacio comunicativo e informativo.
Decía Walter Lippmann que si no estás presente en los medios, no existes. La pregunta es, ¿a qué precio se debe estar pre-
sente? La simplificación del mensaje, la sencillez del lema, buscar de manera constante el titular, crear la noticia, convierte
la complejidad de la política en una «comida rápida» para comer pero no para alimentarse.
La función del político durante mucho tiempo ha sido transmitir las ideas de su partido, su grupo o su movimiento para con-
seguir el mayor número posible de electores que le votaran. De esta manera, el político se convertía en el faro de los ideales
152  Capítulo 7

que encarnaba. Sus discursos eran una guía para sus


seguidores para ser retransmitida hacia sus electores.
Educar a los ciudadanos era el objetivo. Viejos métodos
para viejos tiempos.
La irrupción de la modernidad rompe la vieja po-
lítica del político mitinero, de los afiliados y de los
militantes en campaña, de la movilización del voto
por y para una causa. La modernización de la po-
lítica mantiene los viejos esquemas, más como un
efecto de automovilización, más como un efecto de
inyectar optimismo en las propias filas que un real
impacto electoral.
La modernización de la política ha convertido el políti-
co en un político con arrastre audiovisual. Ya no es un
político-educador, ahora debe ser un político-seduc-
tor, en el sentido mediático del término, que conecta
directamente con los electores, sin intermediarios de
partido. A partir de ese momento, se convierte en un líder electoral, no en un líder de partido.
El Príncipe moderno es un político seductor con liderazgo electoral ejercido a través de los medios de comunicación. Él
es el líder, el medio y el mensaje.

7.1.  Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político

¿A qué nos referimos cuando hablamos de «liderazgo»? Por supuesto, huelga decir que se puede hacer referencia a muchas
cosas. El liderazgo constituye una de esas palabras usada frecuentemente «a tontas y a locas» en títulos de artículos, libros y
en no pocas rúbricas de cursos y programas formativos porque «suena» o «vende» bien. Y, qué duda cabe, se trata también
de uno de esos «conceptos-paraguas», de gran ambigüedad, que cobija una pluralidad de sentidos.
Hay que recordar, en cualquier caso, que el liderazgo se analiza e interpreta desde, al menos, cuatro perspectivas:
a) como conjunto de cualidades personales («atributos individuales de liderazgo»)
b) como modo específico de comportamiento («conductas de liderazgo»)
c) como posición organizativa formal («posiciones de liderazgo» como equivalente a «posiciones de autoridad»)
d) como proceso movilizador que induce el cambio («actividad» o «proceso de liderazgo»).
Este último sentido de liderazgo, entendido como proceso que induce el cambio, es el que goza actualmente de una mayor
consideración entre los especialistas en la materia.
En esta línea, y al margen de la liza recurrente entre perspectivas, se entiende que el liderazgo político es ante todo un
conjunto de prácticas de carácter colectivo –un «proceso»– que se desarrolla en escenarios de interacción entre el parti-
cular comportamiento de un actor individual –al que llamamos «líder»– y diferentes «ámbitos de responsabilidad» –esto
es, aquellos espacios colectivos de referencia o actores, no sólo seguidores, en los que el líder pretende influir–, en virtud
del cual el líder induce o provoca un impacto no rutinario en uno, varios o muchos de esos ámbitos mediante el uso de
una gran variedad de recursos formales e informales.
A pesar de que resulta obligado acudir al análisis empírico para determinar aquellos factores que, en cada caso, operan
sobre el origen, desarrollo y consolidación de procesos concretos de liderazgo, es posible destacar cuatro factores generales
que, con mayor o menor intensidad, siempre inciden en el impacto que el líder pueda ejercer sobre el proceso político.
1)  Un primer factor es la ecuación personal del liderazgo, que apunta al mapa competencial o habilidades personales de
los líderes, sobre todo cognitivas y relacionales, las cuales definen su «competencia política».
Las habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para conceptualizar pro-
blemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora de formular ideas
El político como líder  153

innovadoras encaminadas a la solución de problemas o la


capacidad para anticiparse a los cambios y para reconocer
oportunidades o problemas potenciales, entre otras. Aquí
incluiríamos las diferentes dimensiones de la «inteligencia
contextual» (Nye, 2011): la capacidad para entender la evo-
lución del entorno, aprovechar las tendencias en el mismo
(«buscar la suerte») y reconocer las necesidades y exigencias
de los posibles seguidores.
Por su parte, las habilidades relacionales incluirían, entre otras:
la capacidad para entender las actitudes y motivaciones de otros
(empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y
persuasivamente, para establecer relaciones de intercambio, así
como, en general, para utilizar diferentes tácticas de influencia
en la gestión del poder y la influencia en los demás.
Incorporamos también a la ambición política dentro de la
ecuación personal del liderazgo porque deseamos resaltar su
importancia como uno de los estímulos más poderosos para
el líder político. Como sugiere Burns, «(el liderazgo) se forja
en la fragua de la ambición y la oportunidad» (1978: 126).
Y es que no es descabellado considerar la ambición como un rasgo omnipresente en los profesionales de la política y,
por extensión, definitorio del propio homo politicus. Aunque, como sabemos, la ambición política presenta, al nivel de
percepciones colectivas, dos caras bien diferentes. Por un lado, lo que se puede llamar la «cara positiva» de la ambición,
que se vincula a la búsqueda de poder o influencia por parte del líder para alcanzar propósitos o beneficios colectivos. Se
trata de imágenes que relacionan la ambición con el inconformismo, la creatividad, el afán de superación o la actividad
transformadora. Por otro lado, existiría una «cara negativa» de la ambición, que se asocia a la motivación de poder o
influencia del líder con el objeto de obtener beneficios particulares, materiales o inmateriales, para él o para «los suyos».
2)  El segundo factor que se debe considerar es el comportamiento político específico del líder, que cabe analizar a su vez
a partir de tres procesos interrelacionados, los cuales conforma un sistema unitario de acción:
• Adopción de decisiones y fijación de la agenda política (qué hacer), en la que es fundamental entender en qué
medida el líder se ve afectado decisivamente por otros actores políticos y sociales relevantes de su entorno y,
asimismo, hasta qué punto el proceso de adopción de decisiones responde a un modelo racional-estratégico
(ideológico y visionario) o, por el contrario, a un modelo incremental-reactivo (pragmático, poco planificado y
no ideologizado);
•  Implementación o «modo» de trabajo político (cómo hacerlo), esto es, los diferentes roles y pautas de reali-
zación de tareas que adoptan los líderes. Uno de los objetivos analíticos en este punto debiera ser, pues, el
de identificar aquellas tareas que son percibidas como dominantes en el trabajo político de los líderes y a las
que dedican preferentemente su tiempo. Pueden contemplarse, por ejemplo, dimensiones como los ámbitos
de comunicación favoritos (cara a cara o distante; audiencias grandes o pequeñas), la gestión del tiempo en
círculos internos o externos para la acción política, la orientación a las tareas o a las personas en su trabajo
cotidiano; etc.
•  Búsqueda de recursos y apoyos (con qué medios). Este proceso es algo parecido a lo que en la teoría de las organiza-
ciones se denomina networking, el cual se proyecta en una doble vertiente: hacia dentro de la organización y hacia
fuera de esta. Obviamente es fundamental en este proceso la gestión exitosa de las fuentes de poder del líder –esto
es, sus recursos potenciales de influencia, sean personales o posicionales– tales como su atractivo, agenda de futuro,
autoridad formal o informal, redes personales; reputación, etc. Las fuentes de poder conforman, en su conjunto, el
«capital político» disponible del líder, que puede expresarse en tácticas de influencia.
Por tácticas de influencia entendemos sencillamente la materialización o concreción de las fuentes de poder
del líder, es decir, el capital político del líder se «gasta», se «invierte», se plasma en ellas. Y, desde luego, existe
un amplio catálogo de tácticas de influencia como expresiones operativas del capital político del líder (Álvarez
y Svejenova, 2003; Nye, 2011): tácticas de razonamiento (persuasión racional, construcción de coaliciones…);
tácticas de atracción o «blandas» (intercambio, promoción de la participación, compartir una «visión»,…);
tácticas de empuje o «duras» (uso de incentivos y amenazas, apelación a la autoridad, presión…); tácticas de
desconexión (de interrupción de la influencia por algún tiempo); entre otras.
154  Capítulo 7

La gestión de las fuentes de poder, la utilización de tácticas de influencia y, en definitiva, la búsqueda de recur-
sos y apoyos implica para los líderes el desarrollo de una gran variedad de actividades, pero que tendrán como
objeto preferente (intencionado o no intencionado) el establecimiento y/o consolidación de una red de apoyo
integrada por diferentes actores políticos y sociales, tanto individuales como colectivos.
3)  En efecto, la red de apoyo de los líderes constituye el tercer factor que merece la pena destacar. Y es que la presencia de
una red de apoyo integrada por actores políticos, sociales o individuales constituye una condición necesaria para el desa-
rrollo de procesos de liderazgo, al cumplir funciones críticas para la acción del líder, como el mantenimiento de un sistema
fluido de comunicación con su entorno, la orientación hacia los objetivos y la agenda política, la obtención de recursos o la
movilización frente a problemas agudos. Es previsible que la solidez de dicha red será superior cuanto mayor sea el número
y variedad de relaciones de cooperación sobre las que se asiente.
Las funciones concretas que la red desempeña, los actores que la integran y el tipo de relaciones de cooperación que
mantienen con el líder son elementos esenciales para entender su comportamiento político, así como el estilo de liderazgo
que cabe atribuirle.
4)  En cuarto lugar, es básico contemplar el entorno del liderazgo a modo de «estructura de oportunidades» que emerge del marco
institucional y la coyuntura política específica en la que el líder opera. Evidentemente los procesos de liderazgo no surgen ni se de-
sarrollan en el vacío, sino que se hallan vinculados y situacionalmente determinados por un escenario específico donde confluyen
factores y sucesos contingentes con un peso específico variable, los cuales enmarcan las posibilidades de actuación de los líderes
proporcionándoles límites y amenazas pero, al mismo tiempo, oportunidades y recursos potenciales. Por supuesto, la apropiada
detección, selección y explicación de aquellos factores clave (institucionales, de la dinámica política o típicamente sociales) de
esa estructura de oportunidades es una de labores más delicadas, por compleja, de los analistas en materia de liderazgo político.
En definitiva, se presenta aquí una mirada al liderazgo político entendido como proceso. Se trata de una mirada integradora
que pretende huir de los típicos planteamientos reduccionistas del liderazgo, concebido habitualmente de modo excluyente
en términos de rasgos personales del líder, de su «carisma», de su «visión», o de su posición de autoridad.

7.2.  El político y su carisma

El carisma es lo que atrae a los demás hacia el político, pero es el carácter el que hace que se queden o se alejen del político.
Para explicar con más detalle el carisma, es conveniente exponer previamente una definición de liderazgo, que entiende
como tal la habilidad de influir en el corazón y en el comportamiento de los demás, pero principalmente en el corazón y
en el comportamiento propios para hacer realidad una visión, es decir, para dar resultados.
Liderazgo es una capacidad de atraer a los demás a sumarse a un proyecto que mejora las condiciones de quien lo sigue
e, idealmente, impacta de forma positiva en la vida de la mayoría de los integrantes de la comunidad.
Y si liderazgo es la capacidad de influir, todos tenemos esa habilidad, ya que todo el día nos estamos influyendo a nosotros
mismos y a los demás.
La pregunta no es si se es líder o no, sino qué tan buen líder se va a ser. La pregunta no es si se va a marcar una diferencia
sino cuán grande va a ser esta.
El líder se lidera a sí mismo y su comportamiento lidera a los demás. Dicho de otra manera, primero uno se influye a sí mismo
para ser la mujer o el hombre que quiere llegar a ser, para lograr lo que se proponga y, con su ejemplo, liderar a los demás.
La razón de ser de un político es mejorar la calidad de vida de aquellos a los que está solicitando o solicitó su voto. El
propósito de un político es crear mejores realidades para la ciudadanía tanto en el corto como en el largo plazo.
La Real Academia Española muestra la siguiente definición de carisma: «Especial capacidad de algunas personas para
atraer o fascinar». Y esta capacidad o habilidad se puede desarrollar. Hay personas que tienen el don o la habilidad innata,
que despliegan desde muy pequeños de una manera magistral sin darse cuenta. Pero, como toda competencia, si no se
desarrolla se quedará en un nivel muy limitado.
Para el resto de las personas que no tienen ese don, el liderazgo es una habilidad que se puede desarrollar, trabajando en
las siguientes tres áreas:
• Ser auténtico: El ser uno mismo, transparente e íntegro, es decir que lo que se piensa, siente, dice y hace sea de
una sola pieza, que haya congruencia entre esos elementos hace que los demás tengan confianza en el político y
El político como líder  155

ésta atrae a los demás. El político que aspira a ser líder debe preguntarse consistentemente si está siendo integro
consigo mismo y con los demás y poco a poco irá fortaleciendo su autenticidad.
• Poner la atención en los demás: El poner el ciento por ciento de la atención en los demás, en escuchar sus inquie-
tudes de forma genuina, es otro elemento de alta atracción. Cuando alguien se siente escuchado, considerado y
tomado en cuenta, su autoestima aumenta y se siente bien. Si el político pone un gran esfuerzo por hacer sentir
a la otra persona como la más importante en ese momento para él, ese interlocutor querrá estar con él por más
tiempo, se sentirá cómoda siguiéndolo, hablará bien de él y los comentarios positivos también construyen el ca-
risma del político, ya que la gente tiene mayor disposición a aceptar a personas que les han escuchado, que son
agradables, genuinas y que realmente se preocupan por entender los problemas de los demás y por solucionarlos.
«El estar “presente y con intención” hace sentir a la otra persona que interesa. El estar presente y con seguridad
hace sentir a la otra persona protegida.
• Actuar con base en valores: El comportamiento son valores en acción. Para conocer los valores de un político
no es necesario preguntarle directamente, sólo observar su conducta, cómo trata a los demás, cómo se trata a sí
mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo y ahí estarán sus valores. Pero para el político lo más importante
es cómo trata a los demás, cómo se trata a sí mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo.
El político, candidato o dirigente tiene que ser muy consciente de qué valores está mostrando en su comportamiento en
todo momento, ya que es lo que más comunica. Los valores son el factor que mejor une y conecta a las personas. Si se
evalúa con quiénes tiene uno una relación más profunda, de confianza y respeto, es con las personas con las que se com-
parte el mayor número de valores.
Buscando en todo momento respetar a la otra persona, sin faltarle nunca al respeto, se irá poco a poco construyendo un
carisma eficaz.
El carisma es muy personal. Lo que puede producir carisma en alguien no puede tener ningún efecto en otra persona. El
político ha de encontrar su propia fórmula personal, conocerse profundamente, qué es lo que le gusta y no te gusta de sí,
qué comportamientos le hacen sentir cómodo y cuáles no. Preguntar a sus amigos y colaboradores que le den retroali-
mentación sincera sobre él o ella para que logre tener un conocimiento de su carisma en 360 grados y pueda, a partir de
dónde está, ir mejorando y fortaleciendo su carisma.
El político ha de preguntarse para qué quiere ser más carismático, cuál es el propósito que tiene, qué es lo que quiere
lograr. Si la respuesta va dirigida hacia mejorar la calidad de vida de los demás, hacia fortalecer su liderazgo para ayudar
a los demás a vivir mejor, seguramente tendrá resultados que le acompañarán toda la vida. Si la respuesta es sólo para
beneficio personal, la capacidad de persuasión que tendrá será muy débil.
Un líder siempre busca sacar la mejor versión de sí mismo y la de los demás. Si deja a los demás un poco mejor de cómo
los encontró, en cualquier sentido, tiene mucho potencial para fortalecer su carisma.

7.3.  Desarrollo de las habilidades de liderazgo

Líder no es el que más poder tiene, ni el que más carisma tiene, ni el que tiene mejores ideas. Líder es el que reconoce su
poder y el de los demás, acepta la diversidad en las personas, gestiona recursos e ideas, recoge la esencia y lo transforma
en acción. Es el que consigue que los demás se movilicen.

Un líder no nace, sino que se hace


Teniendo en cuenta la evolución del ser humano, desde que nace se puede observar el desarrollo de determinadas habilidades.
Esto significa, que según crecemos, los niños, los jóvenes, y los adultos vamos aprendiendo e integrando distintas herramientas
que aplicamos tanto en el entorno personal como profesional. En función a estos aprendizajes tenemos unas habilidades u otras.
Cuando las habilidades pasan a ser excelentes, entonces, hablamos de competencias. Un buen líder es competente.
Para comprender en detalle cómo desarrollar las competencias del liderazgo se puede utilizar la teoría del cerebro triuno o
triple, de Paul MacLean. Si bien algunos científicos han cuestionado en algunos puntos esta teoría, para entender determinados
estadios de la evolución natural del ser humano es una herramienta fabulosa, y en especial para profundizar en el liderazgo.
156  Capítulo 7

La teoría, desarrollada por este neurocientífico norteame-


ricano en la década de 1950, habla de cómo se desarrolló
el cerebro humano considerando también la evolución
de los animales más primitivos hasta los que han desa-
rrollado un cerebro más evolucionado, y encontrando
similitudes para explicar su funcionamiento. Esto sirve de
base para modelar y comprender mejor las preferencias
competenciales de las personas. Y es, por tanto, una gran
herramienta para trabajar el liderazgo de cada uno.
MacLean parte de que el primer cerebro en desarrollarse
fue el cerebro reptil. Se llama así porque sus funcionalida-
des también las tienen los reptiles y nuestro cerebro las
sigue manteniendo. El cerebro reptil es el encargado de
la supervivencia, de las habilidades más básicas, las más
inconscientes, las que ante una situación de peligro, un
estado de alerta, se ponen a funcionar, se activan.
Cuando las habilidades que nos permite desarrollar
el cerebro reptil son excelentes, entonces somos competentes prácticos. La competencia práctica es la competencia que nos
permite ser más eficaces, obtener resultados con más rapidez, nos permite confiar en nosotros mismos y conocer nuestros
límites físicos. Es la competencia que nos enseña a concretar, a centrarnos en el objetivo y a obtener resultados tangibles.
Cuando el cerebro reptil se ha adaptado al entorno, entonces comienza a relajar su estado de alerta, y va dejando espacio
al cerebro límbico o emocional. Cuando el entorno y las personas que nos rodean dejan de ser un peligro, es cuando el
ser humano se permite sentir, se permite relacionarse con los demás. Se relaja el centro de atención en sí mismo para
considerar también el yo.
Este es el cerebro que permite desarrollar la competencia psíquica. Esta competencia trata de la excelencia en la gestión
emocional, en la capacidad de ser firme para seguir siendo uno mismo pero también flexible para aceptar al otro.
Las emociones comienzan desde su parte más básica, que son los sentidos, pasan por las emociones, y cuando aumen-
tan en conciencia se convierten en sentimientos.
La palabra emoción viene del latín emotĭo, que significa «movimiento o impulso». Esto indica que las emociones son
movimiento. Lo que tiene movimiento tienen un inicio, un desarrollo y un final. Las emociones no son permanentes.
Cuando la emoción se comprende, se conceptualiza, se toma conciencia, se comienza a vivir la situación de forma
disociada, desde fuera de la propia situación, entonces, se relaja y deja paso al mundo racional.
Cuando entra la razón, se desarrolla el cerebro neocortical. Es el cerebro que dota de conciencia a las emociones, que
permite razonar de forma abstracta y que por tanto, permite realizar funciones cerebrales más complejas. Es la puerta al
mundo de las ideas. Este es el cerebro propio de los seres humanos, que nos distingue especialmente de la mayor parte
de los seres vivos. La competencia intelectual es racional, ya no se piensa en uno mismo, como hace el primer cerebro,
ni tampoco en «mi» grupo, como hace el segundo cerebro, sino que ahora se piensa en ideas, en conceptos abstractos.
Posteriormente a Paul MacLean, algunos expertos han hablado del desarrollo de un cuarto cerebro: el cerebro prefrontal.
Este cerebro está relacionado con funciones más intuitivas y capacidades aún más complejas y con más interconexio-
nes. Este cerebro necesita del buen funcionamiento de los tres anteriores para tener un rendimiento óptimo, y por
tanto, necesita tenerse en cuenta a sí mismo y sus capacidades físicas, aceptar la diversidad en las personas y saber
gestionarlas emocionalmente, y, tomar conciencia de las razones, de los ideales… ¿para qué? Para ponerlo al servicio
de los demás, para movilizar al grupo, para conseguir una mejora social.

Evolución humana. El camino del líder

En la primera etapa de vida, la etapa infantil, el niño es un ser indefenso cuya necesidad primaria es la supervivencia.
Durante este período se desarrollará fundamentalmente la competencia relativa al cerebro reptil, a su autoestima, a su
capacidad de ser autosuficiente. Cuanta más capacidad práctica aprenda, más éxito tendrá en esta etapa. El aprendizaje
más importante para el niño son las rutinas, los hábitos, su capacidad de confiar en sí mismo, el conocimiento de sus
El político como líder  157

valores. Los valores serán los principios que guíen su vida, los pilares que sostengan su mundo. Esta etapa enseña a
respetar la autoridad, a reconocer el poder.
La segunda etapa comienza con la juventud, que está centrada sobre todo en el mundo emocional. El niño que adoraba
los pilares de su familia comienza a rebelarse contra ellos, no porque los entienda, sino porque necesita experimentar su
propio mundo. Es la forma que encuentran los jóvenes de desprenderse de su centro vital para relacionarse con los demás.
La etapa emocional es una etapa de subidas y bajadas, de experimentar movimientos sociales, de pertenecer a un grupo
social y separarse de otro.
Cuando las emociones se han vivido varias veces, el joven comienza a ser capaz de tomar conciencia de lo que le pasa y es
cuando da paso a su capacidad racional. En la etapa de juventud se defienden ideales, pero más desde la emoción que desde
la razón, a menudo desde la rebeldía. La etapa racional comienza con la etapa de adulto y puede estar relacionada con la prio-
rización por el mundo profesional, con el desarrollo de habilidades más cognitivas y menos sensitivas.

Competencias del liderazgo

El primer pilar es la competencia práctica. Reconoce la autoridad, confía en sí mismo y conoce sus capacidades físicas.
Se sustenta sobre valores y principios concretos. Es la competencia que se encarga de determinar los objetivos y obtener
resultados tangibles.
El segundo pilar hace referencia al manejo del mundo emocional, un líder debe gestionar sus emociones, y regular las de
los demás. Por este motivo, es importante el trabajo de empatía y de conexión emocional con los demás. La competencia
psíquica permite ponerse en los zapatos de los demás sin perder los propios. Es el arte de gestionar la firmeza y la flexibilidad.
Su cualidad más importante es la autenticidad. Las emociones falsas se notan, no se pueden enmascarar.
El tercer pilar se refiere a la capacidad de desarrollar ideas originales que estimulen el mundo racional del grupo, que les
lleve a planteamientos en constante evolución y adaptación a las situaciones actuales.
El verdadero líder integra estos tres pilares y encuentra la utilidad que conseguirá movilizar a las demás personas. En-
contrará la utilidad. Esto es lo más importante, porque un gran líder no habla de porqués, que son justificaciones, sino de
para qués. Los grandes líderes movilizan para algo. Los tres pilares anteriores sólo consiguen unirse cuando encuentran la
utilidad: de conseguir algo (tener resultados), sentirse bien y comprender la razón, siempre para algo.

Tipos de líderes

Aunque el líder en su máximo esplendor tiene en mayor o menor medida todos los pilares, existen determinadas prefe-
rencias según utilicen más un tramo cerebral u otro. Esto no significa que ninguno sea mejor que otro porque depende
sobretodo del grupo receptor. Los grandes líderes sabrán adaptarse al grupo y manejarán estos tipos de liderazgo.
Si tomamos como ejemplo, entrenadores de fútbol exitosos, encontramos un gran ejemplo de líder práctico en el
portugués Jose Mourinho. Es una persona que se centra en los objetivos y en los resultados dejando en un segundo
plano las formas. No sólo su juego, sino que también su comunicación habla de competencia práctica: sus frases son
concretas y claras.
158  Capítulo 7

Como líder psíquico, está el argentino Diego Simeone. Es un líder


que por encima de todo mueve las emociones de sus jugadores, de
su público, busca movilizar desde la emoción, desde el corazón,
desde las entrañas. Tanto su juego, como su método, como su
comunicación son emocionales, intensos, llenos de movimiento:
su voz es pasional, su cuerpo también.
Y como líder racional, hablamos del español Pep Guardiola. Guar-
diola, más pausado, más reflexivo, incluyó conceptos innovadores
dentro del paradigma del fútbol español.
Los líderes prácticos tienen una comunicación principalmente
informativa: concreta y clara, tanto en sus palabras como en sus
movimientos corporales.
Los líderes emocionales tienen movimientos más suaves y si-
nuosos. Su capacidad comunicativa es sobretodo persuasiva.
Los líderes intelectuales tienen una comunicación conceptual,
profunda. Sus frases son más complejas y sus movimientos cor-
porales menos numerosos.
Pep Guardiola El gran líder maneja todas estas herramientas de comunicación y
además sabe arengar, consigue dar información, conectar con su
audiencia, razonar sus ideales y movilizar.
Para que un líder político tenga éxito, será necesario que tenga unos valores y principios, para que los demás reconoz-
can su autoridad, su poder. Deberá también tener la capacidad de conectar emocionalmente con las personas, deberá
hacerles sentir bien, deberá ser empático, pero sobre todo auténtico.
Así mismo, deberá razonar ideas nuevas, alimentar intelectualmente las conciencias de las personas. Y, por supuesto,
deberá expresar su utilidad y transmitir la finalidad de su intención. Un líder de éxito por encima de todo piensa en el
bien común y encuentra la forma de optimizar los resultados.

7.4.  En busca de las cualidades que distinguen al líder político

Un objetivo prioritario del estudio del liderazgo político es la identificación y análisis de las habilidades que despliega
el líder, entendidas estas en sentido laxo como sus capacidades para hacer algo bien o para implantar determinadas ac-
tividades de modo eficaz, las cuales se supone que afectan a su comportamiento y, como consecuencia de ello, influyen
en el proceso político.
Una clasificación bastante útil atiende al objeto de referencia de dichas habilidades y distingue así entre las habilida-
des técnicas, en cierto modo, referidas a las «cosas»; las habilidades cognitivas, referidas a las ideas o conceptos; y, las
habilidades interpersonales o relacionales, referidas a las relaciones con las personas. Estos tres tipos de habilidades
conformarían la competencia política del líder.
• 
L as habilidades técnicas se relacionan con el conocimiento que el líder tiene sobre métodos, instrumentos y
procedimientos para trabajar en determinadas actividades especializadas, aprendidos normalmente mediante
los estudios realizados o a través de la propia trayectoria profesional. Incluyen, pues, todas aquellas destrezas
relacionadas con la expertise que el líder pone en práctica en su actuación política.
• 
L as habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para concep-
tualizar problemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora
de formular ideas innovadoras encaminadas a la solución de problemas, la capacidad para anticiparse a los
cambios y para reconocer oportunidades o problemas potenciales, entre otras.
• 
Las habilidades interpersonales incluirían, entre otras, la capacidad para entender las actitudes y motivacio-
nes de otros (empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y persuasivamente, para establecer
relaciones de intercambio, así como, en general, para utilizar diferentes «tácticas de influencia» en aquellas
El político como líder  159

relaciones personales necesarias para lograr sus objetivos. La utilidad de identificar en cada caso esas tácticas
de influencia reside en todas ellas pueden servir a los líderes para establecer relaciones con otros actores con el
objeto de crear y mantener redes de apoyo. Por ello, generalmente las habilidades interpersonales o relacionales
son más importantes que las habilidades técnicas o las cognitivas para el desarrollo de procesos de liderazgo.
Pero, ¿cuáles son específicamente las habilidades del líder político? Estudios del liderazgo enraizados en la teoría del
«gran hombre» entienden el liderazgo como un conjunto definido de cualidades, supuestamente innatas, de determi-
nados individuos. El objetivo perseguido por la mayoría de ellos no es otro que tratar de aislar aquellas características
individuales que presumiblemente distinguirían a los líderes de aquéllos que no lo son. De este modo, los individuos
que poseyeran determinadas cualidades «especiales» estarían en condiciones de ejercer una influencia relevante ante
cualquier situación.
Ahora bien, los esfuerzos realizados para identificar dichos rasgos no resultaron del todo concluyentes. Aunque mu-
chos investigadores estarían de acuerdo con la presencia de ciertos rasgos personales (como la diligencia, la energía, la
inteligencia, el dominio, la autoconfianza, la sociabilidad, la apertura hacia la experimentación, el conocimiento de las
tareas más importantes a desempeñar y la estabilidad emocional), más allá de este área de limitado acuerdo los catálo-
gos de rasgos y teorías divergían considerablemente y resultaba muy fácil perderse en la académica discusión sobre la
interminable lista de rasgos identificados.

Se suponía, por ejemplo, que los líderes deberían ser excepcionalmente inteligentes, muy vitales y con una gran capa-
cidad de comunicación pero, cuando estas proposiciones «obvias» se examinaron, resultaron ser todas falsas: «Sí, los
líderes eran un poco más inteligentes, pero no mucho más. Y sí, eran más enérgicos y dinámicos (...) pero no para tanto.
En verdad, eran mejores comunicadores públicos que la media, pero la diferencia global no era muy grande (...) De este
modo, cada uno de estos mitos se evaporaron bajo la luz del escrutinio científico» (Sashkin y Rosenbach, 1993: 87). Aunque
algunas cualidades se revelaban importantes en muchos líderes, no parecía tratarse de rasgos necesarios ni suficientes
para asegurar un liderazgo eficaz. Una persona con «rasgos de liderazgo» podía mostrarse eficaz en una determinada
situación pero ineficaz en otra situación diferente.
Así, la investigación en este campo ha trasladado su preocupación por identificar los rasgos de los «líderes naturales»,
al interés más reciente por conocer de qué forma las diferentes situaciones o escenarios de interacción determinan la
relevancia de unos u otros rasgos y habilidades de los líderes.

A pesar de todo, es indiscutible la reciente revalorización que se ha producido del enfoque de los rasgos personales,
sobre todo a raíz de su integración en los modelos derivados de la llamada escuela del «Nuevo Liderazgo» (Natera, 2001).
En este sentido, se ha vuelto a afirmar que los rasgos personales «cuentan» y que las cualidades de los líderes no son
como las del resto de la gente. Se asume, no obstante, que dichas cualidades (no importa ya si innatas o aprendidas)
constituyen solamente una precondición para el ejercicio de un liderazgo efectivo, es decir, confieren a determinadas
personas de potencial para el liderazgo.
Ahora bien, si alguien continuara empeñándose en que le contestáramos a la pregunta de cuáles son las habilidades y
rasgos personales básicos del líder la respuesta sería bien sencilla: no existe un «núcleo duro» o esencial de habilidades
de liderazgo.
No es posible aislar determinadas habilidades «universales» (de liderazgo) que sirvan para todos los líderes y que sean
las adecuadas en todas sus interacciones con todos sus ámbitos de dominio político. Las habilidades necesarias en el
líder varían de forma considerable al hallarse inextricablemente vinculadas al contexto particular de interacción, don-
de los aspectos de percepción juegan además un papel destacado. Así, por ejemplo, los líderes de un partido político
grande y multifuncional no requieren el mismo tipo de habilidades que los de un pequeño y especializado grupo de
interés. Tampoco en los líderes de grupos de interés son necesarias las habilidades relacionadas con la liza electoral,
en cambio son capitales en los líderes partidistas de los sistemas democráticos para competir con éxito por cuotas de
poder institucionalizado.
En todo caso, es razonable pensar que cada actividad que desarrolle el líder implicará la utilización de los tres tipos
de habilidades arriba considerados, esto es, utilizará la dimensión técnica, cognitiva y/o relacional de la competencia
política. Evidentemente, habrá alguna dimensión específica que sea predominante en el líder o ciertos procesos reque-
rirán en mayor medida un tipo de habilidades determinado. Cabe suponer que las habilidades técnicas y cognitivas
son esenciales en los procesos de fijación de la agenda y adopción de decisiones políticas, mientras que las habilidades
interpersonales o relacionales adquieren una mayor importancia en los de mantenimiento de relaciones de cooperación
con otros actores para la construcción de redes de apoyo.
160  Capítulo 7

Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas. Antonio Natera


El proceso de elaboración de la agenda y de o no del proceso de adopción de decisiones y
adopción de decisiones políticas por los líde- fijación de la agenda, es factible concebirlo de
res puede afectar al liderazgo en función de la nuevo como una variación a lo largo de una es-
respuesta que se dé a estas dos preguntas fun- cala con dos tipos extremos ya clásicos: modelo
damentales: (1) ¿hasta qué punto otros actores incremental vs. modelo racional-estratégico.
individuales o colectivos influyen en las decisio- En un extremo de dicha escala la adopción de
nes que adopta el líder?, y (2) ¿en qué medida decisiones y fijación de la agenda se caracteriza-
se trata de decisiones que responden a un plan ría (1) por su carácter reactivo ante los problemas
preciso de objetivos y prioridades? y demandas locales, (2) por hallarse orientado a
De los tipos resultantes en la primera de las cues- la solución de problemas a corto plazo, (3) por
tiones cabe deducir otros tantos estilos decisorios el flujo continuo de decisiones particulares, y (4)
de los líderes: el estilo individualista-autocrático, por estar muchas veces «irracionalmente» conec-
el estilo consultivo, el estilo participativo, el estilo tado. En términos de Lindblom, se trataría de un
delegatorio y el estilo laissez-faire. proceso «incremental» y desarticulado, aunque no
necesariamente disfuncional, en el que predomina
• Estilo individualista-autocrático. Se define por el muddling through, una expresión que se traduce
el hecho de que el líder adopta las decisiones habitualmente como «salir del paso sin saber muy
por sí mismo utilizando la información dispo- bien cómo» (Lindblom, 1959).
nible en cada momento, sin apenas pedir opi- Por el contrario, en el otro extremo de la escala el
niones ni sugerencias y sin que otros actores proceso de adopción de decisiones mostraría (1)
influyan directamente en aquéllas. un carácter anticipatorio con relación a los proble-
• Estilo consultivo. El líder pide opinión o conse- mas y demandas incidentes, (2) una orientación a
jo a otros, aunque realmente es él el que en la solución de problemas a medio o largo plazo,
última instancia adopta las decisiones (estilo (3) una predisposición hacia la planificación glo-
«consultivo»). bal y periódica de objetivos y decisiones y (4)
• Estilo participativo. Implica que el líder discute una apariencia de estar interconectado clara y
con otros los problemas y las decisiones se lógicamente. Es decir, sería el resultado de lo que
toman conjuntamente, sin que influya más que se entiende comúnmente por planificación racional
otros en las decisiones finales (estilo «partici- o, en su versión renovada y más «realista», por
pativo»). planificación racional-estratégica.
• Estilo delegatorio. Se identifica fundamental- Si se adopta como criterio de clasificación la ca-
mente por la dejación del líder en otros actores pacidad de realización de tareas en función de los
de la responsabilidad de tomar decisiones, recursos movilizados (sean éstos tangibles o intan-
aunque fija los límites dentro de los cuales gibles), el trabajo político se puede contemplar en
deben tomarse. Estilo laissez-faire. Permisivo o función de cuatro perfiles globales o pautas de rea-
«enajenado», en realidad es incompatible con lización de tareas, cada una de las cuales obligará
la producción de liderazgo, representa la asun- a asumir estrategias determinadas para el trabajo
ción de decisiones ajenas: el líder hace suyas, de un asesor político o un consultor electoral:
sin más, las decisiones tomadas por otros.
• El líder gestor. Desarrollaría su actividad como
Naturalmente, se supone que la mayoría de los si fuera un administrador que desea el máxi-
líderes no utilizan un sólo tipo en exclusiva, sino mo rendimiento de su organización, a la que
que tienden a alternar tipos diferentes dependien- dirige en virtud de su autoridad formal, y a
do, entre otros posibles factores, de la naturaleza la que utiliza como instrumento exclusivo para
de la decisión. Sin embargo, no deja de ser desempeñar la mayoría de sus objetivos. Por
importante para comprender su conducta política ello, resultará fundamental para él tener una
averiguar qué tipo o tipos prevalecen o son los noción adecuada de las capacidades de la
más habituales. organización que gestiona, los recursos con
Por lo que se refiere a la segunda de las pregun- que cuenta y el «mapa de poder» de esta para
tas planteadas, acerca del carácter planificado saber cómo movilizarla.
El político como líder  161

• El líder emprendedor. Emplearía en menor medi- zaría multitud de tareas directamente, por sí
da un aparato organizativo para la realización mismo, al entender que tiene la habilidad y el
de tareas, ya que el líder se comporta como no conocimiento suficientes para ello. Lógicamen-
tuviese autoridad formal, como un hombre de te, ello implica un evidente coste de oportuni-
negocios o empresario que promueve, crea e dad debido a que el líder sólo intenta acometer
intenta conseguir la ayuda de otros. Su principal un ámbito reducido o muy especializado de
reto consistiría en entablar relaciones coopera- tareas (generalmente de carácter ceremonial)
tivas con otros actores políticos y sociales para con las que se siente más cómodo o más ca-
movilizar una mayor cantidad de recursos. Pare- pacitado y evita aquellas otras más «molestas».
ce razonable que el líder emprendedor requiera Los recursos que puede movilizar de este modo
la utilización de una gran variedad de técnicas son obviamente muy escasos.
y habilidades para inducir a otros a que hagan • 
El líder «ausente». Si es que se le puede lla-
determinadas actividades y, también, un amplio mar líder, se corresponde con aquel que opta
conocimiento de los miembros de la red con los voluntaria o involuntariamente por la inacción,
que el líder interactúa. esto es, se presenta en él la predisposición a
• El líder individualista. No se comporta ni como no actuar ante los problemas o demandas que
gestor ni como emprendedor, sino que reali- se le presentan.

7.5.  Análisis del liderazgo político (DAFO)

Definido en pocas palabras, liderar es tener seguidores y conseguir (hacer) cosas con ellos. Partiendo de aquí, la pregunta
es la siguiente: ¿cómo se pueden alcanzar ambas metas, que son indicadores de un liderazgo efectivo?
No hay unos rasgos universales e inmutables que definan al perfecto líder político. La respuesta al perfil óptimo del
líder ha de ser necesariamente coyuntural: según el contexto espacio-temporal y las circunstancias que se den en cada
caso (valores predominantes, cultura política de la comunidad en cuestión, temas clave del momento, humor ciudadano,
actores en juego…), unos mismos atributos pueden funcionar mejor o peor -o nada.
Ello es especialmente cierto en términos electorales. Por ejemplo, puede parecer que los candidatos apuestos, elo-
cuentes, con habilidades sociales, inteligentes y honestos no encontrarán rival que les pueda hacer sombra, pero
es evidente que esta hipótesis tiene muchas más excepciones que las que confirmarían la regla… Y es que el azar,
o los otros terrenos en los que se desarrollan las campañas electorales (issues, balances de gestión, ideología….)
también pesan mucho.
Dicho esto, y ciñéndose al ámbito de las sociedades pluralistas democráticas contemporáneas, es verdad que hay caracte-
rísticas compartidas por muchos buenos y exitosos líderes, y también hay rasgos que, a priori, la academia destaca como
convenientes para el ejercicio de un liderazgo efectivo.
Así, por ejemplo, los investigadores James M. Kouzes y Barry Z. Posner (1995) destacan el elemento credibilidad, ligado
a factores como la honestidad, la visión, la capacidad de inspirar o la competencia. Por su parte, el spin doctor Karl Rove
habla de solvencia, empatía y honradez como las bases del liderazgo político. Carlos Campoy (1973) propone un decálogo
de saberes y actitudes imprescindibles para todo dirigente político: saber dialogar, perseverar, luchar, comprender, ser
solidario, ser justo, ser sensato, ser ambicioso y ser eficaz. Otras aproximaciones identifican cinco componentes clave del
liderazgo: la autoconciencia, el autocontrol, la motivación al logro, la empatía y las habilidades sociales. Jorge Santiago
Barnés (2006) llama la atención sobre aspectos como el aspecto y el atractivo físico, el nombre, la salud, el nivel cultural,
la personalidad, las cualidades profesionales y las dirigentes…
Buscando comunes denominadores, parecería que, ahora y aquí, al menos, honradez, empatía e inteligencia social/relacio-
nal son condiciones necesarias –aunque no suficientes– para liderar. La honestidad no debe confundirse con la beatería;
significa, en esencia, el anteponer los intereses generales a los particulares. En cuanto a la empatía, es la capacidad de
«ponerse en la piel» del otro, para entenderlo mejor (y para no ser insensible a las necesidades de los ciudadanos). Por
último, las habilidades sociales han de permitir –con el auxilio de las competencias comunicativas– gestionar las personas
productivamente en función de las características de éstas. El caso es que puede sostenerse que los tres atributos pue-
den adquirirse y desarrollarse. Los tres, junto a las restantes cualidades de que se disponga, pueden dar lugar a marcas
personales potentes.
162  Capítulo 7

El DAFO como instrumento


En cualquier caso, es imprescindible que todo líder se conozca bien a sí mismo, se diagnostique objetivamente, gestione sus
activos personales y emprenda un plan continuado de mejora personal. Conocerse a uno mismo requiere de una mínima
capacidad de introspección y de mucha franqueza a la hora de juzgarse. El diagnóstico debería basarse en buena parte en
datos objetivos y evidencias empíricas, y se verá enriquecido si participan de él diferentes personas de los diversos entornos
del líder (el personal, el profesional, el político…).
Antes de continuar, se impone una precisión: al hablar de rasgos personales del líder, se debería distinguir entre los rasgos
efectivamente poseídos y la percepción de estos por parte de la ciudadanía. Naturalmente, el desarrollo competencial debe
basarse en la realidad objetiva, mientras que la comunicación referida al líder deberá partir de la percepción popular y,
si esta difiere de su sustrato material, deberá decidirse si conviene o no intervenir y en qué dirección. Son dos planos
distintos, ninguno de los cuales debe obviarse.
Volviendo al discurso general, a los efectos de diagnóstico y gestión de atributos, la herramienta DAFO (también llama-
da FODA o SWOT) es particularmente útil. En primer lugar, porque obliga a un autoanálisis del que se pueden extraer
conclusiones valiosas, pero también porque proporciona a los candidatos/as orientaciones preciosas a la hora de plantear
una estrategia vencedora.
De entrada, son cuatro las dimensiones que constituyen el DAFO: unas –fortalezas y debilidades– son internas –tenemos
algún grado de control sobre ellas–, mientras que las restantes –oportunidades y amenazas– surgen del entorno y se escapan
de la capacidad de incidencia del individuo. En todo caso, los elementos del DAFO forman parte de este y son clasificados
según su capacidad de facilitar (fortalezas y oportunidades) o dificultar (debilidades y amenazas) la consecución de los
objetivos que uno se fija.
El líder, pues, debe empezar completando su mapa DAFO, y hacer a la vez el DAFO de sus rivales (los elementos de los
cuales impactarán en forma de amenazas y oportunidades en el DAFO propio). Por cierto, cuando se trata de elecciones,
es evidente que el valor de cada atributo propio (utilizado como ingrediente de la oferta política) será relativo: estará en
función de los atributos de los restantes candidatos. Si un candidato maneja correctamente su comunicación, pero otro rival
es un orador excelente, esa característica no le resultará particularmente propicia. En cambio, el mismo orador mediano
brillaría ante un adversario peor aún en esas lides.

Del DAFO a las estrategias


Completando el proceso, finalmente será necesario gestionar proactivamente los rasgos del líder. En este sentido, el DAFO
nos situará además en condiciones de deducir de la intersección de los ítems presentes en los cuatro cuadrantes, algunas
estrategias fundamentales.
Hay cuatro tipos de estrategias posibles, partiendo del objetivo a alcanzar (ganar las elecciones, transformar una organi-
zación, movilizar una comunidad…) y del análisis DAFO realizado. Concretamente, los cuatro tipos de estrategias surgen
del cruce de factores: D+A, D+O, F+A, F+O, tal como muestra la figura siguiente:

Del DAFO a las estrategias

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Estrategias de Estrategias de
DEBILIDADES supervivencia reorientación

Estrategias Estrategias
FORTALEZAS defensivas ofensivas
El político como líder  163

Las estrategias ofensivas son aquellas que permiten sacar provecho de las oportunidades que el entorno nos ofrece movi-
lizando nuestros activos o puntos fuertes.
Las estrategias de supervivencia son aquellas que se adoptan para hacer frente a las amenazas que nos plantea el entorno
y que las debilidades que tenemos empeoran, con el peligro consiguiente de no alcanzar nuestros objetivos.
Las estrategias de reorientación son aquellas que permiten rentabilizar las oportunidades presentes en el entorno a pesar
de nuestros puntos débiles.
Finalmente, las estrategias defensivas son aquellas que posibilitan afrontar los factores externos que amenazan la conse-
cución de nuestros objetivos utilizando los activos de que disponemos.
Por ejemplo, si un candidato no tiene experiencia previa de gobierno (debilidad) y el contexto político-económico-social es
de una gran complejidad, de manera que los ciudadanos entienden que se requiere una persona solvente y experimentada al
mando (amenaza), entonces resulta imprescindible pensar alguna estrategia de supervivencia que evite el naufragio.
Hay varias soluciones practicables: el candidato puede rodearse de un equipo potente y curtido; o puede intentar reenfocar
el problema para su público-objetivo: «la complejidad en el entorno hace inútil las experiencias pasadas y demanda nuevos
perfiles» –como el suyo mismo, sobradamente curtido en el campo empresarial–; o puede constituir un consejo asesor
con expertos y figuras que transmitan confianza; o puede aparecer con un programa riguroso que explique con soltura y
convicción, etc. Estas y otras posibles alternativas deben evaluarse antes de decidirse por la mejor o por la menos mala.
Por otro lado, si un líder cuenta con altos índices de notoriedad y de aprobación (fortaleza) y hay buenas perspectivas
de crecimiento económico (oportunidad), entonces se impone una estrategia de tipo ofensivo. Tal vez sea el momento de
lanzar el proyecto de cambio y salto cualitativo estructural a nivel de comunidad que aguardaba su momento.
Ciertamente, cuando se explora el cruce de factores de la tabla DAFO (algo que se debe hacer sistemáticamente: cada
fortaleza con cada debilidad, oportunidad y amenaza; cada debilidad con cada fortaleza, oportunidad y amenaza; y así
hasta completar todas las posibilidades), muchas veces el resultado no prefigura nada en especial. Pero en algunos casos
la intersección de elementos DAFO encenderá la bombilla y sugerirá líneas de actuación.

Último paso: acción


Paralelamente, el líder político y su equipo de consejeros examinarán la conveniencia de dedicar tiempo y esfuerzo a de-
sarrollar sus competencias y atributos, tanto según el criterio de la opinión popular (¿qué cualidades se cotizan al alza en
un momento dado?), como en función de sus necesidades objetivas de performance en el liderazgo.
Hasta aquí se ha considerado una perspectiva centrada en el propio líder. Adoptando ahora una perspectiva más amplia,
debe hacerse notar de nuevo la importancia del factor comparativo. En unas elecciones, el candidato tratará de mostrar
sus cualidades (especialmente aquellas en que destaque con ventaja respecto a sus oponentes y que además sean relevantes
en el contexto de los comicios en cuestión), a la par que procurará ocultar o minimizar sus puntos débiles (especialmente
aquellos que contrasten negativamente con las fortalezas de los rivales). Complementariamente, atacará las debilidades de
los otros candidatos, y procurará cuestionar y devaluar sus puntos fuertes. En definitiva, gestionará su imagen e intentará
modelar la de sus oponentes. El DAFO será un buen apoyo en esta empresa.
En conclusión, no por simple (que no fácil) y sobradamente conocido, el DAFO deja de ser un arma analítica y de apoyo
a la creatividad estratégica menos potente. Por esta razón, debería formar siempre parte del maletín de herramientas del
líder y del consultor político, más aun en un momento histórico en que urge disponer de mejores líderes y en qué la lucha
política y electoral se ha recrudecido y se ha hecho más compleja. Pero para obtener pleno rendimiento de él, el DAFO
debe utilizarse con inteligencia y rigor (sin hacerse trampas al solitario) y como base de planes de acción subsiguientes.

¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones? Antonio Natera


Ahora bien, ¿qué efectos provoca la percepción de situar, a modo ilustrativo, la percepción e impacto
liderazgo? La respuesta a esta pregunta depende- de liderazgo en un ámbito específico particularmente
rá de qué relación concreta (de liderazgo) se esté significativo: el comportamiento electoral.
estudiando en cada momento o, en otros términos, Se puede decir que es susceptible de aplicación a
de cuáles sean los ámbitos de dominio político con- la relación entre percepción de liderazgo y voto la
templados. De ahí que optamos seguidamente por reflexión que con carácter general se hacía sobre el
164  Capítulo 7

impacto de los líderes en la vida política: aunque los sobre el resultado de las elecciones es grande, y a
líderes «cuentan» no es posible determinar hasta qué ella se une un planteamiento personalista de la con-
punto, sin hacer referencia a qué líderes o en qué frontación electoral (real o inducido por los medios
circunstancias concretas se produce dicho impacto. de comunicación). De hecho, «el factor líder cobra
Aun así, parece ser predominante, sobre todo en el mayor relevancia en función del grado de controver-
contexto europeo, la idea de que el impacto de los sia alcanzado en los escenarios preelectorales y en
líderes en el comportamiento de los votantes es muy la campaña propiamente dicha, bien por la dureza
inferior a la influencia que ejercen factores como la del debate en torno a temas relevantes de coyuntura,
ideología o la identificación partidista. bien por lo apretado de la pugna en función de la
En España, por ejemplo, el principal factor explica- incertidumbre del resultado» (Justel, 1992: 61).
tivo del voto en las elecciones generales no parece En definitiva, aunque no se puede establecer una re-
ser el liderazgo, como tampoco lo son factores so- lación causal sencilla o automática entre liderazgo y
cioestructurales (status social, nivel de renta, religiosi- voto, sí que existen argumentos en la literatura sobre
dad,…), sino el factor ideológico y, esencialmente, la análisis electoral para considerar que la percepción
percepción que los votantes tienen de sí mismos y de de liderazgo constituye un factor de importancia en
los partidos en términos de la escala izquierda versus la orientación del voto.
derecha y, en menor medida aunque importante, la En este sentido, es susceptible de verificación la
identificación con un determinado partido. No obs- hipótesis general de que dicha percepción provoca
tante, también se reconoce que la influencia de los un doble impacto sobre la orientación del voto: (1)
candidatos-líderes puede ser suficiente para alterar el liderazgo atenúa los efectos de la identificación
una porción importante de votos –por decisiva en el partidista en el comportamiento electoral general; y
resultado final de las elecciones– una vez controlada (2) amplifica los efectos de la identificación partidista
la influencia de la identificación partidista. propia, esto es, potencia (a modo de prima en nú-
El impacto de los líderes se suele considerar particular- mero de votos) la posición de la formación política
mente significativo cuando la incertidumbre percibida a la que pertenece el líder.

¿Quiénes son los líderes de opinión? Gabriela Chávez Bonifaz


Quienes encabezan la opinión pública –porque cuestas (cuyo análisis puede marcar tendencia).
influyen en el electorado del político candidato Resulta fundamental, entonces, que todo comuni-
o sobre ciudadanos encargados del control y cador político defina el target y los aliados es-
supervisión del poder– son llamados líderes de tratégicos –líderes–, determinando, por ejemplo,
opinión: desde el presidente de una junta vecinal, si en la zona cierto lugareño cuyo blog es muy
una maestra, el director de un diario (según el seguido tiene mayor influencia que el diario más
índice de lectoría) hasta el comentarista de en- leído del país.

7.6.  Liderazgo y opinión pública

Por Fermín Bouza


En esta breve reflexión sobre liderazgo y opinión pública se trata de destacar algo frecuentemente olvidado: el carácter
contextual de ese liderazgo, su necesidad de entrar en contextos significativos (frames), su necesidad de entrar en la cir-
culación temática de las agendas, su carácter de liderazgo dinámico, su necesidad de evitar interferencias dudosas (cierto
tipo de encuestas) y su necesidad de comprender su plena dependencia ni solo de un conjunto de enunciados doctrinarios
propios de un partido sino de la misma opinión pública, tan cambiante.
El político como líder  165

Contexto, comunicación y liderazgo

Muchas veces los ciudadanos se pregun-


tan cómo es posible que cierta clase de
políticos, a veces de pequeños partidos,
tengan el estatus de líderes de opinión
sin tener una comunicación pública es-
pectacular ni ser ídolos de masa o cosa
semejante. Esta pregunta, que con fre-
cuencia está fundada en esa paradoja
(comunicación supuestamente débil en
un liderazgo fuerte) o en otras de similar
impacto, es oportuna, pues permite deli-
mitar el sentido del adjetivo bueno/malo
en referencia a la comunicación política
y a la comunicación pública en general.
Dicho de forma muy amplia, un buen
líder de opinión es aquel que sabe llegar y coincidir de forma significativa con la opinión pública dominante y es capaz
de optimizar esa coincidencia. Sin embargo, a veces, un líder de opinión se hace a la contra, y entonces es un buen líder
aquel que llegó a esa opinión pública para modificarla, y lo ha conseguido de forma significativa. Cuando se habla de
líderes de opinión, se habla de contextos distintos de un líder a otro, porque los líderes lo son en un campo de variables
muy diversas que hacen muy difícil generalizar sus pasos, su conducta y sus éxitos.
La opinión pública no es un objeto conceptual único; hay opiniones públicas diversas en el campo semántico de la
opinión pública como concepto básico de orden académico. Y si hay ese plural «opiniones públicas» hay otro plural
de «líderes de opinión».
Es decir: nos movemos, en todo proceso comunicativo, en un campo interactivo complejo en donde la comunicación
eficiente o ejemplar debe ajustarse al contexto para que el líder de opinión emerja como tal. De ese modo, los líderes
expresivos se corresponden más a un contexto expresivo y los líderes racionales a un contexto muy racional. Los líderes
expresivos están más a gusto entre un importante número de gente y los líderes racionales lo son entre las elites, que
difunden ampliamente sus modos y mensajes. En general, los liderazgos europeos, por ejemplo, tienden a ser racionales,
mientras que los americanos, incluidos los Estados Unidos de América, son mucho más expresivos.
Hecha esta reflexión, se puede volver al principio para ver, a otra luz más nítida, la paradoja del buen liderazgo sobre
una comunicación aparentemente débil. Ahora sabemos que el liderazgo es relativo a un contexto, y que un buen lide-
razgo ceñido al contexto subsana muchos defectos de la comunicación, situación absolutamente frecuente que permite
mantener un buen liderazgo desde una comunicación dudosa. Podrían ponerse ejemplos de la actual política española,
pero quizá es mejor que los ponga y vea cada lector de estas líneas.
La comunicación política, obviamente y en coherencia con lo dicho, debe ser contextual o referida al contexto, sin
grandes generalidades o abstracciones retóricas, y esto le garantiza, al menos, la eficiencia de lo próximo, que modula
y da sentido a la propia comunicación.
Uno de los problemas importantes en una campaña electoral es el de concentrar la capacidad comunicativa de los líderes
propios en esos elementos del contexto, y hacer que se centren en las preguntas reales de la población, que le otorgará
o no su liderazgo y su voto. El principal determinante de que ese problema exista es la insuficiencia del banco de datos
y hechos que maneja un partido, y la dificultad para que sus líderes públicos dispongan de esos datos con eficiencia y
rapidez. Si no es así, el factor contexto desaparece y aparece un comunicador, generalmente no muy lúcido como tal,
que usa malos datos, o insuficientes o se pierde en la retórica abstracta a que antes me refería.

Liderazgo y datos de opinión pública

Entre los datos de contexto que un líder contextual debe conocer y manejar a gusto están los datos de opinión pú-
blica que revelan las encuestas, los cualitativos y las observaciones sistemáticas que se puedan hacer sobre el proceso
electoral o preelectoral según una metodología antropológica y cognitiva. Los datos objetivos de cifras económicas,
166  Capítulo 7

sociológicas y similares, no son datos de opinión, son


hechos, y como hechos tienen su propia dinámica
en el proceso electoral y en el abastecimiento del
candidato o líder. Los datos de opinión permiten al
líder situarse en el estado de ánimo y en el estado
de demanda de los votantes (grupos de discusión +
encuestas), y ajustarse así, más y mejor, a esas de-
mandas y a las soluciones pensadas para ellas.
Se podría decir que hay ciertos universales de la buena
comunicación, y que no todo es contextual, como la capa-
cidad de hablar con orden, claridad y capacidad de síntesis,
o la misma capacidad para responder con las mismas
virtudes, mientras se combina lo racional con lo expresivo
y se construye un líder-sirena, por así decirlo, capaz de
razonar de forma convincente y de expresarlo no solo a
través de enunciados también racionales, sino por medio
de emociones y de expresiones diversas para todas ellas.

La circulación temática en las agendas

Una de las características de la pregunta de agenda (problema más importante del país o personal), tal como viene en
España en los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), es su capacidad de mostrarnos, en sus series
evolutivas, el cambio de lugar de cada tema en la jerarquía temática de las respuestas a la pregunta de agenda, ya sea
la agenda pública (problemas del país) o personal (problemas de la persona).
Esas series evolutivas de los rangos y porcentajes de cada tema hacen ver el sentido de los flujos temáticos y matizan
la importancia o la irrelevancia de cada tema, lo que permite saber algo más del contexto que un puro dato estático.
Decir que el paro, la corrupción, la desafección política o los problemas económicos son los problemas más importantes
del país para la media estatal de los encuestados (agenda pública) es importante, pero es aún más importante conocer
la forma de los flujos temáticos, cómo suben o bajan, quién los sustituye, etc. La complejidad de los flujos es la com-
plejidad del problema, y entrar en ello es conocer mucho mejor las cogniciones de los electorados, que se muestran
claramente en esa circulación temática.

Liderazgo y mundo significativo de los electores: los frames como ventanas contextuales

Si la pregunta de agenda otorgaba al liderazgo racional y al expresivo la capacidad de conocer más detalladamente la
circulación de la opinión política y permitía tener una imagen dinámica de esa opinión desde muchas perspectivas
temáticas comparadas, el conocimiento de los encuadres o interpretaciones que los electores dan a ciertos hechos o
acontecimientos nos permite entrar en el mundo de los significados que los electores dan a esas cosas o a esos acon-
tecimientos.
Los encuadres de la gente son un buen objetivo de los grupos de discusión, que deben aportarnos esos encuadres según
diversas variables de cruce, como sexo, edad, clase, hábitat, etc. Un líder debe saber qué mundo de significados manejan
sus electores, y eso le permite vivir también entre esos significados si logra integrarse de alguna forma en ese mundo
a través de esas ventanas de oportunidad que son los frames o encuadres.
Hay un libro clásico sobre los frames en las elecciones norteamericanas, de George Lakoff, que hizo un preciso análisis
del partido republicano y del partido demócrata. Hay otros muchos textos sistemáticos sobre frames que pueden ayudar
a un equipo electoral no solo a preparar los encuadres temáticos propios sobre cada tema sino a conocer los encuadres
de los electores y de los otros partidos. Los encuadres nos acercan al mundo expresivo, emocional y también racional
del electorado.
El político como líder  167

La campaña de las elecciones generales de 1996 en España:


encuestas y liderazgo. Fermín Bouza
Un líder, expresivo o racional, puede estrellarse Las estimaciones excesivas a favor de Aznar gene-
contra sus propias encuestas y ser visto como lo raron un efecto underdog (adhesión al perdedor)
que nunca debería ser visto por los electorados. que pretendía, probablemente, evitar la mayoría
Encuestas impropias, inoportunas o inciertas, rea- absoluta, al tiempo que el paro descendía muy
lizadas sin mucho conocimiento de sus efectos rápidamente en aquellos últimos meses de legis-
en la opinión pública o eligiendo estimaciones latura. La combinación de estos dos factores dio
desmesuradas, pueden arruinar un liderazgo de como resultado un resultado sorprendente por la
cualquier clase e impedir la emergencia del líder. escasa distancia en puntos porcentuales entre el
Cuando en 1996 las encuestas dejaron de mos- ganador (PP) y el perdedor (PSOE): apenas 1,2%
trar la probable victoria del nuevo candidato puntos de diferencia, unos 200.000 votos en todo
(José María Aznar) y del nuevo partido (PP) y pa- el estado.
saron a mostrar la abrumadora mayoría absoluta Todo el esfuerzo de lanzamiento y preparación del
de ese candidato y de ese partido, la percepción nuevo líder (Aznar) se vio frenado de hecho por
de los electorados se desplazó a preguntas muy unas encuestas extrañas, cuando menos. El lide-
incómodas para las predicciones del resultado: razgo, expresivo o racional, no puede emerger en
¿Vale la pena otra mayoría absoluta? ¿Puede contextos confusos, y aquel era un contexto al que
Aznar hacerlo mejor que González?... etc. habían hecho confusas las encuestas, sobre todo.

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Coautores

Antoni Biarnés (España).  Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología (UAB), y en Derecho (UB), además de máster
en Gestión Pública. Ha sido directivo en la administración pública local y autonómica, y actualmente dirige la consultoría
Institut Agora. Es profesor de diferentes postgrados, docente sobre campañas electorales en el Colegio de Licenciados en
Políticas y Sociología Catalán, y autor del libro «Manual para el Liderazgo Local». Coordina el Foro de Entidades para la
Reforma del Sector Público.
Blog: http://www.antonibiarnes.cat/
Naara Borao (España).  Ingeniero superior por ICAI (España) y EPFL (Suiza), experta en comunicación no verbal e inte-
ligencia emocional por Universidad de Alcalá de Henares (España), y experta en coaching por Instituto Hune. Formadora
y conferencista. Coach personal y de equipos. Formadora certificada de Bodysystemics (método suizo lenguaje no verbal).
Lleva más de 10 años estudiando la comunicación en su sentido más amplio, especialmente la comunicación no verbal. Ha
elaborado su propia metodología para trabajar de forma personalizada y conseguir sacar mejores resultados.
Blog: http://naaraborao.com/blog/
Fermín Bouza (España).  Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid. Sus principales líneas de investigación son la Opinión Pública y Comunicación Po-
lítica. Ha participado en numerosos proyectos de investigación, siendo responsable y corresponsable de muchos de ellos,
como «Agenda de los medios y agenda ciudadana: Análisis temporal desde un enfoque cualitativo», financiado por el CIS,
o el Observatorio Cultura de la Legalidad, de la CAM. Es evaluador de investigaciones y proyectos en diversos niveles y
especialidades (Micinn y AECI), incluidos proyectos financiados al más alto nivel, así como en revistas locales e interna-
cionales en español e inglés. Entre sus últimas publicaciones está el libro «Las razones del voto en la España democrática.
1977-2008», Ediciones de la Catarata, Madrid, 2009, en coautoría con Juan Jesús González.
Blog: http://elvotoconbotas.infolibre.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/fermín-bouza/1a/5b9/992
Twitter: @Ferpainonfillo
José Ángel Carpio (España).  Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, don-
de ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Gabriela Chávez (Perú).  Especialista en estrategias políticas. Ha manejado campañas electorales municipales, regionales
y congresales. Actualmente se desempeña como consultora independiente en estrategias electorales de diversos alcaldes y
El político como líder  169

gobernadores regionales en el Perú. Dirige una oficina de estrategias que es consultada por diferentes políticos vinculados
al quehacer nacional.
LinkedIn: https://pe.linkedin.com/pub/gabriela-chavez/14/2b0/209
Twitter: @gabriellaperu
Gabriel Colomé (España).  Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de Marketing Político de la Universitat
Autónoma de Barcelona. Licenciado en Ciencias de la Información. Doctor en Ciencia Política. Fue director del Centre
d’Estudis d’Opinió de la Generalitat de Catalunya. Escritor de libros como: El príncipe mediático, El príncipe en campaña,
Las lágrimas del príncipe.
Twitter: @gcg55
Roberto Mourey (México).  Realizó estudios de Administración de Empresas y Mercadotecnia en la UIA, y posgrado en
finanzas en el ITAM. Es fundador del Instituto Mettaliderazgo, Senior Fellow de Oxford Leadership Academy, consultor de
liderazgo, Senior Leader de VitalSmarts, consejero de corporaciones nacionales e internacionales y autor de tres libros de
liderazgo. Se define como entrenador de líderes de alto desempeño. Ha sido miembro del staff presidencial, como respon-
sable de la comunicación a la ciudadanía y de la imagen de la Presidencia de la República, tanto con el expresidente Felipe
Calderón, como con el expresidente Vicente Fox, y colaborado en corporaciones como Pepsi, Procter & Gamble, Televisa,
Monsanto, en donde fue vicepresidente para Latinoamérica de la división de consumo y en Telefónica como vicepresiden-
te comercial para México. Es autor de los libros: «La diferencia entre Querer y Poder». (Tú puedes ser tu propio Coach),
«Reflexiones para el Líder Alquimista, Frases célebres» y «Reflexiones para el Líder Alquimista, Historias y pensamientos».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/roberto-mourey/10/114/4a7
Twitter: @RobertoMourey
Antonio Natera (España).  Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense y profesor titular de
Ciencia Política en la Universidad Carlos III de Madrid, donde ejerce como director del Máster Universitario en Liderazgo
Político y Social. Fue director del Instituto de Política y Gobernanza y vicedecano en la misma Universidad. Ha sido profe-
sor invitado, entre otras instituciones, en el Center for Advanced Studies of Leadership de la Universidad de Maryland, el
Center for the Study of Democratic Politics de la Universidad de Princeton, y la Jepson School of Leadership Studies de la
Universidad de Richmond. Sus líneas de investigación se centran en la teoría y la práctica del liderazgo en el ámbito público:
liderazgo político, liderazgo y gestión pública directiva, liderazgos en la sociedad civil, liderazgo y gobernanza democrática,
liderazgo local, etc. Es autor, entre otras publicaciones, de los libros: El liderazgo político en la sociedad democrática, CEPC,
2001; Los liderazgos en el mercado político y la gestión pública, BOE, 2005 (con F. J. Vanaclocha); y El coraje de liderar,
Tecnos, 2014 (con C. Díaz-Carrera).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/antonio-natera/3b/ba8/675
PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política

• Capítulo 8. Cultura política y participación política


• Capítulo 9. El comportamiento electoral
8
8.1. 
Cultura política y participación
política
La importancia de entender la cultura política
8.2. 
Las dimensiones de la cultura política
8.3. 
Las formas de la acción y participación política
8.4. 
La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
8.5. 
Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
8.6. 
Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida

Manuel Alcántara (España)


Jorge Aguilera (Colombia) Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Comunicador social y periodista. Investigador y asesor en temas de Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
comunicación estratégica y gestión de crisis. de la Universidad de Salamanca.

José Ángel Carpio (España) José Octavio Islas (México)


Periodista. Doctor en Comunicación por la Consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación
Universidad Pontificia de Salamanca. y Conocimiento, INFOTEC.

Manuel Mora y Araujo (Argentina) Carlos Sánchez Olea (España)


Socio y consultor en Mora y Araujo & Asociados S.A. CEO de Economy of Emotion Strategies.

María Laura Tagina (Argentina)


Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos.
174  Capítulo 8

Jun, el pueblo gobernado vía Twitter

Por: José Ángel Carpio

Los coches que se conducen solos, los ordenadores cuánticos, las


ciudades que se autoabastecen con energías renovables, son ensayos
actuales de un futuro posible camino de ser una realidad próxima. Sin embargo, ¿cabe una revolución
tecnológica y social en la práctica de la política, una de las creaciones más antiguas de la civilización?
¿Será posible la implantación en nuestro mundo actual del ideal de la democracia ateniense del siglo
de Pericles?
El caso del pueblo de Jun, en la provincia española de Granada, conocido como el pueblo más tuitero
de España, es un caso de estudio, o si se quiere, un laboratorio contemporáneo de aquellas Ekkle-
sías [Assambleas] en las que los atenienses trataban los asuntos de interés público, un simulacro
de asamblea de participación directa siempre que se tenga pericia en el manejo de internet y las
redes sociales.
El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), de Boston (Estados Unidos.), ha puesto como ejemplo a
esta localidad de 3.500 habitantes por el uso masivo entre sus cuidadanos de Twitter. Para el Ayuntamiento
de Jun, la red social del pajarito azul es la herramienta por excelencia para comunicarse con los vecinos.
El propio alcalde del municipio, José Antonio Rodríguez Salas (PSOE), tiene más de 364.000 seguidores
–más de diez veces la población de Jun– y, devoto de Twitter, ha conseguido que el mismo CEO de esta
compañía inaugure una rotonda en el pueblo que homenajea a la red social.
El regidor decidió hace unos años dotar de banda ancha a todo el pueblo y que todos los funcionarios
municipales tuvieran una cuenta en Twitter, de modo que no existiera solo la general del Ayuntamiento.
De esta manera, ha conseguido que cada funcionario sea un nodo de la Alcaldía que se corresponsabiliza
de la gestión municipal. La Policía Municipal comenzó también a utilizar este canal, y se veía por las
calles al coche patrulla con el perfil de Twitter grabado en la puerta en lugar del número de teléfono.
Así, los agentes pueden recibir una alerta rápidamente en su móvil con independencia del momento en
que suceda.
El resultado es que se agilizan los servicios y la atención a los vecinos, y mayor celeridad en la solu-
ción de problemas, sin abandonar aquellas gestiones que requieran inevitablemente la presencia del
ciudadano.
Un ejemplo: un vecino detecta una farola estropeada, lo comunica por Twitter con una mención al alcalde
o a uno de los empleados municipales. La respuesta sería un tuit mencionando al electricista municipal
para informarle de la incidencia que ha de resolver. Una vez reparada la avería, el técnico da cuenta de
ella con un mensaje o una foto y agradeciendo el aviso del ciudadano. Así, no hace falta que la demanda
ciudadana recorra el habitual trayecto del vecino al empleado, de este al concejal o al alcalde para au-
torizar la actuación municipal y vuelta en sentido contrario hasta que se soluciona la gestión. Se resuelve
directamente, reduciendo la intermediación al mínimo imprescindible, por parte del funcionario que recibió
la queja o sugerencia y casi en tiempo real. Se reducen tiempo y costes.
Hasta tal punto llegó la puesta en funcionamiento del sistema, que en enero de 2012, cuando el Gobier-
no central amplió el horario laboral de los empleados municipales hasta las 37,5 horas semanales, el
Ayuntamiento de Jun aprobó que su personal cubriría esas dos horas y media extras haciendo «guardia»
desde su casa con sus perfiles.
Pero para que tal sistema de comunicación funcione y se dé forma a una administración digital que funcio-
ne a todas horas es necesaria la involucración de los vecinos, sobre los que también recae una responsa-
bilidad ciudadana en la gestión del lugar en el que viven en colaboración con sus representantes electos.
Pensando en la inevitable brecha digital, se pusieron en marcha cursos y talleres para facilitar el uso
de internet y las redes sociales a las personas mayores, para que el gobierno virtual de Jun fuera, como
suelen decir los políticos, un gobierno para todos.
Cultura política y participación política  175

Los habitantes de Jun también usan Twitter para hacer llegar sus opiniones sobre los asuntos locales. Las
reuniones del pleno son retransmitidas en streaming por internet y quienes no estén físicamente presentes
pueden tuitear comentarios y preguntas, que aparecen en una pantalla en el salón del pleno.
Esta filosofía, además, ha calado en el resto del pueblo, y pequeños negocios de la localidad han em-
pezado a recurrir a Twitter, como hace la pescadería, que sugiere recetas para cocinar el pescado que
tiene en oferta ese día.
Deb Roy, profesor del MIT, explica otra de las ventajas de este gobierno vía Twitter. Dado que las comuni-
caciones tienen lugar en una red social de acceso público al alcance de toda la comunidad, la visibilidad
mutua, que llama «transparencia mutua» sirve a la vez como palo y zanahoria. Así, si la farola averiada
no se repara, el electricista, el empleado público, quedará en evidencia y podría ser reprendido. Y a la
vez, el empleado diligente lo es a la vista de todos, por lo que puede ser más reconocido. Es el caso
del operador de la máquina limpiadora de la calle, convertido en una celebridad local por sus tuits y los
cientos de seguidores que tiene su cuenta, que comentó al MIT cómo ver su trabajo diario apreciado por
sus convecinos en la plataforma social ha cambiado su vida.
Por todo ello, Twitter y el MIT de Boston tienen a Jun como referente en el uso de la red social para la
prestación de servicios públicos e interacción entre el gobierno local y los ciudadanos. Reconocen que
parte del éxito de este pueblo depende de la persona de su alcalde, un líder político singular en el
que se aúnan la sofisticación tecnológica y el carisma personal. De ahí, estudiarán las posibilidades de
extrapolar el modelo de Jun a grandes núcleos urbanos y a otros dirigentes políticos. Por si es posible
extender la utopía digital de una ciudad en la que toda la comunicación entre el gobierno y el pueblo es
transparente y horizontal.

Referencia:

P owers, W.; Roy, D (2015). «The Incredible Jun: A Town that Runs on Social Media». En https://medium.
com/@socialmachines/the-incredible-jun-a-town-that-runs-on-social-media-49d3d0d4590

8.1.  La importancia de entender la cultura política

¿P or qué son pocos los ciudadanos interesados por la política? ¿Cuáles son las formas más habituales de la participa-
ción política? ¿Qué factores influyen para que cada actor opte por una forma de participar y no por otra posible?
¿Por qué unos grupos prefieren la acción colectiva y otros la acción individual? ¿Por qué un país tiene una tradición de
participación política con numerosas organizaciones sociales y políticas y otros no?
Una de la formas de contestar a estas preguntas es a través del examen de los conocimientos, juicios y valores que tienen los
individuos acerca de la política: lo que Almond y Verba denominaron cultura política y que no tiene que ver con un criterio
cuantitativo de «más» o «menos» cultura política, todos tenemos algún tipo de cultura política aunque no sepamos cuál es.
La cultura política de un país es un producto de la historia colectiva, a la vez que una consecuencia de las vidas de sus
ciudadanos y está formada por los patrones de conducta y las actitudes predominantes de los individuos hacia la política
en una determinada sociedad. Sirve, por lo tanto, para explicar las pautas del comportamiento político de los ciudadanos,
para entender los conflictos más arraigados y también para explicar las características de las distintas democracias. Se trata
de poner en relación las actitudes de los individuos y sus hábitos culturales con la política. Por ello, siempre encontramos
implicados en este concepto a la persona, a la sociedad y a la cultura, aunque referido exclusivamente a los diferentes «ob-
jetos» políticos, esto es, estructuras, titulares de roles y decisiones. De este modo el análisis de la cultura política requiere el
empleo de los enfoques de la psicología, la sociología y la antropología, además de la ciencia política.
Para Almond y Verba (1992: 179), «el término cultura política se refiere a orientaciones específicamente políticas, posturas rela-
tivas al sistema político y sus diferentes elementos, así como actitudes relacionadas con la función de uno mismo dentro de dicho
sistema». Por medio de este concepto se trata de detectar las pautas de orientación de los ciudadanos de un país que subyacen
a la acción política y la dotan de un determinado sentido. Esas pautas de orientación o, simplemente, las orientaciones de la
176  Capítulo 8

población hacia los «objetos» políticos incluyen tres ingredientes: Lo cognitivo, lo afectivo y lo evaluativo. Es decir, el conoci-
miento, los sentimientos y los juicios y opiniones, respectivamente, que tienen los ciudadanos acerca del sistema político en
su conjunto, acerca de los distintos objetos políticos, tanto de inputs como de outputs, y acerca de uno mismo en el sistema.
Cruzando los tres componentes de las orientaciones de la población con los distintos tipos de objetos políticos (el sistema
político en general, los objetos políticos inputs, los objetos administrativos outputs y uno mismo como objeto), Almond y
Verba obtienen tres tipos ideales de cultura política.
1. La cultura política parroquial. Es aquella en que los individuos tiene poca o ninguna consciencia del sistema
político nacional, no lo conocen, no se consideran afectados por él, no demandan nada y tampoco esperan
ninguna respuesta del sistema a sus necesidades.
2. La cultura política de súbdito. Es aquella en que el ciudadano tiene conocimientos acerca del sistema político,
pero lo ve como un todo del que, fundamentalmente, recibe ayuda para atender a sus necesidades. Las rela-
ciones con el sistema son pasivas, pendientes sobre todo de sus decisiones (seguro de desempleo, pensión de
jubilación, becas a la educación) y la ciudadanía es obediente con la ley y la autoridad, pero con muy poca o
ninguna disposición a participar.
3. La cultura política de participación. Aquí el ciudadano conoce el sistema político y sus diferentes elementos, y
está pendiente no sólo de las decisiones del sistema que puedan mejorar sus condiciones de vida, sino también
de una participación activa en el mismo (en elecciones, partidos políticos, grupos de presión, movimientos
sociales).
A partir de esta tipología, Almond y Verba elaboran un cuarto tipo de cultura política, la «cultura cívica», que es mezcla
de los tipos ideales anteriores.
La «cultura cívica» es una cultura política mixta. En primer lugar es una cultura política de participación. Pero además, los
individuos que participan en el proceso político, no abandonan sus orientaciones de súbdito y parroquiales, aunque las ha-
cen congruentes con las de participación. En cierto sentido es una combinación de tradición y modernización. En palabras
de Almond y Verba (1992: 194): «El mantenimiento de estas actitudes más tradicionales y su fusión con las orientaciones de
participación conducen a una cultura política equilibrada en que la actividad política, la implicación, y la racionalidad existen,
pero compensadas por la pasividad, el tradicionalismo y la entrega a los valores parroquiales».
Así, «la cultura política de una nación consiste en la particular distribución entre sus miembros de las pautas de orientación hacia
los objetos políticos» (Almond y Verba, 1992: 180). Esto implica que la cultura política de un país además de referirse a toda la
sociedad se caracteriza por la permanencia y la estabilidad. Es decir que sólo cambia lentamente y a largo plazo. Si bien cada
vez observamos con más frecuencia, como algunas pautas de comportamiento político cambian deprisa como consecuencia de
procesos de cambios sociales importantes (transiciones, cambio de sistema político, modificaciones de la forma del régimen).

8.2. Las dimensiones de la cultura política

Por Manuel Alcántara Sáez y María Laura Tagina.


Los conceptos participación ciudadana, interés por la política, satisfacción con la democracia y satisfacción con las insti-
tuciones se inscriben en la esfera de los que se conoce como cultura política de una sociedad. Su presencia o ausencia con
mayor o menor frecuencia e intensidad en los ciudadanos da cuenta de sus actitudes políticas, fundadas en los valores y
experiencias adquiridas durante el proceso de socialización política. Si bien estos cuatro conceptos se encuentran vinculados
entre sí, en la medida en que suelen estar asociados en la misma persona (una mayor participación suele ir de la mano de
un mayor interés en la política, así como la satisfacción con las instituciones resulta concomitante con la satisfacción con la
democracia), se consideran a continuación por separado con el fin de profundizar en las explicaciones de cada uno de ellos.

Participación ciudadana

Para comenzar, resulta útil distinguir entre distintos tipos de participación. Una clasificación sencilla es aquella que dife-
rencia la participación convencional de la no convencional. La primera está asociada a actos aceptados y bien vistos por la
sociedad: ser miembro de una asociación civil, militar en un partido político, votar, concurrir a manifestaciones callejeras,
escribir cartas de protesta en la prensa. La segunda puede ser cuestionada por algunos grupos de la sociedad y se refiere a
Cultura política y participación política  177

la acción disruptiva, que quiebra el orden y hasta


puede ser considerada ilegal: interrumpir el trán-
sito en las ciudades o cortar rutas (carreteras),
ocupar por la fuerza un lugar edificio público o
una propiedad privada, el boicot de servicios o
productos, entre otros (Vallés, 2006)
Estos ejemplos involucran a distintos grupos consi-
derados actores sociales, como lo son las asociacio-
nes civiles, los partidos políticos y los movimientos
sociales, además de las acciones exclusivamente indi-
viduales como una carta al director de lectores, pero
que de todos modos pretenden captar la atención de
otros y movilizar su apoyo en pos de un determina-
do reclamo, que suele tener por destinatarias a las
autoridades públicas.
En ciencia política, la participación ciudadana y,
en particular, la participación política, está aso-
ciada a la presencia de una cultura cívica o parti-
cipativa en términos de Almond y Verba (1963),
que responde al ideal democrático del ciudadano que se involucra en los asuntos públicos y que, a partir de ello, controla
a los gobernantes en quienes delegó la representación de sus intereses.
Al menos dos teorías compiten en la explicación de por qué los ciudadanos deciden intervenir o no en política: la eco-
nómica y la sociocultural (Vallés, 2006). De acuerdo con la primera, la participación de los ciudadanos está sometida a
una paradoja así definida: los ciudadanos hacen un cálculo costo-beneficio para decidir sus cursos de acción (agentes
racionales). Tomar parte activa en los asuntos públicos para modificar la realidad (sea a través del voto, de movilizaciones
de protesta, o de cualquier otra modalidad de acción política), implica para ellos invertir tiempo y a veces hasta dinero,
quitándoselo a otras actividades.
Al mismo tiempo, en el contexto de la sociedad de masas, el ciudadano valora la incidencia de su participación como
insignificante. Por lo tanto, el cálculo racional lo lleva a abstenerse de participar, esperando que otros tomen su lugar
y beneficiándose de todos modos si el curso de acción resulta exitoso. Esta teoría plasmada por Downs (1957) y Olson
(1992) permite explicar la no participación.
Sin embargo, resulta insuficiente para dar cuenta de por qué hay ciudadanos que de todos modos deciden movilizarse
y ser parte activa de la sociedad en la que viven. Aquí resultan más útiles las explicaciones socioculturales de Almond
y Verba (1963) y Putnam (1993). Desde esta perspectiva, los ciudadanos actúan movidos por los valores y las actitudes
forjados durante la etapa de socialización política. La acción política no es tanto resultado de su interés egoísta sino una
forma de expresión de su propia identidad.
En la práctica, ambos argumentos se combinan. Un ciudadano puede formar parte de una asociación vinculada a la
defensa de unos intereses particulares (los enfermos de un síndrome particular, los vecinos de una sociedad de fomento,
los miembros de colectividades de inmigrantes, o de minorías raciales o sexuales), porque advierten que su participación
en conjunto con otros iguales potencia la defensa de sus propios intereses. Y, al mismo tiempo, su participación implica
expresarse en favor de valores a los que adhieren. Este asociacionismo, que inicialmente se dio en el nivel local, ha tras-
cendido la barrera geográfica gracias a las nuevas tecnologías y las comunicaciones en red. Así, quienes se preocupan por
el medio ambiente pueden compartir su lucha con ciudadanos de cualquier otra parte del globo a través de movimientos
sociales trasnacionalizados (un ejemplo claro es Greenpeace).
Al mismo tiempo, algunas formas de participación han ido mermando con el paso del tiempo. En particular la afi-
liación a partidos políticos y el voto. La primera, asociada a la defensa de objetivos e ideales más colectivos (menos
sectoriales); la segunda, el fundamento de la vida en democracia. No obstante en la última década, surgieron en
América Latina algunas experiencias que merecen mencionarse. Una de ellas es el aumento de la participación elec-
toral en Bolivia, a partir de la incorporación de los colectivos indígenas representados en la figura del presidente Evo
Morales, así como por la enorme movilización de jóvenes y de mujeres. También deben destacarse las movilizaciones
de protesta en Brasil a partir de junio de 2013 y más recientemente, las movilizaciones en México por la tragedia de
los normalistas de Iguala.
178  Capítulo 8

Interés por la política

Sin duda el interés por la política es una actitud fuertemente asociada a la participación. Se la considera uno de los indicadores
de la sofisticación política, junto con el nivel de información con que cuentan los ciudadanos para tomar sus decisiones referidas
a la vida pública. Está correlacionada con el nivel educativo siendo que a mayor nivel educativo, mayor autoconciencia de la
capacidad de comprender los asuntos de la agenda política, mayor la cantidad y complejidad de la información que se consume,
y mayor seguridad para actuar. Por lo tanto el nivel educativo también está asociado positivamente con la participación política.

Satisfacción con la democracia

La satisfacción con la democracia estuvo por mucho tiempo


asociada al apoyo al régimen democrático, siendo que una
menor satisfacción implicaba una mayor disponibilidad a
apoyar opciones autoritarias. Sin embargo, desde hace al-
gunas décadas se observa una nueva realidad plasmada en
el concepto de desafección política, que implica una insatis-
facción con la democracia, sin que ello erosione el apoyo al
régimen (Torcal y Montero, 2006).
En este sentido, los indicadores de desafección son: poco in-
terés en la política, una baja percepción de la eficacia política
interna (cuánto percibe el ciudadano que puede influir en el
sistema político) y externa (la creencia de percepción de si
sus representantes gobiernan en beneficio de la comunidad),
y la falta de confianza en las instituciones políticas.
Específicamente, la satisfacción con la democracia en Amé-
rica Latina se encuentra vinculada entre los ciudadanos con al menos tres factores: la eficacia política externa, la confianza
institucional y la percepción sobre la situación económica (Mateos Díaz, 2011).
El primero de estos factores remite a una valoración de la representación política (la percepción de que ellos gobiernan en
favor de los intereses de la ciudadanía) y de la rendición de cuentas (accountability) por parte de los gobernantes.
El segundo factor se vincula con la idea de calidad institucional y remite, entre otros indicadores, a la capacidad de las
instituciones de combatir la corrupción, el respeto de la rule of law y de la pluralidad política. Vale señalar que las creencias
respecto de ambos factores se construyen en el largo plazo.
Más vinculado al corto plazo aparece la evaluación sobre los beneficios económicos del sistema democrático. Este factor remite
una evaluación de los resultados u outputs del sistema democrático, es decir se relaciona con el rendimiento del régimen.

Satisfacción con las instituciones

La satisfacción con las instituciones políticas se vincula positivamente con la confianza institucional, si bien remite a la
vez a una evaluación del desempeño –incluso económico– de esas instituciones. Es decir, la satisfacción en este sentido
se vincula a la eficacia institucional. Dicha eficacia se mediría con relación a la esfera de actuación de cada institución.
Así, estudios referidos a la confianza institucional en América Latina y el Caribe señalan que una percepción de eficacia de los servicios
municipales, estaría asociada a una mayor confianza con los gobiernos locales (Montalvo, 2010); haber tenido experiencias personales
negativas relacionadas con la seguridad y la corrupción erosionaría la confianza con la policía (Ahmad et al, 2011); la percepción de
un trabajo honesto por parte de los legisladores conllevaría un incremento en la confianza hacia los poderes legislativos (Boynton et al,
2012); y una mayor percepción de autonomía e independencia del poder político, explicaría la diferencia entre países en la confianza
a las Cortes Supremas de Justicia, si bien en la región la imagen presidencial aparece fuerte y positivamente asociada a la imagen de
los máximos organismos de justicia (Maldonado 2011). A la vez, y según se señaló al comienzo, una mejora en la percepción de la
situación económica se asocia en general a un incremento en la confianza en todas las instituciones políticas.
En el plano de las variables individuales, el nivel educativo, la raza, la riqueza y la edad se relacionan con la confianza ins-
titucional, si bien con variaciones entre países.
Cultura política y participación política  179

8.3.  Las formas de la acción y participación política

Cada persona tiene actitudes diferentes ante la política, que manifiesta en formas de experiencia con este ámbito. Unas viven
al margen, centradas en sus vidas particulares; otras mantienen una posición de espectador pasivo. Otras se interesan y par-
ticipan de manera esporádica, quizá con mayor facilidad en los últimos tiempos gracias a las diferentes formas de expresión
que facilita internet: foros, grupos, peticiones de firmas... Finalmente, hay quienes dedican a la política gran parte de su
tiempo y esfuerzo, involucrándose como militantes en organizaciones políticas, sindicales, en partidos, siendo difusores de
información o influyentes en sus entornos, movilizando y concienciando a personas cercanas.
La participación política es el lubricante de un sistema democrático, un elemento fundamental para su funcionamiento. Como
afirman Anduiza y Bosch (2007:16), «ya sea a través de la elección de representantes, a través de acciones que buscan influir en
las decisiones de los políticos, o mediante la participación directa en la toma de decisiones, un sistema político democrático debe
asegurar (o al menos facilitar), la conexión entre las preferencias de los ciudadanos y las decisiones que se toman».
Tal afirmación es trasladable en todos sus términos al ámbito de la comunicación política y las campañas electorales, en lo
que respecta a la gestión de las relaciones entre un candidato o líder político y los electores: los responsables de una campaña
electoral, los consultores, estrategas y el propio candidato deberían preocuparse y trabajar para conectar sus propuestas con
las preferencias de sus potenciales electores, atendiendo a cómo apelar a su atención, interés y tratar incluso de persuadirles,
según su diferente predisposición a sentirse interpelado por la política y a participar otorgando su voto.
Es decir, en el análisis de un entorno político-electoral y en el diseño, planificación y aplicación de estrategias electorales
conviene identificar las pautas de comportamiento político y, en general, las formas posibles de participación e interacción
de los ciudadanos con el candidato, para poder aprovecharlas en impulso de la comunicación política y electoral.
«La actividad política comprende todo lo que se relaciona con una cuestión o un conjunto de cuestiones antes de que lleguen a
los despachos de quienes redactan los proyectos legislativos» (Bealey, 2003: 16). Las ac