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Foros Semana 3 IACC

Foro 1

Considere la situación de un almacén de barrio, ¿cómo caracterizaría el poder


de negociación de los clientes?.

Estimado Profesor y Compañeros,


En respuesta al foro 1 de la semana 3, les puedo comentar que se puede utilizar
una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para el análisis del entorno
competitivo del almacén, en la que se recoge el poder que ejercen los clientes
sobre ella.

El estudio de los clientes de in almacén es una variable fundamental en el análisis


del entorno, pues con él, la empresa puede valorar las posibilidades de éxito de
su negocio y su poder de implantación en el mercado.
El poder de negociación de los proveedores representa otra de las fuerzas
competitivas de Porter para el análisis del entorno competitivo. Su estudio se
realiza conjuntamente con el del poder de negociación de los clientes, ya que las
variables a considerar son las mismas pero analizadas desde el otro punto de
vista.
Cuando el poder de negociación de los clientes y de los proveedores sobre la
empresa es alto, éste aparecerá como una amenaza del entorno para la
empresa. Por el contrario, si dicho poder de negociación es bajo, representará
una oportunidad para la empresa.
Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les
están diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los
más importantes y centrarse en ellos.
Es cuanto puedo comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H.

Estimado Profesor y Compañeros,

En respuesta al foro 1 de la semana 3, les puedo comentar que incluso algunos


almacenes o mini market, instalan aplicaciones informáticas muy potentes y
sofisticadas pensando que son la solución para así orientar a sus empleados y
clientes, pueden ser una ayuda magnífica para todas las pymes que de verdad
quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solución debemos encontrarla
actuando en el origen.
No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una
dinámica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razón de ser de
la pyme, solo nos produce un consumo excesivo de recursos.
La situación por tanto se puede resumir en que tenemos la intención y las
herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una
desorientación sobre cómo y sobre quién actuar.
Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicación hacia los
colaboradores, auténticos pilares de la fidelización de los clientes; hay que
eliminar las posibles contradicciones. Así, cuando se dice que hay que tratar a
todos los clientes por igual, creo que habría que matizar el mensaje para crear
una auténtica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelización de los
clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y
cálida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como
para dar un trato preferencial a los clientes más valiosos.
Es cuanto puedo comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H.

Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a
continuación es orientar a los empleados sobre quiénes son esos clientes
valiosos, cómo identificarlos, cómo saber quiénes son.
Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La
mayoría de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de
rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de
fidelización, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen más transacciones
y de más volumen. En principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos
en los objetivos reales de la fidelización, llegaremos a la conclusión de que puede
ser un error, o más bien que hay que matizar el criterio de segmentación.
El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona
con otros que son como él y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de
nuestra empresa, y en esa relación, comenta las bondades y las frustraciones
de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir
en las decisiones de los que se relacionan con él, algo que las empresas tienen
que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez más
precisas.
Estimado Profesor y Compañeros,
En respuesta al foro 1 de la semana 3, les puedo comentar que muchas
tiendas y almacenes actúan todavía en base a criterios anticuados en los que se
considera solo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas
que denominan «de fidelización», premiando a los que más ingresos producen
sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y
consecuentemente se da, más veces de lo que muchos piensan, la paradoja de
que se premia a alguien que produce pérdidas.
Cuando las pymes piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan
por evaluar la inversión que han tenido que realizar para conseguir un cliente,
en definitiva, cuánto es el coste de adquisición de un cliente y luego preparan
una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los
ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y
satisfacer sus necesidades y a partir de aquí preparan sus programas de
fidelización, premiando a los que más beneficios individuales les producen.
No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipología de los clientes
del siglo XXI exige algo más, que no es otra cosa que considerar al cliente en
toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social,
esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno.
Es cuanto puedo comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H.

Aquí es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su auténtica
importancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que
contemplarle a él como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera
el único cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios directos
que nos genera más los beneficios indirectos que también nos genera, fruto de
su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su
rentabilidad y de su prescripción efectiva y todo ello multiplicado por el número
de años durante los que estimamos va a actuar como cliente activo.

Foro 2

Analice la situación del cartel del petróleo, ¿cómo caracterizaría la amenaza de


productos sustitutivos?

Estimado Profesor y Compañeros,


En respuesta al Foro 2 de la semana 3, les puedo comentar que durante muchos
años la Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep) funcionó como
un oligopolio porque eran los mayores productores de petróleo en el mundo
(controlaban hasta el 70% de la producción mundial) y no tenían una
competencia fuerte por fuera de su organización. Curiosamente la Opep se creó
en septiembre de 1960 para hacerle frente a otro oligopolio que dominaba el
precio de compra del crudo y el precio de venta del crudo ya refinado: Exxon,
Texaco, Chevron, Mobil, Gulf Oil, Shell y British Petroleum.
Sin embargo, una nueva técnica de extracción de petróleo, el “fracking” (tan
discutido en Colombia) ha hecho que Estados Unidos pasara de demandante a
productor: en 2008 producía, a través de la técnica del fracking, 750.000 barriles
en un día y en el 2013 llegó a producir 4.780.000 barriles diarios. Las técnicas
tradicionales de extracción tienen una nueva competencia.
Actualmente el comportamiento del mercado petrolero no se puede “clasificar”
en un tipo de mercado específico: por la forma de producción funciona como
competencia monopolística (diferentes formas de extracción), por la forma como
se asocian los productores, por un lado funciona como un oligopolio y por otro
lado los no Opep funcionan como competencia para éstos, pero, por la forma
como actualmente se fijan precios pareciera que es competencia perfecta,
aunque la determinación de mantener la producción alta es, sin duda, un
acuerdo oligopólico.
Es cuanto puedo comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H

Hay una cuestión buena o mala en todo esto, depende de cómo se mire, y es
que Estados Unidos no va a intervenir directamente en Oriente Medio o África
para controlar la producción del crudo, lo cual se refleja en la formación y
fortalecimiento de grupos extremistas islámicos como Isis en Irak y Siria y
Boko Haram en Nigeria, que aumentan su poder y generan anarquía en estos
países petroleros.

Estimado Profesor y Compañeros,


En respuesta al Foro 2 de la semana 3, les puedo comentar que por otro lado, a
lo comentado en el foro anterior a finales del año pasado los países miembros
de la OPEP se reunieron en Viena, Austria, para analizar la situación y tomar
iniciativas. Sin embargo, Arabia Saudita secundada por Kuwait y Emiratos
Árabes, mantendrían su cuota de producción normal, lo que en cierta forma es
dar un mensaje al mercado mundial: seguiremos funcionando como cartel
porque lo que se avecina es una guerra de precios. Que se revienten quienes se
tengan que reventar.
Ahora ¿Qué productores se esperaría que se revienten primero? Pues, “en
teoría”, los de los costos más altos, es decir, los que producen vía fracking, cuyos
costos marginales son mayores de los que producen con técnicas más
convencionales, como es el caso de los de la OPEP.
Las preguntas son: ¿Hasta cuándo será esta guerra de precios? ¿Cuándo
retornarán los precios a su senda de crecimiento? ¿Resistirán los que extraen
vía fracking?
Hay que entender que para Estados Unidos la autonomía en la producción de
energía es prioritaria, porqué es la potencia mundial y sin autonomía petrolera
su privilegiada posición podría estar en peligro. Para Estados Unidos es mucho
más costosa una nueva guerra en Irán o Irak, e inclusive una intervención en
Siria o Nigeria, que impulsar la producción de petróleo internamente, así sea a
costa de fuertes subsidios.
Es cuanto puedo comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H.
Estimado Profesor y Compañeros,
En respuesta al Foro 2 de la semana 3, les puedo comentar que si los países de
la OPEP le están apostando a que en Estados Unidos se frene, en el corto plazo,
la producción de petróleo vía fracking, pues se pueden llevar una sorpresa,
porque para Estados Unidos la autosuficiencia petrolera es cuestión de
“Seguridad Nacional”.
La fijación de precios vía competencia perfecta seguirá por un buen rato.
Hay una cuestión buena o mala en todo esto, depende de cómo se mire, y es
que Estados Unidos no va a intervenir directamente en Oriente Medio o África
para controlar la producción del crudo, lo cual se refleja en la formación y
fortalecimiento de grupos extremistas islámicos como Isis en Irak y Siria y
Nigeria, que aumentan su poder y generan anarquía en estos países petroleros.
Estimado Profesor y Compañeros,

Estimado Profesor y Compañeros,


En respuesta al Foro 2 de la semana 3, les puedo comentar que nadie en la OPEP
ignora las dificultades a las que han de hacer frente en un mercado que, con el
avance de las formas no convencionales de extracción de petróleo, cada vez
admite más competencia. Sin embargo, aunque el futuro no parece muy
alentador y, desde luego, falto de la hegemonía de la que la organización había
disfrutado antaño, la OPEP sigue teniendo mucho que decir en el estado de cosas
actual del mundo energético. Pese a que a largo plazo la organización precise de
una reinvención para no devenir obsoleta, a corto plazo ya se puede contemplar
parte de esa estrategia.
Los últimos acuerdos alcanzados en el seno de la OPEP, que no se han limitado
únicamente a países de la organización, indican que todo futuro de la
organización pasa por Moscú. Rusia es el país que más crudo exporta del mundo
suma casi un 6% de su PIB y un país donde, en definitiva, el sector energético
tiene una enorme importancia geopolítica. No en vano, se acusa al Kremlin de
utilizar Rosneft, el gigante petrolero propiedad del Gobierno ruso, como una
herramienta de su política exterior. En cualquier caso, Rusia, cuya economía es
muy dependiente del sector energético, no ve con buenos ojos un mercado del
petróleo donde el precio venga marcado por Estados Unidos, de modo que sus
intereses convergen con los de la mayoría de países de la OPEP.
Es cuanto puedo Comentar.
Saludos Cordiales.
José Marquez H.